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EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LAS LAS PPERSONAS ERSONAS COMO COMO MMOTOR OTOR DE DE LA LA EEMPRESA MPRESA
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EL SIGLO XXI
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SIGLO XXI: ALGUNAS CUESTIONES CRTICAS A CONSIDERAR
Escasez de tiempo, escasez de dinero y aumento drstico de la
complejidad esas son las caractersticas de nuestro presente.

Escasez Escasez de de tiempo tiempo:: una de las realidades con la que nos encontramos es la
inmediatez, la vida en tiempo real, otra es la movilidad y la globalidad:
nuestro radio de accin ha cambiado (tambin el de nuestros competidores) y
las tecnologas que nos apoyan tambin nos generan tener que dar respuestas
ya.

Escasez Escasez de de dinero dinero:: Optimizacin de rendimientos y de costes pueden
centralizar todas las actuaciones empresariales de los prximos tiempos.

Aumento Aumento dramtico dramtico de de la la complejidad complejidad:: pasan demasiadas cosas y todas al
mismo tiempo y, para colmo, todo est misteriosamente encadenado y existe un
enorme conocimiento de la situacin que es compartida por toda la
organizacin.
Klaus Doppler, Change Management, 1998
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DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL TALENTO:
LOS ENTORNOS COMPLEJOS
ENFOQUE ENFOQUE TRADICIONAL TRADICIONAL
Direccin y Jerarqua
Control tradicional (trabajo, tareas)
Especializacin
Gestin por excepcin
Orden y armona
Burocracia
Sincronizacin de tareas
Eficiencia-costes
Sistemas Transaccionales
Pago por asistencia
Personas como coste

ENFOQUE ENFOQUE ORIENTADO ORIENTADO AL AL TALENTO TALENTO
Liderazgo participativo
Delegacin y Empowerment
Responsabilidad compartida
Gestin participativa, enfoque al equipo
Flexibilidad
Polivalencia
Sincronizacin resultados
Efectividad y crecimiento continuo
Business Intelligence
Pago por saber y poder
Personas como activo, como inversin

Adaptado de A. Toffler, T. Hope, F. Ross
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El IBEX, UNA IMAGEN

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EL NUEVO CONTEXTO SOCIAL
2000
Las TIC han resultado ser el motor de cambio
Cambio Tecnolgico
Cambio social
Cambio empresarial
Cambio poltico
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tompeters
La excelencia empresarial en una era perturbadora
EN EL PUNTO DE MIRA: EL CATACLISMO DEL CUELLO BLANCO
Abrchense los cinturones. Vamos a atravesar un periodo difcil. Abrchense los cinturones. Vamos a atravesar un periodo difcil.
La transformacin puede ser fea. Y penosa. Pero se produce con... una furia
inimaginable.
Todas nuestras organizaciones sern reinventadas completamente en los
prximos 25 aos.
Todas nuestras carreras sern reinventadas completamente en los
prximos 25 aos.
La seguridad en el trabajo, tal como la hemos conocido en las ltimas tres o
cuatro generaciones, ha muerto.

Recordemos:
no no hay hay ningn ningn botn botn que que nos nos permita permita
salirnos salirnos de de la la lista lista..
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OJO: OJO:
NO ES EL PEZ NO ES EL PEZ
GRANDE EL QUE GRANDE EL QUE
SE COME AL SE COME AL
CHICO, CHICO,
ES EL PEZ RPIDO ES EL PEZ RPIDO
EL QUE SE COME EL QUE SE COME
AL LENTO AL LENTO
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ENTORNOS DE ALTO RENDIMIENTO
El alto rendimiento se deriva siempre de culturas fuertes, coherentes y
alineadas con los valores, la visin y la estrategia. El alto rendimiento
es el resultado de los comportamientos y decisiones adoptadas por parte de
sus componentes y es la cultura quien, en buena medida, favorece unos
comportamientos y decisiones determinados.


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Peter Senge, The Dance of Change
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DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
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EXCELENCIA
EMPRESARIAL
DIMENSIN
ESTRATGICA
O MBITO
EXTERNO
ORIENTACIN
AL CLIENTE,
APUESTA
DECIDIDA POR
LA CALIDAD
ESTMULO A LA
INNOVACIN
DIMENSIN
CULTURAL, O
MBITO
INTERNO
ORIENTACIN A
LAS PERSONAS
VALORES
COMPARTIDOS
LIDERAZGO
INTEGRADOR
SENTIDO DE
PERTENENCIA
COMPROMISO
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RASGOS QUE CARACTERIZABAN A LAS MEJORES EMPRESAS
La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management School desarrollaron
un interesante estudio en el ao 2001 en el que analizaron las empresas del
Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a las mejores (empresas
excelentes). De esta forma trataban de dibujar las caractersticas de la empresa
excelente del siglo XXI.
Las Las mejores mejores (EXCELENTES) (EXCELENTES) Las Las peores peores
-Estaban ms centradas en la construccin de
relaciones, en el incremento de los
ingresos y el crecimiento.
Estn centradas en mejorar la eficiencia,
reduciendo costes.
-Son empresas que buscan mejorar los
resultados fortaleciendo y extendiendo las
relaciones tanto en los mercados en los que
operan como en los nuevos mercados.
Estn centradas en mejorar la eficiencia,
reduciendo costes.

-Se organizan en torno al cliente y asumen
riesgos para alcanzar y sobrepasar las cada
vez mayores expectativas de sus clientes
Estn centradas en mejorar la eficiencia,
reduciendo costes.

-Destinan recursos a mejorar las relaciones
internas, con los clientes, proveedores y
socios.
Estn centradas en mejorar la eficiencia,
reduciendo costes.

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VENTAJA COMPETITIVA EN EL SIGLO XXI
La ventaja competitiva de las empresas frente al cambio actual est en cmo
se posiciona frente a la incertidumbre, como administra su capacidad
de aprendizaje y en cmo gestiona -y retiene- el talento de su
personal.

Cada Cada vez vez en en mayor mayor grado grado los los trabajadores, trabajadores, en en sus sus distintas distintas posiciones, posiciones, asumen asumen
la la responsabilidad responsabilidad por por sus sus propios propios resultados, resultados, as as como como en en la la toma toma de de decisiones decisiones
en en su su mbito mbito laboral laboral..
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COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o
parte de ste prefiere sus productos o servicios.

Por su lado, Porter indica que cuando nos referimos constantemente al
concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido
de ventaja sostenida. La base del desempeo sobre el promedio a largo
plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta as es un simple
resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva . De ah
que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
Fuente: Rodrguez Garca, Giselle La ventaja competitiva a travs de la gestin de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/
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COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia
organizacin (recursos financieros, fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos,
sistemas de valores, cultura organizacional) haciendo nfasis en el capital humano y
concibiendo los recursos humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que
minimizar, sino como activos de carcter estratgico.

Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a
travs de la gestin de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado
2. los empleados deben ser raros o nicos de alguna manera
3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el enfoque de la
compaa para la administracin de recursos humanos.

Es en este entorno donde cobra especial valor el poner las personas en el centro de
los recursos, el considerar la Gestin del Conocimiento, la Gestin del Talento, como las
prcticas que nos pueden asegurar esa competitividad sostenida que nos permita no slo
ser rentables y llegar primeros, sino mantenernos durante ms tiempo.

Fuente: Rodrguez Garca, Giselle La ventaja competitiva a travs de la gestin de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/
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LAS PERSONAS SON EL CENTRO LAS PERSONAS SON EL CENTRO
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Y Y
No deberamos olvidar No deberamos olvidar
que que las acciones de las acciones de
nuestro personal, nuestro personal,
de nuestros de nuestros
colaboradores, colaboradores,
SIEMPRE inciden en SIEMPRE inciden en
los resultados de los resultados de
nuestro negocio. nuestro negocio.
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CUANDO HABLAMOS DE PERSONAS TRABAJANDO HABLAMOS
DE TALENTO
TALENTO TALENTO:: personas inteligentes que trabajan de forma ms
inteligente. Pero cuidado, un conjunto de personas inteligentes no es
suficiente: tienen que estar organizados.

Un Un profesional profesional con con talento talento es un profesional comprometido que pone
en prctica sus capacidades para obtener resultados superiores en
un entorno y organizacin determinados.
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Talento Talento
PUEDO PUEDO
Conocimientos Conocimientos
Habilidades Habilidades
QUIERO QUIERO
Actitudes Actitudes
LOGRO LOGRO
Competencias Competencias
puestas en puestas en
acto acto
TALENTO: UNA APROXIMACIN
Hoy en da los Conocimientos cambian continuamente y se deprecian en poco tiempo,
la diferencia de los profesionales con talento no no est est en en la la cantidad cantidad de de
conocimientos, conocimientos, sino sino en en la la capacidad capacidad de de aprender aprender yy de de desaprender desaprender lo lo
conocido, conocido, yy de de ponerlo ponerlo en en prctica prctica.

Capacidades Capacidades:: Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias.

Compromiso Compromiso:: Si las capacidades constituyen el substrato bsico del talento, el
compromiso es el motor para que el profesional aporte lo mximo posible y no
marche a otra compaa.

Accin Accin:: Las competencias deben generar resultados
y eso solo se logra con la accin. En nuestra actual
economa, como ya hemos visto,
la accin significa velocidad.

Deben darse los tres componentes
de forma simultnea
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Caractersticas Caractersticas de de un un
Profesional Profesional con con Talento Talento::
Tiene Tiene una una Visin Visin Sistmica Sistmica de de la la
organizacin organizacin
Desea Desea una una Cultura Cultura yy Liderazgo Liderazgo
que que sean sean inspiradores inspiradores
Fuerte Fuerte orientacin orientacin aa resultados resultados
Innova Innova en en su su trabajo, trabajo, acepta acepta
desafos desafos yy cambios cambios.. Utiliza Utiliza todos todos
los los recursos recursos disponibles disponibles para para
hacer hacer eficiente eficiente su su trabajo trabajo
Asume Asume yy cumple cumple compromisos compromisos
Posee Posee Iniciativa Iniciativa yy confa confa en en sus sus
decisiones decisiones
Su Su foco foco es es el el desarrollo, desarrollo, tanto tanto de de
l l como como de de sus sus equipos equipos
LA DIFERENCIA ESTRATGICA : LAS PERSONAS
Fuente: Internet; Andrea Giannella, Senior Manager Ernst & Young
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EL JUEGO DEL TALENTO EST(BA) CAMBIANDO
Oferta Oferta -- Demanda Demanda:: La creciente brecha en relacin a lo requerido por las
empresas, as como el impacto del retiro de los baby boomers, crea un
desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes
Escasez Escasez de de talento talento global global:: El siglo XX presenci el incremento de clientes y
mercados globales. Hace falta talento crtico tanto en el mercado global como
en los locales.
Naturaleza Naturaleza del del trabajo trabajo:: El perfil actual de los trabajadores est cada vez
ms orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos
Empleados Empleados no no satisfechos satisfechos:: Recientes estadsticas sugieren que casi la
mitad de los trabajadores no estn satisfechos ni comprometidos con su
trabajo
Falta Falta de de conciencia conciencia de de la la escasez escasez de de talento talento:: La realidad es que a las
empresas les resulta cada vez ms difcil y costoso cubrir sus necesidades de
personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
Capacidad Capacidad para para desarrollar desarrollar el el talento talento interno interno:: Con frecuencia, las las
empresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos aa la la
organizacin (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personal personal
propio y con potencial susceptible de desarrollar
Fuente Internet : Cmo convertirse en un imn para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte
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EMPRESAS BASADAS EN TALENTO
La empresa basada en el talento es aqulla que invierte en la
creacin de habilidades distintivas en la gestin del talento para
obtener unos resultados extraordinarios para la empresa. Por tanto,
gestionar el talento se referira a la capacidad de una organizacin de
crear y optimizar continuamente los recursos de talento necesarios
para llevar a cabo las estrategias de negocio. Esta capacidad adquiere
an ms relevancia en los tiempos de crisis que vivimos actualmente
24 24
Fuente: Accenturre . La organizacin basada en el talento, Peter Cheese, Robert J. Thomas, Elizabeth Craig. En
El capital humano en el mundo multipolar, Fundacin de la Innovacin Bankinter, 2009
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NUESTRO FUTURO depende de lo que hagamos ahora NUESTRO FUTURO depende de lo que hagamos ahora
RRHH Dnde estamos? RRHH Dnde estamos?
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RECORDEMOS: LA NICA CONSTANTE, HOY,
ES EL CAMBIO
El cambio organizativo debe ser continuo.una
organizacin -no importa lo que haga, no importa su
tamao, no importa su antigedad- necesita ser
reconfigurada sobre unas bases anuales, mensuales,
semanales, diarias o incluso cada hora.
Un sistema que no puede reaccionar para cambiar es
un dinosaurio
Frederick Kovak. Goodyear,
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EL ROL DE RR.HH. EL ROL DE RR.HH.
DNDE EST WALLY?
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LA ESTRATEGIA DE RRHH LA ESTRATEGIA DE RRHH
Contar con la gente correcta, en el lugar Contar con la gente correcta, en el lugar
adecuado y en el momento oportuno adecuado y en el momento oportuno
Contar con la gente correcta, en el lugar Contar con la gente correcta, en el lugar
adecuado y en el momento oportuno adecuado y en el momento oportuno
HOY Es HOY Es suficiente suficiente?? HOY Es HOY Es suficiente suficiente??
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Objetivos de la Direcci Objetivos de la Direcci n de RRHH: n de RRHH: Atraer, Incorporar, Motivar, Desarrollar y Retener aquellos
profesionales que nos permitirn conseguir los objetivos de la empresa tanto a corto como a medio y largo plazo
desde el enriquecimiento mutuo y desde un impacto social positivo.
Planificaci Planificaci n n
Estrat Estrat gica General gica General
Planificaci Planificaci n n
y Gesti y Gesti n Integrada n Integrada
de RRHH de RRHH
Polticas de
Reclutamiento
y Seleccin
Polticas de
Formacin
y Desarrollo
Polticas de
Contratacin y
Gestin de personas
Polticas
Retributivas y de
compensacin
Polticas
de Comunicacin
Interna
Polticas de
Prevencin de
Riesgos laborales
Motivacin del
Sistema Humano
Tecnolog Tecnolog a a
Gesti Gesti n por Competencias n por Competencias
Cultura y Clima laboral Cultura y Clima laboral
Liderazgo Liderazgo
Fuente: Juan Francisco Mart Fuente: Juan Francisco Mart n Gil n Gil
Planes de Carrera
--------
Plan de Sucesin
Influencias Externas a la Planificacin y Gestin Integrada de RRHH
(Entorno Econmico, Social y Poltico, Aspectos Legales )
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Comprende procesos parciales
Comprende procesos completos
Aporta soluciones
Contribuye al negocio
Tiene Visin Estratgica
Socio del negocio
Servicio a los Servicio a los
empleados empleados
Servicio a la Servicio a la
lnea lnea
Consultor Consultor
Corporativo Corporativo
Gestor del Gestor del
Talento Talento
LA EVOLUCIN DEL ROL DE PERSONAL:
El gran desafo de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestin El gran desafo de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestin
de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misin. de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misin.
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LA EVOLUCIN DE LA FUNCIN DE PERSONAL : ETAPAS
Aspectos clave Aspectos clave
AOS 70-80:
LA ERA DE LA LA ERA DE LA
ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN
FUNCIN DE RRHH:
Reactiva
Empleados: Subordinados
Estilo de Direccin: paternalista o
autocrtico
Denominacin: Jefe o Dir. Personal
ENTORNO:
Poca competencia
Sumisin, disciplina
Importante: produccin
Personal: ingenieros y
economistas.
AOS 90 a 95:
LA ERA DE LA LA ERA DE LA
GESTIN GESTIN
FUNCIN DE RRHH:
Tecnificacin y rigor de los procesos
de Seleccin, Formacin, Evaluacin
Normas y procedimientos
Denominacin: Dir. RRHH
Relaciones Laborales
ENTORNO:
Mercado Comn Europeo
Internacionalizacin
Competencia creciente
A PARTIR FIN 90s:
LA ERA DE LA LA ERA DE LA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
FUNCIN DE RRHH:
Socio estratgico
Atraer retener el capital intelectual
Desarrollo de personas
Gestin del Taleto
Denominacin: Director de
Personas
ENTORNO:
Medicin del rendimiento
Balanced Scorecard de
RRHH
ROI del capital humano
Finanzas entra en la
funcin
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EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)
Dave Ulrich, en su libro Human Human Resources Resources Champions Champions, afirma que para crear
valor las reas de Recursos Humanos deben definir los resultados
que deben crear, ms que las tareas o actividades que deben
realizar.
Para el autor, el enfoque debe cambiar a los resultados: incrementar el
capital intelectual de la empresa, lograr que el personal de nuevo ingreso
tenga una rpida inmersin en la empresa, por ejemplo.
El gran desafo de las empresas es alinear sus
procesos y sistemas de gestin de personas,
con la estrategia de la empresa, su cultura y su
misin.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
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EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)
Es muy comn encontrar que las reas de Recursos Humanos de nuestras
empresas se enfocan a las tareas que deben realizar. Por ejemplo, dar un
cierto nmero de cursos de capacitacin, impartir induccin a todo aquel que
ingrese a la empresa, etc.
Desde el punto de vista de los resultados, las reas de recursos
humanos deben cumplir con cuatro roles.
L L der de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadores trabajadores
Experto en Experto en
Administraci Administraci n y n y
Gesti Gesti n n
Agente de Agente de
cambio cambio
Socio Socio
estrat estrat gico gico
Enfoque estratgico (futuro)
Enfoque operacional (da a da)
Orientacin
a los
procesos
Orientacin
a las
personas
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
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Lder de Lder de
Efectividad y Efectividad y
socio de los socio de los
trabajadores trabajadores
Experto en Experto en
Administracin Administracin
y Gestin y Gestin
Agente de Agente de
cambio cambio
Socio Socio
estratgico estratgico
Enfoque estratgico (futuro) Enfoque estratgico (futuro)
Enfoque operacional (da a da) Enfoque operacional (da a da)
Orientacin Orientacin
a los a los
procesos procesos
Orientacin Orientacin
a las a las
personas personas
LA EVOLUCIN DEL ROL DE RRHH (DAVE ULRICH)
El gran desafo de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de
gestin de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misin.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
Desde el punto de vista de los resultados, las reas de recursos
humanos deben cumplir con cuatro roles.
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EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH
EL EL rol rol de de Experto Experto Administrativo Administrativo.. El nfasis en este rol est en los procesos y en
el enfoque operativo. El resultado esperado es ayudar en la administracin del
empresa y operar las funciones bsicas de recursos humanos. Si bien este rol
es necesario, el valor que agrega al organizacin es bajo. RRHH debe seguir apoyando
las funciones operativas y administrativas, pero con un fuerte contenido de
tecnologa de informacin que le permita ser muy eficiente para poder cumplir
con los otros tres roles.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
L L der de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadores trabajadores
Experto en Experto en
Administraci Administraci n y n y
Gesti Gesti n n
Agente de Agente de
cambio cambio
Socio Socio
estrat estrat gico gico
Enfoque estratgico (futuro)
Enfoque operacional (da a da)
Orientacin
a los
procesos
Orientacin
a las
personas
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EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH
En el enfoque operacional, orientado a personas encontramos al Socio Socio de de los los
trabajadores trabajadores.. El resultado esperado es manejar la contribucin de los
empleados y apoyarles en sus necesidades. Tambin gestionar la involucracin
de los empleados, escuchndolos, atendindolos.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
L L der de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadores trabajadores
Experto en Experto en
Administraci Administraci n y n y
Gesti Gesti n n
Agente de Agente de
cambio cambio
Socio Socio
estrat estrat gico gico
Enfoque estratgico (futuro)
Enfoque operacional (da a da)
Orientacin
a los
procesos
Orientacin
a las
personas
EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LAS LAS PPERSONAS ERSONAS COMO COMO MMOTOR OTOR DE DE LA LA EEMPRESA MPRESA
Juan Francisco Martn Gil Juan Francisco Martn Gil
EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LAS LAS PPERSONAS ERSONAS COMO COMO MMOTOR OTOR DE DE LA LA EEMPRESA MPRESA
Juan Francisco Martn Gil Juan Francisco Martn Gil
38 38
EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH
Con un enfoque estratgico y orientado a las personas tenemos el rol de Agente Agente de de
Cambio Cambio.. El resultado esperado en este rol consiste en impulsar la cultura, manejar el
cambio y el aprendizaje en la organizacin.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
L L der de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadores trabajadores
Experto en Experto en
Administraci Administraci n y n y
Gesti Gesti n n
Agente de Agente de
cambio cambio
Socio Socio
estrat estrat gico gico
Enfoque estratgico (futuro)
Enfoque operacional (da a da)
Orientacin
a los
procesos
Orientacin
a las
personas
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Juan Francisco Martn Gil Juan Francisco Martn Gil
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EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH
Por ltimo tenemos el rol de Socio Socio Estratgico, Estratgico, con un enfoque estratgico y
orientado a los procesos. El resultado esperado en este rol es alinear la estrategia de
recursos humanos a la estrategia del negocio.
Para el autor ser Socio Socio de de Negocio Negocio es igual a la suma de los cuatro roles: Experto
Administrativo ms Campen de los Empleados ms Agente de Cambio ms Socio
Estratgico.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
L L der de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadores trabajadores
Experto en Experto en
Administraci Administraci n y n y
Gesti Gesti n n
Agente de Agente de
cambio cambio
Socio Socio
estrat estrat gico gico
Enfoque estratgico (futuro)
Enfoque operacional (da a da)
Orientacin
a los
procesos
Orientacin
a las
personas
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RRHH
QU PROBLEMAS DEBE RESOLVER RRHH PARA SER SOCIO DE
NEGOCIO EN LA EMPRESA?
Gestin del Cambio
Liderazgo
Trabajo en equipo
Efectividad de los equipos directivos
Atraccin, seleccin, gestin, desarrollo y retencin de los talentos
Gestin por competencias
Gestin y mejora del Clima de la organizacin
Pasar la estrategia de la organizacin a un Cuadro de Mando de RRHH
Desarrollo de la Cultura de la empresa
Aprendizaje y desarrollo organizacional y del Capital Intelectual
40 40
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41 41
QU IMPLICA UNA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS CON
FOCO EN EL NEGOCIO Y EN LA CREACIN DE VALOR?
Generar Generar soluciones soluciones para para::
Incrementar sostenidamente los ingresos.
Impulsar la reduccin de costos e incremento en la rentabilidad.
Desarrollar capacidad para implementar la estrategia.
Reforzar la velocidad, flexibilidad y agilidad organizacional.
Contribuir a la mayor lealtad y retencin de los clientes.
Desarrollar Desarrollar capacidades capacidades yy competencias competencias en en la la propia propia funcin funcin de de
Recursos Recursos Humanos Humanos::
Entendimiento del negocio.
Capacidad de pensamiento analtico y estratgico.
Capacidad tcnica en temas de RRHH (gestin del talento, gestin del
cambio, gestin del desempeo, etc.).
Administrar servicios de outsourcing.
Conocimiento tecnolgico.
Administracin de servicios compartidos y generacin de redes.
Medir Medir la la contribucin contribucin de de la la funcin funcin de de Recursos Recursos Humanos Humanos..
Fuente: Vernica Melin, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creacin de valor, Internet,
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LA LA NUEVA NUEVA GESTIN DE PERSONAS GESTIN DE PERSONAS LA LA NUEVA NUEVA GESTIN DE PERSONAS GESTIN DE PERSONAS
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43 43
EL JUEGO DEL TALENTO EST CAMBIANDO
Oferta Oferta -- Demanda Demanda:: La creciente brecha en relacin a lo requerido por las
empresas, as como el impacto del retiro de los baby boomers, crea un
desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes
Escasez Escasez de de talento talento global global:: El siglo XX presenci el incremento de clientes y
mercados globales. Hace falta talento crtico tanto en el mercado global como
en los locales.
Naturaleza Naturaleza del del trabajo trabajo:: El perfil actual de los trabajadores est cada vez
ms orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos
Empleados Empleados no no satisfechos satisfechos:: Recientes estadsticas sugieren que casi la
mitad de los trabajadores no estn satisfechos ni comprometidos con su
trabajo
Falta Falta de de conciencia conciencia de de la la escasez escasez de de talento talento:: La realidad es que a las
empresas les resulta cada vez ms difcil y costoso cubrir sus necesidades de
personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
Capacidad Capacidad para para desarrollar desarrollar el el talento talento interno interno:: Con frecuencia, las las
empresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos aa la la
organizacin (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personal personal
propio y con potencial susceptible de desarrollar
Fuente Internet : Cmo convertirse en un imn para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte
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44 44
NUEVOS RETOS EN LA GESTIN DEL TALENTO
Valoracin Valoracin del del Capital Capital Humano Humano::
Costes y rentabilidad
Aspectos econmicos de los activos
inmateriales
Mayor productividad
Multiplicador de talento
Nuevo Nuevo Crecimiento Crecimiento::
Concentracin en la escasez de
conocimientos
Competencia por el talento
Ritmo del cambio
Concentracin Concentracin en en la la tecnologa tecnologa::
Usabilidad
El trabAjador del conocimiento
como objetivo
eRRHH, eF, eGC,
Caractersticas Caractersticas demogrficas demogrficas de de la la
plantilla plantilla::
Envejecimiento de la poblacin
Mltiples generaciones en el
trabajo
Escasez de habilidades
Problemas de compromiso
Captacin del conocimiento
Mujer y trabajo
Globalizacin Globalizacin
Arbitraje laboral
Equipos virtuales
Nuevos modelos organizativos
Cultura corporativa

Fuente La Gestin del Talento en Tiempos de Crisis, de Jos Manuel Casado, 2008
QUIN ELIGE, EL TALENTO O LA EMPRESA? QUIN ELIGE, EL TALENTO O LA EMPRESA?
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45 45
Y NUEVAS FUNCIONES DE RRHH
Eficiencia Eficiencia en en la la administracin administracin
Servicios compartidos con otras reas de negocio
Tecnologa y Sistemas de informacin
Externalizacin de aquellas reas que no aporten valor
Satisfaccin Satisfaccin del del cliente cliente
El cliente es lo primero: servicio
Reingeniera de los procesos de RRHH
Redefinicin de los papeles de los jefes de lnea y mandos intermedios
Proveedor de servicios de consultora tanto de RRHH como de otras reas
Necesidades Necesidades estratgicas estratgicas del del negocio negocio
Funcionar como socios estratgicos
Promover la cultura y alinear las personas con los valores, la visin y los objetivos
Cuadro de mando (indicadores y monitorizacin)
Gestionar la Globalidad
Liderar Liderar los los cambios cambios
Desarrollo e implantacin de los planes estratgicos
Orquestar la involucracin y el compromiso de los empleados
Definir medidas de desempeo organizacionales
Desarrollar equipos y personas
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CREAR COMPROMISO
El compromiso con la empresa que los empleados van a desarrollar
depender en gran medida del cumplimiento de sus expectativas, que varan
segn el sexo y la posicin del empleado. En los niveles ms altos de la
organizacin, la mayora de los hombres valoran el desarrollo personal y la
recompensa, mientras que las mujeres prefieren disfrutar de un entorno de
trabajo en el que las relaciones y la comunicacin sean buenas. Las mandos
intermedios, en cambio, prefieren empowerment, es decir, que la toma de
decisiones descienda a niveles ms bajos de la corporacin.
De manera similar, los hombres que ocupan este puesto buscan el liderazgo y
ser responsables de sus propias acciones
46 46
Una historia sobre el compromiso Una historia sobre el compromiso
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Juan Francisco Martn Gil Juan Francisco Martn Gil
48 48
REQUISITOS DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Establecer una estrategia en la que la direccin manifieste con claridad su
compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora continua.
Redisear la estructura organizativa para evitar que obstaculice el
aprendizaje.
Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore
positivamente la asuncin de riesgos, la comunicacin franca y
abierta, y el crecimiento basado en la innovacin.


Una organizacin aprende no slo cuando
un individuo hace mejor su trabajo, sino
cuando como resultado de ello, otros
miembros actan diferente
(Robbins, 1998)
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EL SALARIO EMOCIONAL
Est en relacin entre el esfuerzo y el valor percibido
Esfuerzo a Realizar:
Cantidad y calidad de trabajo.
Creatividad.
Valor Percibido:
Recompensas materiales (tangibles).
Satisfaccin profesional (tipo de trabajo, calidad, del mismo, grado de
aprendizaje, etc.).
Reconocimiento, responsabilidad, iniciativa, iniciativa, consideracin consideracin (intangibles) (intangibles)..

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Las organizaciones slo aprenden a
travs de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no
hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual.

Peter Senge

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DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)
Las Las empresas empresas son son sistemas sistemas sociales sociales complejos complejos que que exigen exigen claridad claridad
en en los los objetivos, objetivos, orientacin orientacin yy direccin direccin.. Las empresas que pongan a
punto estos sistemas a travs de la creacin de lo que llamamos ventaja ventaja aa
travs travs de de las las personas personas, es decir, la capacidad de obtener una ventaja
competitiva mediante estrategias de personas, se posicionarn por delante de
sus competidores.
El El talento talento yy el el liderazgo liderazgo se se estn estn convirtiendo convirtiendo en en recursos recursos cada cada vez vez
ms ms escasos escasos..
La La media media de de edad edad de de los los trabajadores trabajadores es es cada cada vez vez mayor mayor yy la la gente gente
tiene tiene cada cada vez vez menos menos hijos hijos..
Las Las empresas empresas se se estn estn convirtiendo convirtiendo en en organizaciones organizaciones
globales globales..
El El bienestar bienestar emocional emocional de de los los empleados empleados es es ahora ahora
ms ms importante importante que que nunca nunca..
Fuente: Informe Cmo afrontar los desafos de RRHH en todo el mundo hasta 2015; Boston Consulting Group, 2007
Las personas determinan las Las personas determinan las
estrategias estrategias
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DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)
Fuente: Informe Cmo afrontar los desafos de RRHH en todo el mundo hasta 2015; Boston Consulting Group, 2007
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TEMAS QUE DEMANDAN LA MXIMA ATENCIN A NIVEL MUNDIAL
En un futuro prximo, las empresas debern hacer frente a ocho ocho desafos desafos
clave clave en en el el mbito mbito de de los los RRHH, RRHH, que se engloban en tres categoras
estratgicas.
Desarrollar Desarrollar yy mantener mantener aa los los mejores mejores empleados empleados.. Esta primera
categora incluye los desafos de
gestin del talento,
mejora del desarrollo del liderazgo y
gestin del equilibrio entre la vida profesional y la personal.
Anticipar Anticipar el el cambio cambio. La segunda categora incluye la
Gestin de la demografa,
la gestin del cambio y la transformacin cultural y la
gestin de la globalizacin.
Capacitar Capacitar aa la la organizacin organizacin.. La tercera categora incluye
convertirse en una organizacin en continuo aprendizaje y
transformar RRHH en un socio estratgico.
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DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAA
Fuente: Informe Cmo afrontar los desafos de RRHH en todo el mundo hasta 2015; Boston Consulting Group, 2007





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LOS DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAA
11.. Gestin Gestin del del talento talento.. escasez de talento, y las empresas tendrn que dar algunos
pasos para hacer frente a esa escasez. Buscar nuevos talentos en cualquier parte del
mundo. Asimismo, se vern obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a las
necesidades y aspiraciones de diferentes grupos tnicos y nacionalidades, mujeres o
trabajadores mayores.
22.. Gestin Gestin demogrfica demogrfica:: Con la fuerza de trabajo envejeciendo en el oeste de Europa,
las empresas europeas tienen que mitigar dos grandes riesgos: la prdida de capacidad
y conocimiento cuando los trabajadores se jubilan y la merma de productividad
mientras la fuerza de trabajo va envejeciendo.
33.. Una Una organizacin organizacin que que aprende aprende:: los departamentos de recursos humanos tendrn
que formar a sus trabajadores para que puedan hacer frente a la velocidad y la
complejidad de la economa globalizada. Los ejecutivos de recursos humanos se vern
obligados a medir muy bien el retorno de la inversin que esperan conseguir con los
programas de formacin para alcanzar resultados tangibles.
44.. Gestin Gestin del del trabajo trabajo yy la la vida vida privada privada:: Mientras que las fronteras entre la vida
pblica y la vida privada se diluyen, los trabajadores tienden a elegir sus nuevos
empleos en funcin de que el equilibrio entre su vida profesional y privada sea el ms
adecuado, lo que conllevar flexibilizar las condiciones de trabajo.
55.. Gestin Gestin del del cambio cambio:: Previsiblemente, las empresas irn reclutando cada vez ms
trabajadores de diferentes pases y culturas o abrir nuevos mercados rpidamente. La
gestin del cambio se convertir en una capacidad esencial de las empresas.
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56 56
PRIORIDADES, PRIORIDADES,
UNA PROPUESTA DE TRABAJO UNA PROPUESTA DE TRABAJO
PRIORIDADES, PRIORIDADES,
UNA PROPUESTA DE TRABAJO UNA PROPUESTA DE TRABAJO
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APROVECHAR LAS DIFERENCIAS
Una gran organizacin no slo
debe adaptarse al hecho de que
cada colaborador es diferente, sino
que debe aprovechar esas
diferencias.
Puesto que una persona tiene el
mayor potencial para crecer en sus
reas de mayor fortaleza,
debemos disear formas de ayudar
a cada persona a progresar en su
desarrollo, en su carrera, sin
ascenderla necesariamente por la
escala corporativa y sin sacarla de
sus reas de excelencia
Entonces pensar en un ascenso significar buscar formas de conceder
respeto, prestigio y retribuciones econmicas.
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58 58
RETENER EL TALENTO
Convirtase Convirtase en en una una empresa empresa deseada deseada
Adopte una filosofa de dar y recibir
Vincule remuneracin a resultados
Seleccione Seleccione yy motive motive aa las las personas personas adecuadas adecuadas
Conozca a su personal, por qu se van y por qu se quedan
Enriquezca los puestos de trabajo
Explique por qu su trabajo es vital para el xito de la empresa
Plantee retos continuos
D autonoma e iniciativa
Retenga Retenga
Gestione resultados: felicite o corrija inmediatamente
Reconozca el rendimiento de las personas
Forme, Desarrolle a sus profesionales a travs de metodologas
personalizadas como el coaching o el mentoring
Favorezca el desarrollo de Carreras Profesionales
Sepa cuando retener y cundo dejar ir
Genere entornos creativos, divertidos, para trabajar
Fuente: Leigh Branham, en Cmo retener el talento en la empresa, Revista Gestiona, n 2
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CREAR ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Establecer una estrategia en la que la direccin manifieste con claridad su
compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora continua.
Redisear la estructura organizativa para evitar que obstaculice el
aprendizaje.
Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore
positivamente la asuncin de riesgos, la comunicacin franca y
abierta, y el crecimiento basado en la innovacin.


Una organizacin aprende no slo cuando un individuo
hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de
ello, otros miembros actan diferente (se da entonces un
aprendizaje mutuo).
(Robbins, 1998)
Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos
que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual.

Peter Senge
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LIDERAR
EL Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de
individuos o grupos, para el logro de metas comunes, en
situaciones determinadas.
Un lder pone la direccin, da la gua, y ayuda a motivarse a las
personas para lograr los objetivos y metas trazadas.


Recordemos: UN LDER:
Sabe quin es.
Conoce sus fortalezas y debilidades.
Sabe cmo desplegar sus fuerzas y cmo
compensar sus Flaquezas.
Sabe lo que quiere y porqu lo quiere.
Sabe cmo comunicarse con los dems
para ganar su cooperacin y apoyo.

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DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN A LA ESTRATEGIA DE RRHH DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN A LA ESTRATEGIA DE RRHH
Fuente: Vernica Melin, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creacin de valor, Internet,
HAY QUE HAY QUE MEDIR MEDIR LA LA
CONTRIBUCIN CONTRIBUCIN DE DE
RRHH RRHH A LA A LA
GENERACIN DE GENERACIN DE
VALOR VALOR EN NUESTRAS EN NUESTRAS
EMPRESAS EMPRESAS
Aprendizaje y Aprendizaje y
Crecimiento Crecimiento
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NUESTRA IMAGEN
CUIDAR NUESTRA IMAGEN: CMO NOS VEN? CUIDAR NUESTRA IMAGEN: CMO NOS VEN?
Dentro y fuera de nuestra organizacin Dentro y fuera de nuestra organizacin
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CONSTRUIR EL COMPROMISO
Podemos entender como COMPROMISO COMPROMISO el grado grado de de implicacin implicacin que que
una una persona persona puede puede poner poner en en juego juego aa favor favor de de unos unos objetivos objetivos
individuales, individuales, grupales grupales yy organizacionales organizacionales..
Se observa en las ideas ideas, el tiempo tiempo, el esfuerzo esfuerzo, los recursos recursos y en las
iniciativas iniciativas que una persona o grupo dedica dedica a tareas tareas de de comunicacin comunicacin
interna interna y externa externa, aprendizaje aprendizaje o mejoras mejoras para para el el equipo equipo.

Pasos Pasos para para construir construir el el compromiso compromiso::
Establecer reglas y crear una situacin de equilibrio emocional (satisfaccin,
trato equitativo, etc.)
Conocer las motivaciones e intereses de las personas que componen nuestros
equipos, nuestras organizaciones.
Fomentar la participacin.
Hacer seguimiento, dar Feedback
Consecucin progresiva de objetivos y espritu de reto. Ampliar
responsabilidades.
Mostrar apoyo e inters por los resultados y cmo se han conseguido
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(Fred K. Foulkes, El Futuro de los Recursos Humanos,
en El Futuro de la Direccin de Recursos Humanos, Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake, ed. Gestin 2000, 2003)
La direccin de RRHH es una
profesin. Y como cualquier otra
profesin tiene un cuerpo de
conocimientos establecido que puede
ensearse, aprenderse y probarse.
Tiene su propio cdigo tico de
conducta. Creo que lo que veremos
en el futuro de esta profesin no es
necesariamente el continuo
crecimiento del nmero de
profesionales de los RRHH, sino de
profesionales ms competentes. No
habr lugar para los no formados, los
no preparados, los no
comprometidos o los no
profesionales.
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DIRIGIR PERSONAS, HOY: DIRIGIR PERSONAS, HOY:
LAS DIFERENCIAS LAS DIFERENCIAS
GENERACIONALES GENERACIONALES
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66 66
LOS NUEVOS VALORES DE LOS TRABAJADORES
Libertad Libertad de de eleccin eleccin:: dnde trabajar, cmo trabajar, cundo trabajar
Personalizacin Personalizacin del empleo, de la informacin, de las relaciones laborales,
de los salarios, etc.
Investigadores, Investigadores, con un alto nivel de dedicacin online
Colaboracin Colaboracin:: alto nivel de influencia trabajando con redes (esperan
contribuir de forma inmediata al liderazgo del pensamiento y tienen una
visin distinta de la autoridad en el trabajo
Ocio Ocio:: el lugar de trabajo debe ser divertido, la formacin debe ser
entretenida. Trabajo+entrenamiento+aprendizaje
Velocidad Velocidad:: la generacin de Internet acelera el metabolismo de las
organizaciones
Innovacin Innovacin:: las herramientas digitales permiten y fomentan la innovacin
en todos los aspectos de la vida, incluido el empleo
Integridad Integridad:: informacin abierta y honesta por parte
de las empresas y consistencia de valores
Fuente: New Paradigm Learning Corporation. Net Gen- Strategic Investigation en
La Gestin del Talento en Tiempos de Crisis, de Jos Manuel Casado
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67 67
QU ES UNA GENERACIN? QU ES UNA GENERACIN?
Es un grupo etreo que ha sido impactado por determinados
eventos, los cuales han conseguido inculcar creencias, valores,
patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hbitos, modelos de
referencia y reglas propias que lo caracterizan en sus
comportamientos, preferencias, intereses

Dado que las generaciones siguen patrones histricos observables,
es posible anticipar el futuro de una generacin en cuanto a cmo
ser su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al intentar predecir
cules sern las caractersticas de las personas de 10 aos cuando las mismas
hayan alcanzado los 30, es necesario observar a los nios de 10 aos en la
actualidad, no a los que hoy tienen 30

Las caractersticas de una generacin no se transmiten a la
generacin contigua, es decir, a la generacin a la que educan.

Las generaciones se diferencian unas de otras en el mbito del
trabajo con respecto a ciertos aspectos: motivacin, motivacin, compromiso, compromiso,
comodidad comodidad con con la la tecnologa, tecnologa, estilo estilo comunicacional, comunicacional, expectativas expectativas yy reaccin reaccin
ante ante el el liderazgo liderazgo..
Fuente: Mercer (ver bibliografa)
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Tradicional - (antes de 1945)
(guerras mundiales)
Baby Boomers - (1945-1964)
(explosin demogrfica posguerra)
Busca tranquilidad y estabilidad
Trabajo sin complicaciones.
Les agrada la estructura.
Ahorra mucho, gasta poco
Generacin sufrida y temerosa
Respetuosos de la jerarqua org.
Aceptacin de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo
Mismas reglas para todos
Brindan su mximo esfuerzo.
Deseo de trascender.
Son revolucionarios: lucha moral (hippies: cambiar el mundo)
Brindan su mximo esfuerzo.
Aceptacin de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo
Expectativa de liderar
Impulsados por los resultados.
Planean quedarse en la organizacin a largo plazo.
Retienen lo que aprenden.
CARACTERSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO
Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer
Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de
Mercer, Gestin de Clima Organizacional. La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografa)
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Generacin X - (1965-1980)
(hijos de divorcios, era de informacin, Violencia, VIH)
Generacin Y - (1980 - )
(mundo sin fronteras)
Aprenden rpido. Dotados de conocimientos tecnolgicos. Informales.
Optimistas. Aceptan la diversidad.
Necesitan supervisin.
Poca fe en las organizaciones: me dejaron un mundo desastroso
Respeto y justicia como valores esenciales esenciales
No hacen cosas sin sentido: se se preguntan preguntan por qu. Hacen ms de una
cosa cosa aa la la vez vez
Van de lo prctico a lo terico terico (no (no usan usan manual) y Liderar no
entusiasma

Importancia de la educacin (de (de primer primer nivel) nivel) yy dotados dotados de de conocimientos conocimientos
tecnolgicos tecnolgicos.. Aprenden rpido.
Procuran un equilibrio entre el trabajo y la vida. Les agrada la informalidad.
Escpticos, realistas y desconfan de las instituciones. Aceptan la diversidad
Pragmticos: just do it. Cree en lo que ve
Digo lo que pienso y lo que quiero
Liderar y/o seguir
CARACTERSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO
Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer
Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de
Mercer, Gestin de Clima Organizacional. La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografa)
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Tradicional - (antes de 1945)
(guerras mundiales)
Baby Boomers - (1945-1964)
(explosin demogrfica posguerra)
El El jefe jefe como como hroe hroe (da (da esperanzas) esperanzas)
Modelo Modelo militar militar:: pocos pocos decidan decidan yy muchos muchos obedecan obedecan
Ganarse Ganarse su su confianza confianza yy respetar respetar su su experiencia experiencia sin sin sentirse sentirse intimidados intimidados por por ella ella..
Demostrar Demostrar empata empata yy comprensin comprensin..
Feedback Feedback:: No No news news,, good good news news

Respeto a la autoridad Respeto a la autoridad
Mostrar Mostrar aprecio aprecio por por su su energa energa yy duro duro trabajo trabajo..
Acercarse Acercarse aa ellos ellos con con respeto respeto por por sus sus logros logros..
Involucrarlos Involucrarlos para para participar participar en en la la definicin definicin del del rumbo rumbo de de la la organizacin organizacin yy la la
implementacin implementacin de de iniciativas iniciativas para para el el cambio cambio..
Desafiarlos Desafiarlos aa que que contribuyan contribuyan como como parte parte de de un un equipo equipo para para resolver resolver
problemas problemas organizacionales organizacionales..
Ofrecerles Ofrecerles oportunidades oportunidades para para desempearse desempearse como como entrenadores entrenadores como como parte parte
del del proceso proceso de de cambio cambio..
Apoyar Apoyar el el equilibrio equilibrio entre entre trabajo trabajo yy vida vida personal personal

Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer
Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de
Mercer, Gestin de Clima Organizacional. La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografa)
CARACTERSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO: ESTILOS
DE LIDERAZGO PARA CADA GENERACIN
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Generacin X - (1965-1980)
(hijos de divorcios, era de informacin, Violencia, VIH)
Generacin Y - (1980 - )
(mundo sin fronteras)
Vnculos Vnculos estrechos estrechos con con el el jefe jefe pero pero con con autonoma autonoma.. Quieren Quieren opinar, opinar, participar participar..
Que Que le le asigne asigne trabajo trabajo con con sentido sentido::entender entender por por qu qu hace hace lo lo que que hace hace
Orientarles Orientarles en en la la cultura cultura de de la la organizacin organizacin..
Brindarles Brindarles una una estructura estructura yy un un liderazgo liderazgo slidos slidos yy ser ser claro claro sobre sobre las las
expectativas expectativas yy los los objetivos objetivos aa largo largo plazo plazo..
Ofrecerles Ofrecerles programas programas de de orientacin orientacin personal personal yy profesional profesional..


Quiere Quiere que que su su jefe jefe le le brinde brinde autonoma autonoma yy que que le le identifique identifique con con claridad claridad los los lmites lmites..
Confan Confan en en s s mismos mismos:: Show Show me me the the money money
Respetar Respetar las las experiencias experiencias que que han han formado formado sus sus creencias creencias yy formas formas de de pensar pensar..
Decirles Decirles la la verdad verdad..
Comunicar Comunicar con con claridad claridad que que las las tareas tareas repetitivas repetitivas yy los los controles controles de de calidad calidad son son parte parte del del
trabajo trabajo..
Ofrecerles Ofrecerles oportunidades oportunidades de de participacin, participacin, aprendizaje aprendizaje yy programas programas de de desarrollo desarrollo..

Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer
Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de
Mercer, Gestin de Clima Organizacional. La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografa)
CARACTERSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO: ESTILOS
DE LIDERAZGO PARA CADA GENERACIN
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RECOMENDACIONES RECOMENDACIONES
Conocer los valores y expectativas de las diferentes generaciones en la
fuerza laboral puede ayudar a los directivos a aprender a comunicarse mejor con
sus empleados al reconocer las diferencias generacionales y, consecuentemente,
adaptar sus comunicaciones a las diferentes percepciones y realidades.
Las personas pertenecientes a estas generaciones crecieron en la era de la
informacin. Son voraces consumidores de informacin Sin embargo la generacin
Y, comparativamente con la X, posee mayores conocimientos sobre tecnologa
Ambas generaciones son propensas a experimentar sentimientos sentimientos de de frustracin frustracin
en en el el trabajo trabajo frente frente aa los los mismos mismos hechos hechos::
Barreras Barreras frente frente aa la la innovacin innovacin yy la la creatividad creatividad Burocracia Burocracia
Falta Falta de de Retroalimentacin Retroalimentacin de de doble doble sentido sentido Miedo Miedo al al cambio cambio
Falta Falta de de reconocimiento reconocimiento Falta Falta de de una una visin visin clara clara
Falta Falta de de compromiso compromiso Falta Falta sentido sentido de de comunidad comunidad
Ignorar Ignorar los los Talentos Talentos No No reconocer reconocer aportaciones aportaciones
Adems, debemos intentar delegar el trabajo de una forma tal que involucre
las fortalezas de cada grupo (P/E: la generacin X que haga la investigacin y
que la generacin de Baby Boomers procese la informacin).
Celebrar reuniones ms espordicas y ms breves para las Generaciones X y Y.
Personalizar los programas formativos en funcin de las distintas necesidades.
Poder Autoridad Liderazgo. Tener en cuenta las semejanzas y las
diferencias en cuanto a la legitimacin de autoridad y a cmo es percibida
por cada grupo.
Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer
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"Liderar es crear un mundo al que las personas
deseen pertenecer
Gilles Pajou
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AHORA
PODEMOS SEGUIR LIDERANDO SLO PARA UNOS?
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Muchas Gracias Muchas Gracias Muchas Gracias Muchas Gracias
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Bibliografa consultada
Doppler, Klaus; Change Management. Editorial Ariel, Barcelona (1998)
Dychtwald, Ken y Erickson, Tamara y Morrison, Robert; Retencin del Talento, LID Editorial (2008.)
Giannella Andrea; Impacto de la Cultura Organizacional en la retencin de talentos: Gestin de Talento;
en: http://iteso.mx/~carlosc/cultura_organizacional
Jeric, Pilar; La nueva gestin del talento: construyendo compromiso. 2008 Pearson Educacin, S.A.
Kamisato Gushi, Patricia; Gestin del Talento en las Organizaciones, en :
http://eavanzada.googlepages.com/GestindelTalentoenlasOrganizaciones
Mercer, Gestin de Clima Organizacional. La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones
(http://www.ubp.edu.ar/congresorrhh/presentaciones08/Gestion%20de%20Clima%20y%20Compromiso%20Organizacio
nal-%20Karpf.ppt#576,37,Generaciones X e Y)
Milian Daz, Ayln; El Aprendizaje en las Organizaciones. Concepciones preliminares en
http://www.monografias.com/trabajos44/aprendizaje-organizaciones
Rueff, Rusty y Stringer, Hank, Talent Force, Prentice Hall (2006)
Sanz Ramrez, Mara Cecilia; Gestin del Talento en http://www.monografias.com/trabajos10
Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Ed. Granica, S. A.. Barcelona. (1992)
Senge, Peter. La danza del cambio, Ed. Daz de Santos. Barcelona. (2000)
Smart, Bradford; Topgrading, Portfolio (2006 )
Martn Gil, Juan Francisco; Lpez Daltell; Jordi y Garca Solano, Diego; Los Programas Motivacionales en
Roca: un modelo de gestin participativa en entornos productivos. Revista Capital Humano n 230,
marzo de 2009

Links de Inters:
Informe citado del Boston Consulting Group:
http://www.thebostonconsultinggroup.es/bcg/Publicaciones_Recientes_/index.htm
Estudio Mundial de Capital Humano 2008:
http://www.ibm.com/pe/services/bcs/studies/hcm08/index.phtml

Fuente :
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Enfoque Tradicional o enfoque de Talento y Alto Desempeo:
dnde queremos posicionarnos?
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COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
La nocin de ventaja competitiva se encuentra relacionada con una
superioridad relativa que se establece con los competidores de la
entidad, entre los elementos que debemos destacar para generar esta
superioridad se encuentran aquellas habilidades, recursos, conocimientos,
atributos, etc., de que dispone una empresa y de lo que carecen sus
competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a
estos.

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o
parte de ste prefiere sus productos o servicios.

Por su lado, Porter indica que cuando nos referimos constantemente al
concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido
de ventaja sostenida. La base del desempeo sobre el promedio a largo
plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta as es un simple
resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva . De ah
que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
Fuente: Rodrguez Garca, Giselle La ventaja competitiva a travs de la gestin de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/
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COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
Las organizaciones deben implementar una estrategia creadora de valor, que permita
generar y mantener una ventaja competitiva que las diferencie de su competencia y que
no puedan imitar con facilidad. Adems deben alcanzar la generacin de beneficios
econmicos (rentabilidad) sostenidos en el tiempo y defenderse contra las
fuerzas competitivas al ser difciles de imitar por la competencia
La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia
organizacin (recursos financieros, fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos,
sistemas de valores, cultura organizacional) haciendo nfasis en el capital humano y
concibiendo los recursos humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que
minimizar, sino como activos de carcter estratgico. El factor humano (la gestin del
talento) es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos
empresariales
Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a
travs de la gestin de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado
2. los empleados deben ser raros o nicos de alguna manera
3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el enfoque de la
compaa para la administracin de recursos humanos.
Es en este entorno donde cobra especial valor el poner las personas en el centro de
los recursos, el considerar la Gestin del Conocimiento, la Gestin del Talento, como las
prcticas que nos pueden asegurar esa competitividad sostenida que nos permita no slo
ser rentables y llegar primeros, sino mantenernos durante ms tiempo.

Fuente: Rodrguez Garca, Giselle La ventaja competitiva a travs de la gestin de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/
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DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Las caractersticas presentes en las empresas excelentes se agrupan
en tres dimensiones:

Dimensin Dimensin estratgica, estratgica, oo mbito mbito externo externo de de la la excelencia excelencia.
Viene marcada por tres caractersticas fundamentales: la orientacin orientacin al al
cliente cliente, la apuesta apuesta decidida decidida por por la la calidad calidad y el estmulo estmulo aa la la
innovacin innovacin. Es decir, buscan la satisfaccin del cliente a travs de la calidad
y la mejora continua de sta a travs de la innovacin.

Dimensin Dimensin cultural, cultural, oo mbito mbito interno interno de de la la excelencia excelencia.. En ella,
la orientacin orientacin aa la la persona persona, entendida como el principal activo de la
empresa, y la existencia existencia de un un claro claro esquema esquema de de valores valores compartidos compartidos,
dan un sentido humanista a la gestin en el que la componente soft de sta
(de comportamientos y actitudes influidos por una determinada cultura
organizacional) prima sobre cualquier otra.

Liderazgo, Liderazgo, capaz capaz de de integrar integrar (armonizar) (armonizar) las las dimensiones dimensiones estratgica estratgica yy
cultural cultural anteriores anteriores yy de de lograr lograr dentro dentro de de la la organizacin organizacin un un fuerte fuerte sentido sentido de de
pertenencia pertenencia yy de de compromiso compromiso con con la la empresa empresa.
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RASGOS QUE CARACTERIZAN A LAS MEJORES EMPRESAS
La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management School
desarrollaron un interesante estudio en el ao 2001 en el que analizaron las
empresas del Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a las
mejores (empresas excelentes). De esta forma trataban de dibujar las
caractersticas de la empresa excelente del siglo XXI.
Las Las mejores mejores (EXCELENTES) (EXCELENTES) Las Las peores peores
-Estaban ms centradas en la construccin de
relaciones, en el incremento de los ingresos y el
crecimiento.
Estn centradas en mejorar la
eficiencia, reduciendo costes.
-Son empresas que buscan mejorar los resultados
fortaleciendo y extendiendo las relaciones tanto
en los mercados en los que operan como en los
nuevos mercados.
Estn centradas en mejorar la
eficiencia, reduciendo costes.

-Se organizan en torno al cliente y asumen
riesgos para alcanzar y sobrepasar las cada vez
mayores expectativas de sus clientes
Estn centradas en mejorar la
eficiencia, reduciendo costes.

-Destinan recursos a mejorar las relaciones
internas, con los clientes, proveedores y socios.
Estn centradas en mejorar la
eficiencia, reduciendo costes.
F
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CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES Y EQUIPOS DE
ALTO DESEMPEO
Visin de futuro compartida.
Alto sentido de propsito y contribucin
Estrategias de liderazgo compartido.
Practica sistemtica de mtodos efectivos de trabajo.
Un elevado nivel de confianza y disposicin interpersonal.
Avanzado respeto a las diferencias individuales.
Gran desarrollo de la comunicacin.
Desarrollo sistemtico de la flexibilidad, adaptabilidad y disposicin al
cambio.
Genuina necesidad de aprendizaje sostenido y optimizado.
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EL JUEGO DEL TALENTO EST(BA) CAMBIANDO
Oferta Oferta -- Demanda Demanda:: La creciente brecha en relacin a lo requerido por las
empresas, as como el impacto del retiro de los baby boomers, crea un
desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes
Escasez Escasez de de talento talento global global:: El siglo XX presenci el incremento de clientes y
mercados globales. Hace falta talento crtico tanto en el mercado global como
en los locales.
Naturaleza Naturaleza del del trabajo trabajo:: El perfil actual de los trabajadores est cada vez
ms orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos
Empleados Empleados no no satisfechos satisfechos:: Recientes estadsticas sugieren que casi la
mitad de los trabajadores no estn satisfechos ni comprometidos con su
trabajo
Falta Falta de de conciencia conciencia de de la la escasez escasez de de talento talento:: La realidad es que a las
empresas les resulta cada vez ms difcil y costoso cubrir sus necesidades de
personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
Capacidad Capacidad para para desarrollar desarrollar el el talento talento interno interno:: Con frecuencia, las las
empresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos aa la la
organizacin (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personal personal
propio y con potencial susceptible de desarrollar
Fuente Internet : Cmo convertirse en un imn para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte
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Gestionar el cambio. J. D. Duck. Harvard
Business Review. 1998.
Una de las paradojas del
cambio es que la
confianza resulta ms
difcil de conseguir cuando
ms se necesita. Si una
empresa tiene problemas,
o est en medio de un
programa de cambio, la
falta de confianza aparece
automticamente como
una grave barrera.
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Acta de acorde a los valores
expresados por la organizacin
Distribuye los recursos de manera que
apoyen la estrategia
Se involucra de manera transparente y
notable con los clientes y empleados
Realiza las conexiones entre la
estrategia y la tctica, contribuye a que
el empleado pueda tener la visin
general



Prcticas justas, equitativas y
competitivas
Enfoque de compensacin total
Beneficios integrados en el paquete de
compensacin total
Los empleados son reconocidos en
forma tangible e inmediata
Formas de reconocimiento no monetario
del desempeo sobresaliente
ELEMENTOS ESENCIALES DEL COMPROMISO CON LAS
IMPLICACIONES DE RRHH
Tratado con respeto
El trabajo es valorado por sobre toda
contribucin
Oportunidad de crecer en el trabajo y
lateralmente
El trabajo est alineado con el xito de la
empresa
Participacin en oportunidades de desarrollo
La cultura organizacional se construye
en un intercambio de informacin de dos
vas
La comunicacin se planifica
Los supervisores son participantes
activos en la bajada de la informacin
Mix de medios de comunicacin para
alcanzar los niveles de la organizacin
Entrenamiento en comunicacin para los
supervisores
Liderazgo
El trabajo en s mismo
Reconocimiento y recompensas Comunicacin
GESTI GESTIONAR ONAR EL EL
COMPROMISO COMPROMISO
GESTI GESTIONAR ONAR EL EL
COMPROMISO COMPROMISO