Guía de Pràctica Componente Casos para Discusión Gerencia en Salud 2014

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Medicina
E.A.P. Medicina Humana
Departamento Acadmico de Medicina Preventiva y Salud Pblica
urso! "#E$EN%A EN SA&UD'
#U(A DE P$)*%A
omponente! asos para Discusi+n
Elaborado por:
Pro,. Dr. -UAN MA*.UMU$A /ASAN0
Pro,. Dr. 0NS*AN*%N0 D0M(N#UE. 1A$$E$A
Pro,. Dr. $0NA&D A2A&A MEND%3%&
4567
Universidad Nacional Mayor de San Marcos 8 Facultad de Medicina
E.A.P. Medicina Humana 9 Dpto. Acad. Medicina Preventiva y Salud Pblica
#E$EN%A EN SA&UD
4567
#u:a de Pr;ctica "#erencia en Salud'
%ND%E
ndice....
2
I. Introduccin..
3
II. Programacin de Prcticas
4
III. Aspectos Tericos generales para el estudio de casos....
I!. "erramientas de la #alidad para la resolucin de problemas.

$3
!. Prcticas %& '$('2 ( E)T*+I, +E #A), %- '$...................
2.
!I. Prcticas %& '3('4 ( E)T*+I, +E #A), %- '2...................
3/
!II. Prcticas %& '('/ ( E)T*+I, +E #A), %- '3...................
4'
!III. Prcticas %& '0('1 ( E)T*+I, +E #A), %- '4...................
4/
I2. Prcticas %& '.($' ( E)T*+I, +E #A), %- '...................
'
2. Prcticas %& $$($2 ( E)T*+I, +E #A), %- '/...................
3
3e4erencias 5ibliogr4icas.....................................................................................................
/2
2
Pg.
#E$EN%A EN SA&UD
4567
I
%N*$0DU%<N
*no de los aspectos ms importantes de toda institucin de salud6 es la gestin de los recursos
7umanos6 principal motor de estas6 8 9ue ob:iamente al traba;ar en una organi<acin con
personas6 ambiente6 traba;o 8 relaciones6 estn susceptibles de 9ue e=istan di4erentes
problemas6 incon:enientes 8 circunstancias 9ue conlle:an a indicadores negati:os en las
instituciones de salud.
Esta situacin 9ue para en la :ida real6 se puede traducir 8 buscar una leccin 9ue sea
pro:ec7osa en gestin de ser:icios de salud6 pues m>ltiples 4actores se concatenan para dar un
innumerable abanico de posibilidades6 pero con ciertos criterios de seleccin 8 con la
in4ormacin apropiada6 poder aplicarlas para solucionarlas progresi:amente.
#uando tratamos con seres 7umanos6 debemos estar preparados a a4rontar di:ersas
situaciones 9ue salen a relucir en el proceso de sociali<acin e interaccin 7umana cotidiana6
pues cada uno trae su propio baga;e de e=periencias 8 caracteres 9ue debe concatenarse para
lograr una bien com>n 8 9ue deber?a estar preestablecido en toda institucin para lograr un
traba;o con;unto 9ue conlle:e a lograr ob;eti:os comunes 9ue 4ortale<can la institucionalidad de
cada sector.

)iempre deben buscarse las me;ores estrategias 9ue bene4icien no a un grupo de personas
sino a todos los miembros de la institucin por ser ellos el motor 9ue 7ace 9ue camine una
organi<acin.
Ante ello6 se plantea la reconstruccin de seis estudios de casos 9ue nos a8udarn en los
di:ersos procesos de gestin de recursos 7umanos para me;orar la calidad de los procesos en
estos puntos tan lgidos del desarrollo de recursos 7umanos en las instituciones de salud.
Los Autores
3
#E$EN%A EN SA&UD
4567
II
PROGRAMACIN DE PRCTICAS 2014
Semana =
Pr;ctica
TEMA
01-02
Reunin Inaugural. Organizacin de los equipos de trabajo y metodologa del curso.
iscusin !di"logo del #studio de $aso %& 01' ()*dicos o +erentes,.
Presentacin de la Metodologa de mejora del desempeo en base a buenas prcticas Directiva
Administrativa No. 1! "M#N$A%D&$P
Acuerdo con los directivos del '' $$ acerca del proceso de atencin donde se implementarn las buenas
prcticas
0--0.
iscusin !di"logo del #studio de $aso %& 02' (/a #terna espera por la 0alud,.
$eleccin ( anlisis de los indicadores relacionados con el proceso de atencin elegido
01-02
iscusin !di"logo del #studio de $aso %& 0-' (3n gran sntoma4 el ausentismo,
Medicin de las buenas prcticas ( procesamiento de los resultados
)ecoleccin de in*ormacin de variables asociadas
05-06
iscusin !di"logo del #studio de $aso %& 0.' (/a 7lani8icacin en un $entro de 0alud,.
Anlisis de+
- ,as -rec.as del desempeo
- #denti*icacin de causas de las brec.as
- Anlisis gerencial de la asociacin de los indicadores /relacionado con el proceso de atencin elegido0
( los resultados de la medicin.
1ener en cuenta los *actores relacionados con el desempeo
Esta actividad se realiza con los trabajadores del EE SS
09-10
iscusin !di"logo del #studio de $aso %& 01' (:n"lisis de los $on8lictos interpersonales
;<alta de *tica o maltrato=,.
Presentacin de resultados a los directivos e involucrados del '' $$+ brec.as ( relacin con los indicadores
11-12
iscusin !di"logo del #studio de $aso %& 02' (7roblema >tico-/egal en un ?ospital
ante el manejo de pacientes con 0I:,.
'laboracin del plan o pro(ecto de mejora
Esta actividad se realiza con los trabajadores del EE SS
1- al 11 #mplementacin del plan o pro(ecto de mejora
12
'valuacin de la intervencin ( designacin de responsables para la continuidad del trabajo
26 de junio: fin de la prctica
15
'2posicin de trabajos
30 de junio y 2 de julio
4
#E$EN%A EN SA&UD
4567
III
ASPECTOS TERICOS GENERALES
PARA EL ESTDIO DE CASOS
L! reso"u#$%& 'e "os (ro)"e*!s + e" *e,or!*$e&to 'e "os (ro#esos #o*o *e'$os (!r! *e,or!r "! #!"$'!'
#n todo "mbito de prestacin de ser@icios de salud4 eAisten de8iciencias en la calidad de los procesos4 que se
mani8iesta en la reduccin de bene8icios a los pacientes4 8rustracin de los pro8esionales de la salud4 y una p*rdida
de los escasos recursos de las instituciones de salud.
7ara iniciar con la identi8icacin de situaciones que deri@en en problemas sanitarios4 debemos entender que un
problema en calidad es la discrepancia eAistente entre una situacin real y una situacin deseada que genera
dicBa situacin discrepante a partir de la cual se reconocen situaciones que conlle@ar"n a un an"lisis en bCsqueda
de la calidad de los procesos. /a resolucin de problemas y el mejoramiento de los procesos se desarrollan
adecuadamente cuando se integran en un 7rograma de +aranta de la $alidad4 en el que se 8ormulen normas y se
e@alCen los indicadores de la calidad.
#s per8ectamente entendible que algunos problemas tiene una solucin muy pr"ctica y r"pida4 pues una @ez que
se de8inen claramente4 se dan soluciones directas. :lgunos problemas pueden ser resueltos indi@idualmente y
otros requieren del trabajo en equipo4 as como ciertas situaciones requerir"n m"s centralizacin en algunos pasos
m"s que en otros.
#n algunos problemas4 la solucin resultar" ob@ia y en otros la solucin demandar" todo un intenso plan de trabajo
a corto4 mediano y largo plazo4 a 8in de darle sostenibilidad. :dem"s4 para la implementacin de las estrategias de
solucin4 se requerir"n en algunos casos la ejecucin de una prueba piloto4 mientras que en otros casos no sea
requerido.
$on todo esto4 lo que se desea remarcar es que esta serie de pasos que garantizan la adecuada resolucin de una
situacin problem"tica depender" del conteAto4 tipo de problema4 personas in@olucradas y las estrategias
adoptadas4 pues de ello se elegir"n las Berramientas m"s adecuadas para cada circunstancia presentada. 7or lo
tanto4 es indispensable tener mucBa 8leAibilidad4 imaginacin y sentido comCn.
#sta serie de pasos no es propiedad eAclusi@a de *lites gerenciales4 pues son de uso comCn y concierne a todos.
#l proceso de resolucin de problemas ayuda sustancialmente a mejorar la calidad de los procesos aCn cuando los
recursos disponibles para la solucin sean escasos y en ciertas ocasiones4 solamente se requiera una modi8icacin
en los procesos ya eAistentes.
7ara poder entender este proceso4 debemos pensar en la lgica de los pasos a e@aluar4 luego del cual
seleccionar" las Berramientas m"s ptimas que le ayuden a llegar a analizar el problema central y dar las
estrategias de solucin m"s ptimas.
0e emplear" la metodologa @Aa resolucin de los problemas 8 el me;oramiento de los procesos como medios para
me;orar la calidadB6 para la identi8icacin de los problemas y e@olucin de las soluciones m"s @iables de acuerdo al
caso presentadoD asimismo se plantear" que se desarrolle una propuesta de programacin de acti@idades en base
al caso propuesto. 7ara proceder a la resolucin de estos problemas laborales4 debemos identi8icar e" C$#"o 'e "!
G!r!&t-! 'e "! C!"$'!'4 abarcando las siguientes acti@idades'
1E #l diseFo para la garanta de la calidad4 que incluye la 7lani8icacin4 la <ormulacin y $omunicacin de
%ormas G7asos %& 1 a -E.
2E #l $ontrol o monitoreo de la calidad G7aso %& .E.
-E /a resolucin de problemas de calidad y mejoramiento de los procesos4 mediante 2 pasos entrelazados
Gpasos %& 1 a 10E.
7or razones pr"cticas y naturaleza del curso en el presente teAto se pondr" *n8asis en los 2 pasos que se pueden
@isualizar en el gr"8ico que se presenta a continuacin.
.
#E$EN%A EN SA&UD
4567
Identificacin de los
Problemas y eleccin
de las oportunidades
para efectuar
Mejoras.
Definicin operativa
Del problema
Identificacin de
quienes Tienen que
trabajar en el
Problema.
Implementacin y
Evaluacin de las
Actividades para
Mejoras la calidad
Anlisis y estudios
Del Problema para
Identificar las causas
principales
Desarrollos de las
soluciones
y medidas para mejoras la
calidad.
PASO .
PASO /
PASO 0
PASO 1
PASO 2
&os seis pasos para resolver problemas de calidad y
me>orar los procesos
I'e&t$3$#!#$%& 'e "os
(ro)"e*!s
De3$&$#$%& 'e "os (ro)"e*!s
E"e##$%& 'e "os e4u$(os
A&"$s$s 'e "os (ro)"e*!s
E"e##$%& 'e "!s so"u#$o&es
I*("e*e&t!#$%& 'e "!s
so"u#$o&es.
Reso"u#$%& 'e Reso"u#$%& 'e
Pro)"e*!s Pro)"e*!s
P"!&$3$#!#$%&
5or*u"!#$%& 'e "!s Nor*!s
Co*u&$#!#$%& 'e "!s
&or*!s.
Diseo Diseo
4.
Monitoreo
/
#E$EN%A EN SA&UD
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Paso N? 5@! %denti,icaci+n del problema
16 I'e&t$3$#!r "os (ro)"e*!s + e"e##$%& 'e "!s o(ortu&$'!'es (!r! e3e#tu!r "!s *e,or!s7
)arca la pauta de inicio del mejoramiento de la calidad de los ser@icios de salud4 pues no slo se limita a resol@er
problemas sino tambi*n a @er oportunidades de mejora en situaciones que aCn no son crticas. /a idea de este
paso es elegir un problema o proceso que amerite su concentracin. ebemos elegir cuidadosamente una
discrepancia entre lo eAistente y lo deseado4 adem"s de buscar cumplir un deseo de mejorar un proceso que no
8uncione satis8actoriamente y que puede llegar a un ni@el de calidad aceptable. 0e recomienda seguir las siguientes
sub-etapas para elegir adecuadamente un problema en los ser@icios de salud'
aE #legir un ser@icio4 proceso de atencin o "rea en donde concentrarse4 para ello se deben analizar las "reas
eAistentes4 concordar criterios para elegir dicBa "rea crtica y proceder a su eleccin.
bE entro del "rea de estudio seleccionado4 elegir un problema espec8ico u oportunidad para mejorar4
concordar criterios para elegir dicBa "rea crtica y proceder a la eleccin.
7ara elegir "reas posibles a e8ectuar mejoras4 pueden ser Ctiles los $omit*s de +aranta de la $alidad eAistentes4
el incumplimiento de metas y objeti@os de un "rea o ser@icio4 y el aporte del personal de la institucin para
identi8icar un proyecto que sea de utilidad para mejorar los procesos.
26 5or*u"!#$%& 'e #r$ter$os7
7ara esto4 se sugiere enumerar las acti@idades que se realizan en el ser@icio elegido anteriormente4 se clasi8ican
dicBas acti@idades en 8uncin de criterios de alto riesgo4 gran @olumen o cantidad4 tendencia a seguir presentando
m"s problemas. /uego de ello4 se puede asignar la prioridad a alguna acti@idad4 enumerando sus procesos
espec8icos y repetir nue@amente el proceso de clasi8icacin Basta llegar a un "rea a mejorar que sea limitada. :qu
se percibir" que no se puede trabajar con mCltiples problemas a la @ez4 sino que deber"n seleccionar los que m"s
urgencia tengan que ser solucionados.
Hodas las personas que participan en este proceso deben reconocer la importancia del problema elegido as como
estar dispuesto a la in@ersin de tiempo en resol@er dicBos problemas.
/a seleccin de los criterios a usar debe ser entendida por todo el equipo4 estando abierta la posibilidad segCn las
circunstancias en que se desarrollen4 de seleccionar los mejores criterios para su realidad. $omo una gua4 pueden
ser utilizados los siguientes criterios generales'
Importancia del problema.
E=istencia de apo8o para e4ectuar cambios en dic7o ser:icio.
El pro8ecto pro:oca una reaccin emocional 8 tiene :isibilidad.
)e corren riesgos si no se aborda este problema.
El pro8ecto est 4uera de su rea de in4luencia.
36 E"eg$r e" re! (re8$st! e& 4ue se 8! ! tr!)!,!r7
icBa eleccin debe realizarse por consenso y todos deben dar apoyo a la propuesta. #s recomendable que
dicBa decisin debe ser sustentada y de8endida por todos los miembros del equipo y e@itar oposiciones 8uturas.
7ara ello4 se pueden utilizar las Berramientas de la calidad que se detallar"n en el captulo siguiente.
7ara estar seguros que Bemos agotado este paso y pasar al siguiente4 podemos Bacernos las siguientes
preguntas'
C#reen 9ue el problema elegido es importanteD
CEuieren traba;ar en ese problemaD
0
#E$EN%A EN SA&UD
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CPodr?an e=plicar a otras personas por 9uF se 7a elegido esta rea o ser:icio para e4ectuar me;orasD
CPueden e=plicar la 4orma en 9ue este @problemaB a4ecta la calidad de los ser:icios 8 la poblacin a la 9ue
se atiendeD
0i los problemas no son ob@ios de por s4 a pesar de toda la obser@acin que se Baya realizado4 podemos
elegir algunas otras estrategias para identi8icar de8iciencias en la calidad en el ser@icio4 tales como'
Aa obser:acin de los procesos 8 la eleccin de las medidas de la calidad.
Aa eleccin de las caracter?sticas de calidad 9ue tienen ma8or importancia en 4uncin del conte=to6 8a 9ue
la calidad posee m>ltiples aspectos 8 la obser:acin de cada una de ellas6 las 9ue inclu8en: E4icacia6
e4iciencia6 capacidad tFcnica6 relaciones interpersonales6 seguridad6 continuidad6 accesibilidad 8
comodidades.
7ara tomar una decisin 8inal4 Bay ocasiones que debe ser solicitada mayor in8ormacin para el an"lisis respecti@o
y la toma de decisiones adecuada.
Paso N? 5A! De,inici+n operativa del problema
16 Des#r$)$r e" (ro)"e*!
#n este paso4 debemos enunciar claramente el problema elegido4 entendi*ndose que la de8inicin operati@a de un
problema o la de8iciencia de la calidad eApresa la di8erencia en t*rminos espec8icos y obser@ables4 entre la
condicin actual de la situacin y lo deseado. 0u enunciado claro nos ayudar" a centrar m"s los es8uerzos durante
el resto de los pasos.
0i estu@iese mal de8inido4 se notar" m"s adelante en los siguientes pasos4 pues cada miembro del equipo @endr"
pensando en un problema distinto4 generando con8lictos internos y la p*rdida de concentracin y moti@acin.
7ara de8inir nuestro problema en 8orma adecuada4 debemos seguir las siguientes sub-etapas'
Describir el problema y c+mo se supo Bue se trataba de un problema!
ebe describirse en t*rminos medibles y operati@os4 para ello se puede recurrir a las siguientes preguntas'
- C#ul es el problema Gno la causa ni la solucinHD6 CEuF es lo 9ue no 4unciona como 9uisiFramosD
- C#mo sabemos 9ue se trata de un problemaD6 CEuF in4ormacin tenemos para sustentar o con4irmar la
e=istencia del problema o la de4icienciaD
- C#ules son los e4ectos de este problema sobre la calidad 8 la poblacin a la 9ue se atiendeD
- C+urante cunto tiempo 7a sido un problemaD6 C#on 9uF 4recuencia se presentaD
- C#mo nos daremos cuenta 9ue el problema se 7a resueltoD6 C#mo es lo 9ue se deseaD6 CEuF datos
:an a ser necesarios para contestar a esta peguntasD
Determinar los l:mites del problema! D+nde empieCa y d+nde termina el problema!
%o slo debe delimitarse en qu* se trabajar" sino qu* es lo que no se incluir" en esta labor. /os lmites del
problema se pueden describir en relacin a'
- #l proceso o la acti@idad en s' ;nde comienza y dnde termina=
- #l :lcance' ;Iu* establecimientos4 ser@icios clnicos4 lugares geogr"8icos=
- )edidas espec8icas de calidad4 puntualidad4 e8icacia4 etc.
omprobar Bue el enunciado no culpe a nadie ni incluya causa o soluci+n impl:cita alDuna!
ebe mantenerse una actitud amplia respecto a las causas y las posibles soluciones. 0i el problema ya incluye las
causas o de8iciencias4 entonces se limita la creati@idad. 0i ya dice qui*n tiene la culpa4 se reducen las posibilidades
de inter@enir con el equipo y la implementacin de medidas para su solucin.
1
#E$EN%A EN SA&UD
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: pesar que a esta altura se Baya 8ormulado un problema4 es probable que deba ser per8eccionado4 dado que la
in8ormacin obtenida durante la 8ase de an"lisis puede pro@ocar cambios en cuanto a donde centrar los es8uerzos de
resolucin de problemas.
Paso N? 5E! %denti,icaci+n del eBuipo de traba>o
#s necesario contar con un equipo de trabajo para poder contar con amplio criterios e in8ormacin que conlle@en a la
mejor solucin de los problemas. 7ara ello4 se requiere de lo siguiente'
16 I'e&t$3$#!r ! "!s (erso&!s 4ue t$e&e& 4ue (!rt$#$(!r + e& 4u9 #!(!#$'!'7
#l trabajar en equipo posee mucBas @entajas4 pues permite un conocimiento pr"ctico y completo del proceso4 genera
un "mbito de trabajo m"s amplio en el que no se culpe a otros de los problemas4 adem"s de generar mayor nCmero de
ideas y mayor aceptacin de las soluciones planteadas. 7ara identi8icar qui*nes deben 8ormar parte del equipo4 se
sugiere responder a las siguientes preguntas'
- ;#n dnde se obser@a el problema=
- ;Iu* tareas abarca=
- ;Iui*n lle@a a cabo estas tareas=
- ;Iui*n decide de qu* 8orma se realizan estas tareas=
- ;Iui*n usa el resultado de esas tareas=
0i las respuestas se engloban en una sola persona4 no se requiere de un equipo4 pero si Bay m"s de una persona
in@olucrada4 requiere su participacin en el equipo.
/as siguientes preguntas pueden orientar a identi8icar el tipo de gente que puede ser Ctil para lle@ar a cabo las
acti@idades de mejoramiento de los procesos'
- ;Iui*n trabaja dentro del proceso que tiene el problema=
- ;Iui*n se @e a8ectado por el proceso o el problema=
- ;Iui*n toma decisiones en relacin con el proceso=
- ;Iui*n tiene la eAperiencia y los conocimientos t*cnicos para ayudar a entender el proceso y el
problema=
e esta manera4 las personas elegidas proporcionan conocimientos especiales4 in8ormacin y ser@icios especiales
durante la resolucin del problema4 pues cada una de ellas debe conocer directamente el problema4 adem"s de contar
con el tiempo necesario para reunirse y discutir el caso.
26 5or*!r e" e4u$(o7
0iendo un equipo un grupo de personas que e8ectCan contribuciones particulares para la consecucin de un objeti@o
comCn4 el incorporar a gente en este proceso 8omentar" mayor participacin4 mayor consenso y menor oposicin de las
estrategias que sean adoptadas posteriormente. 0e sugiere que deben ser incluidos no m"s de 6 miembros4 y si se
requiere de mayor nCmero de personas4 debe re@isarse nue@amente el enunciado del problema central. $uando se
incluyan miembros nue@os4 se debe in8ormarles y analizar las acti@idades realizadas Basta la 8ecBa por ellos.
36 De3$&$r "os (ro#e'$*$e&tos 'e" tr!)!,o e& e4u$(o7
3na @ez 8ormado el equipo4 debe reunirse peridicamente a 8in de elaborar y poner en ejecucin el procedimiento que
lle@ar"n a cabo4 recomend"ndose las siguientes pautas'
- ecidir cu"les ser"n las 8unciones y responsabilidades de cada miembro.
- eterminar la 8orma de toma de decisiones Gconsenso4 @oto mayoritario4 etc.E.
- <ijar normas b"sicas a cumplir en la reuniones G?onestidad4 dignidad4 no interrumpir4 etc.E.
2
#E$EN%A EN SA&UD
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- e8inir la 8recuencia y duracin de las reuniones del equipo.
- #laborar los temarios de las reuniones y cumplirlos.
- ecidir la 8orma de documentacin de los logros del equipo Grelato4 cuadro narrati@o4 etc.E.
/uego de esto4 la primera tarea consiste en analizar el enunciado del problema y lograr una interpretacin comCn del
mismo.
P!so N: 01 7 A&"$s$s 'e" Pro)"e*!
:qu el equipo interna saber m"s sobre el problema seleccionado4 pues la buena resolucin del mismo implica
resistirse a la tentacin de sacar conclusiones4 pues al Bacerlo4 se daran cuenta que dicBo problema no Ba sido
resuelto y no se @eri8icaron sus suposiciones con datos 8idedignos. 7or ello4 se pretende identi8icar las principales
causas para poder elegir una solucin adecuada. 7or ello4 se recomienda seguir las siguientes sub-etapas'
16 A#"!r!r "o 4ue +! se s!)e so)re e" (ro)"e*!7
ebe repasarse el enunciado del problema descrito anteriormente4 pues Basta este momento eAiste mayor aporte
de los miembros del equipo y de otras personas4 debiendo re@isarlo para poder modi8icarlo describi*ndolo en
t*rminos de'
- ;Iui*n est" in@olucrado o se @e a8ectado por el problema=
- ;nde ocurre el problema=4 ;#st" generalizado o aislado=
- ;$u"ndo ocurre el problema=4 ;#n ciertos das=4 ;#n determinadas Boras del da=4 ;#n 8orma espor"dica=
- ;Iu* sucede cuando ocurre un problema=
#l objeti@o en esta etapa es analizar los datos disponibles para @er si ya se pueden responder a estas preguntas. e
no ser as4 debemos reconsiderar si eAiste realmente un problema.
26E&te&'er e" (ro#eso 4ue #orres(o&'e !" (ro)"e*!7
/os miembros del equipo deben tener un conocimiento comCn del proceso para aBorrar tiempo y es8uerzo4 mientras
trabajan en el resto de los pasos.
0e puede Bacer @isualizando el 8lujo real del proceso en el que se produce el problema4 pudiendo usarse las
Berramientas modelacin de sistemas o 8lujograma4 descritos en el siguiente captulo.
0i el grupo detecta que 8altan datos necesarios para entender lo que sucede4 es necesario recabar dicBa in8ormacin.
36 E"!)or!r u&! ;$(%tes$s so)re "!s #!us!s 'e" (ro)"e*!7
0e usa el t*rmino (Biptesis, porque no se sabe a ciencia cierta si las causas Balladas son las @erdaderas. /a @alidez
de las causas se @eri8icar"n mediante la recopilacin de los datos.
7ara esto4 se pueden utilizar ciertas Berramientas que nos ayudar"n a ubicar las posibles causas del problema4 tales
como el diagrama de 8lujo4 el "rbol de problemas4 el an"lisis de a8inidad4 etc.
/uego de ello4 pueden Baber @arias causas posibles4 las cuales deben limitarse segCn el conocimiento y la
eAperiencia del equipo Basta llegar a la m"s probable.
#Aisten @arias 8ormas de tomar decisiones que lle@en a algunas Biptesis sobre la causa de 8ondo4 por ejemplo el
juicio de eApertos o la @otacin. /o importante es producir unas pocas posibilidades basadas en la amplia serie de
causas potenciales que se identi8icaron.
46 Pro)!r "! ;$(%tes$s + 'eter*$&!r "!s (r$&#$(!"es #!us!s
7ara ello4 se requiere la recopilacin de los datos4 pues representan los BecBos reales que describen el problema o
proceso en t*rminos objeti@os y mensurables.
10
#E$EN%A EN SA&UD
4567
#Aisten algunas preguntas orientadoras que nos permiten recabar in8ormacin destinada a @eri8icar las Biptesis
eAistentes'
- ;Realmente eAiste esta causa Bipot*tica=4 ;Henemos eAperiencia de ello=
- #sta causa Bipot*tica ;#s lo su8icientemente 8recuente yJo generalizada como para eAplicar el alcance del
problema=
- ;$u"ntas @eces se produce la causa Bipot*tica=
- ;/a causa Bipot*tica est" asociada con el problema Gejemplo. sucede al mismo tiempo o le ocurre al mismo
pacienteE=
/as respuestas a estas preguntas deben basarse en BecBos GdatosE que se con@iertan en in8ormacin para la toma
de decisiones. ebemos mencionar que eAisten @ariaciones en las causas4 dependiendo de los materiales4 equipos4
m*todos usados en el proceso4 as como gente que participa4 entorno y mediciones del proceso. #sto Cltimo es
importante pues se pueden medir las @ariaciones Balladas en las causas y se pueden presentar con mCltiples
Berramientas como gr"8ico de barras4 Bistograma4 gr"8ico de dispersin4 etc. descritas en el siguiente captulo.
Paso N? 5F! Desarrollar Soluciones
#ste es uno de los pasos m"s esperados por todo equipo4 para llegar a resol@er una situacin problem"tica.
ebemos pensar en t*rminos amplios y creati@os4 elaborando una lista de posibles soluciones para luego analizarlas
cada una cuidadosamente antes de elegir la adecuada. 0e recomienda seguir las siguientes sub-etapas'
16 E&u*er!r to'!s "!s so"u#$o&es (os$)"es7
7or medio de la creati@idad de los miembros del equipo4 e inclusi@e pueden Bacer participar a otras personas que
est*n relacionadas al problema4 adem"s del uso de algunas Berramientas tales como la llu@ia de ideas4 la matriz de
comparacin4 etc. a describir posteriormente. ebemos pensar en lo que el equipo puede llegar a reemplazar4
adaptar4 combinar o reacomodar.
26 E"eg$r "os #r$ter$os (!r! 'eter*$&!r 4u9 so"u#$%& es *e,or7
#stos deben ser claros y precisos4 y se pueden optar por los siguientes4 tratando de seleccionar los m"s
con@enientes'
- :ccesible para poder implementar.
- 0in impactos negati@os sobre otros procesos o acti@idades.
- <actible de implementar.
- :poyo de la administracin.
- :poyo de la comunidad.
- #8iciente.
- :borda la causa de 8ondo.
- Oportuna.
36 E"eg$r u&! so"u#$%& (!r! $*("e*e&t!r7
ebemos analizar cada una de las posibles soluciones y estudiar sus @entajas y des@entajas. 7ara ello se
recomienda usar el an"lisis del campo de 8uerzas4 Berramienta descrita en el captulo siguiente.
46 5or*u"!r "! so"u#$%&7
ebe ser realizada de una manera pr"ctica y 8actible de ejecutar4 por ello debemos re@isar la solucin escogida y
@eri8icar con el equipo si se puede poner en pr"ctica tal cual o si es necesario Bacer alguna modi8icacin. #l equipo
debe plantearse - preguntas cla@es' ;7odemos Bacerlo=4 ;queremos Bacerlo=4 ;los dem"s @an a permitirnos
Bacerlo=
P!so N: 107 I*("e*e&t!r + e8!"u!r !#t$8$'!'es
11
#E$EN%A EN SA&UD
4567
#ste Cltimo paso garantiza que la solucin sea bien implementada4 teniendo el equipo4 seguridad de su eleccin y la
moti@acin respecti@a para proceder a su implementacin. 0e recomienda seguir las siguientes sub-etapas'
16 P"!&$3$#!r "! $*("e*e&t!#$%&7
In@olucra la determinacin de qui*n4 qu*4 dnde4 cu"ndo y cmo. ebe incluir las siguientes acti@idades'
- :n"lisis del objeti@o de la solucin' CEuF se intenta logarD6 CEuF se entiende por F=itoD.
- :n"lisis del diseFo de la solucin' C#ules son los pasos del procesoD6 CEuiFn :a a 7acer6 dnde 8 cundoD.
- Identi8icacin de una posible oposicin' C#mo se puede e:itar una posible oposicinD6 C)e puede limitar esa
oposicin si se inclu8e a dic7as personas en el proceso de plani4icacinD.
- eterminacin de los requisitos pre@ios a la implementacin' CEuF tiene 9ue 7acerse o preparase antes de lle:ar a
acabo este procesoD.
- esarrollar una lista detallada para organizar la labor' CEuF es necesario 7acer en primer lugarD6 C#unto tiempo
tomar6 C#mo se sabr cuando la acti:idad estF completaD6 C#ul es el productoD.
- :signacin de la responsabilidad de cada acti@idad' CEuiFn se :a a encargar de lle:ar a cabo esta acti:idadD.
- eterminacin de la in8ormacin necesaria para seguir controlando la solucin' CEuF datos son necesarios para
decidir si la solucin 4ue implementada6 si se implement bien6 8 si se lograron los resultados pre:istosD6 C+nde
7a8 datosD6 CEuiFn puede recopilar los datosD6 C#undo 8 cmo se recopilarnD
0e pueden usar el diagrama de 7areto4 la matriz de acti@idades u otras Berramientas a desarrollar en el siguiente
captulo.
26 I*("e*e&t!r "! so"u#$%&7
Implica lle@ar a cabo una serie de pasos ordenados que ponga a prueba nuestra solucin4 y recopilar in8ormacin que
indique cmo se Bizo. eben controlar peridicamente que la implementacin se realice segCn lo planeado y
comunicar los adelantos a todas las personas que participen.
36 Segu$*$e&to (!r! 'eter*$&!r s$ "! so"u#$%& ;! "ogr!'o "os resu"t!'os (re8$stos7
7ara 8acilitar este trabajo4 sugerimos Bacerse las siguientes preguntas'
- ;$umplimos con nuestros criterios con respecto al *Aito=4 ;0e consiguieron los resultados deseados para esa
solucin=4 ;Iu* pens la gente con respecto al cambio=
- ;Iu* aspectos de la implementacin 8uncionaron bien=4 ;qu* aspectos 8ueron d*biles=
- ;/a solucin cre problemas impre@istos a otras personas u otros procesos=.
- ;Iu* tipo de resistencia u oposicin encontramos=
46 To*!r 'e#$s$o&es (!r! !*("$!r< *o'$3$#!r o e"eg$r otr! so"u#$%&7
/uego de e@aluar la implementacin4 debemos decidir qu* medidas tomar4 si 8ue acertada la implementacin4 si es
necesario modi8icar o abandonar todo y probar otra solucin. %os orientar"n las siguientes preguntas'
- ;$mo podemos mejorar esta solucin y su implementacin=
- ;$mo podramos reducir la oposicin que encontramos=.
- ;Iu* partes del proceso o cambio es necesario normalizar=4 ;$mo comunicaremos estas normas nue@as para
que no se @uel@a a lo de antes=
- ;Iu* aspectos deben encararse antes de implementar el cambio en una mayor escala=4 ;Iu* tipo de oposicin
podemos encontrar=4 ;Iu* tipo de capacitacin es necesario=.
- ;Iu* apoyo t*cnico4 logstico y material necesitamos para que el cambio sea permanente=
- ;$mo se seguir" controlando la situacin para que no @uel@a a ocurrir el problema=
7ara asegurarse que eAiste una sostenibilidad a tra@*s del tiempo4 se recomienda 8ijarse en las oportunidades que
Baya para normalizar las mejoras y tomarlas permanentemente. #l uso de indicadores para controlar si la solucin es
acertada y que no @uel@a a presentarse4 deben ser adoptadas. Reci*n despu*s de analizar los datos posteriores a la
implementacin4 podemos a8irmar que la labor 8ue todo un *Aito.
12
#E$EN%A EN SA&UD
4567
I=
>ERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
PARA LA RESOLCIN DE PRO?LEMAS
&&U3%A DE %DEAS
G:.<. O0KOR%# 19.1E
#s una t*cnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Requiere la participacin
espont"nea de todos. $on la utilizacin de la L/lu@ia de ideasL se alcanzan nue@as ideas y soluciones creati@as e
inno@adoras4 rompiendo paradigmas establecidos.
SOS7
/a L/lu@ia de ideasL se usa para generar un gran nCmero de ideas en un corto periodo de tiempo. 0e puede aplicar
en cualquier etapa de un proceso de solucin de problemas. #s 8undamental para la identi8icacin y seleccin de
las preguntas que ser"n tratadas en la generacin de posibles soluciones. #s muy util cuando se trata de generar
ideas sobre problemas aspectos para mejorar posibles causas 4 otras soluciones y oposicion al cambio.
TIPOS7
#structurado' es aquel que se realiza en grupos donde las personas tienen con8ianza y se conoce4 las
ideas son dadas a @i@a @oz y son espontaneas.
%o estructurado' es aquel que se realiza donde los participantes se conocen poco4 o no Bay la con8ianza
debidoD las ideas se dan a @i@a @oz en un orden establecido para cada participante para asegurar la participacin
de todos.
0ilencioso. #s el mas usado4 se asegura la participacin de todos y es en 8orma anonima. #l 8acilitador4 una
@ez elegido el tema de discusin4 debe tener en cuenta lo siguiente'
1. Eue la letra de las tar;etas PUEDA SE$ &E(DA por todos.
2. Eue 7a8a UNA S0&A %DEA por tar;eta. Euienes tengan :arias ideas6 podrn utili<ar :arias tar;etas.
3. 3ecoger *0DAS &AS *A$-E*AS6 antes de e=ponerlas.
4. Aeerlas UNA A UNA6 sin ning>n ;uicio6 colocndolas en un panel o papelgra4o.
5. Todos deben tener la oportunidad de AP$E%A$ E& 0N-UN*0 de tar;etas.
6. )e DESA$*AN a9uellas tar;etas 9ue no sean pertinentes para el tema 9ue se est tratando.
7. )i 7a8 ideas nue:as 9ue sur;an6 pueden 7acerse NUE3AS *A$-E*AS 9ue contribu8an a la solucin
del tema o problema tratado.
8. En caso de no darse el consenso6 se puede proceder a una 30*A%<N.Gver Herramientas de
prioriCacionH
PRECACIONES7
#n8atizar la cantidad y no la calidad de las ideas.
:n"lisis de ideas para el 8ina' #@itar crticas4 e@aluaciones o juzgamientos de las ideas presentada4 sin
elaboraciones o censuras.
#stimular todas las ideas4 por muy LmalasL que ellas puedan parecer.
L3tilizarL las ideas de otros4 creando a partir de ellas.
13
#E$EN%A EN SA&UD
4567
#jemplo de iagrama de :8inidad
@Cu!"es so& "os 3!#tores 4ue $&3"u+e& e& "! C!"$'!'
'e "! Ate&#$o& e& e" C. S. De" Pue)"oA
$&3r!estru#tur!
tr!to 'e"
(erso&!" s!"u'
;!#$! "os
(!#$e&tes
#u"tur!
org!&$B!#$o&!"
(re(!r!#$o&'e"
(erso&!" 'e
s!"u'
1 de consultorio
de medicina
general sin
@entilacion
quejas de los
pacientes de la
demora en la
atencion
personal no es
puntual a su
ingreso
cursos de
capacitacion
escasos
ambiente de
7$H estrecBo y
con @entanilla
pequeFa
quejas de los
pacientes de
malos
entendidos con
el personal
personal sale
antes de Bora
8alta cursos de
moti@acion y
trabjo en equipo
<undamento' todas propuesta tiene un 8undamento real.
$ambio de 8ormato4 si domina alguien o grupo
ANA&%S%S DE AF%N%DAD
G-%$0 /AIAH%*AH
#sta diseFado para reunir BecBos4 opiniones o ideas en desorganizacinD organiz"ndolo en 8uncin de a8inidades o
relaciones naturales4 dejando que las ideas determinen las categora o los grupos4 en @ez de que grupos
reestablecidos determinen o limiten la generacin de ideas.
SOS7
#l an"lisis de a8inidad puede ayudar a un equipo o grupo a organizar mucBas ideas o puntos di8erentes en un bre@e
perodo. /os grupos usan el an"lisis de a8inidad para generar ideas sobre problemas o "reas que pueden
mejorarse4 sobre causas y soluciones alternati@as4 as como sobre la oposicin al cambio. #s Ctil tambi*n para
asegurarse de no perder alguna idea aislada. #s muy Ctil cuando pareciera que los problemas son muy grandes o
complejos4 cuando se desea lograr consenso4 o bien cuando es necesario contar con ideas creati@as. ado que se
incluyen las ideas de todos y es el equipo quien agrupa las ideas4 sir@e para lograr consenso.
@CMO SE TILICAA
1. :rmar el equipo correcto
2. #stablecer el problema
-. ?acer llu@ia de ideasJreunir datos
.. Hrans8erir datos o notas 7ost it
1. Reunir los 7ost it en grupos similares' de acuerdo a el nCmero de participantes lo Bar" uno a uno si son menos
de diez4 o en grupos pequeFos cuando sea mayor de 10 personas. #s decir ya sea la persona o el grupo cada
uno propondr" los grupos de acuerdo a los post4 si el grupo cree que uno d*los debe ir en dos grupos puede
Bacer otra tarjeta y agregar en el grupo que lo considero.
2. $rear una tarjeta de titulo para cada grupo
5. ibujar el diagrama de a8inidad terminado
6. iscusin
PRECACIONES7
/a clasi8icacin tiene que realizarse en silencio.
%o 8orzar ningCn tema en el grupo
D%A#$AMA DE A%0N DE FUE$.AS
#l :n"lisis del $ampo de <uerzas es una Berramienta que es utilizada para ayudar a 8acilitar el cambio. #l
:n"lisis del $ampo de <uerzas @e el cambio como 8uerzas di8erentes que compiten entre si. #Aisten dos
8uerzas con las que trabajaremos aqu. /as <uerzas Impulsoras Gri@ing <orcesE4 las cuales 8acilitan el
14
#E$EN%A EN SA&UD
4567
cambio y las <uerzas Restringentes GRestraining 8orcesE4 las cuales e@itan que el cambio ocurra. #sta
Berramienta se en8oca en la identi8icacin de estas 8uerzas y en relacionarlas con el cambio potencial.
#l :n"lisis del $ampo de <uerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio
signi8icati@o. #l :n"lisis del $ampo de <uerzas nos ayuda a determinar Basta donde el cambio puede ser
di8cil. #l :n"lisis del $ampo de <uerzas nos permite @er los 8actores que contribuyen al *Aito o 8racaso de
la solucin propuesta.
;$omo se utiliza=
1. e8inir el cambio deseado.
2. ?acer /lu@ia de Ideas de las 8uerzas impulsoras
-. ?acer /lu@ia de ideas de las 8uerzas restringentes
.. $lasi8icar en orden de prioridad las 8uerzas impulsoras
1. $lasi8icar en orden de prioridad las 8uerzas restringentes
#ste m*todo puede aplicarse a'
#Aamen de situaciones de cambio Gtanto para poder obtener cambios como para oponerse a los mismosE
iagnstico de situaciones-problema
0olucin de problemas socio-t*cnicos
7lanteamiento de cambios indi@iduales4 grupales4 sectoriales4 subsist*micos y sist*micos Gen empresas y
comunidadesE
#l m*todo puede ser utilizado por un indi@iduo trabajado aisladamente4 como en un grupo trabajando
cooperati@amente. #n el caso de trabajo en grupo se recomienda que cada una de las etapas siguientes se
desdoblen en dos subetapas'
I. I&'$8$'u!"D en que cada indi@iduo componente del grupo trabaja aisladamente sobre la etapa tipo.
II. De Co"!)or!#$%&D a continuacin el grupo integra lo que cada uno de sus componentes produjo indi@idualmente.
:qu se discutir"4 aclarar" y siempre que sea posible4 se buscar" la obtencin del consenso del grupo.
$onsejos para la $onstruccin'
1. #l :n"lisis del $ampo de <uerzas le da la oportunidad a un equipo de @er un cambio propuesto desde
ambas posicionesD 8a@or y en contra.
2. 0e con@ierte en un punto de inicio para acciones a tomar.
-. 3na lista de acciones requeridas es el resultado del :n"lisis de $ampo de <uerzas.
.. /as acciones tomadas est"n generalmente minimizando el impacto de las 8uerzas restringentes y
maAimizando el impacto de las 8uerzas impulsoras.

HE$$AM%EN*AS DE P$%0$%.A%0N ! *0MA$ DE%S%0NES EN*$E D%S*%N*AS 0P%0NES

1.
#E$EN%A EN SA&UD
4567

ACTIVIDAD

VOTO

TOTAL

ACTIVIDAD 1 III
3

ACTIVIDAD 2 IIIII

5

ACTIVIDAD 3 III
3

ACTIVIDAD 4

IIII
.
4
ACTIVIDAD 5
IIIII III
8
ACTIVIDAD 6
III
3
ACTIVIDAD 7
II
2
ACTIVIDAD 8 0

ACTIVIDAD 9 I
1

MIEMBO DEL E!"#O ACTIVIDAD

1 2 - . 1 2 5 6 9 10

TOTAL

ACTIVIDAD 1

0
ACTIVIDAD 2 - 2 2 2 2 2 - - - 1 2
ACTIVIDAD 3

- 2 - 2 - 2 2 2 2 21
ACTIVIDAD 4 2 - 6 - 1 2 - 2 2 - 29
ACTIVIDAD 5 1 2 3
ACTIVIDAD 6 2 1 1 2 1 1 2 1 11
ACTIVIDAD 7 2 1 1 1 1 1 1 8

ACTIVIDAD 8
- 1 1 5
0on m*todos colecti@os para reducir y clasi8icar una lista de ideas. 7ermiten a las personas eApresar sus opiniones
y opciones para poder llegar a tomar una decisin colecti@a.
/os )*todos son'
MOH:$IO%' #s una t*cnica relati@amente desestructurada en la que los miembros de un grupo toman una
decisin4 ya sea con criterios implcitos o eAplcitos.
):HRI$#0 # 7RIORIN:$IO%' 0ir@en para que el equipo analice las opciones en relacin a un conjunto
est"ndar de criterios eAplcitos.
=OTACIN7
$mo se utiliza' /os equipos pueden estructurar la @otacin de distintas maneras4 pero todas ellas tienen por
objeto permitir que cada persona eAprese sus pre8erencias. Independientemente del tipo de @otacin que se use4
todos los miembros del grupo deben entender las distintas opciones por las que se @ota.
=ot!#$%& '$re#t!7
Hodas las opciones aparecen en una lista y cada persona del grupo tiene un @oto. Hodos los @otos tienen el mismo
@alor. 0e elige la acti@idad con el total m"s alto. 0e trata del m*todo m"s 8"cil para que un grupo comience a elegir
una acti@idad.
=ot!#$%& *D"t$("e7
Hodas las opciones aparecen en una lista y cada persona del grupo puede @otar por un nCmero limitado de tems
Gpor ejemplo4 dos a cincoE. 3na regla emprica para determinar el nCmero de @otos es'
?asta 10 opciones O 2 @otosD 10 a 20 opciones O - @otosD 20 a -0 opciones O 1 @otos.
0ume los @alores de cada tem y el que tenga el mayor puntaje es la primera prioridad del grupo.
#ste m*todo es Ctil cuando el grupo quiere elegir m"s de un tem o la lista de tems es muy larga y es necesario
reducirla. /a @otacin mCltiple puede repetirse @arias @eces Basta que la lista sea m"s corta o quede una sola
prioridad. #ste m*todo de @otacin aumenta las probabilidades de que la lista contenga por lo menos uno de los
tems por el cual @otaron todos.
=ot!#$%& (o&'er!'!7
Hodas las opciones aparecen en la lista y cada una de las personas tiene la posibilidad de dar m"s @alor a algunas
opciones que otras. 3na 8orma de Bacerlo consiste en dar a cada persona una determinada suma de dinero
Bipot*tico para gastar. 7ueden distribuirlo de la manera que deseen entre las alternati@as4 por ejemplo4 si reciben
P104 pueden gastar los P10 en un solo tem que crean m"s importante4 o bien pueden distribuirlo en 8orma pareja
entre cinco tems4 o alguna otra combinacin. $on este m*todo la @otacin re8leja el peso que las personas otorgan
a las di@ersas opciones.
1/
#E$EN%A EN SA&UD
4567
MATRICES DE CRITERIOS EPRIORICACIN6
#n cada una de las citadas opciones de @otacin4 cada persona usa sus propios criterios internos para tomar una
decisin. 3n criterio es una medida4 pauta4 principio u otra 8orma de tomar una decisin. 0e con@iene en la 8orma
en que se toma una decisin colecti@a. : menudo4 al tomar decisiones4 se usa m"s de un criterio al mismo tiempo.
:lgunas @eces4 el grupo analiza los criterios a usar y se pone de acuerdo en cu"les basar"n sus opiniones los
participantes. 3na matriz de criterios o priorizacin es una Berramienta para e@aluar opciones bas"ndose en una
determinada serie de criterios eAplcitos que el grupo Ba decidido que es importante para tomar una decisin
adecuada y aceptable.
Cu&'o se us!
/as matrices 8uncionan mejor cuando las opciones son m"s complejas o cuando se debe tener en cuenta mCltiples
criterios para 8ijar prioridades o tomar una decisin.
/a matriz que aparece a continuacin muestra las opciones a priorizar en las 8ilas GBorizontalesE y los criterios para
tomar la decisin en las columnas G@erticalesE. espu*s se clasi8ica cada opcin de acuerdo con los di@ersos
criterios.
P!so 17 ?aga una lista con las opciones a e@aluar. $ercirese de que todos los miembros del equipo
entiendan bien lo que cada una de las opciones signi8ica.
P!so 27 #lija los criterios para tomar la decisin. #l grupo puede elegir estos criterios recurriendo a una
llu@ia de ideas y luego a una @otacin para determinar cu"les son los m"s importantes o pertinentes.
$ompruebe que todos entiendan los criterios elegidos de la misma manera.
#s posible tambi*n ponderar los criterios si el grupo cree que algunos son m"s importantes que
otros4 pero slo debe Bacerse cuando una mayor complejidad @a a redituar en una mejor decisin.
0i bien no eAiste un nCmero mnimo o m"Aimo de criterios4 tres o cuatro es la cantidad ptima para las
matrices. 0i tiene m"s de cuatro la matriz se torna di8cil de manejar.
P!so 37 ibuje la matriz e indique las opciones y los criterios.
P!so 47 etermine qu* escala usar" en la cali8icacin de las opciones en relacin con cada criterio. /as
8ormas de cali8icar las opciones pueden ser simples o complejas'
P!so .7 0ume el @alor total de cada opcin sumando la cali8icacin de cada criterio.
P!so /7 #@alCe los resultados 8ormulando las siguientes preguntas'
o ;:lguna opcin cumple con todos los criterios=
o ;0e puede eliminar alguna opcin=
o ;0i alguna opcin cumple con un criterio pero no con todos4 ;toda@a @ale la pena tenerla en
cuenta=
10
#E$EN%A EN SA&UD
4567
CA#ACIDAD DE
I$TEVE$CIO$
#OBLEMA% MA&$IT"D TE$DE$CIA IE%&O
INSTITU-
CIONAL
FINAN-
CIERA
I$TEE% DE
LA
#OBLACIO$
TOTAL

TOTAL

PRECACIONES
$ercirese de que todos entiendan bien las opciones que se est"n considerando.
Hodos tendr"n que entender la de8inicin operati@a de los criterios y ponerse de acuerdo al respecto.
D%A#$AMA DE F&U-0
1. CONCEPTO7
#s una representacin pictrica que describe las acti@idades que se realizan en secuencia y los puntos de
decisin que ocurren en el mismo utilizando un conjunto est"ndar de smbolos dentro de un proceso. #l
resultado puede ser un producto4 un ser@icio4 in8ormacin o una combinacin de los tres. 0ir@e para aclarar
cmo 8uncionan las cosas y cmo pueden mejorarse. #stablece la comunicacin y el conocimiento general
del proceso.
2. TILIDAD7 #s Ctil para'
#ntender cmo se realiza una acti@idad eAistente. 0ir@e para aclarar cmo 8uncionan las cosas y cmo
pueden mejorarse.
$%*E$%0S DES$%P%0N PUN*A-E
MAGNITD
3olumen de la
poblaci+n a,ectada por
el problema
- LA MAFORIA E MAS DE /0G6
- LA MITAD E40H/0G6
- MENOS DE LA MITAD E20H40G6
- POCOS E.H20G6
- MF POCOS EMENOS DE .G6
4
3
2
1
0
TENDENCIA
omportamiento del
problema a travs del
tiempo
- AMPLIAMENTE CRECIENTE
- CRECIENTE
- INESTA?LE
- ESTA?LE
- DECRECIENTE
4
3
2
1
0
RIESGO
Probabilidad de
ocasionar daJos
- MF ALTO
- ALTO
- MEDIO
- ?AIO
- NINGNO
4
3
2
1
0
INTERES DE LA
PO?LACION
%nters de los
pobladores en
solucionar el problema
- MF ALTO
- ALTO
- MEDIO
- ?AIO
- NINGNO
4
3
2
1
0
11
#E$EN%A EN SA&UD
4567
:yuda a buscar los elementos cla@e de un proceso. In@estigar dnde y porqu* un proceso puede
ocasionar errores o cuellos de botella.
0ir@en para eAaminar los procesos para el 8lujo de pacientes4 el 8lujo de in8ormacin 4 de materiales4 de
atencin clnica o la combinacin de *stos.
Identi8ican los miembros adecuados del equipo4 identi8icar qui*n proporciona insumos o recursos a
qui*n4 establecer "reas importantes para la obser@acin o recopilacin de datos4 identi8icar las "reas
para mejorar o Bacer m"s e8icientes y para establecer Biptesis sobre las causas.
3. SIM?OLOS JE SE TILICAN7
+e4ine la acti:idad del traba;o 9ue tiene un
producto >nico 8 di4erenciado.
Indica almacenamiento o in:entario de
bienes 4?sicos.
Indica paso inicial o 4inalI o un conector de
parte del diagrama.
+e4ine decisiones a tomarse siJno. 3epresenta un input o ouput de in4ormacin
transmitida por escrito.
3epresenta el ingreso de otra pgina del
diagrama.
Indica la espera de una persona o producto. Indica el mo:imiento o despla<amiento del
cliente o producto.
Indica la direccin del 4lu;o.
4. PASOS A SEGIR EN LA CONSTRCCIN7
..1. #labore una lista Borizontal de las "reas y ser@icios que inter@endr"n separ"ndolas por columnas.
..2. Inicie el diagrama con la primera acti@idad a realizarse siguiendo el 8lujo Bacia la siguiente columna
que corresponda detall"ndose la acti@idad realizada.
..-. Relacionar las acti@idades en su descripcin con smbolos apropiados del 8lujo grama.
.... ibujar los smbolos en una Boja de papel en la secuencia en que ocurren de arriba Bacia abajo4 de
izquierda a derecBa.
..1. $onectar cada smbolo con 8lecBas que indiquen la direccin del 8lujo '
0lo una 8lecBa sale de un recuadro de acti@idad.
)"s de una 8lecBa siempre debe salir un smbolo de decisin.
..2. 7oner ttulo al gr"8ico4 re@isar que sea eAacto y que est* completo. 7ara ello puede responder a las
siguientes preguntas'
;#st"n todas las etapas del proceso=.
;0e muestran en 8orma consecuti@a=.
;)uestra el diagrama lo que est" sucediendo o lo que debera suceder=.
1.- TIPOS DE DIAGRAMAS DE 5LIO7
#Aisten @arios tipos de diagramas de 8lujo4 segCn su utilidad. /os m"s utilizados son'
1.1.- 5"u,o gr!*! 'e Pr$*er N$8e" o 'e D$re##$%& Des#e&'e&te7 PANORAMA
#ste tipo de 8lujo grama muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir tambi*n los
resultados intermedios de cada paso y los sub - pasos correspondientes. 0e usa para obtener un
panorama b"sico sobre el proceso e identi8icar los cambios que se producen en *l. 0u representacin
gr"8ica es'
1.2.- 5"u,o gr!*! 'e Segu&'o N$8e" o Det!""!'o7 ACTI=IDADES
12
Insumo
Paso Paso Paso
Product
o
#E$EN%A EN SA&UD
4567
#ste tipo de 8lujo grama indica los pasos o acti@idades de un proceso e incluye4 por ejemplo4 puntos de
decisin4 perodos de espera4 tareas que se tienen que @ol@er a Bacer con 8recuencia y ciclos de
retroalimentacin. #s muy Ctil para eAaminar "reas del proceso en 8orma detallada y buscar problemas o
aspectos ine8icientes que se presentan en un "rea. 0u representacin gr"8ica es'

1.-.- 5"u,o gr!*! 'e E,e#u#$%& o M!tr$B7 @JIEN LO >ACEA
#ste tipo de 8lujo grama representa en 8orma gr"8ica el proceso re8erente a qui*n se ocupa de
realizar los pasos. Hiene 8orma de matriz e ilustra los di@ersos participantes. Qtil para identi8icar qui*n
proporciona los insumos o ser@icios a qui*n4 as como aquellas "reas en las que algunas personas
pueden estar ocup"ndose de las mismas tareas. 0u representacin gr"8icas es'
%O)KR# # /: 7#R0O%: %O)KR# # /: 7#R0O%: %O)KR# # /: 7#R0O%:
/. MOMENTO EN JE DE?E TILICARSE CADA TIPO DE 5LIOGRAMA7
:l elegir el tipo de 8lujo grama4 el grupo de trabajo tiene que saber muy bien para qu* desea Bacer un diagrama
de 8lujo. #l siguiente cuadro4 representa de manera resumida y por importancia el propsito en que debe ser
utilizado un tipo de 8lujograma'
P$0P0S%*0
D%$E%<N
DESENDEN*E
DE*A&&AD0 E-EU%<N
$onocimiento inicial del proceso4 determinacin
de la integracin del equipo.
KKK KK
/legar a un consenso del grupo con respecto al
proceso.
KKK KKK KKK
esarrollo de "reas o indicadores a obser@ar y
seguir para comprobar el desempeFo del
proceso
KKK KK
KCsqueda de "reas donde se pueda lograr
mayor e8iciencia.
KKK KK
20
#E$EN%A EN SA&UD
4567
Identi8icacin de quienes proporcionan qu* a
qui*n.
KK KK KKK
KCsqueda de "reas problem"ticas espec8icas o
pasos que deban @ol@er a Bacerse a menudo.
K KKK KK
istribucin de tareas. KKK
RRR O muy Ctil4 RR O bastante Ctil4 R O algo Ctil.
5 . ALGNOS ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA CONSTRCCIN DE N 5LIOGRAMA7
#s importante trabajar el diseFo del 8lujo grama primero en borrador y re@isarlo por segunda @ez para
Bacer los ajustes necesariosD si duda qu* decisin tomar respecto a un smbolo o un recuadro4 use el
smbolo de la nube o escriba una nota y siga adelante.
$uando tenga el grupo que tomar una decisin4 use el smbolo de tal manera que el proceso pueda
seguir dependiendo de que la respuesta sea s o no.
:l describir el grado del detalle con que se preparar" el 8lujo grama4 tenga en cuenta el propsito del
diagrama de 8lujo. #jemplo' un 8lujo grama destinado a entender mejor el problema de las esperas
prolongadas4 debe desglosarse en 8orma detallada solamente en aquellos pasos que pudiera a8ectar a
las esperas. /os pasos que no a8ectan a las esperas pueden diseFarse de manera simple.
3tilizar solamente los smbolos necesarios de acuerdo al tipo de 8lujo grama que se est" construyendo.
#n el diseFo o construccin del 8lujo grama deben participar las personas directamente responsables e
in@olucradas en el ser@icio4 de tal manera que tambi*n se puedan incluir en la solucin de los
problemas.
#l problema a identi8icarse con el diseFo del 8lujo grama debe ser real4 es decir re8lejar realmente el
problema.
D%A#$AMA DE AUSA8EFE*0
!. sos.
0e utilizan para agrupar aspectos e identi8icar causas 8undamentales Gdirectas e indirectasE. 0i Bubiera
grupos claramente distintos4 entonces se pueden preparar "rboles de problemas en subgrupos.
eberan identi8icarse por igual causas subyacentes y directas. #stos "rboles de problemas se
mantienen a un ni@el general de an"lisis4 no son "rboles detallados de problemas que constituyen la
base para 8ormular objeti@os4 lo cual tiene lugar en la 8ase de plani8icacin del proyecto.
). T$(os 'e !&"$s$s.
/os m"s utilizados son' #l iagrama de IsBiSaTa y el iagrama de :rbol.
#. D$!gr!*! 'e Is;$L!M!7 enominado #spina de pescado de IsBiSaTa es una t*cnica gr"8ica
ampliamente utilizada4 que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las
posibles causas4 a modo de agrupacin4 que pueden estar contribuyendo para que *l ocurra.
#stablezca claramente el problema Ge8ectoE que @a a ser analizado
iseFe una 8lecBa Borizontal apuntando a la derecBa y escriba el problema al interior de un rect"ngulo
localizado en la punta de la 8lecBa. 7or ejemplo'

?aga una KAlu:ia de ideasK para identi8icar el mayor nCmero posible de causas que pueda estar
contribuyendo para generar el problema4 preguntando L;7or qu* est" sucediendo=L.
7ara comprender mejor el problema4 busque las subcausas o Baga otros diagramas de causa y e8ecto
para cada una de las causas encontradas.
#scriba cada categora dentro de los rect"ngulos paralelos a la 8lecBa principal. /os rect"ngulos
quedar"n entonces4 unidos por lneas inclinadas que con@ergen Bacia :grupe las causas en
categoras.
0e pueden aFadir la causas y subcausas de cada categora a lo largo de su linea inclinada 4 si es
necesario.
21
#E$EN%A EN SA&UD
4567
'. D$!gr!*! e& r)o".
Co&#e(to7
#l iagrama de Urbol es una Berramienta apropiada para contestar al pregunta ;$u"les son los
8actores que contribuyen a la eAistencia de los problemas cla@e=
3na de las @entajas de su utilizacin es que obligar" a analizar las cadenas lgicas eAistentes entre
todas las acti@idades relacionadas4 e@itando de esta 8orma la tendencia eAistente a (saltar, de los
objeti@os generales a los detalles4 sin analizar de 8orma adecuada los pasos intermedios4 por lo general
muy importantes para la comprensin de los procesos que persiguen el objeti@o principal. Hambi*n
permite descubrir la eAistencia de (lagunas, o (solapes, en la plani8icacin.
Co&stru##$%& 'e" D$!gr!*! 'e r)o"7
#n primer lugar4 se debe 8ormular el problema principal que se @a a analizar4 el cual debe ser claro4
concreto y conciso4 en lo posible debemos documentarlo con indicadores. #ntonces nos Baremos las
siguientes preguntas'
e qu* se trata el problema=
: qui*n a8ecta=
$u"ndo ocurre=
nde ocurre=
: continuacin4 se debe realizar la $onstruccin del :rbol de 7roblemas4 t*cnica que nos permite
conocer las causas de los problemas.
TFcnica de traba;o'
1. 3tilizar una plancBa de tecSnopor4 corcBo4 o utilizar la pizarra o pared y repartir una cantidad
su8iciente de tarjetas Go papeles de colorE4 plumones4 al8ileres u otro material que permita pegar
las tarjetas en la pizarra o material que se @aya a utilizar.
2. 7edir a los participantes que escriban en las tarjetas las causas4 respondiendo a la pregunta
;7or qu*=4 que en su opinin generan el problema. 0olicitar que se 8ormulen de manera
concisa y se debe escribir una sola causa en cada tarjeta. $omo se apreciar" las causas son
otros problemas menores que generan el problema que se analiza.
-. 0e recomienda primero Bacer una llu@ia de ideas de las causas en general y luego se puede
realizar la jerarquizacion.
.. $ontinuar subdi@idiendo o separando4 identi8icando y relacionando las causas4 la causa con
mayor relacion entre las demas sera #/ %3O $RIHI$O y que se con@ertir" en el OKV#HIMO
#07#$I<I$O. Ggra8ico aE
1. +arantizar una relacin directa causa-e8ecto entre un subttulo y sus di@isiones.
#$AF%0 A! ESKUEMA DE& A$10& DE P$01&EMAS
L<M0 SA1EM0S KUE E& P$01&EMA EM%S*EN
22
#'o(le)* #'io'i+*do
E,ECTO
CA"%A
%3O $RIHI$O
-CO#A
DEL
ABOL.
-TO$C
O.
-AICE%
.
OBJETIV
O
GENERA
L
#E$EN%A EN SA&UD
4567
#$AF%0 1! E-EMP&0 DE UN A$10& DE P$01&EMAS
H%S*0#$AMAS
3n Bistograma es un gr"8ico o diagrama que muestra el nCmero de @eces que se repiten cada uno de los
resultados cuando se realizan mediciones sucesi@as. #sto permite @er alrededor de que @alor se agrupan las
mediciones GHendencia centralE y cual es la dispersin alrededor de ese @alor central. 0upongamos que un m*dico
dietista desea estudiar el peso de personas adultas de seAo masculino y recopila una gran cantidad de datos
midiendo el peso en Silogramos de sus pacientes @arones'
5..2 5..2 61.2 51.. 29.6 26..
5..1 61.9 21.6 2-.1 91.5 29..
55.0 11-.5 15.6 29.9 5..1 5..-
50.5 55.9 5..1 2-.5 55.0 2-.2
59.. 52.. 55.0 52.1 50.5 26..
5..2 91.5 50.5 51.2 59.. 52.9
61.2 56.. 59.. 29.. 5..2 51..
61.2 6..2 5..2 29.6 61.2 5..6
23
Falta de promocin en
PPs
Poco n!mero de
a"iliados
#"ecto econmico ne$ati%o en "amilias &ue
no acceden al 'I'.
(a)or n* de personas e+cluidas de una
atencin inte$ral de salud
,endencia al aumento de mortalidad materna e in"antil de-ido
a en"ermedades pre%eni-les no tratadas oportunamente
Escasas familias de alto riesgo afiliados
al SIS
.esconocimiento de los criterios
necesarios para ser incluido en el
'I'
Po-lacin /0 re$istrada en
1#/I#2 3adultos sin ./I4 sin
parti da de nacimiento
Po-lacin con 'I' acti%o en
pro%incias 3mi$rantes5
Inadecuada seleccin )
procesamiento de datos
2o-ertura solo a "amilias po-res )
de e+trema po-re6a desde el 2004.
?!,o &$8e" #u"tur!" ?!,o &$8e" #u"tur!"
'e "! (o)"!#$%& 'e "! (o)"!#$%&
,r7mite #n$orroso &ue demora 15 d8as ) 1 mes
para ser incluido en el 'I'.
Escasa comunicacin del Centro
de Salud con los lderes de la
Comunidad
1e&uisitos documentarios &ue no son cumplidos por las "amilias.
#E$EN%A EN SA&UD
4567
25.9 95.. 61.2 6-.1 61.2 56.9
2-.5 5..1 61.2 29.5 25.9 55.0
52.1 55.0 25.9 26.. 2-.5 52.5
51.2 50.5 2-.5 50.5 52.1 55.0
29.. 59.. 52.1 59.. 51.2 50.5
29.6 5..2 51.2 5..2 29.. 59..
6-.1 61.2 29.. 61.2 29.6 5..2
6-.1 61.2 29.6 61.2 6-.1 61.2
5..9 25.9 6-.1 25.9 59.- 61.2
5-.2 2-.5 5..9 2-.5 52.- 25.9
50.5 50.5 5-.2 25.1 59.6 2-.5
59.. 59.. 50.5 61.- 50.5 52.1
66.2 5..2 59.. 66.2 59.. 51.2
50.5 61.2 5..2 50.5 5..2 29..
59.. 61.2 61.2 59.. 61.2 29.6
50.5 25.9 61.2 5..2 61.2 6-.1
59.. 2-.5 25.9 61.2 25.9 25.9
5..2 52.1 2-.5 61.2 2-.5 2-.5
61.2 51.2 52.1 25.9 52.1 50.5
61.2 29.. 51.2 2-.5 51.2 5-.2
25.9 29.6 29.. 52.1 29.. 50.5
2-.5 6-.1 29.6 51.2 29.6 59..
52.1 6-.1 6-.1 29.. 6-.1 5..2
51.2 29.5 61.2 29.6 29.6 2-.5
29.. 26.. 61.2 6-.1 6-.1 52.1
29.6 50.5 2-.5 52.1 6-.1 51.2
6-.1 59.. 52.1 51.2 52.1 29..
25.9 51.2 51.2 29.. 51.2 29.6
:s como est"n los datos es muy di8cil sacar conclusiones acerca de ellos.
#ntonces4 lo primero que Bace el m*dico es agrupar los datos en inter@alos contando cuantos resultados de
mediciones de peso Bay dentro de cada inter@alo G#sta es la 8recuenciaE. 7or ejemplo4 ;$u"ntos pacientes pesan
entre 20 y 21 Silos= ;$u"ntos pacientes pesan entre 21 y 50 Silos='
I&ter8!"os NN P!#$e&tes
E5re#ue&#$!6
W10 0
10-11 0
11-20 1
20-21 15
21-50 .6
50-51 50
51-60 -2
60-61 26
61-90 12
90-91 0
91-100 -
100-101 0
101-110 0
X110 1
/a decisin de la cantidad de barras por la cantidad de datos4 puede ayudarse con la siguiente tabla
C!&t$'!' 'e (u&tos 'e
'!tos
C!&t$'!' 'e )!rr!s
W 10 1-5
10-100 2-10
101-210 5-12
X210 10-20

:Bora se pueden representar las 8recuencias en un gr"8ico como el siguiente'
24
#E$EN%A EN SA&UD
4567
7or ejemplo4 la tabla nos dice que Bay .6 pacientes que pesan entre 21 y 50 Silogramos. 7or lo tanto4 le@antamos
una columna de altura proporcional a .6 en el gr"8ico'
Y agregando el resto de las 8recuencias nos queda el Bistograma siguiente'

t$"$'!'7
0u construccin ayudar" a comprender la tendencia central4 dispersin y 8recuencias relati@as de los
distintos @alores4 dando una @isin clara y sencilla de su distribucin y es especialmente Ctil cuando se
tiene un amplio nCmero de datos que es preciso organizar4 para analizar m"s detalladamente o tomar
decisiones sobre la base de ellos.
7roporciona4 mediante el estudio de la distribucin de los datos4 un eAcelente punto de partida para
generar Biptesis acerca de un 8uncionamiento insatis8actorio.
#n el ejemplo4 nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 50-51 Silos.
#sta es la Tendencia #entral de las mediciones. :dem"s podemos obser@ar que los pesos de todos los
pacientes est"n en un rango desde 11 a 100 Silogramos. #sta es la +ispersin de las mediciones. Hambi*n
2.
#E$EN%A EN SA&UD
4567
podemos obser@ar que Bay muy pocos pacientes por encima de 90 Silogramos o por debajo de 20
Silogramos. :Bora el m*dico puede eAtraer toda la in8ormacin rele@ante de las mediciones que realiz y
puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.
D%A#$AMAS DE D%SPE$S%<N
!6 Co&#e(to7
0e trata de una Berramienta especialmente Ctil para estudiar e identi8icar las posibles relaciones entre
los cambios obser@ados en dos conjuntos di8erentes de @ariables. /os iagramas de ispersin o
+r"8icos de $orrelacin permiten estudiar la relacin entre 2 @ariables. 0uministra los datos para
con8irmar Biptesis acerca de si dos @ariables est"n relacionadas y proporciona un medio @isual para
probar la 8uerza de una posible relacin.
#n el ejemplo dadas las 2 @ariables Z e Y4 se dice que eAiste una correlacin entre ambas si cada @ez
que aumenta el @alor de Z aumenta proporcionalmente el @alor de Y G$orrelacin positi@aE o si cada
@ez que aumenta el @alor de Z disminuye en igual proporcin el @alor de Y G$orrelacin negati@aE.
#n un gr"8ico de correlacin representamos cada par Z4 Y como un punto donde se cortan las
coordenadas de Z e Y'
Meamos un ejemplo. 0upongamos que tenemos un grupo de 10 personas adultas de seAo masculino. 7ara cada
persona se mide la altura en metros GMariable ZE y el peso en Silogramos GMariable YE. #s decir4 para cada persona
tendremos un par de @alores Z4 Y que son la altura y el peso de dicBa persona4 entonces para cada una
representamos su altura y su peso con un punto en un gr"8ico'
3na @ez que representamos a las 10 personas quedar" un gr"8ico como el siguiente'
2/
#E$EN%A EN SA&UD
4567
Iu* nos muestra este gr"8ico= #n primer lugar podemos obser@ar que las personas de mayor altura tienen mayor
peso4 es decir parece Baber una correlacin positi@a entre altura y peso. 7ero un Bombre bajito y gordo puede
pesar m"s que otro alto y 8laco. #sto es as porque no Bay una correlacin total y absoluta entre las @ariables altura
y peso. 7ara cada altura Bay personas de distinto peso'
0in embargo podemos a8irmar que eAiste cierto grado de correlacin entre la altura y el peso de las personas.
$uando se trata de dos @ariables cualesquiera4 puede no Baber ninguna correlacin o puede eAistir alguna
correlacin en mayor o menor grado4 como podemos @er en los gr"8icos siguientes'
#$AF%0 DE PA$E*0
20
#E$EN%A EN SA&UD
4567
#l iagrama de 7areto constituye un sencillo y gr"8ico m*todo de an"lisis que permite discriminar entre las
causas m"s importantes de un problema Glos pocos y @italesE y las que lo son menos Glos mucBos y tri@ialesE.
3na eApresin comCn de la regla 60J20 es que Lel ocBenta por ciento de nuestro negocio pro@iene del 20[
de nuestros clientes.L
:yuda a concentrarse en las causas que tendr"n mayor impacto en caso de ser resueltas. 7roporciona una @isin
simple y r"pida de la importancia relati@a de los problemas.
etermina cu"l es la causa cla@e de un problema4 separ"ndola de otras presentes pero menos importantes.
$ontrastar la e8ecti@idad de las mejoras obtenidas4 comparando sucesi@os diagramas obtenidos en momentos
di8erentes
@CANDO SE TILICAA
\ :I identi8icar un producto o ser@icio para el an"lisis para mejorar calidad.
\ $uando eAiste la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causal de una 8orma sistem"tica.
\ :I identi8icar oportunidades para mejorar
\ :l analizar las di8erentes agrupaciones de datos
\ :I e@aluar los resultados de los cambios e8ectuados a un proceso Gantes y despu*sE
\ $uando los datos puedan clasi8icarse en categoras
\ $uando el rango de cada categora es importante.
3n equipo puede utilizar la +ra8ica 7areto para @arios propsitos durante un proyecto para lograr mejoras'
\ 7ara analizar las causes
\ 7ara estudiar los resultados
\ 7ara planear una mejora continua
\ /as +ra8icas 7areto son especialmente @aliosas coma 8otos de Lantes y despuesL para demostrar qu2
progreso se Ba logrado.
@COMO SE TILICAA
1. 0eleccionar categoras lgicas para el tpico de an"lisis identi8icado Gincluir el periodo de tiempoE.
2. Reunir datos Gej. una Boja de re@isin puede utilizarse para reunir los datos requeridosE.
-. Ordenar los datos de la mayor categora a menor
.. Hotalizar los datos para todas las categoras.
1. $omputarizar el porcentaje del total que cada categora representa.
2. Hrazar los ejes Borizontales y @erticales en papel para gra8icas.
5. trazar la escala de los ejes @erticales izquierdos para 8recuencia Gde cero al total segCn se calculo arribaE
6. e izquierda a derecBa4 trazar una barra para cada categora en orden descendiente. /a LotraL categora
siempre ser" la Cltima sin importar su @alor.
9. Hrazar la lnea del porcentaje acumulati@o que muestre la porcin del total que cada categora de
problemas represente.
a. #n el eje @ertical derecBo4 opuesto a los datos brutos en el eje @ertical izquierdo4 registrar el 100[ al
8rente del nCmero total y el 10[ en el punto medio. /lenar los porcentajes restantes lle@ados a
escala.
10. Hrazar la lnea de porcentaje acumulati@o.
a. Iniciando con la categora m"s alt"4 colocar un punto en la esquina superior derecBa de la barra.
b. 0umar el total de la siguiente categora al primero y colocar un punto encima de la barra mostrando el
porcentaje acumulati@o. $onectar los puntos y registrar los totales restantes acumulati@os Basta que
se llegue al 100[.
11. ar un titulo a la +r"8ica4 agregar la 8ecBaGsE cuando se reuni la in8ormacin y la 8uente de los datos.
12. :nalizar la +ra8ica para determinar los (pocos @italesL.
21
#E$EN%A EN SA&UD
4567
22
#E$EN%A EN SA&UD
4567
=
PRCTICA NN 01H02
ESTDIO DE CASO N: 01
@MEDICOS O GERENTESA
#7ristian 5urga
I&tro'u##$%&
#n el presente caso se describe la situacin de una institucin Bospitalaria 8icticia4 el $entro 7oliclnico Mida G$7ME.
#l $7M 8ue 8undado en 1922 por el r. +uillermo )artnez4 eminente cirujano4 como accionista principal y un grupo
de m*dicos amigos como accionistas minoritarios.
#l $7M 8ue concebido como un centro de alta calidad y con los mejores ser@icios de la medicina. Inicialmente
8uncion en dos casas contiguas con -0 camas para la Bospitalizacin. #n 19524 dado el crecimiento
eAperimentado4 se decidi incorporar otros m*dicos accionistas y construir un edi8icio propio con capacidad para 21
camas y con los equipos m"s a@anzados del momento.
#l proyecto 8ue diseFado con miras al 8uturo ya que el terreno disponible permita la ampliacin. e BecBo en 1960
se iniciaron las obras para lle@ar la capacidad del $entro 7oliclnico Mida a 60 camas.
#n 1962 la Vunta irecti@a recibi una buena o8erta para la adquisicin de otro terreno contiguo a la clnica y
decidi apro@ecBarla para 8uturos crecimientos4 que podan anticiparse desde aquella 8ecBa.
?oy en da4 a mediados de 19624 la clnica est" considerando la posibilidad de crecer nue@amente Basta 110
camas. 7ero la situacin ya no es tan BolgadaD @arias cosas Ban ido cambiando en el pas y en la clnica donde4
junto con el tamaFo y la ele@ada tasa de ocupacin Gm"s del 61[E4 Ban crecido tambi*n los problemas.
@MEDICOS O GERENTESA
-Kuenos das #steban4 ;0abes la Cltima=- saluda el r. :mlcar +uti*rrez4 Ve8e del 0er@icio de #mergencias del
$entro 7oliclnico Mida G$7ME. Y4 como Babitualmente4 se sienta a la mesa del ca8etn donde el r. #steban
$amacBo toma su desayuno4 antes de iniciar su consulta pri@ada como m*dico internista.
-;$u"l4 otra cura para el res8riado comCn=- responde el r. $amacBo4 y +uti*rrez continCa'
-]%o4 pero casi^ :yer la seFora Ortega4 de :dministracin4 me @isit en #mergencia. ]Mena casi de emergencia^
Iuera mostrarme unos datos de la re@isin administrati@a que est"n realizando. 0egCn ella4 ]mi unidad produce
p*rdidas^ ;HC Bas @isto= Yo no s* cmo sacar"n esos nCmeros. 7ero lo que todo el mundo sabe es que
emergencia le produce mucBo al 7oliclnico.
#l r. $amacBo4 le@ant"ndose apurado de la mesa dice -c"lmate @iejo. :Bora con las ideas de eApansin todo el
mundo anda como loco sacando cuentas. )enos mal que lo mo es slo el consultorio y el quir8ano. %unca Be
querido enredarme en esos asuntos administrati@os. 7ara eso est"n los gerentes4 ]yo soy m*dico^
-0i -responde +uti*rrez- pero pronto tC tambi*n @er"s las consecuencias. ;o cmo crees que @an a conseguir el
dinero para aumentar el nCmero de camas de 60 a 110 y para ampliar el estacionamiento=. +usta@o /arsen Gun
consultor eAterno de la Vunta irecti@aE siempre anda diciendo que el 7oliclnico no tiene un c*ntimo. Iue si todos
los m*dicos accionistas del $entro ganan bien4 eso no signi8ica que la clnica est" dando ganancias y si *sta @a
mal4 no puede cumplir con sus planes de crecimiento.
-)ira :mlcar4 aBora estoy apurado. 7or qu* no @ienes a almorzar el s"bado a mi casa y Bablamos con m"s calma.
#stoy con8undido. ;$mo es eso que la clnica est" perdiendo si yo4 que soy accionista4 estoy ganando= Kueno4
Bablamos luego4 nos @emos - dice $amacBo alej"ndose.
#l r. +uti*rrez sigue pensati@o tomando su ca8*. #8ecti@amente *l tambi*n estaba con8undido. ;$mo se
contabilizaban las ganancias y p*rdidas de su unidad= ;$mo se analizaban las ci8ras de la clnica= _#l problema
administrati@o comenzaba a preocupar a m"s de un m*dico en 8uncin de direccin en el $7M. Y *l4 $oordinador
del 0er@icio de #mergencia y miembro de la Vunta irecti@a4 se senta en medio del problema.
30
#E$EN%A EN SA&UD
4567
/a situacin del pas4 con el dlar por las nubes4 Baca costossimo mantener la clnica al da4 con los equipos y la
tecnologa en continua e@olucin. Recadi toda@a otorgaba dlares pre8erenciales para los nue@os equipos4 pero
*stos no eran su8icientesD cada @ez era m"s di8cil conseguirlos y no se saba Basta cu"ndo durara.
7ara +uti*rrez no era un capricBo el estar al da con los Cltimos equipos4 como algunos reclamaban. /a tecnologa
Baba a@anzado tanto que algunos aparatos se @ol@an obsoletos en cuatro aFos y ni siquiera se lograba @enderlos
a clnicas pequeFas4 ni a clnicas del interior4 por lo que se perdan al adquirir los nue@os. /os altos costos no eran
Cnicamente por los equiposD la in8lacin tambi*n a8ectaba los materiales de uso cotidiano' guantes4 sondas4
cat*teres4 que en su mayora eran importados.
$omo si 8uera poco4 ya empezaba a sentirse la competencia de las nue@as clnicas y de las que se estaban
modernizando. :traan al mismo tipo de paciente que tradicionalmente acuda al $entro 7oliclnico Mida.
#l r. +uti*rrez comprenda que la situacin requera de nue@os planes. 7ara cubrir los costos actuales y
mantenerse4 Baba que atender a m"s pacientes4 lo que Baca necesario la ampliacin de los ser@icios del $7M. #l
problema era cmo plani8icar y controlar una organizacin en estas condiciones. ;$mo producir ganancias para
poder rein@ertirlas sin tener que recurrir cada @ez a nue@os m*dicos accionistas o a nue@os aportes de los
accionistas actuales= #n de8initi@a4 parte de la ganancia que como m*dicos obtenan deba ser rein@ertida. Y no
era 8"cil dar grandes aportes de una sola @ez. +uti*rrez esperaba se aclarase lo re8erente a las cuentas de su
unidad en la prAima reunin de la Vunta irecti@a.
E" (!#$e&te est *!"
/a Vunta irecti@a del $7M acostumbraba reunirse con cierta periodicidad4 pero Cltimamente las reuniones se
Baban BecBo m"s 8recuentes y los temas eran cada @ez m"s- di8erentes a los Babituales. $on la presencia del
consultor eAterno contratado Baca cuatro meses4 +usta@o /arsen4 las reuniones eran m"s administrati@as.
:lgunos comentaban que pareca la Vunta irecti@a de una empresa cualquiera y no la de una clnica. #scucBaban
palabras nue@as' 8lujo de caja4 ganancias y p*rdidas4 in@entarios4 plani8icacin4 e@aluacin del personal4 y esto les
resultaba eAtraFo. 7ero4 el r. :mlcar +uti*rrez intua que la respuesta a mucBas de las interrogantes que le
preocupaban se encontraba por este nue@o camino. : su juicio4 algunos de los problemas actuales podran
con@ertirse en serias amenazas para el 8uncionamiento y aun para la imagen que la clnica4 desde sus inicios Bace
@einte aFos4 Baba logrado consolidar.
%o todos los miembros de la Vunta irecti@a opinaban lo mismo. #l r. VosepB )ercS4 m*dico cirujano4 uno de los
8undadores del $7M4 ya Baba mani8estado su incomodidad por la decisin de la Vunta irecti@a de contratar al
consultor y gastar dinero y tiempo en discusiones administrati@as. Inclusi@e no estaba con@encido de la necesidad
de ampliacin y de los cambios sobre los que se empezaba a Bablar. 0egCn *l4 la clnica es para los m*dicos ellos
conocen la problem"tica y las necesidades de los pacientes. : *l todas esas ideas le parecan palabrera. /a
producti@idad no era m"s que una palabra de moda. /a clnica iba muy bien y el ser@icio era de alta calidad. /a
gente Baca cola para ser atendida4 la clnica tena buen nombre4 tena m*dicos con mucBa eAperiencia y todos
ganaban bien. %o Baba de qu* preocuparse.
#l 0r. $*sar )artnez se irritaba al escucBar esas opiniones4 que el llamaba Ltpicamente m*dicasL. #l4 como
accionista principal4 estaba en una posicin di8cilD no era m*dico y Baca aproAimadamente un aFo Baba Beredado
las acciones del $entro 7oliclnico Mida. )antena su cargo de +erente de 7roduccin en una empresa
manu8acturera a la @ez que presida la Vunta irecti@a del $7M. 0us ingresos como accionista se @ean diludos por
los problemas administrati@os del $entro $lnico. /os dem"s accionistas4 todos m*dicos4 perciban sus ganancias
principalmente como Bonorarios m*dicos. 7or eso4 segCn )artnez4 para ellos las ganancias y los di@idendos del
$7M no eran importantes. e BecBo4 en toda la Bistoria del $entro 7oliclnico slo Baban repartido tres millones de
bol@ares en di@idendosD una ci8ra irrisoria segCn *l.
#ste aFo la situacin Baba empeorado. /a clnica daba p*rdidas a pesar de producir ganancias operati@as. /os
gastos de mantenimiento4 ser@icios generales y administracin eran m"s de doce millones de bol@ares. :dem"s4
Baba un monto acumulado de cuentas por cobrar de m"s de once millones de bol@ares4 y )art nez sospecBaba
que buena parte resultara incobrable. #n los Cltimos cinco aFos4 las cuentas por cobrar generadas anualmente
casi se Baban duplicado GMer $uadro 1E.
31
#E$EN%A EN SA&UD
4567
Cu!'ro 1
Cue&t!s (or Co)r!r
1211H121.
E*$""o&es 'e )o"-8!res6
1961 1962 196- 196. 1961
241 640 545 642 1145
Luente: Estados Linancieros del #entro Policl?nico !ida6 $.1$(1.
)artnez Baba propuesto suspender el ser@icio a los pacientes remitidos por algunos organismos pCblicos y
sistemas de seguros creados recientemente4 que se atrasaban mucBo en los_ pagos. Ya la clnica no poda
soportar el 8inanciar a empresas y pacientes morososD los palos a los m*dicos tambi*n comenzaban a acumularse
y el malestar aumentaba. 0in embargo4 por ` una parte4 los m*dicos de la Vunta irecti@a se oponan a la idea ya
que teman que se a8ectase el nombre del $7M y bajasen los ingresos4 pero por otra parte4 se quejaban de que se
sub@encionaba a los pacientes y criticaban el -sistema de cobranzas.
)artnez argaa que4 aparte de los pacientes de instituciones morosas4 los dem"s llegaban a la clnica por medio
de los m*dicos. #sto indicaba 8allas no slo en las cobranzas sino en el sistema de relaciones y con8ianza entre
m*dico-paciente-clnica. 0egCn )artnez4 la insatis8accin de los pacientes con la atencin recibida poda ser una
de las causas del retraso en los pagos. #l m*dico con responsabilidades directi@as deba actuar como gerente
antes que como m*dicoD establecer controles para garantizar la satis8accin del paciente y la calidad del ser@icio
prestado por la clnica4 incluyendo la labor de sus colegas en 8unciones Cnicamente m*dicas. )artnez entenda lo
delicado de estas situaciones y que deba e@itarse el en8rentamiento de m*dicos @s. gerentes-m*dicos4 pero
alguien tena que Lponerle el cascabel al gatoL. ;Iui*n poda decidir normas sobre la calidad del ser@icio y
Bacerlas respetar4 sancionando a los m*dicos que las incumpliesen=
)artnez consideraba que 8altaba orden en el 8uncionamiento del $7M. 7ara el control administrati@o que Baba
empezado a introducir4 se elabor un cuestionario qu* permita @eri8icar los montos que la clnica le deba a cada
m*dico por pacientes insol@entes. %adie lle@aba control de sus cuentasD slo el 10 por ciento de los m*dicos tena
una idea aproAimada de cu"nto se le deba. :lgunos4 incluso4 ya le Baban cobrado sus Bonorarios al paciente_
directamente4 qued"ndole a la clnica su parte de la deuda.
#ste aspecto del problema resultaba aCn m"s delicado. 3n decreto o8icial obligaba a las clnicas a cobrar los
Bonorarios m*dicos superiores a mil bol@ares. 7ara )artnez este procedimiento contribua a controlar el ni@el de
deudas por cobrar de la clnica. 7ero para algunos m*dicos4 en particular los doctores )ercS y $amacBo4 este
requisito legal atentaba contra la *tica pro8esional y contra la relacin personal m*dico-paciente4 que deba4 segCn
ellos4 incluir el cobro directo de los Bonorarios pro8esionales.
#l problema se eAtenda4 ya que en la medida en que aumentaban las cuentas4 por cobrar aumentaban las cuentas
por pagar y los pro@eedores empezaban a reclamar.
#n medio de esta situacin la clnica preparaba un proceso de eApansin. )artnez estaba molesto. 0egCn *l @ea
las cosas4 cada quien protega eAclusi@amente su posicin.
@Se eOt$e&'e e" *!"A +< !D& !s-< se !"!r*%.
#l manejo del in@entario de materiales era un desastre. /as compras se realizaban sin criterio. 0i algCn pro@eedor
o8reca dos mil cat*teres a buen precio4 se compraban sin4 saber cu"nto costaba mantenerlos en los depsitos. 0e
compraba por escasezD cuando un m*dico a@isaba que 8altaba algo4 se corra a comprarlo. : @eces4 se compraba
suero a los pro@eedores especiales nocturnos4 lo cual resultaba mucBo m"s costoso. %o Baba plani8icacin ni
in8ormacin oportuna para realizar las compras4 en mejores condiciones4 a los pro@eedores originales en Boras de
o8icina.
)artnez Baba propuesto la contratacin del consultor4 con la idea de que le sir@iera de apoyo para con@encer a
32
#E$EN%A EN SA&UD
4567
los dem"s miembros de la Vunta irecti@a de la necesidad de cambios en la conduccin del $7M4 a ni@el
administrati@o4 organizati@o y de concepcin del $7M como una empresa producti@a. 0aba que4 con algunos
ajustes y controles4 la situacin econmico-8inanciera podra mejorar mucBo y el $entro 7oliclnico sera m"s
rentable para todos. 7ero era necesario disminuir las p*rdidas y corregir las 8allas administrati@as.
:dem"s4 )artnez Baba en@iado a la 0ra. $laudia Ortega4 la +erente de :dministracin4 a actualizarse en un
curso de administracin en el m"s prestigioso instituto de gerencia del pas. #lla4 con la orientacin del consultor4
Baba comenzado una re@isin administrati@a general en cada unidad para detectar dnde estaban los mayores
problemas. $onoca la clnica4 trabajaba en ella Baca aFos.
/os m*dicos argumentaban que en la prestacin de ser@icios de salud el consumo de materiales no es predecible4
por lo que pre8eran tener siempre eAceso de disponibilidad4 aun cuando esto signi8icaba mucBa plata estancada en
in@entario y riesgo de obsolescencia.
0egCn la 0ra. Ortega4 Baba otro problema gra@e en la @enta de medicinas. 7or decreto o8icial4 la clnica estaba
obligada a @ender las medicinas a sus pacientes con un descuento de -0[ sobre el4 precio de @enta al pCblico.
#sta regulacin del gobierno era tal4 que se poda incurrir en multas onerosas si no se seguan las constantes
8luctuaciones de los precios para aplicar el descuento correcto en la 8acturacin. 0i alguien reclamaba al )inisterio
por uno o dos c*ntimos de di8erencia4 se poda recibir una multa de Basta cuarenta mil bol@ares. 7ara e@itar esto4
deba realizarse un control continuo de los precios de adquisicin y @enta de las medicinas en in@entario. $osa que4
dado el @olumen y mo@imiento de medicinas en el $entro 7oliclnico4 era imposible de realizar adecuadamente con
el sistema manual que se utilizaba.
#ntre las unidades m*dicas que la 0ra. Ortega re@is4 emergencia le llam la atencin. 7roduca aproAimadamente
550 mil bol@ares al aFo y los gastos que se le atribuan eran de 950 mil bol@ares por lo que4 ob@iamente4
generaba p*rdidas.
PE*erge&#$!Q
#sta a8irmacin 8ue la que ocasion la reaccin del r. :mlcar +uti*rrez4 quien no iba a dejar pasar la reunin de
la Vunta irecti@a sin plantear el problema. 0e senta acusado injustamente de ine8iciencia4 siendo que no eAistan
criterios para una gestin e8iciente. 0e preocup por re@isar4 alguna literatura sobre gerencia Bospitalaria y Baba
consultado con un administrador amigo y sacado algunas cuentas. 7areca Baberle perdido el miedo al nue@o
lenguaje y se de8enda'
-%o todos los gastos que se le asignan a mi unidad son directos. 7ero si me quieren atribuir gastos indirectos4
deberan entonces contabilizar como ingresos tambi*n los que mi unidad produce indirectamente al $entro
7oliclnico. ?e estimado que los pacientes que entran por emergencia y son atendidos por otros ser@icios de la
clnica como laboratorio y radiologa generan aproAimadamente .10 mil bol@ares al aFo. #stos ingresos son
producidos por la estada de los pacientes en la unidad de emergencia4 por lo que indirectamente produce
ganancias considerables. Yo propondra que se manejaran las cuentas de las unidades con criterios de
administracin independientes4 para saber los resultados reales de cada unidad.
#n la reunin de la Vunta irecti@a4 el 0r. /arsen asumi el papel de mediador. %o se trataba de generar con8lictos
entre las unidades4 ni entre la administracin y los m*dicos en 8unciones directi@as. /os criterios para los registros
contables deban ser analizados4 discutidos y aprobados por la Vunta irecti@a4 para garantizar el re8lejo m"s
adecuado de la realidad administrati@a del $7M.
?aba mucBos problemas y el principal quiz"s era la adecuada de8inicin de los mismos. 0u labor como consultor
era compleja4 las di8icultades eran di8erentes y a distintos ni@eles.
Incluso la organizacin no estaba de8inida claramente4 y *l Baba tenido que reconstruir el organigrama con el que
aparentemente 8uncionaba el $entro 7oliclnico Mida GMer :neAo 1E. :dem"s4 *l no era m*dico y necesitaba
ganarse la con8ianza y el respeto de los miembros de la Vunta.
@Ju$9& *!&'! !4u-A
?aba con8usin. /a Vunta irecti@a tena injerencia directa y poder total en la administracin y en los problemas
m*dicos. %o Baba intermediario entre el irector )*dico y el +erente de :dministracin. :mbos reportaban a la
Vunta irecti@a4 la cual asuma el papel de "rbitro entre las dos perspecti@as. $on las ideas de ampliacin y
33
#E$EN%A EN SA&UD
4567
mejoras4 aparecieron las di8erencias una @ez m"s. #l irector )*dico planteaba que4 si se aprobaba la ampliacin4
se diera prioridad a las instalaciones m*dicas. 7ara *l eran urgentes la ampliacin del saln m*dico al lado del
quir8ano y la solicitud del r. +uti*rrez de #mergencia4 que requera una zona de obser@acin clnica para los
pacientes que necesitaban perodos de Bospitalizacin menores de 2. Boras.
7ara la administracin4 sin embargo4 eran prioritarias la ampliacin del nCmero de camas y la mejora de la
la@andera4 donde se necesitaba cambiar algunos equipos y m"s espacio.
: /arsen le pareca4 en principio4 que. el problema de la jerarqua era uno de los m"s urgentes. #n su opinin4 el
papel de "rbitro debera re lo un irector +eneral y no toda la Vunta irecti@a. 7ero ;deba ser un m*dico o un
ejecuti@o=
/a contradiccin entre las 8unciones gerenciales y m*dicas pareca tener @ariantes segCn el ni@el al cual se
analizaban. %aturalmente4 pensaba /arsen4 las acti@idades presenciales implcitas en un ser@icio de emergencia
eran menos complejas que las de un irector )*dico. 7areca claro que la coordinacin del 0er@icio de
#mergencia deba estar a cargo de un m*dico4 que a la @ez dirigiera y administrara la unidad4 para lo cual requera
de conocimientos gerenciales mnimos. 7ero /arsen no estaba seguro de que se necesitara un m*dico para la
ireccin +eneral. 7odra serlo4 de tener una 8ormacin gerencial4 pero ;debera serlo= Y4 de ser m*dico el
irector +eneral4 ;sera aconsejable que ejerciera las dos 8unciones en el $entro 7oliclnico4 de gerente y de
m*dico4 un Ladministrador administradoL4 juez y parte=.
#stas re8leAiones4 entre otras4 ocupaban la mente del 0r. /arsen4 mientras se diriga a una reunin con el 0r..
)artnez. .
Ms *!"es
#l 0r. )artnez Baba con@ocado al 0r. /arsen a una reunin en su o8icina4 necesitaba desaBogarse.
/a situacin en el $entro 7oliclnico est" bien complicada -eApresa el 0r. )artnez a solas con el 0r. /arsen-
adem"s de los problemas de estrategia4 organizacin y administracin4 la cantidad de pequeFos problemas
cotidianos nos agobia.
)artnez continCa - /a en8ermera que programa el uso del quir8ano se la pasa peleando por el cupo de las camas
con la en8ermera je8e de Bospitalizacin que se encarga del proceso de admisin. :mbas se quejan de que todos
las presionan y de que no tienen a tiempo la in8ormacin necesaria para organizarse4 de lo cual ambas culpan a los
m*dicos.
#n la 3nidad de cuidado intensi@o el en8ermero es el que ordena las compras de materiales. ]#stas decisiones son
cla@es^ #n buena parte la e8iciencia de la clnica depende de esas cosas. ]:qu las en8ermeras graduadas son m"s
gerentes que los m*dicos] y para colmo Bay un buen nCmero de ellas que 8ueron en@iadas a tomar cursos de
per8eccionamiento en en8ermera^ Yo no digo que no Bagan 8alta esos cursos4 pero ;qui*n decide qu* cursos4
cu"ntos4 para qui*nes= :qu parece que sobra gente' Bay un gento en cursos y otro en la clnica.
0i podemos mantener a tanto personal4 yo no s* qu* por qu* el ser@icio de limpieza se contrata 8uera. ?abr" que
sacar unos numeritos al respecto. Iuiz"s sea mejor Bacer la limpieza nosotros y bcontratar el ser@icio de
en8ermera 8uera4 en @ez de comprar m"s equipo4 y ampliar m"s bien el espacio necesario para la atencin- al
paciente4 que es nuestro @erdadero negocio. )"s aCn4 ]con la cantidad de s"banas que al parecer se est"n
robando^ 0egCn me dicen4 esas s"banas deberan aguantar al menos @einte la@adas y pareciera que no llegan a
diez. #sa es otra "rea que Bay que in@estigar.
#l 0r. /arsen responde -04 Bay problemas de 8ondo y no pueden resol@erse todos de golpe y porrazo. Recuerda
que aunque eres el principal accionista no eres el Cnico y que4 sin los otros4 las cosas pueden ser m"s di8ciles.
$omo m*dicos ellos tienen otra perspecti@aD la clnica debe ser moderna antes que rentable.
/a tecni8icacin4 estar al da en todo4 Ba pri@ado m"s que la rentabilidad del $entro 7oliclnico desde su 8undacin.
#sto Ba llegado Basta el punto que4 segCn me contaron4 aFos atr"s se adquiri4 por decisin unilateral del irector
)*dico de aquel entonces4 un equipo de di"lisis renal a pesar de que la clnica no trabajaba en esa "rea. $ost por
el orden de los 60 mil bol@ares Gcuando el dlar estaba a .4-0E y se utiliz una sola @ez4 para un eAamen por el que
se cobr mil bol@ares. 7or supuesto parece que4 despu*s de estar aFos guardado4 el administrador logr @enderlo
a un m*dico especialista por 10 mil bol@ares.
34
#E$EN%A EN SA&UD
4567
/arsen continCa -?ay que Bacerles @er que la rentabilidad no est" reFida con la calidad. 0i el an"lisis de 8actibilidad
indica que directamente la in@ersin en un determinado equipo no es rentable4 Bay que Bacer otro tipo de an"lisisD
considerar las implicaciones para la empresa4 si es que el equipo es realmente necesario para el $7M. : lo mejor
con lo que genera en imagen y prestigio4 en atraccin de nue@os pacientes4 en ser@icios colaterales4 termina
justi8icando la in@ersin. :dem"s4 puede Baber mucBas 8ormas de adquisicin de equiposD algunas clnicas los
8acilitan a. grupos de m*dicos especialistas que los necesitan para su ejercicio4 mediante contratos de
arrendamiento. /o que Bay que Bacer es lograr que los distintos grupos se entiendan4 dialoguen y lleguen a
acuerdos.
/a @erdad es que los puntos de @ista son di8erentes -continCa el 0r. )artnez- <jate otros ejemplos' el material
importado que utilizamos diariamente es casi todo desecBable. ;%o sera pre8erible comprar material reusable= /o
que pasa es que algunos m*dicos por ser accionistas se sienten y actCan como dueFos4 con derecBo a mandar y a
.tomar decisiones en cualquier "rea4 as no sea de su incumbencia. 3na organizacin no puede ser e8iciente as.
]:qu todo el mundo se paga y se da el @uelto^
%o te quejes tanto -responde /arsen- yo Be @isto cosas peores. #n algunos Bospitales pCblicos lo que se paga en
nmina es dos @eces el salario del personal regularD se le paga al que est" de reposo y al suplente que el sindicato
se encarga de nombrar. ?ay equipos que duran m"s de un aFo daFados por una pieza que cuesta cincuenta mil
bol@ares. /os pacientes son en@iados a otros centros pri@ados para las eAploraciones4 con la p*rdida de tiempo y
recursos que esto implica. :l punto que con lo que gastan en pasar esos ser@icios Bubieran podido comprar los
repuestos. 0in contar lo que se deja de producir.
#n algunos centros de salud pCblica Bay pacientes que por un eAamen que cuesta 500 bol@ares esperan quince
das ocupando una -cama4 que le cuesta al Bospital aproAimadamente 500 bol@ares diarios. #so da dolor. ]:ll s
Bacen 8alta4 de emergencia4 criterios gerenciales^
-)al de mucBos4 consuelo de tontos -concluye )artnez. ;Operar=
#l. 0r. /arsen @ea la oportunidad de introducir cambios en la gestin del $7M ligados a los planes de ampliacin
que se discutan. /a ampliacin era necesaria. #l nCmero de camas era insu8iciente no slo en el $entro 7oliclnico
Mida sino en toda la $iudad. #l porcentaje de ocupacin era mayor del 61[ recomendado por la Organizacin
)undial de la 0alud4 por lo que casi no Baba camas disponibles para emergencia. /os m*dicos tenan que operar
Basta tarde y tambi*n los s"bados y domingos. ?aba personas esperando4 con sus maletas en los pasillos4 que se
desocupara una Babitacin. #l sistema de admisin no poda con la situacin y se quedaba gente sin poder ser
atendida. 0egCn *l4 al contrario de lo que opinaba el r. )ercS4 la imagen de la clnica empezaba a @erse a8ectada4
a la par que los costos aumentaban.
/a discusin de estos BecBos4 se /arsen4 era una buena ocasin no slo para Bacer algunos ajustes urgentes
8uncionamiento del $entro sino para tratar de con@encer a quienes m"s se resistan a los cambios. #l r. )ercS
principalmente4 quien tena mucBa in8luencia en el $uerpo )*dico del $7M y en particular sobre el irector )*dico4
quien Baba sido su pupilo. 7ara algunos las cosas estaban bien como estaban y podan seguir as. ?aba
8uncionado @einte aFos as. ;7or qu* cambiar= ;0lo porque Baba llegado un LintrusoL4 como alguien llamaba a
)artnez4 a querer LgerenciarL la clnica como si 8uese una 8"brica= /arsen saba que la presencia de 0r. )artnez
era con8licti@a. #ra como si los m*dicos y *l Bablaran idiomas di8erentes4 pero en el 8ondo Baba razn de ambas
partes.
/arsen contaba con algunos m*dicos como aliados. #l r. +uti*rrez se mostraba muy interesado- en los temas
gerenciales4 y poda ayudarlo a con@encer al r. )ercS4 y ser@ir de puente entre *ste y )artnez. #l r. $amacBo
tambi*n poda contribuirD era amigo de ambos y su posicin era abierta y constructi@a. /e Baba escucBado decir'
L/a medicina es una pro8esin de ayuda. /a atencin indi@idual al paciente es la preocupacin principal para un
m*dico la salud no es slo ausencia de en8ermedad' es el goce completo de bienestar4 8sico4 mental y social. ?ay
que mantener ese trato personal con el en8ermo4 pero *ste se da cuenta cuando4 adem"s4 es atendido
e8icientemente. %o se deja de ser Bumano por ser e8iciente.L
3.
#E$EN%A EN SA&UD
4567
APROXIMACION ELABORADA POR LARSEN Y ASOCIADOS
ANERO 1
ORGANIGRAMA DEL CENTRO POLICLINICO =IDA
3/
'(9:# .#
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#E$EN%A EN SA&UD
4567
=I
PRCTICA NN 03H04
SC!so ESSALD7 LA ETERNA ESPERA POR LA SALDS
#l 0eFor Nenn Negarra +uti*rrez de 10 aFos de edad4 es uno de mucBos asegurados del ?ospital :lmenara que
acude para su cita por consulta ambulatoria a las 10am4 siendo atendido a la 1 pm4 tras lo cual el m*dico luego de
un bre@e eAamen le entrega . recetas para ser despacBadas en el 0er@icio de <armacia.
#l 0eFor Negarra mira su reloj impaciente y se da cuenta que tiene menos de una Bora para ir a su trabajo y se
muestra preocupado e impaciente4 por lo que se apresura a dirigirse a la <armacia del 0tano4 no
correspondi*ndole esta segCn le in8ormaron despu*s4 por ser la <armacia de pensionistas4 debiendo retornar al ler
piso4 en donde se encontraba la <armacia de $onsulta #Aterna.
:l llegar4 encuentra tres @entanillas con un promedio de 10 personas por @entanilla4 coloc"ndose en la segunda de
ellasD al llegar su turno4 se cuelga el 0istema de +estin ?ospitalaria4 programa en donde la digitadora de la
@entanilla debe digitar los medicamentos de las recetas4 lo que crea gran malestar y descontento de todos los
pacientes en las colas4 problema que resuel@en a los 20 minutos. /a digitadora RoAana Megas :rias de la
@entanilla dos le solicita al 0eFor Negarra sus cuatro recetas4 iniciando el ingreso de los medicamentos al sistema4
pero llegando a la Cltima receta4 esta realiza un gesto de desagrado y desconcierto ya que le es di8cil desci8rar lo
prescrito4 por lo que se dirige a uno de los t*cnicos de m"s antigaedad qui*n luego de 1 minutos4 de Bacer las
respecti@as consultas4 logra desci8rar lo prescrito4 continu"ndose con la digitacin4 que al momento ya Ba
demorado 5 minutos4 e in@ita al 0eFor Negarra a esperar que lo llamen para la entrega de sus medicinas4 en una
sala de espera con sillas abarrotadas de pacientes que esperan ser atendidos por Hraumatologa por lo que espera
de pie junto a la @entanilla de entrega de medicamentos con otros 10 personas.
iez minutos despu*s4 la Moluntaria 0ra. 0oledad Kremen de 12 aFos llama por micr8ono al L0r NegarraL4 y le
entrega la bolsa de medicamentos4 dici*ndole que lea el letrero. L:ntes de retirarse de la 8armacia4 sr@ase contar y
@eri8icar su medicacinL. :l abrir la bolsa4 se da con la sorpresa que solo contenan tres tipos de medicamentos4 los
cuales no correspondan a su prescripcin por lo que reclama a la Moluntaria 0ra. Kremen4 sobre el error4 por lo
que acuden a la je8a del 0er@icio la Iumico <armac*utico In*s Ibarra4 para que de solucin al problema. In*s
Ibarra le solicita al paciente su documento de identidad4 @eri8icando que e8ecti@amente el nombre del paciente no
corresponde al %c de :cto m*dico4 ya que el paquete de medicamentos corresponde al 0eFor Negarra Ramrez y
no Negarra +uti*rrez por lo que ordena a un t*cnico se busque la bolsa de medicamentos que le corresponde4
demorando ello 10 minutos. #l 0eFor Negarra mani8iesta a la Ve8a In*s Ibarra4 su pro8undo malestar y maltrato
recibido desde que entra al 0er@icio4 mirando su reloj4 para lo cual solo le quedan 1- minutos para dirigirse a
trabajar.
7ara la je8a del 0er@icio In*s Ibarra4 este es uno m"s de los casos de maltrato al asegurado4 y se muestra
preocupada por las continuas interrupciones del sistema4 las repetidas equi@ocaciones en la entrega por parte de
las @oluntarias Gpersonas de tercera edad4 quienes laboran :d ?onorem . Boras semanalesE4 la 8alta de
capacitacin del personal t*cnico4 que adem"s cometan errores en la dispensacin G pues era personal que @enan
de otras "reas como nutricin4 en8ermera4 laboratorio4 etcE4 la inadecuada disposicin del ser@icio de
Hraumatologa GMer +r"8ico %c 1Eque congestionaba el ser@icio4 el cual ya era un caos pasadas las 2 pm en la cual
el 0er@icio de 8armacia de pensionistas del 0tano cerraba y todos ellos acudan al ler piso para la dispensacin de
sus respecti@os medicamentos. Re8leAiona acerca de las medidas a tomar para agilizar la atencin por ser la puerta
de salida del asegurado y en la cual se mostraba su satis8accin o insatis8accin de la atencin recibida4 por lo que
decide reunirse con su equipo.
30
#E$EN%A EN SA&UD
4567
MODLO DE 5ARMACIA7 CONSLTA ERTERNA
GR5ICO N:1
M%S%0N DE ESSA&UD
#n #00:/3 tenemos el compromiso de contribuir a mejorar la calidad de @ida de las 8amilias penianas
brind"ndoles los ser@icios de salud y las prestaciones econmicas y sociales que est"n comprendidas dentro del
r*gimen contributi@o de la 0eguridad 0ocial de 0alud4 basados en los principios de solidaridad4 equidad y
uni@ersalidad para los asegurados.
7ara ello contamos con'
. /a calidad4 calidez y @alores de nuestro personal
. $on una red de establecimientos de salud
. $entros de alta especializacin adecuadamente equipados.
$onsideramos a nuestros asegurados y empresas aportantes como socios en esa tarea4 siendo nuestra
responsabilidad la administracin e8iciente de sus aportaciones.
31
#/,1#> .# (#.I2(#/,0'
1 2 3
.i$itacin de recetas
#ntre$a de (edicinas
scensores
A/lo)e'*0i1n
de
2*0ien3e4
,1<(,0:0>I 3
M1dulo de *3en0i1n
,1<(,0:0>I 2
,1<(,0:0>I 1
#(#1>#/2I
#E$EN%A EN SA&UD
4567
/os cuatro objeti@os estrat*gicos dan a su @ez el marco para el desarrollo de las siguientes estrategias'
16 MEIORAR LA CALIDAD DE LOS SER=ICIOS DE SALD
aE )ejoramiento contnuo de la calidad en los ser@icios de salud.
bE Incorporar y estandarizar nue@a tecnologa en los ser@icios de salud.
cE :bastecer a los establecimientos de salud con insumos y medicamentos de calidad en cantidad su8iciente y
en 8orma oportuna.
dE Optimizar la atencin de los ser@icios de salud
eE e8inir e implementar est"ndares para la prestacin de los ser@icios o8recidos.
8E $ontribuir a mejorar la calidad de @ida de los asegurados.
gE :creditar a los Bospitales.
26 AMPLIAR LA CO?ERTRA DE LA SEGRIDAD SOCIAL
aE 7romo@er la optimizacin de los recursos eAistentes para incrementar la cobertura y las prestaciones de
salud.
bE :mpliar la actual capacidad instalada para la prestacin de los ser@icios de salud.
cE :mpliar la cobertura de las prestaciones de salud social y econmica.
dE Incrementar el nCmero de a8iliados a tra@*s de los nue@os productos de seguros.
36 OPTIMICAR LA GESTION INSTITCIONAL
aE )odernizar la organizacin y los procesos administrati@os.
bE Incrementar los ni@eles de transparencia y optimizar los mecanismos de control institucional.
eE 7romo@er la e8iciencia 8inanciera en la institucin.
cE )ejorar la comunicacin interna y eAterna.
dE )ejorar la gestin de los recursos Bumanos.
eE <ortalecer la administracin por resultados a ni@el de los rganos desconcentrados y "reas 8uncionales.
8E )ejorar la gestin normati@a de la institucin.
gE )ejorar la administracin de la cartera de asegurados.
BE +enerar nue@os ingresos.
iE Implementar el plan anual de capacitacin e in@estigacin.
46 MEIORAR LOS NI=ELES DE SATIS5ACCIN DE NESTROS SIIARIOS
aE :decuar la estructura org"nica y 8uncional de la institucin en torno a las necesidades y eApectati@as del
asegurado.
bE )ejorar la calidad de la atencin m*dica a tra@*s de un e8icaz sistema de auditoria m*dica.
cE Optimizar la atencin y orientacin en procesos administrati@os a los asegurados.
dE +enerar una cultura organizacional de atencin al cliente.
eE #@aluar la opinin del asegurado para atender sus requerimientos.
8E 7otenciar la participacin del 7rograma %acional del Moluntariado.
gE )ejoramiento contnuo de la. satis8accin de los asegurados.
32
2. :mpliar la
$obertura de la
0eguridad 0ocial
-. Optimizar la +estin
Institucional
.. )ejorar los ni@eles de
satis8accin de nuestros
usuarios
1. )ejorar la calidad de los
ser@icios de salud
OKV#HIMO0 #0HR:H#+I$O0 #
#00:/3
#E$EN%A EN SA&UD
4567
MISIN DEL SER=ICIO DE 5ARMACIA DEL >OSPITAL
#l 0er@icio de <armacia tiene la misin de brindar un adecuado suministro de medicamentos a la poblacin
asegurada en el momento oportuno y en la dosis indicada de acuerdo a la prescripcin medica para la
proteccin de la salud.
:reas del 0er@icio de <armacia
1. <armacia de $onsulta #Aterna
2. <armacia de 7ensionistas
-. <armacia de osis 3nitaria
.. <armacia de :rcas #speciales
1. <armacia de #mergencia
2. <armacia de $entro IuirCrgico
5. /aboratorio de 7roduccin <armac*utica
7ersonal en el 0er@icio de <armacia GsegCn 8uncinE
Iumicos <armac*uticos 11
:uAiliares y t*cnicos -.
igitadores 15
Internos de <armacia -5
7ersonal :dministrati@o 01
Hotal 100
5NCIONES DEL SER=ICIO DE 5ARMACIA
aE 7roporcionar in8ormacin de medicamentos a los pacientes y a otros pro8esionales de la salud de nuestra
institucin.
bE Krindar atencin 8armac*utica de la m"s alta calidad t*cnica y cient8ica )ediante la elaboracin de
preparados 8armac*uticos di@ersos4 suministrando y ispensando medicamentos y productos a8ines y
orientando sobre su uso mas :decuado.
cE Responsabilidad legal y penal sobre los narcticos segCn la /ey +eneral de 0alud 22091.
dE O8recer al usuario alternati@as terap*uticas de medicamentos qumica y 8armacolgicamente #qui@alentes
al prescrito en la receta en igual 8orma 8armac*utica y dosis segCn la /ey +eneral de 0alud 226.2.
eE <ormar parte acti@a en el $omit* <armacolgico del ?ospital.
8E Realizar labor docente a ni@el de pre y post grado y educacin continua.
gE Realizar in@estigacin en el campo de la 8armacia.
PRO?LEMAS DEL SER=ICIO DE 5ARMACIA DEL >OSPITAL
1. /os m*dicos recetan m"s de cuatro medicamentos.
2. /os m*dicos prescriben medicamentos 8uera de petitorio.
-. /as recetas son prescritas con nombres comerciales.
.. #Aiste desabastecimiento de medicamentos.
1. ?ay demora en la atencin.
2. <alta de personal cali8icado en la atencin e in8ormacin al usuario.
5. Incumplimiento en la entrega de medicamentos por el :lmac*n $entral.
6. /os m*dicos prescriben con letra ilegible.
9. Inadecuada In8raestructura y distribucin de las arcas.
10. /os equipos de cmputo son lentos y los ser@idores no tienen gran capacidad.
11. /os equipos del /aboratorio de 7roduccin est"n obsoletos.
12. <alta de moti@acin del personal.
40
#E$EN%A EN SA&UD
4567
=II
PRCTICA NN 0.H0/
N GRAN STNTOMA< EL ASENTISMO N GRAN STNTOMA< EL ASENTISMO
urante los primeros das del mes de enero4 las autoridades centrales pidieron a los responsables de todas las
regiones la aplicacin de una encuesta para el personal operati@o4 y un in8orme del aFo anterior donde se
menciona el comportamiento del ausentismo de sus trabajadores segCn llegara a a8ectar por categoras4 turnos4
seAo y edad4 y la elaboracin de una gra8ica por cada mes del aFo relacionada con el ausentismo. 7osteriormente
en cuanto se recibi la primera in8ormacin se solicitaron m"s in8ormes sobres las acciones realizadas para abatir
el ausentismo.
:l con8rontar la primera in8ormacin con la segunda se not un gran contraste. #n tanto la primera era eAtensa4
detallada y esmerada en la elaboracin de gra8icas4 la segunda de slo una cuartilla relacionaba acti@idades
indirectas y dudosas. e BecBo ninguna regin en@i un programa que se re8iriera a acti@idades directas4 sujetas a
e@aluacin de resultados. /as conclusiones se plantearon de antemano' problema del ausentismo se reconoce
muy bien4 pero no es su8icientemente atacado.
/as acciones para limitar el ausentismo eran de lo m"s @ariadoD una se respaldaba en el contrato y sus
reglamentos con autoritarismo4 otras que con la intencin de lograr un cambio en la conducta del indi@iduo y
(moti@arlo,4 contribuan con un cursillo de capacitacin de 10 20 Boras. 3na m"s en la que se elaboraron una
interminable serie de controles que terminaban en una @erdadera cacera que m"s tardaba en implantarse que en
ser ignorada4 con@irti*ndose en gra@e con8licto con el sindicato4 el cual siempre resultaba triun8ante.
/as autoridades centrales analizaron los resultados de la encuesta aplicada al personal operati@o4 cuyo objeti@o era
conocer el impacto que pro@ocaba la ausencia del personal sobre los trabajadores responsables as como el e8ecto
negati@o en la organizacin. /os resultados 8ueron interesantes el 50 [ del personal consider que s la a8ectaba
pues deba responder con mayor carga de trabajoD el 20[ eApres desaliento ante la 8alta de medidas correcti@as4
y el 61 [ opin que s era posible modi8icar el 8enmeno del ausentismo. ?ubo una di@ersidad de respuestas con
respecto a los posibles causas de ausentismoD sin embargo4 el 5. [ coincidi en que la causa principal era la
insatis8accin en el trabajo por distintas razones' carencia de recursos para laborar y4 sobre todo4 8alta de
reconocimiento a sus labores aunado con la prepotencia de los je8es y con su trato poco Bumanitario Bacia los
trabajadores.
#s importante considerar que le 26 [ del personal se reBus a contestar la encuesta4 aCn cuando se le eAplic el
moti@o por el cual se realizaba4 y de adem"s era annima. /os resultados se le presentaron al director general4
quien de inmediato dispuso la 8ormacin de un comit* para abatir el ausentismo4 encabezado por el je8e del "rea
m*dica4 ya que en esa "rea se generaba el 50 [ del ausentismo4 cantidad superior en comparacin con las "reas
administrati@a4 de que un 60 [ de las ausencias se deban a incapacidades a licencias m*dicas. Y de BecBo en
el "rea m*dica recaa la mayor responsabilidad para atacar el problema.
#l director general en8atiz sobre la necesidad inmediata de detener la pr"ctica corrupta por parte de algunos
m*dicos que justi8icaba con ligereza los deseos del personal para no asistir a su trabajo. Resultaba absurdo que el
personal de la propia institucin de salud recibiera m"s incapacidades4 entre .00 a 100 [4 que la poblacin a la
cual amparaba. #n otras palabras4 por cada da de incapacidad a un trabajador derecBoBabiente4 se llegaban a
otorgar . d 1 das a uno de la institucin prestadora de ser@icios salud.
#l je8e del "rea m*dica con@oc la primera reunin del comit* para abatir el ausentismo y despu*s de eAplicar
las indicaciones del director general y solicitar opiniones para de8inir los lineamientos de trabajo del comit*4 pidi
que escucBaran al je8e del "rea de control de recursos quien present dos casos muy ilustrati@os del tema.
#n el primer caso mencion la situacin de un trabajador incapacitado ininterrumpidamente durante 211 das. #n le
estudio que se Bizo se encontraron las siguientes irregularidades'
#l trabajador recibi las incapacidades en cuatro clnicas distintasD 8ue atendido por ocBos m*dicos
di8erentes.
41
#E$EN%A EN SA&UD
4567
#l trabajador no @i@a en el domicilio que report dentro del "rea de responsabilidad de la clnica donde 8ue
atendido la mayora de las @eces.
$uatro m*dicos incapacitaron al trabajador sin anotar sus datos en el eApediente clnico4 BecBo del cual
no dieron justi8icaciones satis8actorias.
%o se aplic ningCn control espec8ico para la detencin del caso en la clnica donde recibi con mayor
8recuencia las incapacidades.
%o se determin un criterio lineamiento m*dico en relacin con el prolongado tiempo de incapacidad con
el 8in de resol@er el problema de salud del trabajador4 y decidir4 en su caso4 un dictamen de in@alidez.
/os periodos de @acaciones del trabajador casualmente estaban enlazados con algunas incapacidades.
$uando se re@is el caso e inter@inieron directamente el je8e del departamento clnico y el director de
clnica para re@isar conjuntamente la situacin de esta persona se le en@i a laborar4 dado que no Baba
una justi8icacin para continuar con la incapacidad.
#l segundo caso trataba de una trabajadora a quien se le en@i de su clnica al Bospital general y posteriormente
al Bospital regional de ortopedia4 debido a que mani8estaba un padecimiento de la columna @ertebral. 0e le dio
incapacidad por catorce meses sin que llamaran la atencin el prolongado tiempo. e esta manera se sacaron las
siguientes anomalas.
#n el Bospital regional de ortopedia4 las citas para la primera atencin di8eran entre .1 a 20 das
Requera con tres semanas de anticipacin de otra cita para estudios radiolgicos
: partir del momento en el cual la paciente se eAamin en el Bospital regional de ortopedia4 se le en@i a su
clnica para que se le dieran m"s das de incapacidad sin ninguna nota medica que indicara el tiempo.
$uando la paciente no acudi a tres citas4 ya de por s bastante di8eridas espaciadas entre si4 situacin en
la que nadie inter@ino que a@eriguar la causa y abre@iar la situacin del problema de salud.
urante el tiempo en el que no asisti a su consulta4 la paciente recibi m"s incapacidades del m*dico de su
clnica de adscripcin sin mediar aclaracin de ningCn departamento.
<inalmente4 al tratar el asunto directamente con la trabajadora se supo que a los siete meses de
tratamiento en el Bospital regional de ortopedia apoyado con la asistencia de las unidades de
reBabilitacin4 se le plante la necesidad de realizarse una inter@encin quirCrgica4 razn por la cual la
paciente 8alt a tres citas4 tratando de buscar otra alternati@a en el ser@icio m*dico particular.
e acuerdo con lo anterior se en@i a la paciente al Bospital regional de ortopedia para una nue@a
@aloracin y4 de ese modo con8irmar la necesidad de la inter@encin quirCrgica o una opinin m*dica que
elaboraba el dictamen de in@alidez.
/os resultados 8ueron impresionantesD la paciente presento un gra@e a@ance de su padecimiento4 lo cual
disminuan las posibilidades 8a@orables del pronstico a un cuando se le practicara la operacin.
#n la entre@ista4 la paciente re@el su deseo de ser pensionada por in@alidez4 adem"s de que pre8era la
mayor tardanza en la atencin y el tr"mite4 con el 8in de alcanzar todos los posibles aumentos de salario
que se otorgaran durante ese tiempo. #ra e@idente la desorientacin sobre su padecimiento. %unca estim
la posibilidad de que su padecimiento pudiera a@anzar desde que inici sus tr"mites de atencin. #staba
lejos de ser una simuladora4 pero tampoco tena una clara orientacin con respecto a su padecimiento.
#ste caso de incapacidad se debi b"sicamente a tres razones' i8erimiento de la atencin m*dica4 8alta de
mecanismo de control ante un e@idente daFo a la salud4 8inalmente a la total de in8ormacin de la trabajadora sobre
su padecimiento.
7or Cltimo4 el je8e del "rea de control de recursos seFalo con suma gra@edad que una gran cantidad de
incapacidades de uno a tres das se eApedan precisamente los lunes4 es decir como prolongacin del 8in de
semana4 situacin que incrementaban en los das 8esti@os4 semana santa y celebraciones de na@idad y aFo nue@oD
todas ellas bajo ninguna super@isin.
:simismo4 con una notoria 8alta de aplicacin de normas establecidas4 como la autorizacin de capacidades en
clnicas no correspondiente al domicilio del trabajador4 la omisin de anotaciones en el eApediente clnico4
consultas con otros m*dicos no asignados al trabajador4 y otras irregularidades similares en los ser@icios de
urgencias.
Otros de los participantes del comit* para abatir el ausentismo se re8iri a la 8alta de inter*s de los ser@icios legales
ante casos e@identes de eApedicin irregular de incapacidadesD los ejemplos eran raros y abundantes. %o se Bacia
algo e8ecti@o por detener esa 8orma de corrupcin y 8raude que carcoma a la institucin.
42
#E$EN%A EN SA&UD
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Hodos los miembros del comit* opinaron al respecto4 eApresaron reiteradamente los elementos ya conocidos del
ausentismo. #l comCn denominador 8ue la irresponsabilidad de los trabajadores debido a la 8alta de inter*s en el
trabajo y la insu8iciente integracin institucional. /as propuestas de solucin 8ueron @agas o inconsistentes.
espu*s de mCltiples eAposiciones sobre el problema de ausentismo4 el comit* concluy sobre la necesidad de
elaborar opciones de solucin concreta y pr"cticas por cada una de las dependencias presentes. /a
recomendacin un"nime 8ue la de incluir la actuacin del sindicato que anteriormente se pronuncio en contra de
cualquier accin encaminada a analizar las incapacidades de los trabajadores. <inalmente4 el propio comit*
seleccionara la mejor alternati@a su combinacin.
0pciones de Soluci+n 0pciones de Soluci+n
#l comit* para abatir el ausentismo estudiar" las opciones que preparen sus miembros y seleccionar" alguna o la
combinacin de @arias4 a 8in de presentarle al director general la m"s con@eniente en cuanto a su 8actibilidad y
bre@edad de tiempo para obtener resultados.
0pci+n 6
#sta opcin consiste en realizar una in@estigacin sobre los 8actores moti@acionales Gsatis8accin ! insatis8accinE
enunciados por ?erzberg y sus colaboradores para las "reas criticas de mayor ausentismo y a partir de esa
in8ormacin determinar acciones concretas a los trabajadores. :simismo4 capacitar a los directi@os con ni@el de
mando medio a 8in de in8luyan sobre el personal y concilien la posible inter@encin del sindicato.
: <a@or'
1. $onocer las condiciones reales de satis8accin-insatis8accin de los trabajadores de las "reas operati@as
representa la @entaja de o8recer soluciones con mayor especi8icidad.
2. #s imprescindible la capacitacin del personal directi@o con ni@el de mando medio4 ya que ellos ser"n los
responsables de la in@estigacin de los 8actores moti@acionales y la aplicacin de acciones especi8icas.
-. #s muy importante la participacin del sindicato4 ya que con su apoyo ser" m"s 8"cil con@encer a los
grupos residentes o las personas in@olucradas en la obtencin irregular de incapacidades o licencias.
.. /a responsabilidad directa adjudicada a los mandos medios les permitir" tener mayor apoyo de las
autoridades regionales y de ni@el central para abatir el ausentismo.
#n $ontra'
1. /os resultados de la in@estigacin de los 8actores moti@acionales y las acciones de que ella se desprendan
tendr"n sin duda un e8ecto positi@o en los trabajadoresD sin embargo resuel@e slo una parte de todo el
problema del ausentismo.
2. /a capacitacin de los directi@os conlle@a un arduo trabajo de remodelacin en la actuacin de8ectuosa de
mucBos aFos4 lo cual requiere de un proceso de 8ormacin muy bien planeado y con una mnima duracin
de seis meses a tiempo completo4 esto signi8ica una importante erogacin en t*rminos presupu*stales.
-. #l proceso de capacitar a miles de directi@os Gen8ermeras4 trabajadores sociales4 m*dicos administrati@os y
t*cnicosE tardar" en consolidarse por lo menos de tres a cuatro aFosD mientras tanto se requieren
respuestas inmediatas sobre la insatis8accin de los trabajadores.
0pci+n 4
$onsiste en la re@isin de los salarios de los trabajadores4 as como plantear una retabulacin a todos los ni@eles4
mejorando sustancialmente algunas prestaciones4 sobre todo en la adquisicin de alimentos4 ropa y enseres
dom*sticos
: <a@or'
1. /os incrementos salariales siempre tienen un e8ecto inmediato en el "nimo de los trabajadores.
2. #l incremento del salario4 de manera signi8icati@a4 compromete al trabajador a aceptar de buen grado
cualquier cambio en la institucin.
-. /a mejora de las prestaciones en la adquisicin de alimentos4 ropa y enseres dom*sticos apoyar"
notablemente el poder adquisiti@o de los trabajadores y signi8icar" un estmulo importante.
#n $ontra'
1. #s cierto que los incrementos salariales presentan resultados inmediatos en el estmulo de los
trabajadores4 pero se desgastan de la misma manera. 0on 8ugaces y los indi@iduos siempre desean en
corto tiempo un nue@o incremento.
43
#E$EN%A EN SA&UD
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e BecBo4 los trabajadores que constantemente 8altan a sus labores4 lo Bacen aunque no consigan la
licencia o la incapacidad y parece que no les interesa @erse a8ectados econmicamenteD de tal manera4
para ellos el incremento salarial no tiene un signi8icado importante.
2. /a satis8accin econmica no necesariamente resuel@e ciertas circunstancias laborales poco estimulantes
de acuerdo con los resultados de la encuesta' insu8iciencia de recursos para trabajar4 trato inadecuado de
los je8es4 entre otros 8actores son principalmente generadores del ausentismo.
-. )ejorar econmicamente las di@ersas prestaciones indudablemente bene8iciar"n al trabajador y a su
8amilia4 slo que esta satis8accin primaria el trabajador no la relaciona como un estimulo para laborar
mejor sino para soportar las de8iciencias o las condiciones inadecuadas de su situacin laboral que
conlle@a como se mencion en el p"rra8o anterior4 8actores de mayor 8ondo.
0pci+n O
#n esta opcin se proyecta una trans8ormacin integral de las condiciones de trabajo en la institucin. 0e plantea
un proceso de cambio4 sostenido con la capacidad especial y permanente para los directi@os y de manera
congruente a todo el personalD asimismo4 la realizacin de las modi8icaciones estructurales y t*cnicas necesarias
para dar 8actibilidad al cambio.
/o esencial del cambio planteado radica en modi8icar un sistema rgido y autcrata por otro 8leAible y 8acilitador del
trabajo en equipo Gll"mese grupos operati@os4 crculos de calidad y otrosE4 que proporcione al mismo tiempo
satis8accin laboral al trabajador.
: <a@or'
1. #@identemente4 el ausentismo es slo una mani8estacin de la descomposicin organizacional en que se
encuentra la institucin4 y la mejor solucin es un proceso de cambio global que incluya4 en lo posible4 la
mayor parte de los 8actores que est"n 8uera de control.
2. #l proceso de reeducacin de los recursos Bumanos de la institucin garantiza que el cambio se sustente a
corto mediano y largo plazo. :dem"s puede utilizarse personal especializado que ya tiene una 8ormacin
en capacitacin y una estructura establecida.
-. #l cambio deliberado que se plantea debe responder a un reciclaje en la planeacin ya establecida en la
institucinD por lo tanto4 debe trans8ormar las polticas obsoletas4 y sobre todo dar un giro Bacia el
reconocimiento de los recursos Bumanos y a la integracin institucional4 para los diez aFos siguientes.
.. #l inicio de una nue@a gestin gubernamental es una circunstancia apropiada para que el personal espere
un cambio de gran magnitud y de esta manera 8acilita el principio del proceso.
1. #l cambio por directi@os mejor capacitados para el manejo de los trabajadores propiciar" en primer lugar
que se establezca un compromiso laboral que los identi8icar" institucionalmente.
#n $ontra'
1. %o es sencillo ni r"pido un proceso de cambio globalizador. 7ara iniciarlo se requieren por lo menos de 1 a
12 meses4 mientras tanto4 la insatis8accin del personal se puede apro@ecBar con 8ines negati@os por
grupos anti-institucionales. :dem"s4 la consolidacin del proceso debe esperar a partir del segundo aFo de
la implantacin.
2. /os cambios estructurales y de adecuacin t*cnica tambi*n son lentos4 y la adaptacin del personal ante
cambios signi8icati@os suele darse con descon8ianza4 recelo y Basta con cierta indi8erencia.
-. 3na trans8ormacin global que plantee cambiar la calidad de la atencin4 tratar al trabajador como persona
y no como parte del mobiliario4 ajustar la estructura y modi8icar la insu8iciencia en el abastecimiento de
recursos implica en conjunto una erogacin muy 8uerte4 principal argumento en contra para quienes no
deseen realizar el cambio.
#s posible considerar la combinacin de dos opciones en total o en algunas de sus partes4 con el 8in de
adecuar la solucin con@eniente a la organizacin.
Documentos de Apoyo
Ause&t$s*o 'e" Perso&!"
#l es8uerzo del Bombre para subsistir a tra@*s de la contratacin de su intelecto y es8uerzo determina su primer
objeti@o 8rente al trabajo' la retribucin econmica. #l "omus econmicus predomina en la gran mayora que
requiere de un ingreso para satis8acer sus necesidades b"sicas4 biolgicas o primariasD por lo tanto4 el
queBacer laboral resulta4 en general4 slo un medio circunstancial para poder @i@ir4 sin opcin de elegir el
trabajo de su pre8erencia.
44
#E$EN%A EN SA&UD
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0lo un grupo minoritario4 ciertamente pri@ilegiado4 tiene oportunidad de elegir el trabajo por el que siente
a8inidad y atraccin y de esa manera se siente satis8ecBo al realizarlo. : partir de esta circunstancia es posible
predecir que este grupo tendr" mnimas incidencias de ausentismo4 la in@ersa de lo que sucede con el grupo
mayoritario para quienes el trabajo signi8ica una percepcin econmica.
3na @ez que los indi@iduos son retribuidos por su es8uerzo se inicia el proceso de la relacin indi@iduo-trabajo.
#n principio4 mucBas organizaciones no mencionan los procedimientos que se requieren para que el indi@iduo
se identi8ique con su queBacer y con los objeti@os de la empresa4 cualquiera que sea la ndole de su trabajo.
#n las instituciones de salud4 el proceso debera ser especializado4 de acuerdo con las caractersticas de los
ser@icios que se o8recen eAigiendo necesariamente e8iciencia y Bumanitarismo. #s inquietante cmo algunos
pro8esionales muestran la 8ragilidad de su *tica el poco @alor que dan a la sociedad y a la cultura.
e BecBo nunca se propicia deliberadamente el encuentro pleno del indi@iduo con su patrimonio y 8uente de
realizacin personal4 que aborde sus eApectati@as econmicas4 de bienestar4 calidad de @ida y desarrollo
intelectual. #l problema de compenetrar al indi@iduo en sus labores4 como primer eslabn de una cadena que
culmina con el ausentismo4 se Ba abordado con tibieza4 sin @alorar la importancia de que la gente se identi8ique
8sica e intelectualmente con la organizacin. 0e les margina en la concepcin primaria de "omus Econmicus
y los resultados son patentesD el reclamo de mejoramiento salarial es permanente y prioritario. #s mnimo y
quiz" por eAcepcin eAiste algCn registro4 de algCn grupo de trabajadores cuyo principal reclamo sea la
oportunidad de desarrollo laboral e intelectual. #s e@idente que la premisa de )asloT predomina con respecto
a dar prioridad a la satis8accin de necesidades b"sicas o biolgicas.
/as condiciones actuales de la relacin trabajador-patrn se circunscriben a un aumento salarial4 lo cual es
comprensible sobre todo en *pocas de crisisD mas el reclamo no induce su desarrollo personal porque aCn no
se percibe como una necesidad @ital4 y de ello4 los menos culpables son los trabajadores4 sino quienes Ban
manipulado el proceso sin permitir que se salga de un ni@el n8imo de subsistencia.
/a paradoja resultante es que la mediatizacin se re@ierte en autodestruccin de la organizacin4 el trabajador
no reconoce en ella un patrimonio y un bien social4 sino como una m"quina eAplotadora. 0e omiten los
objeti@os de las instituciones y se con8unden sus @alores con la mala actuacin de sus dirigentes4 dos aspectos
totalmente di8erentes.
0i los salarios aumentan en una espiral interminable4 no se encontrara jam"s la satis8accin plena de los
indi@iduos con su trabajo4 de acuerdo con ?erzberg y colaboradores. #s necesario el mejoramiento salarial4
pero el trabajador tambi*n requiere del desarrollo pleno del intelecto4 de creati@idad y de participacin en las
decisiones. /as instituciones de la administracin pCblica Ban registrado un gran crecimiento en amplitud de los
ser@icios pero no en cuanto a su desarrollo integral. Y de ellas la e@olucin de las instituciones de salud4 de
igual manera Ban actuado cuantitati@amente para su8ragar la demanda4 pero muy poco en calidad.
/os ser@icios de salud a la poblacin no brindan una atencin distinguida por Bumanitaria y cort*sD es lgico
que la demanda abrumadora cancele los mejores es8uerzos del personal por otorgar una atencin que se
distinga por su calidad. #n ese momento4 en que la corriente estructuralista de los ser@icios de salud se debate
ante la inminente descentralizacin y parece no percatarse de la necesidad de Bumanizarse con su personal4 y
Basta no ser as puede siquiera pensar en que los demandantes de ser@icios sean tratados de otro modo.
%o debe eAistir una con8rontacin entre crecimiento y desarrolloD al contrario4 deben ni@elarse. #s 8orzoso que
la descentralizacin y la desconcentracin dejen de considerar a los indi@iduos como parte del mobiliario y
tratarlos como seres Bumanos. <inalmente es el mejor de sus recursos. /o anterior plantea un cambio4 en el
cual se logre un equilibrio ente los aumentos salariales y el desarrollo de los indi@iduos que los aparte de la
masi8icacin de un sistema burocr"tico acartonado. #l cambio debe proporcionarles satis8accin dentro de su
acti@idad laboral.
#l ausentismo es una 8orma de recBazo al trabajo4 debido a di@ersos 8actores' el tipo de labor que se lle@a a
cabo4 inadecuado estilo de direccin4 la 8alta de compromiso con la institucin que se traduce en a@ersin Bacia
el je8e inmediato4 el poco inter*s y la 8alta de moti@acin para cumplir con procedimientos y normas
incomprensibles. #n suma4 le ausentismo es la m"s dura eApresin de incon8ormidad e insatis8accin ante las
irregulares condiciones de trabajo. #s un modo de Buir de la 8rustracin4 de la amargura y de la poca
posibilidad de realizacin personal4 que el indi@iduo eAperimenta con mucBa 8recuencia.
4.
#E$EN%A EN SA&UD
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E" S$g&$3$#!'o
#l 8enmeno del ausentismo @a m"s all" de una incidencia administrati@a y por su gra@edad4 rebasa la
corruptela del trabajador4 que consigue incapacidad para ausentarse con impunidad ante la complacencia del
m*dico4 quien 8alta 8rancamente a sus @alores *ticos y pro8esionales. #l ausentismo es una e@idencia concreta
de la descomposicin organizacional de la institucin a la que a8ecta.
#n t*rminos de producti@idad4 la ausencia de los trabajadores a sus labores lesiona la capacidad de cualquier
institucin y reduce las posibilidades de o8recer una atencin e8iciente. #n cuanto a las obligaciones diarias4
otros trabajadores resienten la sobrecarga o simplemente los rezagos se incrementan. #s 8"cil medir la
magnitud del daFo 8rente a un ausentismo diario del -0 al .0[ de su potencial4 como ejemplo en mucBas
unidades m*dicas4 sobre todo en las "reas de urgencia donde el menoscabo a la calidad es sumamente gra@e.
/as instituciones de salud se encuentran deterioradas por la generalizacin del ausentismo y la pro8undidad de
sus races. $ausa desolacin a los directi@os y trabajadores Bonestos al @er cmo se eAtiende con impunidad y
ante la indi8erencia de los responsables en atacarlo4 un impacto m"s para la precaria integracin del personal
con su organizacin.
Co&#"us$o&es
0e puede sintetizar que el ausentismo se debe a los siguientes 8actores'
1. Incon8ormidad e insatis8accin por las condiciones de trabajo.
2. <alta de compromiso con la institucin Gcompromiso que se inicia con su grupo de trabajo y je8e
inmediatoE.
-. e8iciente integracin entre los objeti@os personales y las de la organizacin.
.. $auces de desarrollo m"s aparentes que reales originan que se tenga un estilo de trabajo obsoleto en
@ez de buscar una reno@acin aut*ntica.
1. Hrato impersonal y desBumanizado de las organizaciones Bacia sus trabajadores.
2. eterioro de la relacin trabajador-empresa Basta el grado de establecer una situacin de
con8rontacin y no de solidaridad y apoyo mutuo.
5. :tencin al ausentismo de manera super8icial y ocasional sin pro8undizar en sus causas ni sistematizar
sus elementos de solucin.
7or lo anterior4 para tratar de resol@er el problema del ausentismo debe dejar de @erse a tra@*s del ojo de una
cerradura4 y de acuerdo con su causalidad global4 plantearse los siguientes enunciados'
1. 3bicar el 8enmeno del ausentismo como un gran sntoma sin desintegrarlo de la patologa de la
organizacin.
2. Integrar un modelo de cambio en las instituciones de salud que incluya'
:tencin prioritaria a los trabajadores en relacin con su salud4 bienestar y mejoramiento de su
calidad de @ida.
$apacitacin especi8ica que integre las eApectati@as y los objeti@os tanto de la institucin como de
los trabajadores4 como un proceso continuo desde su ingreso Basta su jubilacin.
$onsiderar en el cambio las modalidades de trans8ormacin cultural Bacia una concepcin de
calidad total.
$apacitacin especializada a los grupos directi@os de tipo 8ormati@a que desplace el empirismo y
la dispersin engaFosa de cursos aislados y sensacionalistas.
In@olucrar en el proceso de cambio a las instancias sindicales a 8in de conseguir la aceptacin de
su responsabilidad institucional.
7articularmente los mandos directi@os medios deber"n apoyar el cambio modi8icando su estilo
autcrata a otro participati@o4 deri@ar la toma de decisiones Bacia el 8oco de la ejecucin y
con@ertirse realmente en lderes trans8ormadores y en eAcelentes conductores de grupos
Bumanos.
0ituar de8initi@amente los aumentos salariales como soluciones aisladas4 parciales y temporales
que deben integrarse a otras medidas complementarias.
#speci8icar y dar seguimiento a un proceso permanente para el desarrollo intelectual y de
capacidades creati@as de los trabajadores.
4/
#E$EN%A EN SA&UD
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=III
PRCTICA NN 00H01
LA PLANI5ICACIN EN N CENTRO DE SALD
EA'!(t!#$%& 'e" C!so7 L! P"!&$3$#!#$%& e& u& Ce&tro 'e S!"u' H 5RANCISCO FEPESH e&7
UC!sos e& A'*$&$str!#$%& 'e Ser8$#$os 'e S!"u'V WAP>AH &$8ers$t+ o3 X$s#o&s$&HM!'$so&< M9O$#o< 12126
#s 8in de aFo y el r. Vaime +onz"les4 que acaba de terminar su post-grado en +erencia de 0er@icios de 0alud en
la 3ni@ersidad4 Ba sido nombrado irector del $entro de 0alud de (:mbo,4 ubicado en el distrito de :mbo4 capital
de la pro@incia de :mbo4 a @einticinco Sm. de la ciudad de ?u"nuco4 capital del departamento del mismo nombre.
#ste $argo es su primera eAperiencia administrati@a4 despu*s de su capacitacin4 y se encuentra ansioso de poner
a prueba sus conocimientos en pr"cticaD desea realizar una gerencia modelo y romper con las rutinas que en
mucBos casos considera superadas. #l $entro de 0alud es un establecimiento perteneciente al )inisterio de
0alud. Hiene en su "rea de in8luencia una poblacin de 1014000 Babitantes 8undamentalmente situados en la de
lnea de pobreza y eAtrema pobreza' artesanos4 obreros4 agricultores4 pequeFos comerciantes 8ormales e
in8ormales y desempleados. #l 20[ de la poblacin reside en el "rea urbana4 20[ en el "rea urbano-marginal y el
20[ en el "rea rural.
0olamente el -0[ de las @i@iendas son de material noble y se encuentran ubicadas en la el "rea urbanaD el 25[
del total de @i@iendas cuentan con agua domiciliaria y alcantarillado. #Aiste ser@icio de 8luido el*ctrico4 las calles en
su mayora no se encuentran pa@imentadas y el ser@icio tele8nico es de8iciente para la escasa poblacin usuaria.
#n la pro@incia de :mbo eAisten 25 establecimientos escolares de secundaria y primaria4 casi todas dependen del
)inisterio de #ducacin4 apenas eAisten 2 8"bricas' de Belados4 bebidas gaseosas4 molineras y embutidos.
:simismo4 eAiste un camal y un mercado de abastos4 seis boticas4 6 salones de bellezas4 1-2 tiendas de abarrotes4
una sucursal del Kanco de la %acin y otras o8icinas pCblicas4 cuatro iglesias y un centro de recreacin.
#Aisten tres empresas de transportes que conectan las "reas geogr"8icas con el centro de la ciudadD a tra@*s de la
carretera central eAiste una comunicacin 8luda con la capital del departamento G21 Sms.E. #ste sistema @ial es
complementado por carreteras carrozables que son utilizadas por las denominadas (combis, para el
desplazamiento de la poblacin rural.
#l $entro de 0alud (:)KO,4 se encuentra ubicada en el centro de la ciudad4 tiene una in8raestructura 8sica ad-
Boc4 pero con una antigaedad aproAimada de .0 aFos4 cuenta con agua4 desagae4 luz4 tel*8ono y un adecuado
ser@icio de mantenimiento. #l "rea construida consta de dos consultorios m*dicos4 un consultorio obst*trico4 un
consultorio odontolgico4 un ambiente para 8armacia4 tpico de en8ermera y triajeD as como sendas o8icinas para
la ireccin4 Ve8atura de #n8ermera4 y para la $oordinacin de los 7rogramas de 0alud GIR:4 #:4
H3K#R$3/O0I04 ):H#R%O-I%<:%HI/E.
:dem"s del irector que trabaja a tiempo completo el equipo de salud se encuentra constituido por una en8ermera-
je8e4 . m*dicos generales a medio tiempo4 dos odontlogos4 dos en8ermeras asistenciales4 una obstetriz4 seis
auAiliares de en8ermera4 un auAiliar de estadstica4 una o8icinista4 un empleado de ser@icios generales4 dos
@igilantes y un mensajero4 todos a tiempo completo.
#l r. +onz"lez debe realizar la programacin de acti@idades de salud del $entro para el prAimo aFoD antes de
reunirse con el personal4 Ba solicitado al auAiliar de estadstica la in8ormacin b"sica disponible sobre la situacin
de salud de la comunidad bajo su responsabilidad.
/a tasa de mortalidad in8antil es de 1... por mil nacidos @i@osD la eApectati@a de @ida al nacer es de 26 aFosD la
tasa de natalidad es de -0.2 por mil Babitantes4 la tasa anual de crecimiento demogr"8ico es de 2.2. [4 mientras
que el ndice de gestacin es de ..1[.
/a auAiliar de estadstica Ba incluido4 adem"s4 una serie de tablas con las cinco principales causas de muerte y de
consulta por grupos de edad G@er aneAoE y *l los estudia detenidamente. Re@isa el registro de en8ermedades de
40
#E$EN%A EN SA&UD
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noti8icacin obligatoria y obser@a que las en8ermedades m"s 8recuentes en el Cltimo aFo 8ueron' en8ermedad
diarreica aguda G14055 casosE4 Bipertensin arterial G-1. caosE4 tuberculosis G161 casosE4 s8ilis G11 casosE4
sarampin G1. casosE4 e in8eccin gonoccica G1- casosE. /e llama la atencin el bajo ni@el de cobertura alcanzada
en @acunaciones' 1-.2 [ para K$+4 -5[ para 7H4 -9.1[ para anti-polio y 2.[ para anti-sarampin en los niFos
de 0 ! . aFos.
#l -2.21 [ de la poblacin es menor de 11 aFos' 2.61[ menor de un aFo4 9.2[ de 1!. aFos y 2..-[ de 1-1.
aFos. #l 2..-[ son Bombres de 11-.9 aFos4 2-.2[ mujeres de 11-.9 aFos4 11.9[ de .1-2. aFos y el resto
poblacin de 21 y m"s aFos de edad.
$on esta in8ormacin4 el r. +onz"lez llama a la #n8ermera-Ve8e y al resto del equipo de salud4 Bace entrega de
los mencionados datos estadsticos y solicita que la estudien detalladamente4 con la 8inalidad de discutir en 8orma
obligatoria los criterios de planeacin de las acti@idades del prAimo aFo. /a reunin programada iba a contar con
la asesora de un 8uncionario de la sub-regin de salud.
#n la reunin t*cnica programada4 la licenciada de en8ermera 0ra. Ramrez4 recientemente incorporada a la sub-
regin de salud debido a los cambios que Ba ocasionado la actual coyuntura poltica nacional4 le dice al nue@o
irector que realmente toda esa in8ormacin no es necesaria para planear las acti@idades del prAimo aFo. #lla
con su eAperiencia y trayectoria pro8esional4 se encuentra apoyando la poltica de re-institucionalizacin del pas
con el que est" b"sicamente comprometido el actual gobierno transitorioD por lo tanto4 lo Cnico que se requiere es
multiplicar las Boras m*dicas4 odontolgicas y de en8ermera por el nCmero de consultas4 tratamientos o @isitas
que tienen establecidas las normas para cada Bora-pro8esional. #lla no @e la necesidad de analizar todas esas
estadsticas que el irector les Ba proporcionado porque de todas maneras no pueden Bacer m"s. #sos son todos
los recursos que tienen y esas son las acti@idades que ellos saben Bacer.
#l r. +onz"lez recibe un tremendo impacto4 si bien no tiene la eAperiencia pro8esional que se compare con la de
la en8ermera-asesora y menos aCn el poder poltico que ostenta. 0in embargo4 en la 3ni@ersidad le Ban enseFado
unos conceptos que a *l le parecen pro8undamente lgicos y sencillos4 pero que por lo @isto no se aplica en la @ida
real. ; 0er" que la enseFanza de sus pro8esores no tiene aplicabilidad en la pr"ctica=. ]: lo mejor no pasa de ser
una simple especulacin acad*mica^ 7ero4 por otra parte4 ;no es cierto que para poder administrar cualquier
empresa es necesario conocer su misin y @isin=. Y4 ; no es cierto que la @isin del sector salud es mantener y
mejorar la salud de la poblacin=. ;Y no es tambi*n cierto que administrar es obtener de los recursos disponibles
el m"Aimo rendimiento posible para el logro de la misin y de la @isin=
#l r. +onz"lez se de@anaba los sesos con todos *stos pensamientos y no poda entender cu"l era su papel como
irector del $entro de 0alud4 si todo lo que poda Bacer para programar sus acti@idades se limitaba aplicar a los
recursos disponibles una tasa de producti@idad.
e8initi@amente4 *l no acepta que el papel de irector de un $entro de 0alud4 en t*rminos de lgica administrati@a
sea di8erente al de un +#R#%H# de sucursal de $oca $ola. Hena la con@iccin que debera maAimizar los
recursos para producir salud4 as como el +erente de $oca $ola para maAimizar ganancias econmicas. $ambiaba
la especi8icidad de la empresa4 pero no la lgica del razonamiento eAistir" di8erencias espec8icas4 pero4 en el 8ondo
concurre igual lgica administrati@a
$ategricamente4 se negaba a aceptar que el $entro de 0alud no tu@iese un objeti@o eAplcito4 medible en t*rminos
de algo que tu@iese relacin directa con mejorar la Us!"u'V de la poblacin y que no se pudiese programar las
acti@idades para obtener el m"Aimo rendimiento de los recursos para el logro de esos t*rminos.
e repente sus pensamientos 8ueron interrumpidos por la @oz del r. 0"ncBez4 m*dico general4 que Baba
trabajado como asistente de la Ve8atura Regional Bace aproAimadamente @einte G20E aFos4 y que lle@a ocBo G6E
aFos trabajando como m*dico asistencial4 en el consultorio de medicina en ese $entro de 0aludD tiene gran
prestigio en la comunidad4 ganado por su eAcelente calidad pro8esional y su gran calidez Bumana.
()e gustara r. +onz"lez4 que nos eAplicara mejor que podemos Bacer con todos estos datos estadsticos4 para
realizar nuestras labores pro8esionales en 8orma di8erente a la que estamos realizando Basta aBora sin ellos. #s
con@eniente recalcar4 que la gente de la comunidad espera de nosotros es que sea atendida cuando nos
necesitan y que lo Bagamos oportunamente acompaFado de bastante cariFo. 7or otro lado4 somos cuatro m*dicos
que trabajamos en total 12 Boras diarias4 dos odontlogos con Boras4 2 auAiliares de en8ermera4 pues4 no
podemos Bacer m"s que determinado nCmero de consultas y tratamientos odontolgicosD no importa cu"les sean
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#E$EN%A EN SA&UD
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las estadsticas. #so es por lo menos lo que yo entiendo4 pero me interesa or si Bay otra manera de Bacer las
cosas.
/a 0ra. Rosalina +uerra4 auAiliar de en8ermera4 le responde al r. 0"ncBez' (7ero4 doctorcito4 recuerde 3d. que
nosotros no somos los Cnicos recursos. 0i logramos trabajar con la comunidad4 todos ellos son recursos
adicionales,.
(#so es cierto4 tercia el r. +onz"lez4 pero adem"s piensen ustedes que nosotros podemos quedarnos aqu4 dentro
del $entro de 0alud4 siempre Baciendo consultas parra atender niFos con diarreas4 sin darnos cuenta lo que pasa
a8uera alrededor de nuestro establecimiento4 cuyas condiciones econmicas4 sociales y culturales originan en
primera instancia *stos casos. 7or otra parte4 si estudiamos adecuadamente las estadsticas nos daremos cuenta
cuales son las causas m"s importantes de la consulta m*dica y si salimos a la comunidad para a@eriguar quienes
son los est"n en8ermando4 podemos actuar para que esto no siga sucediendo. e esta manera4 nos @a a quedar
tiempo libre para otras acti@idades4 tiempo que no dispondramos si continuamos con la rutina de seguir curando
las diarreas,.
()e parece razonable su eAplicacin (4 comenta el r. 0"ncBez.
(Yo no creo en eso !sostiene la 0ra. Ramrez- porque si no @ienen por diarrea @an a seguir @iniendo por otras
razones. %osotros nos encontramos ac" para atender a las personas que nos necesitan. 0i @amos a la
comunidad a @er que esta sucediendo no nos @an a encontrar cuando nos necesiten.
(: m parece que la propuesta del r. +onz"lez4 es razonable y podramos intentar realizarlo para @er que sucede
!inter@iene el r. Vim*nez4 m*dico general de aproAimadamente -0 aFos de edad y que se encuentra trabajando
en el $entro de 0alud desde Bace tres aFos- pero4 pregunto ;qu* @a a pasar cuando los dem"s $entros de 0alud
se enteren que nosotros estamos Baciendo las cosas en 8orma di8erente=. ;%o creen 3ds. que podramos tener
problemas con nuestros colegas4 pues4 ellos se encuentran bastante cmodos trabajando en 8orma tradicional y
@an a resistirse al cambio=
(Kueno !dice el r. +onz"lez- estudien los datos estadsticos sobre mortalidad y los de produccin de los
consultoriosD y comunquenme si se puede o no establecer prioridades y cu"les seran *stas. Identi8iquen que
acciones podemos realizar para e@itar el mayor nCmero de muertes y en8ermedades posibles con los recursos que
tenemos. 0i tu@i*semos que realizar cambios en nuestros m*todos de trabajo para disminuir la morbi-mortalidad4
; cu"les seran *stos cambios y cmo se realizaran para no crear resistencia=.
#@alCen si @ale la pena o no intentarlo. :simismo4 eApliquen si podemos actuar con la in8ormacin proporcionada o
necesitan m"s datos estadsticos. <rente a *stas dos alternati@as planteen ;qu* Bacer para tales para implementar
tales 8ines=.
TA?LA No. 1
INDICADORES DEMOGRA5ICOS
CENTRO DE SALD DE AM?O
)ortalidad In8antil 1.4. A 1000
)ortalidad )aterna .142 A 10000
Hasa de %atalidad -042 A100
Hasa Kruta )ortalidad 1040 A 1000
#speranza de @ida al nacer 5049 aFos
7orcentaje de e8unciones W 1 2-[
Mi@ienda sin acueducto 50[
Mi@ienda sin alcantarillo 50[
endice de $recimiento emogr"8ico 242[
TA?LA No. 2
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#E$EN%A EN SA&UD
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DISTRI?CIN DE LA PO?LACIN POR GRPOS DE EDAD
PRO=INCIA DE AM?O
GRPOS DE EDAD No. >A?ITANTES G
)enores de 1 aFo 299- 2<1.G
1-. aFos 10060 2</G
1-1. aFos 21111 24<3G
11-.. aFos .6-00 4/G
.1-2. aFos 12.91 11<2G
21 y m"s aFos 1215 .<3.G
TOTAL 10.<000 100G
)#< G11-.9 aFosE 2.-20 23<2G
TA?LA No. 3
CASAS DE MERTE POR GRPO DE EDAD F DISTRI?CION PORCENTAL
PRO=INCIA DE AM?O
Me&ores 'e 1 !Yo G
Otras causas de mortalidad perinatal 20.1
#nteritis y diarrea 15.9
:8ecciones anAicas e BipAicas 11.5
Otras neumonas 2.2
:nomalas cong*nitas del corazn 1.0
1 Z 14 !Yos G
#nteritis y diarrea 12..
Otras neumonas 9.0
Hraumatismo intracraneano 9.0
:@itaminosis y otras de8iciencias nutricionales 5.1
In8eccin gonoccica 2.6
1. Z 44 !Yos > EG6 M EG6
?omicidios -2.0 10.0
:ccidentes @eBculo motor -1.0 11.0
0uicidios 5.0 ..0
Humor maligno 2.0 ..0
#n8. cerebro@asculares -.0 2.0
4. Z /4 !Yos > M
#n8ermedad isqu*mica del corazn .1.0 21.0
#n8ermedades cerebro@asculares 2..0 --.0
Otras en8ermedades del corazn 29.0 11.0
Humor maligno 12.0 19.0
?ipertensin 12.0 9.0
/. + *s !Yos > M
#n8ermedades isqu*mica del corazn 50.0 22.0
#n8ermedad cerebro@ascular 19.0 5-.0
Otras en8ermedades del corazn 11.0 52.0
?ipertensin 15.0 -2.0
Humor maligno 20.0 12.0
TOTAL G
?omicidios 10.2
#n8ermedad isqu*mica del corazn 9.2
Otras en8ermedades del corazn 9.-
#n8ermedades cerebro@asculares 9.-
#n8ermedades Bipertensi@as ..1
.0
#E$EN%A EN SA&UD
4567
IR
PRCTICA NN 02H10
ESTDIO DE CASO N: 0.
ANLISIS DE LOS CON5LICTOS INTERPERSONALES. ANLISIS DE LOS CON5LICTOS INTERPERSONALES.
@5ALTA DE [TICA PRO5ESIONAL O MALTRATOA @5ALTA DE [TICA PRO5ESIONAL O MALTRATOA
/a consulta Babitual de medicina 8amiliar de cierto modo impona que un nCmero 8ijo de 8amilias estu@ieran
adscritas a un solo m*dico4 de manera que si no Baba cambios de zona en la poblacin4 se llegaba a dar un buen
conocimiento de los pacientes en particular y de las 8amilias en general.
#l doctor 0ergio $asablanca4 con ocBo aFos de laborar como m*dico 8amiliar4 encontr cierto equilibrio en el trato
con sus pacientesD se podra que ambos mantenan una precaria relacin4 por la cual4 por un lado4 los pacientes
teman quejarse del doctor para no ser objeto de maltrato4 y el m*dico4 por su parte4 no los trataba peor para no
eAcederse a sus quejas.
#n cierta ocasin4 el doctor $asablanca sali de @acaciones y lo sustituy la doctora +loria Malenzuela4 reci*n
graduada en la especialidad de medicina 8amiliar. /a doctora Malenzuela procuraba atender acuciosamente a los
pacientes y cumplir con e8iciencia y esmero. 3no de los pacientes del doctor $asablanca se present a su cita
indicada para un mes posterior a 8in de re@isar los resultados de las radiogra8as y eA"menes de laboratorio
solicitados por la presin del propio paciente.
/a doctora Malenzuela eAamin cuidadosamente al paciente y re@is los eA"menes para determinar su estado de
salud. /a doctora no puedo e@itar que el paciente se sobresaltara al pedirle que acudiera de inmediato al ser@icio
de oncologa4 ante lo cual4 pregunt si su problema estaba muy a@anzado. /a doctora le eAplic que necesitaba
otros estudios de mayor especialidad para aclarar su caso y recalc sobre la oportunidad de su en@o. 0in
embargo4 el paciente no qued con@encido y le coment que *l mismo Baba insistido para realizarse esos
eA"menes4 pero probablemente por anteriores resentimientos el doctor se resista.
os semanas despu*s4 el director recibi una queja del paciente4 quien al enterarse de su padecimiento culpo al
doctos $asablanca por no Baberlo en@iado con oportunidad y realizarse los eA"menes y al mismo tiempo
mani8estando su agradecimiento a la doctora Malenzuela. #l irector solicit un in8orme detallado sobre aquel
asunto y pidi al je8e de departamento clnico4 doctor Va@ier Robledo4 que re@isara el caso.
e esta manera el doctor Robledo y la doctora Malenzuela re@isaron las notas del eApediente clnico elaboradas
bre@emente por el doctor $asablanca4 sin ninguna orientacin con respecto al diagnstico actual. /a doctora
seFalo que seguramente no Baba datos su8icientes al inicio del problema que pudieran determinar alguna
conclusin. #l doctor Robledo estu@o de acuerdo. 0in embargo4 cuestion el BecBo de citar -0 das despu*s para
re@isar los eA"menes de laboratorio. %o entenda si eAista algCn 8undamento m*dico o se trataba de propiciar la
desesperacin del paciente para que *ste buscara atencin en otra parte. :mbos doctores consideraron que los
t*rminos de la queja eran eAagerados4 probablemente por algCn resentimiento del paciente en cuanto a las
atenciones recibidas con anterioridad.
7or su parte4 el doctor $asablanca4 a su regreso4 se quej con el doctor robledo de la doctora Malenzuela por el
incremento de citas y el aumento en la demanda de atencin siempre que estaba de @acaciones. 0egCn *l4 los
m*dicos sustitutos le 8altaban al respeto por el trato di8erente que tenan para con sus pacientes. #l doctor Robledo
apro@ecB el momento para comunicarle sobre la reclamacin de unos de sus pacientes. #l doctor $asablanca
respondi con @eBemencia culpando a la doctora Malenzuela de eABibirlo como negligente e incitar al paciente
contra *l y la acus de 8alta de *tica en el manejo de caso.
0in que el doctor4 Robledo pudiera aclarar el error y la injusticia de sus comentarios4 el doctor $asablanca se dirigi
a la doctora Malenzuela y la respondi duramente acerca de que no Baba sabido manejar el caso con el paciente
y le Baba BecBo sentir que *l era culpable de la 8alta de oportunidad en su en@o a otro Bospital. /a doctora
Malenzuela se neg a aceptar aquellas acusaciones y posteriormente narr lo sucedido al doctor Robledo4 de esta
manera con@inieron en reunirse con el doctor $asablanca para aclarar la situacin.
.1
#E$EN%A EN SA&UD
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/a reunin se celebrara dos das despu*s4 pero antes lleg un o8icio del ni@el central requiriendo un in8orme
pormenorizado del casoD por otra parte4 los delegados sindicales se presentaron con el director para abogar por el
doctor $asablanca y censurar la supuesta actitud de la doctora Malenzuela a quien se le acusaba de Baber
manejado mal el caso4 en perjuicio del doctor $asablanca. /a reunin se inicio con la presencia de los delegados
sindicales. 7ara el doctor Robledo 8ue muy di8cil mantener el orden ante la eAaltacin de los inculpados pues
ob@iamente la doctora Malenzuela se senta muy agredida por las acusaciones4 apoyadas adem"s por la
representacin sindical.
#@identemente se manejaron mucBos supuestos4 pero sobre toda 8altaba la presencia de alguien de suma
importancia ' el paciente. 7ero dado que en los con8lictos resultantes de una de8iciente relacin medic ! paciente4
la poltica era la de no con8rontar nunca ambas partes y dar la solucin segCn el peso de la queja4 las e@idencias
simplemente la repercusin interna que pudiera tener4 una @ez m"s quedaban sin resol@erse los con8lictos entre
medic y paciente. 7or lo tanto4 en ese momento interesaba m"s in8ormar sobre el manejo del paciente y resol@er
la pugna entre los quejosos y el sindicato4 cuya inter@encin cumpli aCn m"s la situacin.
7ara el doctor Va@ier Robledo aCn quedaban opciones para manejar el con8licto entre los doctores Malenzuela y
$asablanca4 independientemente de los resultados que registraran los an"lisis del paciente y la sancin en el caso
de proceder la acusacin del paciente en contra del doctor $asablanca.
O(#$o&es 'e so"u#$%&
#l doctor Va@ier Robledo4 je8e del departamento clnico4 deber" plantearse @arias opciones para solucionar el
con8licto que se presenta con dos m*dicos y la inter@encin del sindicato.
,pcin $ ,pcin $
#sta opcin consiste en que el doctor Va@ier Robledo Baga uso sutil4 pero 8irme4 de su autoridad para Bablar con
cada uno de los m*dicos por separado y persuadirlos de cesar en su comportamiento agresi@o. :simismo4 Bablar
con los representantes sindicales y eAplicarles cmo se Ba atendido al paciente y los @erdaderos moti@os de su
queja en contra del doctor $asablanca
: <a@or ' : <a@or '

1. #s necesario que el doctor Robledo inter@enga m"s acti@amente en el con8licto y e@ite las con8rontaciones.
#l trato directo con cada parte entrara el malestar.
2. #st" claro que los representantes sindicales requieren de una eAtensa in8ormacin con respecto al caso4 a
8in de moderar su inter@encin.
-. #s necesario recon8rontar la autoridad del doctor Robledo para no perder el control sobre el manejo del
problema y llegar a una solucin.
#n $ontra ' #n $ontra '
1. #s cierto que la inter@encin acti@a del doctor Robledo ayudar" a disminuir las actitudes negati@as de
con8lictos4 pero al tratar por separado el caso propicia que cada una de las partes especule a su modo y la
situacin empeore4 es decir al principio disminuye su e@olucin pero despu*s se incrementa.
2. #s cierto que la representacin sindical requiere de mayor in8ormacin4 pero no garantiza que su actuacin
se modereD al contrario4 es posible que ante e@idencias comprometedoras acuda a otro tipo de instancias
para interceder por el doctor $asablanca.
-. #l con8licto no se Ba incrementado por insu8iciencia de autoridad. Rea8irmar la inter@encin del je8e del
departamento clnico nunca resol@er" el con8licto4 al contrario4 se agrega un elemento m"s de
con8rontacin entre todos los in@olucrados.
,pcin 2 ,pcin 2
/ocalizar al paciente4 entre@istarse con *l y aclarar si la doctora Malenzuela Bizo alguna re8erencia inadecuada del
doctor $asablanca4 cuyo caso4 Babra que llamarle la atencin y dar alguna eAplicacin al doctor $asablanca. :s
como poner en claro y puntualizar los t*rminos de la queja presentada y las causas de 8ondo que eAistan.
: <a@or' : <a@or'
1. #s necesario tener la opinin del paciente para ampliar los t*rminos de la queja presentada y aclarar4 en lo
posible4 la actuacin de la doctora Malenzuela en el manejo del caso.
.2
#E$EN%A EN SA&UD
4567
2. #s con@eniente que la con@ersacin con el paciente sea muy precisa para que en caso necesario Baga las
aclaraciones pertinentes en torno a la queja presentada que in@olucra no slo la actuacin del doctor
$asablanca sino tambi*n de la doctora Malenzuela.
#n $ontra7
1. #l con8licto no @a e@olucionar positi@amente con la inter@encin del paciente D se acumularan otros
aspectos de la queja4 que no solucionaran el con8licto interpersonal eAistente.
2. /a entre@ista con el paciente dar" elementos importante en el proceso de la relacin m*dico- paciente4
pero eAiste la limitante de que no se puede reunir a los principales actores del con8licto4 para que las
aclaraciones sean cara a cara.
,pcin 3
0istematizar la in8ormacin del caso con BecBos objeti@os y plantearlos en una reunin abierta con los doctores y el
sindicato a 8in de llegar a alguna conclusin eAclusi@amente en8ocada al con8licto interpersonal entre los doctores y
el sindicato.
: <a@or'
1. /a con8rontacin como estilo de manejo del con8licto permitente dar objeti@idad a los elementos que lo Ban
generado y dilucidar responsabilidades para aceptar los BecBos y llegar en conjunto a una solucin.
2. 7ara disminuir la intensidad del con8licto es con@eniente separar las partes que lo constituyen para
abordar slo una4 la que se re8iere a la interrelacin de los m*dicos el sindicato. #n otro aspecto4 la queja
Ba e@olucionado rebasando la inter@encin del je8e de departamento clnico.
#n $ontra'
1. )anejar el con8licto de esta manera resulta di8cil y complicado4 requiere de @arias sesiones4 no de una
sola4 debe conducirse con mucBa seguridad Gno autoritarismoE y conocimiento. 0in eAperiencia eAiste un
alto riesgo de 8racaso.
2. %o es posible separar completamente los dos aspectos del con8lictoD el primero se re8iere a la relacin
m*dico ! paciente y es el eslabn a partir del cual se desprende las siguientes partes' la supuesta 8alta de
*tica de la doctora Malenzuela para manejar el caso y la probable negligencia del doctor $asablanca.
7uede Bacerse una solucin de las opciones e incluso considerar alguna combinacin4 principalmente las opciones
1 y 2 y la - con la 2.
.3
#E$EN%A EN SA&UD
4567
R
PRCTICA NN 11H12
ESTDIO DE CASO N: 0/
PRO?LEMA [TICOHLEGAL EN N >OSPITAL ANTE EL PRO?LEMA [TICOHLEGAL EN N >OSPITAL ANTE EL
MANEIO DE PACIENTES CON SIDA MANEIO DE PACIENTES CON SIDA
,cta:iano +om?ngue<
esayunaba r"pidamente cuando escucB en la radio el noticiero matutino y la noticia no le inquiet mucBo4 slo
despert en *l cierta curiosidad. (#l 0I: se considera la peste del siglo, dijo el locutor4 (no Bay curacin posible
por lo menos en cinco o diez aFos, agreg. %unca pens el /ic. :lejandro Romo que ese problema 8uera a
repercutir de manera importante en su trabajo y que estu@iera in@olucrado en un caso con tantos problemas.
/a carrera de administracin de empresas 8ue para el Boy licenciado como una eAperiencia 8ormati@a en donde
encontr respuesta a sus eApectati@as como estudianteD m"s tarde tendra un 8uerte encuentro con la realidad. :
dos aFos de graduado acept la oportunidad de laborar en el $entro )*dico Regional como Ve8e de 7ersonal4 y
catorce meses despu*s 8ue promo@ido para ocupar el puesto de :dministrador del $entro en el cual tena ya siete
meses4 que parecieron su8icientes para conocer los principales problemas del Bospital m"s importante de la regin.
#n las reuniones del $onsejo de +obierno escucB @arias @eces la posibilidad de que Bubiera problemas debido a
la presencia de en8ermos con 0I: y4 desde que ocupara el puesto de je8e de personal4 diseFo y oper un cursillo
de introduccin al puesto de je8e de personal4 diseFo y oper un cursillo de introduccin al puesto con @arios temas
para la atencin y manejo de esos pacientes4 con el 8in de limitar la posibilidad de contagio para los trabajadores.
3n 8in de semana ingres un paciente ya diagnosticado con 0I: y4 despu*s de Baberlo re@isado4 el m*dico de
guardia solicit @arios eA"menes de laboratorio con car"cter urgente. 7ara tomar las muestras de sangre 8ue
en@iada la qumica #lena Ri@era quien tena cuatro meses de Baber ingresado. #l cursillo de introduccin al puesto
pre@io a su ingreso Baba estado incompleto4 debido a que no 8ue posible dar el tema de medidas para la
proteccin ante casos con padecimientos transmisibles4 ya que el m*dico comisionado para impartirlo estaba de
@acaciones. e tal manera4 la qumica #lena Ri@era no tena in8ormacin espec8ica y cuando se enter del
diagnstico del paciente simplemente se neg a tomar las muestras. /a en8ermera de turno inmediatamente
report lo anterior al je8e de guardia y *ste Babl personalmente con la qumica Ri@era quien4 a pesar de la amplia
in8ormacin que se le diera4 @isiblemente alterada persisti en su negati@a de atencin. #l je8e de guardia Babl al
laboratorio para que mandaran a otra persona y elabor un bre@e reporte para el je8e de ser@icio anotando los
BecBos.
#l lunes a primera Bora4 en la Babitual reunin del $onsejo de +obierno4 el lic. :lejandro Romo se enter de la
negati@a de atencin por parte de la qumica #lena Ri@eraD el $onsejo acord en@iar el caso al epartamento
Vurdico para que se aplicara la sancin correspondiente. :l salir de la reunin pidi a su secretaria el in8orme del
cursillo de introduccin al puesto y reconoci la 8alla en cuanto a la 8alta de in8ormacin sobre padecimientos
transmisibles.
:l da siguiente se present con el /ic. Romo de la elegacin 0indical esgrimiendo una protesta 8ormal en
de8ensa de la qumica Ri@era4 arguyendo que no tena la su8iciente proteccin ante el manejo de casos con
padecimientos transmisibles4 espec8icamente sobre el 0I:. :simismo protestaron por la presin de que 8ue
objeto por parte del je8e de guardia4 a quien se atribuan amenazas en caso de que la qumica Ri@era no atendiera
al paciente.
#n el mismo da4 por la tarde4 poco antes de salir recibi un llamado urgente para asistir a una reunin
eAtraordinaria con el $onsejo de +obierno4 porque en el noticiero @espertino de la tele@isin local se Baba
di8undido la queja de los 8amiliares del paciente con 0I:D ellos Baban presenciado la negati@a de atencin de la
qumica #lena Ri@era y seFalaron que debido a ello el tratamiento del paciente4 que se encontraba en estado
crtico4 se Baba retrasado m"s de dos Boras. $omo era de esperarse4 la noticia 8ue agigantada por el BecBo de
tratarse de un paciente que ameritaba atencin urgente y sobre todo por tener 0I:4 dado el incremento alarmante
de casos en el pas y el sensacionalismo que acompaFaba Cltimamente a ese tema.
#l /ic. Romo le indic a su secretaria que les pidiera a los 8amiliares del paciente con 0I: que se presentaran con
*l a 8in de enterarse sobre lo acontecido con la qumica #lena Ri@era. 0e percat de que ellos Baban @encido en
su mayora los prejuicios sobre el padecimiento y se sobreponan al temor de contraer la en8ermedad.
.4
#E$EN%A EN SA&UD
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Relataron con mucBa tristeza lo que Baba sucedido con la atencin del paciente' al llegar al ser@icio de urgencias
del $entro )*dico Regional4 se en8rentaron a las miradas curiosas de las recepcionistas4 que sin saber el
diagnstico lo intuyeron cuando obser@aron las gra@es condiciones de deterioro del pacienteD lo pasaron de
inmediato con el m*dico de guardia en el "rea de Bospitalizacin4 quien dispuso que 8uera encamado en ese
momento. /os 8amiliares percibieron la actitud de una en8ermera que4 al llegar a tomarle los signos @itales4 los
reconoci a ellos y al paciente por anteriores internamientosD despu*s de atenderlo no la @ol@ieron a @er y lleg en
su lugar una auAiliar de en8ermera que no conoca el diagnstico y resaltaron que se mostr solcita y atenta. 7or
su parte4 el estudiante de medicina encargado de elaborar la nota de ingreso pidi a los 8amiliares que lo
acompaFaran a un consultorio4 y en el momento de eAplorar al paciente4 lo Bizo notoriamente con bre@edad y
super8icialmente.
#n seguida lleg la qumica #lena Ri@era saludando amablementeD al re@isar la nota del eApediente clnico para
con8irmar la solicitud de eA"menes4 @io el diagnstico y como por encanto se trans8orm la eApresin de su cara4
adopt una actitud de asombro y ner@iosismo4 @io al paciente 8ugazmente4 a sus 8amiliares4 a la auAiliar de
en8ermera que estaba dispuesta a ayudarle y dijo ! recogiendo apresuradamente la jeringa y tubos de ensayo
para las muestras- (debo ir al laboratorio(. /a auAiliar de en8ermera le pregunt si no tomara las muestras y ella
contest con un en*rgico mo@imiento de negacin con la cabeza y un d*bil noD acto seguido sali r"pidamente.
#n la reunin del $onsejo de +obierno realizada se propusieron preguntas que 8ormulara el comentarista del
noticiero' (;/a qumica #lena Ri@era quedar" impune sentando el precedente de negar atencin a un paciente
moribundo= ;#l $entro )*dico Regional tiene acaso reglamentos que garanticen la atencin de urgencias= :Bora
es un caso de 0I: y maFana cualquier otro caso=
#n resumen4 en la reunin se in@oc la *tica pro8esionalD la con8rontacin con el 0indicato ante una situacin
e@identemente jurdicaD la a8ectacin a la buena imagen de ser@icio del $entro )*dico Regional4 Basta ese
momento conser@ada4 y la queja de los 8amiliares del paciente. #sta anticipaba la presentacin de una demanda
judicial en contra del $entro )*dico Regional4 por no tener una reglamentacin espec8ica que proteja la atencin
de ese tipo de pacientesD adem"s Baban entablado ya una demanda 8ormal ante las autoridades judiciales en
contra de la qumica #lena Ri@era por 8altas de *tica pro8esional4 negligencia y lo que resultara.
#l $onsejo de +obierno aclar @arias situaciones' primera4 que la qumica #lena Ri@era incurri en una 8alta de
*tica pro8esional por negar su atencin a un paciente en estado crtico4 independientemente de Baber recibido o no
la in8ormacin re8erente al manejo de pacientes con en8ermedad transmisible. 0egunda4 que deber" aplicarse la
sancin correspondiente a la 8alta cometida a manera de ejemplo4 a 8in de impedir conductas similares
considerando el incremento notorio de los pacientes con 0I:. Hercera4 establecer de manera intensi@a pl"ticas
con todo el personal sobre el 0I: y las medidas de proteccin requeridas para su manejoD as como proporcionar
los recursos necesarios que apoyaran la ejecucin de lo anterior.
3n da despu*s4 el noticiero tele@isi@o anunci que sera despedida la qumica #lena Ri@era y aparentemente Basta
aB lleg el problema. 0in embargo4 la elegacin 0indical @ol@i a presentarse con una nue@a protesta' los
cB8eres de ambulancias eApresaban su incon8ormidad para trasladar pacientes con 0I: y con otros
padecimientos transmisibles4 ya que la reglamentacin de salud estableca que el traslado de pacientes antes
seFalados debera realizarse en @eBculos especiales para ello y conducidos por cB8eres que tendran una
compensacin salarial de acuerdo al contrato $olecti@o de Hrabajo. 7or lo anterior el 0indicato eApres que los
cB8eres tenan sustentacin legal para negarse a realizar os traslados de pacientes con en8ermedades
transmisibles. :Cn m"s4 comunicaban que una comisin representati@a del "rea de en8ermera Baba con@ocado
ese da por la tarde a una reunin con el 0indicato a 8in de tratar las condiciones de Bigiene en relacin a los
pacientes de 0I:.
#n muy poco tiempo4 el $entro )*dico Regional se @ea sacudido por crisis de temores engendrados por la
desin8ormacin de los medios colecti@os de comunicacin y de la organizacin interna del propio $entro. #n
relacin a esto4 el /ic. Romo record que una sesin acad*mica realizada tres meses antes con el tema de (/a
>tica 7ro8esional y el 0I:, no se Baba transmitido lo su8iciente en todas las "reas y el temor colecti@o del entorno
pre@aleca con gran 8uerza en el personal.
#l /ic. Romo con@oc a una nue@a reunin eAtraordinaria del $onsejo de +obierno para ese mismo da4 a la cual
lle@ara una serie de propuestas para a8rontar el problema que4 como a un monstruo de cuento que le aparecan
tent"culos y cabezas nue@as4 todos los das creca.
..
#E$EN%A EN SA&UD
4567
$EFE$EN%AS 1%1&%0#$)F%AS
1E :yala R. (7er8il de 0alud y elementos de la 7lani8icacin local participati@a del ::.??. 7uerto %ue@o ! $allao4
2005,. Hesis para optar el +rado :cad*mico de )agster en 0alud 7Cblica4 3%)0)4 /ima-7erC. 2006.
2E $Bia@enato I. (Introduccin a la Heora general de la :dministracin,5f ed 200.4 #ditorial' )c+raT-?ill4 Kuenos
:ires :rgentina.
-E goontz ?. (:dministracin' 3na 7erspecti@a +lobal, 12f #dicin 200-4 #ditorial )cgraT-?ill4 )*Aico .<.
.E )edina V4 /obn I4 :larcn ). 7lan Operati@o Institucional. 7rograma de <ortalecimiento de 0er@icios de 0alud !
)I%0:. /ima. 1996
1E )edina V4 )in #4 $astro V4 7astor :4 :yala R. +ua de 7r"cticas' 7lan Operati@o Institucional y Misitas
domiciliarias Integrales. $urso 0alud $omunitaria ! 3%)0)4 /ima-7erC. 200.
2E )edina V4 )in #. )aterial did"ctico -7onencias de $lases Hericas del curso (7lani8icacin #strat*gica en 0alud,
! )aestra en 0alud 7Cblica - 3%)0)4 2002.
5E )endoza 7. y Robles /. #l 7laneamiento #strat*gico en +erencia. <acultad de )edicina 3%)0). 7rimera
#dicin. /ima4 2000.
6E )endoza 7. y Robles /. 7laneamiento #strat*gico en 0alud. <ondo #ditorial del Micerrectorado :cad*mico de la
3%)0). /ima4 2009.
9E )I%0: - O8icina +eneral de #pidemiologa. 7rograma de #specializacin en #pidemiologa de campo G7R#$E.
#lementos de 7lani8icacin4 programacin y +estin local. 7rimera #dicin. /ima. 1999
10E )I%0: ! 7rograma de <ortalecimiento de 0er@icios de 0alud. #lementos complementarios para el 7lan Operati@o
Institucional, )dulos de +estin %c2. $urso de +estin en las Redes de #stablecimientos y 0er@icios de 0alud.
#nero de 1999.
11E 0toner4 <reman4 +ilbert' (:dministracin,. 200-4 #ditorial 7rentice ?all ?ispanoamericana 0.:. )*Aico.
@Procure ser elGlaH MEN,3 en lo 9ue 7ace6 procure la e=celencia en lo 9ue se ocupa6 en su traba;o6 en sus estudios
8 en sus relaciones 4amiliares6 laborales 8 personales6 sin importar 9uF es lo 9ue 7aceI cual9uier traba;o 8
cual9uier acti:idad sern dignas 8 le proporcionarn crecimiento si procura 7acerlas lo me;or 9ue le sea posible
e=igiFndose a s? mismoGaH. 5us9ue su propio ni:el de e=celencia.B
PPPMucQos Ritos y contribuyan con vuestro aporte a elevar la calidad de vida de nuestra poblaci+nSSS
San Fernandinamente!
&os AutoresT

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Guía de Pràctica Componente Casos para Discusión Gerencia en Salud 2014

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