Evoluo e Revoluo no

Desenvolvimento das Organizaes

*
(Evolution and Revolution as Organizations Grow)
LARRY E. GREINER

*O presente artigo faz parte de um projeto sobre

desenvolvimento de empresas que venho realizando com meu
colega o professor !ouis "# "arnes sob os ausp$cios da
%ivis&o de 'esquisas da (arvard "usiness )chool#
!"tulo original#
Evolution and Revolution as Organizations Grow 'ublicado
originalmente pela Harvard Business Review.
*+,- b. 'resident and /ellows of (arvard 0ollege#
1 desta edi2&o Editora 3ova 0ultural !tda# )&o 'aulo
*+45#
6v# "rig# /aria !ima 7888 9 0E' 8*:-7 9 )&o 'aulo#
;radu2&o publicada sob licen2a da Editora 6bril )#6# )&o
'aulo#
o passado de uma empresa, quando bem analisado
e interpretado, que pode revelar a seus dirigentes a
direo dos !"itos #uturos. $s empresas podem
trans#ormar, in%lusive, as grandes %rises internas em
vantagens para seu %res%imento #uturo.
<ma pequena empresa de pesquisa de
mercado resolve criar uma estrutura organizacional
demasiado complicada e formalizada para a pouca
idade que tem e para o seu tamanho reduzido# Ela
acaba se debatendo na rigidez de suas normas de
trabalho e burocracia durante v=rios anos at> por fim
ser incorporada por uma empresa maior#
Os diretores de uma cadeia de lojas insistem em
manter indefinidamente o tipo de organiza2&o
empresarial que de h= muito j= serviu aos seus
prop?sitos pelo simples fato de seu poder provir
dessa estrutura2&o# 6 empresa com o passar dos
anos vai @ falAncia#
<m grande banco decide pBr nos eiCos um diretor
DrebeldeD acusado de ser respons=vel por diversos
problemas administrativos quando realmente a causa
subjacente s&o os processos centralizados que
impedem a eCpans&o para novos mercados# Euitos
administradores mais jovens subsequentemente se
demitem do banco enquanto a concorrAncia cresce e
os lucros do banco continuam minguando#
Os problemas destas empresas como de
muitas outras acham9se arraigados mais em
decisFes passadas do que em acontecimentos atuais
ou na dinGmica eCterna do mercado# /or2as
hist?ricas na verdade moldam o desenvolvimento
de uma empresa# 3o entanto a diretoria em sua
Gnsia de crescer muitas vezes despreza questFes
decisivas de desenvolvimento tais comoH Em que
bases a empresa tem funcionado at> aquiI 0omo vai
1
Larry E. Greiner professor-assistente de Comportamento Empresarial na
Harvard Business School, sendo autor de diversos artigos sobre desen-
volvimento empresarial j publicados na Harvard Business Review.
ela atualmenteI E o que representam as respostas
a estas perguntas para o nosso futuroI Entretanto
seus olhares est&o fiCos no ambiente eCterno ou
condi2Fes de mercado e no futuro J como se
proje2Fes mais eCatas do mercado fossem propiciar
uma nova imagem @ organiza2&o#
6s empresas costumam deiCar de reconhecer
que muitas indica2Fes valiosas para seu ACito futuro
encontram9se dentro de suas pr?prias organiza2Fes
e em seus diversos est=gios de desenvolvimento#
6l>m do mais a incapacidade da dire2&o da firma
de compreender seus problemas de desenvolvimento
empresarial pode redundar numa estagna2&o da
empresa em seu est=gio atual de evolu2&o ou
finalmente em sua falAncia independente das
perspectivas oferecidas pelas condi2Fes do mercado#
Eeu ponto de vista conforme eCposto neste
artigo > o de que o futuro de uma organiza2&o
comercial > determinado n&o tanto por influAncias
eCternas mas muito mais pelo seu pr?prio passado#
6o ressaltar a influAncia hist?rica sobre o futuro de
uma empresa eu me baseei nos postulados de
psic?logos europeus (sendo a tese defendida por
eles a de que o comportamento de cada um de n?s >
determinado primordialmente por acontecimentos e
eCperiAncias anteriores e n&o por aquilo que est= por
vir)# 'rojetando essa analogia do desenvolvimento
individual aos problemas de eCpans&o de empresas
comerciais pretendo analisar aqui uma s>rie de
fases de desenvolvimento que as empresas em
eCpans&o costumam atravessar# 'rimeiramente por>m
quero definir dois pontosH
1. O termo evoluo & empregado para descrever
per$odos prolongados de crescimento nos quais
n&o ocorre nenhuma altera2&o de importGncia
nas normas de trabalho da empresaK
2. O termo revoluo & usado para indicar os
per$odos em que h= grande agita2&o na vida da
empresa#
L medida que uma empresa atravessa as fases de
desenvolvimento cada per$odo evolutivo cria sua
pr?pria revolu2&o# 'or eCemplo os m>todos
centralizados com o tempo levam a eCigAncias de
maior descentraliza2&o# 6l>m disso a natureza das
solu2Fes administrativas para cada per$odo
revolucion=rio determina se a empresa passar= para
o pr?Cimo est=gio evolutivo ou n&o# 0onforme
demonstrarei mais adiante eCistem pelo menos cinco
fases de desenvolvimento empresarial cada qual
caracterizada tanto por uma evolu2&o como por uma
revolu2&o#
$rin%i&ais 'oras do desenvolvimento
%urante os Mltimos anos vAm se acumulando
alguns dados de pesquisa a respeito das fases do
desenvolvimento empresarial# 'arte dessas pesquisas
> quantitativa assim como an=lises de tempo9seqiiAncia
que revelam os modelos de desempenho econ?mico
em rela2&o ao tempo#
7
3a maioria por>m esses

!er, por e"emplo, #illiam H$ Starbuc%, &'rgani(acional )eta-morphosis&,

em Promising Research Directions, editado por *$ #$ )illman e )$ +$
Hottenstein$ ,empe, -ri(ona, -cademia de -dministra./o de Empresas, 1012,
estudos referem9se a fatos biogr=ficos de empresas e
se utilizam de dados e registros dos arquivos e
entrevistas para reconstituir um belo retrato do
desenvolvimento da firma#
N
3o entanto ambos os
tipos de pesquisa costumam ser bastante emp$ricos
porque n&o procuram obter declara2Fes mais amplas
acerca do processo de desenvolvimento em todos os
seus aspectos#
<ma eCce2&o not=vel > o trabalho hist?rico realizado
por 6lfred %# 0handler Or# em seu livro 'trateg( and
'tru%ture.
)
Esse estudo mostra quatro fases amplas e
gerais na vida de quatro grandes empresas norte9
americanas# %efende a tese de que as oportunidades
de neg?cios estabelecem a estrat>gia de uma
empresa o que por sua vez determina a estrutura
funcional da organiza2&o#
Essa tese > v=lida para as quatro empresas
analisadas por 0handler principalmente porque elas
se desenvolveram numa >poca de mercados
eCplosivos e de grandes progressos tecnol?gicos#
'or>m acontecimentos mais recentes indicam que a
estrutura empresarial pode ser menos male=vel do
que 0handler supunhaK na verdade a estrutura
pode desempenhar um papel decisivo no
estabelecimento da estrat>gia de uma empresa# P
eCatamente essa importGncia inversa J de como a
estrutura empresarial afeta a eCpans&o futura J que
> ressaltada no modelo apresentado neste artigo# %a
an=lise de recentes estudos
-
surgem cinco aspectos
como fatores essenciais na elabora2&o de um modelo
de desenvolvimento empresarialH
1. 6 idade da empresaK
2. O porte da empresaK
3. Os est=gios de evolu2&oK
4. Os est=gios de revolu2&oK
5. O ritmo de eCpans&o da indMstria#
6nalisarei cada um desses elementos
separadamente mas antes atentemos para o seu
efeito conjunto conforme mostrado na Qlustra2&o Q#
3otem em especial a maneira como cada dimens&o
influi sobre o outro aspecto no correr do tempoK
quando os cinco elementos come2am a interagir tem9
se ent&o uma ideia mais completa e dinGmica da
eCpans&o da empresa#
%epois de descrever estes aspectos e suas
correla2Fes discutirei cada fase evolutivaRrevolucion=ria
do desenvolvimento e mostrareiH (a) de que forma
cada est=gio evolutivo cria sua pr?pria revolu2&oK e
p$ 113$
3
!er, por e"emplo, a srie de casos &4rangesberg&, preparada por C$ *oland
Christensen e Bruce *$ Scott, Clearing House, Harvard Business School$
5
Strateg6 and Structure7 Chapters in 8the Histor6 of the -merican 9ndustrial
Enterprise:$ Cambridge, )assachusetts, ,he )$9$,$ +ress, 101$
;
*ecorri a diversas fontes de comprova./o7 a< in=meros casos coligidos na
Harvard Business School> b< Organization Growth and Development,
editado por #illiam H$ Starbuc% f )iddles e", 9nglaterra, +enguin Boo%s,
10?1<, onde s/o citados diversos estudos> e c< artigos publicados em
revistas, como &'rgani(ational Structure and the )ultinational Strateg6&, de
@aArence E$ Boura%er e Cohn )$ Stopford, no Administrativa Science
uarterl!, !$ 13, DE 1, 1012, p$ 5?> e &)anagement -ppraisal and *eAard
S6stems&, de )alcom S$ Salter, no "ournal o# Business Polic!, !$ 1, DE 5,10?1$
(b) de que modo as solu2Fes encontradas pela
dire2&o da firma para cada revolu2&o determinam o
est=gio evolutivo seguinte da empresa#
A idade da em&resa
O aspecto mais evidente e b=sico de qualquer modelo
de desenvolvimento > o tempo de eCistAncia de uma
empresa (representado pelo eiCo horizontal na /ig#
Q)# ;odos os estudos hist?ricos reMnem dados e
informa2Fes de diversos pontos no tempo e ent&o
fazem as compara2Fes# %essas observa2Fes torna9se
evidente que os mesmos m>todos empresariais n&o
s&o mantidos o tempo todo# Qsso vem provar algo
fundamentalH os problemas e princ$pios
administrativos est&o enraizados no tempo# O
conceito de descentraliza2&o por eCemplo pode ter
algum sentido na descri2&o dos m>todos utilizados
pela empresa num certo per$odo por>m perdem sua
for2a descritiva em outra >poca# O passar do tempo
tamb>m contribui para a institucionaliza2&o da
atua2&o empresarial# Em virtude disso a atua2&o dos
empregados torna9se n&o apenas mais previs$vel
como tamb>m mais dif$cil de se alterar quando essa
atitude funcional j= n&o mais atende @s
necessidades ou est= superada#
O taman(o da em&resa
Este aspecto > representado pelo eiCo vertical
na /ig# Q# Os problemas e solu2Fes de uma empresa
costumam mudar de forma marcante @ medida que o
nMmero de empregados e o volume de vendas
aumentam# 6ssim sendo o tempo n&o > o Mnico fator
determinante da estrutura empresarialK na verdade as
empresas que n&o se eCpandem em tamanho podem
manter muitos de seus aspectos e m>todos
empresariais intactos durante longos per$odos# 6l>m
de propor2Fes maiores crescem tamb>m os
problemas de coordena2&o e comunica2&o interna
surgem novas fun2Fes multiplicam9se os n$veis na
hierarquia administrativa e os cargos se tornam mais
intimamente interligados#
/ig# * J Eodelo de %esenvolvimento OrgGnico
Os est)gios da evoluo
L medida que tanto a idade como o tamanho
aumentam outro fenBmeno se torna evidenteH o
desenvolvimento prolongado que chamei de per$odo
evolutivo# 6 maioria das empresas em eCpans&o n&o
se desenvolvem apenas durante dois anos e ent&o
se retraem durante um anoK pelo contr=rio aquelas
que sobrevivem a uma crise geralmente passam a
gozar de quatro a oito anos de crescimento
cont$nuo sem nenhum contratempo econBmico
mais s>rio ou qualquer dissidAncia interna grave# O
termo evolu2&o me parece apropriado para descrever
esses per$odos mais calmos porque t&o somente uns
ajustes menores parecem ser suficientes para manter
a eCpans&o dentro dos mesmos padrFes gerais de
administra2&o#
Os est)gios da revoluo
<ma evolu2&o suave n&o > inevit=velK pode9se
admitir que a eCpans&o de uma empresa seja linear#
6 rela2&o das D-88 EaioresD publicada pela revista
*ortune, por eCemplo tem mostrado grande rotatividade
ou renova2&o nos Mltimos cinquenta anos# 6ssim
encontramos provas de grande turbulAncia entremeada
de per$odos evolutivos bem mais calmos#
Resolvi chamar esses tempos turbulentos de
per$odos de revolu2&o porque eles caracteristicamente
apresentam uma s>ria agita2&o nos m>todos
administrativos# Os m>todos administrativos
tradicionais que eram adequados a uma empresa de
tamanho menor e com menos tempo de eCistAncia s&o
colocados sob observa2&o atenta por parte de diretores
frustrados e administradores m>dios desiludidos#
%urante tais per$odos de crise inMmeras empresas v&o
@ falAncia J incapazes que s&o de abandonar m>todos
antigos e adotar modifica2Fes estruturais elas ou
fecham as portas ou param de se eCpandir e fenecem#
6 tarefa mais cr$tica com que se defronta a dire2&o da
empresa em cada per$odo revolucion=rio > a de
encontrar um novo conjunto de m>todos empresariais
que se torne a base para administrar o per$odo seguinte
de eCpans&o evolutiva# 'or mais curioso que pare2a
esses novos m>todos com o tempo d&o origem a suas
pr?prias sementes de decadAncia e levam a outro
per$odo de revolu2&o# 'or conseguinte as empresas
sofrem a ironia de ver uma genial solu2&o de
agora tornar9se um grave problema numa data
posterior#
O ritmo de e*&anso da ind+stria
O ritmo no qual uma empresa passa pelas
diversas fases de evolu2&o e revolu2&o est=
intimamente relacionado @s condi2Fes de mercado
de seu ramo industrial# 'or eCemplo uma empresa
que atua num mercado em r=pida eCpans&o ter= de
aumentar celeremente o seu quadro de
empregadosK portanto aumenta a necessi dade de
novas estruturas empresariais para atender ao
aumento do pessoal da empresa# Embora os
per$odos evolutivos costumem ser relativamente
breves em ramos industriais de grande eCpans&o
per$odos evolutivos bem mais longos ocorrem em
indMstrias j= maduras e de crescimento lento#
6 evolu2&o tamb>m pode ser prolongada e as
revolu2Fes postergadas quando os lucros s&o
f=ceis# 'or eCemplo empresas que cometem graves
erros num ramo que normalmente d= bons lucros
podem ainda assim apresentar resultados
favor=veis em seus balancetes anuais e dessa
maneira evitar mudan2as nos m>todos
administrativos por mais tempo# 6 indMstria
aerospacial em seus prim?rdios > um eCemplo
t$pico# 3o entanto per$odos revolucion=rios ainda
ocorrem como foi o caso da pr?pria indMstria
aerospacial quando as perspectivas de lucro
come2aram a diminuir# 6s revolu2Fes parecem ser
muito mais s>rias e dif$ceis de resolver quando a
situa2&o do mercado > desfavor=vel#
,ases da e*&anso
0om o quadro anterior em mente passemos
ao eCame em profundidade das cinco fases
espec$ficas de evoluc&o e revolu2&o# 0omo est=
demonstrado na Qlustra2&o QQ cada per$odo evolutivo
se caracteriza pelo estilo administrativo prevalecente
posto em pr=tica para conseguir o desenvolvimento
desejado enquanto que cada per$odo revolucion=rio
se caracteriza pelo problema administrativo dominante
que deve ser solucionado antes de o crescimento
poder continuar# Os eCemplos apresentados na
Qlustra2&o QQ parecem t$picos de empresas em ramos
industriais de ritmo de eCpans&o moderado num longo
per$odo de tempoK empresas em ramos industriais
de eCpans&o mais r=pida costumam passar pelas
cinco fases com maior rapidez enquanto aquelas que
atuam em ramos de eCpans&o mais lenta atravessam
apenas duas ou trAs fases ap?s muitos anos de
atividade#
P importante ressaltar que %ada #ase & ao
mesmo tempo um e#eito da #ase anterior e uma %ausa
da #ase seguinte. ECemplificando o estilo
administrativo evolutivo da /ase N do quadro > a
Ddelega2&oD que resultou da /ase 7 e se torna a
solu2&o das eCigAncias de maior DautonomiaD na
revolu2&o ocorrida na fase anterior# O tipo de
delega2&o usado na /ase N por>m com o passar
do tempo cria uma grave crise revolucion=ria que se
caracteriza por tentativas de recuperar o controle da
diversidade de fun2Fes criada atrav>s da delega2&o
mais ampla de poderes#
6 principal dificuldade de cada fase > que
as a2Fes administrativas devem ser bastante
restritas se se deseja que ocorra uma eCpans&o da
empresa# 'or eCemplo a empresa que sofre uma
crise de autonomia na /ase 7 n&o pode voltar @
administra2&o diretiva como solu2&o J deve adotar
um novo estilo de delega2&o de poderes para poder
progredir#
,ase # %riatividade. . . - a crise administrativa:
3o est=gio inicial de uma empresa toda a
aten2&o deve concentrar9se na cria2&o de um produto
e do mercado consumidor# Eis as caracter$sticas do
per$odo de evolu2&o criativaH Os fundadores da
empresa geralmente agem t>cnica e
empresarialmente desprezando as atividades
administrativasK suas energias f$sicas e mentais s&o
absorvidas inteiramente na fabrica2&o e venda de
um novo produtoK 6 comunica2&o entre
empregados > frequente e informalK !ongos
per$odos de trabalho s&o recompensados com
sal=rios modestos e a promessa de participa2&o na
empresaK O controle das atividades > feito com base
em informa2Fes imediatas recolhidas diretamente no
mercadoK a diretoria age conforme a rea2&o dos
clientes#
todas as atividades individualistas e criativas
que acabamos de apresentar s&o essenciais @
empresa para que esta possa iniciar suas atividades#
Eas em tudo isso se encontra um problema# L
medida que a empresa se desenvolve uma produ2&o
maior eCige conhecimentos mais amplos acerca da
eficiAncia nos m>todos de fabrica2&o# <m nMmero
maior de empregados n&o pode ser administrado
eCclusivamente por meio de comunica2Fes informaisK
os novos empregados n&o se motivam por uma
intensa dedica2&o ao produto ou @ organiza2&o#
3ovas inversFes de capital devem ser feitas e novos
processos cont=beis s&o necess=rios para o controle
financeiro da empresa#
6ssim sendo os fundadores acham9se
sobrecarregados de responsabilidades administrativas
que n&o desejariam ter# E assim recordam com
saudade os Dbons velhos temposD tentando agir
ainda como se fazia no passado# %a$ os
desentendimentos entre diretores impacientes e
irrequietos aumentarem#
6 essa altura ocorre uma crise administrativa
que constitui o in$cio da primeira revolu2&o# 6 quem
cabe tirar a empresa dessa confus&o e resolver os
problemas administrativos que a afligemI
Evidentemente faz9se necess=rio um administrador
de pulso forte que possua os conhecimentos e a
habilidade eCigidos para introduzir novas t>cnicas
comerciais# 6contece que > mais f=cil falar do que
fazer# Os fundadores geralmente detestam ter que
ficar de lado mesmo que provavelmente n&o tenham
temperamentos adequados ao bom administrador#
'ortanto temos aqui a primeira op2&o decisiva para o
desenvolvimento J encontrar e contratar um
administrador de pulso forte que seja aprovado pelos
donos da firma e que possa reconsolidar a empresa#
,ase .# direo... & a crise de autonomia
6s empresas que sobrevivem @ primeira fase
porque contrataram um diretor comercial competente
geralmente entram num per$odo de eCpans&o
cont$nua debaiCo de uma dire2&o capaz e objetiva#
Eis as caracter$sticas desse per$odo evolutivoH
P criada uma estrutura empresarial separando9
se a parte industrial das atividades comerciais
enquanto que os cargos se tornam mais
especializadosK
)&o introduzidos m>todos cont=beis de
manuten2&o de estoque e de comprasK
)&o adotados incentivos or2amentos e normas
t>cnicas de trabalhoK
6 comunica2&o se torna mais formalizada e
impessoal @ medida que v&o surgindo os cargos
e as posi2Fes hier=rquicasK
O novo diretor geral e seus principais supervisores
assumem a maior parte da responsabilidade pela
dire2&o da empresa enquanto que os
administradores de n$vel inferior s&o tratados
mais como especialistas em suas fun2Fes do que
como dirigentes aut?nomos que tomam suas
pr?prias decisFes#
embora as novas t>cnicas administrativas canalizem
mais eficazmente a energia dos empregados no
sentido da eCpans&o com o tempo elas se tornam
inadequadas para controlar uma organiza2&o maior
mais diversificada e mais compleCa# Os empregados
de n$vel mais baiCo acham9se amarrados em sua
a2&o por uma hierarquia incBmoda e muito
centralizada# 'ossuindo maior conhecimento acerca
dos mercados e da maquinaria de escrit?rio do que os
integrantes da alta dire2&o conseqiientemente eles
ficam indecisos entre seguir os processos j=
estabelecidos e tomar iniciativas de modo pr?prio#
'ortanto a segunda revolu2&o se torna
iminente @ medida que a crise se desenvolve em
vista a eCigAncias de maior autonomia por parte dos
administradores de n$vel mais baiCo# 6 solu2&o
adotada pela maioria das empresas > a de aumentar
a delega2&o de poderes# Entretanto > dif$cil aos altos
dirigentes que anteriormente tiveram ACito com sua
pol$tica austera abrir m&o de responsabilidades# 6l>m
do mais os administradores de n$vel inferior n&o est&o
acostumados a tomar decisFes por conta pr?pria#
6ssim inMmeras empresas acabam debatendo9se em
crises durante esse per$odo revolucion=rio aderindo
finalmente aos m>todos centralizados enquanto os
empregados de n$vel inferior desiludem9se ainda mais
acabando por deiCar a empresa#
,ase /# delegao. . . & a crise de controle
6 nova era de desenvolvimento surge da
aplica2&o adequada de uma estrutura empresarial
descentralizada# Esta apresenta as seguintes
caracter$sticasH Euito maior responsabilidade >
concedida aos superintendentes de f=brica e
diretores regionais de vendaK )&o utilizados os
m>todos de c=lculo de volumes de venda e
bonifica2&o para estimular a motiva2&oK Os altos
dirigentes no escrit?rio central restringem9se a
administrar por eCce2&o baseando9se em relat?rios
peri?dicos sobre a atua2&o da equipe de vendasK 6
diretoria com frequAncia concentra sua aten2&o em
novas incorpora2Fes as quais podem sercolocadas
ao lado de outras unidades industriais aut?nomasK 6
comunica2&o de parte da alta dire2&o > pouco
frequente e geralmente > feita por escrito pelo
telefone ou atrav>s de r=pidas visitas @s filiais ou
escrit?rios dos representantes#
O est=gio de delega2&o de poderes comprova
sua utilidade pela motiva2&o que propicia nos n$veis
administrativos mais baiCos# %iretorias
descentralizadas com maior autonomia e mais
incentivos s&o capazes de penetrar num maior
nMmero de pra2as reagir mais rapidamente @
demanda e criar novos produtos# ;odavia com o
passar do tempo surge um s>rio problema @ medida
que os administradores percebem que est&o perdendo
o controle numa opera2&o de campo altamente
diversificada# %iretores de venda autBnomos preferem
organizar seus pr?prios departamentos e trabalhar @
sua moda sem planos coordenadores verbas
tecnologia e pessoal ligados e dependentes do resto
da empresa# 6 liberdade gera uma atitude de
independAncia#
'ortanto a revolu2&o da /ase N est= a
caminho quando a alta dire2&o procura reconquistar o
comando geral da empresa# 6lgumas vezes a alta
dire2&o anseia por uma volta @ administra2&o
centralizada que geralmente fracassa por causa da
amplitude das opera2Fes# 6s empresas que
progridem descobrem uma nova solu2&o com o uso
de t>cnicas especiais de coordena2&o de esfor2os#
,ase 0# %oordenao... & a crise burocrtica
3o transcorrer desta fase o per$odo evolutivo
se caracteriza pelo uso de sistemas formais para
conseguir maior coordena2&o e pelo fato de altos
eCecutivos assumirem responsabilidades pela
cria2&o e administra2&o destes novos sistemas#
ECemplificandoH
<nidades descentralizadas fundem9se com
grupos de produtosK
'rocessos formais de planejamento s&o
estabelecidos e revistos com grande
frequAnciaK
QnMmeros funcion=rios s&o contratados e
colocados no escrit?rio central para criar e
desenvolver programas que envolvem toda a
empresa para controle e revis&o pelos
administradores de n$vel m>dioK
Qnvestimentos s&o cuidadosamente avaliados
e distribu$dos por toda a organiza2&oK
0ada grupo de produtos > tratado como um
centro de investimento no qual os lucros
sobre o capital investido constituem um
crit>rio importante para a distribui2&o de
verbasK
0ertas fun2Fes t>cnicas tais como
processamento de dados s&o centralizadas
no escrit?rio central enquanto decisFes
comuns di=rias continuam descentralizadasK
0ompra de a2Fes e distribui2&o de lucros s&o
usadas para promover a imagem da empresa#
;odos estes novos m>todos de coordena2&o
demonstram sua utilidade em conseguir a eCpans&o
atrav>s de uma distribui2&o mais eficaz dos limitados
recursos da empresa# Qsso faz com que os diretores
de venda procurem esfor2ar9se al>m das
necessidades locais de suas pra2as# Embora esses
funcion=rios continuem gozando de bastante
autoridade na tomada de decisFes eles logo ficam
sabendo como justificar suas atitudes com maior
cuidado perante os Dc&es de guardaD do escrit?rio
central#
0ontudo uma falta de confian2a come2a a
surgir gradativamente entre a diretoria e a m>dia
administra2&o bem como entre o escrit?rio central e
os representantes# 6 prolifera2&o de sistemas e
programas administrativos come2a a eCceder a sua
utilidadeK cria9se uma crise burocr=tica# Os
administradores m>dios por eCemplo cada vez mais
se ressentem da dire2&o eCercida por pessoas que
n&o est&o familiarizadas com as condi2Fes locais#
Os diretores por outro lado queiCam9se da falta de
coopera2&o e do despreparo dos administradores de
n$vel m>dio# Ountos ambos os grupos criticam o
sistema burocr=tico que surgiu de toda essa
sistem=tica# Os processos tAm precedAncia sobre a
solu2&o dos problemas e a inova2&o sai prejudicada#
Em suma a organiza2&o se torna grande demais e
muito compleCa para ser gerida por meio de
programas formais e sistemas r$gidos# 6 revolu2&o da
/ase : est= a caminho#
,ase 1# %ola2orao...
6 Mltima fase observ=vel em estudos
anteriores ressalta uma forte colabora2&o pessoal
numa tentativa de superar a crise de burocracia#
Enquanto a /ase : era dirigida mais atrav>s de
processos e sistemas formais a /ase - ressalta uma
espontaneidade maior na a2&o administrativa atrav>s
de equipes e a h=bil confronta2&o de diferen2as
pessoais# O controle social e a autodisciplina
assumem as r>deas antes mantidas pelo controle
formal# Essa transi2&o > particularmente dif$cil
tamb>m para os diretores que confiavam nos m>todos
formais para encontrar as solu2Fes# 6 evolu2&o da
/ase - surge ent&o em torno de um enfoque mais
fleC$vel e pessoal da administra2&o# Eis as suas
caracter$sticasH 6 aten2&o concentra9se na r=pida
solu2&o de problemas atrav>s da a2&o conjuntaK 6s
equipes combinam seus esfor2os para uma
atividade em grupoK Os especialistas do escrit?rio
central s&o reduzidos em nMmero remanejados em
seus postos e por fim colocados em equipes
interdisciplinares para consultar e n&o dirigir
unidades de vendasK <ma estrutura do tipo formativo
geralmente > usada para montar as equipes Dcertas
na solu2&o dos problemasSK Os sistemas anteriores
s&o simplificados e combinados em novos sistemas
simples de finalidades mMltiplasK Realizam9se com
frequAncia reuniFes dos principais administradores
para eCaminar as questFes mais gravesK 'rogramas
educacionais s&o utilizados para treinar os
administradores em seu relacionamento interno com
a finalidade de conseguir um melhor aproveitamento
do trabalho de equipe e solu2Fes de questFes de
incompatibilidadeK )istemas informativos de
aproveitamento do tempo s&o integrados nas
decisFes cotidianasK 0ompensa2Fes em dinheiro
s&o ajustadas mais ao desempenho da equipe que @
atua2&o de cada um e ECperiAncias com novos
m>todos s&o estimuladas em toda a empresa#
... & a crise de?:
Tual ser= a revolu2&o que surgir= em consequAncia
deste est=gio de evolu2&oI Euitas grandes
empresas nos Estados <nidos encontram9se
atualmente na /ase - do est=gio evolutivo e
portanto as solu2Fes s&o decisivas# 0onquanto haja
poucas provas cabais creio que a revolu2&o nesta
fase ser= em torno da Dsatura2&o psicol?gicaD dos
empregados que ficam emocional e fisicamente
eCaustos pela intensidade do trabalho de equipe e a
forte press&o que sofrem para encontrar novas
solu2Fes# Eeu palpite > de que a revolu2&o da
/ase - se resolver= por meio de novas estruturas
e programas que permitam aos funcion=rios
periodicamente descansar refletir e recuperar9se#
'oderemos at> mesmo vir a conhecer empresas com
duas estruturasH uma estrutura DhabitualD para realizar
o trabalho di=rio e uma estrutura DrefletivaD para
estimular as perspectivas de enriquecimento pessoal#
Os empregados poderiam ent&o pular de uma
estrutura @ outra @ medida que suas energias s&o
despendidas e recuperadas#
<ma empresa europ>ia implantou uma
estrutura dupla desse gAnero# /oram criados cinco
grupos refletivos al>m da estrutura b=sica com o
prop?sito de continuamente avaliar cinco atividades
fundamentais @ empresa# Esses grupos respondem
diretamente ao diretor administrativo embora seus
relat?rios sejam dados ao conhecimento de toda a
organiza2&o# Os integrantes de cada grupo abarcam
todos os n$veis e fun2Fes sendo que os empregados
fazem o rod$zio por todos os grupos numa base
semestral#
Outros eCemplos concretos atualmente em
a2&o compreendem f>rias remuneradas aos
empregados nomea2&o e remo2&o de
administradores de cargos Ddif$ceisD estabelecendo
uma semana de trabalho de quatro dias garantia de
emprego constru2&o de instala2Fes para eCerc$cios
e educa2&o f$sica recrea2&o e descanso durante o dia
de trabalho al>m de tornar os cargos
intercambi=veis criar uma equipe eCtra na linha de
montagem a fim de permitir que uma turma possa
ausentar9se em dado momento para aprimoramento
profissional e mudar para f>rias mais longas e
hor=rios de trabalho mais fleC$veis#
O m>todo chinAs de eCigir que os eCecutivos
periodicamente passem algum tempo em cargos
inferiores tamb>m pode justificar uma avalia2&o n&o
ideol?gica# (= muito tempo que os diretores de
empresa nos Estados <nidos vAm achando que o
progresso numa carreira profissional deve ser
comparado a uma escalada para se chegar a um
t$tulo pomposo um melhor sal=rio e o poder# )er=
que alguns vicepresidentes de marUeting podem estar
almejando passar algum tempo no departamento de
vendas e aproveitar essa estadaI
As im&li%aes (ist3ri%as
Vou agora resumir algumas implica2Fes
importantes para os administradores em atividade#
'rimeiro os principais aspectos desta discuss&o s&o
mostrados na /ig# QQQ que apresenta as a2Fes
espec$ficas da administra2&o que caracterizam cada
fase de eCpans&o# ;ais a2Fes tamb>m representam as
solu2Fes que encerraram cada per$odo revolucion=rio
anterior#
%e certo modo espero que muitos dos
leitores reajam ao meu modelo considerando9o
evidente claro e natural por mostrar a eCpans&o
ou crescimento de uma organiza2&o comercial#
'ara mim esse tipo de rea2&o > uma prova pr=tica
da validade do modelo em apre2o#
;odavia num n$vel mais refletivo quero crer
que algumas dessas rea2Fes sejam at> retr?gradas
em vez de dinGmicas# Os administradores mais
eCperientes que j= passaram por uma sequAncia
desenvolvimentista podem compreender isso
melhor agora# 0omo reagiram por>m durante um
est=gio evolutivo ou uma revolu2&oI 'rovavelmente
eles possam lembrar9se dos limites de sua pr?pria
compreens&o desenvolvimentista naquela ocasi&o#
;alvez tenham resistido a mudan2as recomend=veis
ou foram at> mesmo arrebatados emocionalmente
para uma revolu2&o sem poder apresentar solu2Fes
construtivas# 'or conseguinte desejo apresentar
aqui algumas diretrizes claras e eCpl$citas para os
administradores de empresas em evolu2&o terem
em mente#
/ig# 7 J 6s cinco etapas do crescimento
Saiba exatamente em que ponto da sequncia
evolutiva voc se encontra.
Em toda empresa as suas partes integrantes
acham9se em diferentes est=gios de
desenvolvimento# 6 tarefa da alta dire2&o > a de estar
ciente de todos esses diversos est=giosK do contr=rio
n&o poder= saber quando > chegada a hora de
proceder a uma mudan2a ou poder= agir de modo a
impor uma solu2&o errada#
Os alto dirigentes de uma empresa devem estar
preparados para remar a favor da mar> e n&o contra
elaK no entanto devem ser cautelosos pois > tentador
queimar etapas devido @ impaciAncia em atingir o alvo#
;oda fase resulta em certo fortalecimento e em maior
eCperiAncia a respeito da organiza2&o os quais ser&o
essenciais para conseguir ACito nas fases subsequentes#
<ma crian2a prod$gio por eCemplo pode ter a
capacidade de ler como um adolescente mas n&o se
comportar= como tal at> passar por uma s>rie de
eCperiAncias pessoalmente#
%uvido tamb>m que os administradores
possam ou devam agir de modo a evitar as revolu2Fes#
Em vez disso tais per$odos de tens&o propiciam a
necess=ria press&o as ideias e a conscientiza2&o que
preparam o terreno para que ocorra a mudan2a e a
introdu2&o de novos m>todos de trabalho#
Estabelea o al%an%e das solu+es. Em cada
est=gio revolucion=rio torna9se evidente que o mesmo
pode terminar t&o somente por meio de solu2Fes
espec$ficasK al>m do mais tais solu2Fes s&o diferentes
daquelas aplicadas aos problemas da revolu2&o
anterior# P muito comum ficar9se inclinado a adotar
solu2Fes j= tentadas antes o que torna imposs$vel o
aparecimento de uma nova fase de eCpans&o#
6 diretoria deve estar preparada para
desmantelar as atuais estruturas antes de o est=gio
revolucion=rio tornar9se demasiadamente turbulento#
Eembros da alta dire2&o compreendendo que seus
pr?prios estilos administrativos n&o mais se
coadunam com a realidade podem at> mesmo
afastar9se de postos de mando# <m bom
administrador da /ase 7 que esteja enfrentando a
/ase N demonstrar= acuidade se procurar um outro
setor (que esteja atravessando a /ase 7 e que por
isso se ajuste melhor aos seus talentos) quer seja
fora da empresa ou em qualquer uma de suas novas
subsidi=rias#
/inalmente a evolu2&o n&o > uma coisa
autom=ticaK trata9se de uma luta pela sobrevivAncia#
'ara progredirem as empresas devem
conscientemente adotar estruturas planificadas que
n&o s? representem solu2Fes @ crise atual mas
tamb>m estejam em condi2Fes de enfrentrar a fase
de eCpans&o seguinte. Qsso requer um bocado de
autocr$tica da parte da alta dire2&o bem como igual
dose de habilidade pessoal em convencer outros
diretores de que tal mudan2a se faz necess=ria#
,ompreenda que as solu+es %riam novos
problemas. Os administradores muitas vezes n&o
conseguem compreender que as solu2Fes
empresariais criam problemas futuros (isto > uma
decis&o de delegar poderes cria com o tempo um
problema de controle)# 6titudes hist?ricas s&o
altamente determinantes do que acontece a uma
empresa em data futura# 6 consciAncia desse
efeito retardado deve ajudar os diretores a avaliar
os problemas da empresa com maior compreens&o
hist?rica em vez de simplesmente Djogar a culpaD num
acontecimento atual qualquer# %igo mais que os
administradores devem ter condi2Fes de prever
problemas futuros e com isso preparar solu2Fes e
estrat>gias para enfrentar o problema antes que
uma revolu2&o lhes escape ao controle#
;oda diretoria que estiver perfeitamente
consciente dos problemas a enfrentar pode muito
bem resolver no eCpandir# Eembros da alta dire2&o
podem por eCemplo preferir manter os m>todos
formais t$picos de uma empresa pequena sabendo
que esse modo de vida > mais apropriado ao porte
limitado da organiza2&o e n&o @s suas pr?prias
personalidades# )e resolverem eCpandir poder&o ter
de abandonar seus cargos e acabar com um tipo de
vida que realmente apreciam#
E que dizer dos diretores de empresas
gigantescasI )er= que eles conseguem encontrar
novas solu2Fes para fases cont$nuas de evolu2&oI
Ou ser= que est&o atingindo um est=gio em que o
governo ter= de intervir para dissolver a empresa
porque esta se tornou grande demaisI
4on%luso
)em dMvida ainda h= muito que se aprender a
respeito dos processos de desenvolvimento de uma
empresa comercial# 6s fases descritas aqui s&o
apenas cinco e constituem nada mais que
defini2Fes eCperimentais# Os pesquisadores est&o
ainda come2ando a estudar os problemas espec$ficos
de eCpans&o da estrutura controle compensa2Fes e
estilo administrativo em diversos ramos industriais e
numa s>rie de culturas diferentes#
0ontudo n&o devemos esperar por provas
conclusivas para s? ent&o educar os administradores
a pensar e agir dentro de perspectivas
desenvolvimentistas# O aspecto decisivo do tempo de
h= muito tem estado ausente nas teorias e m>todos
administrativos# O curioso paradoCo > que ao
aprendermos mais acerca da hist?ria ou do passado
da empresa poderemos trabalhar melhor no futuro#