A Essncia e Princpios de PM na Prtica

Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC KSC Informtica www.ksc.com.br Membro do PMI - Project Management Institute, ACM (Association for Computing Machinery), e IEEE Computer Society

Tpicos de discusso

Natureza do contexto do projeto Necessidade do planejamento Complexidade do planejamento Complexidade do controle e monitoramento Lies compiladas da experincia Atuao do Gerente de Projetos Risco X Oportunidade Corpo de conhecimentos de Gerncia de projetos Figura do Gerente de Projetos Essncia da Gerncia de Projetos
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PROJETO >> MUDANA >> RISCO!

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ZONA DE PROJETO = ZONA DE RISCO

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PLANEJAMENTO: NECESSIDADE DE SABER COM ANTECEDNCIA O CUSTO E O PRAZO, AT PARA AVALIAR A VIABILIDADE DO PROJETO
"Pois qual de vs, pretendendo construir uma torre, no se assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os meios para a concluir? Para no suceder que, tendo lanado os alicerces e no a podendo acabar, todos os que a virem zombem dele, dizendo: Este homem comeou a construir e no pde acabar." (Lc 14:28-30)
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A dificuldade de planejar

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Quais os recursos que vou precisar para o projeto? e estes estaro disponveis?

Quanto vai custar o projeto?

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A quem REALMENTE este projeto vai atender, e que influencia na avaliao do resultado final do projeto?

Qual a expectativa destes clientes diretos e indiretos do projeto?

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Qual o risco do projeto no dar certo ou fracassar?

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COMO GARANTIR QUE O ANDAMENTO DO PROJETO OCORRER CONFORME O PLANEJADO?

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Abordagem clssica da conduo de projetos

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Lies que os experientes em geral tiram:

Nenhum projeto executado dentro do prazo e oramento, e com a mesma equipe que o iniciou. O seu ser o primeiro! O progresso de um projeto rpido at chegar 90% de sua execuo, ento ele permanece 90% completo para sempre! Equipes de projeto detestam relatrios de progresso de projeto, porque estes relatrios manifestam de forma vvida a sua falta de progresso;
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Lies que os experientes em geral tiram:

Quando as coisas esto indo bem, alguma coisa vai dar errado. Quando se imagina que impossvel ficar pior, fica ainda pior. Quando as coisas parecem estar indo bem, porque deixamos de perceber alguma coisa.. Se ao contedo de um projeto permitido mudar livremente, o ritmo de mudana ir exceder o ritmo de progresso;

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Lies que os experientes em geral tiram:

Nenhum sistema totalmente livre de Bugs; tentativas de debugar um novo sistema inevitavelmente introduz novos Bugs que so mais difceis de encontrar; Um projeto planejado descuidadamente ir levar o triplo do prazo previsto para concluir; um projeto planejado cuidadosamente s levar o dobro do prazo previsto para concluir.

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Lies que os experientes mais observadores tiram:

O gerente de projeto deve focar-se em custo, prazo e qualidade; A atividade mais importante em que o gerente de projeto deve permanentemente estar engajado o planejamento. O planejamento sistemtico, detalhado, que envolva todo o time o nico fundamento do sucesso do projeto. Quando o mundo real conspira para alterar o plano, o gerente de projeto deve refazer o plano tal que reflita as mudanas.
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Lies que os experientes mais observadores tiram:

O gerente de projeto deve sentir e transmitir a equipe o sentimento de urgncia. Uma vez que a equipe tem muitas outras prioridades, funo do gerente de projeto manter a ateno do time nos produtos (deliverables) e nas datas finais das tarefas (deadlines). fundamental haver conferncias regulares de status do projeto, reunies e lembretes.

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Lies que os experientes mais observadores tiram:

Projetos bem sucedidos utilizam tempos de tarefas j testados e ciclo de vida de projeto j comprovado. Todos os produtos (deliverables) e todas as atividades do projeto devem ser comunicadas e visualizadas em detalhes vvidos. Evite descries vagas, escreva objetivamente, desenhe, prototipe, e faa todo mundo concordar com estes resultados.

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Lies que os experientes mais observadores tiram:

Os produtos do projeto devem evoluir gradualmente, em sucessivas aproximaes. O risco de retrabalho maior quanto maior mais direto for o "pulo" para um produto final. Construa aos poucos, obtendo revises e aprovaes incrementais, e mantenha uma evoluo controlada.

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Lies que os experientes mais observadores tiram:

Projetos requerem claras assinaturas e aprovaes dos patrocinadores. Claros pontos de aprovao, acompanhados de assinatura formal dos patrocinadores e de outros interessados (stakeholders), devem demarcar os pontos de evoluo dos produtos do projeto.

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Lies que os experientes mais observadores tiram:

O sucesso dos projetos est relacionado com a anlise prvia completa da necessidade que justifica os produtos dos mesmos. Os gerentes de projeto devem insistir na existncia de um documento de fundamente as necessidades de negcio que justificam o projeto.

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Lies que os experientes mais observadores tiram:

Os gerentes de projeto devem batalhar para que consigam fazer as coisas direito ainda dentro do escopo do projeto. necessrio demonstrar para os patrocinadores e para a alta administrao porque neccessrio produtos com tal nvel de qualidade e qual o tempo necessrio para obtlos.

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Os patrocinadores do projeto e interessados (stakeholders) no devem ser clientes passivos, mas participantes ativos do projeto. A maioria dos patrocinadores e interessados corretamente demandam por autoridade autoridade para aprovar os produtos e resultados do projeto. Junto com esta autoridade deve acompanhar a responsabilidade de ser um participante ativo na definio de quais produtos (deliverables) devem resultar no andamento do projeto, conferindo estes resultados DENTRO do tempo do projeto.
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Lies que os experientes mais observadores tiram:

Lies que os experientes mais observadores tiram:

A responsabilidade do gerente de projeto deve ser equivalente sua autoridade e autonomia. Os projetos tipicamente devem ser vendidos e revendidos. O gerente de projeto deve atuar periodicamente como um vendedor, para manter o comprometimento dos patrocinadores e interessados (Stakeholders), lembrando as demandas do negcio que sero atendidas e a contribuio deles fundamental para atingir estes objetivos.
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Lies que os experientes mais observadores tiram:

Os gerentes de projeto devem contratar para a equipe de projeto os melhores, mais habilidosos, mais experientes, e melhor qualificados. O gerente de projeto deve atuar como advogado deste time, protegendo-os de interrupes externas, auxiliando-os a obterem as ferramentas e condies de trabalho para que possam aplicar o melhor de seus talentos.

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A alta administrao deve participar ativamente no estabelecimento das prioridades. bastante comum para os membros da equipe de projeto participar em vrios projetos. Os recursos so utilizados at o seu limite, assim as organizaes tm estabelecido o escritrio de projetos (PMO), coordenado pela alta gerncia de todos os departamentos que clarificam e alinham as requisies de todos os projetos conforme as disponibilidades de recursos e prioridades da organizao.
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Lies que os experientes mais observadores tiram:

ATUAO DO GERENTE DE PROJETOS

Demonstrar a necessidade e viabilidade do projeto Obter a autorizao para o projeto Obter a autorizao para a fase do projeto (primeiras aes)

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ATUAO DO GERENTE DE PROJETOS

Descrever o escopo do projeto. Declarao de escopo, Plano de gerenciamento de escopo, e estrutura analtica do projeto (WBS). Definir e sequencie as atividades de projeto Estimar a durao das atividades e os recursos necessrios Desenvolver o cronograma de atividades (Gantt) Desenvolver o oramento e a programao de desembolso
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ATUAO DO GERENTE DE PROJETOS

Estimar custos Criar um plano formal de qualidade Criar um plano formal de comunicaes Criar e organizar a coordenao do projeto (staff) com a respectiva atribuio de responsabilidades (matriz de responsabilidades) Identificar riscos e planejar como respond-los

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ATUAO DO GERENTE DE PROJETOS

Planejar a aquisio de recursos (Procurement management) Organizar o plano de projeto evidenciando todos os produtos (deliverables) com as tarefas nvel macro que precedem cada um. Obter uma aprovao formal do patrocinador para o plano de projeto Retorne ao plano de projeto e replaneje sempre que necessrio
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ATUAO DO GERENTE DE PROJETOS

Identificao de eventuais Requisies de mudanas. Criao de relatrio peridico de progresso do projeto (PPP - Progresso, Prximos passos, e Pontos de ateno) Acompanhamento do desempenho da equipe, assessorando, dirigindo e aprimorando, se necessrio. Gerenciamento de contratos com o fim de obter os resultados desejados
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ATUAO DO GERENTE DE PROJETOS

Providenciar a aceitao formal dos produtos (deliverables) Tomar aes corretivas de retrabalho de produtos e de processos de trabalho Manter o plano de projeto e o escopo atualizados Coletar as lies apreendidas Aprimorar a qualidade Conferir e avaliar periodicamente os itens de conferncia (checklist)
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ATUAO DO GERENTE DE PROJETOS

Providenciar o aceite formal por escrito da concluso do projeto tanto do patrocinador quanto do contratante Preparar os registros de projeto para arquivo Montar um plano de acompanhamento e/ou entrega do resultado do trabalho

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RISCO > OPORTUNIDADE DE DEMONSTRAR O SUCESSO DA GESTO DE PROJETO!!

Desenvolver e aprimorar a habilidade de gerenciar e aceitar o risco ao invs de simplesmente ignor-lo!

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O CORPO DE CONHECIMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMBOK)

Gerenciamento da Integrao Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do tempo Gerenciamento do Custo Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento das Comunicaes Gerenciamento do Risco Gerenciamento das Subcontrataes tica e Responsabilidade Profissional

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A figura do Gerente de Projeto

Generalista, mas apto a se aprofundar em qualquer rea que demandar ateno!! Um empreendedor!

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A EXPERINCIA FAZ A DIFERENA!

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Gerncia de Projetos: Prtica e aprendizado integrados, tanto uma arte quanto uma cincia!
"Caminante son tus huellas el camino y nada ms. Caminante no hay caminos, se hace camino al andar". A. Machado "Se algum julga saber alguma coisa, com efeito, no aprendeu ainda como convm saber." 1 Co 8:2

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MISSO DO PMI:
Disseminar PM atravs da permanente troca de experincias atravs de um frum de profissionais de gerncia de projeto e da qualificao de novos profissionais de gerncia de projetos. Promover o desenvolvimento do corpo de conhecimento de gerncia de projetos. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC keglevich@acm.org
www.godigital.com.br - Marketing de Preciso

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