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Planejamento Estratgico
COLEO
Como planejar o prximo passo
GESTO
EMPRESARIAL
Eficincia e Sucesso para seus Negcios
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SUMRIO
Apresentao ............................................................................. 5
Captulo 1
O pensamento estratgico ......................................................... 6
Captulo 2
A gesto estratgica ................................................................ 14
Captulo 3
Ambientes externo e interno .................................................... 22
Captulo 4
Ferramentas estratgicas ......................................................... 32
Captulo 5
Aplicao de estratgias .......................................................... 52
Captulo 6
Viso, misso e estratgia ....................................................... 70
Captulo 7
Objetivos e plano de ao ....................................................... 86
Sobre o autor ........................................................................... 94
Referncias .............................................................................. 95
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Coleo Gesto Empresarial
Como motivar sua equipe
Publicado
Como garantir a eficincia
Publicado
Como deixar as contas em dia
Publicado
Como cuidar de seu dinheiro
Publicado
Como gerenciar pessoas
Publicado
Como vender seu peixe
Publicado
Como planejar o prximo passo
Publicado
Como entender o mercado
Prximo
Como usar a matemtica financeira
A publicar
Como ser um empreendedor de sucesso
A publicar
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APRESENTAO
Sua empresa de pequeno ou mdio porte, e planejamento
estratgico preocupao apenas para grandes organizaes?
No bem assim. Hoje em dia, planejar tambm faz parte da
alma do negcio.
Como planejar o prximo passo Planejamento Estratgico
explica por que a aplicao de uma estratgia correta capaz
de garantir o sucesso de seu negcio e mostra como a gesto
estratgica pode ser incorporada a sua empresa.
Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao
mesmo tempo, envolvente.
A Coleo Gesto Empresarial foi especialmente desenvolvida
para auxili-lo a aprimorar a gesto de seus negcios. Elaborados
e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar
conhecimento em Finanas, Contabilidade, Marketing, Recursos
Humanos, Planejamento Estratgico e em muitos outros temas
fundamentais para a administrao eficaz do negcio prprio.
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O PENSAMENTO ESTRATGICO
Qual a importncia do
planejamento estratgico para
meu negcio? Por que no
posso administrar a empresa
como na poca de meus pais?
1
6
Diante do competitivo mercado
atual, sua empresa precisa estar
preparada para superar no apenas
a concorrncia, mas os prprios
limites, e para oferecer produtos e
servios acima da expectativa do
cliente. O planejamento estratgi-
co um componente que no
pode faltar nesse processo.
A aplicao de recursos disponveis
visando ao alcance de determina-
dos objetivos, algo denominado
estratgia, conhecida do ser
humano desde os primrdios.
Muito provavelmente, j era utili-
zada pelo homem das cavernas
para capturar a presa, que saciaria
sua fome e proveria vestimentas
para cobrir seu corpo.
Desde ento, possvel relacionar
vrios eventos que, de algum modo,
influenciaram o pensamento estra-
tgico ou foram por ele influencia-
dos: a construo das pirmides no
Egito, na Antigidade, demandou
controle e organizao; no sculo IV
a.C., o chins Sun-Tzu, um dos maio-
res estrategistas de guerra de todos
os tempos, estabeleceu os princpios
da estratgia; em 1832, foi publica-
da Sobre a Guerra, obra-prima acer-
ca do tema, do general prussiano
Carl von Clausewitz (1780-1831); em
1910, nos Estados Unidos, Henry
Ford (1863-1947), o fundador da
Ford, tomou uma deciso estratgi-
ca ao implementar a primeira fbri-
ca para montagem de automveis.
Apesar de a estratgia ser empre-
gada h tempos, apenas no incio
do sculo XX estudiosos de admi-
nistrao elaboraram as primeiras
teorias sobre planejamento dos
negcios comerciais, industriais
e governamentais.
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7
Quatro escolas
Diversos estudiosos j se debrua-
ram sobre o tema, modificando
para pior e para melhor as estrutu-
ras das empresas e os caminhos tri-
lhados pelas teorias da administra-
o. Para facilitar a compreenso
dessa trajetria, vamos dividi-la em
quatro grandes escolas. So elas:
Planejamento financeiro.
Planejamento a longo prazo.
Planejamento estratgico.
Gesto estratgica.
Cabe ressaltar que as correntes de
pensamento coexistiram no tempo
e no espao o incio de uma no
decretou o fim de outra, e as esco-
las posteriores incorporaram con-
ceitos e mtodos das anteriores.
A escola de planejamento financei-
ro utilizava o oramento como
principal ferramenta de controle e
operacionalizao da gesto.
Logo, percebeu-se a insuficincia
da ferramenta para um estudo
com horizonte mais amplo, para os
dez anos seguintes. Desenvolveu-
se a escola de planejamento de
longo prazo, que transformou o
planejamento financeiro em uma
das etapas do processo.
Com o passar do tempo, outras
variveis, como ambientes externo
e interno organizao, foram
introduzidas na elaborao dos
estudos. Isso resultou na constitui-
o da escola de planejamento
estratgico. Para alguns autores, a
palavra que melhor exemplifica
essa escola anlise.
A escola de gesto estratgica
caracteriza-se pela utilizao de
elementos concretos e abstratos.
Ela trata da complexidade de um
grande volume de informaes. A
palavra-chave aqui sntese.
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8
segunda metade do sculo XX, com
suas nfases e limitaes.
Este quadro mostra a viso geral
das quatro escolas, a partir da
Fonte: Tavares, 2005, p. 28
Escola de planejamento financeiro
O principal instrumento dessa esco-
la de planejamento o oramento
financeiro. Com base nele, so pre-
vistas as receitas ou entradas e esti-
mados os gastos ou as despesas.
O que importa o controle dos
gastos. Em outras palavras,
enquanto estamos no azul, tudo
bem. Ou seja, enquanto os gastos
forem inferiores s receitas, o pla-
nejador dessa escola acredita que
tudo caminha s mil maravilhas.
O prazo do planejamento carac-
teristicamente curto (cerca de um
ano). Sua elaborao relativa-
mente simples: a previso das
receitas realizada perante as
expectativas de venda do produto
ou do servio; e as despesas, em
NFASE
Cumprimento
do oramento
Projetar o futuro Definir estratgia
Integrar estratgia
e organizao
PROBLEMA
Orientado pela
disponibilidade
financeira
No previso
de mudanas
Dissociao entre
planejamento e
implementao
Maior complexibili-
dade de abordagem
EVOLUO DA GESTO ESTRATGICA
Planejamento Financeiro
Oramento anual
Planejamento a Longo Prazo
Projeo de
tendncias
Anlise de
lacunas
Planejamento Estratgico
Pensamento
estratgico
Anlise das
mudanas no
ambiente
Anlise das
foras e fraquezas
da organizao
Gesto Estratgica
Flexibilidade
nfase na
informao
Conhecimento
como recurso
crtico
Integrao de
processos, pessoas
e recursos
A
B
R
A
N
G

N
C
I
A
ANOS 50 E 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90
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9
geral, tomam por base as do ano
anterior, quando muito, acrescidas
de um ndice inflacionrio.
Esse modelo ainda bastante
usado no setor pblico brasileiro.
Empresas privadas raramente o uti-
lizam, uma vez que sua ineficincia
est amplamente comprovada.
Considerada ultrapassada, a escola
de planejamento financeiro criti-
cada porque estabelece primeiro a
disponibilidade do oramento para
s ento considerar o destino dos
gastos. Na prtica, o que se v em
determinados lugares a busca
vida por gastar as verbas para
que o oramento seja cumprido.
Escola de planejamento a longo prazo
Por ela, o futuro estimado com
base em qualquer indicador
conhecido. Se um fabricante de
calas jeans dispe das estatsticas
de vendas, digamos, dos ltimos
cinco anos, ele consegue estabe-
lecer um ndice de crescimento
mdio e, a partir da, obter valo-
res para os anos seguintes. Os
valores projetados criam novos
dados, como faturamento, o que
viabiliza a previso de novos
investimentos.
Esses indicadores podem gerar
trs tipos de previso: otimista
ou desejvel, pessimista ou inde-
sejvel, e a intermediria ou a
mais provvel.
O mtodo dessa escola leva em
considerao que esses pontos de
chegada estaro em funo da
maior ou menor atuao do
agente no mercado.
A previso otimista pressupe
que todas as aes necessrias
sero tomadas e as respostas
sero as ideais.
A pessimista, por sua vez, presu-
me que no haver atuao pela
melhora e que o mercado respon-
der negativamente.
A escola de planejamento
financeiro criticada porque
estabelece primeiro a
disponibilidade do oramento
para s ento considerar o
destino dos gastos.
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Escola de planejamento estratgico
Para solucionar o problema de
falta de conhecimento do ambien-
te em que as organizaes esto
presentes, tericos e empresas de
consultoria desenvolveram concei-
tos e mtodos de anlise para a
avaliao da postura estratgica.
bom lembrar que, enquanto a
escola de planejamento a longo
prazo se preocupa com o que a
organizao vai produzir no futuro
prximo, a de planejamento estra-
tgico prioriza as necessidades a
que essa mesma organizao aten-
der no futuro prximo.
Para investigar essas necessidades,
so utilizados os mtodos de anli-
se do macroambiente.
Por fim, a previso mais provvel
traa um futuro mais realista, sem
mudanas drsticas, seja para o
mal, seja para o bem.
aceitvel afirmar que esse
modelo embute uma srie de
incongruncias, defeitos e,
conseqentemente, limitaes.
No exemplo do fabricante de
jeans, o modelo no considera
novas tendncias da moda, lana-
mentos de novos tecidos, alterao
do poder de compra da populao,
nem mesmo a influncia das tem-
poradas de outono-inverno e pri-
mavera-vero na aquisio do ves-
turio. Ou seja, para que tudo d
certo, o mercado precisa apresen-
tar, necessariamente, o mesmo
comportamento dos anos anterio-
res sem novidades.
Essas evidentes deficincias impul-
sionaram os tericos a considerar
as alteraes do ambiente no pro-
cesso de planejamento. A partir
dos anos 1980, a escola de planeja-
mento estratgico abriu suas por-
tas para oferecer uma alternativa
melhor aos modelos existentes.
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11
Desse modo, o planejador da esco-
la de longo prazo capaz de esti-
mar o volume a ser consumido de
calas jeans por meio de modelos
matemticos. J o planejador da
escola de planejamento estratgico
lanar mo de mtodos de anlise
para identificar quais as necessida-
des dos consumidores dessas mes-
mas calas jeans e como satisfazer
essas necessidades.
A literatura tcnica especializada
apresenta exausto os mtodos
de anlise para a avaliao da pos-
tura estratgica das organizaes.
No quadro esto relacionados
alguns dos mtodos mais conheci-
dos e seus principais objetivos.
Mtodo Principais objetivos
Matriz SWOT (strengths,
weaknesses, oppor-
tunities, threats)
Estimar pontos fortes e fracos, oportunidades e
ameaas, a fim de desenvolver planos de mdio e
longo prazos.
Matriz produto/
Misso de Igor Ansoff
Definir uma linha comum aos produtos existentes
na organizao, na estratgia de negcios.
Matriz de Crescimento/
Participao da BCG
(Boston Consulting Group)
Marcar posies relativas dentro das organizaes,
a fim de identificar lderes de mercado.
Curva do ciclo de vida
do produto
Identificar a fase de vida do produto, a fim de
direcionar as estratgias organizacionais.
Matriz portflio da
Consultoria Mckinsey
Identificar a posio da organizao no mercado,
relacionando a atratividade e a fora do mercado,
a fim de sugerir uma estratgia.
Modelo das cinco foras
de Michael Porter
Compreender o desenvolvimento de estratgias nas
indstrias com base na intensidade da competio.
Curva de aprendizagem
Minimizar o custo da tarefa com base em sua
realizao freqente.
Curva da experincia
Minimizar os custos da produo com base no
aumento da eficincia da organizao.
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Escola de gesto estratgica
Com o desenvolvimento dos mto-
dos de anlise, os problemas das
organizaes se deslocaram de o
que fazer para como fazer.
Pode-se dizer que o planejamento
estratgico em si estava construdo,
mas sua implementao foi dificul-
tada por uma srie de barreiras
erguidas nas prprias organizaes.
De modo geral, os obstculos
podem ser:
Culturais.
Organizacionais.
Gerenciais.
Com o decorrer do tempo, qual-
quer organizao assume um con-
junto de regras, e como natural
ocorrer algumas do certo, outras
no. As primeiras so denomina-
das, por certos autores, de regras
de sucesso, enquanto as segundas
so chamadas de tabus.
Cultura organizacional de
forma bastante simplificada a
crena de que, no importa o que
seja feito, tende a dar certo desde
que sejam seguidas as regras de
sucesso. Por sua vez, uma ao que
se assemelhar a um tabu estar
fadada ao fracasso.
J os obstculos organizacionais
so movimentos de resistncia em
alterar a estrutura da organizao.
Exemplo: o mundo externo mudou
e a estrutura interna mostra-se ina-
dequada diante das novas deman-
das, no entanto, criam-se entraves
para proceder s necessrias
mudanas internas.
Os obstculos gerenciais esto mais
ligados forma do que ao conte-
do. Em sntese, englobam o modo
pelo qual a empresa remunera seus
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O que voc viu no captulo 1
> A presena do planejamento estratgi-
co no pensamento humano.
1
> Quatro escolas: financeira, de longo pra-
zo, de planejamento e de gesto estratgica.
2
> Os principais mtodos de avaliao
estratgica e seus objetivos.
3
funcionrios, fixa metas, acompa-
nha e avalia os resultados.
A escola de gesto estratgica
tem por objetivo reunir em um
nico processo o plano estratgico
e sua implementao.
Ela agrupa os processos de:
Formulao e implementao
de estratgias, aproveitando as
oportunidades e neutralizando
as ameaas.
Criao e assuno de um modelo
organizacional adequado imple-
mentao das estratgias definidas.
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A GESTO ESTRATGICA
Como compor os fundamentos
de uma organizao? Qual a
diferena entre viso e misso
do negcio? Como as
empresas fazem isso?
2
14
A gesto estratgica se diferencia
do planejamento estratgico tradi-
cional porque, alm de se preocu-
par com a elaborao do plano,
acompanha sua implementao.
Para pr em prtica as decises
contidas no plano, necessrio
mtodo, intensificao das ativida-
des e, principalmente, gerencia-
mento da execuo, o que inclui o
envolvimento das pessoas.
A fase anterior elaborao do
plano tambm preciosa. Afinal,
explicar a situao de uma organi-
zao uma tarefa que nos obriga
a olhar no somente para dentro,
mas para fora da empresa. O
ambiente externo tem grande
influncia e definidor dos cami-
nhos que sero escolhidos frente.
Atualmente, elaborar um plano
estratgico no a mesma coisa
que t-lo feito h dez anos. Nesse
perodo, ocorreram mudanas drs-
ticas e inesperadas no mundo, nas
organizaes, na sociedade, na
economia e nos Estados.
Voc j deve ter ouvido que a
internet veio para mudar o mundo.
verdade. A troca de informaes
instantnea. Uma quantidade
imensurvel de pessoas passou a
ter acesso a dados e a informaes
do outro lado do mundo num
nico clique. Os mercados que
eram, caracteristicamente, locais
para grandes empresas nacionais
passaram a ser globais. Ter uma
empresa no Brasil que use compo-
nentes fabricados na Malsia, e
que, por sua vez, produz equipa-
mentos que sero utilizados na
Rssia, no mais incomum. Hoje,
discute-se, por exemplo, a influn-
cia da indstria caladista chinesa
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15
no nvel de desemprego entre os
gachos do mesmo setor.
O meio ambiente um tema que
integra as preocupaes da socie-
dade e, conseqentemente, das
empresas. Ser uma organizao
ambientalmente responsvel pas-
sou a ser um trunfo na propagao
de uma boa imagem.
A preocupao com a qualidade de
vida no trabalho tornou-se uma
realidade, mesmo que para somen-
te uma porcentagem muito peque-
na dos trabalhadores.
O empreendedorismo, que a
capacidade de algum se dispor a
buscar novas solues para proble-
mas econmicos e sociais por meio
de empreendimentos, comeou a
ser incentivado por organizaes e
governos. Uma das faces mais
importantes do empreendedorismo
ser resposta tanto para o desem-
prego de trabalhadores da inds-
tria quanto para o emprego em
reas pobres no industrializadas.
Todas essas caractersticas nos con-
duzem concluso de que o
ambiente vivido pelas organiza-
es no incio do sculo XXI com-
plexo e competitivo. Se quisermos
dele participar, necessrio dispo-
sio para planejar, determinao
para executar o planejado e prepa-
ro para disputar os clientes.
Ser competitivo ou estar prepara-
do para conquistar a preferncia
dos clientes o que interessa. E
isso pode ser alcanado pelo pro-
cesso de gesto estratgica. Para
tanto, o primeiro passo conhecer
o negcio em si.
Vale lembrar que a gesto estrat-
gica no o remdio para todos
os males. Mas um bom comeo
para a melhor compreenso dos
caminhos a seguir.
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16
Diretrizes estratgicas
Os fundamentos de uma organiza-
o (negcio, viso, misso, princ-
pios e valores e posicionamento
estratgico) so as diretrizes estra-
tgicas ou os marcos de referncia.
Esse conjunto de elementos carac-
teriza a posio em que a organi-
zao est e aonde quer chegar.
o momento certo para checar o
que ser mantido e o que ser
mudado, e o que se deseja daqui
para frente. a ao de conhecer a
empresa o primeiro passo para o
processo de gesto estratgica.
Negcio
A definio do negcio o escopo
delimita o espao de atuao da
organizao. Considera suas com-
petncias centrais ou suas limita-
es auto-impostas e reais. Envolve
as escolhas feitas com base na per-
cepo das oportunidades que o
mercado oferece ou demanda.
Dois aspectos mensurveis podem
definir uma organizao: suas habi-
lidades em conjunto com o soma-
trio de seus conhecimentos e o
que essa empresa se prope e
necessita fazer. Ou seja, o que a
organizao sabe e o que ela pre-
tende fazer.
Delimitar o negcio o mesmo
que estabelecer fronteiras. Por
meio dessa linha divisria, a
empresa se relaciona com o
mundo. As habilidades que a orga-
nizao possui e o que ela se pro-
pe a realizar podem ser especifi-
cados pela definio do pblico-
alvo que pretente atender, caracte-
rizado por faixa de renda, local de
moradia e hbitos de consumo.
Viso
como a organizao quer ser
vista no futuro. A empresa precisa
ser projetada alguns anos frente
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e, a partir da, necessrio descre-
v-la no futuro. Aqui tambm cabe
o exerccio do desejo. Pergunte-se:
Como desejo que meu negcio
seja visto daqui alguns anos?.
A viso deve ser declarada de uma
forma simples, objetiva e concisa.
preciso que seja compreendida por
todos os colaboradores, desde
aqueles que executam as tarefas
mais simples at o corpo diretivo.
necessrio que todos comparti-
lhem da viso da organizao. Se
no houver concordncia por parte
dos colaboradores, preciso
mudar a viso ou os colaboradores
que porventura discordem dela.
Misso
a razo da existncia da organi-
zao. Aqui pau pau, e pedra
pedra. Ou seja, no h espao
para exploraes do que se gosta-
ria que a empresa fosse.
Enquanto a definio da viso se
baseia no desejo, a da misso se
sustenta na realidade.
Comumente, as definies de viso
e misso so complementares e
jamais contraditrias. Se ocorrer
contradio, necessrio repensar
e redefinir ambas.
Pergunte-se: Por que e para que a
empresa surgiu? Quais necessida-
des o mercado possui? Qual nosso
compromisso de explorar essas
necessidades?. Com essas respos-
tas, a definio de misso estar
praticamente pronta.
Princpios e valores
De certo modo, compem o esteio
moral e tico de toda e qualquer
organizao. Aqui residem suas
crenas fundamentais.
Princpios so pontos imutveis e
incluem os preceitos morais que
servem de base s atitudes. Se, por
acaso, um princpio for violado, ele
nunca foi princpio de fato ou,
imediatamente, deixa de s-lo.
Viso e misso so
complementares e jamais
contraditrias. Se ocorrer
contradio, necessrio
repensar e redefinir ambas.
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da escolha de uma e somente
uma das opes.
A organizao que, porventura,
quiser dominar simultaneamente
pelo menos duas das trs opes
ter problemas de posicionamento
pelo simples fato de que os merca-
dos no vo entender claramente
sua proposta de negcio.
Ou se fornece produtos de ponta
ou se tem excelncia operacional
ou se trata o cliente com intimida-
de. A escolha deve ser feita consi-
derando-se as definies anteriores
de negcio: viso e misso.
Valores so qualidades, ou seja, as
caractersticas positivas que des-
pertam admirao ou respeito.
A escala de valores estabelecida
de maneira puramente arbitrria.
No h regras definidas para prio-
riz-los. Todos os participantes
devem conservar os valores da
organizao. Se a alta direo quer
que os valores sejam respeitados,
ela tem por obrigao divulg-los
e incentivar suas prticas.
Posicionamento estratgico
De acordo com Michael Treacy e
Frederik Wiersema, autores do
livro A Disciplina dos Lderes de
Mercado, posicionar-se estrategica-
mente escolher dentre as trs
opes estratgicas:
Fornecer produtos de ponta.
Ter excelncia operacional.
Estreitar o relacionamento com
o cliente.
Treacy e Wiersema denominam o
conceito acima de trilema estrat-
gico, que solucionado a partir
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Viso, misso e valores
Vamos acompanhar exemplos de
viso, misso e valores de quatro
empresas que atuam no Brasil. Os
ramos de atuao foram escolhidos
de forma que o leitor pudesse ter
ampla viso do mercado: farmacu-
tico (Pfizer), siderrgico (Gerdau),
minerao (Fosfertil) e agroneg-
cios (Syngenta).
Pfizer
Viso Ns nos dedicamos busca
da humanidade por uma vida mais
longa, mais saudvel e mais feliz
por meio da inovao de produtos
farmacuticos, em produtos para o
consumidor e em produtos para a
sade animal.
Misso Ns nos tornaremos a
companhia mais valorizada do
mundo para pacientes, clientes,
colegas, investidores, parceiros
comerciais e as comunidades onde
trabalhamos e vivemos.
Valores Para alcanarmos o nosso
propsito e a nossa misso, ns
afirmamos os nossos valores, que
so uma declarao de nossas cren-
as fundamentais e so as caracte-
rsticas de uma cultura que gera
realizaes. Identificamos oito
valores que personificam quem
somos quem sempre fomos e
no que acreditamos. Eles refletem
o carter duradouro da Pfizer e de
seus funcionrios. Para realizar
nossa misso, afirmamos nossos
valores de: liderana, trabalho em
equipe, respeito ao empregado,
compromisso com o cliente, inova-
o, apoio comunidade, integri-
dade, desempenho.
Grupo Gerdau
Viso Ser uma empresa siderrgi-
ca internacional, de classe mundial.
Misso O Grupo Gerdau uma
organizao empresarial focada em
siderurgia, com a misso de satisfa-
zer as necessidades dos clientes e
de criar valor para os acionistas,
comprometida com a realizao
das pessoas e com o desenvolvi-
mento sustentado da sociedade.
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Valores Cliente satisfeito, pessoas
realizadas, segurana total no
ambiente de trabalho, qualidade
em tudo o que faz, segurana e
solidez, seriedade com todos
os pblicos, lucro como medida
de desempenho.
Fosfertil
Viso Ser reconhecida como a
melhor empresa no suprimento de
produtos s indstrias de fertilizan-
tes e qumicas, e na prestao de
servios de logstica.
Misso Agregar valor competitivo
s indstrias de fertilizantes e qu-
micas, atravs da excelncia dos
nossos produtos e servios, aten-
dendo s expectativas dos acionis-
tas, colaboradores e das comunida-
des com as quais interagimos.
Valores tica: atuao de acordo
com a legislao e princpios
morais.
Clientes Comprometimento em
fornecer produtos e servios que
agreguem valor competitivo aos
nossos clientes, buscando relaes
de longo prazo.
Lucratividade Retorno sobre o
investimento dos acionistas, garan-
tindo o desenvolvimento auto-sus-
tentado da corporao.
Pessoas Reconhecimento das pes-
soas como fator essencial para o
sucesso da corporao.
Excelncia Aprimoramento cont-
nuo de nossos processos, tecnolo-
gias e modelos de gesto.
Meio ambiente Comprometi-
mento com a utilizao racional
dos recursos naturais e interao
responsvel com o meio ambiente.
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21
.
O que voc viu no captulo 2
> A diferena entre planejamento estra-
tgico e gesto estratgica.
1
> Fundamentos: viso, misso, princpios e
valores e posicionamento estratgico.
2
> O perfil de quatro empresas: Pfizer,
Grupo Gerdau, Fosfertil e Syngenta.
3
Comunidade Interao com as
comunidades onde atuamos,
em um relacionamento voltado
para o desenvolvimento socioeco-
nmico recproco.
Syngenta
Viso Ser lder global na oferta
de solues inovadoras e marcas
para produtores e para a cadeia de
alimentos a viso da Syngenta.
Misso Pioneira entre as empre-
sas globais de capital aberto dedi-
cadas ao agribusiness, a Syngenta
tem o crescimento a longo prazo
como direo, por meio de escala
e presena globais, liderana no
portflio de produtos e processos,
slida capacidade de pesquisa e
desenvolvimento e liderana
em marketing.
Valores A identidade da Syngenta
representa a expresso visual das
aspiraes de seus profissionais,
bem como de suas responsabilida-
des e o compromisso com a agricul-
tura mundial.
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AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
Em que medida a anlise dos
dois ambientes, bem como
dos pontos fortes e fracos,
determina a elaborao
de um plano estratgico?
3
22
O ambiente externo engloba as
condies alm do mbito de con-
trole de uma organizao. o que
est fora da governabilidade da
empresa, em que ela tem pouca ou
nenhuma interferncia. Porm,
de fundamental importncia para
o desenvolvimento dos negcios.
s vezes, o ambiente externo tem
maior poder de definio nos
rumos da organizao do que o
ambiente interno.
Analisar o ambiente externo
empresa significa compreender as
condies que a rodeiam e que lhe
impem desafios e oportunidades.
a atividade de levantamento e
anlise dos principais fatores que
afetam a vida da empresa, sua pro-
vvel evoluo e dos fatores novos
que podero ocorrer no futuro
com impacto sobre as operaes
da organizao.
Na avaliao do ambiente externo,
todas as condies que estiverem
sob o controle da empresa devem
ser abandonadas.
A anlise externa envolve, necessa-
riamente, a anlise do mercado, da
concorrncia e da conjuntura pol-
tica e econmica.
Nos mercados abrangidos pela
empresa, devem ser observadas as
caractersticas passadas, as atuais e
as tendncias futuras do segmento
com a identificao dos principais
produtos, fornecedores, comprado-
res e produtos substitutos.
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 22
23
Ameaas e oportunidades
Os concorrentes outras organiza-
es que disputam os mesmos con-
sumidores e clientes devem ser
mapeados, e suas qualidades fun-
damentais precisam ser conheci-
das. Finalmente, preciso com-
preender as tendncias poltico-
econmicas internas e externas ,
demogrficas, legais, ambientais,
tecnolgicas, sociais e culturais que
afetam toda a sociedade e as
demais empresas dentro de um
determinado horizonte de tempo.
Os fatores externos podem ser
divididos em:
Ameaas
Situaes atuais ou futuras que, se
no forem eliminadas, minimiza-
das ou evitadas, podem afetar as
organizaes negativamente.
Oportunidades
Situaes atuais ou futuras que, se
forem adequadamente aproveita-
das pela organizao, podem
influenci-la positivamente.
Elaborao de cenrios
Cenrio um conjunto de premis-
sas e hipteses do que se descorti-
na. So aspectos, quantitativos ou
qualitativos, que afetam ou que
podem afetar as atividades futuras
da organizao, de seus clientes e
seus concorrentes. Portanto, conju-
ga caractersticas ou fatores predo-
minantes que servem de pano de
fundo para as atividades do setor.
A elaborao de cenrios uma
ferramenta para ordenar nossa
percepo sobre ambientes futuros
alternativos com base nas conse-
qncias das decises atuais, facili-
tando a formulao de estratgias
viveis. Ao final do processo de ela-
borao de cenrios, a organizao
estar mais capacitada a tomar as
melhores decises, pois durante a
elaborao experimentou possibili-
dades e estudou opes.
A anlise externa envolve,
necessariamente, a anlise
do mercado, da concorrncia
e da conjuntura poltica
e econmica.
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 23
24
Campos de anlise
Independentemente do porte da
empresa (pequena, mdia ou gran-
de) e do setor (indstria, comrcio
ou servio), os principais campos de
anlise de cenrios so os mesmos.
Primeiro, preciso separar negcio
e mercado. Em seguida, tanto em
um quanto em outro, recomenda-
do investigar os seguintes campos:
Economia.
Poltica / geopoltica.
Sociedade / cidadania.
Tecnologia.
Meio ambiente / ecologia.
Governos / rgos reguladores.
A partir dos campos de anlise,
citamos alguns itens que podem
compor os cenrios globais e
nacionais. Veja:
Cenrio global
Integrao dos mercados e internacionalizao da produo
Mudanas nas estruturas da administrao das empresas
Reduo da disponibilidade de matrias-primas e energticos
Reduo dos custos de comunicao e transporte
Aumento da taxa de desemprego
Aumento da excluso social
Alterao das condies de trabalho
Alterao de sociedade da informao para sociedade do conhecimento
Globalizao do terrorismo
Alterao do eixo da liderana econmica mundial em direo China
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 24
25
Cenrio nacional
Razovel estabilidade poltico-econmica
Baixo crescimento econmico
Perspectiva de juros altos com conseqente aperto financeiro
Taxa de cmbio favorvel ao real
Perspectiva de inflao baixa por longo perodo
Crescimento do supervit da balana comercial
Manuteno do controle da dvida do setor pblico
Manuteno das altas taxas de desemprego
Enfraquecimento dos sindicatos e centrais sindicais
Elevados nveis de pobreza e desigualdade social
Envelhecimento e mudana da estrutura etria da populao
Crescimento de atividades ilegais e da violncia
Crise e reestruturao do Estado
Campo de
anlise
Itens de
anlise
Tendncias
3 a 5 anos
Impacto
+ ou
Respostas
(aes)
Economia
Poltica/
geopoltica
Sociedade/
cidadania
Tecnologia
Meio ambiente/
ecologia
Governos/rgos
reguladores
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Uma forma de organizar a anlise do ambiente externo preencher o
quadro abaixo, tendo como perspectiva o horizonte de trs a cinco anos.
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 25
26
negativo. necessrio ressaltar que
as tendncias no repercutem em
todas as organizaes igualmente.
Um impacto negativo sobre uma
determinada empresa poder ser
francamente positivo sobre outra.
As respostas so as aes propos-
tas para otimizar um impacto posi-
tivo ou contornar um impacto
negativo. Desnecessrio dizer que
essa coluna a mais importante no
preenchimento do quadro, pois as
aes propostas com base na anli-
se diferenciaro uma organizao
de outra.
importante observar que:
Nem todos os campos de anlise
precisam ser utilizados. Por exem-
plo, no para todas as organiza-
es que o meio ambiente/ecolo-
gia interessa no estudo. No caso
das de servio, por exemplo, se
elas no atuam diretamente inter-
ferindo no meio ambiente, este
significa muito pouco ou quase
nada. J para outras, como as
empresas de tecnologia suja, ele
de fundamental importncia.
As tendncias so as opinies
que o grupo de planejamento tem
sobre a trajetria de determinado
item de anlise. O mais comum
adotar perspectivas com prazo de
trs a cinco anos. Esse o momen-
to de exercer a liberdade em opi-
nar sobre os caminhos que a con-
juntura ir trilhar.
Com base em uma tendncia,
preciso definir o impacto que isso
provocar na organizao. Esse
impacto poder ser positivo ou
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 26
27
Anlise do ambiente
interno
Aps analisar o ambiente externo
no processo de gesto estratgica,
passaremos a avaliar o ambiente
interno. Essa anlise ser capaz de
nos fornecer uma viso de como
esto as condies no mbito de
controle da organizao.
Para essa fase ser bem-sucedida,
ser necessrio, em primeiro lugar,
ter a conscincia das dificuldades
em realiz-la. Ao analisar os pontos
fortes e fracos de uma empresa da
qual fazemos parte, inevitavelmen-
te, devemos medir os pontos fortes
e fracos das pessoas que a com-
pem. E avaliar pessoas, ns mes-
mos, inclusive, no nada fcil. O
mais comum minorarmos nossas
dificuldades e aumentarmos nossas
facilidades. Se bem que o oposto
tambm costuma ocorrer: diminu-
mos nossas facilidades e ampliamos
nossas dificuldades. Ao pensar na
gesto estratgica, devemos a todo
custo evitar essas duas posies
extremas, porque tendem a reforar
a imobilidade e levam a crer que
no existe problema ou que o pro-
blema insolvel. O que precisa-
mos, de fato, de equilbrio e cora-
gem para perceber nossas fraquezas
e nossas capacidades.
At alguns anos atrs, ao se obser-
var uma organizao internamente,
a ateno se concentrava em recur-
sos, habilidades, processos e tecno-
logias separadamente.
Entretanto, no artigo The Core
Competence of the Corporation, de
1990, Gary Hamel e C.K. Prahalad
afirmaram que os estrategistas
deveriam concentrar-se nas compe-
tncias essenciais (core competence)
de suas empresas e utilizar os recur-
sos, as habilidades, os processos e as
tecnologias para criar vantagem
competitiva sustentvel em sua
cadeia de valor.
Competncias essenciais so as com-
petncias estratgicas de uma orga-
nizao, os recursos nicos e que
diferenciam uma empresa de outra.
Conhecimento tcnico, tecnologia
especfica ou ainda um produto
exclusivo so exemplos de compe-
tncias essenciais.
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 27
28
Segundo Prahalad e Hamel, uma
competncia considerada essen-
cial quando:
1. um valor percebido pelos
clientes. Valores agregados a pro-
dutos ou a servios so percebidos
pelos clientes.
2. uma diferenciao entre os
concorrentes. algo reconhecido
pelo mercado como especfico da
empresa, do produto ou servio ou
da marca.
3. Demonstra capacidade de expan-
so. algo que sustenta o lana-
mento de novos produtos e servi-
os, possibilitando a explorao de
diferentes mercados.
Pontos fortes e fracos
Trabalhar com competncias essen-
ciais facilita o direcionamento do
foco para que a organizao atinja
seus objetivos estratgicos.
O prximo passo na anlise do
ambiente interno a identificao
dos recursos, das habilidades, dos
processos e das tecnologias em for-
as (pontos fortes) e fraquezas
(pontos fracos).
As foras so as caractersticas posi-
tivas que favorecem a organizao,
e as fraquezas so as caractersticas
negativas que prejudicam a organi-
zao. O trabalho de corrigir as fra-
quezas e potencializar as foras
deve ser permanente.
Alguns autores defendem que os
pontos fortes s podem ser consi-
derados fortes se suas habilidades
e recursos estiverem alinhados aos
Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da
organizao. Os FCS so as ativida-
des-chave do negcio que precisam
ser bem-feitas para que a organiza-
o atinja seus objetivos ou, ainda,
so as habilidades e os recursos
que a organizao necessariamente
precisa ter para vencer.
O objetivo da matriz SWOT
definir estratgias para
manter os pontos fortes e
reduzir a intensidade dos
pontos fracos.
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 28
29
Matriz SWOT
Aps a identificao das oportuni-
dades e ameaas na anlise externa
e dos pontos fortes e fracos na
anlise interna, pode-se obter a
matriz SWOT. A tcnica recebeu
esse nome a partir das iniciais, em
ingls, das palavras:
Strengths = foras
Weaknesses = fraquezas
Opportunities = oportunidades
Threats = ameaas
A matriz SWOT traa uma anlise
da situao atual da empresa,
como se fosse uma fotografia.
um instrumento de fcil utilizao,
e, conforme as mudanas por que
passam a organizao ou o merca-
do, ela deve ser refeita. O objetivo
da matriz SWOT definir estrat-
gias para manter os pontos fortes e
reduzir a intensidade dos pontos
fracos, aproveitando oportunida-
des e protegendo de ameaas.
Para a obteno da matriz SWOT,
os passos a seguir devem ser
obedecidos:
1. Os pontos fortes, determinados
com base na anlise interna,
devem ser divididos em dois gru-
pos: o das foras que representam
oportunidades e o das que repre-
sentam ameaas. Lembre-se de que
oportunidades e ameaas foram
categorizadas na anlise externa.
2. Com as fraquezas, ou pontos
fracos, deve ser feito o mesmo,
ou seja, tm de ser divididas em
dois grupos: o que representa as
ameaas e o que representa
as oportunidades.
3. Uma matriz ou grfico deve
ser desenhado.
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 29
30
FRAQUEZAS FORAS
AMEAAS
1
Eliminar
2
Monitorar
OPORTUNIDADES
3
Melhorar
4
Capitalizar
ANLISE INTERNA
A
N

L
I
S
E

E
X
T
E
R
N
A
Avaliao estratgica
Com a matriz SWOT, a avaliao
estratgica pode ser facilmente
realizada. Aps a distribuio
dos pontos fortes e fracos entre
os campos ameaas e oportu-
nidades, analise cada um dos
quadrantes.
1. Se uma fraqueza interna est no
campo externo que foi identificado
como ameaas, no tenha dvida,
elimine esse ponto o mais rpido
possvel. Resolva rapidamente o
problema uma questo de
sobrevivncia da organizao.
2. Se um ponto forte est localiza-
do no campo identificado como
ameaas, fique bem atento.
Monitore tanto a fora quanto os
fatores que geram a ameaa.
Tambm esteja pronto para atuar
se for necessrio.
3. Se um ponto fraco foi distribu-
do no campo identificado como
oportunidades, tenha em mente
que um trabalho precisa ser feito
para que esse ponto se transforme,
de fato, em um ponto forte. Esse
cenrio pode ser identificado como
uma fase de crescimento.
4. Os pontos fortes e fracos da
organizao, agrupados em amea-
as e oportunidades do setor, preci-
sam ser includos em cada um dos
quadrantes, conforme representa-
do na figura abaixo.
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 30
31
O que voc viu no captulo 3
> Como realizar a anlise dos ambientes
externo e interno de uma organizao.
1
> Como classificar e analisar os pontos
fortes e fracos.
2
> A utilidade da matriz SWOT para defi-
nir um plano estratgico.
3
4. Se uma fora estiver no campo
das oportunidades, perceba que a
situao ideal. Portanto, no a
desperdice e saiba que, no aspecto
avaliado, a organizao se encon-
tra numa fase de desenvolvimento.
Na interseco do olhar para fora
da organizao com o olhar para
dentro da organizao feita
pela anlise da matriz SWOT e
tambm com as opes de ao,
possvel formular as estratgias
que apontaro os caminhos para
a implementao de um plano
estratgico, como representado
na figura abaixo:
livro07_22-31 23.08.06 11:44 Page 31
FERRAMENTAS ESTRATGICAS
Para que servem as matrizes
Ansoff, BCG e McKinsey-GE?
Como as cinco foras
competitivas de Michael Porter
ajudam minha empresa?
4
32
A gesto estratgica marcada,
num primeiro momento, pelo posi-
cionamento da organizao. Per-
guntas como Onde estamos?, O
que sabemos fazer? e Para onde
vamos? so feitas nessa etapa.
De acordo com as respostas, traa-
mos a matriz SWOT para obter a
anlise de oportunidades, ameaas
e pontos fortes e fracos.
J o segundo momento da gesto
estratgica marcado pelo movi-
mento. Ou seja, se desejo que
minha empresa sobreviva nesse
pesado jogo do mercado, preciso
que ela esteja permanentemente
em transformao, em movimento.
Algumas tcnicas de anlise so
utilizadas para identificar, dentro
dos vrios setores de uma organi-
zao, qual a melhor postura a ser
adotada para vencer os desafios e
transpor os obstculos que o mer-
cado nos impe.
Matriz de Ansoff
baseada no estudo publicado na
Harvard Business Review, denomi-
nado Estratgias para Diversifi-
cao, de autoria de Igor Ansoff .
Essa matriz possibilita visualizar
estratgias baseadas na adequao
da linha de produtos realidade
ou s perspectivas do mercado.
construda a partir de dois eixos:
mercado e produto.
PRODUTO
ATUAL
NOVO
PRODUTO
MERCADO
ATUAL
1 2
NOVO
MERCADO
4 3
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 32
33
Cada eixo deve ser analisado em
dois momentos: atual e futuro. O
cruzamento de mercado atual e
novo mercado com produto
atual e novo produto resulta
num conjunto de quadrantes.
Novo produto pode ser definido
como novo lanamento tanto para
a empresa em evidncia quanto
para o mercado. Novo mercado
aquele ainda inexplorado, con-
ceitualmente ou geograficamente.
1. Produto atual em mercado atual
A organizao no est inovando.
Produtos atuais esto sendo desti-
nados para mercados atuais.
Aparentemente, o nico objetivo
da empresa a manuteno dos
clientes j conquistados.
2. Novo produto em mercado atual
A organizao aposta na introdu-
o de novos produtos para um
pblico que j conhece seus atuais
produtos. A inovao de um pro-
duto ou a extenso de uma linha
j existente so considerados
novos produtos.
3. Novo produto em novo mercado
A organizao decide lanar novos
produtos em novos mercados.
Pode ser um segmento totalmente
novo para a empresa. Novo, entre-
tanto, no significa necessariamen-
te desconhecido.
4. Produto atual em novo mercado
A organizao resolve lanar os
produtos que possui em seu port-
flio em novos mercados. Com o
sucesso das vendas em uma deter-
minada rea, a empresa decide se
expandir para novas reas.
Matriz BCG
Ao observar o ciclo de vida de um
produto ou servio (nascimento,
amadurecimento e morte), a con-
sultoria Boston Consulting Group
(BCG) desenvolveu um modelo de
anlise conhecido como matriz
BCG. um modelo bastante utili-
zado devido a sua simplicidade.
Essa matriz foi pioneira no apoio
tomada de decises quanto aos
caminhos estratgicos do portflio
de uma organizao.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 33
34
Portflio a coleo de unidades
de negcios estratgicos de uma
organizao. Uma unidade de
negcio estratgico pode ser um
produto ou servio, uma empresa
inteira ou um setor dela.
Para usar esse modelo, deve-se pri-
meiro traar um grfico, cujos eixos
so a participao do produto no
mercado e o crescimento do merca-
do em si. Cada quadrante tem um
nome: oportunidade (question-
mark), estrela (star), vaca leitei-
ra (cash-cow) e animal de esti-
mao (dog). A figura abaixo ilus-
tra uma matriz BCG.
Baixa participao
no mercado
Alta participao
no mercado
Mercado de alto
crescimento
Oportunidade Estrela
Mercado de baixo
crescimento
Animal de estimao Vaca leiteira
C
r
e
s
c
i
m
e
n
t
o

d
o

m
e
r
c
a
d
o
Participao do produto no mercado
grande maioria deles se posiciona
no incio das atividades.
Estrela
Quando um negcio bem-sucedi-
do, torna-se estrela. So negcios
de alta participao em mercados
de alto crescimento. Embora lde-
res, esses servios ou produtos
ainda necessitam de investimento.
Oportunidade
Esse quadrante indica que a orga-
nizao precisa ponderar bem
antes de decidir sobre a convenin-
cia de investir em um negcio.
Produtos ou servios nessa posio
absorvem grande quantidade de
capital. So negcios de baixa par-
ticipao em mercados com alta
taxa de crescimento. aqui que a
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 34
35
Vaca leiteira
So negcios com alta participao
num mercado em baixo crescimen-
to. o melhor dos mundos, pois
no necessitam mais de investi-
mentos para sua expanso. O mais
comum que esses produtos ou
servios financiem a empresa no
lanamento de novos negcios.
So o esteio de uma empresa.
Animal de estimao
Inclui negcios mantidos por
razes sentimentais, pois do pre-
juzo ou geram pouco lucro. Tm
baixa participao em mercados de
baixo crescimento. recomendvel
ter o mnimo de produtos e servi-
os aqui para no comprometer a
sade financeira da empresa.
A matriz BCG apresenta as seguin-
tes limitaes, porque:
A atratividade de um mercado
no pode ser definida somente
pelo crescimento desse mercado.
O sucesso de um negcio no
deve ser medido somente por sua
taxa de participao no mercado.
Um negcio com baixa participa-
o de mercado tambm pode ser
muito rentvel.
Clientes com baixa participao
s vezes so esquecidos.
Participao elevada de merca-
do no garante, necessariamente,
alta lucratividade.
Curva de Ciclo de Vida
Na matriz BCG, a localizao do
negcio no permanente. Com o
tempo e a aplicao de estratgias,
o produto ou servio troca de qua-
drante, experimentando evoluo
ou involuo, aumento ou diminui-
o de sua participao. As mudan-
as de posio so similares ao
ciclo de vida de um produto. O
ciclo de vida clssico de um neg-
cio pela matriz BCG tem incio no
quadrante oportunidade, depois
se torna estrela, transforma-se
em vaca leiteira e termina como
animal de estimao.
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 35
36
vendas. Os produtos ou servios
tm baixa lucratividade.
Crescimento
Nesse estgio, o mercado assimila o
produto num curto espao de
tempo, o que garante um cons-
qente aumento no lucro.
Maturidade
H reduo na taxa de crescimento
das vendas. O lucro se estabiliza e,
dependendo da ao da concorrn-
cia, pode at diminuir.
Declnio
o momento marcado por intensa
queda nas vendas e no lucro.
A identificao do incio e do fim
de cada um dos estgios interme-
dirios s vezes torna-se difcil.
Utilizar como parmetro mudanas
abruptas nas vendas pode ser uma
boa medida. H negcios que no
apresentam essa trajetria clssica
e saltam etapas ou as tm bem
abreviadas, antes de entrar na fase
de declnio.
O ciclo de vida pode ser represen-
tado em um grfico. O eixo hori-
zontal mostra o tempo, e o vertical
indica as vendas, em volume ou
valores. O cruzamento desses
dados permite estabelecer o est-
gio de desenvolvimento do produ-
to ou servio.
Esse grfico tem o nome de Curva
de Ciclo de Vida, e seus estgios
so introduo, crescimento,
maturidade e declnio, como
mostra a figura abaixo.
O estudo pode ser feito para um
produto ou servio, para conjuntos
de produtos ou servios ou, ainda,
para determinada marca.
Introduo
A curva tnue e o tempo aumen-
ta mais rapidamente do que as
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 36
37
Matriz McKinsey-GE
Foi por causa do desconforto da
General Electric (GE) em utilizar o
modelo da matriz BCG com apenas
duas variveis, considerado por ela
insuficiente, que a McKinsey desen-
volveu um modelo de administra-
o de portflios no incio da dca-
da de 1970.
O modelo deveria definir quais
desses portflios teriam maior
capacidade de gerar recursos.
O que o caracteriza fundamental-
mente que, para cada unidade de
negcio, faz-se um planejamento
estratgico em separado.
So trs os principais objetivos da
anlise de um portflio:
Decidir o quanto a unidade de
negcio estratgico deve receber
de investimentos.
Desenvolver estratgias de cresci-
mento para adicionar novos produ-
tos ou servios ao portflio.
Decidir quais servios ou produ-
tos sero retirados.
A matriz McKinsey-GE foi desenvol-
vida com base em dois eixos: hori-
zontalmente desenhada a atrati-
vidade do mercado e na vertical a
fora da organizao. Os eixos so
divididos igualmente em trs par-
tes formando nove clulas.
ALTA MDIA BAIXA
ALTA I IV VII
MDIA II V VIII
BAIXA III VI IX
ATRATIVIDADE DO MERCADO
F
O
R

A

R
O
T
A
T
I
V
A

D
O

M
E
R
C
A
D
O
livro07_32-51 22.08.06 15:10 Page 37
38
Para elaborar a matriz McKinsey-
GE, identificam-se os critrios de
atratividade do mercado e os crit-
rios das foras do produto relativas
no mercado. A relao especfica
dos critrios avaliados varia de um
setor para outro dentro de uma
mesma organizao, como tambm
varia para os mesmos setores em
organizaes diferentes.
Os critrios de atratividade do mer-
cado correspondem a caractersti-
cas positivas e negativas do merca-
do. Os critrios das foras do pro-
duto relativas no mercado so pr-
prios do produto que, de alguma
forma, possam influenciar decisiva-
mente no sucesso ou no fracasso.
Esses critrios so obtidos aps um
debate entre os participantes do
processo de planejamento.
Critrios para a atratividade
do mercado
Tamanho do mercado.
Taxa de crescimento do mercado.
Preo.
Estrutura competitiva.
Lucratividade da indstria.
Variao da demanda.
Barreiras de entrada.
Diversificao do mercado.
Oportunidade de diferenciar pro-
dutos e servios.
Segmentao.
Estrutura de distribuio.
Desenvolvimento tecnolgico.
Aspectos tcnicos.
Aspectos sociais.
Aspectos ambientais.
Aspectos legais.
Aspectos humanos.
Critrios para as foras do produto
relativas no mercado
Imagem.
Fora do marketing.
Tamanho do mercado em
evidncia.
Taxa de crescimento do mercado
em evidncia.
Lealdade do cliente.
Participao do produto no
mercado em evidncia.
Posio relativa da participao
entre os concorrentes.
Posio relativa do custo entre
os concorrentes (estrutura do
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39
custo comparada).
Fora da distribuio e capacida-
de da produo.
Rentabilidade.
Margens de lucro relativas
(comparadas aos concorrentes).
Recursos financeiros disponveis
para investimento.
Possibilidade de inovao
tecnolgica.
Qualidade do produto.
Qualidade das pessoas (RH).
Pontos fortes.
Pontos fracos.
De acordo com sua importncia,
atribui-se um percentual aos crit-
rios. Ao final, a soma dos percen-
tuais deve ser igual a 100%. O pr-
ximo passo quantificar a avalia-
o relativa para cada um dos crit-
rios, tanto os de atratividade do
mercado, quanto os das foras do
produto relativas no mercado.
Nesse caso o mais comum atribuir
nmeros que variam de 1 a 5,
sendo 1 para critrios de baixa
atratividade e 5 para critrios de
alta atratividade.
Aps a atribuio do percentual e
da quantificao da avaliao rela-
tiva, multiplica-se o percentual do
critrio pela avaliao relativa do
mesmo critrio, obtendo-se o total.
Finalmente, soma-se o produto
obtido a cada um dos critrios e
tem-se o valor total.
Isso deve ser feito tanto para os cri-
trios de atratividade do mercado
quanto para os critrios das foras
do produto relativas no mercado.
Obtidos esses valores, atribuem-se
a eles a classificao alta,
mdia ou baixa. Assim, pos-
svel situar o portflio em discusso
numa das nove clulas da matriz
McKinsey-GE.
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40
Acompanhe a seguir um esquema
para o clculo da atratividade do
mercado ou das foras do produto
relativas no mercado:
Veja a seguir um breve exemplo
dos clculos numa tabela de atrati-
vidade do mercado para um produ-
to qualquer:
Critrio Percentual Avaliao relativa Total
1
Valores
entre 10%
e 100%
Valores inteiros
entre 1 e 5
Valor do percentual
multiplicado pelo
valor da avaliao
relativa
2
3
4
5
Total
Soma =
100%
Soma final
Critrio Percentual Avaliao relativa Total
Tamanho 25% 3 0,75
Crescimento 25% 5 1,25
Preo 30% 1 0,30
Estrutura 5% 3 0,15
Lucratividade 15% 1 0,15
Total 100% 2,60
No exemplo acima, o portflio
poderia ocupar as posies IV, V ou
VI da matriz McKinsey-GE. As mes-
mas operaes devem ser feitas para
as foras do produto relativas no
mercado, obtendo-se um valor que
ser classificado como alto, mdio
ou baixo. Suponha que o valor
encontrado seja alto. Tem-se, ento,
a atratividade do mercado mdia e
as foras do produto relativas no
mercado altas. Ao colocar os dois
conceitos na matriz McKinsey-Ge, o
resultado ser a clula IV.
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A principal limitao da matriz
McKinsey-GE a subjetividade. Para
o mesmo estudo, um analista pode
tirar concluses sobre o percentual e
a avaliao relativa totalmente dife-
rentes de outro, cada um deles com
argumentos slidos para defender
suas posies. Nesse caso, s o
tempo ser capaz de dizer quem
tem razo.
Modelo Porter
J afirmamos que o estudo do
ambiente externo importantssimo
na formulao de um plano estrat-
gico. Michael Porter, em seu livro
Estratgia Competitiva (Competitive
Strategy), corrobora com esse con-
ceito, mas diz que o fundamental
a anlise das organizaes que com-
petem entre si num mesmo setor.
Porter sustenta a idia ao afirmar
que as foras externas influenciam a
indstria como um todo e no
somente a organizao que est
sendo planejada. O que diferencia
uma organizao de outra so
as habilidades que caracterizam
cada uma delas.
No caso, definimos indstria como o
grupo de empresas fabricantes de
produtos que so substitutos bastan-
te aproximados entre si.
Consideramos que clientes, fornece-
dores, substitutos e entrantes poten-
ciais so todos concorrentes para
as empresas na indstria.
Na pgina seguinte, mostramos uma
figura que sintetiza as cinco foras
competitivas bsicas: entrada, amea-
a de substituio, poder de nego-
ciao dos compradores, poder de
negociao dos fornecedores e riva-
lidade entre os atuais concorrentes.
O retorno a longo prazo sobre o
capital investido mede o potencial
de lucro final na indstria, que
determinado pelo conjunto dessas
foras. preciso frisar que nem
todas as indstrias tm o mesmo
potencial, pois o conjunto de foras
difere de uma para outra.
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Foras competitivas
Nosso objetivo a partir daqui
identificar as caractersticas estru-
turais bsicas das indstrias que
determinam o conjunto das foras
competitivas e, conseqentemente,
a rentabilidade da indstria.
Segundo Porter, a meta da estra-
tgia competitiva para uma unida-
de empresarial em uma indstria
encontrar uma posio dentro dela
em que a companhia possa melhor
se defender contra essas foras
competitivas ou influenci-las a seu
favor. A chave para o desenvolvi-
mento de uma estratgia pesqui-
sar e analisar profundamente as
fontes de cada fora.
Passemos agora a discutir, detalha-
damente, cada uma das foras.
Ameaa de entrada
A rentabilidade de uma indstria
pode ser reduzida com a queda de
preos ou mesmo com o aumento
dos custos dos participantes.
Esses dois fatores podem ser
influenciados pela entrada de
Ameaa de
entrada de novos
competidores
Rivalidade
entre os
concorrentes
Poder de
barganha
dos clientes
Ameaa de
produtos
substitutos
Poder de
barganha dos
fornecedores
AS CINCO FORAS COMPETITIVAS
DE MICHAEL PORTER
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novas empresas no mercado, pois
comum que elas cheguem com
recursos substanciais a fim de con-
seguir parcelas desse mercado.
A reao dos concorrentes j exis-
tentes e as barreiras de entrada
determinam as ameaas de entrada
em uma indstria.
Quanto mais altas as barreiras,
mais vigorosa ser a retaliao dos
concorrentes. Logo, a ameaa de
entrada pequena.
Reao dos concorrentes
Um dos fatores que ameaam a
entrada no mercado a reao
dos concorrentes.
Com as fortes retaliaes da con-
corrncia, a entrada ser dificulta-
da e at demovida.
Algumas condies da indstria
demonstram grandes possibilidades
de retaliao:
Um passado de vigorosas retalia-
es aos entrantes.
Empresas estabelecidas com re-
cursos substanciais para a disputa.
Empresas estabelecidas com alto
grau de comprometimento com a
indstria e ativos altamente no-
lquidos nela empregados.
Crescimento lento da indstria, o
que limita a capacidade de absorver
uma nova empresa sem deprimir as
vendas e o desempenho financeiro
daquelas j estabelecidas.
Barreiras de entrada
Como as barreiras de entrada so
dadas pelas condies do mercado,
percebe-se facilmente que esto
em permanente movimento, acom-
panhando as mudanas do merca-
do. Como vamos ver na seqncia,
existem seis fontes principais de
barreiras de entrada.
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44
Economia de escala
Por definio, a produo de
bens em grande escala visando a
uma considervel diminuio dos
gastos. Em outras palavras, a ten-
tativa de reduzir o custo unitrio,
produzindo o mximo no menor
tempo. A economia de escala no
ocorre apenas no processo de pro-
duo, pode ser empregada em
reas como compras, pesquisa e
desenvolvimento, marketing, distri-
buio, na utilizao da fora de
vendas e na rede de servios.
Indstrias com economia de escala
apresentam duas opes aos
entrantes: produzir em larga esca-
la ou em baixa escala.
Na primeira opo, o entrante
corre o risco de ter forte reao
dos concorrentes. J na pequena
escala, o entrante perde competiti-
vidade pelo alto custo do produto.
As empresas estabelecidas garan-
tem benefcios de custos imposs-
veis de serem igualados a partir de
vantagens como: tecnologia
patenteada do produto, acesso
favorvel s matrias-primas,
localizao favorvel, subsdios
oficiais e curva de aprendizagem
ou de experincia.
Diferenciao do produto
Por definio, so caractersticas
dos produtos das empresas estabe-
lecidas que despertam o sentimen-
to de lealdade nos clientes. Os
motivos da lealdade podem ser
vrios: efeitos da publicidade, ser-
vios ps-venda ou pioneirismo no
mercado. Os entrantes tm de
fazer grandes investimentos para
romper a ligao entre os clientes
e o antigo produto.
As empresas estabelecidas
garantem benefcios de
custos impossveis de serem
igualados a partir de
vantagens como: tecnologia
patenteada do produto,
acesso favorvel s
matrias-primas, localizao
favorvel, subsdios oficiais
e curva de aprendizagem
ou de experincia.
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45
Necessidade de capital
a grande quantidade de recursos
financeiros necessrios para que
uma empresa integre o mercado.
Quanto maior a necessidade de
capital, maior a barreira de
entrada. O capital pode ser funda-
mental para concesso de crdito
ao consumidor, formao inicial de
estoque, alm das instalaes ou
da produo.
Custos de mudana
o custo que o comprador ter ao
mudar de um fornecedor de pro-
duto para outro. Esses custos esto
bastante ligados a novos treina-
mentos dos empregados que tero
de lidar com um produto at
ento desconhecido. Os entrantes
tero maiores dificuldades com
produtos que demandem capacita-
o dos usurios.
Acesso aos canais de distribuio
Quanto mais restritivos forem os
canais de distribuio, maiores so
as barreiras de entrada. A empresa
entrante, que precisa convencer os
canais de distribuio a aceitar seu
produto na gndola do supermer-
cado, por exemplo, tem alto gasto
com publicidade e descontos,
aumentando, conseqentemente,
o capital de entrada.
Poltica governamental
As regulamentaes governamen-
tais para determinados seto-res,
como licenas de funcionamento
ou limites ao acesso de matrias-
primas, podem dificultar ou
mesmo impedir a entrada
de empresas.
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46
Intensidade da rivalidade
entre concorrentes
A rivalidade ocorre porque um ou
mais concorrentes sentem-se pres-
sionados ou percebem a oportuni-
dade de melhorar sua posio rela-
tiva na indstria.
Como as empresas so mutuamen-
te dependentes na maioria das
indstrias, os movimentos de uma
organizao tm efeitos em
seus concorrentes.
As empresas da indstria podem
sofrer graves conseqncias se as
aes e reaes crescerem em um
processo de escalada. Por exemplo,
a guerra de preos pode ser preju-
dicial a toda a indstria, levando a
rentabilidade do setor para pata-
mares insustentveis.
A rivalidade conseqncia da
influncia mtua de vrios fatores
estruturais, listados a seguir:
Concorrentes numerosos ou
bem equilibrados
Quando as empresas so numero-
sas ou quando so poucas e estive-
rem bem equilibradas quanto ao
tamanho e aos recursos, gera-se
instabilidade porque elas podem
lutar entre si, abrindo condies
para fortes retaliaes.
Crescimento lento da indstria
Com taxa de crescimento baixa, as
empresas tendem a se mostrar
mais dispostas a disputar entre si
uma parte do mercado para aten-
der a seus objetivos de expanso.
Contudo, em uma indstria que
apresenta crescimento mais rpido,
as empresas encontram menores
resistncias, o que reduz a possibi-
lidade de ocorrncia de lutas por
parcelas do mercado.
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Ausncia de diferenciao ou custos
de mudana
A ausncia de diferenciao do
produto facilita a luta competitiva,
pois a escolha do consumidor ser
basicamente em funo do preo.
Custos fixos ou de
armazenamento altos
Custos fixos altos pressionam para
que as empresas trabalhem em sua
capacidade mxima. Caso no haja
demanda aps a produo, certa-
mente existir presso pela redu-
o dos preos para que a venda
seja feita o mais rpido possvel,
com conseqente diminuio do
custo de armazenamento.
Grandes interesses estratgicos
Quando os interesses de alguma
organizao vo muito alm dos
interesses da indstria, a rivalidade
se torna ainda mais acirrada. Uma
empresa diversificada, por exem-
plo, pode considerar muito impor-
tante alcanar sucesso em determi-
nada indstria, a fim de promover
sua estratgia empresarial global.
Concorrentes divergentes
So aqueles que podem se chocar
continuamente, pois tm dificulda-
des em entender os propsitos dos
outros. Isso pode complicar muito
um acordo sobre as regras do
jogo para a indstria.
Capacidade aumentada em grandes
incrementos
Os acrscimos de capacidade
podem romper o equilbrio de
oferta e procura da indstria, pos-
sibilitando uma reao em escala-
da dos participantes com perdas
para todo o setor.
Com taxa de crescimento
baixa, as empresas tendem
a se mostrar mais dispostas
a disputar entre si uma parte
do mercado para atender a
seus objetivos de expanso.
Contudo, em uma indstria
que apresenta crescimento
mais rpido, as empresas
encontram menores
resistncias.
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Barreiras de sada elevadas
Por definio, barreiras de sada
so fatores emocionais, estratgi-
cos e econmicos que mantm
as empresas competindo, mesmo
que estejam com baixa lucrativida-
de ou prejuzo.
As principais fontes de barreiras
de sada so:
Ativos especializados com valores
baixos de liquidao.
Altos custos fixos de sada.
Inter-relaes entre as unidades
da companhia em termos
de imagem.
Barreiras emocionais.
Restries de ordem governa-
mental e social.
Em uma situao extrema, se um
concorrente se mantm em funcio-
namento a qualquer custo, sua ren-
tabilidade em queda pode conta-
minar a de toda a indstria.
Como as barreiras de entrada, os
fatores que determinam a intensi-
dade da rivalidade competitiva so
dados pelas condies do mercado.
Logo podem mudar conforme as
alteraes do prprio mercado.
Exemplos de mudanas: modifica-
o no crescimento da indstria,
aquisio que introduza uma per-
sonalidade muito diferente em
uma indstria e inovao tecnol-
gica, entre outros.
Presso dos produtos
substitutos
Produtos substitutos so aqueles
que podem desempenhar a mesma
funo que aquele da indstria em
anlise. Uma das conseqncias da
introduo dos produtos substitu-
tos o estabelecimento de um teto
para os preos e, conseqentemen-
te, a fixao de um teto para o
lucro da indstria.
Os compradores,
por definio, so
competidores que foram
os preos para baixo,
buscando melhor qualidade
ou mais servios, e acirram
a concorrncia entre
os participantes.
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49
s vezes, o combate aos produtos
substitutos tomado como tarefa
de toda a indstria. Uma publicida-
de intensa feita por todos pode
melhorar a posio coletiva da
indstria como um todo.
Poder de negociao dos
compradores
Os compradores, por definio, so
competidores que foram os preos
para baixo, buscando melhor quali-
dade ou mais servios, e acirram a
concorrncia entre os participantes.
Um grupo comprador ser to
poderoso quanto mais verdadeiras
forem as seguintes circunstncias:
Os produtos que ele compra so
padronizados ou no diferenciados.
Ele est concentrado ou adquire
grandes volumes em relao s
vendas do vendedor.
Os produtos que ele adquire da
indstria representam uma frao
significativa dos prprios custos
ou compras.
Ele enfrenta poucos custos
de mudana.
Ele consegue lucros baixos.
O produto da indstria no
importante para a qualidade
dos produtos ou servios
do comprador.
O comprador tem total
informao.
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50
Poder de negociao dos
fornecedores
Fornecedores so competidores
que buscam aumentar a prpria
lucratividade e ameaam constan-
temente elevar seus preos ou
mesmo diminuir a qualidade de
seus produtos ou servios forneci-
dos. Quando a indstria no conse-
gue repassar os aumentos de cus-
tos para seus preos significa que
ela est lidando com fornecedores
poderosos. As condies que tor-
nam os fornecedores poderosos so
similares quelas que tornam os
compradores poderosos. Um grupo
fornecedor ser to poderoso
quanto mais verdadeiras forem as
seguintes circunstncias:
dominado por poucas compa-
nhias e mais concentrado do que
a indstria para a qual vende.
No est obrigado a lutar com
outros produtos substitutos na
venda para a indstria.
O produto dos fornecedores um
insumo fundamental para o neg-
cio do comprador.
A indstria no um cliente
importante para o grupo
fornecedor.
Os produtos do grupo de forne-
cedores so diferenciados ou
o grupo desenvolveu custos
de mudana.
Fornecedores so entendidos geral-
mente como sendo outras empre-
sas, no entanto, a mo-de-obra
deve ser encarada como um forne-
cedor de grande poder.
Quanto mais forem especializados
e mais organizados, seus custos
podem representar parcela signifi-
cativa do custo total do produto.
A partir do momento em que as
foras que afetam a concorrncia
so conhecidas, o prximo passo
a organizao identificar seus
pontos fracos e fortes e definir
seu posicionamento.
Algumas perguntas contribuem
para essa definio: Onde a
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O que voc viu no captulo 4
> A aplicao das matrizes Ansoff, BCG
e Mckinsey-GE.
1
> As cinco foras competitivas de
Michael Porter.
2
empresa deve se posicionar em
relao aos substitutos?,
Contra as fontes de barreiras
de entrada?, Competindo com
a rivalidade de concorrentes
estabelecidos?.
Uma estratgia competitiva realiza
uma srie de abordagens possveis,
a saber:
Posicionar a empresa de modo
que suas capacidades proporcio-
nem a melhor defesa contra
o conjunto existente de foras
competitivas.
Influenciar o equilbrio de foras
por meio de movimentos estratgi-
cos e, assim, melhorar a posio
relativa da empresa.
Antecipar as mudanas nos fato-
res bsicos das foras e responder
a elas, explorando, assim, a
mudana por meio da escolha de
uma estratgia apropriada ao
novo equilbrio competitivo antes
que os rivais a identifiquem.
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APLICAO DE ESTRATGIAS
Quando uma estratgia boa
ou ruim? Com a estratgia
correta, eu garanto o sucesso?
Quando a hora de alterar
uma estratgia?
5
52
Para responder a essas perguntas,
chegou o momento de aplicar os
conceitos vistos de matrizes e do
modelo Porter. Primeiramente,
vamos entender que estratgia a
escolha de clientes e segmentos de
mercado que as organizaes tm
a inteno de atingir com a venda
de um determinado produto ou
servio e as aes que iro respal-
dar a realizao dessa transao.
Alguns pontos sobre o assunto so
aceitos sem contestao:
As estratgias precisam ter clare-
za, simplicidade e objetividade. O
enunciado de uma estratgia tem
de ser compreendido e defendido
por qualquer funcionrio.
No existe estratgia pronta para
toda e qualquer situao, ou seja,
no h frmulas que possam ser
adquiridas e aplicadas com sucesso.
No existe estratgia que possa
ser copiada de uma organizao e
aplicada em outra, mesmo que
sejam do mesmo ramo ou setor.
No planejamento estratgico, as
escolhas para a definio de estra-
tgias no so feitas aleatoriamen-
te. Sua formulao e implementa-
o devem estar umbilicalmente
ligadas viso e misso definidas
pela organizao e dependentes
das condies externas e internas
detectadas no desenvolvimento do
estudo da gesto estratgica.
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53
Viso e misso
J sabemos que viso uma reali-
dade futura desejvel e possvel,
compartilhada e aceita por todos.
A viso identifica os anseios da
organizao e propicia um clima de
envolvimento e comprometimento
com seu futuro.
O enunciado de aonde se quer che-
gar permite entender o que pre-
ciso mudar na organizao ou
como ela precisa mudar para que a
viso seja concretizada. Empresas
ou negcios sem viso no tm
direo. Se as estratgias escolhidas
contrariam a viso organizacional,
das duas uma: as estratgias ou a
viso esto equivocadas. Em alguns
casos, as duas esto erradas, e, no
momento em que se confrontam e
se mostram insatisfatrias, surge a
oportunidade de repens-las. O
mesmo pode ser dito em relao
misso a razo da existncia de
uma empresa ou negcio. Ao res-
ponder as perguntas Por que essa
empresa surgiu?, Que necessida-
des o mercado demanda?, a defi-
nio de misso estar pronta. No
pode haver estratgia descolada da
misso e vice-versa. Depois de con-
cludo o planejamento estratgico,
se houver discrepncia ou contradi-
o entre as escolhas de viso e
misso com a formulao ou imple-
mentao das estratgias, ser
necessrio revisar todo o trabalho
de planejamento.
Ambientes externo e interno
Os estudos e as concluses sobre
ambientes externo e interno so
definidores das estratgias. preci-
so conhecer as condies fora do
mbito da organizao. Com base
nesse conhecimento, possvel esti-
pular oportunidades e ameaas
para a empresa.
Os aspectos econmico, social, tec-
nolgico, cultural e poltico devem
ser enfocados de modo a atender o
campo de ao da empresa. As
condies internas tambm preci-
sam ser conhecidas. Deve-se con-
centrar a ateno na disponibilida-
de dos recursos, das habilidades,
dos processos e das tecnologias de
forma conjunta e sinrgica.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 53
54
abrange qualquer um que possa
afetar ou ser afetado pela empre-
sa. So stakeholders:
Associaes de classe.
Clientes.
Comunidade na qual a
empresa opera.
Comunidade vizinha.
Empregados.
Entidades reguladoras das ativi-
dades do setor.
Fornecedores.
Franqueados.
Governos municipal, estadual
ou federal.
Meio ambiente.
Mdia.
Opinio pblica em geral.
Organizaes no governamen-
tais envolvidas com as atividades
da empresa.
Parceiros.
Representantes ou distribuidores
dos produtos ou servios
da organizao.
Sindicatos, centrais sindicais
ou outras organizaes
de trabalhadores.
Stakeholders da organizao
Por muito tempo, uma das grandes
preocupaes na formulao e
implementao de estratgias era
atender s demandas de acionistas
ou proprietrios da empresa. Para
alguns tericos, esse grupo seria o
principal interessado no futuro da
organizao e, portanto, no plane-
jamento estratgico que a condu-
zisse ao sucesso. Entretanto, che-
gou-se concluso de que, alm
dos acionistas ou donos do neg-
cio, qualquer instituio, indivduo
ou grupo que tenha algum tipo de
interesse que pode afetar ou ser
afetado pelo funcionamento, pela
produo, pela venda ou pelos
resultados da organizao, deve ser
levado em conta na formulao e
implementao de estratgias. Esse
conjunto de interessados chama-
do de stakeholders, termo que
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 54
55
A formulao e a implementao
de estratgias podem ser feitas
levando-se em considerao somen-
te a relao entre produtos ou ser-
vios e o mercado que eles dispu-
tam. Usando ferramentas especfi-
cas, possvel adotar, com base em
indicadores disponveis para produ-
tos e mercados, as melhores estra-
tgias que traduzam os objetivos
da organizao.
Os indicadores que mais contri-
buem para o conhecimento do
mercado so o volume total de ven-
das, em quantidade ou valor, e a
participao de cada segmento no
total. Para o conhecimento do pro-
duto, necessrio saber qual a
penetrao que ele tem no merca-
do especfico e total.
Dados sobre preos, tanto dos pro-
dutos em anlise quanto dos da
concorrncia, tambm contribuem
para a formulao de melhores
estratgias. Uma das anlises mais
fceis e que proporciona o estabe-
lecimento mais rpido de estrat-
gias a Curva de Ciclo de Vida de
um servio ou produto.
Em contraposio simplicidade da
anlise atravs da Curva de Ciclo de
Vida, h a matriz McKinsey-GE. A
complexidade, porm, compensa-
da pelo rico material produzido e
pelo detalhamento das estratgias.
Outro modelo de grande utilizao
o das Cinco Foras Competitivas,
de Michael Porter, que nos subsidia
na anlise competitiva de inds-
trias, possibilitando a formao de
estratgias competitivas.
A anlise estrutural da indstria o
ponto essencial para a formulao
da estratgia competitiva. As foras
externas afetam todas as empresas
participantes da indstria. Para se
manterem competitivas, as organi-
zaes precisam desenvolver dife-
rentes habilidades com base nas
foras competitivas.
possvel adotar, com base
em indicadores disponveis
para produtos e mercados,
as melhores estratgias que
traduzam os objetivos
da organizao.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 55
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A resposta obtida quando cruza-
mos as informaes das anlises dos
dois ambientes. Com as anlises das
ambientaes externas e internas
disponveis, possvel formular
estratgias de atuao no mercado
por meio da matriz SWOT. No cap-
tulo 4 informamos os passos para a
construo da matriz, aqui conside-
ramos que a matriz j est feita e
nos preocuparemos com as estrat-
gias que podero ser definidas. O
objetivo da matriz SWOT determi-
nar estratgias de modo que os
pontos fortes sejam mantidos, haja
reduo na intensidade dos pontos
fracos, aproveitando oportunidades
e buscando proteo das ameaas.
Aps a anlise interna, alguns pon-
tos foram classificados como fraque-
zas e outros como foras. Com a
anlise externa, pudemos identificar
as ameaas e as oportunidades e
tambm inter-relacionar foras/fra-
quezas com ameaas/oportunida-
des. Aps o cruzamento das infor-
maes, estabelecemos caractersti-
cas que ocupam cada um dos qua-
drantes da figura a seguir.
Estratgias baseadas nos
ambientes externo e interno
No processo de montagem do pla-
nejamento estratgico, aps o estu-
do e a compreenso do ambiente
externo, possvel conhecer as
oportunidades e ameaas que ron-
dam a organizao. O estudo sobre
a ambientao externa completa-
do com o desenvolvimento de cen-
rios, a avaliao das tendncias com
possibilidade de ocorrncia das
mais importantes. O efeito dos
fatos avaliados ou das tendncias
impactaro as empresas de algum
modo, positiva ou negativamente.
A utilizao do conceito de stake-
holders ajuda bastante a monta-
gem de cenrios mais completos e,
conseqentemente, a produo de
respostas mais efetivas.
Nas avaliaes do ambiente inter-
no, o crucial o conhecimento e a
determinao das foras e fraque-
zas. Sabemos intuitivamente que
devemos corrigir os pontos fracos e
privilegiar os pontos fortes. Mas
como isso pode ser feito? Qual a
melhor estratgia?
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57
FRAQUEZAS FORAS
AMEAAS
1
Eliminar
2
Monitorar
OPORTUNIDADES
3
Melhorar
4
Capitalizar
ANLISE INTERNA
A
N

L
I
S
E

E
X
T
E
R
N
A
Concluses
O grupo que ocupa o quadrante
nmero 1, ou seja, as fraquezas
que esto sob ameaa, precisa ser
eliminado o mais rpido possvel.
Essas fraquezas/ameaas colocam
em risco a sobrevivncia da organi-
zao. A estratgia nica: elimi-
nao da fraqueza. preciso estan-
car essa ferida antes que ela se
transforme em hemorragia.
O grupo que ocupa o quadrante
nmero 2 so as foras que a orga-
nizao possui, que, porm, esto
sob ameaa. Nesse caso, a melhor
estratgia a criao de indicado-
res que possam monitorar a fora e
tambm a ameaa. Com base na
anlise desses indicadores, ser
possvel optar pela melhor ao.
Uma fraqueza da organizao est
no campo das oportunidades,
como mostra o quadrante 3. Isso
acontece normalmente em empre-
sas que esto em fase de cresci-
mento. Nesse caso existem vrias
estratgias, e a mais comum delas
a transformao dessa fraqueza
em fora.
A organizao tem uma fora que
est no campo das oportunidades
o quadrante nmero 4. Esse o
caso em que uma empresa dispe
de um produto ou servio que o
mercado demanda incessantemen-
te. No perca tempo. Monte
estratgias que o permita ampliar
a penetrao do mercado ou
aumentar a lucratividade do
negcio ou ambas.
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Lanamento de produtos e
busca de novos mercados
A matriz Ansoff, apresentada e dis-
cutida no captulo 4, relaciona pro-
dutos novos e atuais a mercados
igualmente novos e atuais.
Novo produto pode ser definido
como um lanamento tanto para a
empresa em questo quanto para
o mercado.
J novo mercado aquele ainda
inexplorado, conceitualmente ou
geograficamente.
O cruzamento entre essas duas
variveis permite estabelecer estra-
tgias para produtos e mercados,
dependendo do quadrante ocupa-
do na matriz.
1. Produto atual em mercado atual
(penetrao de mercado)
Constatao: uma organizao que
possui um produto ou servio nesse
quadrante no tem apresentado
propostas de inovao.
Iniciativa: a estratgia indicada
para uma empresa como essa
promover o produto ou servio de
modo que este mostre acrscimo
nas vendas e possa aumentar sua
penetrao no mercado.
2. Novo produto em mercado atual
(diversificao de produtos)
Constatao: o entendimento de
que h clientes fiis marca dis-
postos a experimentar novos pro-
dutos o que leva as organizaes
diversificao ou inovao de
seu portflio.
Iniciativa: as estratgias, nesse caso,
voltam-se tanto para dar conheci-
mento ao pblico fiel da existncia
do novo produto quanto para a
divulgao do novo produto junto
aos consumidores ainda no cati-
vos. So estratgias mais arriscadas
do que as do caso anterior.
PRODUTO
ATUAL
NOVO
PRODUTO
MERCADO
ATUAL
1
Penetrao
de mercado
2
Diversificao
de produtos
NOVO
MERCADO
4
Diversificao
de mercado
3
Diversificao
pura
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59
3. Novo produto em novo mercado
(diversificao pura)
Constatao: a organizao decide
lanar novos produtos em novos
mercados: entre todas as estrat-
gias, a mais arriscada e certamen-
te a mais dispendiosa.
Iniciativa: o mais comum uma
boa estratgia de marketing (pro-
moes, publicidade etc.) apoiada
em boa quantia de capital para
investimento.
4. Produto atual em novo mercado
(diversificao de mercado)
Constatao: as empresas exporta-
doras so as que mais exemplificam
esse caso.
Iniciativa: as estratgias aqui
devem ser aproximadamente as
mesmas utilizadas no lanamento
de novos produtos.
Participao do produto e
crescimento de mercado
Por meio da matriz do Boston
Consulting Group (BCG), que rela-
ciona a participao do produto no
mercado e o crescimento desse
mesmo mercado, possvel traar e
implementar estratgias para cada
um dos quadrantes da matriz.
Como vimos no captulo anterior,
os produtos ou servios analisados
podem ocupar quadrantes que
receberam os nomes:
Oportunidade.
Estrela.
Vaca leiteira.
Animal de estimao.
Novos produtos em novos
mercados: entre todas as
estratgias, a mais
arriscada e certamente a
mais dispendiosa.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 59
60
No quadro abaixo identificamos
cada quadrante, mostramos suas
caractersticas e denominamos as
estratgias que podero ser utiliza-
das. Os detalhes da estratgia so
explicados na seqncia.
Eliminao
Se um produto ou servio animal
de estimao no d mostras de
melhora, ele deve ser eliminado do
portflio. Retardar essa deciso s
vezes pode representar o compro-
metimento da sade financeira da
organizao, enquanto coloc-la
em prtica pode significar a libera-
o de capital para investimento
em outros negcios mais promisso-
res. Produtos ou servios classifica-
dos como oportunidade tambm
so passveis de liquidao.
Desacelerao
Se um negcio est classificado
como oportunidade ou animal
NOMES CARACTERSTICAS ESTRATGIAS
Oportunidade
A organizao precisa pensar muito antes
de decidir sobre o investimento.
Produtos ou servios nessa posio absorvem
grande quantidade de investimento.
Eliminao
Desacelerao
Investimento
Estrela
So servios ou produtos que ocupam a
posio de liderana.
Ainda necessitam de investimento para se
manter na posio.
Investimento
Vaca leiteira
No necessitam mais de investimentos para
sua expanso. Produtos ou servios vaca
leiteira financiam a empresa no lanamen-
to de novos negcios.
Manuteno
Animal de
estimao
So negcios mantidos por razes
sentimentais, pois do prejuzo ou
geram pouco lucro.
Eliminao
Desacelerao
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 60
61
de estimao, a estratgia de
desacelerao tambm poder ser
utilizada. O corte de custos por
meio da reduo de despesas em
geral ou da eliminao de gastos
com pesquisa e desenvolvimento
em determinado projeto aumenta
de imediato a rentabilidade do
produto ou servio.
Investimento
Essa estratgia indicada para
aqueles produtos e servios classifi-
cados como oportunidade, que
demonstram potencial para se tor-
nar estrela. O objetivo, nesse
caso, aumentar sua participao
no mercado. A estratgia tambm
pode ser aplicada em negcios
estrela, que tm potencial de se
tornar vacas leiteiras.
Manuteno
Para um negcio classificado como
vaca leiteira, o mais indicado ao
empreendedor se esforar para
manter sua participao no merca-
do, pelo menos enquanto o fluxo
de caixa for vantajoso.
Estratgias a partir da Curva
de Ciclo de Vida
Com o tempo, produtos e servios
tm suas vendas alteradas em fun-
o de vrias efeitos. A relao do
valor das vendas ou quantidade
vendida com a decorrer do
tempo pode ser ilustrada pelo gr-
fico de Curva de Ciclo de Vida, con-
forme visto no captulo 4.
De acordo com a inclinao da
curva, possvel estabelecer est-
gios do ciclo de vida:
Introduo.
Crescimento.
Maturidade.
Declnio.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 61
62
Cada estgio requer poltica de
investimentos e de preos e meios
de distribuio especficos, como
veremos a seguir:
Introduo
Nesse estgio, as estratgias so as
de lanamento de produtos ou ser-
vios. Caracterizam-se principal-
mente por grandes investimentos
em marketing e pela baixa lucrati-
vidade. A estratgia de lanamento
foi antecedida por outra de plane-
jamento e desenvolvimento.
Crescimento
As estratgias adotadas nesse est-
gio devem levar em considerao a
queda nos investimentos em publi-
cidade e o aumento nos investi-
mentos em distribuio.
Maturidade
Aqui, as estratgias tm de consi-
derar a ao da concorrncia e o
aumento nos investimentos com
propaganda e promoes, justa-
mente na tentativa de abrandar a
iniciativa dos concorrentes.
Declnio
Nesse estgio, as estratgias devem
contemplar desde a possibilidade
de os investimentos na manuten-
o do servio ou produto serem
desacelerados at mesmo a elimi-
nao do negcio.
Estratgias baseadas na
atratividade do mercado
Como vimos no captulo anterior, o
modelo da matriz McKinsey-GE
considera os critrios de atrativida-
de do mercado e os critrios das
foras do produto relativas no mer-
cado. Aps uma srie de clculos,
possvel estipular em qual das clu-
las o portflio estar localizado.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 62
63
Para cada clula, h estratgias
predefinidas e diferentes. Porm,
se estiverem na mesma zona, elas
se assemelham. Acompanhe:
ALTA MDIA BAIXA
ALTA I IV VII
MDIA II V VIII
BAIXA III VI IX
ATRATIVIDADE DO MERCADO
F
O
R

A

R
O
T
A
T
I
V
A

D
O

M
E
R
C
A
D
O
CLULA ESTRATGIAS
I
Investir para crescer.
Destinar o mximo de investimentos.
Consolidar a posio.
Aceitar nveis de rentabilidade moderados.
II
Investir para crescer.
Crescer seletivamente em funo das foras da empresa.
Crescer em reas definidas.
Crescer aumentando a participao de mercado.
Diminuir as fraquezas.
Buscar a liderana.
IV
Investir para crescer.
Investir fortemente em segmentos selecionados.
Diminuir progressivamente os investimentos para aumentar
a rentabilidade.
Identificar novos e atraentes segmentos que correspondam
s foras da empresa.
CRESCIMENTO
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 63
64
CLULA ESTRATGIAS
III
Investir seletivamente para diferenciar o produto e aumentar
sua rentabilidade.
Identificar nichos de mercado.
Tentar a especializao do produto.
Identificar reas para aumentar as foras.
V
Investir seletivamente para diferenciar o produto e aumentar
sua rentabilidade.
Tentar a segmentao do mercado.
Estabelecer planos para as fraquezas.
VII
Proteger e buscar novo foco para o portflio.
Investir seletivamente para diferenciar o produto e aumentar
sua rentabilidade.
Defender as foras.
Buscar novos focos para novos segmentos.
Avaliar uma possvel revitalizao do setor.
Se preparar cuidadosamente para saber o momento da sada
ou reconverso do portflio.
MANUTENO DOS GANHOS
CLULA ESTRATGIAS
VI
Investir para reestruturar as operaes ou para elimin-las.
Preparar-se para o desaparecimento do portflio.
Preservar o fluxo de recursos.
Procurar novas oportunidades de vendas.
Racionalizar para aumentar as foras.
VIII
Reestruturar-se.
Investir para reestruturar as operaes ou para elimin-las.
Mudar para segmentos mais atraentes.
Preparar-se para o desaparecimento do portflio.
IX
Preparar-se para a diversificao.
Preparar-se para a sada do mercado ou a liquidao do portflio.
Investir moderadamente diminuindo os riscos.
Retirar totalmente ou diminuir a linha de produtos.
Identificar o tempo preciso da sada para minimizar as perdas.
RETIRADA
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65
Estratgias competitivas
A busca pela vantagem competitiva
em relao aos concorrentes signi-
fica uma posio de maior seguran-
a no mercado, conforme visto no
modelo Porter no captulo anterior.
Existem genericamente trs estra-
tgias que podem ser usadas de
forma isolada ou combinada a fim
de gerar posies defensveis para
enfrentar a concorrncia:
Liderana no custo total.
Diferenciao.
Enfoque.
Essas estratgias so baseadas na
anlise das cinco foras competiti-
vas bsicas: entrada, ameaa de
substituio, poder de negociao
dos compradores, poder de nego-
ciao dos fornecedores e rivalida-
de entre os atuais concorrentes.
Praticar uma dessas estratgias,
elegendo uma como alvo primrio,
criar um estado de mobilizao
intenso no interior da organizao.
Praticar mais de uma pode inviabi-
lizar todo o plano, pois o foco
necessrio pode no ser definido,
comprometendo a estratgia.
Liderana no custo total
O foco central da estratgia o
custo baixo em relao aos concor-
rentes, embora outras reas no
devam nem possam ser ignoradas.
Segundo Porter, a liderana no
custo exige a construo agressiva
de instalaes em escala eficiente,
uma perseguio vigorosa de redu-
es de custo pela experincia, um
controle rgido do custo e das des-
pesas gerais, que no seja permiti-
da a formao de contas marginais
dos clientes, e a minimizao do
custo em reas como pesquisa e
desenvolvimento, assistncia, fora
de vendas, publicidade etc..
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 65
66
Uma posio de baixo custo pro-
porciona s empresas:
Retornos acima da mdia em
sua indstria.
Defesa da empresa contra
compradores poderosos.
Defesa contra fornecedores
poderosos.
Barreiras de entrada substanciais.
Posio favorvel em relao aos
produtos substitutos.
Alm das vantagens listadas acima,
outras posies vantajosas podem
ser obtidas, como acesso favorvel
s matrias-primas, desenvolvimen-
to de produtos de simples fabrica-
o, diluio de custos numa gran-
de linha de produtos e expanso
do volume com atendimento dos
principais grupos de clientes.
As vantagens, entretanto, embu-
tem alguns pesados fardos, como:
Reinvestimento em equipamento
moderno.
Necessidade de se desfazer dos
ativos obsoletos.
Proliferao desmedida na linha
de produtos.
Necessidade de aperfeioamen-
tos tecnolgicos.
Riscos
A escolha da liderana baseada no
custo como foco estratgico pro-
duz alguns riscos. A saber:
Mudana tecnolgica que anu-
la o investimento ou o aprendiza-
do anteriores.
Aprendizado de baixo custo
por novas empresas que entrem
na indstria ou por seguidores
por meio da imitao ou de sua
capacidade de investir em instala-
es modernas.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 66
67
Incapacidade de vislumbrar a
mudana necessria no produto ou
em seu marketing em virtude da
ateno exclusiva no custo.
Inflao sobre custos, que estrei-
tam a capacidade de a firma man-
ter o diferencial de preo suficien-
te para compensar a imagem da
marca do produto em relao ao
preo dos concorrentes ou outras
formas de diferenciao.
Diferenciao
Criar algo que seja considerado
nico pela indstria diferenciar o
produto ou servio fornecido pela
organizao essa a segunda
estratgia. Os mtodos para a dife-
renciao assumem muitas formas:
Projeto ou imagem da marca.
Tecnologia.
Peculiaridades.
Servios sob encomenda.
Rede de fornecedores.
Adotar a diferenciao como alvo
estratgico no significa ignorar,
por exemplo, os custos.
A diferenciao proporciona:
Isolamento contra a rivalidade
competitiva.
Aumento das margens.
Altas barreiras de entrada.
Diminuio do poder
dos compradores.
Melhor posicionamento em
relao aos substitutos do que
a concorrncia.
Ao optar pela diferenciao, a
empresa deve ter claro que a con-
quista de altas fatias do mercado
no ser alcanada. H incompati-
bilidade entre diferenciao e
grande penetrao de mercado. O
produto ou servio visto como
algo exclusivo, e a exclusividade
no acompanha altas vendas.
Ao optar pela diferenciao,
a empresa deve ter claro
que a conquista de altas
fatias do mercado no
ser alcanada.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 67
68
Riscos
A diferenciao tambm acarreta
uma srie de riscos:
A discrepncia de custos entre os
concorrentes de baixo custo e a
empresa diferenciada torna-se
muito grande para que a diferen-
ciao seja capaz de manter a leal-
dade marca. Os compradores
sacrificam, assim, algumas das
caractersticas, os servios ou a ima-
gem da empresa diferenciada em
troca de economia.
A necessidade dos compradores
em relao ao fator de diferencia-
o diminui. Isso pode ocorrer
medida que os compradores se tor-
nem mais sofisticados.
A imitao reduz a diferenciao
percebida uma ocorrncia comum
quando a indstria amadurece.
Enfoque
A terceira estratgia competitiva
o enfoque, que a ao de focar
um dos trs itens a seguir:
Determinado grupo comprador.
Segmento da linha de produtos.
Mercado geogrfico.
A premissa para adotar essa estra-
tgia a capacidade de a empresa
atender ao alvo estratgico em
melhores condies do que seus
concorrentes. A empresa atinge a
diferenciao por satisfazer melhor
as necessidades de seu alvo particu-
lar ou pelos custos mais baixos ou
ainda, pela combinao de ambos.
Fica claro que a estratgia no tem
por objetivo atingir o baixo custo
ou a diferenciao para o mercado
como um todo e, sim, para um
pblico-alvo.
Maior rentabilidade
Do mesmo modo que a estratgia
da diferenciao, a do enfoque
limita a penetrao do produto ou
servio no mercado como um todo.
Ao optar pelo enfoque, a organi-
zao tambm opta por uma
rentabilidade maior e um menor
volume de vendas em relao
totalidade do mercado.
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 68
69
Riscos
O enfoque como estratgia compe-
titiva acarreta riscos como:
O diferencial de custos entre os
concorrentes que atuam em todo o
mercado e as empresas que ado-
tam enfoques particulares se
amplia de tal modo que elimina as
vantagens de custos de atender a
um alvo estreito ou anula a dife-
renciao alcanada pelo enfoque.
As diferenas nos produtos ou
nos servios pretendidos entre o
alvo estratgico e o mercado como
um todo se reduzem.
Os concorrentes encontram
nichos de mercados dentro do alvo
estratgico e fazem com que a
empresa perca o foco com estrat-
gia de enfoque.
O que voc viu no captulo 5
> Como definir o plano estratgico mais
adequado a seu negcio.
1
> As estratgias baseadas nos diversos
modelos vistos no captulo 4.
2
> As trs estratgias competitivas: pelo
custo, pela diferenciao e pelo enfoque.
3
livro07_52-69 23.08.06 11:46 Page 69
VISO, MISSO E ESTRATGIA
Como possvel medir o
desempenho da empresa e
verificar se a viso e as
estratgias esto de acordo
com o planejamento?
6
70
Resposta: com o Balanced
Scorecard (BSC). Esse modelo foi
elaborado justamente para a
empresa medir o desempenho
organizacional. O BSC traduz a mis-
so e a estratgia num conjunto
abrangente de medidas de desem-
penho da gesto estratgica.
A transio da era industrial para a
era da informao marcou profun-
damente as empresas. As necessi-
dades que perduraram no perodo
anterior so diversas das atuais.
Segundo Kaplan e Norton, na era
industrial o sucesso das empresas
era determinado pela maneira
como se aproveitavam dos benef-
cios das economias de escala e do
escopo. Os autores afirmam tam-
bm que uma medida financeira
sinttica como o retorno sobre o
capital empregado (ROCE ou
Return On Capital Employed) pode-
ria tanto dirigir o capital interno
de uma empresa para sua utiliza-
o mais produtiva quanto monito-
rar a eficincia com a qual as divi-
ses operacionais utilizavam os
recursos financeiros e fsicos a fim
de criar valor para os acionistas.
Muitas das premissas da era indus-
trial caram em desuso na era da
informao, principalmente para as
empresas de servio. Gerir eficaz-
mente os ativos e passivos financei-
ros no mais garantia de sucesso.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 70
71
O ambiente de permanente com-
petio exige novas e renovadas
capacidades para garantir o suces-
so de uma organizao.
Atualmente, mobilizar e explorar
os ativos intangveis ativos inte-
lectuais, por exemplo tornou-se
muito mais importante que mobili-
zar e explorar os ativos tangveis.
Os ativos intangveis permitem que
uma empresa:
Desenvolva relacionamentos que
conservem a fidelidade dos clientes
existentes e permitam que novos
segmentos de clientes e reas de
mercado sejam atendidos com efi-
ccia e eficincia.
Lance produtos e servios inova-
dores desejados por seus clientes.
Produza bens e servios customi-
zados de alta qualidade a preos
baixos e com ciclos de produo
mais curtos.
Mobilize as habilidades e a moti-
vao dos funcionrios para a
melhoria contnua de processos,
qualidade e tempos de resposta.
Utilize tecnologia da informao,
bancos de dados e sistemas.
Premissas operacionais
As empresas da era da informao
esto baseadas em um novo con-
junto de premissas operacionais.
So elas:
Processos interfuncionais
A empresa da era da informao
opera com processos de negcios
integrados que abrangem todas
as funes tradicionais, combi-
nando os benefcios da especiali-
zao funcional com a agilidade,
eficincia e qualidade da integra-
o dos processos.
Ligao com clientes e fornecedores
A tecnologia da informao permi-
te que as empresas de hoje inte-
grem os processos de suprimentos,
produo e entrega, de modo que
as operaes iniciem baseadas em
uma solicitao do cliente.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 71
72
ver as necessidades futuras dos
clientes, idealizando produtos e
servios radicalmente inovadores e
incorporando rapidamente novas
tecnologias de produto para garan-
tir a eficincia dos processos opera-
cionais e de prestao de servios.
Trabalhadores de conhecimento
(knowledge workers)
Agora, os funcionrios devem agre-
gar valor pelo que sabem e pelas
informaes que podem fornecer.
Investir, gerenciar e explorar o
conhecimento de cada funcionrio
passou a ser fator crtico de sucesso
para as empresas. No esforo de se
transformar para competir com
sucesso, as organizaes lanam
mo de diversas iniciativas de
melhoria: gesto da qualidade
total; produo e sistemas de distri-
buio just-in-time; competio
baseada no tempo; produo enxu-
ta/empresa enxuta; criao de
organizaes focadas no cliente;
gesto de custos baseada em ativi-
dades; empowerment dos funcio-
nrios e reengenharia.
Segmentao de clientes
As empresas da era da informao
devem aprender a oferecer produ-
tos e servios customizados a seus
diversos segmentos de clientes sem
serem penalizadas nos custos.
Escala global
As organizaes concorrem com as
melhores do mundo e, para tanto,
devem combinar eficincia e agres-
sividade competitiva do mercado
global com sensibilidade s expec-
tativas dos clientes locais.
Inovao
As empresas que competem em
setores de rpida inovao tecnol-
gica devem dominar a arte de pre-
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 72
Processos
internos
Aprendizado e
crescimento
Cliente
Finanas
Viso e
estratgia
73
A experincia mostra que quando
esses programas de melhoria so
aplicados como iniciativas isoladas
e dissociadas da estratgia organi-
zacional apresentam resultados, no
mnimo, frustrantes. Melhorar o
desempenho de uma organizao
ou de um setor exige mudanas
que vo alm do sistema de ges-
to. As mudanas precisam atingir
tambm os sistemas de medio.
Conceitos do modelo
Kaplan e Norton afirmam que o
Balanced Scorecard a sntese do
choque entre a fora irresistvel
de construir capacidades competiti-
vas de longo alcance e o objeto
esttico do modelo tradicional de
contabilidade financeira de cus-
tos. As medidas financeiras tradi-
cionais, apesar de preservadas pelo
BSC, so inadequadas para orientar
e avaliar as empresas da era da
informao na gerao de valor
futuro, investindo em clientes, for-
necedores, funcionrios, processos,
tecnologia e inovao.
No BSC, as medidas financeiras do
desempenho passado so comple-
mentadas com as medidas do
desempenho futuro. Os objetivos e
as medidas do BSC derivam da viso
e estratgia da empresa, focalizan-
do o desempenho organizacional
sob as quatro perspectivas que for-
mam a estrutura do modelo:
Financeira.
Do cliente.
Dos processos internos.
De aprendizado e crescimento.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 73
74
Esclarecer e traduzir a viso e
a estratgia.
Comunicar e associar objetivos e
medidas estratgicas.
Planejar, estabelecer metas e
alinhar iniciativas estratgicas.
Melhorar o feedback e o aprendi-
zado estratgico.
A utilizao do Balanced Scorecard
permite aos executivos aprender e,
portanto, interferir na gesto
estratgica da empresa. O aprendi-
zado estratgico tem incio com o
esclarecimento de uma viso com-
partilhada pelo consenso que a
empresa deseja alcanar.
Sistema de gesto
Para o BSC, as medidas financeiras
e no financeiras devem fazer
parte do sistema de informaes
para todas as pessoas da organiza-
o, dos altos executivos aos fun-
cionrios da linha de frente. Elas
precisam entender as conseqn-
cias de suas aes e decises bem
como reconhecer os fatores do
sucesso. O BSC se baseia na viso e
na estratgia da organizao para
estipular objetivos e medidas tan-
gveis de desempenho. Essas medi-
das refletem o equilbrio entre os
ambientes interno (inovao,
aprendizado e crescimento) e
externo (acionistas e clientes).
O BSC utilizado como sistema de
gesto estratgica com olhos para
o longo prazo de trs a cinco
anos. Organizaes do setor indus-
trial e de servios testaram e apro-
varam a utilizao do Scorecard
como estrutura para ao estrat-
gica dos processos gerenciais crti-
cos. O BSC capaz de articular os
passos fundamentais de um siste-
ma de gesto, de modo a:
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 74
75
Os conceitos precisam ser divulga-
dos e assimilados por todos, e no
somente pelos iniciados. Usar as
informaes de modo intensivo e
com linguagem clara ajuda a tradu-
zir conceitos complexos em termos
mais precisos, capazes de gerar o
consenso entre os altos executivos.
O processo de comunicao e ali-
nhamento mobiliza funcionrios e
altos executivos para o alcance dos
objetivos empresariais. Num traba-
lho permanente, os profissionais dos
diversos setores compreendem o
papel a exercer no dia-a-dia e, con-
seqentemente, entendem melhor
a prpria empresa.
A interao entre funcionrios, altos
executivos e objetivos estratgicos
facilita o processo de planejamento,
o estabelecimento de metas e de
iniciativas estratgicas.
Depois que metas especficas e
quantitativas de desempenho foram
definidas, preciso compar-las com
o que verdadeiramente acontece na
organizao. A diferena entre a
realidade e o desejo ser o alvo das
novas iniciativas estratgicas.
Os trs primeiros passos fundamen-
tais de um sistema de gesto po-
dem ser vitais para a implementa-
o estratgica, mas no so sufi-
cientes para empresas que querem
ser competitivas e estar inseridas na
era da informao.
preciso que os altos executivos
tenham o feedback sobre as estrat-
gias mais complexas. necessrio
que a estratgia planejada seja per-
manentemente questionada e
adaptada nova realidade para que
ela continue, de fato, sendo ade-
quada s circunstncias atuais. Os
objetivos extrados do feedback ser-
vem para atualizar e substituir os
que se tornaram velhos e obsoletos.
O processo de comunicao
e alinhamento mobiliza
funcionrios e altos
executivos para o alcance
dos objetivos empresariais.
Num trabalho permanente,
os profissionais dos diversos
setores compreendem o papel
a exercer no dia-a-dia.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 75
76
Vamos analisar a partir de agora
cada um dos passos fundamentais
de um sistema de gesto:
Esclarecer e traduzir a viso e
a estratgia
O BSC tem incio com o trabalho da
alta direo para traduzir a estrat-
gia de sua unidade de negcios em
objetivos estratgicos especficos.
Uma das responsabilidades dessa
equipe estabelecer as metas finan-
ceiras que podem ser traduzidas em:
receita, crescimento de mercado,
lucratividade e gerao de fluxo de
caixa. Quando se fala em cliente,
de fundamental importncia mensu-
rar quais os segmentos de clientes e
mercados que se deseja atingir.
Outra funo da equipe identificar
objetivos e medidas para seus pro-
cessos internos. Os sistemas tradicio-
nais de medio de desempenho
costumam se concentrar na melho-
ria de custos, qualidade e ciclos dos
processos existentes. O BSC destaca
os processos mais crticos para a
obteno de desempenho superior
para clientes e acionistas.
Ao discutir e deliberar as metas de
aprendizado e de crescimento, a
equipe solidifica seus conhecimen-
tos e sua argumentao sobre os
investimentos na reciclagem de
funcionrios, na tecnologia e nos
sistemas de informaes, e na
melhoria dos procedimentos orga-
nizacionais. Esses investimentos
em pessoal, sistemas e procedi-
mentos produzem inovaes e
melhorias importantes para os
processos internos de negcios,
para os clientes e, por fim, para
os acionistas.
Uma das grandes vantagens do
processo de construo do
Balanced Scorecard colocar em
contato executivos de reas fun-
cionais diferentes.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 76
77
O resultado um modelo obtido a
partir do consenso, no qual todas
as reas so representadas e contri-
buem. Os objetivos, portanto, pas-
sam a ser de responsabilidade con-
junta e funcionam como ponto de
referncia para uma srie de
importantes processos gerenciais
baseados em equipes.
Comunicar e associar objetivos e
medidas estratgicos
O propsito da comunicao
mostrar a todos os funcionrios os
objetivos crticos que devem ser
alcanados para que a estratgia
da empresa seja bem-sucedida.
Os meios de comunicao podem
ser newsletters, quadros de avisos,
vdeos e at via eletrnica, usando
softwares de trabalho em grupo e
computadores ligados em rede.
As empresas utilizam o processo de
montagem do Scorecard para dar
conhecimento a todos os funcion-
rios sobre objetivos e medidas
estratgicos de alto nvel. Isso
feito por meio de comunicados e
incentivo para que as equipes seto-
riais se capacitem para cumprir pra-
zos locais que, obviamente, iro
influenciar os prazos globais.
A comunicao tambm incentiva a
organizao a discutir no apenas
os objetivos financeiros de curto
prazo, mas a formulao e a imple-
mentao de uma estratgia desti-
nada a produzir um desempenho
excepcional no futuro. Afinal,
todos devem ter compreenso das
metas de longo prazo bem como
da estratgia para alcan-las.
Planejar, estabelecer metas e alinhar
iniciativas estratgicas
Ao elaborar o BSC, a equipe de
altos executivos deve estabelecer
metas para os objetivos do
Scorecard que, se alcanadas, trans-
formaro a organizao. As metas
precisam necessariamente repre-
sentar uma ruptura com o desem-
penho passado. Objetivos ambicio-
sos somente sero atingidos se
forem estabelecidas metas de supe-
rao para processos internos, de
atendimento aos clientes e objeti-
vos de aprendizado e crescimento.
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78
Os objetivos e metas para os clien-
tes, por exemplo, devem contem-
plar aes que aumentem a satisfa-
o ou mesmo que superem as
maiores expectativas desses mes-
mos clientes.
Os desejos, as necessidades e as
vontades dos clientes atuais e
potenciais devem ser examinados
procura de expectativas de um
desempenho excepcional.
De acordo com os autores Kaplan e
Norton, depois de estabelecidas as
metas para os clientes, os processos
internos e as medidas de aprendi-
zado e crescimento, os executivos
estaro com condies de alinhar
suas iniciativas estratgicas de qua-
lidade, tempo de resposta e reen-
genharia para alcanar os objetivos
extraordinrios.
O processo gerencial de planeja-
mento e estabelecimento de metas
permite que a empresa:
Quantifique os resultados preten-
didos a longo prazo.
Identifique mecanismos e fornea
recursos para que os resultados
sejam alcanados.
Estabelea referenciais de curto
prazo para as medidas financeiras
e no financeiras do Scorecard.
Melhorar o feedback e o
aprendizado estratgico
Kaplan e Norton consideram que
este quarto e ltimo processo
gerencial seja o aspecto mais ino-
vador do Scorecard.
Os executivos passaram a dispor de
um procedimento para ter o feed-
back sobre sua estratgia e testar
as hipteses em que ela se baseia.
O BSC permite que monitorem e
ajustem a implementao da estra-
Sistemas de medio de
desempenho foram e so
fundamentais para a
sobrevivncia das empresas.
Porm, grande parte das
organizaes ainda insiste
em sistemas que consideram
apenas a medio financeira.
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79
tgia e, se necessrio, efetuem
mudanas fundamentais na prpria
estratgia. Os executivos no
somente discutiro se os resultados
passados foram alcanados, mas se
suas expectativas futuras permane-
cem executveis.
Por meio das revises gerenciais
mensais e trimestrais, as medidas
financeiras e no financeiras do
BSC podero ser checadas e, ao
mesmo tempo, feita a verificao
se a unidade de negcios est
alcanando suas metas no que diz
respeito aos clientes, aos processos
internos e inovao, aos funcio-
nrios, aos sistemas e aos procedi-
mentos. As revises e atualizaes
gerenciais, mensais ou trimestrais
deixaro de analisar o passado
para buscar a melhor compreenso
sobre o futuro. Aceitar que as
empresas vivem em ambientes em
constante transformao estar de
acordo que novas estratgias
podem surgir do aproveitamento
de oportunidades ou de resposta a
ameaas no previstas na formula-
o do plano estratgico inicial.
Perspectivas do BSC
Sistemas de medio de desempe-
nho foram e so fundamentais
para a sobrevivncia das empresas.
Porm, grande parte das organiza-
es ainda insiste em sistemas que
consideram apenas a medio
financeira. O Balanced Scorecard
inova e prope um sistema de
medio de desempenho derivado
de suas estratgias e capacidades.
Ele mantm os indicadores finan-
ceiros e incorpora um conjunto de
medidas mais genrico e integrado
chamado de perspectivas que
vincula o desempenho sob a tica
dos clientes, dos processos internos
e do aprendizado e crescimento.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 79
80
O BSC no deve ser visto e muito
menos utilizado como ferramenta
para controle do comportamento e
avaliao do desempenho passado.
As medidas do Scorecard devem ser
usadas para articular a estratgia da
empresa, comunicar essa estratgia
e para alinhar as iniciativas indivi-
duais, organizacionais e interdepar-
tamentais, com a finalidade de
alcanar uma meta comum. Enfim, o
Balanced Scorecard deve ser utiliza-
do como um meio de comunicao,
informao e aprendizado, no
como sistema de controle.
O conjunto de medidas mais genri-
co e integrado chamado de pers-
pectivas buscam equilibrar os obje-
tivos de curto e longo prazos, os
resultados desejados e os vetores do
desempenho desses resultados e,
finalmente, as medidas objetivas,
concretas, e as medidas subjetivas,
mais imprecisas.
Cada uma das perspectivas identifica
medidas genricas que so apresen-
tadas a seguir somente como exem-
plo. As medidas para cada organiza-
o variam de acordo com os
ambientes interno e externo em que
essas empresas atuam.
Permanentemente, devem-se avaliar
quais delas esto funcionando,
quais devem ser modificadas e quais
novas devem ser incorporadas
gesto estratgica.
PERSPECTIVA MEDIDAS GENRICAS
Financeira Retorno sobre o investimento e o valor econmico agregado.
Do cliente
Satisfao, reteno, participao de mercado e partici-
pao de conta.
Interna
Qualidade, tempo de resposta, custo e lanamento de
novos produtos ou servios.
Do aprendizado
e crescimento
Satisfao dos funcionrios e disponibilidade dos sistemas
de informao.
livro07_70-85 22.08.06 15:13 Page 80
81
Uma das principais caractersticas
dessas perspectivas a unidade de
propsito, uma vez que todas se
direcionam para a execuo de
uma estratgia integrada.
A seguir, vamos nos aprofundar
sobre cada uma das perspectivas:
Perspectiva financeira
Como vimos, o Balanced Scorecard
no s reconhece a importncia da
perspectiva financeira como a man-
tm em seu processo. Aqui no se
contestou o mrito das medidas
financeiras e sim a insuficincia de
utiliz-las como nico parmetro
de desempenho.
As medidas financeiras de desem-
penho, alm de indicarem se o
retorno superior ou no a partir
do capital investido, indicam se a
estratgia de uma empresa, sua
implementao e execuo esto
contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros.
As principais medidas dos objetivos
financeiros podem ser:
Crescimento das vendas.
Gerao de fluxo de caixa.
Receita operacional.
Retorno sobre capital empregado.
Valor econmico agregado.
preciso estar atento para a varia-
o qualitativa e quantitativa
dos objetivos financeiros em fun-
o do Ciclo de Vida em que a
empresa ou a unidade de negcio
se encontram. Dependendo da fase
em que a organizao, o produto
ou o servio se situam (introduo,
crescimento, maturidade ou decl-
nio), os esforos de investimento e,
conseqentemente, as expectativas
de retorno so diferentes.
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Participao
de mercado
Reteno
de clientes
Satisfao
dos clientes
Satisfao
dos clientes
Captao
de clientes
Lucratividade
dos clientes
82
Perspectiva do cliente
Na perspectiva do cliente, o BSC
permite a identificao dos seg-
mentos de clientes e mercados nos
quais a empresa deseja competir.
A escolha dos segmentos de fun-
damental importncia, pois so
eles que vo representar as fontes
de receita para o negcio.
Os indicadores das medidas princi-
pais de resultado so comuns a
todo tipo de empresa. So eles:
Participao de mercado.
Reteno de clientes.
Captao de novos clientes.
Satisfao dos clientes.
Lucratividade dos clientes.
Kaplan e Norton agruparam essas
medidas essenciais genricas numa
cadeia formal de relao de causa
e efeito, conforme a figura acima.
Ao elaborar seu Scorecard, as
empresas devem customizar as
medidas citadas para que elas
reflitam com a maior fidelidade
seus prprios clientes.
Os vetores dos resultados essen-
ciais para os clientes so os fatores
crticos para que os clientes
mudem ou permaneam fiis a
seus fornecedores. Alm de permi-
tir conhecer profundamente o
cliente, se bem dosadas, as medi-
das possibilitam a articulao e a
correo de estratgias de clientes
e mercados que proporcionaro
maiores lucros financeiros futuros.
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83
Outra vantagem de conhecer e ser
capaz de dimensionar os vetores
dos resultados essenciais a com-
preenso das necessidades dos
clientes e a antecipao dos movi-
mentos da concorrncia. Adiantar-
se concorrncia possibilita o lan-
amento de produtos e servios
inditos no mercado e a migrao
de clientes para sua carteira.
Perspectivas dos processos internos
Aqui, os executivos identificam os
processos internos crticos em que
devem buscar a excelncia, a fim
de satisfazer as expectativas dos
acionistas em relao aos retornos
financeiros e de oferecer propostas
de valor capazes de atrair e reter
clientes em segmentos especficos
de mercado.
Por essa perspectiva, o Balanced
Scorecard diferencia-se duplamente
das abordagens tradicionais.
Primeiro, porque cria a possibilida-
de de identificao de processos
inteiramente novos que podem ser
crticos para o sucesso da estratgia
da empresa, enquanto a aborda-
gem tradicional mantm o foco na
melhoria dos processos existentes.
Segundo, porque o BSC, cujo pro-
cesso de inovao est contido na
perspectiva dos processos internos,
toma o caminho de desenvolver
um novo produto para atender a
novos e antigos clientes em merca-
dos j conhecidos ou em novos
mercados. Os sistemas tradicionais,
por sua vez, focalizam os processos
de entrega dos produtos e servios
atuais aos clientes atuais, o que faz
a empresa criar valor a partir da
produo, entrega e assistncia a
esse produto. Eles tentam controlar
e melhorar as operaes j existen-
tes. Comeam com o recebimento
do pedido de um cliente existente,
relativo a um produto ou servio
existente, e termina com a entrega
do produto ao cliente.
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84
Perspectiva do aprendizado
e crescimento
Os objetivos das trs perspectivas
anteriores (financeiros, do cliente e
dos processos internos) no BSC
revelam grande distncia entre as
capacidades atuais das pessoas, sis-
temas e procedimentos e o que
necessrio para alcanar um
desempenho inovador.
A constatao de que improvvel
que a empresa seja capaz de atin-
gir suas metas de longo prazo para
clientes e processos internos utili-
zando as tecnologias e capacidades
atuais que d importncia crucial
perspectiva do aprendizado e
crescimento. Essa perspectiva iden-
tifica a infra-estrutura que a
empresa deve construir para gerar
crescimento e melhoria a longo
prazo. Ou seja, desenvolve objeti-
vos para orientar o aprendizado e
o crescimento organizacional, ori-
ginados de trs fontes principais:
Capacidade dos funcionrios.
Capacidade dos sistemas
de informao.
Motivao, empowerment e
alinhamento.
Se as empresas desejam atingir
metas a longo prazo, tero de
investir na reciclagem de funcion-
rios, no aperfeioamento da tecno-
logia da informao e dos sistemas
e no alinhamento dos procedimen-
tos e rotinas organizacionais.
As medidas baseadas nos funcion-
rios incluem uma combinao de
medidas genricas de resultado
satisfao, reteno, treinamento e
habilidades dos funcionrios com
vetores especficos dessas medidas.
A capacidade dos sistemas de
informao pode ser medida por
sua disponibilidade, em tempo
real, para os funcionrios que se
encontram na linha de frente da
ao e pela tomada de decises de
informaes relevantes e precisas
sobre clientes e processos internos.
As medidas de procedimentos
organizacionais podem examinar
o alinhamento dos incentivos aos
funcionrios com os fatores glo-
bais de sucesso organizacional e
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85
os ndices de melhoria dos proces-
sos crticos, internos ou voltados
para clientes.
Quanto possibilidade de utiliza-
o de somente parte das perspec-
tivas, ou ainda se as quatro so
suficientes, Kaplan e Norton
afirmam que devem ser conside-
radas um modelo, no uma cami-
sa-de-fora.
E concluem: No existe teorema
matemtico segundo o qual as
quatro perspectivas seriam neces-
srias e suficientes. Ainda no
encontramos empresas que utili-
zem menos do que as quatro
perspectivas, porm, dependendo
das circunstncias do setor e da
estratgia de uma unidade de
negcios, possvel que seja
preciso agregar uma ou mais
perspectivas complementares.
O que voc viu no captulo 6
> Como medir o desempenho organiza-
cional a partir do Balanced Scorecard.
1
> Como a viso e as estratgias da
empresa so analisadas pelo BSC.
2
> Perspectivas do BSC: financeira, do clien-
te, interna e do aprendizado e crescimento.
3
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OBJETIVOS E PLANO DE AO
Como definir os objetivos
de um plano estratgico?
Como montar um plano de
ao para efetivar as novas
estratgias da empresa?
7
86
Se, aps realizar o processo de pla-
nejamento estratgico, considerar-
mos o trabalho finalizado, estare-
mos cometendo um imenso erro.
Depois de aprender a definio de
vrios termos, gastar horas buscan-
do a adequao de conceitos
organizao e realidade, buscar a
compreenso das conjunturas pol-
tica, econmica, social e cultural,
aprofundar o debate sobre as rela-
es internas da empresa, e formu-
lar estratgias que conduziro a
empresa ao futuro, no podemos
considerar nada terminado. Se no
for posto em prtica o que foi
desenhado, o trabalho e a dedica-
o sero desperdiados.
A rigor, um planejamento estrat-
gico nunca est finalizado. A ges-
to estratgica um permanente
refazer e um constante repensar.
O plano de ao ser, portanto, o
fim do processo do planejamento
estratgico e no o fim do planeja-
mento estratgico.
Para traar o plano de ao, pre-
ciso ter claro quais so seus objeti-
vos, ou seja, os parmetros que
limitaro o campo de atuao.
Desse modo, os planos de ao
materializam as estratgias.
livro07_86-93 22.08.06 15:14 Page 86
87
Objetivos
No existe empresa que esteja em
to perfeito funcionamento que
no precise de alguma correo.
Sempre h estratgias a serem tra-
adas. Por mais que uma empresa
seja considerada exemplo de efi-
cincia, existe algum novo horizon-
te a ser explorado.
Nesse caso, o processo de planeja-
mento ser encarregado de trazer
tona as insatisfaes e as imper-
feies e certamente desafios.
Para serem abraados por todos,
preciso que as pessoas sintam-se
incitadas a superar limites. Os
desafios necessitam primeiramente
ser entendidos, convertidos numa
linguagem compreensvel. Uma
boa forma de traduzir os desafios
transform-los em objetivos
alcanveis no tempo considerado
ideal pelo planejamento.
Estabelecer objetivos e dar publici-
dade a eles junto a todos os fun-
cionrios da empresa o caminho
para buscar o sucesso almejado
pela organizao.
Objetivos so muito mais do que
declaraes de inteno. Referem-
se aos alvos a serem alcanados
para que a viso e a misso se tor-
nem realidade. Baseiam-se nas
anlises externas e internas, elabo-
radas a partir do conhecimento da
organizao e do mercado.
Os objetivos precisam ser claros, e,
para tanto, necessrio evitar ter-
mos genricos e dbios na reda-
o. Por exemplo, se o objetivo
crescer, preciso especificar onde e
de quanto ser o crescimento.
Como so parmetros, objetivos
podem ser definidos por expres-
ses de qualidade ou de quantida-
de. So marcos de referncia utili-
zados a qualquer momento para
checar se o rumo seguido pela
organizao est correto e se o
tempo para a execuo do plano
est dentro do previsto.
Uma boa forma de traduzir
os desafios transform-los
em objetivos alcanveis
no tempo considerado ideal
pelo planejamento.
livro07_86-93 22.08.06 15:14 Page 87
88
Os objetivos quantitativos permi-
tem estabelecer parmetros men-
surveis que possibilitam avaliar o
grau do que est sendo ou ser
atingido em termos fsicos e finan-
ceiros. Os objetivos qualitativos so
usados apenas quando os alvos
pretendidos no podem ser quanti-
ficados, o que muito raro.
preciso ser cuidadoso ao estabe-
lecer objetivos. De curto, mdio ou
longo prazos, eles no podem ser
inatingveis nem muito fceis. Nos
dois casos, no provocam o estmu-
lo necessrio de que o corpo de
funcionrios precisa para se manter
mobilizado. Doses de desafio e
ousadia so saudveis e mantm a
empresa em alerta.
Os objetivos podem ser gerais ou
especficos. Estes se referem a
determinados setores ou projetos,
ou seja, apenas parte da empresa
afetada pelo objetivo.
Mas, se o objetivo for geral, toda a
organizao ser influenciada por
seus efeitos.
Quaisquer que forem os objetivos,
eles devem se caracterizar por:
Ter origem na viso e na misso,
nos cenrios desenhados, nas an-
lises externa e interna ou nas
estratgias formuladas. Se isso
no ocorrer, no tero sentido
para a organizao ou todo o
processo de planejamento estrat-
gico est equivocado.
Serem passveis de acompanha-
mento e verificao. preciso
saber se foram alcanados ou supe-
rados ou se no foram cumpridos.
Refletirem o consenso entre
todos os nveis da organizao.
preciso que os objetivos tenham
o comprometimento de todos os
envolvidos. Quanto maior o com-
promisso, maior a possibilidade
de atingi-los.
Os planos de ao precisam
informar o prazo de sua
concluso. Devem identificar
os recursos necessrios
para a implementao
das estratgias.
livro07_86-93 22.08.06 15:14 Page 88
89
Plano de ao
Os objetivos fixados a partir das
estratgias, competitivas ou corpo-
rativas, serviro de base para a
montagem dos planos de ao.
Para cada objetivo, poder existir
um ou mais planos de ao espec-
ficos, compostos de uma srie de
providncias ou tarefas que tero
como funo fundamental garantir
a execuo das estratgias.
Os planos de ao precisam infor-
mar o prazo de sua concluso.
Devem tambm identificar os
recursos necessrios para a imple-
mentao das estratgias. Alm
disso, necessrio haver a nomea-
o de um responsvel.
Um plano de ao estratgico deve
responder s seguintes perguntas:
1. Quais as aes previstas?
Definir as aes que so funda-
mentais para a execuo do plano.
H a possibilidade de existir
somente uma ao.
2. Qual a prioridade das aes?
As aes devem receber valores de
1 a 5, por exemplo, para que seja
possvel determinar as prioridades.
3. Quais as atividades previstas?
Descrever sucintamente as ativida-
des previstas.
4. Quais indicadores sero usados
para acompanhar a execuo?
Determinar quais os indicadores
que devem ser usados para checar
o desenvolvimento do plano.
5. Quanto custa?
Indicar os recursos necessrios para
a execuo do plano.
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90
divulgar documentos, permitindo
que todos acompanhem a execu-
o dos planos estratgicos.
Participao de todos
Por vezes, montar um processo de
planejamento estratgico pode ser
muito difcil para algumas pessoas
ou mesmo para a organizao. Os
motivos so diversos, como falta de
tempo do empresrio ou de seus
executivos, ou falta de habilidade e
conhecimento para tal tarefa.
Porm, isso no deve ser impedi-
mento para o planejamento.
6. Quais os recursos necessrios para
a execuo?
Indicar outros recursos necessrios
execuo do plano. Os recursos
envolvidos podem ser econmicos,
tecnolgicos, de poder, capacidade
organizacional etc.
7. Qual a data-limite das aes?
Indicar o prazo de execuo
do plano.
8. Quem o responsvel?
Indicar a pessoa responsvel pelo
plano. Se necessrio, poder haver
a indicao de responsveis por
atividades especficas.
9. Quais os riscos envolvidos?
Apontar os riscos que podero
emergir durante a execuo
do plano.
Essas perguntas e respostas podem
constar em uma planilha para faci-
litar seu acompanhamento. Com a
difuso das intranets a rede
interna de comunicao por com-
putadores , tornou-se mais fcil
livro07_86-93 22.08.06 15:14 Page 90
91
A alta direo tem de escolher um
profissional que rena habilidade e
disponibilidade e dar a ele a tarefa
de conduzir o planejamento.
A efetivao de um processo de pla-
nejamento estratgico no deman-
da mais do que trs dias. Pode ser
realizado em formato de seminrio,
com representantes de cada um dos
setores da organizao. O nmero
de participantes varia conforme o
nmero de setores.
O que no pode acontecer um
setor ser alijado do processo. No
devemos esquecer que todos os
funcionrios precisam ser integra-
dos ao planejamento. Todos tm
algo com que contribuir. O operrio
do torno, por exemplo, capaz de
contribuir de modo mais efetivo
com um novo processo de fabrica-
o do que um diretor que no
da rea. s vezes, um novo proces-
so pode representar um salto mais
significativo para a empresa do que
um novo plano de marketing para
um produto que mantenha um pro-
cesso de fabricao antigo, defasa-
do e ineficaz.
Para montar o seminrio
Sugerimos os passos para a condu-
o do seminrio:
1. Procure algum para ser o facili-
tador do planejamento. recomen-
dvel que a pessoa responsvel
pela conduo do processo tenha
conhecimento sobre o modo como
feito um planejamento. Ela deve
ter capacidade de sntese, no ser
autoritria, mas ter autoridade
para interferir nos momentos em
que houver necessidade.
Precisa ser um profissional com
experincia na conduo de reu-
nies onde h pessoas de diferen-
tes nveis, s vezes muito ansiosas
para dizer qualquer coisa.
Todos tm algo com que
contribuir. O operrio do
torno, por exemplo, capaz
de contribuir de modo mais
efetivo com um novo
processo de fabricao
do que um diretor que no
da rea.
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92
2. Marque as trs datas necessrias
para a realizao do seminrio e
divulgue-o amplamente. Trate o
assunto como um evento importan-
te, como de fato.
3. Mobilize toda a empresa para o
seminrio por meio de comunica-
dos. Informe a todos a importncia
do planejamento e incentive a dis-
cusso do que e do que significa
para a organizao sua realizao.
4. No primeiro dia do seminrio,
estabelea o marco de referncia
da empresa. Defina viso, misso e,
se necessrio, princpios e valores.
Se o seminrio no acontecer em
dias sucessivos, aproveite para dis-
tribuir as definies a outros fun-
cionrios que no estiveram no
seminrio e capte a reao deles.
Essa checagem pode gerar um indi-
cativo interessante sobre a posio
do grupo do seminrio em relao
aos demais funcionrios. Se os no
participantes no entenderem o
que est escrito ou se no concor-
darem, certamente, h algum pro-
blema de conceituao, de lingua-
gem ou ambos.
5. No segundo dia do seminrio,
estabelea os focos estratgicos,
montando a matriz de produtos e
mercados com perspectivas para os
primeiros trs anos subseqentes.
Nesse dia ainda ser necessrio a
montagem de grandes blocos de
objetivos e planos de ao. A che-
cagem feita aps o primeiro dia do
seminrio poder ser repetida.
Depender da convenincia.
6. No terceiro e ltimo dia, negocie
os objetivos e as metas.
Agora, hora de colocar o plano
para funcionar.
Os ganhos so variados e
podem ser observados desde
o aumento da eficincia at a
melhoria no relacionamento
dos funcionrios. Ganha a
empresa e ganha o pessoal
que dela faz parte.
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93
O processo de planejamento estra-
tgico muito rico, e seus frutos
no se resumem produo de
planos estratgicos de ao.
Os ganhos so variados e podem
ser observados desde o aumento
da eficincia at a melhoria no
relacionamento dos funcionrios.
Ganha a empresa e ganha o pes-
soal que dela faz parte.
Lembre-se de que a tarefa de pla-
nejamento estratgico envolve a
compreenso do incio ao fim do
processo, da construo da viso e
misso, passando pela anlise dos
ambientes externo e interno, at
chegar montagem dos planos
estratgicos. O processo de plane-
jamento tem de ser visto como um
ciclo ininterrupto.
O que voc viu no captulo 7
> Como definir os objetivos para um
plano de gesto estratgica.
1
> Como formular um plano de ao para
pr em prtica as estratgias.
2
> Como organizar um seminrio para
envolver todos da empresa no processo.
3
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94
Engenheiro e jornalista, editor responsvel pelos produtos da rea cor-
porativa da DeFato Informao e Jornalismo, onde trabalha desde 1997.
Cuida do setor de atendimento a clientes da empresa. Como consultor,
atende empresas de pequeno e mdio portes, assessorando-as na elabora-
o, implementao e no acompanhamento do planejamento estratgico.
Walter Alves da Costa Filho
So scios-diretores da DNConsult, empresa de consultoria em Gesto e
Recursos Humanos. Dorival Donado foi scio-diretor da Trgono
Consultores em So Paulo e dirigiu o Marketing da Hay Group Brasil.
Atualmente, desenvolve projetos em educao corporativa, clarificao de
valores e estratgias e desenvolvimento individualizado de executivos.
Moacir Nunes trabalha em consultoria empresarial, treinamento gerencial
e comportamentos organizacionais desde 1984. Atualmente, faz searching
de executivos e atua em processos de gerenciamento de mudanas, team
building e coaching e aconselhamento.
Dorival Donado e Moacir Nunes
SOBRE O AUTOR
SOBRE OS CONSULTORES
livro07_94-96 22.08.06 15:15 Page 94
95
Estratgia Competitiva. Michael Porter. Editora Campus, 1986.
A Estratgia em Ao Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan e David P.
Norton. Editora Campus, 1997.
Gesto Estratgica. Eliezer Arantes da Costa. Editora Saraiva, 2002.
Gesto Estratgica. Mauro Calixta Tavares. Editora Atlas, 2004.
A Riqueza na Base da Pirmide. C.K. Prahalad. Editora Bookman
Companhia, 2005.
Teoria Geral da Administrao. Antonio Cesar Amaru Maximiniano. Editora
Atlas, 2005.
SAIBA MAIS
O autor agradece s seguintes fontes que serviram como base para este livro:
Ansoff, Igor. Administrao Estratgica. Editora Atlas, 1990.
Ansoff, Igor. Do Planejamento Estratgico Administrao Estratgica. Editora Atlas, 1991.
Ansoff, Igor. Implantando a Administrao Estratgica. Editora Atlas, 1993.
Certo, Samuel e Peter, Paul. Administrao Estratgica. Editora Makron Books, 1993.
Costa, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2002.
Hamel, Gary e Prahalad, C.K. Competindo pelo Futuro. Editora Campus, 2005.
Kaplan, Robert S. e Norton, David P. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard. Editora
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