22/03/2007 "Mozo, este caf est aguado", los problemas estratgicos de Starbucks

El presidente de Starbucks envi un memo al CEO, expresndole su preocupacin por el futuro de la marca. Qu est pasando en el i ante del !espresso macc"iato!#

La cade a Starbucks cue ta !o" e d#a co ms de $3%000 locales alrededor del mu do, " su preciado caf se puede disfrutar e lugares ta ob&ios como los miles de s!oppi g malls distribuidos a lo largo " a lo a c!o del territorio orteamerica o, as# como e otras impredecibles " atre&idas localizacio es, como la mism#sima 'ar#s% 'rcticame te o !a" profesor de marketi g (ue o me cio e el caso Starbucks para ilustrar el e)emplo de c*mo u a bue a idea, combi ada co u i telige te pla teo empresarial, puede llegar a co &ertirse e u +ito comercial si precede tes% 'or eso, cua do el pasado mes de febrero su preside te, ,o-ard Sc!ultz, escribi* u memo "co fide cial" dirigido al ./0 de su compa1#a, e+presa do su preocupaci* por lo (ue l e te d#a como u peligroso proceso de "comoditizaci* " de la marca, el p ico se apoder* de los fa ticos del espresso macc!iato% /l memo se filtr* al mercado " todo el mu do empez* a pregu tarse (u era lo (ue estaba pasa do co la "otra emblemtica firma de Seattle"% 2o te emos lugar a(u# para reproducir el memo e su totalidad, pero !a" u par de prrafos (ue &ale la pe a destacar por(ue os lle&a de lle o a la co sideraci* de las causas " al diag *stico del problema (ue e fre ta Starbucks% ,e a(u# los prrafos ms salie tes e i teresa tes del memor dum3 4/ los 5ltimos diez a1os, para poder alca zar el crecimie to, desarrollo " escala ecesarias para ir de me os de $000 locales a ms de $3%000, !emos tomado algu as decisio es (ue, e retrospecti&a, !a lle&ado a la diluci* de la e+perie cia Starbucks, " lo (ue algu os llamar#a la comoditizaci* de la marca6 4Muc!as de esas decisio es era probableme te acertadas e su mome to, " e s# mismas o podr#a !aber creado la diluci* de la e+perie cia7 pero e este caso, la suma !a sido muc!o ms gra de, " desafortu adame te ms da1i a, (ue cada u a de sus partes6% /l memo co ti 5a da do algu os e)emplos de decisio es (ue si bie me)oraro los resultados de la firma e el corto plazo, termi aro por comprometer su futuro, como por e)emplo el reemplazo de las tradicio ales m(ui as para preparar caf e+preso por otras automticas, o la prdida de aroma e los locales cua do come zaro a utilizar caf empa(uetado al &ac#o a te la ecesidad de llegar co producto fresco a todos los ri co es del pla eta do de la marca estu&iera prese te% 8uie es !a"a le#do algu as de mis otas a teriores, segurame te recordar mis come tarios acerca del pla de e+pa si* de 9ara " el riesgo de diluci* de importa tes recursos i ta gibles (ue esto pod#a sig ificar% /l caso de Starbucks os muestra otro e)emplo del mismo fe *me o, au (ue a(u# "a o se trata de u a especulaci* acadmica si o de u a realidad% .ada &ez (ue tomamos decisio es estratgicas ig ora do cules so los recursos i &olucrados " la forma e (ue estos i teract5a , asumimos e ormes riesgos, " si bie es cierto (ue a i g5 ./0 le paga para (ue te ga u a &ida place tera, tampoco es cuesti* de asumir cual(uier tipo de riesgo, " me os a5 a(uellos (ue so e&itables% : ;0 a1os desde (ue <a" =orrester i trodu)era por primera &ez lo (ue !o" co ocemos como >i mica de Sistemas, " co ello la posibilidad de dise1ar modelos " simuladores para testear todo tipo de decisio es estratgicas, es sorpre de te e co trar a gra des empresas (ue a5 base sus decisio es e la i tuici* de sus &isio arios l#deres o, lo (ue es peor, e la miop#a de u grupo de recortadores de gastos% <orge =a ti , MSc .oordi ador del Laboratorio de Simuladores de la ? i&ersidad :rge ti a de la /mpresa

20/11/2007

? &isio ario " u &ia)e a @talia3 as# aci* Starbucks

0or 0atricio 1uitart

$n buen d%a, un "ombre de ne ocios estadounidense via& a 'talia, se enamor de sus cafeter%as ( )uiso reproducir el modelo en *orteamrica. +o(, tiene casi ,-..... empleados ( ms de ,/.... locales en todo el mundo...

Aodo empez* e $B7$ e Seattle C/stados ? idosD cua do tres amigos abriero u local llamado "Starbucks" para &e der gra os de caf tostados% .o &e cidos de la calidad del producto, tra smitiero su pasi* por el secreto de u bue caf, su modo de preparaci* " su e+(uisito aroma, a cada perso a (ue se topaba co ellos de tro " fuera del local%

Aodo sigui* su marc!a !asta (ue u d#a apareci* u se1or llamado ,o-ard Sc!ultz, gere te de &e tas de ,ammarplast, u a empresa de electrodomsticos% ,o-ard se co tact* co estos tres amigos para a&eriguar por (u &e d#a ta tas m(ui as de moler caf CStarbucks, co ape as cuatro tie das, era el primer &e dedor de la regi* D% Sc!ultz &ia)* a Seattle " se e amor* de la pasi* (ue ellos te #a por el caf% Aa fuerte fue la emoci* (ue, al poco tiempo, re u ci* a ,ammarplast " se i corpor* a Starbucks como gere te de marketi g% Aodo sigui* su curso co la apertura de &arios locales ms e Seattle% 'ero, !asta a(uel mome to, Starbucks s*lo &e d#a gra os de caf C" las m(ui as para molerlos, desde luegoD% ? bue d#a, Sc!ultz &ia)* a @talia% E all# tambi se e amor*, esta &ez, de las cafeter#as italia as% Se impresio * co a(uellos lugares do de la ge te pasaba largas !oras co &ersa do, discutie do, compartie do, bebie do caf e tazas pe(ue1as, co mozos mu" amables% :ll#, las m(ui as de caf e+presso creaba u a atm*sfera ruidosa " familiar% ? a e+perie cia 5 ica% / fi , ,o-ard regres* de @talia e lo(uecido por u a idea mu" clara3 replicar los cafs italia os e los /stados ? idos% 'ero, F(u cree (ue pas*G Los tres fu dadores de Starbucks rec!azaro la idea% : te la propuesta de Sc!ultz, ellos co testaro (ue la misi* de Starbucks era &e der gra os de caf " o ser u a cafeter#a% Hesultado3 ,o-ard Sc!ultz re u ci* a Starbucks " abri* su propia cafeter#a de estilo italia o a la (ue bautiz* como "@l Iior ale"% E le fue mu" bie % 'ero lo ms importa te &i o despus, cua do los fu dadores de Starbucks se ca saro " decidiero &e der la compa1#a% FE (ui la compr*G 'or supuesto, ,o-ard Sc!ultz% :s#, Sc!ultz imprimi* su sello e la &isi* " misi* de Starbucks, u a empresa global (ue !o" cue ta co $3%000 locales e todo el mu do, $J;%000 empleados " u os 7%700 millo es de d*lares de facturaci* e 200K% La &isi* de Sc!ultz co sisti* e posicio ar a Starbucks como el pri cipal pro&eedor de cafs fi os del mu do, si comprometer )ams sus pri cipios, " proporcio ar a sus clie tes " "socios" u a e+perie cia i spiradora (ue e ri(uezca su d#a a d#a% La &isi* est respaldada por u a clara defi ici* de &alores " pri cipios (ue se basa , seg5 palabras de ellos, e "pasi* por todo lo (ue !acemos", i tegridad, esp#ritu empre dedor, orgullo por la b5s(ueda del +ito " respeto por los "socios" Ccomo ellos llama a los empleadosD% La propuesta de &alor de Starbucks !acia el mercado se defi e por la e+cele cia e el ser&icio, el ambie te co fortable, la calidad del caf, la &ariedad de bebidas " la "marca Starbucks"% :s#, e los 5ltimos diez a1os, el precio de la acci* !a &e ido subie do !asta alca zar u m+imo de J0 d*lares% 'ero o todo es color de rosas% >esde pri cipios del 200K, las accio es ad(uiriero u a persiste te te de cia a la ba)a% /sto es ape as la pu ta del iceberg% /l decli a te &alor de las accio es parece ma ifestar (ue la empresa est perdie do sus &e ta)as competiti&as% :s#, se abre u !orizo te de i terroga tes estratgicos sobre el futuro del re" del "frappucci o"% /ste ser el tema de uestro pr*+imo art#culo%%% 0atricio 1uitart >irector de S"m etics :rge ti a Lala ced Scorecard .ollaborati&e @ c%

23/11/2007
: Starbucks se le agu* el caf, Fpodr re&ertir la situaci* G
En un art%culo anterior, 0atricio 1uitart nos narraba el sur imiento del modelo de ne ocio de Starbucks. Si bien si ue siendo la ma(or cadena de cafeter%as del mundo, la empresa "o( enfrenta una serie de dilemas estrat icos )ue ensombrecen el "ori2onte...

0or 0atricio 1uitart >esde la dcada del MB0, Starbucks e+perime t* u crecimie to imparable !asta co &ertirse e l#der mu dial de las cade as de cafeter#as co ms de $3%000 locales, $J;%000 empleados " u a facturaci* de u os 7%700 millo es de d*lares e 200K%

Si embargo, e los 5ltimos tiempos, la locomotora parece !acer ami orado su marc!a% >esde pri cipios de 200K, las accio es de Starbucks ma tie e u a persiste te te de cia a la ba)a como ma ifestaci* de u a serie de factores (ue estar#a mi a do las &e ta)as competiti&as de la orga izaci* % / efecto, la gra preocupaci* por el crecimie to Capertura de ue&os localesD est reducie do la calidad del ser&icio e los "a e+iste tes% :s#, la estrategia parece estar deteriora do la e+perie cia ta to para los clie tes como para los "socios" Ccomo llama Starbucks a sus empleadosD% La ca tidad de clie tes por local se est reducie do% Los tiempos de espera aume ta " decae la satisfacci* co el ser&icio% :s#, los gere tes de tie da pasa ms tiempo resol&ie do problemas (ue gestio a do " capacita do a los empleados% Los "socios" "a o se sie te parte de la cultura Starbucks " la rotaci* de perso al se acelera% 3"ora bien, cmo revertir esta situacin# 'ara e fre tar el problema, el top ma ageme t decidi* modificar el modelo de crecimie to3 $D / el mbito local C/stados ? idosD, la empresa se propo e aume tar el &olume de egocios e los locales e+iste tes Capart dose del crecimie to de egocio a tra&s de la apertura de ue&os localesD " apala car a partir de all# la e+pa si* i ter acio al% 2D :traer " rete er "socios" compete tes " comprometidos co la cultura de la orga izaci* % 3D / tregar co siste teme te la propuesta de &alor " lograr u a e+perie cia 5 ica e los clie tes% JD @ o&ar co ti uame te e productos " ser&icios%

;D ? a &ez co solidado el i&el de ser&icio e locales actuales, desarrollar mercados i ter acio ales% 'ara !acer realidad este ue&o modelo de crecimie to, Starbucks est impleme ta do u a serie de i iciati&as estratgicas% Las ms importa tes so 3 e tre amie to " moti&aci* a los 4baristas6, programas de fidelizaci* de clie tes, la i corporaci* de ue&os productos " ser&icios " u a rei ge ier#a de procesos para dar u a me)or calidad de ser&icio% :!ora bie , Fte dr +ito el ue&o e fo(ue estratgico de StarbucksG F'odr la empresa ma te er la estrategia de e+pa si* (ue e+ige los accio istas si deteriorar la calidad del ser&icioG Aoda&#a es demasiado pro to para e&aluarlo% 'ero ,o-ard Sc!ultz, el creador del co cepto "Starbucks", e dos mome tos disti tos la z* dos refle+io es3 "/star#a desolado si, de tro de 20 a1os, Starbucks logra la pe etraci* , la prese cia, " el reco ocimie to (ue aspiramos a e+pe sas de uestros &alores% Si perdemos uestra se sibilidad " uestra respo sabilidad, si empezamos a pe sar (ue es aceptable de)ar a la ge te de lado para subir a la cima, se tir (ue de algu a ma era !emos fracasado" ,o-ard Sc!ultz C./0 de StarbucksD e su libro "'our Eour ,eart @ to @t" C$BB7D% ": lo largo de los 5ltimos diez a1os, para lograr el crecimie to, desarrollo " escala ecesarios para pasar de me os de mil locales a ms de $3%000, tu&imos (ue tomar u a serie de decisio es (ue, e retrospecti&a, os lle&aro a aguar la /+perie cia Starbucks, " a lo (ue podr#amos llamar la commoditizaci* de uestra marca"% ,o-ard Sc!ultz C./0 de StarbucksD e u memor dum i ter o del $J de febrero de 2007% La e&oluci* del precio de la acci* es u i dicador mu" duro (ue permite e&aluar, al me os apro+imadame te, el +ito de la ue&a estrategia% F8u ocurre si el precio de la acci* sigue ba)a doG F8u decisio es deber#a tomar Sc!ultzG F?sted (u pie saG 0atricio 1uitart >irector de S"m etics :rge ti a Lala ced Scorecard .ollaborati&e @ c% p%guitartNs"m etics%com%ar