SEGUIMIENTO: NO SUELTES LA BOLA!

Coach Lic. Pepe Villacs, MBA. Ac!io"COAC# $$$.coachpepe%illacis.co&

SEGUIMIENTO '(ollo$Up a") (ollo$Th*o+,h-:
Un seguimiento adecuado, deja ver a los dems que t respetas su tiempo, recursos y la relacin que tienen
contigo. Tanto en el ambiente laboral como personal.
Por el contrario, si no damos seguimiento, proyectamos una actitud de arrogancia y desconsideracin hacia su
tiempo y la productividad.
Dar seguimiento es una habilidad esencial para supervisores y gerentes. Permite prevenir y resolver
problemas, mantener relaciones uertes y comunicarnos claramente y de manera asertiva.
No S+el!es la Bola! No Te Esco")as!
!uena simple y cil "nada ms se trata de dar seguimiento al trabajo, metas y proyectos, hasta el inal. !i lo
haces de verdad y siempre, sers muy e#itoso en tu papel gerencial. $o importa tu nivel, ni el tama%o de tu
empresa, es un atributo escaso y propio de los gerentes ms capaces, nicamente.
&jo, dar seguimiento realmente eectivo, requiero una revisin de tus habilidades de comunicacin y
supervisin.
'os gerentes que son lojos para dar seguimiento, inadvertidamente causan toneladas de problemas( proyectos
atrasados, actividades del d)a a d)a no cumplidas o mal hechas, empleados, pares y superiores que ya no
con)an en ellos, p*rdidas de tiempo y dinero, y inalmente, enrentarn ellos mismos, el despido y el
desempleo.
+l no dar seguimiento hasta que los resultados de un proyecto se pereccionen, o el no dar seguimiento a que
las actividades cuotidianas no se desv)en de su cauce, se origina en problema de comunicacin. , veces, s
porque la persona que inicia un proyecto, o supervisa una actividad, no es la persona que la implementa.
-ncluso, si el nivel organi.acional entre quien lidera y quien implementa, es muy dierente, las instrucciones "
segn van bajando por la escalera organi.acional/, se vuelven imprecisas, conusas, e intiles para buena
implementacin.
Ca&.io co"s!a"!e )e I"icia!i%as ca+sa p/*)i)a )e 0oco
, los gerentes, como todos bien sabemos, se les e#ige hacer cada ve. ms, con menos recursos. 0, adems,
ellos deben navegar entre prioridades organi.acionales que se modiican una y otra ve.. 0 cuando ellos
encuentran al ruta para enrentar su cambiante conte#to, con recuencia cambian la direccin del negocio,
aectando a muchos proyectos, iniciativas y actividades que ya estn en curso.
+sta situacin, que hace que el l)der y su equipo gerencial se vean como un grupo de ni%os con d*icit de
atencin, se complica todav)a ms, cuando las personas tienen egos desmedidos, personalidades agresivas,
esp)ritu inseguro y competitivo y poca adaptabilidad al cambio. -gualmente, el escenario se hace ms di)cil
cuando las habilidades gerenciales y de productividad son limitadas en algunos de los participantes, o cuando
no e#iste una claridad de comunicacin ni un propsito 1con e#pectativas concretas deinidas2 que una al
equipo gerencial.
3
C1&o )a* +" &e2o* Se,+i&ie"!o
$o hay una t*cnica secreta para dar seguimiento y mantenerlo hasta el inal. 4equiere energ)a e
involucramiento. 0 requiero desarrollar y entender un estilo gerencial que valora el poder del seguimiento.
3. +n primer lugar, t debes convertirte en una persona organi.ada y planeadora.
5. 6antener una lista de pendientes, por escrito, siempre actuali.ada.
7. !ostener reuniones eectivas de manera sistemtica y planeada.
8. ,prender a delegar, que no es un proceso cil y que requiere conviccin y prctica.
9. ,dems, para ser bueno en el arte del seguimiento, debers considerar lo siguiente.
:. &rgani.a tus pensamientos y actividades de manera correcta.
;. Toma tiempo para rele#ionar, no hagas las cosas <a lo loco=.
>. &bl)gate a planear, para que no operes permanentemente en <modo de crisis=. -nluye en tu equipo de
trabajo, en tus pares y superiores para que aprendan y cultiven este hbito.
?. ,nali.a bien qui*n tiene que estar involucrado e inormado de cada situacin. Desarrolla una <intuicin
gerencial=, para hacer del conocimiento de niveles superiores las cosas necesarias, sin dejar que se
compliquen y sin esconderlas.
3@. Desarrolla una personalidad que se enoca en <terminar o completar las cosas=. $o dejar las cosas a
medias, en ningn aspecto de tu vida. 'o que en ingl*s se dice <closure=.
33. Trata de no ahogar a tus subalternos en trabajo. Aasta donde sea posible, y tambi*n apoyado en tu
habilidad de planeacin, proactividad y negociacin, acuerda y administra con sus propios superiores o la
casa matri., los volmenes de trabajo, y las echas de entrega.
35. +s cr)tico que tengas procesos de seguimiento y retroalimentacin establecidos( las juntas bien llevadas,
minutas, planes de accin, apoyos inormticos como( 6! Project, https(BBCCC.teamCorD.comB
37. Eon las herramientas anteriores en su lugar, no seas un <micro/manager=, deja que tu gente trabaje, aporte,
obtenga resultados, y se haga responsable de los mismos, junto contigo. T acompa%a, acilita y reconoce.
38. 6ant*n a los niveles superiores, y a los dems cr)ticamente relacionados con cada actividad o projecto,
inormados semanalmente sobre el avance de los mismos. Puede ser mediante un breve email descriptivo
o por un sencillo scorecard o tablero de avance o status, que les sirva a ellos y te sirva a ti.
39. ,costumbra a tu equipo, cuando te presentan preguntas o problemas, a que tengan una propuesta de
solucin. 4esponde preguntas con preguntas, para hacerlos crecer( Ft qu* sugieresG, Ft qu* opinasG, e
incluso "dado que las preguntas se repiten( Fqu* hicimos la ltima ve.G
3:. $o admitas, ni des ejemplo, ante los contratiempos, errores o allas, que las personas se dediquen a culpar
a otros, poner e#cusas o prete#tos y negar hechos y problemas evidentes.
3;. Debes ser muy congruente en mostrarte ante el equipo como due%o de tu destino, responsable de tus actos
y convencido de que ti dependen tus resultados. !i ellos as) te perciben, aprendern a vivir de esta manera.
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