ACTITUDES FRENTE A LA TOMA DE DECISIONES

La actitud es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea

un individuo para hacer las cosas. En este sentido, puede considerarse como
cierta forma de motivacin social -de carcter, por tanto, secundario, frente a la
motivacin biolgica, de tipo primario- que impulsa y orienta la accin hacia
determinados objetivos y metas. Eiser define la actitud de la siguiente forma:
predisposicin aprendida a responder de un modo consistente a un objeto social.

COMPONENTES DE LA ACTITUD
Componente cognoscitivo: para que exista una actitud, es necesario que exista
tambin una representacin cognoscitiva del objeto. Est formada por las
percepciones y creencias hacia un objeto, as como por la informacin que
tenemos sobre un objeto. En este caso se habla de modelos actitudinales de
expectativa por valor, sobre todo en referencia a los estudios de Fishbein y Ajzen.
Los objetos no conocidos o sobre los que no se posee informacin no pueden
generar actitudes. La representacin cognoscitiva puede ser vaga o errnea, en el
primer caso el afecto relacionado con el objeto tender a ser poco intenso; cuando
sea errnea no afectar para nada a la intensidad del afecto.
Componente afectivo: es el sentimiento en favor o en contra de un objeto social.
Es el componente ms caracterstico de las actitudes. Aqu radica la diferencia
principal con las creencias y las opiniones - que se caracterizan por su
componente cognoscitivo -.
Componente conductual: es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una
determinada manera. Es el componente activo de la actitud.

TIPOS DE ACTITUDES FRENTE A LA TOMA DE DECISIONES
1. PROACTIVA: Persona altamente motivada para conseguir los objetivos del
centro y los suyos propios. Capaz de orientar todas sus actividades hacia ello y de
contagiar su entusiasmo a los compaeros/as. Cuando se encuentra con algn
problema y debe tomar una decisin aplica estrategias para su solucin.

EL LIDER EN LA ORGANIZACION
I.- MARCO TEORICO.-
1.- LA FUNCION DEL LIDER EN LA ORGANIZACIN
1.1.- Responsabilidades del lder - supervisor
Es verdad que los diferentes enfoques acerca del liderazgo pueden variar, pero existen
algunas responsabilidades bsicas que frecuentemente sugieren los deberes ms
importantes que debe realizar el lder - supervisor. La mayora de los conjuntos de
responsabilidades del lder enfatizan su obligacin de lograr las metas organizacionales y
de proporcionar atencin a las necesidades de sus subalternos. Kahn, por ejemplo, en su
conjunto de funciones del lder se refiere tanto a la organizacin como al trabajador. Afirma
que el lder funciona mejor cuando:
1. Proporciona a sus seguidores la satisfaccin directa de sus necesidades
2. Estructura la ruta para el logro de la meta (al hacer esto, el lder proporciona al
subalterno las claves para satisfacer sus necesidades personales al mismo tiempo que logra
las metas organizacionales)
Elimina impedimentos para el logro de las metas
4. Modifica las metas del empleado de tal manera que sus metas personales puedan ser
tiles para la organizacin
Miljus detalla an ms las responsabilidades del lder. Enumera as las responsabilidades
del lder:
1. La determinacin realista de objetivos de desempeo (en trminos de calidad. cantidad,
seguridad)
2. Proporcionar a los trabajadores los recursos necesarios para desempear sus tareas
3. Comunicar a los trabajadores lo que se espera especficamente de ellos
4. Proporcionar una estructura adecuada de recompensas para estimular el desempeo
5. Delegar autoridad cuando sea necesario e invitar a la participacin cuando sea posible
6. Eliminar impedimentos para lograr un desempeo eficaz
7. Elogiar el desempeo y comunicar los resultados de las evaluaciones
8. Mostrar consideracin personal hacia el empleado
Estas acciones presentan nuevamente la responsabilidad dual que tiene el lder en cuanto a
la organizacin y en cuanto a los subalternos. Estas listas no son de ninguna manera
completa, pero s sugieren algunos de los deberes bsicos del lder.
1.2.- La autoridad para el liderazgo
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l
hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o
en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder.
La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad
para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera
capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se
sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la
autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene
de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el
presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta
fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un
puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
Figura 9.1 Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder
mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder
ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como
autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 9.1). El otro concepto importante acerca de la
autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la
filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son
seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un
individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos
se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan
autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa
valores importantes para ellos.
De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y
apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los
candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder.
Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en
el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha
llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba
(ver figura 9.2).
Figura 9.2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.
Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La
autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para
lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin
opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales,
ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera
que logran un esfuerzo unificado y constructivo.
Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se
cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los
subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder,
no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior -
subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en
vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms
eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.
1.3.- Criterios para seleccionar al lder
Teniendo en cuenta los dos conceptos de autoridad del lder, los administradores que
ocupan un rango alto en la jerarqua administrativa deben decidir quines sern los
receptores reales de la autoridad formal del liderazgo. La seleccin se debe hacer entre los
candidatos de la opcin (a veces incluyendo a algunos que estn fuera de la organizacin) y
se debe otorgar autoridad formal a los elegidos como lderes. Surge la pregunta, qu
criterios deben aplicarse para determinar a quin se le conferir autoridad para que funja
como lder formal?
l)e toda la lista de responsabilidades que ataen a los lderes, es evidente que el lder debe
estar, por lo menos, calificado para guiar a otros hacia el logro de las metas
organizacionales y tambin debe poder manejar las relaciones interpersonales. El autor
presentar brevemente una teora acerca del liderazgo, basndose en el concepto de
adaptabilidad, o sea la necesidad que posee un lder de ser capaz de manejar las situaciones
individuales y de proporcionar el liderazgo adecuado para cada situacin. Las exigencias
necesarias en este enfoque de adaptacin ampliarn las cualidades que se requieren para ser
lder.
1.3.1.- Cualidades de los Lderes. Durante un tiempo, el reconocimiento de los lderes
potenciales se bas en el concepto de que existan determinadas caractersticas que deba
poseer un buen lder. Este enfoque ha sido modificado tal como Scott y Mitchell han dicho
en general, en ciertas situaciones, las caractersticas del lder no establecen
suficientemente la diferencia entre stos y sus seguidores o a los buenos lderes de los
malos.7 Ya que no se puede determinar ninguna serie de caractersticas absolutas, es
razonable suponer que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro
organizacional, a una sana interaccin personal y que tambin tienen capacidad de
adaptarse a las situaciones, poseen ciertos atributos tiles para desempear la funcin del
lder.
Una lista parcial de atributos tiles (aunque no absolutamente requeridos) de un lder
incluye su disposicin para asumir la responsabilidad en el logro, la capacidad para ser
perceptivo y emptico, para ser objetivo, para determinar la prioridad adecuada de los
deberes y actividades, y la capacidad para comunicarse con los dems.
Disposicin para asumir responsabilidad. Cuando el lder acepta la responsabilidad del
logro de una meta, est de acuerdo en que es responsable ante sus superiores del desempeo
de sus seguidores. Hasta cierto grado, el lder se convierte en la extensin de su superior
hasta el nivel ms bajo. Cuando el lder - supervisor acepta la responsabilidad del liderazgo,
asume el posible riesgo de fracaso si no logra con sus subalternos los resultados esperados.
El lder se expone a presiones de los subalternos de los grupos informales, algunas veces de
los sindicatos y de muchas otras fuentes. La mayora de los lderes encuentra tambin que
su funcin implica presiones relativas a tiempo, esfuerzo y conocimientos, para poder
cumplirla con eficacia. Los lderes que toman muy en serio su funcin por lo general
descubren que su trabajo les exige ms energas que a aquellos que no desempean
funciones de lder. Ya que la funcin del lder exige tanto, es necesario que el individuo
mismo desee asumir esa responsabilidad. No todos estn interesados en ella, pero
afortunadamente existen algunos que desean aceptar funciones de lder. Por lo general,
quienes esperan llegar a ciertas metas personales al mismo tiempo que fungen como lderes.
Las metas personales de logro, reconocimiento y poder reciben un especial estmulo debido
a la oportunidad de asumir cargos. Cuando tales recompensas son posibles, la funcin del
lder es satisfactoria y estimulante.
Existen pocas dudas de que algunos lderes desempeen su funcin sin desearlo, pero
cuando el lder desea abandonar su funcin suele encontrar medios para liberarse de esta
responsabilidad.
La capacidad para ser perceptivo. La percepcin supone la capacidad para observar o
descubrir las realidades del ambiente propio. Los lderes deben conocer los objetivos y
metas de toda la organizacin para poder trabajar en pro de su logro. Cada lder necesita ser
perceptivo o emptico con respecto a sus subalternos - seguidores para poder percibir sus
aciertos, debilidades y ambiciones y prestarles la atencin que merecen. El lder debe ser
tambin perceptivo introspectivamente (hacia si mismo) para que pueda conocer sus
propios aciertos, debilidades y metas y considerarlos en forma adecuada. La capacidad para
distinguir entre lo verdadero y lo falso en la organizacin, en los subalternos y en s mismo,
es particularmente importante dentro del concepto de liderazgo adaptable, del cual se
hablar en este captulo.
La capacidad para ser objetivo. La objetividad es la capacidad de considerar los problemas
de manera racional, impersonal e imparcialmente. La objetividad es una extensin de la
percepcin. Donde la percepcin crea una conciencia de los hechos, acontecimientos y
otras realidades, la objetividad ayuda al lder a minimizar los factores emocionales y
personales que pudieran obscurecer la percepcin de la realidad. El lder debe ser
personalmente emptico y necesita tambin ser capaz de mantener en perspectiva las
consideraciones emocionales e irracionales. La objetividad es un aspecto vital de la toma de
decisiones analtica. Ayuda tambin a conservar un curso de accin consistente por parte
del lder.
Capacidad para establecer las prioridades adecuadas. El lder realmente hbil es aquel
que es capaz de entresacar lo inservible hasta llegar a la esencia real de la semilla; en otras
palabras, tiene la capacidad de ver qu es `importante y qu no lo es. Cuando es necesario
decidir, el lder talentoso sabe cules alternativas son dignas de consideracin y cules no.
Cuando est en juego la supervisin, el lder enfocado hacia las prioridades presta atencin
a las reas ms importantes y crticas. No se deja distraer por los problemas superficiales
sino que va al meollo del asunto. Katz seala que el lder ms eficaz es el que reconoce que
su primera prioridad es el liderazgo. Este lder planea, apoya y atiende a los seguidores que
estn bajo su jurisdiccin en lugar de emplear tiempo en actividades no relacionadas con el
liderazgo.
Sin duda, no todos los lderes poseen igual capacidad para resolver todos los problemas que
afrontan. A los que poseen un alto grado de capacidad se les considera como los mejores
lderes.
La capacidad para comunicar. La capacidad para transmitir y recibir informacin en
forma til suele darse por descontado. Sin embargo, si el lder puede cumplir eficazmente
algunas de las metas ya mencionadas ganar ms terreno todava si enva y recibe mensajes
con toda claridad. En el capt4lo siguiente se analizarn muchas de las ventajas y problemas
de comunicarse adecuadamente. Los buenos comunicadores suelen encontrar ms fciles
todas las responsabilidades (planear, organizar, controlar y especialmente conducir) porque
se pueden relacionar con los dems fcilmente y pueden utilizar mejor los datos
disponibles.
Aplicacin del criterio de calificacin. Una vez que se han clasificado las cualidades del
lder, debe lograrse que estn en relacin con los candidatos disponibles. El primer atributo,
el deseo de servir, unido a la capacidad para el liderazgo, debe poseerlo y expresarlo el
individuo que aspire al puesto. El lder potencial se enfrenta a la tarea de considerar las
responsabilidades, riesgos y recompensas y debe indicar a sus superiores si desea asumir
una funcin de lder, en caso de que se le ofrezca.
Las otras cualidades (percepcin, objetividad, capacidad para establecer prioridades y
capacidad para comunicar) son ms difciles de reconocer. Una parte del proceso de
identificacin abarca la observacin de hbitos de comportamiento del lder potencial al
cumplir otras tareas y de sus interacciones con los colegas. Si posee la capacidad para
comunicarse con sus superiores, colegas y subalternos si es que tiene algunos es
probable que pueda comportarse de igual manera en un nuevo puesto de lder. Para otras
cualidades convenientes se buscan claves similares.
Muchos administradores tratan de determinar las capacidades de los nuevos lderes
otorgndoles responsabilidades de liderazgo en forma progresiva. Se les da poca
responsabilidad y se les otorga autoridad. Si el nefito responde adecuadamente, se
aumentan la responsabilidad y autoridad. Cualesquiera que sean las tcnicas que se
apliquen para reconocer a los lderes potencialmente buenos, no se puede lograr una
certidumbre absoluta respecto al potencial del individuo hasta que est realizando
completamente las tareas asignadas y se muestre capaz y deseoso de hacerlo.
1.4.- Estilos de liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen
con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para
analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la
realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la
descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de
rienda suelta.
El lder autcrata. Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula
se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
El lder participativo. Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente
las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas
sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
El lder que adopta el sistema de rienda suelta. Mediante este estilo de liderazgo, el lder
delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien.
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres
de las posiciones ms definidas .
En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de
liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios
defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen
promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente
provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y
flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de
uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu
estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados
factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.
1.5.- La eleccin de un estilo de liderazgo
Si el lder es adaptable y flexible debe aceptar las variables de sus acciones y combinarlas
de tal forma que sean tiles para tomar decisiones respecto a los estilos apropiados de
liderazgo. Algunos autores han delimitado los factores que creyeron que significaban las
determinantes principales en el proceso de seleccin del liderazgo y han tratado de separar
estos factores en consideraciones especficas. Tal vez los cinco autores que mejor han
reconocido las variables han sido Tannenbaum, Schmidt, Fiedler, Albrook y Likert
Tannenbaum y Schmidt indican que la eleccin de estilo depende de tres fuerzas (fuerzas
que corresponden al lder mismo, a los subalternos y a los superiores). Fiedler divide de la
siguiente manera los factores importantes que influyen en la eficacia de los estilos del
liderazgo: las relaciones entre el lder y sus seguidores, el grado de estructura de trabajo de
la organizacin y el grado de poder que tiene el lder sobre sus subalternos. Albrook y
Likert amplan los conceptos mencionados usando variables adicionales.
El autor combin sus propios conceptos con los de Tannenbaum, Schmidt, Fiedler, Albrook
y Likert, con el fin de proporcionar un conjunto de criterios aplicados que los lderes-
supervisores aplican al tomar decisiones respecto al estilo correcto de liderazgo para
enfrentarse a cada situacin. El resultado es una lista de cuatro factores principales: factores
correspondientes a la organizacin, al lder supervisor, a los subalternos, y a la situacin de
trabajo. Los factores elegidos representan cuatro influencias significativas respecto a lo
apropiado de un estilo de liderazgo. Los factores correspondientes a la organizacin
proporcionan el marco de trabajo para la supervisin en general. Los que corresponden al
lder - supervisor abarcan los efectos de las propias capacidades, como actitudes y metas
del lder, sobre las relaciones de superior - subalternos. Los correspondientes a los subalter-
nos reflejan las necesidades de stos con respecto a grandes o pequeos grados de control.
Los que corresponden a la situacin de trabajo exploran los efectos de complejidad y del
elemento tiempo en cuanto a las decisiones del lder. En el anexo 2 muestran los cuatro
factores principales y debajo de cada factor aparece una lista de preguntas con una clave
para efectuar la eleccin apropiada. Los tres estilos se analizan a travs de las preguntas
para encontrar las condiciones en las cuales es ms apropiado cada estilo de liderazgo.
Para ilustrar la eleccin apropiada del estilo correcto de liderazgo, que concuerda con la
situacin dada, en anexo 2 se presenta una revisin de los factores, indicando que el
liderazgo autcrata es el estilo correcto cuando existen condiciones en las que los
subalternos desconocen las metas y objetivos de la compaa, cuando la compaa recurre a
crear temores y sanciones como tcnicas aceptables de disciplina, cuando los trabajadores
son inexpertos y les falta cierta capacitacin, cuando el lder prefiere ser activo y dominante
en la toma de decisiones y cuando hay pocas probabilidades de error en el desempeo final.
Estas condiciones, sugieren cundo es adecuado que el liderazgo autcrata sea enrgico
para proporcionar la fuerza y control necesarios.
El liderazgo participativo podra ser ms apropiado en los casos en que la compaa ha
comunicado sus metas y objetivos a los subalternos y stos los han captado; cuando la
compaa otorga recompensas e integracin como medio bsico de motivacin y control,
cuando el lder y el supervisor desean verdaderamente tomar en cuenta las opiniones de los
dems antes de tomar decisiones, cuando el lder desea que sus subalternos desarrollen
capacidades analticas y de autocontrol, cuando los trabajadores tienen conocimiento y son
experimentados, cuando los subalternos desean tomar parte en asuntos que les afectan y
cuando el tiempo para realizar el trabajo permite la participacin. Si las otras condiciones
son relativamente neutrales, estas condiciones sugieren qu estilo participativo es el
apropiado para cumplir con las exigencias existentes.
El estilo de rienda suelta sera el ms adecuado en los casos en que las metas de la
compaa hayan sido totalmente comunicadas y hayan sido aceptadas por los subalternos.
De hecho, las metas de la compaa y las de los subalternos necesitan ser sumamente
compatibles. Adems, el liderazgo a rienda suelta es el ms adecuado cuando el lder desea
delegar totalmente la toma de decisiones, cuando tiene un alto grado de confianza en las
capacidades de sus subalternos, cuando los subalternos mismos estn bien capacitados y
tienen conocimientos respecto a su trabajo y cuando estn deseosos de asumir la
responsabilidad de la toma de decisiones y de autocontrol, cuando desean independencia,
cuando obtienen grandes satisfacciones personales por su trabajo y cuando las exigencias
del desempeo dejan cierto margen para los errores que se cometen en una distribucin
descentralizada. En estas condiciones, cuando los trabajadores son muy competentes y auto
motivados y cuando las condiciones organizacionales son prcticamente ideales, se puede
usar con mucho xito el liderazgo de rienda suelta.
Si el lder - supervisor es hbil al aplicar su estilo de liderazgo, debe estar bien informado
acerca de las polticas, planes y estructuras organizacionales que puedan influir en su
eleccin. El lder adaptado debe efectuar una introspeccin, para percibir sus propias
inclinaciones, deseos y motivaciones. Debe ser sumamente emptico con las necesidades,
deseos, capacidades y conocimiento de los subalternos bajo su liderazgo.
Debe ser tambin capaz de determinar los factores de situacin que puedan influir en las
necesidades del subalterno en cierto estilo de liderazgo. Para el lder consciente, el manejo
del liderazgo adecuado se convierte en un reto interesante. El liderazgo apropiado exige
mucho del lder, tanto perceptiva como activamente, pero los resultados de sus esfuerzos
son provechosos para l mismo, para sus subalternos y para su compaa. Cuando se
practica el liderazgo apropiado, cada aspecto humano de la organizacin recibe atencin y
gua adecuadas.
1.5.1 Problemas de la congruencia
Al aplicar el liderazgo adaptable, el lder suele sentir la necesidad de cambiar su enfoque en
el trato con algunos de su subalterno. Por lo general este cambio en los enfoques del
liderazgo es til para el logro de las finalidades que se persiguen, aunque algunas veces el
uso de este enfoque flexible puede ocasionar confusin o mal entendido. El trabajador A
puede sentir que su lder esta equivocado cuando lo supervisa autocrticamente en un caso
de emergencia. Luego ms tarde lo deja en libertad para hacer lo que desee en un proyecto
menos urgente. Tambin puede ocurrir que el trabajador B sienta que es tratado
injustamente cuando observa que su jefe deja en libertad de actuar a unos de sus colegas, el
trabajador C, y luego le indica en detalle como debe realizar su tarea.
Por lo general los cambios en el estilo del liderazgo al tratar con un empleado en particular,
obedecen a cambios en el contexto de trabajo. Los factores relacionados con el lder, el
subalterno y la organizacin, tienden a permanecer ms constantes. Puede haber cambios en
el contexto de trabajo provocados por modificaciones en la tolerancia de errores, por la
cantidad de tiempo disponible para actuar o por la necesidad de ideas creativas. Si el
contexto del trabajo cambia, el lder debe informar a su seguidor antes de modificar su
estilo de liderazgo. Por ejemplo, cuando el supervisor A considera necesario restringir la
libertad que ha otorgado a uno de sus subalternos debido a una urgencia, sera til que le
informara de la siguiente manera: Juan sabes que hubiera hablado esto contigo antes de
tomar una decisin, pero cuando estaba hablando con nuestro cliente, tuve que decirle que
podramos ayudarle. Tuve que tomar la decisin antes de hablar contigo. La mayora de
los subalternos aceptar los cambios si les explican las modificaciones que parecen ser
razonables.
El uso simultneo de diferentes estilos de liderazgo con distintos subalternos es un
problema ms difcil de solucionar. Supuestamente, el cambio no es necesario en funcin
de factores organizacionales o de factores de lder - supervisor, ya que stos suelen
permanecer constantes. Si existe la necesidad de variar el estilo de liderazgo aplicado a dos
subalternos diferentes, el cambio de estilo se debe al contexto del trabajo y al subalterno. El
lder - supervisor B puede llegar a ser sumamente autcrata, si tiene menos confianza en las
capacidades del trabajador D, y el proyecto debe terminarse sin errores. Por otro lado, si
tiene confianza en el trabajo de E y el nivel de desempeo es flexible, l tambin puede
aplicar un estilo flexible.
Algunos trabajadores aceptan que el liderazgo que estn recibiendo es el necesario para
realizar su trabajo. En estos casos, la diferencia en el estilo de liderazgo que se les aplica
(en oposicin al liderazgo recibido por otros trabajadores) puede ser bastante aceptable. Sin
embargo, si un trabajador siente que se le trata con injusticia o se siente discriminado por su
superior, pueden surgir resentimientos. Si un trabajador est descontento porque siente que
su jefe es ms autcrata con l que con los dems, el lder debe percibir esto y ayudar al
subalterno a entender los motivos de la diferencia de trato. Si la diferencia se relaciona con
factores relativos al contexto del trabajo, la comunicacin de este hecho puede evitar los
sentimientos que experimenta el trabajador. Pero si la diferencia radica en el mismo subal-
terno, el lder puede sealar que aquel empleado que tiene mayor libertad de accin, la ha
ganado a travs de largos aos de experiencia o por otros mritos. Si desea lograr una
autonoma mayor, el trabajador en cuestin puede ser estimulado para dirigir sus esfuerzos
por el mismo camino. La reaccin tpica de este liderazgo sera: Juan ha desempeado este
trabajo tantas veces que casi lo podra hacer dormido; no necesita ayuda. Conforme vayas
repitiendo el trabajo llegars a dominarlo y no tendr que estar tan cerca de ti.
Por otro lado, si el trabajador se siente rechazado porque su superior no le da la atencin y
ayuda que le da a los dems, el lder - supervisor puede hacerle notar que l considera que
el trabajador es capaz de dirigirse solo. El trabajador debe sentir la seguridad de que el
supervisor est interesado en l y dispuesto a ayudarlo cuando sea necesario.
Al aplicar las tcnicas de liderazgo pueden surgir otros problemas paro se pueden
solucionar con un poco de esfuerzo. Las tcnicas y estilos de liderazgo aplicadas
adecuadamente constituyen un factor fundamental para el xito o fracaso organizacional. El
liderazgo adaptable es una ayuda de gran valor para el logro de los objetivos
organizacionales.
1.6.- NIVELES DE TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante
entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones.
El nivel ms bajo de participacin es cuando se le dice a la gente lo que va hacer. Uno de
los niveles ms altos es cuando todos, usted incluido, toman las decisiones en conjunto. Se
puede inclusive ir un paso ms adelante y delegarle al equipo la decisin, quitndose usted
al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.
La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando
comparte la toma de decisiones con su equipo.
ANEXO 3.- Escala de Decisiones
Nivel Cinco: Delegacin
Usted les pide que decidan
Ellos toman el control
Nivel Cuatro: Colaboracin
Se toma una decisin que les guste a todos.
Cada quien toma completa responsabilidad.
Nivel Tres: Dilogo
Se discute profundamente los temas antes de que usted decida.
Todo el mundo acepta su decisin.
Nivel Dos: Cooperacin
Pide informacin antes de tomar una decisin.
Escucha los comentarios.
Nivel Uno: Direccin:
Les dice lo que usted decidi
Les pregunta que piensan acerca de eso.
II.- APORTES CRTICOS Y COMENTARIOS
Es necesario que en toda organizacin alguien asuma la funcin de lder. No existe un
consenso respecto a los deberes del lder, pero todos estn de acuerdo en que alguien
necesita responsabilizarse de la gua y motivacin de la gente que trabaja en conjunto.
No todos los lderes pueden sealarse como lderes formales, pero aquellos que lo son
desempean una serie de tareas en el cumplimiento de sus obligaciones hacia su patrn,
hacia sus subalternos y hacia otros grupos con respecto a los cuales puedan tener
responsabilidades. Resulta difcil puntualizar las caractersticas especficas que poseen los
lderes eficaces, pero es posible decir que estos desean fungir como tales; .son preceptivos
hacia los dems, hacia las influencias ambientales y hacia s mismos. Tienen la capacidad
para ser objetivos, pueden establecer adecuadamente las prioridades y tienen la habilidad de
comunicarse con los dems
Los que cumplen funciones formales de lder utilizan varios estilos o enfoques. Los que
ms se usan son el autcrata, el participativo y el de rienda suelta. El autcrata tiende a ser
centralista. El participativo se lleva a cabo mediante las consultas que efecta el lder con
sus subalternos para las actividades de planeacin, toma de decisiones y otras, sin delegar
su propia autoridad. El liderazgo de rienda suelta es casi una delegacin completa de
autoridad, en la que los subalternos deben planear, motivar, controlar y responsabilizarse de
sus propias acciones.
La actitud actual respecto al liderazgo organizacional se basa en un enfoque flexible y
adaptable, en el que el lder ajusta su estilo de acuerdo a una serie de factores. El lder se
vuelve autcrata, participativo o da rienda suelta basndose en los factores de la
organizacin, en s mismo, en los subalternos y en el contexto del trabajo. El lder debe
establecer el enfoque adecuado para cada caso y luego el desempeo de la funcin
apropiada para dicho enfoque.
Desde luego, existen problemas en la aplicacin de liderazgo adecuado, pero siempre hay
alguna manera de subsanar las dificultades. El liderazgo adecuado es una ayuda invaluable
para el logro de los objetivos organizacionales y personales
ANEXO 4.- DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS
LDERES DE EQUIPOS
Identifique con una las cualidades que mejor lo describen en este momento.
DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO
El inters primordial en cumplir con los
objetivos en curso le impide pensar en lo que
podra obtenerse, mediante una
reorganizacin, para fomentar la
colaboracin de sus miembros.
Reactivo con la gerencia superior, sus
iguales y empleados. Le es ms fcil pero
entro de ciertos lmites.
Est dispuesto a involucrar a la gente en la
planificacin y la solucin de los problemas
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos
lmites.
Resistente o desconfa de los empleados que
conocen su trabajo mejor que el Gerente.
Considera la solucin de problemas como
una prdida de tiempo o como una
abdicacin de la responsabilidad de la
gerencia.
Controla la informacin y comunica
solamente lo que los miembros del grupo
necesitan o deben saber.
Ignora los conflictos entre los miembros del
personal o con otros grupos.
En ocasiones modifica los acuerdos del
grupo por conveniente personal.
Las metas actuales se toman sin problemas.
Puede ser un visionario acerca de lo que la
gente podra lograr como equipo. Comparte
sus visiones y acta de acuerdo con ellas.
Es proactivo en la mayora de sus relaciones.
Muestra un estilo personal. Puede estimular
la excitacin y la accin. Inspira el trabajo
de equipo y el respaldo mutuo.
Puede hacer que la gente se involucre y
comprometa. Facilita el que los dems vean
las oportunidades para trabajar en equipo.
Permite que la gente acte.
Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar
en forma constructiva con los dems. Siente
que es su deber fomentar y facilitar esta
conducta.
Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
Se comunica total y abiertamente. Acepta las
preguntas. Permite que el equipo haga su
propio escrutinio.
Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se reconozcan
en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
dems hagan lo mismo.
ANEXO 2.- FACTORES EN LA SELECCIN DE LIDERAZGO
FACTORES EN
LA SELECCIN
DE UN ESTILO
DE
LIDERAZGO
ESTILO DE LIDERAZGO

LIDERAZGO
AUTOCRTICO
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
LIDERAZGO
DE RIENDA
SUELTA
FACTORES EN LA ORGANIZACIN

1. Qu tan
claramente estn
definidas las
metas
organizacionales?
2. Qu tan
detallada-mente
se han
comunicado las
metas a los
subalternos?
3. Qu tan
adecuados son
los canales de
comunicacin
formal? son
ambos as-
cendentes o
descendentes?
4. Sostiene la
com-paa el
criterio del uso
predominante de:
a. Temor
b. Amenazas
c. Sanciones
d. Recompensa
e. Compromiso
5. Qu tan
Definicin
clara, til
Pueden haber
sido o no
comunicadas
Canales
definitivamente
descendentes
Los
predominantes
principales son
a, b, y c
Por lo general
pequeo
Definicin clara,
un requisito
Debe
comunicarme
detalladamente
Comunicacin en
2 sentidos e
impulsada
Se usan d ye,
principalmente
Debe ser
moderadamente
pequeo
Definicin clara,
un requisito
Debe comunicarse
detallada y
completamente
Comunicacin en
dos sentidos, pero
no se usa con
frecuencia
Se usan d, e, y
algunas veces c
Puede ser grande

amplio es el
tramo de control?
FACTORES EN
LA
SELECCIN
DE UN ESTILO
DE
LIDERAZGO
ESTILO DE LIDERAZGO

LIDERAZGO
AUTOCRTICO
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
LIDERAZGO
DE RIENDA
SUELTA
FACTORES EN EL LDER - ADMINISTRADOR

1. Cuales son
las inclinaciones
del lder con
respecto a
comunicar,
escuchar, y estar
en desacuerdo
con los
subalternos?
2. Cules son
las actitudes del
lder hacia la
participacin en
la toma de
decisiones?
3. Qu grado
de confianza
tiene l en las
aptitudes y
conocimien-tos
de sus
subalternos?
4. Qu tanto
recono-cimiento
se le tiene al
lder en cuanto a
la toma de
decisiones que
son necesarias
en las tareas que
deben
Tiende a ser un
poco eglatra
Prefiere sus
propia
decisiones a las
de los dems
Tiene una
cantidad dudosa
Debe
reconocrsele en
alto grado
No importa
Sumamente
enterado e
interesado en
ellos
Antes de decidir,
desea ideas de los
dems
Tiene un grado
alto
El
reconocimiento
puede variar de
moderado a alto
Importante
Tiende a observar
nicamente las
indicaciones de
precaucin y las
reas
problemticas
Prefiere que otros
tomen sus
decisiones por s
mismos
Tiene un alto
grado
Puede o no
reconocrsele
Sumamente
importante

realizarse?
5. Qu tan
importante es
para el lder el
desarrollo de
aptitudes
analtica y
capacidades de
autocontrol de
los
subordinados?
FACTORES EN
LA
SELECCIN
DE UN ESTILO
DE
LIDERAZGO
ESTILO DE LIDERAZGO

LIDERAZGO
AUTOCRTICO
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
LIDERAZGO
DE RIENDA
SUELTA
FACTORES EN LOS SUBORDINADOS

1. Hasta qu
grado aceptan
los subalternos
las metas de la
compaa y qu
tan leales son a
ellas?
2. Tienen los
subalternos
necesidad
relativamente
alta de
independencia?
3. Estn
deseando los
subalternos
asumir la
responsabilidad
de tomar la
decisin y de
autocontrolarse?
4. Qu tanta
Aceptados hasta
un grado dudoso
en ambas reas
No, prefieren la
dependencia
Pueden no estar
deseosos
Grado dudoso
Generalmente no
Quiz no mucho
Supuestamente
si
Pueden o no
Algn grado de
aceptacin y
lealtad
demostrados
Por lo menos
Moderadamente
si
Debe ser por lo
menos
moderadamente
Moderado a alto
S, de un grado
Moderado a uno
alto
Quiz, hasta
cierto grado
Normalmente es
necesario
S, muy til
Alto grado de
aceptacin y
lealtad esencial
Si
Deberan desearlo
Alto grado
S, deben serlo
por necesidad
Si, deben estar
enterados de la
toma de
decisiones y las
responsabilidades
del control
Si, esencial
Si, vitalmente
Importante

satisfaccin
personal
obtienen los
trabajadores
mediante el
desempeo de
sus trabajos?
5. Estn bien
capacita-dos los
subalternos,
reconocidos y
experi-mentados
en su trabajo?
6. Han
compartido
previamente los
subalternos la
toma de
decisiones y los
procesos de
control?
7. Las metas y
objetivos
personales de los
subalternos son
compatibles con
los de la
organizacin?
8. Se respetan
mutua-mente los
subalternos?
FACTORES
EN LA
SELECCIN
DE UN
ESTILO DE
LIDERAZGO
ESTILO DE LIDERAZGO

LIDERAZGO
AUTOCRTICO
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
LIDERAZGO
DE RIENDA
SUELTA
FACTORES EN LA SITUACIN DE LA TAREA

1. Qu tantos
errores se
Pocos o
ninguno
De una cantidad
limitada a una
Cantidad
moderada

pueden cometer
en la tarea que
se debe
cumplir?
2. De cunto
tiempo se
dispone para
tomar
decisiones y
efectuar las
tareas?
3. Qu tan
importantes son
las nuevas ideas
y las
Innovaciones
para el
cumplimiento
de una tarea?.
Muy poco
No importante
moderada
De una cantidad
moderada
a una grande
Importante
Muy importante
ANEXO 1.- ESTILO DE LIDERAZGO
LIDER AUTOCRATA
LIDER PARTICIPATIVO
LIDER DE RIENDA SUELTA
V.- ANEXOS
BIBLIOGRAFA
HARRIS JEFF. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. VOLUMEN II.
EDICIONES CIENCIA Y TCNICA S.A. MXICO 1987. pp. 191 - 208
PLAN NACIONAL DE CAPACITACIN EN GESTIN DE LA EDUCACIN
PLANGEO. UNMSM - MINISTERIO EDUCACIN. PER. 1997 pp 94 - 98.
HACIA EL LIDERAZGO Y LA PARTICIPACION CIVICA. 4TO TALLER. PERU -
LIMA 2000 PP 13 - 25.
INDICE
INTRODUCCIN
I.- MARCO TERICO
LA FUNCIN DEL LIDER EN LA ORGANIZACIN
RESPONSABILIDADES DEL LDER - SUPERVISOR
AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
CRITERIOS PARA SELECCIONAR AL LDER
CUALIDADES DE LOS LDERES
ESTILOS DE LIDERAZGO
ELECCIN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO
PROBLEMAS CONGRUENCIA
NIVELES DE TOMA DE DECISIONES
II.- APORTES CRTICOS Y/O COMENTARIOS
III.- CONCLUSIONES
IV.- RECOMENDACIONES
V.- ANEXOS
ESTILOS DE LIDERAZGO
FACTORES EN LA SELECCIN DE LIDERAZGO
ESCALA DE DECISIONES
DIFERENCIAS ENTRE LOS GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS.
III.- CONCLUSIONES
1.- El lder en una organizacin motiva, gua, hace que la gente trabaje en conjunto.
2.- Los lideres desempea tareas para el cumplimiento de sus obligaciones hacia todos los
grupos con quien inter actan, expresa su responsabilidad.
3.- Las caractersticas del lder son: perceptivos, eficaces, tiene influencia externas e
internas, son objetivos, empticos, asertivos, esto influye en su comunicacin y en sus
habilidades sociales.
4.- Los lderes pueden ser autcratas, el que toma las decisiones y las imponen, es
participativo, toma decisiones mediante las consultas a sus subalternos, el liderazgo de
rienda sueltas delega autoridad, a los subalternos planea, motiva, controlan y se
responsabiliza de sus acciones.
5.- El lder en una organizacin va a trabajar de acuerdo a los factores que se le presente
que son condicionante de su flexibilidad y su adaptabilidad.
6.- La actitud del liderazgo implica siempre el logro de objetivos, teniendo en cuenta el
mbito personal y el organizacional
IV.- RECOMENDACIONES
Los lideres tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio,
se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer
perder la objetividad al lder.
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados
mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas,
Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual.
El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de
recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido
resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada uno y la
flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y
evaluado.
INTRODUCCIN
El presente trabajo monografico es importante por que quienes trabaja en organizaciones
empresariales tienen la necesidad de un lder para guiar los esfuerzos del grupo hacia el
logro de metas y objetivos. El desempeo eficaz de la funcin del lder es fundamental para
la sobre vivencia de la empresa, proporcionando servicios en la organizacin y resultados
que cubran las necesidades de los clientes.
Se ha obtenido la informacin en el presente trabajo, ya que es un tema de mucha
importancia para el manejo de equipos de personas de cualquier mbito a nivel de
instituciones , por que con un lder que organice y dirija la institucin tendr un rumbo
hacia lo buenos resultados.
Los captulos tomados en el presente trabajo describe la responsabilidad del lder su
autoridad para el liderazgo, cuales son las cualidades con que debe de contar para poder
desempearse en una organizacin, los tipos de lder dependiendo de los equipos que
organice, la flexibilidad y la adaptabilidad en un estilo de liderazgo, la toma de decisiones
segn la escala que apunta a la delegacin de responsabilidades que hara la participacin
activa de todos los miembros de la organizacin.
Por ltimo, quisiera agradecer a todos aquellos que han contribuido de alguna manera a la
realizacin de textos, particularmente a los profesores que se dedican a la formacin de
lderes que con sus valiosos aportes, sugerencias y comentarios han contribuido
paulatinamente e invaluablemente a mi conocimiento del liderazgo en las organizaciones.
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMA
CURSO : COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TEMA : EL LIDER EN LA ORGANIZACIN.
Tiene usted la autoridad para ser el jefe de todos en su grupo de trabajo.
Administrador de nivel ms bajo
Trabajador
Trabajador
Trabajador
Trabajador
Trabajador
Usted ser nuestro lder y jefe. Aceptaremos sus instrucciones.
Administrador
Trabajador
Trabajador
Trabajador
Trabajador
Trabajador



"Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero
que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada
movimiento".
Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien.
Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma,
pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar
en la implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido tomada".