O Planejamento Estratgico na Gesto de

Organizaes Pblicas
Aluna: Camila Blum Weingartner
1
Orientador: Mauricio Fernandes Pereira
2
Tutora: Isadora Souza Bernardini
3
Resumo
Diante das inmeras mudanas no cenrio das
organizaes, especialmente na gesto pbli-
ca aps a criao do Sistema nico de Sa-
de (SUS), o planejamento estratgico surge
como uma ferramenta muito importante para
a administrao, pois permite nortear as aes
gerenciais da organizao dentro de um plano
previamente determinado de metas e de estra-
tgias diminuindo, com isso, a possibilidade de
tomada de decises equivocadas. Esse artigo
visa destacar a importncia do planejamen-
to estratgico como instrumento do processo
de gesto das organizaes de sade pblica,
contribuindo para que elas se tornem mais efi-
cientes. Trata-se de uma Reviso de Literatura
baseada na consulta de livros e de artigos, tan-
to na forma impressa quanto eletrnica.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico.
Gesto. Sade Pblica.
Abstract
Faced with numerous changes within the
organizations, especially in public admi-
nistration after the creation of the Brazilian
Unified Health System (SUS), strategic plan-
ning emerges as a very important tool for the
administration, it allows guiding the mana-
gement actions of the organization within a
predetermined plan of goals and strategies
diminishing thereby the possibility of making
wrong decisions. This article aims to highlight
the importance of strategic planning as a tool
in the process of management of public heal-
th organizations, contributing to allow them
to become more efficient. This is a Literature
Review based on consultation of books and
articles, both in print and electronic.
Key words: Strategic Planning. Manage-
ment. Public Health.
1
Enfermeira Especialista em Emergncia Pr-Hospitalar pelo Instituto Superior de Ensino,
Pesquisa e Extenso (2009). E-mail: milablum@gmail.com.
2
Ps-Doutor pela USP e pela Universidade Tcnica de Lisboa; Doutor em Engenharia de
Produo pela UFSC. E-mail: mpereira@cse.ufsc.br
3
Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (2012).
E-mail: isadora@cursoscad.ufsc.br.
32 Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 1
O Planejamento Estratgico na Gesto de Organizaes Pblicas
1 Introduo
Com a criao do Sistema nico de Sade (SUS), em 1988, surgiram
inmeros desafios aos gestores, em nvel federal, estadual e municipal, bem
como para os trabalhadores que atuam na Rede Pblica. Com a descentra-
lizao poltico-administrativa e a universalizao do acesso aos servios de
sade, os gestores assumiram um papel fundamental no planejamento e na
execuo dos servios. Como parte de suas atribuies, os gestores devem
cumprir e fazer cumprir os princpios e as diretrizes do SUS, com destaque
para a resolutividade das aes, a integralidade, a igualdade e a preservao
da autonomia das pessoas na assistncia sade, bem como a garantia de
informaes e de participao da comunidade na efetivao do SUS. (KLEBA;
KRAUSER; VENDRUSCOLO, 2011)
Do administrador em sade pblica ao gerente da rede de unidades e
servios do setor pblico de produo de assistncia sade, esse personagem
contemporneo o gestor pblico defronta-se com uma prtica de grande
complexidade, resultante de novos desafios, dentre eles o de encontrar a
melhor via de obter alta resolutividade e boa qualidade tcnico-cientfica das
aes que sero produzidas. (SCHRAIBER et al., 1999)
So grandes as dificuldades encontradas na atuao dos responsveis
por gerir, administrar e proporcionar a prestao de servios satisfatrios e
oferecer um atendimento digno para as necessidades de sade dos cidados.
As organizaes pblicas precisam repensar permanentemente o seu papel,
visando mudanas sociais, vocao, bem como a capacidade da instituio
e do conjunto de trabalhadores.
O planejamento estratgico surge, ento, como uma ferramenta muito
importante para a administrao, pois permite nortear as aes gerenciais
da organizao dentro de um plano previamente determinado de metas e
de estratgias diminuindo, com isso, a possibilidade de tomada de decises
equivocadas. Volta-se para as medidas positivas que uma empresa poder
tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em
seu ambiente. (ALDAY, 2000)
Chiavenato e Sapiro (2003) dizem que planejar conhecer e entender
o contexto; saber o que se quer e como atingir os objetivos; saber como
se prevenir; calcular os riscos e saber como minimiz-los; preparar-se
taticamente. Planejar no apenas vislumbrar o futuro, mas tambm uma
forma de assegurar a continuidade dos negcios.
Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 1 33
Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini
Schraiber et al. (1999, p. 230) afirmam que
[...] a finalidade do planejamento instruir e a da gesto pro-
cessar tal instruo sobre processos de interveno em sade.
Planejamento e gesto realizam ao estratgica quanto ao
trabalho em sade.
O objetivo deste artigo destacar a importncia do planejamento es-
tratgico como instrumento do processo de gesto das organizaes de sade
pblica, contribuindo para que elas se tornem mais eficientes. Para tanto sero
apresentadas a definio do planejamento estratgico, a descrio do processo
de construo do planejamento estratgico e a identificao das vantagens de
uma organizao ao realizar um planejamento estratgico.
Trata-se de uma Reviso de Literatura baseada na consulta de livros e
de artigos, tanto na forma impressa quanto eletrnica.
2 As Organizaes Pblicas de Sade
O cenrio das organizaes pblicas de sade vem passando por gran-
des mudanas nos ltimos anos em busca da melhoria do seu sistema de
gesto. De acordo com Rabello (2006), embora se registrem avanos quanto
descentralizao e constituio do Sistema nico de Sade, os servios de
sade enfrentam uma crise de governabilidade, de eficincia e de resolutividade.
O Ministrio da Sade e as Secretarias Estaduais e Municipais de Sa-
de so as organizaes diretamente responsveis em promover, consolidar
e implementar o Sistema nico de Sade (SUS). Durante os anos de 1990
desenvolveu-se um processo gradativo de descentralizao na sade envolvendo
a transferncia de servios, de responsabilidades, de poder e de recursos da
esfera federal para a estadual e municipal, percorrendo as diversas reas de
atuao como o planejamento e a programao, o financiamento, a gerncia
de recursos humanos, a organizao e a oferta de servios e a participao
comunitria. (FROTA, 2009)
Para Dussault (1992 apud RABELLO 2006, p. 46),
[...] por causa da sua importncia social e econmica, o setor sade
uma rea disputada por atores que tm interesses divergentes:
34 Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 1
O Planejamento Estratgico na Gesto de Organizaes Pblicas
os usurios, que querem servios de qualidade, mas baratos;
os profissionais, que querem desenvolver seu conhecimento,
suas habilidades, sua profisso, obter uma boa renda, prestando
bons servios; as empresas de materiais e produtos; os seguros;
os estabelecimentos privados que querem fazer bons negcios;
o Governo, que quer benefcios polticos, etc. A reflexo sobre
a organizao e a gesto dos servios de sade deve considerar
essas particularidades e no pode contentar-se em tratar o setor
sade como qualquer outro.
Atualmente, no setor sade, h necessidade de se imprimir novas formas
de gesto que deem conta das mudanas sociais e do prprio setor. Assim, o
planejamento surge como importante instrumento do processo de gesto das
organizaes pblicas de sade, objetivando um mtodo de ao governa-
mental efetivo, alm de uma prestao de servios de qualidade aos usurios.
3 Planejamento
Para Chiavenato (2004, p. 216), [...] o planejamento constitui a pri-
meira e mais importante funo administrativa, pois preciso planejar antes
de realizar as outras funes como organizar, dirigir, controlar, coordenar.
Nesse sentido, Certo (2003, p. 103) diz que o planejamento uma
atividade necessria para qualquer organizao e o conceitua como [...] o
processo de determinar como a organizao pode chegar onde deseja e o
que far para executar seus objetivos.
Assim, os dois autores concordam que o planejamento de suma im-
portncia para que a empresa execute as funes administrativas, podendo,
assim, organizar, dirigir, controlar e coordenar com a finalidade de alcanar
o patamar desejado pela organizao.
Para Barbosa e Brondani (2005), planejar significa formular sistemati-
camente objetivos e aes alternativas, e, ao final, a escolha se dar sobre a
melhor ao. Tambm diz respeito a implicaes futuras de decises presentes,
pois um processo de decises recprocas e independentes que visam alcanar
objetivos anteriormente estabelecidos.
Pode-se dizer que planejamento o processo formalizado para gerar
resultados a partir de um sistema integrado de decises.
Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 1 35
Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini
Segundo Andion e Fava (2002), saber utilizar os instrumentos do plane-
jamento de forma coerente, adaptando-os realidade da organizao, pode ser
uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la de forma eficaz, importante
que os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e
suas funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto
competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento
e lanando alguns desafios para a sua gesto nas organizaes.
4 Planejamento Estratgico
Para Pereira (2010, p. 47),
[...] planejamento estratgico um processo que consiste na anlise
sistemtica dos pontos fortes (competncias) e fracos (incompe-
tncias ou possibilidades de melhorias) da organizao, e das
oportunidades e ameaas do ambiente externo, com o objetivo
de formular (formar) estratgias e aes estratgicas com o intuito
de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.
O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto para
as organizaes na atualidade. Constitui uma das mais importantes funes
administrativas e atravs dele que o gestor e sua equipe estabelecem os
parmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da
liderana, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento
fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os abasteam de
informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma proa-
tiva, antecipando-se s mudanas que ocorrem no mercado em que atuam.
(ANDION; FAVA, 2002)
Trata-se de um processo essencial dentro da organizao porque traa
diretrizes para o estabelecimento dos planos de ao que resultaro em van-
tagens competitivas. O planejamento estratgico identifica recursos potenciais,
reconhece fraquezas e estabelece um conjunto de medidas integradas que
podem ser implementadas assegurando o sucesso dos resultados planejados.
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003)
De acordo com Pereira (2010), o processo de planejamento dividido
em trs momentos, sendo eles:
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O Planejamento Estratgico na Gesto de Organizaes Pblicas
a) Momento 1 Diagnstico Estratgico;
b) Momento 2 Planejamento propriamente dito; e
c) Momento 3 Implantao, acompanhamento e controle do Plane-
jamento Estratgico.
4.1 Diagnstico Estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de planeja-
mento e por meio dele que a organizao ir se municiar das informaes
que nortearo o seu direcionamento estratgico.
nesse momento que se descobre se a organizao est passando por
grandes turbulncias que podem, desde o princpio, inviabilizar o processo
todo, como o caso de falncia, membros da coalizo dominante em conflito,
mudana de diretores por indicao (muito comum em organizaes pbli-
cas). Em casos como esses, o planejamento estratgico no deve ser iniciado;
primeiro tero que ser resolvidos esses problemas. So elementos que dizem
respeito a decises estratgicas.
A coalizo dominante da organizao deve estar consciente da sua res-
ponsabilidade, ou seja, ter conscincia que precisa se envolver com o processo.
Saber o que realmente um planejamento estratgico. (PEREIRA, 2011)
Pereira (2011, p. 35) afirma que
[...] esse momento o da inteno, do discurso, da aceitao por
parte da coalizo dominante da organizao, ou seja, do aceite
e do compromisso das pessoas que determinam os seus rumos
estratgicos.
4.2 Planejamento Propriamente Dito
O Planejamento propriamente dito o momento em que todas as etapas
do processo de Planejamento Estratgico so colocadas no papel. So elas:
Declarao de Valores, Misso e Viso; Fatores Crticos de Sucesso; Anlise
Externa (oportunidades e ameaas); Anlise Interna (pontos Fortes e Fracos);
Matriz FOFA; Questes Estratgicas; Estratgias; e Aes Estratgicas.
Nessa etapa muito importante a sensibilizao dos membros da equipe
para a importncia do Planejamento Estratgico da organizao. No pode
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Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini
haver qualquer dvida sobre o processo, para que essa dvida no gere
resistncias.
Na sensibilizao busca-se identificar os possveis focos de resistncias.
Muitas vezes, essa ocorre por ignorncia ou desconhecimento do processo
de Planejamento Estratgico.
4.2.1 Declarao de Valores
Conforme Oliveira (2007 apud PILLON, 2011 p. 76),
[...] valores, no contexto estratgico, devem representar, princi-
palmente, os princpios e as questes ticas que a empresa deve
respeitar e consolidar ao longo do tempo e que tenham forte
influncia no modelo de gesto da empresa.
So os valores que orientam e guiam as atividades e as operaes da
organizao; so os norteadores de comportamentos organizacionais. Tiffany
e Peterson (1998 apud PEREIRA, 2011) dizem ainda que os valores, quando
bem definidos, podem ajudar a organizao a reagir de forma rpida e decisiva
frente a situaes inesperadas.
Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (1998 apud PEREIRA, 2011),
a Declarao de Valores tem alguns benefcios, como: criar um diferencial
competitivo perante o mercado; balizar o processo decisrio da organizao;
orientar o comportamento da organizao; determinar o processo de formulao
estratgica; orientar o recrutamento e a seleo de pessoas para a organizao;
e fundamentar o resultado e a avaliao da organizao.
4.2.2 Misso
A misso o objetivo fundamental de uma organizao, ela traduz a
finalidade da empresa e consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais.
Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que a misso traduz as responsa-
bilidades e as pretenses da organizao. A misso da organizao representa
sua razo de ser, o seu papel na sociedade.
De acordo com Oliveira (2007 apud PILLON, 2011, p. 81),
38 Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 1
O Planejamento Estratgico na Gesto de Organizaes Pblicas
[...] a misso a determinao do motivo central do planejamento
estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir e
de sua razo de ser. Corresponde a um horizonte dentro do qual
a empresa atua ou poderia atuar.
Segundo Thompson e Strickland (2000 apud ANDION; FAVA, 2002),
para definir bem uma misso preciso considerar trs elementos:
a) as necessidades do consumidor ou o que est sendo atendido;
b) os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido; e
c) as tecnologias usadas e as funes executadas ou como as necessi-
dades dos consumidores esto sendo atendidas.
Tendo as necessidades dos clientes como foco, a misso definida
dentro de um horizonte de longo prazo.
Para Hartmann (1998 apud ALMEIDA, 2007), no momento de definir a
misso da organizao, preciso avaliar quais so as habilidades da empresa,
no deixando de ser realista e compreensvel, sendo flexvel e motivadora
com a finalidade de satisfazer s necessidades dos clientes atuais e futuros.
Porm, Pereira (2011) considera que para as organizaes pblicas
prestadoras de servio, o desafio muito maior, uma vez que a prestao de
servio algo intangvel e de complexa mensurao, ainda mais se tratando
de qualidade percebida, pois cada um de ns pode visualiz-la de forma
completamente diferente.
4.2.3 Viso
A viso expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro.
Funciona como uma bssola, mostrando a direo na qual a organizao
est caminhando. A viso deve, sobretudo, ser coerente e criar uma imagem
clara do futuro e gerar compromisso com o desempenho. (SERRA et al. 2003
apud PILLON, 2011, p. 42)
A partir da viso ocorre a descentralizao das empresas e diminuem os
nveis hierrquicos, fazendo com que os funcionrios e os parceiros decidam
e participem da concretizao dos objetivos corporativos. (SERRA et al.,
2003 apud PILLON, 2011)
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Andion e Fava (2002, p. 34) afirmam que [...] a viso atua como um
elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio
ao surgimento de novas ideias.
Costa (2005 apud ALMEIDA, 2007), quando fala sobre viso, declara
que ela deve ser um alicerce para a empresa, tendo em vista torn-la til para
todos os envolvidos na organizao. Assim sendo, preciso defini-la de forma
simples, objetiva e compreensiva. Sua funo ser explicitar o que a empresa
quer ser ou aonde quer chegar. A viso servir de orientao para as aes e
decises que a empresa adotar, com a finalidade de estar bem estruturada.
De acordo com Pereira (2010), a elaborao da viso deve partir de
alguns elementos para que no se torne irreal: a viso precisa motivar/inspi-
rar os funcionrios da organizao; precisa ter fora, caminhar em direo
grandeza; deve ser clara, concreta e compacta; precisa adaptar-se aos valores
da organizao; ser fcil de ler e de entender; ser simples e, ao mesmo tempo,
poderosa; deve mostrar aonde a organizao quer chegar; abranger o esprito
desejado pela organizao; chamar a ateno das pessoas; descrever a situ-
ao escolhida para o futuro; ser desafiadora, ir alm do que confortvel.
A formulao da viso no exclusividade da alta gerncia da empresa.
Ela pode ser estabelecida em qualquer nvel hierrquico, individualmente ou
em equipes. Para que ela funcione melhor preciso, entretanto, que ela seja
disseminada. Portanto, pode-se dizer que [...] a viso mais consistente
quando a organizao consegue incorpor-la em seus diferentes nveis, fazen-
do com que estes, de forma sinrgica, busquem alcan-la no longo prazo.
(ANDION; FAVA, 2002, p. 35)
4.2.4 Fatores Crticos de Sucesso
De acordo com Pereira (2010, p. 94), os fatores crticos de sucesso so as
condies fundamentais que precisam ser satisfeitas para se obter sucesso no
seu setor de atuao. Essas condies so [...] baseadas na anlise do setor
e nas foras que a organizao identificou como responsveis pela estrutura
do seu negcio.
Assim, segundo Pillon (2011), se essas condies ou variveis no forem
gerenciadas, elas podem prejudicar o processo do planejamento estratgico.
40 Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 1
O Planejamento Estratgico na Gesto de Organizaes Pblicas
4.2.5 Anlise Externa (oportunidades e ameaas)
Toda organizao, seja ela privada, governamental ou do chama-
do Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante
interao com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizaes
precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e
materiais), que so transformados em bens e servios, os quais
so colocados no mercado, visando o atendimento de uma
determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade
produz resultados que retroalimentam as organizaes (receitas
e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social
na promoo do bem comum, no caso do Estado e de entidades
do Terceiro Setor). Portanto, a relao com o meio externo cons-
titui um fator-chave da prpria existncia das organizaes. Por
esse motivo, entender de que se compe esse ambiente e como
ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas.
(ANDION; FAVA, 2002 p. 29)
Segundo Oliveira (1999 apud ALMEIDA, 2007), a anlise externa pro-
cura estudar a relao existente entre a organizao e o seu ambiente para que
possa identificar e aproveitar possveis oportunidades e minimizar ameaas
advindas do meio externo.
Nesse sentido, o estudo do ambiente externo pode trazer muitas surpre-
sas, mas de suma importncia para orientar o planejamento na tomada de
providncias imediatas para um melhor aproveitamento das oportunidades e/
ou para evitar as consequncias negativas provenientes das ameaas. (COSTA,
2005 apud ALMEIDA, 2007)
Pereira (2010, p. 102) conceitua as oportunidades como
[...] os fatores externos que facilitam o cumprimento da misso
da organizao ou mesmo as situaes do meio ambiente que a
organizao pode aproveitar para aumentar sua competitividade.
O autor diz, tambm, que as ameaas so os elementos negativos,
aqueles que criam obstculos a sua estratgia e dificultam o cumprimento
da misso da organizao, podendo ou no ser evitados quando conhecidos
em tempo hbil.
Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 1 41
Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini
4.2.5.1 Anlise das Variveis Externas
Existem inmeras variveis ambientais que vo influenciar direta ou
indiretamente a organizao. Chiavenato e Sapiro (2003) destacam alguns
ambientes muito importantes para o estudo:
a) Econmico: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, renda da popu-
lao, padro de consumo, inflao e ndices de preos.
b) Poltico/Legal: leis, polticas governamentais de incentivo e/ou restri-
o, influncias polticas e dos demais grupos de interesse; legislao
federal, estadual e municipal e estrutura de poder.
c) Socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, n-
vel educacional, estilo de vida e distribuio etria e geogrfica da
populao-alvo da empresa.
d) Ecolgico: nvel de desenvolvimento ecolgico, ndices de poluio
e legislao existente.
e) Demogrfico: tamanho, densidade e distribuio geogrfica da po-
pulao, mobilidade da populao e processo migratrio, taxa de
crescimento e de envelhecimento da populao, taxa de casamen-
tos, de natalidade e mortalidade, estrutura etria, estrutura familiar
e residencial, nvel de escolaridade e composio tnica e religiosa
da populao.
f) Tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea,
avanos tecnolgicos e custos envolvidos.
A relevncia de determinados aspectos para uma organizao depende
de seu negcio, porte e mercado. No entanto, cabe ao administrador ter em
mente que, a longo prazo, a anlise dos nveis ambientais, assim como o re-
lacionamento existente entre eles, influenciam as operaes das organizaes
e so determinantes do sucesso organizacional.
4.2.5.2 Anlise da Concorrncia
A anlise da concorrncia tem como finalidade obter informaes neces-
srias dos concorrentes, permitindo estabelecer parmetros de comparao.
Uma alternativa para realiz-la atravs do benchmarking. As informaes
obtidas ajudam a conhecer a posio da empresa no setor diante dos seus
concorrentes. (PEREIRA, 2010)
42 Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 1
O Planejamento Estratgico na Gesto de Organizaes Pblicas
De acordo com Tiffany e Petterson (1998 apud ALMEIDA, 2007), para
compreender os concorrentes preciso entender como os clientes tomam suas
decises, como usam os produtos, qual a capacidade de seus concorrentes
e as estratgias adotadas por eles, e de onde viro concorrentes potenciais
futuramente.
4.2.5.3 Anlise da Competitividade: o modelo de Porter
Conforme Pillon (2011), outra forma de realizar a anlise do ambiente
atravs das cinco foras competitivas de Porter (1989), as quais determinam
a fora da organizao em sua taxa de retorno sobre os investimentos aplica-
dos. So elas: ameaa de entrada de novos concorrentes, rivalidade entre os
concorrentes existentes, ameaa de produtos substitutos, poder de negociao
dos compradores e o poder de negociao dos fornecedores.
Porter (1989 apud ALMEIDA, 2007) afirma que para obter um bom
resultado no desenvolvimento de uma estratgia, necessrio pesquisar e
analisar as fontes de cada fora.
A anlise dos cinco pontos pode contribuir para a avaliao dos
pontos fortes e fracos da organizao, mas preciso criar estra-
tgias para que a empresa seja competitiva e esteja na melhor
posio possvel no campo competitivo (STONNER; FREEMAN,
1995 apud ALMEIDA, 2007, p. 29)
4.2.6 Anlise Interna (pontos Fortes e Fracos)
Para Almeida (1999 apud OLIVEIRA, 2007), a anlise interna busca
estudar e evidenciar as deficincias e as qualidades organizacionais, ou seja,
os pontos fortes a serem otimizados e os fracos que precisam ser corrigidos.
por meio dessa anlise que se sabe quanto recurso se tem disponvel e quais
os pontos vulnerveis que existem na empresa para estabelecer as estratgias.
Pereira (2010, p. 109-110) define os pontos fortes como as [...] carac-
tersticas ou recursos disponveis da organizao que facilitam o resultado [...]
e os pontos fracos como [...] caractersticas ou limitaes da organizao que
dificultam a obteno de resultado.
Tiffany e Peterson (1998 apud ALMEIDA, 2007) enfatizam que os pontos
fortes so as capacidades, os recursos e as habilidades que auxiliam a desen-
Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 1 43
Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini
volver estratgias e a alcanar metas estabelecidas. Os pontos fracos de uma
organizao correspondem falta de capacidade de recursos em relao
concorrncia, o que pode dificultar ou at mesmo impedir o desenvolvimento
de estratgias e o alcance das metas.
Por meio da anlise dos pontos fortes e fracos, a equipe que realiza o
Planejamento Estratgico poder determinar com mais clareza as prioridades
em termos de ameaas e de oportunidades existentes no ambiente externo.
Com isso, eles tero as informaes necessrias para determinar os objetivos
e as estratgias que possam aproveitar melhor as competncias da empresa
e equacionar os problemas internos identificados, assim como responder s
ameaas e oportunidades percebidas externamente. (ANDION; FAVA, 2002)
Pereira (2011) destaca a importncia de discutir se um elemento espec-
fico um ponto forte ou fraco, pois no momento da programao estratgica,
as estratgias sero diferentes para os diferentes pontos.
4.2.7 Matriz FOFA
Matriz FOFA, SWOT em ingls, a juno dos quatro elementos-chaves
da anlise estratgica: Strenghts: pontos fortes; Weaknesses: pontos fracos;
Opportunities: oportunidades; Threats: ameaas. Trata-se de uma sntese da
anlise externa e interna que permite identificar os elementos-chaves para
gesto da organizao e estabelecer prioridades de atuao. (FISTAROL,
2007 apud MELLO, 2008)
Ansoff e Mcdonnel (1993 apud ALMEIDA, 2007) destacam a utilizao
da anlise SWOT, uma vez que essa anlise identifica as ameaas e as oportu-
nidades existentes confrontando-as com os pontos fortes e fracos tradicionais
da empresa. Com os resultados alcanados, a organizao pode traar estra-
tgias e tomar decises quanto s oportunidades a serem aproveitadas, alm
de concertar os pontos fracos e de remover as ameaas que sero enfrentadas.
Segundo Pereira (2010), a organizao deve fazer uma reflexo ao
trmino da Anlise Externa e Interna e localizar todos os elementos listados
individualmente e posicion-los na Matriz FOFA. Aps, todos os pontos fortes
devem ser ligados aos pontos fracos e tambm com todas as oportunidades
e ameaas, sempre questionando se o ponto forte x ajuda a acabar com o
ponto fraco y, aproveitar a oportunidade z ou minimizar o impacto da
ameaa w.
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O Planejamento Estratgico na Gesto de Organizaes Pblicas
Para o autor, uma organizao que tenha mais respostas sim estar mais
e melhor posicionada no mercado.
4.2.8 Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas
A palavra estratgia tem como significado a arte do general, sendo
esse termo utilizado ao longo dos anos, derivando-se da palavra strategos,
que significa general. Antigamente, as estratgias eram expresses usadas por
generais em seus combates, formulando meios pelos quais visavam vencer
suas batalhas. Entretanto, com o passar do tempo, a palavra estratgia foi
incorporada ao mundo dos negcios, de forma que ela comeou a ser utili-
zada pelas organizaes significando a maneira como elas se comportavam
e agiam frente ao seu ambiente.
Mintzberg e Quinn (2001 apud ALMEIDA, 2007) dizem que uma estratgia,
quando bem formulada, auxilia na alocao de recursos para a organizao
e ajuda a empresa a ser ordenada para que ela tenha uma postura singular
e vivel, baseando-se nas suas competncias e nas deficincias internas,
agindo de forma segura diante das possveis mudanas de seus concorrentes
e tomando providncias para manter-se sustentvel.
A essncia da estratgia est em desenvolver vantagens competitivas
no futuro mais rpido antes do que os concorrentes possam imitar. Assim, a
melhor vantagem competitiva de todas ocorre quando uma organizao tem
a capacidade de melhorar suas habilidades j existentes e de aprender novas
habilidades. (HAMEL; PRAHALAD, 1994 apud PEREIRA, 2011)
Andrews (1992 apud PEREIRA, 2010, p. 123) conceitua estratgia de
forma abrangente:
A estratgia corporativa o padro de decises de uma organiza-
o que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas;
produz as principais polticas e planos para atingir aquelas metas
e define o alcance do negcio da organizao, bem como o tipo
de organizao que ela ou deseja ser, at mesmo a natureza
da sua contribuio econmica ou no econmica, para seus
acionistas, empregados, clientes e comunidade.
Dessa forma, Chiavenato (1994 apud ALMEIDA, 2007) diz que estratgia
um conjunto de objetivos e de polticas principais, os quais so adequados
para guiar e para orientar o comportamento da organizao a longo prazo.
Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 1 45
Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini
Pereira (2010) afirma que formular o processo estratgico de uma or-
ganizao um ponto fundamental do Planejamento Estratgico. Segundo
o autor, questes estratgicas [...] so os grandes temas ou projetos a serem
elaborados e implementados para o Horizonte Estratgico definido na Viso.
(PEREIRA, 2010, p. 128)
Ento, a organizao passa a formular as Estratgias, quantas forem
necessrias para resolver cada uma das Questes Estratgicas. E para cada
Estratgia devem-se listar Aes Estratgicas. Pois, o que fazer, muitas vezes
at fcil, o grande desafio est em como fazer. Assim, para cada uma das
diferentes Estratgias haver vrias Aes Estratgicas.
Nas Aes, o nvel de detalhamento bastante grande, pois envolve o
como fazer. Ento importante a organizao se concentrar na construo de
suas Aes Estratgicas, pois sem elas, no ser possvel atingir a Estratgia,
nem resolver as Questes Estratgicas, prejudicando o seu Planejamento
Estratgico. (PEREIRA, 2010)
4.3 Implantao, Acompanhamento e Controle do Planejamen-
to Estratgico
Segundo Pereira (2011), a implantao corresponde ao momento no
qual a organizao deve colocar em prtica o documento de Planejamento
Estratgico. geralmente nessa etapa que o Planejamento Estratgico comea
a dar errado, pois, muitas vezes, no dado o devido valor para a implantao,
uma vez que as pessoas acabam voltando para as suas funes tradicionais
na organizao e se esquecendo de implantar o processo de planejamento.
Por isso, a fim de garantir o sucesso na implantao do processo de Planeja-
mento Estratgico, importante criar uma equipe para acompanhar e para
avaliar a implantao e resolver possveis problemas que as pessoas venham
a enfrentar neste momento.
A execuo das aes estabelecidas deve ser analisada constantemente,
visando mensurar desempenho x investimento e verificar se o cronograma
est sendo cumprido. S assim ser possvel identificar as dificuldades e as
provveis falhas, possibilitando mudana de estratgia caso seja necessrio.
Para Oliveira (2001 apud ALMEIDA, 2007), com base nas decises toma-
das, nas estratgias traadas e aplicadas na organizao, o papel fundamental
de controle e de avaliao o de acompanhar o desempenho do sistema,
comparando os objetivos e os desafios propostos e quais foram alcanados.
46 Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 1
O Planejamento Estratgico na Gesto de Organizaes Pblicas
Uma ferramenta empregada para a avaliao e controle de um plano
de ao o Balanced Scorecard (BSC), que focaliza o desempenho organi-
zacional sob quatro perspectivas: a financeira, a dos clientes, a dos processos
internos e a do aprendizado e do crescimento. (PEREIRA, 2011)
Silva (2003) enfatiza que a proposta do BSC tornar compreensvel,
para todos os nveis da organizao, a viso, a misso e a estratgia, para que
todos saibam o que fazer e de que forma suas aes impactam no desempenho
organizacional. A inteno canalizar os esforos, evitando a disperso das
aes e dos recursos empreendidos em prol da implementao das estratgias.
O BSC ajuda os gerentes a compreenderem interconexes dentro
da organizao. Essa compreenso contribui para a transposio
de barreiras funcionais, proporcionando melhorias no processo
decisrio. (KAPLAN; NORTON, 2000 apud SILVA, 2003, p. 71)
4.4 Vantagens para uma Organizao ao Realizar um Planeja-
mento Estratgico
H vrios benefcios oriundos do planejamento estratgico, como agi-
lidade nas decises, melhoria da comunicao, aumento da capacidade da
gerncia tomar decises, promoo da conscincia coletiva, proporcionar
viso de conjunto, maior delegao de atividades, direo nica para todos
e tornar mais efetiva a alocao de tempo e os recursos para a identificao
de oportunidades. (MELLO, 2008)
Alm de ser um instrumento administrativo facilitador e otimizador
das interaes da organizao com os fatores ambientais, uma das principais
vantagens do planejamento o estabelecimento de um curso de ao que
promova a coordenao dos recursos internos da organizao com seus de-
safios polticos e externos.
Outra vantagem do planejamento que ele ajuda os administradores
pblicos a tomar as decises atuais que tm a melhor chance de produzir as
consequncias desejadas tanto no presente como no futuro.
Oliveira (1988) e Greenley (1986) (apud PEREIRA, 2011) tambm
elencam uma srie de vantagens para uma organizao ao realizar um Pla-
nejamento Estratgico. Dentre elas destacam-se: minimizar os recursos e o
tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de decises, pois a empresa
Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 1 47
Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini
estar focada naquilo que realmente importa para ela; permitir e ordenar
as prioridades dentro do cronograma do plano; ajudar a ordenar as aes
individuais em uma organizao dirigida para o esforo global; fornecer uma
base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribuir para
a motivao dos membros da organizao; ampliar o horizonte de anlise dos
dirigentes, orientando-os na prospeco do ambiente em que a organizao
ir operar, bem como suscitar novas ideias sobre oportunidades a serem
exploradas; apontar os problemas que podem surgir antes que eles ocorram;
melhorar a canalizao dos esforos para a realizao de estratgias; permitir
que os gestores tenham uma clara viso do negcio.
5 Consideraes Finais
Com mudanas substanciais nos modos de organizao e de gesto do
trabalho e um mundo em constante movimento, o planejamento mais do que
necessrio para a manuteno das diferentes organizaes visando coordenar
a poltica e propor estratgias e mecanismos de fortalecimento da gesto.
Por meio da reviso de literatura realizada para o desenvolvimento
deste artigo foi possvel destacar o planejamento estratgico como importante
instrumento do processo de gesto das organizaes de sade pblica.
O Planejamento Estratgico deve ser visto como um instrumento din-
mico de gesto, que contm decises antecipadas sobre a linha de atuao a
ser seguida pela organizao no cumprimento de sua misso.
Uma organizao pode obter vrios benefcios praticando de forma
correta o planejamento estratgico. Um dos benefcios que ele ajuda os
administradores a tomar as decises que tm a maior chance de produzir as
consequncias desejadas tanto no presente como no futuro. O Planejamento
permite aos administradores saber onde a organizao est hoje em dia, quais
so os seus recursos e aonde desejam chegar.
Para tanto, necessrio que haja envolvimento e comprometimento de
todo o quadro funcional da organizao em todas as fases do planejamento
estratgico. Os trabalhadores precisam ser dedicados, possuir experincia, en-
volvimento com o negcio da organizao e, ainda, eles podem obter constante
aprendizagem para buscar novas perspectivas no processo de mudana e de
melhoria contnua. Em suma, a estratgia deve ter uma premissa inicial, que
poder ser aprimorada com base em ideias que possam surgir.
48 Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 1
O Planejamento Estratgico na Gesto de Organizaes Pblicas
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