Volumen 1.

ORGANIZACIN Y GESTIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

022. La informacin en las organizaciones. Las organizaciones basadas en la informacin. La Administracin como caso especfico de este tipo de organizacin.
AUTOR: Jos Antonio Navarro Blanco Sumario
022.01. 022.02. 022.03. 022.03.01 022.03.02. 022.04. Introduccin La informacin en las organizaciones: el conocimiento aplicado al proceso estratgico Las organizaciones basadas en el conocimiento Un nuevo tipo de organizacin Un nuevo tipo de directivo La Administracin como caso especfico de este tipo de organizacin

Bibliografa.
APPLEGATE,LINDA: La estructuracin de las organizaciones , Harvard business review, Noviembre-diciembre 1988. Information Tecnology and' Tomorrow's Manager, Harvard business review, Noviembre-diciembre 1988. MINTZBERG, HENRY. Ariel. ZUBOFF, SHOSHANA: In the Age of the Smart Machine. DEAL, TERENCE E: Corporate Cultures, Universidad de Harvard y Kennedy, Allan E. de McKinsey y Co. Computerworld/noviembre 1990. Construccin de empresas basadas en la informacin. Computerworld/noviembre 1990. DRUCKER, PETER: The New Realities. Manarin Business 1990. DAVENPORT, T. Y PRUSACK: L. Working Knowledge, Harvard Business Scholl Press, Boston, 1998. RAMI, C. Corrientes Neoempresariales versus Corrientes Neopblicas: Cultura administrativa, Valores pblicos y Credibilidad Social. Un Planteamiento Radical, Instituciones y Desarrollo, nm. 5, 1999. Para una verdadera modernizacin de la administracin. BoleTic junio-julio 2003

022.01. Introduccin
En la actualidad, las organizaciones se desarrollan en un contexto de globalizacin creciente en el que concurren determinados factores exgenos que van mas all de su propio mbito de control y que condicionan internamente el modelo organizativo, de recursos humanos, materiales y tecnolgicos. Ante este nuevo panorama, las organizaciones estn evolucionando desde una perspectiva de gestin tradicional de recursos hacia la gestin del conocimiento como herramienta imprescindible en el logro de la competitividad en la llamada Sociedad del Conocimiento. Este nuevo tipo de sociedad est reconocida por diferentes organizaciones internacionales como la UNESCO, la OEA y diversos tericos como DRUCKER (1993). Esta sociedad tambin se conoce como Sociedad de la Comunicacin, pues si en los noventa se habl de una sociedad de informacin, en la actualidad se reconoce que la informacin no es lo ms importante, sino lo que hacen con ella los actores que interactan. Igualmente, se est hablando de que la comunicacin es el vector que permite que la informacin fluya y facilite la expansin y dinamizacin de la inteligencia humana. Las organizaciones estn aprendiendo a gestionar correctamente los recursos intangibles en cuanto a su adquisicin y uso. Esta gestin inteligente de la informacin y el conocimiento es caracterstica de una sociedad post-industrial donde el conocimiento es el recurso limitante por encima de otros recursos tradicionales como son las materias primas o el propio capital. Este nuevo tipo de sociedad establece que, en trminos generales, el podero econmico de cualquier pas est directamente relacionado con la explotacin adecuada de la informacin y el conocimiento. Las tecnologas de la informacin han sido decisivas para la transformacin de la sociedad industrial a la post-industrial, en la cual se hace necesario un cambio en la manera de interpretacin de la realidad y participacin en ella.

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Algunos autores como TASPCOTT (1999) denominan al momento actual como la nueva era de la inteligencia interconectada, puesto que el uso de la interconexin mundial facilitada por las nuevas tecnologas de informacin y comunicaciones puede potenciar la produccin y expansin del conocimiento. A los largo del presente tema se desarrollarn los temas relacionados con la informacin y la transformacin de las organizaciones. El conocimiento aplicado al proceso estratgico: Apartado en el que se abordar la importancia de la gestin del conocimiento en la tendencia estratgica de la organizacin y el papel de las tecnologas en los procesos de almacenamiento de datos, generacin de informacin y ayuda a la toma de decisiones. Los nuevos modelos de gerencia basados en el conocimiento. Las organizaciones que basan su actividad principal en el uso y explotacin de la informacin. Por ltimo, se estudiar la Administracin pblica como una caso concreto de organizacin basada en la informacin y el papel de la misma en el nuevo contexto de la sociedad de la informacin. Se reproduce, a continuacin, el esquema que va a seguirse en el desarrollo del presente tema:

La informacin en las organizaciones: el conocimiento aplicado al proceso estratgico. Las organizaciones basadas en la informacin: caractersticas propias de este tipo de organizaciones en cuanto a sus directivos, empleados y cultura interna. La Administracin como caso especfico de este tipo de organizaciones: El papel de la Administracin en este nuevo contexto de la sociedad de la informacin.

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022.02 La informacin en las organizaciones: el conocimiento aplicado al proceso estratgico

En la cultura occidental actual el conocimiento es informacin interiorizada, es decir, integrada en las estructuras cognitivas del sujeto. Sin sujeto no puede haber, en ningn caso, conocimiento. El conocimiento es informacin ordenada y estructurada. Hay que reconocer que lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (informacin). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos; pero, debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrn las mismas tendencias para la accin ni para estados idnticos de conocimiento. Slo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente al de otro. Esto es as, porque el conocimiento es informacin puesta dentro de un contexto (experiencia). Que los individuos trabajen agrupados para cumplir sus objetivos y misiones previamente seleccionados, es una condicin sine qua non para la existencia de las organizaciones. La organizaciones han tenido que evolucionar desde un enfoque mecanicista y esttico a un enfoque dinmico en constante interaccin con el medio. Se concluye con que la informacin no es un hecho exclusivo de los das que corren. Nunca ha existido una organizacin sin informacin. Organizar significa informarse e informar. Se observa cmo cobran especial relevancia los recursos humanos, convertidos hoy en los activos ms importantes que tiene la organizacin; al tiempo que se hacen indispensables la informacin y el conocimiento en las propuestas ms recientes como resultado de los cambios econmicos y socioculturales ocurridos a partir de las dos ltimas dcadas del siglo XX. Como seala LAURENCE PRUSAK: La fuente principal de ventajas competitivas de una organizacin reside fundamentalmente en sus conocimientos, ms concretamente, en lo que sabe, en como usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. Debido a la evolucin del pensamiento y las teoras gerenciales, adems de al uso de herramientas que igualan las potencialidades de las organizaciones para competir en un mercado cada vez ms cambiante y facilitan el tratamiento de una gran cantidad de informacin cada vez superior; las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos fsicos y financieros no tenan la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Los tradicionales medios de produccin, los recursos naturales, la mano de obra y el capital han estado pasando a un segundo plano, primero, porque son agotables y, segundo, porque pueden obtenerse con facilidad siempre que haya conocimientos. A partir de entonces comenz a considerarse el conocimiento como el tercer factor de produccin adems de los hasta el momento reconocidos, el capital y el trabajo, teniendo en cuenta que el valor agregado en los productos y servicios proviene de la inteligencia y el conocimiento humano. En 1984 de desarrolla, en el mbito acadmico, la Teora de los Recursos y Capacidades de WENDERFEL que est considerada como la precursora de la Gestin del Conocimiento y se centra en analizar los recursos y capacidades como base para la formulacin estratgica y que se encuadra dentro de lo que se conoce como Anlisis Estratgico ya que produce un giro del exterior hacia el interior de la organizacin en el momento de establecer la situacin estratgica actual. En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rpidos en los gustos y necesidades de los consumidores, etc.; las organizaciones deben replantearse su posicionamiento en el mercado. Lo relevante e interesante de esta teora es el reconocimiento de que los recursos y capacidades de la organizacin pueden clasificarse en tangibles e intangibles, siendo los ltimos los que han merecido especial atencin gracias a su capacidad de generar valor organizativo. El desarrollo de capacidades diferentes es la nica forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles. Los recursos y las capacidades se basan en la informacin y el conocimiento, por lo que no tienen lmites definidos en cuanto a su capacidad de utilizacin. La informacin y el conocimiento son recursos para el desarrollo. Recursos son todos aquellos elementos necesarios, tanto tangibles como intangibles, para que una organizacin cumpla sus objetivos. Principalmente: instalaciones y equipos, materiales e insumos (recursos fsicos), energa, informaciones y datos, recursos humanos, dinero o capital. Activos Intangibles son aquellos que poseen valor sin tener dimensiones fsicas y estn localizadas en las personas (empleados, clientes, proveedores) o bien se obtienen a partir de procesos, sistemas y cultura organizativa. Estos integran el Capital Intelectual de las organizaciones, el cual se describe como los recursos intangibles de una organizacin y es evaluado como la diferencia entre el valor del mercado y el valor contable de la empresa. Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, valores y aptitudes de las personas que forman parte del ncleo de la organizacin. Estos, aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar adecuadamente. Una de las clasificaciones ms sencilla es la que divide los activos intangibles en:

Estructura externa: Marcas comerciales, clientes, relaciones con proveedores, acuerdos de cooperacin y alianzas estratgicas. Estructura interna: Sistemas de direccin y gestin, procesos y procedimientos, I+D+i, estructura legal, tecnologas de la informacin y cultura de la organizacin. Son activos propiedad de la organizacin y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.)

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Competencia individual: Conocimientos individuales, habilidades, experiencia, educacin, valores y actitudes de las personas. No son propiedad de la organizacin, de manera que la organizacincontrata el uso de estos activos a sus trabajadores.

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022.03. Las organizaciones basadas en el conocimiento

La organizacin basada en el conocimiento se considera una suprared de recursos de conocimiento compuesta por una red de recursos humanos, la red de recursos de informacin y la red de recursos informticos y telemticos. Se caracterizan por generar, procesar y gestionar la informacin para transformarla en conocimiento. Entre sus objetivos deben encontrarse el desarrollo profesional y personal de sus miembros, la aplicacin del mximo potencial de los profesionales y la continua innovacin y mejora de productos y servicios. De manera esquemtica es una organizacin que depende del conocimiento de sus empleados. BERENGUER considera que este tipo de organizaciones deben tener las siguientes caractersticas:

Considerar el tiempo como factor crtico. Tener claro que la tecnologa no vuelve a una organizacin ms competitiva. Darse cuenta de que slo el mercado decide el xito de un producto o servicio, independientemente de su calidad. Tener una cultura organizacional basada en compartir conocimientos y valorar los resultados a medio y a largo plazo. Respetar las aportaciones individuales de cada persona. Si no se valora al que realiza una contribucin, acabar por irse a la competencia, y con l, su conocimiento.

Esto implica que las organizaciones deben producir nuevos conocimientos mediante la experiencia, las aptitudes y actitudes en el desarrollo de una cultura organizacional, es decir, deben crear un ambiente de conocimiento en el que converjan la calidad de los recursos humanos, la capacidad de gestionar la informacin y la habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, tcnicas y mtodos adecuados. La organizacin debe involucrarse completa en el proceso de la creacin del conocimiento; pero la responsabilidad en la generacin de polticas, estrategias y tcticas es funcin de la alta gerencia o los polticos. En este contexto, el conocimiento depende, entre otros factores, de la eficaz gestin de la informacin, aunque las tecnologas de la informacin que inciden sobre sta no son suficientes para alcanzar el conocimiento. La tecnologa es una herramienta necesaria; pero no ocupa el primer lugar. Consecuentemente, muchos autores afirman que existen dos soportes bsicos del conocimiento: los recursos humanos que intervienen en los procesos de produccin o de soporte organizacional (formacin, capacidades, cualidades personales, entre otros); y la informacin manejada en dichos procesos que capacita a estas personas e incrementa su formacin o habilidades para el desarrollo de sus tareas. Adems de elevar los resultados de la organizacin si se maneja bien. Existen diferentes taxonomas del conocimiento, si bien, siguiendo a POLANVI, se pueden distinguir dos tipos: El conocimiento tcito y el explcito. El conocimiento tcito Es aquel que se encuentra en la mente de las personas; es el producto de la experiencia, la sabidura, la creatividad, y resulta difcil expresar o formalizar. Es entonces aquel conocimiento que la persona tiene incorporado sin tenerlo permanentemente accesible a la conciencia, pero del cual el individuo hace uso cuando las circunstancias lo requieren y que es utilizado como instrumento para manipular el fenmeno que se est analizando. El conocimiento tcito es altamente personal y difcilmente transferible o comunicable. Su transmisin, de ser posible, requiere de actividades conjuntas y compartidas. El conocimiento explcito Es el conocimiento objetivo y racional que puede ser expresado en palabras, oraciones, nmeros o frmulas, en general independiente de contexto alguno. Tambin se le suele identificar como conocimiento codificado ya que puede ser expresado fcilmente de modo formal y ser transmitido a otros de modo igualmente sencillo. Cualquier tipo de conocimiento puede ser convertido, hasta cierto punto, mediante procesos de transferencia. Resulta fcil de transmitir mediante el lenguaje formal y puede ser soportado en libros, escritos, audiovisuales o soportes informticos. Para algunos autores, la conversin de conocimiento tcito a explcito, es lo que permite hablar de la Gestin del Conocimiento. Significa que si el conocimiento no se formaliza, es decir, si no se convierte en informacin, resulta imposible planificarlo, organizarlo, dirigirlo y controlarlo. De los datos al conocimiento organizacional DAVENPORT y PRUSACK (1998) definen datos como un conjunto de hechos distintos y objetivos, relativos a eventos. Resaltan adems que en un contexto organizacional, los datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de transacciones. Los datos apenas registran el hecho, sin proveer ningn juicio de valor o interpretacin.

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Lo que diferencia los datos de la informacin es la dinmica, que entra en las organizaciones formal o informalmente y es susceptible de variadas interpretaciones. El significado de la informacin depende de la utilidad que esta incorpore y de la percepcin y la necesidad de quien la reciba. El Programa General de la UNESCO define la informacin como la forma tangible de comunicar conocimiento, coincidiendo ambos trminos, por primera vez, en una definicin de alcance internacional. Al respecto se puede afirmar que existe una estrecha relacin entre informacin y conocimiento; incluso durante mucho tiempo se han concebido como sinnimos. Informar es un proceso, una actividad, y conocer es un estado mental, de tal forma que el conocimiento es el estado de conocer. El conocimiento es todo lo que un ser ha aprendido o asimilado valores, hechos o informacin y organizado de acuerdo a aquellos conceptos, imgenes o relaciones que ha podido dominar. La informacin posee una naturaleza fsica objetiva y tangible; el conocimiento es subjetivo y no manipulable fsicamente, es una abstraccin mental. La informacin es la forma tangible del conocimiento, es el producto y la base de la produccin del conocimiento. A modo de conclusin, la informacin es la materia prima y el conocimiento es el recurso mental mediante el cual se agrega valor. El aumento de valor de los productos y servicios debe efectuarse a partir de un conocimiento expresado como informacin que incide en los diferentes resultados a saber como reduccin de plazos, mayor precisin, etc. Por tanto, la gestin del conocimiento crea valor con los activos intangibles de la organizacin. La sabidura individual se convierte en colectiva, se captura y se distribuye hacia las reas de la organizacin donde se necesite, es decir, persigue trasladar el conocimiento de un emisor que lo posee a un receptor que lo requiere. Esta se proyecta al futuro mirando el pasado: los conocimientos que una vez se utilizaron en los diferentes procesos organizacionales pueden reutilizarse en el futuro, de manera que se minimice el consumo de recursos materiales y humanos en su realizacin. La tecnologa tiene un carcter dual dentro de este enfoque. Si bien es cierto que no se debe concebir como la instalacin de un programa o la creacin de una intranet, aunque se vendan diferentes aplicaciones relacionadas con ella, tampoco se debe minimizar su importancia como soporte en el que confluyen las informaciones generadas diariamente en las organizaciones; las que representan el conocimiento y, al mismo tiempo, permiten que los miembros de la organizacin las transformen en nuevo conocimiento, convirtindose en sus productores, elemento ms importante de la gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento es, ante todo, un proceso cultural. Las organizaciones dentro de su cultura deben propiciar y recompensar el intercambio de conocimientos porque, de otra manera, la tecnologa no puede resolver los problemas cognoscitivos de la organizacin, la capacidad de respuesta, la productividad y la competencia organizacional. 022.02.01 Un nuevo tipo de organizacin.

Como se ha visto en el apartado anterior, los recursos intangibles son especialmente valiosos para las organizaciones en relacin con su competitividad, pues resultan difciles de imitar. Por otro lado, estos recursos resultan difciles de adquirir, ya que no se encuentran presentes en ningn mercado de factores, sino que crecen con el paso del tiempo a travs de un proceso de acumulacin interna dentro de la organizacin. Por ello, pueden sustentar ventajas competitivas de manera sostenible en el tiempo. Con relacin a la informacin interna, es decir, a la informacin generada por la organizacin en su interior y que sostiene dichos recursos intangibles, resulta conveniente realizar algunas consideraciones, en cuanto a su naturaleza y tipologa, de forma previa al establecimiento de las dimensiones competitivas que se exponen a continuacin. Atendiendo a la naturaleza de los datos BUENO (1993) distingue dos una informacin interna para la toma de decisiones y otra informacin interna que permite la comunicacin y coordinacin de los individuos y de las actividades de la organizacin. Segn su direccin se pueden distinguir los siguientes flujos:

Ascendentes Descendentes Horizontales

Por su definicin se pueden clasificar en :

Flujos formales: Que se definen como las relaciones previamente definidas y comunicadas a los miembros de la organizacin. Constituyen los flujos bsicos de toda estructura organizativa. Flujos informales: Que son las relaciones interpersonales de comunicacin que se producen entre los miembros, complementarias o sustitutivas de las formales.

Segn el enfoque tradicional, se establece una clasificacin de las funciones de la direccin que facilita la identificacin de la informacin requerida por cada uno de los niveles directivos de cualquier organizacin. Estas funciones son: la alta direccin, la direccin de control y la direccin de operaciones. La planificacin estratgica est situada en la alta direccin de la organizacin, encargada de las decisiones sobre los objetivos a largo plazo de la organizacin, sus modificaciones, los recursos necesarios para cumplirlos y de las polticas para su adquisicin y utilizacin.

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La direccin de control o supervisin est en manos de los directivos de nivel medio, encargada de la supervisin general de las funciones de la organizacin, y tiene por finalidad asegurarse de que los recursos han sido obtenidos y estn siendo utilizados de forma adecuada para la consecucin de los objetivos. En cuanto a la direccin de operaciones, est situada en el nivel de direccin ms bsico y tiene por objeto verificar que las tareas diarias de los distintos departamentos se desarrollan dentro de lo previsto y con normalidad. La procedencia de la informacin para cada actividad y su relacin con el horizonte econmico en que sta se lleva a cabo viene expresada en la siguiente tabla, segn la cual se diferencian tres tipos de informacin interna.

Caractersticas de la Informacin

Estrategia

Control Alta Alta Semana/mes

Operaciones Baja Alta Da

Grado de utilizacin de informacin externa Alta Grado de utilizacin de informacin interna Horizonte temporal
Fuente: Universidad de Siracusa (1994)

Baja Ao

En primer lugar, aquella informacin generada por el propio proceso de gestin normal de la organizacin, utilizada principalmente por los niveles directivos de operaciones, originada en el propio interior de la organizacin, que se genera por los propios monitores de trabajo en los procesos de control y supervisin a muy corto plazo e incluso en el plazo diario. En segundo lugar, una informacin interna utilizada por la direccin media o de control, materializada en informes elaborados por los propios directivos, como resultado de la informacin interna anterior e informacin externa sobre los mercados, la competencia, y otras fuentes secundarias de informacin. En tercer lugar, una informacin interna que tiene su origen en la anterior junto con una gran dosis de informacin externa sobre el entorno general y especfico de la organizacin, que atendera las necesidades de la direccin estratgica de la organizacin, a modo de informes sintticos dirigidos a informar a la alta direccin sobre el grado de adecuacin de las estrategias de la organizacina las necesidades del entorno. Este modelo se representa grficamente segn la pirmide de niveles directivos (ANTHONY):

Informacin estratgica (Interna y externa elaborada)

Alta direccin

Determinacin de objetivos

Informacin tctica (Interna y externa semielaborada)

Direccin media

Supervisin, coordinacin y control

Informacin tctica (Interna y directa)

Direccin operativa

Verificacin tareas diarias

Sin embargo, este modelo presenta algunos problemas:

Responde a organizaciones que mantienen el clsico esquema jerrquico de la cadena de mando, en el que las decisiones son tomadas lejos del lugar donde se originan los problemas o se desarrollan las actividades. (Como se ver en el siguiente apartado, la Administracin responde a este tipo de modelo). La informacin ha de recorrer varios niveles y en consecuencia puede ser distorsionada y perder valor. Adems, es posible que tal recorrido retrase la toma de decisiones y con ella la oportunidad de tal decisin.

En la actualidad, muchas organizaciones, que se desenvuelven en un entorno extraordinariamente dinmico y competitivo, no pueden permitirse el lujo de resolver con retraso o inexactitud los problemas que surgen en sus unidades operativas, por lo que se estn cuestionando la posibilidad de aplicar nuevos modelos de gestin ms competitiva de la informacin interna. Bajo este nuevo paradigma algunos autores han desarrollado nuevos modelos de organizacin. Es el caso de PETER DRUCKER, que propone la "organizacin aprendiente" o "adhocracia". Defiende un nuevo tipo de organizacin basado en la estimulacin del flujo de datos, informacin, conocimientos e inteligencia entre los miembros y unidades operativas de la organizacin. Se trata de una organizacin basada en la decisin distribuida, en la que la comunicacin se produce

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entre cualquiera de los miembros de la organizacin, una organizacin donde la pirmide jerrquica se ha achatado o incluso ha desaparecido. Las caractersticas que este autor seala como propias de este tipo de organizacin son: a) La reduccin hasta la mitad del nmero de niveles frente a la estructura tradicional. b) La reduccin hasta una tercera parte del nmero de managers con respecto a los que hoy son empleados para un determinado volumen de organizacin. c) Su funcionamiento similar al de una orquesta, manifiesto ejemplo de organizacin basada en el conocimiento en el que distintos especialistas dirigen y organizan su trabajo mediante interaccin con sus colegas. A continuacin se analizarn distintos aspectos caractersticos de este tipo de organizaciones, hasta qu punto son una novedad o han ido configurndose a lo largo del tiempo as como cul es la postura de otros especialistas en relacin con las afirmaciones de DRUCKER. En las organizaciones tradicionales de estructura piramidal existen tres niveles.

Directores Managers Trabajadores.

La misin de los managers es elaborar la informacin obtenida del control de los trabajadores para que los directores puedan tomar decisiones. Las tecnologas de la informacin estn teniendo un papel decisivo en la nueva organizacin como instrumento de downsizing , entre otras, por las siguientes razones:

Las tecnologas proceso distribuido y las comunicaciones permiten la captura de la informacin en el lugar en que la actividad se desarrolla y ello permite que el anlisis del trabajo pueda ser realizado desde este momento, de modo que el tiempo necesario para la gestin y la supervisin disminuye. El control on-line desde un lugar remoto hace posible que la delegacin sea ms fcil de implementar. Con el soporte de los sistemas de informacin a los procesos rutinarios pueden ser realizados de manera automtica, por lo que el perfil del trabajador en el escaln menos especializado de la organizacin vara, dedicando su tiempo a actividades cada vez ms complejas. Con ello, el papel de los mandos intermedios vara pues su trabajo no consiste en controlar, sino responder a las interrupciones o problemas con menos cuestiones que las que hasta el momento reciba pero ms difciles de contestar. Lo que es importante comprender es que la asimilacin de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones genera cambios en todas las funciones y puestos de trabajo. Como dijo ROBERT TEOBALD ante la Oficina de Asesoramiento Tecnolgico del Congreso de los Estados Unidos "Es imposible cambiar un elemento de una cultura

sin cambiar todos los dems".

Se percibe que frente a las organizaciones tradicionales, la organizacin basada en la informacin se configura como una organizacin en cluster caracterizada por "... grupos de personas que trabajarn juntas para resolver un problema o definir un proceso y se dispersarn cuando el trabajo est hecho. Por lo que se refiere a la estructura y jerarqua, la organizacin matricial est desarrollndose entre las grandes organizaciones. Con un entorno que cambia con enorme velocidad, lo importante es mantener la unidad de decisin propia de una compaa jerarquizada, con la flexibilidad de una pequea organizacin. MINTZBERG en la ltima edicin de su libro "La estructura de las organizaciones dedica un captulo completo a este tipo de organizaciones. Seala que el principal mecanismo de coordinaciones es la adaptacin mutua y que la parte fundamental de la organizacin es el staff de apoyo. Otro factor a tener en cuenta y que pone en evidencia el modelo basado en las ideas de ANTHONY es la importancia creciente que han ido adquiriendo las tecnologas de la informacin en las organizaciones en las ltimas dcadas y que ha propiciado nuevas formas de utilizar la informacin de las organizaciones con fines competitivos. Todas estas circunstancias nos llevan a reconsiderar el modelo de ANTHONY segn la propuesta de LAUDON y LAUDON (1991) que argumenta tanto la disminucin del nmero de niveles directivos (coincidiendo con DRUCKER) como la ampliacin de las atribuciones informacionales de una parte importante de los miembros de la organizacin como se desprende del siguiente grfico:

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Infor macin interna y organizacin basada en la infor macin

Informacin estratgica

Alta direccin

Determinacin de objetivos

Informacin tctica

Direccin tctica

Supervisin, coordinacin y control

Informacin del conocimiento

Trabajadores del conocimiento Trabajadores de los datos

Diseo del producto/servicio Administracin de la informacin

Trabajadores

Fabricacin del producto/servicio

En dicho modelo los niveles directivos son dos. Por un lado, la alta direccin, encargada de la planificacin estratgica de la organizacin, es decir, de la identificacin y fijacin de objetivos. Por otro lado, la direccin tctica, que se preocupa del cumplimiento diario de esos objetivos, mediante la ejecucin de los planes y la supervisin de la actividad diaria. Se trata aqu de las dos dimensiones de informacin interna ya definidas anteriormente: la informacin interna estratgica y la informacin interna tctica. Aparte de estos niveles directivos, la organizacin dispone de dos nuevos elementos involucrados en el manejo de la informacin. Unos encargados del manejo de datos que se denominan "trabajadores de los datos", que tienen por funcin administrar la informacin operacional; y otros, encargados de la creacin de conocimiento o "Know-how", denominados "trabajadores del conocimiento", responsables del diseo de nuevos productos o servicios, de nuevos procesos, es decir, de innovar, a fin de generar nuevos inventos que superen a la competencia, y que revisten las caractersticas propias de los recursos intangibles.

022.02.02. Un nuevo tipo de directivo La transicin desde la concepcin tradicional hasta la que estamos describiendo no es simple, puesto que supone un cambio de paradigma. El mayor reto intelectual para el directivo es comprender y asumir el nuevo paradigma de organizacin y las relaciones humanas que se desarrollan en su interior. Hasta hace pocos aos se consideraba que:

El nico objetivo de la organizacin era la consecucin de beneficios sobre el capital invertido. En el entorno del trabajo la autoridad era el nexo que permite a los trabajadores participar en activa colaboracin. La estrategia de organizacin dependa prcticamente con exclusividad de cul era el mercado al cual se dirigan, el producto que iban a vender y la tecnologa empleada en la fabricacin. En lo referente a la organizacin, el problema se planteaba en trminos de cmo conciliar las ventajas de control derivadas de una organizacin centralizada con la flexibilidad propia de una organizacin descentralizada.

En la actualidad todas estas ideas se han visto profundamente alteradas y hoy se entiende:

Que autorrealizacin y satisfaccin son valores con validez autoevidente y el trabajador no se resigna a estar alienado por su trabajo. No es defendible la idea de que el directivo es el nico que sabe lo que es lo mejor. El rango de lo que puede ser decidido unilateralmente se ha reducido sustancialmente.

Si atendemos a cules sern las consecuencias en la gestin diaria, y siguiendo el criterio de LINDA APPLEGATE, son las siguientes: El proceso de toma de decisiones va a ser mejor comprendido. En la actualidad la toma de decisiones se realiza sobre la base de informacin transmitida por los cuadros intermedios de la organizacin de forma que cada escaln realiza una agregacin de datos, por lo que no dispone de una visin de conjunto. Sin necesidad de recurrir a tecnologas ms avanzadas como los sistemas expertos, la exigencia de una visin completa de los datos relevantes para la direccin, disponibles en la red de la compaa, har que las decisiones sean ms fcilmente comprendidas y compartidas.

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El control se separar de la relacin consistente en la presentacin de informes (reporting). En la actualidad el hecho de presentar un informe cumple un doble objetivo. Por una parte proporciona datos y por otra establece un control. Las nuevas tecnologas permiten separar estas dos facetas de modo que los datos sean obtenidos del Sistema de Informacin, mientras que la relacin que se establezca para la funcin de "reporting" permita avanzar en los aspectos de creatividad, motivacin y calidad. Los ordenadores potenciarn la creatividad a todos los niveles. El Sistema de Informacin mantendr la historia de la organizacin y llevar imbricados los flujos de informacin utilizados y las reglas de decisin existentes, por lo que la organizacin ser menos dependiente del conocimiento individual del personal empleado.

En consonancia con el nuevo tipo de organizaciones basadas en la informacin, toma especial relevancia la figura del directivo. Las facultades fundamentales que se esperan del directivo en una organizacin de esta naturaleza son: 1. Dirigir la integracin de la estrategia de informacin con las estrategias de negocio y de organizacin. 2. Decidir las prioridades entre las inversiones en nuevas Tecnologas de la Informacin y conciliarlas con el resto de inversiones de la organizacin. 3. Gestionar los problemas de personal derivados de la difuminacin de las barreras entre departamentos en el interior de la organizacin y de las barreras entre organizaciones en sus relaciones con clientes y proveedores. 4. Proporcionar informacin y poder a los partidarios de este cambio y a los que hayan asumido el paradigma que estamos analizando. 5. Concentrarse en las siguientes cuestiones: a) Qu cuestiones deben ser planteadas sobre la direccin estratgica de la compaa y sus funciones. b) Qu cuestiones deberan ser preguntadas sobre la estructura corporativa y las direcciones de gestin? c) Cmo se debera coordinar el trabajo de obtener las respuestas y coordinar las medidas de implantacin?

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022.04. La Administracin como caso especfico de este tipo de organizacin

La Administracin pblica (de aqu en adelante nos referiremos, de manera implcita, a la Administracin espaola) como organizacin tambin est sometida a los cambios que acontecen en el seno de la nueva sociedad de la informacin y al necesario desarrollo de una adecuada gestin del conocimiento que, de por s, resulta tremendamente compleja debido fundamentalmente al tamao y grado de descentralizacin existente. La Administracin, por tanto, no puede quedarse atrs, ajena al proceso de modernizacin. La mayora de las administraciones pblicas han optado por modificar sus parmetros organizativos burocrticos a favor de modelos de gestin postburocrticos de carcter empresarial. Ejemplo de esta transformacin son los procesos de agencializacin, la gerencializacin y la adopcin de herramientas de mbito empresarial como la gestin de la calidad total, las ISOs, la reingeniera, administracin por objetivos, incorporacin de las nuevas tecnologas, etc. No obstante, la adopcin, sin ms, de herramientas y mtodos de gestin para su aplicacin al sector pblico no es garanta de un mejor servicio al ciudadano. Ni siquiera lo es la introduccin sistemtica de tecnologas de la informacin como soporte y mejora de calidad de los servicios pblicos y acceso a informacin (e-Administracin). Nada de esto es productivo si, previamente, las administraciones no han reorientado su organizacin interna y sus procesos/procedimientos al tipo servicio que se quiere dar al ciudadano. Sin entrar en detalle en la teora de Administracin en red, la gestin pblica se est orientando a dar el servicio al ciudadano en el lugar donde lo demanda, en el formato adecuado de presentacin de la informacin y el momento necesario. En la misma dinmica, el entorno altamente cambiante configura un nuevo escenario en el que el ciudadano es ms exigente y cambiante, lo que hace necesario que el propio aparato administrativo tenga que gestionar adecuadamente la informacin que le llega a/de la ciudadana y poder adoptar decisiones de manera rpida y eficaz. Debido a este factor, la Administracin se configura como una tipo de organizacin basada en la informacin. Como proveedora de un conjunto de servicios al ciudadano, ve la necesidad de reducir el nmero de niveles jerrquicos y de agilizacin de sus procedimientos administrativos. Por otro lado, se hace necesario que fluya la informacin de manera horizontal entre los distintos niveles de Administracin, desde la local hasta Administracin General del Estado, ya que algunos servicios involucran directamente a todos los niveles y es necesario coordinar las distintas actividades. Especialmente importante es la manera en que los gobiernos emplean las nuevas tecnologas para proporcionar a las personas un mejor acceso a la informacin y a los servicios gubernamentales, mejorar la calidad de los servicios y dar ms oportunidades para participar en los procesos y en las instituciones democrticas. En este sentido, algunos autores defienden que los mtodos usuales para aumentar el rendimiento racionalizacin y automatizacin de procesos- no han generado las mejoras que eran de prever y que seran necesarias. Igualmente, apuntan que las grandes inversiones realizadas en tecnologa de la informacin no han dado, en muchas ocasiones resultados ptimos; y esto es debido en gran parte a que se tiende a utilizar la tecnologa para simplemente mecanizar antiguos modos de llevar el dinmica administrativa, es decir, para mecanizar errores. As, se dejan los procesos (ineficientes) existentes intactos y se utilizan los ordenadores simplemente para acelerarlos. Para la correcta optimizacin de las soluciones de TIC's, stas no pueden implementarse atendiendo exclusivamente criterios tecnolgicos, sino que deben orientarse en funcin de las caractersticas de las instituciones pblicas y de las demandas del ciudadano, demandas que en la actualidad se centran en una mayor participacin en los asuntos pblicos. La Administracin debe ser consciente, pues, de que la implementacin de las TIC no es un fin en s mismo, sino que es un medio para alcanzar el verdadero objetivo: la satisfaccin del ciudadano. Y esta satisfaccin pasa por dar respuesta a sus demandas, es decir pasa, sobretodo, por la posibilidad de una mayor participacin de ste en todos aquellos aspectos que le conciernen y ofrecer un conjunto de servicios que realmente respondan necesidades concretas y demandadas por la ciudadana. Si la Administracin Pblica quiere abogar realmente por una modernizacin en lnea con el nuevo tipo de organizacin basada en la informacin, debe acometer cambios de tipo organizativo y, fundamentalmente, de tipo cultural que permitan situar las tecnologas de la informacin y las comunicaciones en el corazn de su actividad, con valor estratgico indiscutible. La Administracin tiene que replantear sus procesos, utilizando la fuerza, capacidades y recursos que ofrece la moderna tecnologa de la informacin para disearlos de nuevo, introduciendo importantes cambios en los procesos administrativos que ayuden a la consecucin de mejoras sustanciales en el rendimiento. As, las organizaciones deben dejar de entender la tecnologa como herramienta de ayuda a la gestin o a la toma de decisiones y pasar a considerarla como un activo estratgico de primera magnitud. El autntico poder de la tecnologa no es que hace que los procesos tradicionales se realicen ms rpidamente, sino que capacita a las organizaciones para romper viejas reglas y para crear nuevas formas. Por ltimo, el nuevo directivo de la Administracin debe actuar en consonancia con su nuevo rol y desarrollar las facultades necesarias en el nuevo contexto:

Conciliador entre las partes. Negociador que tenga en cuenta los intereses y facultades competenciales de los distintos actores.

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Gestor de redes de participantes: La Administracin, el ciudadano y las empresas. Automotivacin y motivacin del equipo. Flexibilidad y capacidad de adaptacin

Todos ellos son aspectos imprescindibles para trabajar en un entorno administrativo que debe adaptarse continuamente a las nuevas exigencias de las polticas pblicas y demandas de los ciudadanos en el contexto de la globalizacin.

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