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INDICE

INTRODUCCION
CAPITULO I
PRODUCCION Y PROCESOS PRODUCTIVOS EN PAISES DESARROLLADOS
Y EN VIAS DE DESAROLLO
CAPITULO II
ANALISIS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS EN EL SECTOR DEL POLLO
INCICENDIA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS CON EL COMERCIO
INTERNACIONAL
CAPITULO III
CASO DE ESTUDIO
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES












INTRODUCCION
La actividad tecnolgica de la humanidad es tan antigua como el hombre.
En los primeros tiempos, los materiales de los que dispona el hombre eran
esencialmente de origen natural. Sobre ellos deba realizar las operaciones de
transformacin necesarias para lograr los utensilios o las armas que su vida
cotidiana requera.
Con el tiempo, los conocimientos tecnolgicos del hombre se fueron ampliando.
Se descubrieron nuevos materiales, se domesticaron animales, se produjeron
alimentos y fibras textiles.
En plena era agrcola, los sistemas de produccin estaban basados esencialmente
en actividades de cultivo y cra de animales que satisfacan las necesidades de la
familia del agricultor. No exista la economa de mercado y el precio de cambio de
los productos tecnolgicos de la poca se estableca a travs del trueque.

En la edad media se hizo muy fuerte la figura del artesano, que generalmente
trabajaba para su familia y para un determinado grupo de vecinos.
En el proceso de produccin artesanal no exista la denominada divisin
del trabajo, lo que significa que era el mismo artesano quien realizaba cada una de
las etapas y operaciones de produccin. Esto daba un aspecto muy particular a
cada uno de sus productos, ya que las herramientas que utilizaban o las tcnicas
de fabricacin generalmente les eran propias y se mantenan en secreto, que daba
un carcter muy personal a su produccin.
En los siglos XVI y XVII comenzaron los primeros esbozos de los procesos de
produccin basados en la divisin del trabajo: En esta poca los artesanos
trabajaban para un contratista que les encargaba la fabricacin de los productos
deseados. Como el contratista quera vender ms productos, necesitaba aumentar
la eficiencia de la produccin artesanal. En lugar de hacer todo una sola persona
realizaba una distribucin de las tareas entre varias de acuerdo con las
habilidades de cada uno.
Estos primeros empresarios comenzaron a descubrir que la divisin de las tareas
abarataba los costos e incrementaba la produccin.
La revolucin industrial fue un movimiento tecnolgico y cientfico que permiti al
ser humano entrar en posesin de nuevos medios y elementos Inglaterra contaba,
entre 1750 y 1850, con varias ventajas que se conjugaron con una coyuntura
perfecta para llevar a cabo un rpido cambio industrial, desde donde habra de
expandirse al resto de Europa y del mundo La primera Revolucin Industrial se
caracterizo por
La mecanizacin de la industria y de la agricultura la aplicacin de la fuerza motriz
en la industria el desarrollo del sistema fabril. El aceleramiento de los transportes y
las comunicaciones. El aumento notable del dominio capitalista en toda la
actividad econmica.
Luego se da el inicio de la 2 revolucin industrial donde se dio La sustitucin del
hierro por el acero en la industria. El reemplazo del vapor por la electricidad y los
derivados del petrleo como fuente de energa.
La introduccin de la maquinaria automtica para dirigir y poner en funcionamiento
a otras maquinas.los cambios radicales en los transportes y comunicaciones. el
creciente dominio y aplicacin de la ciencia a la industria.las nuevas formas de
organizacin capitalista: imperialismo, maquinismo y gran industria.










PRODUCCION Y PROCESOS PRODUCTIVOS EN PAISES DESARROLLADOS
Y EN VIAS DE DESAROLLO
Todo empresario o directivo debe y necesita imperiosamente, saber si
su empresa u organizacin responde a los cnones tradicionales o ya se
encuentra enfocada y encarrilada dentro de las nuevas concepciones.
Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y
concretar ventajas estratgicas ya han dejado de ser tiles desde hace ya varias
dcadas, pero hoy ello se hace extensivo a todas las
empresas y organizaciones y, no slo a las que operan a nivel
de competencia internacional y estn entre las mayores compaas del mundo.

Para comprender con claridad esas diferencias es menester analizar aspecto por
aspecto sus diferencias para as tomar clara conciencia de cmo se est
gestionando la empresa, lo cual podr mostrar para algunos temas un enfoque
tradicional y para otros unas marcada evolucin y tendencia hacia la
alta competitividad.

En tanto la empresa tradicional privilegia la inspeccin y la posterior correccin de
las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da
preponderancia a la prevencin, con lo cual generan importantes disminuciones en
los costes por fallas internas y externas. La empresa tradicional genera los
productos mediante sucesivas etapas de ajustes y re acomodamientos, en tanto
que las nuevas necesidades marcan claramente la obligacin de generar los
productos "a la primera", o sea disear y ajustar los procesos, capacitar
al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no
requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los
directivos de las empresas tradicionales ven la calidad slo como la tarea de
detectar fallas, evitando que stas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva
gestin el objetivo es apuntar a la prevencin, destinado ello como se dijo
anteriormente a la generacin de productos y servicios bien a la primera.
Mientas que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor
calidad implica atenerse a mayores costes, las nuevas organizaciones ven con
claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costes. Mejor calidad
lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costes,
provocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la
necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor coste de
calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica
lograr el menor coste de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte
incremento en las ventas. En tanto la empresa tradicional de occidente est
centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus
esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice
que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas
concentran sus esfuerzos en el largo plazo.
En cuanto a la capacitacin del personal y directivos, la empresa tradicional la
considera como un gasto en tanto que la nueva concepcin la ven como
una inversin, por medio de la cual se incrementar el flujo positivos de fondos en
el futuro. En tanto las empresas tradicionales estn organizada
en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a
procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapi en la especializacin de los
obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la
polivalencia. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de
labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el
trabajo en equipo.
El nivel de participacin del personal en la gestin marca otra importante
diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) no
otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen de
ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.
En tanto que las viejas formas de administrar requeran al trabajador atenerse a
las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea fsica como mental. El
obrero termina as de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada da.
Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en funcin a sus
rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es
seleccionar a los mismos en funcin a sus capacidades de liderazgo y motivacin.
As en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspeccin
y comunicacin de rdenes, en tanto que en el segundo de los casos se trata de
inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.
Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando
la Teora "X" las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teora "Y". Las
primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes
de motivacin, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y
laboriosidad. En tanto la Teora "Y" considera a los individuos exactamente en el
lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a travs de sus labores,
tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y
creatividades al servicio de la empresa.
Las empresas tpicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal
denominado "incapacidad entrenada", la cual consiste en ver la empresa y su
entorno en funcin a sus diversas formaciones acadmicas o tcnicas. Ello trae
falta de fluidez en la comunicacin entre los diferentes sectores, y una falta de
adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la
empresa adopta un enfoque propio de quin dirige la empresa. As si el Director
General es un Licenciado en Finanzas, no importa cul sea la actividad de la
empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestin de la empresa girar en
funcin a un pensamiento y anlisis de carcter financiero. Lo expresado
anteriormente lleva a que las nuevas organizaciones gestionen las relaciones
humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vida laboral y
aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida a la
necesaria gestin de tales relaciones. Los trabajadores tienden a satisfacer a sus
jefes en los modelos tradicionales de gestin en contraposicin a la bsqueda de
satisfacer los deseos y necesidades de los clientes internos y externos. En sta
segunda versin, los jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros
para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para satisfacer
plenamente a los clientes.
Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado la gestin de
la cultura organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte hincapi en
su gestin y desarrollo.
Las empresas tradicionales estn enfocadas en la produccin y las ventas, en
cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse
en el consumidor a travs del marketing. El hecho de estar las tradicionales
enfocadas en la produccin, no implica que posean altos niveles de productividad.
Ello las lleva a querer incrementar sus utilidades va un importante incremento de
las ventas, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados
reduciendo los niveles de desperdicios.
En materia de mantenimiento de mquinas, equipos e instalaciones las empresas
tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir
los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones
competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a
prevencin y prediccin. En parte debido a los problemas de calidad, como as
tambin a los inconvenientes generados por los elevados tiempos de preparacin,
el elevado nmero de averas, la escasa fiabilidad de los proveedores, la
organizacin de los procesos internos, y el poner al mximo la capacidad
productiva, lleva a elevados niveles de existencias con bajos niveles de rotacin y
consecuentemente elevados costes de mantenimiento de inventarios y productos
en proceso, lo cual motiva menores niveles de rentabilidad. Como contraparte las
empresas altamente competitivas concentran sus esfuerzos en resolver las causas
fundamentales que originan la existencia de inventarios de seguridad o inventarios
generados por las caractersticas propias del proceso, produciendo
adems bienes en funcin a la demanda concreta de ellos. As se identifican las
tradicionales como productoras de bienes por "empuje" y las segundas por
"arrastre".
Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de
suministro, aduciendo para ello razones tales como: posibles detenciones de la
produccin debido a averas, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de
los proveedores; como as tambin hacer competir a los proveedores entre s para
mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos
se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro,
haciendo hincapi en la reduccin de los costes totales, resultantes ellos no slo
de los precios de los insumos, sino adems de la calidad de los mismos, la
fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los
proveedores en las etapas de diseo de nuevos productos. Adems se suelen
programar reducciones de costes a largo plazo siguiendo la curva de experiencia.
Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesos productivos en los
procesos (agrupacin de mquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en
los nuevos sistemas productivos los procesos estn enfocados a los productos.
Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparacin, razn por la cual
producen en series largas que motivan la acumulacin de inventarios. Las OC
reducen al mnimo o inclusive eliminan los tiempos de preparacin con lo cual
flexibilizan la produccin, generando productos en series cortas dando lugar a
menores inventarios. Produccin destinada a bajar costos mediante la plena
utilizacin de las mquinas, equipos y personal para el caso de las organizaciones
tradicionales, en contraposicin al uso de los recursos en la medida en que la
demanda concreta genere dicha necesidad.
Las organizaciones competitivas concentrar su esfuerzo en eliminar todos aquellos
procesos y actividades generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo no
productoras de valor agregado para los clientes. En oposicin a ello las
organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existencia
y creacin de procesos y actividades innecesarias e improductivas.
Los entes de viejo cuo no realizan una labor de mejora continua, mostrando de
tal forma una continua prdida de competitividad frente a sus competidores. Las
organizaciones imbuidas del nuevo espritu de gestin hacen de la mejora
continua un objetivo estratgico fundamental, lo cual le permite obtener
importantes ventajas competitivas. Las empresas que responden a los viejos
modelos de gestin venden los desperdicios a los efectos de recuperar parte de su
valor, las nuevas organizaciones concentrar su actitud en analizar la razn o
causa de tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el
futuro.

INCICENDIA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS CON EL COMERCIO
INTERNACIONAL

La primera gran innovacin fue la <<divisin de las tareas>> desarrollada en la
Primera Revolucin Industrial. En este aspecto los pases industrializados han
evolucionado de manera ms efectiva que los pases en desarrollo, mientras que
en los primeros, existe una mejora continuada en la especializacin y eficacia en
la organizacin del trabajo, tanto en la agricultura, como en la industria y los
servicios, en los pases pobres, la divisin y organizacin del trabajo sigue
respondiendo a un modelo jerrquico y clasista.

La Segunda innovacin fue la <<mecanizacin y automatizacin>>, este aspecto
es el que ms fuertemente se desarrolla en los pases desarrollados, los procesos
de investigacin en tecnologa, biotecnologa, informtica etc., ha impulsado
tambin una secuencia continuada de adelantos en la produccin que han
supuesto la segunda e importante innovacin en el incremento de la productividad
tcnica.
La tercera innovacin fue la <<ciencia del trabajo y la aplicacin de la ingeniera
humana>> (taylorismo), siendo la innovacin que ms se exporta a los pases en
desarrollo con el fin de conseguir un mayor rendimiento de la mano de obra. El
taylorismo se combina tanto en los pases ricos como en los pobres con el
(fordismo) desarrollado por Henry Ford, sistema de trabajo basado en lneas de
montaje que articulan el movimiento del producto por las distintas fases de la
produccin hasta el acabado final, que sustituye el al antiguo movimiento de
piezas hacia una zona de montaje. Tanto el taylorismo como el fordismo son
utilizados por las empresas multinacionales, aunque no tienen gran implantacin
en las pequeas empresas locales de los pases en desarrollo.
Las tres innovaciones expuestas hasta ahora son las ms conocidas y aplicadas
en la industria; no obstante, en los pases ms avanzados tecnolgicamente, las
innovaciones que marcan actualmente la diferencia en la productividad tcnica de
las grandes empresas de los diversos sectores econmicos tienen que ver con la
organizacin del trabajo.
En ese sentido, la cuarta innovacin histrica, ha sido el <<nuevo concepto del
trabajador>>
Desde el siglo XVIII hasta mediados del XX, con la rpida expansin de las
industrias e incremento de la fuerza laboral industrial, los directivos de las
empresas tendan a tratar a los trabajadores bajo el concepto
de vagos, resentidos y no motivados, esta consideracin, llevaba a un tipo de
organizacin del trabajo costosa basada en la vigilancia permanente de los
trabajadores con personal indirecto no productivo.
En la segunda mitad del siglo XX, se va comprobando en Estados Unidos y
Europa que no se puede materializar un progreso sustancial en la productividad
tcnica si no se establecen unas relaciones de comunicacin entre trabajadores y
directivos y de auto-responsabilidad del trabajador, que permita desmontar la
superestructura organizativa de control y ahorrar de esa manera el elevado coste
de su mantenimiento.
Diversos estudios entre los que destaca como pioneros los realizados en
la Western Electric Company desde 1924 a 1933 en su fbrica de Hawthorne
demostraron que el incremento de la productividad tcnica estaba estrechamente
unido a la motivacin del trabajador. Estos estudios demostraron que los
trabajadores no solo son capaces de movimientos fsicos como si estuvieran
dotados de herramientas fsicas (pies, manos), aspecto tratado por Taylor, sino
que al mismo tiempo, los trabajadores estn dotados de facultades mentales
precisas para adoptar decisiones
En Japn debido a su tradicin cultural, el trabajador siempre se ha considerado
como el principal activo para asegurar la prosperidad nacional, ello permiti
integrar la voluntad de trabajo en la mejora de la organizacin de los procesos de
produccin. Los buenos resultados obtenidos en las empresas japonesas, debido
en gran medida el desarrollo de las potencialidades de los trabajadores, llevaran a
las compaas de Europa y Estados Unidos a estudiar la organizacin y relaciones
laborales japonesas.
La quinta innovacin ser la <<mejora continua de los procesos>> para la mejora
de la productividad, y se basa en el concepto de la eliminacin del despilfarro. El
incremento de la productividad tcnica y econmica se entiende no solamente por
las mejoras operacionales (taylorismo) sino por la mejora de los procesos,
debiendo priorizar estos ltimos. Un claro ejemplo en la industria es el sistema de
trabajo sin stocks, con un sistema de produccin Just In Time. No obstante, ste
es solamente un ejemplo aplicado a uno de los procesos de la industria.
Este concepto ha evolucionado hacia uno nuevo de gestin integral en la que
constituye la sexta innovacin histrica en la mejora de la productividad tcnica el
<<sistema de gestin total por procesos>>. En este sistema, las empresas
optimizan sus procesos sobre una base de informacin relevante del
funcionamiento modelo de otras empresas, de la opinin procedente de los
clientes, de los proveedores, del personal de la empresa, y de las actuaciones de
la competencia, as como sobre factores sociales, normativos o legales, y a travs
de la identificacin de los procesos clave, que abarcan el diseo, la produccin y
el servicio posventa.