CAPITULO I

PLANIFICACIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD Y DE ENFERMERA

1.1. LA PLANIFICACION: La planificacin trata de decidir qu se quiere, a dnde se quiere llegar en un tiempo determinado, las acciones que se tomarn, los medios que se utilizarn y quines sern los responsables de llegar hasta donde se desea. Ante la imposibilidad del ser humano de conocer el futuro, intenta mediante la planificacin minimizar los riesgos y aprovechar las oportunidades en la bsqueda por alcanzar el futuro que se desea (CENDEISSS, 2005, p. 4). La planificacin nos ayudar a identificar la situacin actual, los principales problemas y sus causas, a partir de ello disear una imagen del futuro a la que podemos llegar en un corto plazo, qu resultados durante el perodo previsto para la intervencin, las actividades necesarias para ello, con quin, cmo y cunto de ellas realizaremos (MINSA, 1998, p. 6).

La planificacin es un proceso que constituye una parte de otro proceso mayor, el proceso administrativo, este ltimo se define como: Proceso racional que pretende con el uso ptimo de los recursos, alcanzar el objetivo comn de un grupo que conforma una organizacin (CENDEISSS, 2005, p. 13). Barqun (2002) Un proceso mediante el cual se precisan objetivos y se asignan recursos para su logro, utilizando determinadas tcnicas que sitan en el tiempo y en el espacio las metas que se persiguen.

En conclucin la planificacin es: El proceso de establecer lo que la organizacin quiere lograr en el futuro, por medio de la misin y los objetivos organizacionales, definiendo resultados claves y las estrategias, polticas, programas y procedimientos para alcanzarlos.

1.2. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACION: Para que la planificacin sea efectiva, de acuerdo a los mismos conceptos anteriores, es preciso tener en consideracin los siguientes principios: 1.2.1. Principio de la contribucin a lograr y facilitar la

consecucin de los objetivos de la organizacin, con inters particular en alcanzar el objetivo principal. 1.2.2. Principio de la primaca de la planificacin la primera funcin administrativa que desempea la gerencia es la planificacin, que facilita la organizacin, la direccin y el control. 1.2.3. Principio de la iniciacin de la planificaciones en la alta

gerencia porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la organizacin y la forma ms eficaz de lograrlos es por la planificacin. 1.2.4. Principio de la penetracin de la planificacin pues la planificacin abarca todos los niveles de la empresa. 1.2.5. Principio de la eficiencia de operaciones por planificacin las operaciones sern eficientes si se efectan mediante un proceso formal de planificacin que abarque objetivos, estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas. 1.2.6. Principio de la flexibilidad de la planificacin el proceso de planificacin y los planes resultantes deben ser adaptables a las condiciones cambiantes.

1.2.7. Principio de sincronizacin de la planificacin los planes a largo plazo estn sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo estn con los a corto plazo. 1.2.8. Principio de los factores limitantes los planificadores deben tomar en cuenta los factores limitantes (mano de obra, dinero, mquinas, materiales y administracin) conjuntndolos cuando elaboren los planes. 1.2.9. Principio de estrategias eficaces una gua para establecer estrategias viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores. 1.2.10. Principios de programas eficaces para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificacin a corto y largo plazo y deben estar integrados a la planificacin estratgica, tctica y operacional. 1.2.11. Principios de polticas eficaces las polticas se basan en objetivos de la organizacin; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores fsicos y personal de la empresa; son ticas amplias; definidas, y son estables, flexibles y y

suficientemente

complementarias

suplementarias de polticas superiores. La planificacin falla por sus propios errores, por un exceso de planificacin y/o por una incertidumbre incontrolable del entorno (Nuez, p. 2).

1.3. COMPONENTES DE LA PLANIFICACIN: Es el "objeto" de la planificacin el que determina cules sern los componentes que se debern tomar en consideracin. En el caso de la planificacin se pueden destacar los siguientes componentes:

1.3.1. Objetivo: Determinar el objetivo deseado (Que es lo que queremos). 1.3.2. Cursos alternos de accin: Determinar diferentes caminos, formas de accin estrategias para lograr objetivos. 1.3.3. Eleccin: La Planificacin implica determinacin, anlisis y la seleccin de la decisin ms acertada. 1.3.4. Futuro: Prever situacin futura, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

1.4. CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION: Las caractersticas ms importantes de la planificacin son las siguientes: 1.4.1. La planificacin es un proceso permanente y continuo. 1.4.2. La planificacin est siempre orientada hacia el futuro, est ligada a la previsin. 1.4.3. La planificacin busca la racionalidad en la toma de decisiones, al establecer esquemas para el futuro, la planificacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio. 1.4.4. La planificacin constituye un curso de accin escogido entre varias alternativas de caminos potenciales. 1.4.5. La planificacin es sistemtica; la planificacin debe tener en cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad. 1.4.6. La planificacin es repetitiva, incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. 1.4.7. La planificacin es una tcnica de asignacin de recursos; tiene por fin la definicin, el dimensionamiento y la asignacin de los

recursos humanos y no humanos de la empresa, segn se haya estudiado y decidido con anterioridad. 1.4.8. La planificacin es una tcnica cclica; la planificacin se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la planificacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer una nueva planificacin con informacin y perspectivas ms seguras y correctas. 1.4.9. La planificacin es una funcin administrativa que interacta con las dems; est estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin. 1.4.10. La planificacin es una tcnica de coordinacin e integracin; permite la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previstos. 1.4.11. La planificacin es una tcnica de cambio e innovacin; constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro (Bernal, 2012, p. 3).. 1.4.12. La planificacion se aplica en diversos niveles de sistemas de salud. 1.4.13. Se basa en las necesidades; Tener en cuenta primero las necesidades y la atencin de salud (Romero, 2011, p 9).

1.5. PLANIFICACIN

BASADA

EN

NECESIDADES:

RIESGO,

NECESIDAD Y DEMANDA:

La planificacin sanitaria se basa en la atencin a las necesidades encontradas en comunidades y/o individuos para solucionar las situaciones de salud identificadas como mejorables. 1.5.1. PROBLEMA DE SALUD: Estado de salud deficiente en la consideracin del individuo, comunidad, o expertos en salud. Ej. respectivamente, dolor de muelas, indice de alcoholismo, H.T.A. En el concepto de problema de salud inte rvienen una serie de creencias y valores que determinan la concepcin de saludenfermedad no solo segn la percepcin de salud, sino que tambin influyen situaciones econmicas, sociales, culturales, etc. Un determinado estado de salud deficiente para un individuo puede no serlo para otro. A. Mtodos de identificacin de problemas y necesidades de salud: Indicadores del sistema de salud. a) Sociodemogrficos: Son tiles para identificar

poblaciones de riesgo y definir objetivos: Pirmide de edad, relacin de dependencia global y de jvenes y ancianos, Tasa neta de migracin, Tasa de crecimiento natural, Tasa de crecimiento demogrfico, Tasa global de fecundidad, Renta anual, Tasa de pobreza, Tasa de actividad, Tasa de paro, Nivel de escolaridad, Tasa de suicidio, Tasa de homicidios. Vivienda, delincuencia juvenil, nivel socioeconmico, raza, etc. b) Sanitarios: Identifican problemas de salud: Mortalidad (tasa bruta, especfica y estandarizada), Natalidad,

Letalidad, Esperanza de vida al nacimiento, Esperanza de

vida a una edad determinada, Tasa de incidencia, Riesgo Relativo, Riesgo atribuible, etc. c) De utilizacin de servicios de salud: Tasa de consultas mdicas, de intervenciones quirrgicas, de exploraciones diagnsticas, de interconsultas, de hospitalizacin, de estancia media, etc. d) Relativos a los recursos sanitarios: Nmero de camas disponibles, nmero de ingresos por ao, Tasa de altas, Tasa de mdicos de familia, especialistas internos y residentes por 100.000 habitantes, etc. B. Priorizacion de los problemas o necesidades: Una vez identificados los problemas nos daremos cuenta que la realidad presenta innumerables problemas que muchas veces rebasan la capacidad de intervencin del establecimiento, por eso deben priorizarse, es decir, establecer un orden de importancia para su atencin. Para definir las prioridades se pueden utilizar diferentes criterios, sin embargo no siempre se adecuan para todos los problemas y es necesario que el equipo por consenso analice y defina las prioridades (APRISABAC, 1998. P. 15). C. Criterios para definir las prioridades de los problemas o necesidades: a) Extensin, selectividad y gravedad: Es decir, a cuntos y a quines afecta y cmo es de grave el problema. Para valorar el nmero de personas afectadas se utilizan los datos de morbilidad y mortalidad recogidos anteriormente. Puede que no afecte a muchos pero que resulten ser un colectivo que ya sufre otros problemas y que tiene menos capacidad para afrontarlos sin ayuda. La gravedad de los

problemas se mide a travs de los aos de vida perdidos por mortalidad o incapacidad, valorando, si es posible, la calidad de vida. Esta evaluacin es difcil e implica, en muchas ocasiones, juicios de valor y criterios sociales. Adems de la extensin y la gravedad se han de valorar sus factores condicionantes, como factores de riesgo y signos precursores, ya que de ellos depender la mayora de las acciones que se puedan llevar a cabo. b) Eficacia de las intervenciones: Intervenciones eficaces son aqullas que, despus de su evaluacin, han demostrado ser capaces de prevenir o de controlar el problema o de satisfacer la necesidad. La evaluacin de la eficacia se debe valorar, siempre que sea posible, mediante ensayos clnicos controlados. No obstante, si una

intervencin se ha demostrado eficaz en otras poblaciones, no es necesario repetir la experiencia en cada una de las comunidades en que se piensa implantar un programa similar. No siempre es fcil juzgar la eficacia de una intervencin.

c) Factibilidad: Est en relacin con la capacidad de resultar operativa en el contexto que le es propio. Distinguimos los siguiente tipos de factibilidad: - Factibilidad legal si respeta las diferentes legislaciones - Factibilidad poltica referida a la receptividad de las organizaciones polticas locales o ministerios implicados. - Factibilidad econmica, o estudio de costos y eficiencia. Los profesionales sanitarios tienden a priorizar segn la mortalidad y la morbilidad relativa al problema de salud. Sin

embargo, un gestor suele estar ms interesado en la vulnerabilidad del problema, es decir, en las posibilidades desde el punto de vista terico de controlarlo e insistir en conocer el coste de los recursos que se han de movilizar. - Factibilidad organizativa referida a la disponibilidad del personal necesario, coordinacin necesaria, problemas para la accesibilidad de la poblacin, etc. - Factibilidad sociocultural si tiene en cuenta los valores, creencias, etc. del grupo al que va dirigido el programa. Si es aceptable y realmente tiene en cuenta las necesidades de la poblacin. - Factibilidad tica; Puede tener la intervencin efectos secundarios indeseables, puede permitirse no intervenir sobre ciertos grupos de la poblacin, e intervenir, por ejemplo, nicamente en los grupos de alto riesgo?, etc.

d) Tendencia en el tiempo: Se refiere a la evolucin del problema en el tiempo, de forma espontnea, si

intervenimos o no. Las tcnicas que existen para priorizar son muy variadas y no corresponden a nuestro temario. Podremos elegir entre procedimientos de seleccin,

parrillas de anlisis, etc.

1.5.2. RIESGOS EN SALUD: Se define como la probabilidad de que ocurra un problema de salud en determinadas circunstancias. El riesgo se relaciona con la presencia de los denominados factores de riesgo: medidas fsicas, biolgicas o sociales que incrementan la probabilidad de que individuos o comunidades tengan un problema de salud. Ej.

la obesidad es un factor de riesgo de H.T.A., la H.T.A. es un factor de riesgo de sufrir una cardiopata isqumica.

Es un determinante que puede ser modificado por alguna forma de intervencin, con lo que puede disminuirse la probabilidad de la ocurrencia de una enfermedad u otro dao especfico. A) Tipos de riesgos: El grado de asociacin entre el factor de riesgo y el problema, se cuantifica con determinados parmetros que son: a) Riesgo individual: es la relacin entre la frecuencia del problema en los sujetos expuestos al probable factor causal y la frecuencia en los no expuestos. b) Riesgo relativo: es la posibilidad que tiene un individuo o un grupo de poblacin con unas caractersticas

epidemiolgicas de persona, lugar y tiempo definidas, de ser afectado por un problema. c) Riesgo atribuible: es parte del riesgo individual que puede ser relacionada exclusivamente con el factor estudiado y no con otros. d) Fraccin etiolgica del riesgo: es la proporcin del riesgo total de un grupo, que puede ser relacionada

exclusivamente con el factor estudiado y del resto del mundo. Se refiere a todos aquellos factores ambientales que dependen de las propiedades fsicas de los cuerpos, tales como carga fsica, ruido, iluminacin, radiacin ionizante, radiacin no ionizante, temperatura elevada y vibracin, que actan sobre los tejidos y rganos del cuerpo del trabajador y que pueden producir efectos nocivos, de acuerdo con la

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intensidad y tiempo de exposicin de los mismos (wikipedia, 2013. P. 1).

1.5.3. NECESIDAD DE SALUD: Representa lo que se requiere para solucionar un problema identificado. Es la desviacin entre el estado de salud ptimo y el estado de salud real o actual. Tambin es un concepto fuertemente influido por factores subjetivos, culturales, la informacin que se tenga, etc. El concepto de necesidad de salud esta fuertemente vinculado al concepto de intervencion (accion), asi nos referimos a nesecidad de salud cuando un determinado indicador sanitario est claramente por debajo de lo que los expertos consideran como aceptable, por lo que precisa una determinada intervencin. Ej. una tasa de mortalidad infantil (indicador sanitario) que se da en una regin y que el mismo resulta ser superior a la media nacional implica que existe una necesidad de salud no atendida en esa zona. Puede haber necesidades sin existir problemas en la poblacin (un recin nacido normal tiene necesidades de prevencin y proteccin sin haber manifestado problema alguno). Las necesidades sociales hablan de las contribuciones de las partes a las necesidades del conjunto y los requerimientos que una sociedad debe satisfacer para mantenerse. A. La teora de las necesidades de BRADSHAW : desde la perspectiva en que se fundamentan los criterios valorativos de las necesidades, es clsica la aportacin de sobre las necesidades sociales de Bradshaw. Este autor hace una clasificacin cuatripartita:

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a. Necesidad normativa: es aquella que se identifica de acuerdo con una norma o un conjunto de estndares generalmente aplicados por algn experto, profesional, administrativo o cientfico. Los expertos verifican que una determinada situacin cumple con los criterios establecidos para considerar la situacin una necesidad de salud. Esta necesidad se expresa en una gua integral de atencin o en un protocolo. b. Necesidad experimentada (o sentida): es la percepcin subjetiva de la carencia de algo beneficioso para el individuo. Los individuos perciben que su situacin de salud mejorara con una intervencin sanitaria. Esto no significa automticamente que la reclamen o la busquen. c. Necesidad expresada o atendida: Es aquella que el individuo manifiesta su intencin o deseo de que se le preste un servicio para resolver una necesidad. Hemos visto que puede "sentirse" sin "expresarse". Tambin cabe la situacin inversa, "expresar" una necesidad en un momento en que no se siente. En cualquier caso, es la articulacin de la necesidad por parte del individuo la que la define. La nocin de "necesidad expresada" est muy prxima a la de "demanda" empleada por los economistas. Ciertamente existe una demanda "latente", que puede corresponder a necesidades sentidas y no expresadas por diferentes motivos, frecuentemente por barreras de

accesibilidad a los servicios (fsicas, econmicas, culturales, etc.). Pero en general se produce la igualdad entre "necesidad expresada" y "demanda".

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d. Necesidad comparativa: Es aquella que corresponde a una poblacin que rene las mismas caractersticas que otra que est recibiendo determinada cobertura o servicio. Cuando no se recurre a criterios normativos para definir la necesidad se suele comparar la situacin de salud de diferentes reas o entornos para establecer cuales presentan mayores carencias (necesidades) en trminos comparativos (Chacon, 1999. P. 3-4).

1.5.4. DEMANDA DE SALUD: Se define como la solicitud de determinados servicios que realizan los usuarios en relacin con sus necesidades. Est en estrecha relacin con los conceptos de problema y necesidad del propio individuo que demanda y depende de los conocimientos del usuario, las expectativas, as como de las ofertas realizadas por el sistema de salud, la disponibilidad de los recursos y servicios sanitarios. Es importante valorar el papel que en la generacin de la demanda ejercen algunas situaciones sociales y los medios de comunicacin (T.V, prensa. ej. : programas de T.V. con protagonista con cncer de mama, lo que implica una mayor demanda para descartar el cncer de mama, dem respecto al SIDA). En la prctica se da una situacin de inadecuacin entre las necesidades, demandas, servicios (aula virtual, 2001, p. 8-10). 1.6. TIPOS DE PLANIFICACIN 1.6.1. Segn el mbito de aplicacin 1.6.1.1. Planificacin de nivel estatal El rgano fundamental de la administracin central del Estado es el Ministerio de Sanidad y Consumo,

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encargado de la propuesta y ejecucin de las directrices generales del gobierno sobre la poltica de salud, planificacin y asistencia sanitaria y consumo, as como de la coordinacin de las actividades dirigidas a la reduccin del uso de drogas y de sus consecuencias. 1.6.1.2. Planificacin de nivel autonmico La ordenacin territorial de los servicios sanitarios es competencia de las Comunidades Autnomas y debe basarse en la aplicacin de un concepto integrado de atencin a la salud. En cada Comunidad Autnoma debe constituirse un servicio de salud integrado por todos los centros, servicios y establecimientos de la propia comunidad, diputaciones, ayuntamientos y otras organizaciones territoriales intracomunitarias, respetando las distintas titularidades que existan, aunque a nivel funcional dichos servicios estn adscritos al servicio de salud de cada Comunidad Autnoma. 1.6.1.3. Planificacin de nivel local o institucional Las reas de salud, segn las define la Ley de Sanidad, son las estructuras fundamentales del sistema sanitario, responsables de la gestin unitaria de los centros y establecimientos del servicio de salud de la Comunidad Autnoma en su demarcacin territorial y de las prestaciones sanitarias y programas sanitarios por ellos desarrollados. Las reas de salud se delimitan teniendo en cuenta factores geogrficos, socioeconmicos, laborales,

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epidemiolgicos, culturales, climatolgicos, vas de comunicacin e instalaciones sanitarias. Con el fin de lograr la mxima operatividad y la mayor eficacia en la atencin de salud, las reas de salud se dividen en zonas bsicas de salud, que constituirn el marco territorial de la Atencin Primaria de Salud. 1.6.2. Segn la temporalidad La temporalidad de la planificacin es la que define el alcance de los objetivos y metas que se propongan; es decir, define el marco de tiempo para llevar a cabo el plan. Se consideran tres temporalidades para la planificacin, el corto, el mediano y el largo plazo. Los productos de cada una de ellas deben estar vinculados con la siguiente, pues corresponde en la

planificacin de largo plazo establecer el rumbo general, el horizonte donde se quiere que llegue la organizacin en el futuro, mientras que para el mediano plazo se deben definir los objetivos y metas que permitirn alcanzar el horizonte y en el corto plazo, los objetivos y metas corresponden ms bien al quehacer diario, pero dirigidos a alcanzar las propuestas de mediano y largo plazo. (vargas J. l. (2005).) 1.6.2.1. De corto plazo El perodo que cubre es de un ao. 1.6.2.2. De medio plazo El perodo que cubre es ms de un ao y menos de cinco. 1.6.2.3. De largo plazo El perodo que cubre es de ms de cinco aos" (W. Jimnez C., 1982).

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Conforme aumenta el confiabilidad de los

horizonte de la planificacin, la pronsticos, los supuestos y las

estimaciones se reducen; es decir, que a medida que aumenta el perodo para el cual se planifica, mayores posibilidades hay de que se den variaciones en el entorno que pueden afectar el curso de los objetivos planteados. No obstante, no se trata de planificar tan solo en el corto plazo para evitar estos riesgos, sino ms es preciso bien combinar la planificacin de corto, mediano y largo plazo, pues se requiere de un propsito a largo plazo que le de coherencia al corto y mediano plazo; es decir, que vincule todo el quehacer de la organizacin hacia el logro del futuro deseado. Como se mencion antes, la clasificacin de la planificacin no es rgida, pues ms bien las caractersticas dependen de la organizacin, la importancia radica en la interconexin entre los diferentes niveles que se den, pues la ausencia de alguno de ellos crea un vaco que dificulta la coordinacin hacia el logro de los objetivos y del fin ltimo de la organizacin. (vargas J. l. (2005).) 1.6.3. Segn la amplitud y extensin El proceso de planificacin se debe desarrollar en todos los niveles de la organizacin, sin embargo, es necesario que este se inicie desde arriba, pues los niveles inferiores requieren de las decisiones tomadas en los superiores para con base en ellas, definir su quehacer. 1.6.3.1. Normativa Se da en el ms alto nivel de la organizacin y se trata de definir la razn de ser de la organizacin y sus

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orientaciones generales; es decir, establece la poltica general que incluye los valores o la ideologa que ser el marco para alcanzar los objetivos generales. Algunos autores incluyen la misin, la visin y los valores dentro de la planificacin estratgica; sin embargo, vale la pena separarlos, pues estos no deberan ser sujetos a modificaciones con regularidad, ya que se espera que la razn de ser de la organizacin y los valores que la sustentan cambie slo cuando ocurra un giro radical en el propsito de su existencia. (Vargas J. l. (2005). P-67) Los elementos de la planificacin normativa son la misin, la visin y los valores. A. LA MISIN Toda organizacin tiene una misin que la define y que responde a la interrogante cul es la razn de ser de nuestra organizacin? Nuestro negocio? La misin es una declaracin de la razn de ser de la organizacin que la distingue de otras similares. Es definida por los niveles superiores de la organizacin, pues son quienes tienen el

conocimiento global y la evolucin que se desea que tenga en el tiempo No obstante, quienes participan de este nivel de planificacin deben obtener informacin, ideas, opiniones y

realimentacin de grupos de otros niveles de la organizacin, as como de proveedores, usuarios e instancias externas, con el fin de obtener un

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amplio panorama sobre lo que sucede, de las expectativas de su recurso humano, de sus proveedores y sus usuarios. La misin es un enunciado casi permanente, sin embargo, toda organizacin con el paso de tiempo sufre modificaciones que van desde su gestacin, su nacimiento, el crecimiento o desarrollo, la madurez, las crisis e incluso su posible

desaparicin, por ello, es necesario su revisin en algunos momentos, la cual debe ser crtica en lo que concierne a su propsitos. Segn Batista, 1997: En trminos generales, debe describir la razn de ser de la organizacin y sus compromisos con la sociedad, delimitndola lo suficiente como para que otras parecidas queden excluidas; pero a la vez, debe ser lo funcionamiento y sus

suficientemente amplia como para que permita el crecimiento creativo, as como debe ser tan clara, como para que cualquiera pueda comprenderla, an quien no pertenezca a la organizacin. a) Caractersticas Claridad y sentido: No obstante, lo que s es generalizado es que el enunciado de la misin debe ser claro, y debe dar el sentido, la orientacin, el rumbo a todas las actividades que se realizan en la

organizacin, y por ello debe ser la base

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para el establecimiento de los objetivos y las estrategias. Finalidad: La misin constituye el objetivo ms elevado de la organizacin, seala su finalidad, el propsito que persigue, y es el punto de partida en un sistema de

planificacin. Carecer de la misin implica que la organizacin acta sin conocimiento sobre su finalidad. Participativa: Un requisito bsico de su elaboracin, es que sea participativa, es decir, que no sea elaborada por una o dos personas, sino que por el contrario,

participen los miembros de los niveles superiores, que tienen a su cargo la direccin general de la organizacin, con el fin de que todos discutan en profundidad sobre el contenido de la misin y, a la vez, se sientan identificados con esto, pues finalmente ser responsabilidad de todos los miembros de la organizacin. Existen algunas diferencias de criterio en cuanto a qu debe incluirse en la misin. Algunos autores sealan que el enunciado de la misin debe ser breve, sintetizando los principales que propsitos deben ser y valores

esenciales

conocidos,

comprendidos y compartidos por todas las

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personas que participan en el desarrollo de la organizacin. Otros autores (Minztberg, 1993) apuntan que debe comprender adems de cmo es la organizacin, cmo querra ser, debe diferenciarse muy bien de otras, debe describir los valores y las prioridades de la organizacin. b. Informacin necesaria Para la formulacin de la misin, antes es importante considerar la informacin en

relacin con su razn de ser: Quines son los clientes o usuarios de la organizacin? Cules son los productos o servicios ms importantes de la organizacin? En qu condiciones de mercados opera? Cul es la tecnologa bsica de la empresa y cmo la gestiona? Cul es la actitud de la empresa en relacin con metas econmicas? Cules son los valores, creencias, y aspiraciones Cules fundamentales de la

organizacin y sus prioridades filosficas? son las fortalezas y

oportunidades? Cul es la imagen a que aspira la organizacin?

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c. Otra informacin Para su elaboracin, debe responderse a las interrogantes Cul es la razn de ser de nuestra organizacin?, Para qu existimos?, Qu le aportamos a la sociedad?, Qu necesidades polticas y sociales llenamos?, Cul es el alcance y la composicin de los servicios que ofrecemos?, Qu problemas atendemos?, En qu somos nicos, distintos y exclusivos?, Quines son nuestros

principales beneficiarios? Por ltimo la misin debe tener redaccin clara e inspiradora, es decir, que al leerse estimule a los miembros de la organizacin a

esforzarse por la organizacin. Una buena prctica es redactarla en primera persona del plural (nosotros: somos, brindamos,

ofrecemos, ayudamos), pues esta implica participacin, compromiso, esfuerzo conjunto, trabajo en equipo. No obstante, no existe una frmula o instrucciones estrictas para su elaboracin, algunos las prefieren ms cortas que otras, o con mayor detalle, hay quienes les gustan que en pocas palabras (como un eslogan) se defina la misin.

B. LA VISIN
Es la idea que se tiene de la organizacin en el futuro, el ideal para el largo plazo, es decir, que

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define hacia donde desea dirigir sus esfuerzos, el horizonte hacia donde se enrumba. De igual modo que la misin, la visin la definen las altas autoridades, con el aporte de otros grupos de la organizacin, los usuarios,

proveedores y otras instancias. La visin responde a las interrogantes Qu queremos?, Dnde queremos llegar?, Cmo queremos ser?, reconozcan? Muchos de los elementos mencionados para la elaboracin de la misin, son tambin vlidos para la visin. Debe plantearse en forma clara, para que pueda ser comprendida por cualquiera que la lea, debe ser un enunciado breve, conciso, preciso e inspirador de cmo se desea que luzca la organizacin en el futuro. Debe sealar Cmo queremos que nos

claramente hacia dnde se desea direccionar los esfuerzos de la organizacin en el tiempo, y debe servir de base para la definicin de los objetivos y estrategias. En resumen, constituye la imagen de xito de la organizacin. Un buen planteamiento de la visin debe estar orientado a resultados, crear una imagen holstica de la organizacin que sea creativa, que exhorte a la unin, que su abarcadora, sea reflexiva sobre la diversidad de la organizacin y, finalmente, que se entienda fcilmente (Batista, 1997).

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Si bien la misin es trascendente en el sistema de planificacin, porque define el punto de partida, muchas organizaciones no plantean visin, pues de algn modo incorporan en la misin su imagen ideal. No obstante, a continuacin se presentan algunos ejemplos de visin.

C. LOS VALORES
La planeacin normativa debe identificar los valores compartidos de la organizacin, porque deben influir en la forma en que sta trabaja y logra sus objetivos. Los valores compartidos son modos de conducta, actitudes, creencias, formas de ser, positivas y necesarias para alcanzar los objetivos y las metas de la organizacin. Valor Rokeach, 1999:Es una conviccin o creencia estable en el tiempo, un determinado modo de conducta o una finalidad existencial; es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria Tipos de valores Algunos de los principales valores que toda organizacin considera son: Honestidad Lealtad Integridad Colaboracin Responsabilidad

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 Participacin Fidelidad Sinceridad Solidaridad Esos son algunos ejemplos de valores que muchas organizaciones comparten. Cuando se identifican aquellos que son importantes para la organizacin, deben de ser jerarquizados para dar prioridad a los que deban ser atendidos, entendidos, promovidos y vividos primeramente, pues constituyen un aspecto clave. Interrogantes por contestar Cules son las principales convicciones y creencias que guan el desempeo de la organizacin y que estn vinculados

ineludiblemente con los grupos de inters?, Cules son los estndares de conducta con los que la organizacin se ha comprometidos, que orientan el comportamiento de su recurso humano? Despus de que se han identificado los valores, es necesario definirlos con

precisin, con el fin de que todos los miembros de la organizacin comprendan de igual forma cmo se espera que se comporten, cul debe ser su conducta, y para que sean difundidos y fomentados. 1.6.3.2. ESTRATGICA

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La planificacin estratgica es la parte del proceso general de planificacin que se encarga de definir los objetivos en el largo plazo o macrobjetivos y las estrategias para alcanzarlos. La planificacin

estratgica mantiene el vnculo entre la misin, la visin y los valores, con los objetivos y las estrategias, que permitirn acercarse a la imagen ideal que se tiene de la organizacin. 1. Caractersticas Se basa en el anlisis de la informacin y en la intuicin y perspectivas de quienes participan, para estimar el futuro y decidir los cursos de accin en el largo plazo. Es original, en el sentido que es donde se definen lo que se desea alcanzar en el largo plazo y los medios. Vincula la planificacin normativa (misin, visin y valores) con los objetivos y estrategias por abordar. Define las pautas y la generales gestin de para toda la la

planificacin organizacin.

Vincula adems el futuro con la planificacin tctica y operativa, para poder alcanzarlo. Es planteada y conducida en los ms altos niveles de la organizacin. Cubre perodos largos. No da lineamientos detallados.

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Se enfrenta a mayor incertidumbre que los otros niveles de planificacin por su temporalidad Es flexible, pues dada su temporalidad, se requiere ir haciendo modificaciones para

ajustarse a las circunstancias cambiantes. Fomenta la planificacin y la comunicacin interdisciplinarias y de las diferentes unidades de la organizacin. Asigna prioridades sobre los propsitos de la organizacin y con base en ello, dirige los recursos hacia las reas prioritarias. 2. Inicio del proceso Para iniciar el proceso de planificacin estratgica, se debe partir del planteamiento de la misin, visin y los valores de la organizacin. Con base en ellos, para el largo plazo, se plantearn los objetivos que se desean alcanzar para que coadyuven en el cumplimiento de la misin y en la bsqueda por alcanzar la visin. entre la misin y la visin existe un sinnmero de cursos alternativos de accin, sobre los cuales la organizacin deber valorar para elegir aquellos que prometan un mayor impacto positivo en relacin con los objetivos que se plantean 3. Diagnstico Para decidir sobre los cursos de accin, se requiere del diagnstico sobre el entorno, que permita una eleccin lo ms acertada posible, con

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base en el

anlisis y la intuicin

de los

participantes. En este momento se aplicaran las tcnicas de anlisis de situacin entre las cuales est el FODA, que permitir detectar las reas que requieren especial atencin para alcanzar los objetivos.

1.6.3.3. Tctica La planificacin tctica parte de los lineamientos planteados en la planificacin estratgica, con el fin de hacerlos efectivos en el mediano plazo. Generalmente se trata de planes de mediano plazo para cada una de las principales reas de la organizacin, en los que se incorporan las pautas definidas para el largo plazo. La diferencia radica en la temporalidad y en el nivel de la organizacin que la elabora y ejecuta, en este caso es de mediano plazo y se plantea y pone en ejecucin en los niveles intermedios.

Caractersticas Como se seal, es conducida y ejecutada por el nivel medio de la organizacin. Se basa en las orientaciones establecidas en la planificacin estratgica. Se refiere a un rea especfica de actividad de la organizacin. Se incluye tanto informacin interna como externa. Est orientada a la coordinacin de los recursos.

27

Igual que en la planificacin estratgica, se debe efectuar el proceso de planificacin, realizando un diagnstico, una formulacin de objetivos y metas, el planteamiento de la programacin, y se debe efectuar el control y la evaluacin peridicamente.

1.6.3.4. Operativa La planificacin operativa se refiere al establecimiento de objetivos y metas en el corto plazo, que permitan realizar los planteamientos de la planificacin

estratgica y tctica. Estos planes se elaboran por cada una de las unidades de trabajo que tiene la organizacin.

Caractersticas Se basa en los planteamientos de las

planificaciones estratgicas y tcticas. Es conducida y ejecutada por las jefaturas de menor rango jerrquico. Se trata de actividades que son de ejecucin diaria. Sigue procedimientos y reglas definidas con

precisin. Su temporalidad es de corto plazo, generalmente un ao. De igual modo que las anteriores, esta planificacin requiere de los elementos de la formulacin de planes, ejecucin y control y evaluacin, para la realimentacin del proceso general.

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1.7. ETAPAS DE LA PLANIFICACIN La planificacin de los servicios de salud implica varias etapas: la determinacin de las necesidades de salud, la priorizacin de estas, la identificacin de las intervenciones y el desarrollo del plan, que incluye su ejecucin, control y evaluacin. 1.7.1. Anlisis de situacin El anlisis de situacin de salud es la primera etapa de la planificacin. En ella se busca y analizan los datos en relacin con la estructura demogrfica (grupos de edad, composicin por sexo, etc.), las condiciones socio-econmicas, las

condiciones de enfermedad y muerte, las polticas y los acuerdos en relacin con salud, entre otras, que permitan identificar y analizar los problemas y necesidades de salud del nivel local, (este tema se desarrolla en el Mdulo Anlisis de Situacin de salud con enfoque de espacio poblacin, del curso especial de posgrado Gestin Local en Salud) 1.7.2. Identificacin para los problemas y necesidades de salud prioritarios. En elaboracin el Plan de Atencin a la Salud de las Personas se define como problema de salud aquello por lo que la gente se enferma, muere, incapacita, discapacitada, y por lo que consulta los servicios de salud. Esta definicin se establece para identificar aquellos eventos que son del mbito de accin de los servicios de salud. En el proceso de planificacin los problemas de salud deben estar claramente identificados y analizados, de lo contrario se producen interferencias en la planificacin de los servicios de

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salud. Sin duda, el trabajo de los establecimientos debe coordinarse con otras instituciones y sectores en busca de mejores condiciones de vida para la poblacin; no obstante se debe tener presente que le corresponde al rea de salud planificar aquellas y actividades coordinar que con son otras propias de su la

responsabilidad,

instituciones

resolucin de necesidades expresadas que influyen en la produccin de ciertos problemas de salud. En la obtencin de informacin para la determinacin de los problemas y necesidades de salud, es posible utilizar diferentes mtodos. Algunos utilizan informacin ya existente y a partir de ella, se elaboran indicadores que permitan la comparacin y la identificacin de los problemas prioritarios, as como es posible elaborar cuadros o grficas que permitan el anlisis. Otros mtodos implican la elaboracin de la informacin, incluyendo el diseo de los instrumentos de recoleccin y la obtencin de la informacin. Algunos mtodos tienen mayor complejidad y requieren mayor conocimiento y experiencia, y su uso no es excluyente, es decir, que se pueden utilizar combinaciones de ellos. Pineault clasifica los mtodos en tres grupos: los que implican la elaboracin de indicadores a partir de informacin existente, las encuestas, y la bsqueda de consenso. Estos mtodos se utilizan para la identificacin de los problemas y necesidades de salud de grandes poblaciones (a nivel nacional o regional), para ello se existen fuentes de informacin como las bases de datos de la CCSS, el Instituto Nacional de Estadsticas y Censos, Centro Centroamericano de Poblacin de la UCR, entre otros; sin embargo, para usar este

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tipo de fuentes en el nivel local, debe tenerse especial cuidado, pues por una parte, existe dificultad de obtener datos especficos para poblaciones muy pequeas, y en caso de obtenerlos se corre el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas. Por esta razn, en la recoleccin y anlisis de informacin sobre los problemas y necesidades de salud locales, se recomienda el uso de tcnicas cualitativas: grupos focales, tormenta de ideas, entrevistas a informantes clave y otras tcnicas de consenso; tambin el uso de estadsticas propias del establecimiento de salud sobre los servicios que presta. El uso de las tcnicas de consenso toma como base el consenso de un grupo de personas que conocen bien la situacin en estudio (este tipo de tcnicas puede ser consultada en libros sobre tcnicas participativas y de consenso).

1.7.3. LA DEFINICIN DE PRIORIDADES: La definicin de los problemas de salud prioritarios constituye una tarea difcil, pues se requiere considerar mltiples factores en la toma de decisiones. Este proceso se inicia con la identificacin de los criterios que se utilizarn para valorar la importancia de un problema de salud, as como el peso que cada uno de estos criterios tendr. Otros elementos que se consideran en la valoracin de los problemas de salud son las prioridades definidas por la institucin, el gobierno central, los compromisos

internacionales. En el nivel local, como antes se mencion, el ejercicio de priorizacin no es tan complejo, pues en trminos generales, los

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problemas prioritarios definidos para la poblacin del pas, tienden a tener un comportamiento semejante a nivel local. Sin embargo, es conveniente revisar las condiciones locales para la identificacin de problemas que se observan particularmente, pero que pueden determinarse mediante los mtodos de consenso antes mencionados, pues tampoco es de esperar que sean un gran nmero de ellos, sino ms bien que se trate de uno o dos problemas. Es importante observar especial cuidado, en que los problemas de salud estn bien identificados.

1.7.4.

LA IDENTIFICACIN DE LAS INTERVENCIONES: En la identificacin de las intervenciones que se aplicarn para la atencin de los problemas y necesidades de salud prioritarios es importante la consideracin de varios elementos. Es importante considerar no acciones aisladas sino el conjunto de aquellas que en forma integrada constituyen el medio para atender un problema de salud. a) Atencin integral Es importante considerar no acciones aisladas, sino el conjunto de aquellas que en forma integrada constituyen el medio para atender un problema de salud. b) Evidencia cientfica En la seleccin y definicin de las intervenciones es importante la bsqueda de la evidencia cientfica que respalde su efectividad. Esto se refiere al movimiento denominado Medicina Basada en la Evidencia. Tanto las intervenciones ya en desarrollo como las nuevas propuestas deben respaldarse con informacin bibliogrfica sobre la evidencia sobre su efectividad y en el caso de las

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primeras, si se han realizado evaluaciones en cuanto a su impacto, de modo que permita determinar si continuarla o no. En el campo de la salud, durante mucho tiempo la prctica de la medicina se ha realizado con base en lo que indican los libros clsicos de texto, lo que sealan las autoridades cientficas de su medio (catedrticos, jefes de servicio), el sentido comn y la experiencia personal adquirida mediante el ejercicio de la profesin, por lo cual muchas de las prcticas no posean un fundamento slido. No obstante, en la dcada de los ochenta, en la Universidad de Mc Master en Canad se acu el trmino de Medicina Basada en la Evidencia. Medicina Basada en la Evidencia: Es un movimiento en las ciencias mdicas que se bas en la integracin y la conjuncin de la experiencia clnica personal (ganada en el ejercicio profesional) con la mejor evidencia cientfica disponible de todas las alternativas existentes en el mercado (obtenidas a travs de estudios de investigacin clnica publicados en la literatura cientfica), tras su revisin exhaustiva y crtica (Soto, 1998). La MBE hace uso de disciplinas relativamente recientes como la epidemiologa y la bioestadstica. Sobre este tema es posible encontrar mayor informacin en la Internet en pginas como la colaboracin Cochrane, en las revistas cientficas como Gestin Sanitaria en espaol, British Medical Journal, entre otras. c) Seleccin de las intervenciones

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Cuando se trata de la priorizacin de los problemas de salud de pas, y para cada uno de estos problemas se

debe hacer la seleccin de las intervenciones que se aplicarn, este ejercicio debe hacerse bajo mtodos que permitan sistematizar el proceso de recoleccin de la informacin y de la seleccin final. En el caso local, el ejercicio tiene dimensiones mucho menores, y le

corresponder a los profesionales y tcnicos relacionados con la atencin del problema, llevar a cabo el proceso, y en conjunto, buscar las alternativas de solucin. No obstante, cabe mencionar que en esta rea, el equipo del Plan de Atencin a la Salud de las Personas ofrece su colaboracin y asesora (PASP@ccss.sa.cr) Adems de la bsqueda del respaldo cientfico sobre las intervenciones, sea analizado su costo-efectividad,

considerando que los recursos son limitados y por tanto, es necesario identificar las opciones que maximicen el impacto sobre las condiciones de salud y que a la vez, sean sostenibles en el tiempo. Asimismo, como antes se mencion, debe evaluarse la factibilidad poltica, tcnica, financiera, y legal. 1.7.5. DESARROLLO, IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN DEL PLAN: Tal como se revis anteriormente, la elaboracin del plan implica varias etapas que se repiten cada vez que se elabora uno. Hasta este punto se tiene el diagnstico de la situacin, la identificacin de los problemas y necesidades prioritarias y la definicin de las intervenciones que se aplicarn para su atencin.

34

En este punto, corresponde el planteamiento de los objetivos y las metas que se pretenden alcanzar en un perodo determinado con las intervenciones planteadas para los problemas prioritarios. Asimismo, se programarn las

actividades, se definirn los recursos necesarios y se identificarn los responsables. 1.8. TCNICAS DE LA PLANIFICACIN: La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que

el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. Las tcnicas ms usadas como son las siguientes:

Manuales de Objetivos y Polticas. Diagrama de Proceso y de Flujo. Graficas de Gantt. PERT. CPM (Mtodo de Ruta Crtica). MANUALES DE OBJETIVOS Y POLITICAS:

1.8.1.

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para y facilitar el desarrollo de Son

sus funciones administrativas

operativas.

fundamentalmente, un instrumento de comunicacin. Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por

departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.

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Ventajas Son un

de

la

disposicin de la

Uso

de de

Manuales. funciones

compendio

totalidad

y procedimientos que se desarrolla en una organizacin, elementos stos que por otro lado seran difciles reunir. a) La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios

personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo. b) Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel alcanza la decisin o ejecucin. c) Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan La formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes. d) Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema. e) Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo. f) Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir. 1.8.2. Diagrama de Proceso y de Flujo. Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse

separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver

36

grficamente

esos

pasos.

Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es ms clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razn para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas".

En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trmites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadstica, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los tiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptacin de los sistemas para mejorar Los pasos estos esenciales en elementos todo proceso comunes. son cinco:

operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento. Cuando se realizan trmites administrativos existen tambin estas mismas etapas, ya que hay: a) Operaciones como son escribir documentos, hacer clculos, registrar sellar, etc. b) Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. c) Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc.

37

d) Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de trmite, etc. e) Almacenamiento: como documentos en el archivo. Tiene especial importancia porque, formas la revisin de los de la tramites que al

administrativos, establecer las

independientemente de control en

iniciacin

de operaciones no se conoca bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organizacin es dinmica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan

al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como tambin que en el afn por llevar la especializacin a su mayor grado se hayan separado operaciones que podran estar juntas en una misma persona, con resultados de

mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes estn ya habituados a ellos.

No est por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensar y sugerir los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la funcin de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable.

Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Adems, permiten apreciar de manera grfica esos pasos. Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si

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son

numerosos,

difciles que

abstractos),

pensar

mas etc.

detenidamente

puede

mejorarse,

Los sistemas de simplificacin del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente "instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos"; lo esencial es el anlisis que se haga. Por ello, no son "recetas" para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares. Dotados de prctica y con conocimientos de las necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un anlisis sistemtico sobre grficas, con ayuda de ciertas reglas. Tcnica del Diagrama de Proceso

Los smbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya sealados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O T I D - A, que equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Se usan estos smbolos para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fcilmente recordable por la palabra "Otida". Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos: 1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado

contendr datos de identificacin del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc. 2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los smbolos, otra para descripcin breve del trmite, otras

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dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones. 3. Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos Correspondientes, unindolos con una lnea perceptible. 4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, as como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora. 5. Estos totales indican ya en cierto modo el tipo de accin que conviene tomar. 1.8.3. Graficas de Gantt. Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total,

sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.

Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de

los proyectos. Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico. Un grfico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos grficos se

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emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas. Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes. Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin: Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuacin, se determinara la duracin de cada tarea a travs de tcnicas y frmulas para la estimacin apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grfico PERT ya se habran identificado las tareas y deberan al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los grficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificacin las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas. Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades ms habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a

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sus superiores. Los grficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificacin original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del grfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecer ms oscura. Si ha sido completada solo

parcialmente, la parte proporcional de la barra estar ms oscura. El porcentaje de barra oscurecida debera corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras ms claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuacin, se trazara una lnea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortar a ste en la fecha del da. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto. 1.8.4. PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin) El PERT fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado. En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en: a. acontecimiento (tambin llamado hito): Es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas"

Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran variedad de smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los grficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo est dividido en tres secciones. La parte

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izquierda del nodo incluye el nmero de identificacin del acontecimiento. Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que define explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el fin del proyecto. b. En un grfico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades): se presentan mediante una flecha entre nodos. "Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)" En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin esperada de la misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la terminacin del nodo siguiente. Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vaca"; Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin entre dichos acontecimientos"

1.8.4.1. Estimacin de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboracin de un PERT.

Antes de dibujar un graficar un grfico PERT, debe hacerse una estimacin del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse

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para indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-da, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el nmero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron ms su desviacin en los plazos cuando se aadieron ms personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro das no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos das. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en das de calendario para un nmero dado de personas asignadas por tarea. Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin. Con estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores.

Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.

Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de su dificultad, de los

conocimientos y tcnicas necesarios y de otros

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factores

identificables.

Alternativamente,

podra

hacerse una estimacin optimista y despus ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamao del equipo, el nmero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y as sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimacin. Factores que influyen sobre las estimaciones: amao del equipo de proyecto. Experiencia de los miembros del equipo. Nmero de usuarios finales y directivos. Actitud de los usuarios finales. Compromiso de la direccin. Disponibilidad directivos. Proyectos en curso. Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un grfico PERT, son necesarios cinco pasos: 1. Hacer una lista de todas las tareas y de los usuarios finales y los

acontecimientos del proyecto 2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y despus de la terminacin de la tarea en concreto 3. Hacer una estimacin de la duracin de cada tarea. Esta estimacin se realiza de la siguiente manera:

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a. Calcular la cantidad mnima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo ptimo (TO). El clculo del TO supone que no sucedern ni siquiera las interrupciones o retrasos ms probables b. Calcular la cantidad mxima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo psimo (TP). El clculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal ir mal. c. Calcular el tiempo ms probable (TMP) que ser necesario para realizar la tarea. d. Calcular la duracin esperada (DE) de la siguiente manera: Calcular el tiempo mnimo de finalizacin y el tiempo mximo de finalizacin (TmF y TMF) para cada tarea. Dibujar el grfico PERT: Un procedimiento alternativo para obtener grficos PERT es la planificacin inversa. sta planificacin empezando programa con una las fecha actividades propuesta de

terminacin de una tarea o proyecto y yendo hacia atrs hasta programar las tareas que deben ir por delante de sta. 1.8.4.2. El camino crtico en un grfico PERT.

El camino crtico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre

46

sus tiempos mximo y mnimo de finalizacin. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crtico. Si una tarea del camino crtico se retrasa en sus plazos, se retrasar tambin todo el proyecto.

1.8.4.3. Uso

de

PERT

para

planificacin

control

El uso y las ventajas principales del grfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificacin y el control de los mismos. En la planificacin, el grfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando

los recursos necesarios. Como herramienta de control, el grfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atencin en el camino crtico de un proyecto. Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crtica va con retraso, debern plantearse diversas alternativas de accin. Podrn entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribucin de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrn de tareas no crticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no crticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible. 1.8.4.4. Anlisis De Pert

El enfoque de uso de grficos PERT plantea un

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problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta ltima tarea podra empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los grficos PERT clsicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero los sistemas de informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo nico que debe ocurrir en orden es la terminacin de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

1.8.5.

CPM (Mtodo de Ruta Crtica) Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada

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una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. Este fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. a. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarGda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. b. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que

el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. c. Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para

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el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

USOS El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,

pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, colonizacin, estudios econmicos movimientos de

regionales, auditoras,

planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos

de poblacin, etc., etc.

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DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

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