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Vol 16 - Num 3 / MAY-JUN 2011

Entrevista con Scott Anthony, por Brian Leavy y John Sterling

PIeNSe De MANeRA

DISRupTIVA!

A La HORa DE ENCaRaR UN EMPRENDIMIENTO QUE aPUNTa a LOGRaR UNa DISRUPCIN EN EL MERCaDO, LO aCONSEJaBLE ES EJERCITaR UN NUEVO ESTILO DE PENSaMIENTO, CONCENTRaRSE MS EN La aCCIN QUE EN EL aNLISIS, EMPEZaR EN PEQUEa ESCaLa Y FaMILIaRIZaRSE CON DISTINTaS DISCIPLINaS O INDUSTRIaS.

s probable que nunca, como ahora, haya existido una oportunidad tan grande para que los lderes de las empresas emprendan el tipo de innovacin que genera una disrupcin en los mercados, los canales y hasta en industrias enteras, dice Scott Anthony, presidente de Innosight, la consultora entre cuyos fundadores se cuenta Clayton Christensen, el gur de la innovacin disruptiva. Y aade que basar la gestin exclusivamente en programas orientados por la eciencia no es una decisin inteligente, habida cuenta de que los cambios que estn ocurriendo son parte de un proceso de transformacin global. Entonces, quienes estn al frente de las empresas no tienen otra opcin que seguir preparndose para paisajes industriales drsticamente distintos. Y si quieren transitar por ellos con xito, una de las metodologas ms seguras y baratas es la innovacin disruptiva. La buena noticia, segn Anthony, es que el mundo de la innovacin ha cambiado sustancialmente. Gracias a ese cambio, tanto los emprendedores como los innovadores corporativos tienen a su disposicin medios ms accesibles para llevar nuevas ideas a la prctica. Y algo igualmente alentador: Las pautas para innovar en tiempos de incertidumbre son las mismas que sirven de gua en cualquier clima econmico. Junto con sus colegas de Innosight, Anthony ha escrito Seeing Whats Next, The Innovators Guide to Growth: Putting Disruptive Innovation to Work y The Silver Lining: An Innovation Playbook for Uncertain Times, libros que explican los principios de la innovacin disruptiva. En la siguiente entrevista comenta y ampla algunos conceptos. En lugar de hablar de recesin, usted se reri al ambiente econmico de los aos 2008 y 2009 como la gran disrupcin. Por qu hizo esa distincin y por qu es importante que la gente de negocios la entienda? La diferencia se relaciona con la clase de cambio que est ocurriendo en los mercados mundiales. En las recesiones, el gasto suele bajar y todo el mundo lo sufre. Durante los ltimos aos, lo que estamos viendo es una combinacin voltil de fuerzas recesivas con turbulencias competitivas sustanciales. Quienes dirigen empresas pueden pensar que tienen la posibilidad de elegir entre el riesgo de la innovacin y la seguridad de tomar medidas para sobrevivir. Pero es una alternativa falsa. La nica manera de competir con xito es innovar. Usted dijo, tambin, que el costado positivo de una crisis reside en que la escasez es algo bueno para la innovacin. Puede explicarlo? Es una verdadera paradoja. En las grandes compaas, uno de los principales inhibidores de la innovacin es la abundancia. Asignan demasiados fondos a los proyectos de innovacin, tienen demasiadas personas trabajando en ellos y son demasiado pacientes. La maldicin de la abundancia lleva a desperdiciar recursos y, en general, los resultados son decepcionantes. La escasez, en cambio, es una gran promotora de la innovacin. Cuando los recursos son escasos, los equipos deben focalizarse en las cuestiones crticas. Y tienen que ser creativos. Pero cuando los recursos son escasos, no es fcil que las compaas tomen la decisin de asignarlos a la innovacin. Qu les aconsejara para que lo hagan? Hablando en general, creo que deben poner el nfasis en la poda de sus carteras, y as liberar recursos para la innovacin. Lo ideal sera que esa tarea de poda ocurriera tanto en los buenos tiempos como en los malos. Pero los tiempos inciertos crean oportunidades para examinar en profundidad las actividades actuales y reasignar recursos. A las empresas que

FILe El negocio de la disrupcin

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Entrevista con Scott Anthony, por Brian Leavy y John Sterling

Maestro de innovacin
Ex consultor de McKinsey & Co., planicador estratgico de Aspen Technology y gerente de producto de WorldSpace Corporation, SCOTT ANTHONY se sum a las las de Innosight la consultora fundada por Clayton Christensen para asesorar a empresas de diversas industrias sobre cmo ser ms innovadoras. Durante 2003-2004 lider un proyecto para ayudar al gobierno de Singapur a generar un ambiente que alentara el espritu emprendedor y la innovacin. En la actualidad es director ejecutivo de Innosight Ventures e integra el cuerpo docente del programa de Liderazgo, Innovacin y Crecimiento de GE, en Crotonville. Adems de ser el autor de varios artculos que se publicaron en Wall Street Journal, Harvard Business Review, Forbes, Sloan Management Review, Advertising Age, Marketing Management y Chief Executive, ha escrito tres libros: Seeing Whats Next, con Clayton Christensen (Harvard Business Press, 2004), The Innovators Guide to Growth, con Mark Johnson, Joe Sineld y Elizabeth Altman (Harvard Business Press, 2008), y The Silver Lining: An Innovation Playbook for Uncertain Times (Harvard Business Press, 2009).

lo intentan les dara dos consejos. El primero es asegurarse de que la decisin est orientada por el potencial a futuro, y no por el desempeo pasado. El segundo es recordar que cancelar un proyecto o vender una divisin no siempre equivale a un mal resultado. A menudo, las compaas siguen embarcadas mucho tiempo en proyectos sin futuro porque les temen a las repercusiones de lo que consideran un fracaso. En sus libros, usted ofrece ideas y herramientas para manejar una cartera de iniciativas de innovacin en proceso. Qu signica una cartera de innovaciones en proceso? Cmo se asegura un ejecutivo de que tiene una cartera bien equilibrada? Bsicamente, las innovaciones en proceso son esfuerzos incipientes que an no se han convertido en negocios concretos. Y les sugiero a los ejecutivos que examinen sus carteras desde por lo menos cuatro dimensiones. La primera es si la innovacin apunta a un mercado existente o a uno nuevo. La segunda, si la innovacin mejorar un producto o servicio existente, o si generar un nuevo producto o servicio. La tercera es el tipo de innovacin: nuevo producto, nuevo modelo de negocios. Y la ltima es el propsito estratgico de la innovacin. El objetivo es captar ms participacin, crear un mercado, defenderse de un posible invasor, o alguna otra cosa? As como usted les recomienda a las compaas que consideren su cartera de productos o unidades de negocios en trminos de cules tienen potencial para convertirse en una innovacin disruptiva, tambin pone el acento en detectar el potencial sin explotar. Cmo se lo identica? Algunos nuevos negocios pueden tener ms potencial que lo que habitualmente se cree. Es posible, por ejemplo, que involucren un canal que la empresa podr usar tambin para otros propsitos. O tal vez proporcionen una ventana para servir a un nuevo grupo de clientes. No slo hay que estar atentos a lo que permite hacer el negocio en la actualidad, sino tambin a lo que podra permitir hacer maana. Cules son las trampas de cartera en las que suelen caer los ejecutivos cuando tratan de priorizar sus actividades de innovacin? Cmo se las podra evitar? Una de las trampas que observo con frecuencia es lo que denomino cartera zombi. Es decir, una cartera atiborrada de proyectos pequeos y de larga data que, en realidad, no son muy prometedores. En las empresas con una cartera zombi, la gente suele preguntarse por qu la innovacin lleva tanto tiempo; el problema es que nadie quiere sacricar esos proyectos. La mejor manera de evitar esta trampa y otras es tener un proceso disciplinado para administrar la cartera.

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Podra explicar en qu consiste una innovacin disruptiva? Es la que crea nuevos mercados o transforma los existentes al ofrecer ventajas de simplicidad, facilidad de acceso y precio accesible. El Nintendo Wii, por ejemplo, transform el mercado de los juegos porque los hizo menos complejos; a su vez, aerolneas como Southwest transformaron la industria de la aviacin comercial gracias a precios bajos; y Apple cre mercados completamente nuevos para la msica con iTunes y AppStore. Cul es la mejor manera de identicar oportunidades atractivas para emprendimientos disruptivos? Hay que preguntarse en qu campos la gente carece de las habilidades, el dinero o el tiempo para resolver problemas o necesidades acuciantes en su vida cotidiana. Ese tipo de mercados puede ser tierra frtil para la innovacin disruptiva. Entonces, un elemento clave del enfoque disruptivo para encarar nuevos negocios es el de tareas a realizar por el producto o servicio. Ese concepto tambin es til para la segmentacin del mercado? Indudablemente. El programa de segmentacin ms ecaz busca clientes que tengan una tarea comn a realizar. Las compaas suelen segmentar los mercados a partir de sus caractersticas demogrcas, porque eso las ayuda a crear campaas publicitarias. O creen que las categoras en las que compiten determinan los segmentos que deben considerar. Pero hemos observado que el mtodo de tareas a realizar es la manera ms conable de segmentar un mercado. La bibliografa sobre ciclos de vida del producto y curvas de aprendizaje identic un patrn para las nuevas tecnologas: se lanzan con precios altos, que van descendiendo a medida que el volumen aumenta. Cmo se relaciona la investigacin en innovacin disruptiva con los ciclos de vida y las economas de escala? Siempre es importante entender el contexto para la innovacin. A menudo, las tecnologas de avanzada siguen un patrn en el que empiezan siendo caras y despus se abaratan. Las innovaciones disruptivas no suelen involucrar grandes avances tecnolgicos; ms bien, tienen que ver con un cambio en el modelo de negocios. Los principios de la innovacin disruptiva contribuyen a mejorar la competitividad del negocio central de una empresa? Por supuesto. Identicar las tareas que la gente quiere hacer y no puede, buscar maneras innovadoras para realizarlas, centrarse en la experimentacin y el aprendizaje, son buenos principios para cualquier tipo de innovacin. Adems, es importante recordar que slo un negocio central slido puede sustentar las iniciativas disruptivas. Si ese negocio est enfermo, antes de intentar cualquier otra cosa hay que concentrarse en sanarlo. Qu nuevos enfoques y competencias adicionales deben desarrollar los lderes para planificar emprendimientos disruptivos? Tienen que hacer varios cambios, pero uno de los ms importantes se relaciona con la investigacin de mercado. La mayora de las compaas estn capacitadas para realizar una investigacin de mercado detallada, de modo de estimar la envergadura de una oportunidad antes de invertir. Este enfoque est muy bien en los mercados conocidos. Pero, obviamente, no es apropiado para los negocios disruptivos. Despus de todo, los mercados que no existen no se pueden medir ni analizar. En lugar de pedirles a los gerentes que consigan datos, los lderes deben solicitarles que creen esos datos. Es un enorme cambio de mentalidad, y muchas compaas tienen problemas para lograrlo. Usted dice que la manera habitual de evaluar oportunidades de disrupcin tal vez sea el principal obstculo que enfrentan las compaas. Puede explicar por qu? Casi todas las compaas tienen algn tipo de cifra cuanticable que usan para evaluar las oportunidades: el valor presente neto, el retorno sobre la inversin, los ingresos proyectados del primer ao, o alguna escala de reaccin del cliente a determinado concepto. Pero, nuevamente, es difcil medir y analizar mercados que no existen. Las compaas tienen que encontrar una manera de encontrar el equilibrio entre indicadores duros e indicadores cualitativos, basados en la intuicin. Estos ltimos son especialmente tiles en los inicios de un proyecto disruptivo. Apunta a una poblacin de no consumidores? La idea permitir que para los consumidores resulte ms simple o accesible realizar la tarea? Hay una manera de bajo costo de poner a prueba las hiptesis clave?

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Entrevista con Scott Anthony, por Brian Leavy y John Sterling

En su experiencia, cules son los mayores retos que enfrentan las compaas cuando tratan de adoptar e implementar el enfoque de la innovacin disruptiva? No es sencillo dominar con xito la innovacin disruptiva. Una de las mayores trampas en las que caen las compaas es tratar de hacer demasiado en muy poco tiempo. La mejor manera de desarrollar las capacidades disruptivas es dar pequeos pasos, y aprender a lo largo del camino. Otro desafo es la asignacin de recursos. Las compaas le piden a la gente que impulse la disrupcin en su tiempo libre. En mi experiencia, esto casi nunca funciona. Si realmente se quieren lograr resultados, hay que armar un equipo, y asegurarse de que todos los das sus integrantes se levanten y se vayan a dormir pensando nicamente en ese negocio. Lo segundo es vericar que exista un mecanismo para tomar decisiones rpidas sobre un cambio de rumbo o, incluso, cancelar el proyecto. Si el equipo tiene una revelacin deslumbrante, debe estar en condiciones de actuar de inmediato, sin esperar 90 das para obtener la respuesta de la direccin de la empresa. Usted les recomienda a las compaas que compartan la carga de la innovacin cuando encaran negocios disruptivos. Con quines, por ejemplo? La idea bsica es encontrar maneras de repartir el riesgo y los costos con socios externos, ya sea comprometiendo a terceros en el proceso de innovacin o colaborando con competidores. Procter & Gamble, por ejemplo, le dio a Clorox licencia para que utilizara una tecnologa de sellado en sus marcas Glad y Hefty. P&G no estaba interesada en ingresar a esas categoras, y el permiso cre valor para ambas partes. Cules han sido las principales lecciones que usted y sus colegas aprendieron tras una dcada de ayudar a los estrategas de las compaas a aplicar los principios y las ideas de la innovacin disruptiva? Creo, con ms seguridad, que las corporaciones estn a punto de aprovechar una enorme reserva de innovacin que ha estado embotellada durante mucho tiempo. Pero es necesario reconocer que la innovacin exitosa sigue un patrn. Tener en cuenta ese patrn, los principios que lo respaldan y los procesos de trabajo correctos, permite que la innovacin sea sustancialmente ms previsible. Tambin aprendimos a reconocer obstculos que enfrenta la innovacin en las grandes corporaciones. Muchos ejecutivos me dicen que el problema es que la gente no es lo bastante creativa como para producir grandes ideas. Pero muy pocas veces es el verdadero problema. El problema, a mi juicio, es que las grandes corporaciones no han sido muy idneas a la hora de traducir ideas que se ven bien en los papeles a negocios concretos. Es lo que denomino el problema de la primera milla. Si uno les da un pequeo negocio y les pide que lo conviertan en uno grande, pueden hacerlo. Cuando se les pide que mejoren lo que ya tienen, tambin pueden. Pero conseguir el primer dlar, rupia, peso o euro de ingreso de un emprendimiento con un nuevo modelo de negocios les resulta terriblemente difcil. Qu consejos les dara a los estrategas de compaas que estn tratando de adoptar el enfoque de la innovacin disruptiva? El primero es que se concentren ms en la accin que en el anlisis. El futuro no se puede derivar analticamente. El segundo es empezar en pequea escala. Antes de iniciar campaas para conseguir mucho dinero o gran cantidad de personas, hay que demostrar que un enfoque diferente crea valor. El tercero es investigar las intersecciones de industrias: familiarizarse con distintas disciplinas o industrias, de modo tal de lograr inspiracin para innovar. <
Gestin
Strategy & Leadership

Reproducido con autorizacin de Strategy & Leadership, Volumen 38, N 4, 2010 Emerald Group Publishing Limited. Para leer otros artculos como ste, visite el sitio www.emeraldinsight.com/gestion.

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