UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA FACULTAD DE PSICOLOGA Y TRABAJO SOCIAL PSICOLOGA A DISTANCIA

MANUAL

TCNICAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO

AUTOR: Lic. Julio Medina Daza

Contenido
INTRODUCCIN ............................................................................................................... 3 I UNIDAD: Estrategia de capacitacin y diagnstico de necesidades formativas ............... 4 1.1 Como hacer estratgica la capacitacin ................................................................... 4 1.2Anlisis de Necesidades de Capacitacin (ANC) ....................................................... 7 1.3 Levantamiento de Necesidades de capacitacin (LNC) .......................................... 10 1.4 Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) ............................................. 11 II UNIDAD: Planificacin y ejecucin de la capacitacin ................................................. 13 2.1Cmo disear el plan anual de capacitacin (PAC). Ver anexo 1 ............................ 13 2.2Cmo ejecutar la capacitacin; mtodos de capacitacin ........................................ 15 2.3Cmo ejecutar la capacitacin; principios de aprendizaje de adultos....................... 18 2.4Cmo evaluar las actividades de capacitacin......................................................... 23 III UNIDAD: Procesos estratgicos en el desarrollo de personas ..................................... 32 3.1 Perfiles y Descripciones de puesto ......................................................................... 32 3.2 Seleccin e Induccin de personal (bienvenida) como procesos estratgicos ....... 34 3.3Evaluacin de Desempeo y competencias............................................................. 45 3.4 Identificacin del Talento ........................................................................................ 50 IV UNIDAD: Lneas de carrera y planes de sucesin ....................................................... 55 4.1Lneas de carrera..................................................................................................... 55 4.2 Gestin por Competencias ..................................................................................... 58 4.3 Planificacin de la sucesin .................................................................................... 68 4.4 Plan de Desarrollo de sucesores ............................................................................ 73

INTRODUCCIN En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia empresarial son elementos de supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, la utilizacin efectiva de polticas para la Capacitacin y el Desarrollo de los Recursos Humanos se torna cada vez ms necesaria. En el presente manual se precisan las tcnicas, conceptos y diferencias entre Capacitacin y Desarrollo, se presentan los beneficios de la capacitacin y se describen y explican los aspectos que deben ser tomados en cuenta para el establecimiento de programas vinculados al crecimiento de las personas dentro de la empresa. Se describen a continuacin las fases en que se desarrolla un proceso de capacitacin de forma que pueda constituirse en la mejor inversin para enfrentar los retos del futuro. Las fases de capacitacin que se describirn son: Detectar Necesidades de Capacitacin, Identificar los Recursos para la Capacitacin, Diseo del Plan de Capacitacin, Ejecucin del Programa de Capacitacin y la Evaluacin, control y seguimiento. Asimismo nos introduciremos a los procesos de desarrollo los cuales permiten objetivamente detectar el talento en la organizacin y establecer mecanismos de retencin para asegurar su permanencia y aporte por lo largo de los aos. Entre los principales procesos que analizaremos tenemos la seleccin basada en el modelo de competencias, orientacin en el puesto de trabajo, evaluaciones de desempeo y potencial para asumir posiciones de mayor complejidad, procesos de revisiones que involucran la participacin de los lderes de la organizacin para identificar talento y finalmente opciones de formacin que posibiliten la adquisicin de habilidades en los nuevos retos que el personal de alto performance asumir. La gestin en el campo de capacitacin y desarrollo es cada vez ms demandado por las organizaciones. Los gestores de las empresas se van dando cuenta que el valor diferenciado lo agregan las personas y son ellas a las que se les debe tratar con la misma importancia con las que se le tratara a cualquier socio de negocio. Nosotros como psiclogos tenemos este reto, de colaborar con la gerencia en los procesos de atraccin, mantenimiento y retencin de nuestro capital ms importante, el humano.

I UNIDAD: Estrategia de capacitacin y diagnstico de necesidades formativas 1.1 Como hacer estratgica la capacitacin A- Definicin de formacin, capacitacin y desarrollo 1. Formacin Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programacin curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez ms elevados. En general son programas a mediano y largo plazo. 2. Capacitacin La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo que implica una transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido. 3. Desarrollo (dentro del marco de formacin) El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar. Est orientado fundamentalmente a ejecutivos. B- Diferencias Entre Capacitacin y Desarrollo.

Aspectos Qu transmite Carcter Dnde se da Con qu se identifica

Desarrollo Transformacin, visin Intelectual Empresa Saber (qu hacer, qu dirigir)

Capacitacin Conocimiento Mental Centros de trabajo Saber (cmo hacer)

reas de aprendizaje

Cognitiva

La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas. La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y los beneficios de sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupacin porque lo prepara para ello o ms largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.

C. Condiciones para hacer estratgica la capacitacin Cuando las actividades de capacitacin estn orientadas a contribuir con el logro de los objetivos del negocio decimos que estratgica.

La estrategia de capacitacin debe focalizarse al impacto que genera en la empresa, es decir, toda accin realizada debe tender a resolver los problemas graves de la organizacin. La capacitacin en la empresa debe implementarse de tal manera que asegure la transferencia de habilidades medibles por sus resultados organizacionales. Este proceso debe cubrir varios aspectos como: a)Productividad Las actividades de capacitacin no solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo ptimo. Las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. b)Calidad Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados, tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y habilidades labores necesarios, son menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo. c)Planeacin de los Recursos Humanos Las necesidades futuras de personal dependern en gran medida de la capacitacin y desarrollo del empleado. d)Salud y seguridad Una adecuada capacitacin ayuda a prevenir accidentes industriales, mientras que un ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms estables por parte del empleado. e)Dimensin psicolgica La capacitacin genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones personales como laborales, adems, mejora su grado de motivacin, de seguridad en s mismo, el nivel de autoestima, etc. f) Desarrollo personal No todos los beneficios de capacitacin se reflejan en la misma empresa. En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los programas de desarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama ms amplia de conocimientos, mayor sensacin de competencia y un sentido de conciencia; un

repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones son indicativos del mayor desarrollo personal. g) Prevencin de la obsolescencia La capacitacin continua es necesaria para mantener actualizados a los trabajadores de los avances en sus campos laborales respectivos, en este sentido la obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades, as como los riesgos del cambio tecnolgico. Las capacidades individuales estn siendo transformadas en capacidades de la organizacin. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos debern desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el xito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organizacin, que podramos denominar "ADN de la competitividad", para dar sustento a integrar las capacidades individuales. h) Supervivencia La capacitacin bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones, por que se representa de manera directa en los subsistemas, (tecnologa, administrativo, y el social-humano).La preocupacin fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la consolidacin de su negocio o, por lo menos su supervivencia.

1.2Anlisis de Necesidades de Capacitacin (ANC) La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. Detectar las necesidades de capacitacin contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual redundara en gastos innecesarios. Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin las precisas y qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis: Anlisis Organizacional: que es aqul que examina a toda la compaa para determinar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la capacitacin. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la Compaa, as como los resultados de la planeacin en recursos humanos. Anlisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones.

Anlisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el anlisis de la persona debemos hacernos dos preguntas a quin se necesita capacitar? Y qu clase de capacitacin se necesita?. En este anlisis se debe comparar el desempeo del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta informacin la obtenemos a travs de una encuesta.

Una accin a ejecutar para el anlisis de necesidades a nivel de tareas y personas podra ser la de tener un marco de referencia sobre la fuerza de trabajo de la organizacin, el universo que nos preocupa, y algunas de sus caractersticas. Algunas herramientas tiles que pueden ayudar en el anlisis de necesidades son las siguientes: Expedientes del personal. Descripciones y especificaciones de los cargos. Manuales de organizacin, procedimientos y mtodos de trabajo. Sistema de evaluacin del desempeo. El anlisis de puesto ha sido tradicionalmente la forma ms completa de estudiar lo que hace un trabajador (tareas-persona). La frase inicial de una cdula de anlisis de puesto es qu hace el trabajador y para qu lo hace, dando pie al listado posterior de tareas que explicitan el cmo lo hace. Del anlisis de puesto en muestras estratificadas de organizaciones y muestras de trabajadores dentro de ellas, se ha pasado a estudios ocupacionales ms dinmicos y rpidos, centrados en agregaciones mayores para observar competencias. Una forma que puede ser til para realizar un anlisis de puesto y por ende un anlisis de necesidades de capacitacin, es trabajar con un documento de referencia y validarlo en la realidad local. Si no se cuenta on un manual de organizacin y funciones se podra recurrir al Diccionario de Ttulos Ocupacionales de los EE UU (DOT, USA), la Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) y/o las clasificaciones de ocupaciones por pases. En esta ltima puede encontrarse una descripcin de lo que hace la persona que tiene un determinado ttulo ocupacional. Este listado puede, entonces, contrastarse con el desempeo de una muestra de trabajadores en la realidad que interesa y/o con la descripcin de lo que hace un ejecutante que consideramos experto. Otros esquemas que pueden ayudar como base para analizar necesidades son las propuestas de las competencias consideradas necesarias para el trabajo. Por ejemplo, la Organizacin Internacional del Trabajo ha planteado tres grandes grupos de competencias: Aprender a pensar Lectura, escritura y matemtica; habilidad para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones; flexibilidad mental (compartir dudas, intercambiar experiencias y aprender de los otros); presentar ideas en forma clara; pensamiento reflexivo; sentido de anticipacin; y, actitudes creativas.

 Aprender a hacer Cultivo de una actitud cientfica, mediante el aprendizaje de conceptos de ciencia bsica y tecnologa aplicada; conocimiento de algunos elementos vinculados con la cultura tecnolgica: productividad, competitividad, calidad, eficiencia, economa del trabajo; alfabetismo tecnolgico, particularmente alfabetismo en computacin; habilidades tcnicas vinculadas con el oficio, ocupacin o especialidad de que se trate; y, obtencin y manejo de informacin. Ejemplo: office 2007, Ingles, etc. Aprender a ser Habilidades personales (seguridad en s mismo, autoestima, responsabilidad individual, sentido de autonoma, sociabilidad, integridad, bsqueda de desafos, sentido de propsito); y, habilidades interpersonales o sociales (valores, trabajo en equipo, relacionamiento personal, capacidad de negociacin, saber escuchar y comunicarse) (CINTERFOR-OIT, 1995). Los elementos mencionados estn sugeridos slo como ayudas. Es evidente que lo ms importante ser considerar el entorno de la organizacin en la cual se trabaja as como la cultura de trabajo que se maneja a fin de proponer las estrategias mas adecuadas para analizar las necesidades formativas. A nivel organizacional podemos hacer revisin de algunos documentos que nos darn un panorama claro de que es susceptible de mejorar a travs de la capacitacin.

Entre los ms importantes tenemos:

Documentos Plan estratgicoinstitucional Plan operativo Anlisis FODA

Anlisis de documentos Las metas establecidas en los documentos de gestin institucional y los problemas atribuibles a capacitacin que puedan haber dificultado su cumplimiento. Logros alcanzados. Anlisis situacional de la salud en Entrenamientos especficos para el sector la prevencin de accidentes y enfermedades ocupacionales Normativas vinculadas a la salud y seguridad en el trabajo. Plan de capacitacin del periodo Necesidades no cubiertas en el anterior. periodo anterior en la ejecucin del plan de capacitacin. Informes del diagnstico de clima Grado de compromiso de los laboral. trabajadores con la institucin Polticas de personal de la

institucin Encuestas de opinin de los usuarios sobre la calidad los servicios bsicos. Requerimientos especficos de capacitacin por parte del personal

Acciones de capacitacin prioritarias establecidas en las polticas de personal de la institucin. Competencias a fortalecer.

Adems de estos medios, existen algunos indicadores estndar, para identificar eventos que provocarn futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori). Estos sern desarrollados mas adelante: Indicadores a posteriori (enfoque correctivo): Calidad inadecuada de la produccin; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de quejas. Indicadores a priori (enfoque prospectivo): Modernizacin de maquinarias y equipos; Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios; Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados. 1.3 Levantamiento de Necesidades de capacitacin (LNC) Es importante tomar en cuenta algunas de las tcnicas mayormente utilizadas para levantar necesidades formativas, sus ventajas y desventajas, las cuales sern aplicadas segn el tipo de empresa y personal al que ir dirigida la capacitacin. Estas son: Observacin directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser comparadas con un patrn de conductas esperadas. En tareas ms o menos repetitivas se usan listas de verificacin y en las habilidades ms especializadas se usan guas de observacin aplicadas por ms de un evaluador. o Ventaja: su objetividad, permite detectar fallas que no se registraran de otra manera, permite focalizar el entrenamiento y evaluar los avances. o Desventaja: es costosa en trminos de tiempo, modifica lo observado, requiere preparacin de los observadores. Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas. o Ventaja: permite descubrir aspectos no previstos, hay posibilidades de clarificar lo requerido. o Desventaja: es lenta, costosa, sin anonimato, es subjetiva y puede no ser representativa del total. Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.
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o o

Ventaja: es de aplicacin masiva y colectiva, bajo costo y anonimato. Desventaja: hay aspectos que pueden quedar sin conocer. Autoevaluacin: registro de las propias habilidades, generalmente a nivel ejecutivo.

Anlisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de anormalidad. Generalmente se hace un anlisis grupal de la situacin. o Lluvia de ideas: creatividad, anlisis participativo. o Ley de Pareto: problemas/ impacto, actividades/ resultados, causas/ problemas.

1.4 Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos. En la fase de deteccin de las necesidades de capacitacin se presentan elementos a considerar que facilitan la clasificacin de dichas capacitaciones segn: TIEMPO: a corto plazo (menos de un ao) y a largo plazo. MBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y especficas. SITUACIN LABORAL: para formacin inicial (costumbres y procedimientos), manutencin y desarrollo, complementacin (reubicacin o remplazo) y especializacin (promocin o ascensos). En una primera aproximacin, conviene distinguir el diagnstico en dos grandes enfoques: el enfoque correctivo y el enfoque prospectivo. De una parte, existe el enfoque correctivo, encaminado a identificar necesidades de capacitacin a partir de problemas de desempeo manifiestos. Es un enfoque eminentemente esttico, en el sentido de que considera a los trabajadores en relacin a sus puestos de trabajo actuales. Entre los mtodos de deteccin de necesidades utilizados con mayor frecuencia, dentro de este enfoque, se encuentran los siguientes: a) Diagnstico directo de las necesidades de capacitacin a nivel individual, comparando ya sea las competencias efectivas de la persona (las tareas que es capaz de realizar) con las competencias deseadas (las tareas que debera ser capaz de realizar), o los atributos de la persona en relacin con los requisitos del puesto, en trminos de conocimientos, habilidades y actitudes. Por cierto, cualquiera sea el enfoque, conviene que el analista tenga un cabal conocimiento del contenido y los requisitos del puesto, y en este sentido las descripciones y especificaciones de los cargos constituyen una herramienta de incuestionable valor.

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b) Diagnstico de las necesidades de capacitacin con base en la evaluacin del desempeo del personal. En este caso, se trata de aprovechar el proceso regular de evaluacin del desempeo del personal, que normalmente se aplica en las organizaciones modernas (o sistema de calificaciones), como fuente de informacin para identificar necesidades de capacitacin. c) Deteccin de necesidades de capacitacin con base en el anlisis de problemas especficos. Los detonantes ms frecuentes de los anlisis de necesidades de capacitacin son los diversos problemas de eficiencia que pueden surgir en una organizacin, relacionados con el desempeo del personal. Por lo general, estos problemas se manifiestan en el rea tcnica o en las relaciones interpersonales. De otra parte, existe el enfoque prospectivo, orientado a prever las necesidades de capacitacin que resultarn de cambios proyectados: i) en el contenido y los requisitos de los puestos de trabajo, en virtud de innovaciones tecnolgicas y cambios organizacionales, o, ii) en los movimientos del personal, tales como transferencias y promociones. Es, por consiguiente, un enfoque esencialmente dinmico, en el sentido de que considera a los puestos y a las personas en proceso de cambio. El Diagnstico prospectivo de las necesidades de capacitacin debe llevarse a cabo en intima relacin con la elaboracin de los planes y proyectos ms generales de la institucin. Esto, porque se trata de prever las necesidades de capacitacin que surgirn como consecuencia de algn proceso de cambio programado. Por ello, el encargado de capacitacin no slo debe estar informado de los planes y proyectos de la organizacin sino que, idealmente, debe participar en los equipos de trabajo responsables de elaborarlos, ya que slo de esa manera podr interpretar correctamente el impacto de estos planes y proyectos en cuanto a la cantidad y calidad del personal requerido. Entre los enfoques metodolgicos de uso ms frecuente para proyectar las necesidades de capacitacin de una institucin, con base en las condiciones de un escenario futuro previsto, se pueden citar los siguientes: a) La proyeccin de las necesidades de capacitacin a partir del diagnstico prospectivo de los cambios tecnolgicos y organizacionales, los cuales podrn afectar el contenido de los puestos y las calificaciones requeridas para desempearlos. b) La proyeccin de las necesidades de capacitacin a partir del diagnstico prospectivo de los movimientos del personal en la organizacin (entradas, transferencias, promociones y salidas). Esta clase de proyecciones suele hacerse ya sea con una perspectiva de corto plazo considerando, por ejemplo, las transferencias y promociones de personal previstas para el ao siguiente o de largo plazo, considerando, por ejemplo, la estrategia de crecimiento de la empresa o institucin. En cualquier caso, se trata de prever las vacantes que se producirn
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en la organizacin como consecuencia de los movimientos del personal, identificando las fuentes de obtencin del personal de reemplazo y las necesidades de preparar a este personal. En cuanto a la responsabilidad de llevar a cabo el diagnstico de las necesidades de capacitacin, la experiencia ha demostrado que los supervisores de lnea suelen ser las personas ms idneas para realizar esta tarea, en el mbito de sus respectivas jurisdicciones, ya que dicho cometido exige un conocimiento cabal del desempeo de las personas y los puestos de trabajo; esto ltimo, en lo que se refiere a las tareas involucradas, los estndares de desempeo y las competencias requeridas por las personas que los ocupan. Identificadas las personas que presentan problemas dedesempeo causados por falta de competencias, es preciso traducir estas carencias en trminos de los contenidos instruccionales, conocimientos, capacidades intelectuales, destrezas psicomotores y actitudes que se requieren para suplir dichas carencias. En esta etapa, el encargado de capacitacin de la empresa cumple una funcin de asesora y coordinacin. Por ltimo, como resultado del diagnstico de las necesidades de capacitacin, los supervisores junto con el encargado de capacitacin, elaboran los informes sobre los individuos que presentan carencias formativas que comprometen su desempeo, en su puesto actual o futuro. Dichos informes debern explicar cules son los objetivos de aprendizaje y los objetivos organizacionales que se pretende alcanzar en virtud de la capacitacin de cada sujeto; en otras palabras, se trata de explicar el para qu de la capacitacin, en cuanto al desarrollo de las competencias de la persona y la satisfaccin de los objetivos de la organizacin.

II UNIDAD: Planificacin y ejecucin de la capacitacin 2.1Cmo disear el plan anual de capacitacin (PAC). Ver anexo 1 Una vez analizadas las necesidades y confirmadas como necesidades reales de capacitacin, ellas debern ser traducidas en objetivos de aprendizaje para cuyo logro habr que desencadenar un proceso de identificacin de estrategias de intervencin. La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitacin pueda disearse: QU debe ensearse? QUIN debe aprender? CUNDO debe ensearse? DNDE debe ensearse? CMO debe ensearse? QUIN debe ensear? Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no

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sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitacin. Decididas las estrategias, esto dar origen a un conjunto de acciones pedaggicas que genricamente denominaremos cursos y que sern organizados en un Plan de capacitacin. Los contenidos usuales de un plan de capacitacin pueden ser: Introduccin Antecedentes Justificacin/Sntesis del anlisis de necesidades Objetivos Lneas de acciones pedaggicas a implementar Acciones pedaggicas de cada lnea aspectos educativos aspectos administrativos Nmero total de usuarios o participantes por lnea y por accin Presupuesto Prioridades La idea de ordenar los resultados del anlisis de necesidades en lneas de accin, obedece al inters de categorizar las necesidades y clarificar en la organizacin cules son los grupos mayores de ellas. Las divisiones ms obvias son en tcnicoasistencial y gestin. Dentro de cada aspecto pueden sealarse lneas de accin tales como, por ejemplo, una lnea de desarrollo personal y social, una lnea instrumental de aprendizaje de lenguajes (informtica, ingls, etc.), etc. Para cada lnea hemos sugerido que se asignen acciones pedaggicas. La expresin no es casual, sino intencionada en funcin de que capacitacin no puede ser sinnimo de curso. Muchas son las formas distintas en que se puede capacitar, en este sentido, estamos denominando como acciones pedaggicas una variedad de estrategias presenciales y a distancia, con distintos grados de formalizacin, con elementos de asistencia tcnica y consultara en el trabajo, etc. Estimamos valioso reiterar la importancia de que un proceso de evaluacin permanente acompae todo el ciclo de la capacitacin, desde el anlisis de necesidades hasta el impacto final. Todo es importante, pero especialistas en gestin de la calidad han probado reiteradamente que el anlisis de las necesidades reales es lo principal. De aqu arranca el proceso y, como ha dicho ms de alguno, es siempre ms caro e ineficiente ejecutar bien un mal diseo que ejecutar mal un buen diseo. En el segundo caso hay posibilidades de mejoramiento, pero si se ejecuta bien un mal diseo, todo es prdida, independientemente de cun buena sea la ejecucin de la capacitacin. Por otra parte, la evaluacin de impacto de la capacitacin no es otra cosa que la forma en que comprobaremos que la necesidad era realmente de capacitacin, que estuvo bien identificada, bien traducida en un(os) objetivo(s) educativo(s) y que este(estos) objetivo(s) fue(fueron) bien desarrollado(s) a travs de una accin pedaggica adecuada.

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Si una necesidad no era realmente necesidad de capacitacin, convertiremos a la tecnologa educacional en aquello que se ha definido como la forma de ensear mejor algo que quizs nunca se deba haber enseado. Identificacin de recursos Los Recursos que requiere la capacitacin al personal son de suma importancia ya que sin los mismos no puede impulsarse planes ni programas cnsonos con las necesidades detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos: Financieros: mediante la designacin presupuestaria que establece la empresa como parte de sus costos de funcionamiento. Aqu se incluyen tambin lo correspondiente a un porcentaje de las remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se establecen dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros de la empresa. Humanos: la funcin de capacitacin es una funcin de lnea y de staff. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, pblicos o privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales. 2.2Cmo ejecutar la capacitacin; mtodos de capacitacin Una vez se tenga la Planeacin de la Capacitacin puede procederse al Diseo de Programas de Capacitacin el cual incluye: Nombre de la actividad Objetivos generales y especficos Contenidos Metodologa Duracin Participantes Lugar Horario Instructor Bibliografa Recursos Costo Evaluacin. que estn

A continuacin analizaremos brevemente algunos elementos considerados en el diseo del Programa de Capacitacin.

A. Establecimiento de objetivos: Deben formularse objetivos claros y precisos para el diseo de programas bien definidos. Estos facilitarn a los gerentes o jefes determinar si es el tipo de capacitacin que realmente necesita su subordinado. En los objetivos especficos se deben utilizar verbos de accin que describan el contenido del programa.
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B. Contenido del programa: La deteccin de las necesidades de capacitacin nos permitir elaborar el contenido del programa de capacitacin y los objetivos de aprendizaje, al respecto Werther, Jr. Y Keith; Davis nos dicen: El contenido puede proponer la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimiento necesario o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes. Si los objetivos de la compaa no estn en el programa, ste no redundar en pro de la organizacin. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo C. Principios Del Aprendizaje: Conocido como Principio Pedaggico, constituye las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Estos principios son: Participacin: el aprendizaje es ms rpido cuando el individuo participa activamente de l. Este principio se aplica actualmente en las escuelas, universidades con excelentes resultados, ya que el profesor es un facilitador y el estudiante aprende de manera ms rpida y puede recordar por ms tiempo, debido a su posicin activa. Repeticin: este principio deja trazos ms o menos permanentes en la memoria. Consiste en repetir ideas claves con el fin de grabarlo en la mente. Relevancia: el material de capacitacin debe relacionarse con el cargo o puesto de la persona que va a capacitarse. Transferencia: el programa de capacitacin debe concordar o relacionarse con la demanda del puesto de trabajo del individuo. Retroalimentacin: a travs de este principio el individuo podr obtener informacin sobre su progreso.

Abordaremos los principios de aprendizaje con mayor profundidad en el siguiente captulo. D. Herramientas de Capacitacin La capacitacin es necesaria e importante tanto para los supervisores como para los empleados que tienen el potencial para ocupar esta posicin. A pesar de que los objetivos de la capacitacin no son los mismos, las tcnicas del curso son iguales. Ejemplo, para los supervisores la sesin consistir en capacitacin respecto a como desempear mejor su puesto de trabajo actual, para los empleados sin responsabilidad gerencial, los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. Factores para seleccionar una tcnica de Capacitacin Para seleccionar una tcnica de capacitacin deben considerarse varios factores:

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La efectividad respecto al costo. El contenido deseado del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso. Las preferencias y capacidades del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear.

E. Tcnicas o metodologas de Capacitacin Aplicadas: En este punto podemos mencionar las siguientes tcnicas: Tcnicas de Capacitacin aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de este contexto podemos sealar las siguientes tcnicas: o Instruccin directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables. Se emplea para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto de trabajo. Se basa en demostraciones y prcticas repetidas, hasta que la persona domine la tcnica. Esta tcnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compaero de trabajo. o Rotacin de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una instruccin directa. o Relacin Experto-Aprendiz: se da una relacin Maestro y un Aprendiz. En dicha relacin existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentacin inmediata. Tcnicas de Capacitacin aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este segmento pasaremos a definir las siguientes tcnicas: o Conferencias, videos, pelculas, audiovisuales y similares: estas tcnicas no requieren de una participacin activa del trabajador, economizan tiempo y recurso. Ofrecen poca retroalimentacin y bajos niveles de transferencia y repeticin. o Simulacin de condiciones reales: permite transferencia, repeticin y participacin notable, generalmente las utilizan las compaas areas, los bancos y los hoteles. Consiste en la simulacin de instalaciones de operacin real, donde el trabajador se va a aprender de manera prctica su puesto de trabajo. o Actuacin o socio drama: esta tcnica da la oportunidad al trabajador a desempear diversas identidades; crea vnculos de amistad y de tolerancia entre los individuos y permite reconocer los errores. o Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta tcnica de capacitacin, se practica la participacin, ms no as la retroalimentacin y la repeticin. o Lectura, estudios Individuales, instruccin programada: se refiere a cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadoras. Los materiales

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programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin, la transferencia tiende a ser baja. o Capacitacin en Laboratorios de Sensibilizacin: consiste en la modalidad de la capacitacin en grupo. Se basa en la participacin, retroalimentacin y repeticin. Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las otras personas. Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin por computadora, las simulaciones, la capacitacin a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar. Cabe destacar, a su vez, que cada da esta adquiriendo mayor importancia el elearning. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line. Las empresas deben tomar en consideracin varios lineamientos para la implementacin de Programas de Capacitacin en su organizacin.

2.3Cmo ejecutar la capacitacin; principios de aprendizaje de adultos Al abordar el tema de la ejecucin de la capacitacin de RR.HH. no debemosolvidar que el proceso de enseanza-aprendizaje se da exclusivamente entre adultos, por lo tanto, es conveniente ocuparnos de como aprenden los adultos. Para esto abordaremos el concepto de andragogia el cual va tomando mucha relevancia en el campo formativo. La Andragoga es la disciplina que se ocupa de la educacin y el aprendizaje del adulto. La educacin se define como un proceso de socializacin por medio del cual las sociedades transmiten formalmente a sus nuevos miembros, a travs de instituciones docentes, una serie de conocimientos, valores, lineamientos, procedimientos y directrices como normas e instrumentos de desempeo en los diferentes mbitos de la vida de un individuo. Por lo tanto la educacin comprende patrones de comportamiento, previamente establecidos por grupos de mayor experiencia y que estn supuestos a ser asimilados y puestos en prctica por los estudiantes de generacin en generacin. Se reconocen tres tipos de educacin: la formal, la no-formal y la informal. La educacin formal se genera en los mbitos de las escuelas, institutos, academias, tecnolgicos, universidades y politcnicos. La educacin no-formal se genera con los cursos, seminarios, talleres, mientras que la educacin informal es aquella que se adquiere a lo largo de la vida.

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Como lo mencionamos, se considera a la Andragoga como la disciplina que se ocupa de la educacin y el aprendizaje del adulto, a diferencia de la Pedagoga que se aplica a la educacin en s misma con gran nfasis en los primeros aos. Ernesto Yturralde expresa: Andragoga es al adulto, como Pedagoga al Nio. El nio se somete al sistema, el adulto busca el conocimiento para su aplicacin inmediata que le permita redituar en el menor tiempo, existiendo la clara conciencia de buscar ser ms competitivo en la actividad que el individuo realice, ms an si el proceso de aprendizaje es patrocinado por una organizacin que espera mejorar su posicin competitiva, mejorando sus competencias laborales, entendiendo como competencias al conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes orientadas a un desempeo superior en su entorno laboral, que incluyen tareas, actividades y responsabilidades, que contribuyen al logro de los objetivos clave buscados.

El rol del Participante adulto, en el proceso de aprendizaje, es diferente y se proyecta con un mayor alcance que el de ser un receptor pasivo, tomador de apuntes, conformista, resignado memorista o simple repetidor de las enseanzas impartidas por un Instructor, Docente o Facilitador. La Participacin implica el anlisis crtico de las situaciones planteadas, a travs del aporte de soluciones efectivas. La Andragoga como un proceso continuo de excelencia, conlleva la misin final, de proveer un mejor nivel de vida personal y laboral del discente. Aportes de algunos estudiosos en el campo del Desarrollo Humano, coinciden en afirmar que la edad adulta tiene sub-etapas, y estas son: Edad Adulta Temprana (entre los 20 y 40 aos) Edad Adulta Intermedia (de los 40 a los 65 aos) y Edad Adulta Tarda (despus de los 65 aos de edad)

La Andragoga conceptualmente no es tan nueva como parece. Alexander Kapp, maestro alemn utiliz el trmino ANDRAGOGA por primera ocasin en 1833, al intentar describir la prctica educativa que Platn ejerci al instruir a sus pupilos que eran joven y adulto. A principios del siglo pasado, alrededor de 1920, EugenRosenback retoma el concepto para referirse al conjunto de elementos curriculares propios de la educacin de adultos, entre estos, filosofa, profesores y metodologas a utilizar. Malcolm S. Knowles, (1913-1997) es considerado como el padre de Educacin de Adultos. Introdujo la Teora de Andragoga como el arte y la ciencia de ayudar a adultos a aprender. Consideraba que los adultos necesitan ser participantes activos en su propio aprendizaje.

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Knowles expresaba que los adultos aprenden de manera diferente a los nios y que los entrenadores en su rol de facilitadores del aprendizaje deberan usar un proceso diferente para facilitar este aprendizaje. Para Knowles, hay cinco factores que detallamos ms abajo, que diferencian a los adultos de los nios. En su obra La Prctica Moderna de Educacin de Adultos: Andragogy Versus Pedagogy de 1970, present su Modelo Andraggico. Los procesos andraggicos estimulan el razonamiento, promueven la discusin constructiva de las ideas, favoreciendo al dilogo, origina puntos de vista, ideas e innovaciones y al mismo tiempo conducen a replantear propuestas como resultado de la confrontacin de saberes individuales hacia conclusiones grupales. Para John Dewey, (1938) toda autntica educacin se efecta mediante la experiencia. Dewey considera que el Aprendizaje Experiencial es activo y genera cambios en las personas y en sus entornos, y que no slo va al interior del cuerpo y del alma del que aprende, sino que utiliza y transforma los ambientes fsicos y sociales.

Caractersticas de la Andragoga En Andragoga no Pedagoga (1972), Malcolm Knowles, enfatiza: La Andragoga es el arte y ciencia de ayudar a aprender a los adultos, basndose en suposiciones acerca de las diferencias entre nios y adultos. A diferencia del nio, el adulto como individuo maduro, manifiesta las siguientes caractersticas: 1. 2. 3. 4. 5. Tiene un Auto-concepto Tiene Experiencia Prisa en Aprender Orientacin para Aprendizaje Motivacin para Aprender

1. Auto-concepto En contraste a la dependencia de nios, los adultos tenemos una necesidad psicolgica profunda para ser auto-dirigidos. Nuestro auto-concepto nos lleva a guiarnos por nuestra propia voluntad. Somos renuentes a las situaciones en que el Facilitador y el diseo de los programas limitan a los aprendices en un papel dependiente - como si fueran nios - o en el estilo de enseanza del docente, instructor o facilitador en el que puede llegar a guiar a sus estudiantes con amonestaciones inadecuadas, ridiculizndolos o con estmulos equivocados. 2. Experiencia del adulto Los adultos independientemente de la edad hemos acumulado gran riqueza de experiencias que se convierten en importantes recursos de aprendizaje, y al mismo tiempo se convierten en plataforma para desarrollar nuevos aprendizajes
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para s mismo, as como para la comunidad de aprendizaje en la cual el individuo se encuentra inmerso. 3. Prisa para Aprender Los adultos estamos dispuestos a aprender cosas que necesitamos saber o saber hacer, para as cumplir con nuestros papeles en la sociedad: laboralmente, como profesionales, como lderes, trabajadores, esposos(as), padres o madres. Nuestra rapidez en aprender se orienta cada vez ms para las tareas en el desarrollo de nuestros papeles y responsabilidades sociales cuando se alcanzan niveles de madurez adecuados. Si bien es cierto, es frecuente que muchos adultos presenten grados de reticencia en procesos de aprendizaje de manera manifiesta u oculta, al sentirse presionados si su participacin, no es 100% voluntaria. 4. Orientacin para el Aprendizaje Los nios tienen una orientacin centrada en materias para el aprendizaje, los adultos tenemos una tendencia a mantener una orientacin centrada en situaciones, problemas, decisiones y mejoras permanentes. Los nios llegan a dominar con grandes destrezas los contenidos, para ser promovidos al grado superior y continuar con su proceso; los adultos buscamos los conocimientos para desarrollar las habilidades que necesitamos aplicar a situaciones o problemas a los que nos confrontamos en la vida real en nuestras actividades y labores cotidianas. La perspectiva del tiempo en nosotros los adultos cambia hacia individuos que buscamos conocimientos para una aplicacin de manera inmediata, que vaya de la mano con los objetivos de nuestras actividades o para las empresas para las cuales trabajamos, en aras de mejorar nuestras competencias. 5. Motivacin para Aprender Los adultos estamos ms motivados para aprender por los factores internos, tales como desarrollo de nuestra auto-estima, recompensas tales como aumentos de sueldo, ascensos, necesidades evolucionadas, descritas por Abraham H. Maslow en su Jerarqua de Necesidades. Aunque eventualmente podremos encontrar personas que buscarn evitar participar en los procesos de aprendizajes por varios factores entre estos el temor a hablar en pblico, desconocimiento, vergenza, falta de seguridad, otros factores. El ser humano suele hacer ms por evitar sus mayores miedos, que lo que hace por alcanzar sus anhelos, pero es parte de una realidad. El Modelo Andraggico Los componentes. Un Modelo Andraggico debe contar con los siguientes elementos: a) b) c) El Participante Adulto, El Andragogo El Entorno

a)El Participante Adulto

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Dentro del modelo andraggico es el principal recurso en el proceso de aprendizaje. El participante se apoya en sus propios conocimientos y experiencias adquiridas. El Participante debe continuar con la explotacin y descubrimiento de sus potenciales: talentos y capacidades. Es por ello que todo aprendizaje, slo puede efectuarse si existe continuidad y total congruencia, en el nivel del SER como del HACER. El adulto est en el centro del aprendizaje. b)El Andrgogo El profesor, catedrtico o docente desde una ptica convencional o tradicional se ubica como quien posee los conocimientos y es el responsable de impartirlos, mientras que en el modelo andraggico el Andragogo es un Facilitador competente en el proceso de transferencia de conocimientos y transferencia de experiencias, que el participante puede aportar. El Andragogo dej de ser el instructor, pues debe desempear varios roles: Facilitador, transmisor de informaciones, agente de sensibilizacin, agente del cambio, agente de relacin, tutor, coach, mentor. El Facilitador promueve la participacin activa fundamentada en actitudes positivas de los participantes adultos. El Andragogo planifica y organiza la actividad educativa, cuyo actor principal es el participante, facilita las interacciones interpersonales. Se puede contar con el Andragogo como persona-recurso en muchas situaciones, considerndolo igualmente, como un participante en el proceso continuo de aprendizaje. c) El Entorno En un entorno educativo, en donde el grupo tiene su grado de responsabilidad, cada uno de los participantes puede convertirse en un recurso creando una simbiosis vertical y horizontalmente. Los intercambios que generan, producen transferencias dinmicas de doble va. El Outdoor Training que no es lo mismo que el OutdoorAdventure, se presenta como un entorno adecuado para muchos programas de capacitacin orientados al desarrollo y fortalecimiento de habilidades blandas, conocidas como SoftSkills La creacin de un ambiente socio-emotivo adecuado es necesaria para hacer propicio el proceso de aprendizaje, los espacios fsicos ayudan de igual manera, as como los recursos tecnolgicos con los que se cuentan, influyen los colores, el clima, la comodidad, la tranquilidad. El medio ambiente: Es posible distinguir tres (3) tipos de medio ambiente. El primero comprende el medio ambiente inmediato, creado para realizar el aprendizaje, es decir, la actividad educativa. El segundo se relaciona con el organismo educativo que facilita los recursos y los servicios humanos y materiales. El tercer tipo comprende a las instituciones y a las agrupaciones sociales. Si la creacin de ambiente socio-emotivo es necesario para hacer propicio el aprendizaje, tambin los espacios fsicos y los instrumentos tecnolgicos constituyen factores importantes para facilitar el aprendizaje.

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2.4Cmo evaluar las actividades de capacitacin La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos obteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la formacin que impartimos es la adecuada? La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costos directos y, aun ms importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms que dudosos. La evaluacin debe considerar dos aspectos principales: 1. Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 2. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitacin mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas organizaciones evalan bien sus programas de capacitacin. A continuacin se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, unos de los ms reconocidos en el rea de capacitacin. Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin: En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el proceso de capacitacin. Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitacin, la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habr logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y existe la transferencia al puesto del trabajo. Normas Evaluacin de Examen anterior al curso Empleados capacitados

Examen posterior al curso

Tranferencia puesto

al

Seguimiento

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Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a: Reacciones: Gust el programa a los participantes? Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes? Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del programa? Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa? ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es aplicado estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).

Nivel 1. Reaccin. Ver anexo 3 Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para evaluar la capacitacin es basarse en la reaccin de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reaccin como el grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningn aprendizaje. El propsito de esta etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto. Esto se puede realizar mediante la utilizacin de diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, as las partes que no les gustaron pueden mejorarse. Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada. Sin embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la capacitacin haya tenido xito, a menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeo del puesto. Aunque los participantes felices tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios de capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo. Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta: 1. Determinar qu informacin se desea. 2. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados en el paso previo. 3. Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y pueden ser manipuladas por medios estadsticos. 4. Dichas hojas deben ser annimas. 5. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por preguntas en la hoja.

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Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nos ayuda a evaluar la accin, as como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los formadores estn all para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin pueden proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los directivos y dems empleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es importante, sino tambin fcil de hacer. Nivel 2. Aprendizaje Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en trminos de conocimientos, actitudes y habilidades. Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes, amplan sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado. Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones errneas. Esta evaluacin es mucho mas difcil y lleva ms tiempo que la de reaccin. La evaluacin del aprendizaje es ms importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningn aprendizaje, poco o ningn cambio de actitud puede ser esperado. Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacin proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente despus de la capacitacin para determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observacin, tests, pruebas de desempeo, simulaciones, etc. Nivel 3. Comportamiento: Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos: Querer cambiar (mejorar). Reconocer las propias debilidades o fallas. Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.

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 Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos. Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas. El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques: Presentar elementos idnticos Enfocarse en los principios generales Establecer un clima para la transferencia

En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza en el puesto. Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podra concluir que la capacitacin no fue eficaz. Pero esta conclusin puede no ser cierta, ya que la reaccin puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quiz no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la capacitacin puede ser indispensable pero no es suficiente para el xito de un proceso de cambio. Cuando se evala el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cundo, con cunta frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms difcil de realizar y que lleve ms tiempo que los dos niveles anteriores. Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debera dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluacin en el momento apropiado. Nivel 4. Resultados La medicin de los resultados de capacitacin es difcil, pero posible. Con relacin a este criterio muchas empresas piensan en trminos de la utilidad de los programas de capacitacin. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitacin incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reduccin de costos y desperdicio, rentabilidad, etc. De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitacin elaborados buscan en sta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, ms que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitacin en trminos de inversin a futuro. De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitacin en los resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como despus de la capacitacin son: cuestionarios,

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indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias. Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algn resultado, cuando un problema o situacin problemtica anteriormente identificada muestran una mejora que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido. A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar. Se puede afirmar que los resultados de una accin de capacitacin podrn ser medidos con una precisin que no podr superar la precisin con que se ha definido la necesidad que la justifica. En este punto tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin, comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes: Planear Hacer Comprobar Actuar

Nivel 5. Retorno de la inversin El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los datos despus del programa. Estos mtodos constituyen el meollo de toda evaluacin. La eleccin de los mtodos depende de los objetivos, medios, niveles de medicin, plan y coste de recoleccin de datos para cada evaluacin. Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la inversin. Dos de las frmulas que se utilizan son: La Relacin Beneficio / Coste (RBC) . o RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total del programa formativo y el ROI: o ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo o Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa formativo

Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l sugiere tres tipos de evaluacin de la capacitacin, para determinar la tasa de costo/beneficio del programa: a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfaccin.

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b) Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona sobre el contenido de la actividad en relacin con las expectativas. c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en relacin con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo. En general la evaluacin es importante realizarla en tres niveles: 1) Evaluacin a nivel empresarial La capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como: a. Aumento de la eficacia organizacional. b. Mejoramiento de la imagen de la empresa. c. Mejoramiento del clima organizacional. d. Mejores relaciones entre empresa y empleado e. Facilidad en los cambios y en la innovacin. f. Aumento de la eficiencia. 2) Evaluacin a nivel de los recursos humanos El entrenamiento debe proporcionar resultados como: a. Reduccin de la rotacin del personal. b. Reduccin del ausentismo. c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados. d. Aumento de las habilidades de las personas. e. Elevacin del conocimiento de las personas. f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas. 3) Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: a. Aumento de la productividad. b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. c. Reduccin del ciclo de la produccin. d. Reduccin del tiempo de entrenamiento e. Reduccin del ndice de accidentes. f. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.

Indicadores Como en toda gestin siempre se cuenta con indicadores a continuacin se presentan algunos ejemplos de indicadores correspondientes a cada uno de los momentos de la evaluacin: Un punto fundamental a destacar es que para todos los indicadores deberan establecerse por anticipado estndares. 1. ANLISIS Y DIAGNSTICO

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1.1 Elementos identificados del contexto 1.2 Tipo de necesidades segn niveles y reas ocupacionales 1.3 Nmero de personas con necesidades detectadas 1.4 Relacin de necesidades actuales con necesidades anteriores 1.5 Insumos 1.5.1 recursos humanos: - cantidad - calidad 1.5.2 recursos financieros 1.5.3 recursos materiales 2. EVALUACIN DE PROCESO 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 grado de avance del proceso asistencia grado de avance de los aprendizajes grado de aceptacin del proceso dificultades (cantidad y calidad)

3. EVALUACIN FINAL 3.1 EVALUACIN DE REACCIN. Grado de satisfaccin con: la planificacin curricular la ejecucin tcnico-docente la ejecucin administrativa los docentes los materiales y otros recursos de aprendizaje la evaluacin 3.2 EVALUACIN DE LOS APRENDIZAJES N de participantes que terminan el curso N de participantes que aprueban (si procediera) Calificaciones (si procediera) 3.3 EVALUACIN DE LA APLICACIN 3.3.1 Cambios en el desempeo 3.4 EVALUACIN DE IMPACTO Cambios en tasas Mejoramiento ndices de relaciones costo/beneficio Los indicadores que se presentan a continuacin no estn organizados en un orden cronolgico, sino que responden, ms bien, a una lgica temtica para evaluar la gestin de la capacitacin. Pueden, en este sentido, ser usados para informar, por ejemplo, sobre los resultados de la capacitacin en un determinado

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perodo de tiempo, pudiendo relacionarse muy bien cada uno de ellos con criterios de calidad, equidad o eficiencia, segn el caso. Ejemplos de indicadores de evaluacin de la gestin de la capacitacin 1. ndice de desercin Nmero de participantes retirados(as) Nmero de participantes inscritos(as)

2. ndice de aprobacin Nmero de participantes aprobados(as) Nmero de participantes examinados(as) Las estadsticas deben ser desagregadas por sexo, para permitir una rpida comprensin de la situacin en cuanto a equidad de gnero. 3. Porcentaje de participantes con cambios en el desempeo 4. Cambios positivos en los resultados del trabajo de los(as) egresados(as) de las acciones de capacitacin 5. Horas totales de capacitacin a nivel institucional 6. Horas totales de capacitacin a nivel de cada unidad 7. ndice de participacin en la capacitacin Nmero de trabajadores(as) capacitados(as) Nmero total de trabajadores(as)

8. Media de capacitacin per capita Horas totales de capacitacin Nmero de trabajadores(as) capacitados(as)

9. Rango de las horas de capacitacin El nmero de horas del curso de mayor duracin y el nmero de horas del curso de menor duracin 10. Capacitacin por niveles ocupacionales Nmero de cursos y horas de capacitacin por nivel (profesionales, tcnicos, etc.) 11. Costos de la capacitacin, segn:

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nmero de participantes cantidad y calidad de cursos tiempos de duracin

En cuanto a los valores obtenidos en los indicadores cuantitativos, estimamos de vital importancia enfatizar el hecho que la calidad es histrica y circunstancial y que, por lo tanto, dos valores semejantes obtenidos por programas o proyectos distintos no significan necesariamente logros iguales, as como tampoco una posicin numrica superior o inferior no corresponde automticamente a un mejor o peor nivel de calidad. Procedimientos e instrumentos de evaluacin Procedimientos Instrumentos SEGNELMOMENTO: pruebasdeentrada pre-tests pruebasintermedias post-test o prueba final SEGNELTIPO DE EVALUACIN: pruebas orales pruebas escritas: - de desarrollo o ensayo - de seleccin u objetivas - mixtas pruebasdeejecucin - de una muestra de tarea o de tareas crticas - de tareas tpicas - de tareas secuenciales Encuestas Entrevistas Gruposfocales Registros de observacin Listas de cotejo o verificacin Bitcoras Informes de supervisin Revisin de historias clnicas

PROCEDIMIENTOS DE PRUEBAS

PROCEDIMIENTOS DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS PROCEDIMIENTOS DE OBSERVACIN PROCEDIMIENTOS DE INFORMES

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III UNIDAD: Procesos estratgicos en el desarrollo de personas 3.1 Perfiles y Descripciones de puesto El perfil de puesto pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para desempearlo adecuadamente. En cambio, la descripcin de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace; plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimindole as su carcter diferencial respecto de los dems puestos de la empresa. En cuanto a su utilidad en los procesos de desarrollo de personas, los perfiles y descripciones de puestosson sustanciales debido a que en estos elementos se registran los parmetros tcnicos, comportamentales y estratgicos de cada posicin en la empresa. Esto quiere decir que si se piensa en promover a una persona, lo primero que se debe conocer es si esta calza con los requerimientos de la nueva posicin. Anlisis que solo lo podemos obtener recurriendo al perfil del puesto y descripcin. Si el perfil de puesto esta mal enfocado u obsoleto por falta de actualizacin o seguimiento, entonces nos atrevemos a predecir que los dems procesos que de este se alimentan (evaluacin del desempeo, remuneraciones, capacitacin, entre otros) estarn realizndose ineficazmente porque el proceso de actualizacin y seguimiento de las descripciones de puestos representa un soporte vital para lograr el desarrollo dinmico y productivo en la eficiencia del manejo del capital humano en las empresas. Frecuentemente, muchos de nuestros empresarios y ejecutivos reconocen en cuanto a la forma el valor que tienen los procesos de mejora del capital humano, pero en el fondo existe mucha ignorancia sobre que tanto nos puede ayudar a mejorar nuestros niveles productivos. Para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traera como resultado una consolidacin en el mercado y mayor aceptacin por sus clientes, es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa, es por ello, que para lograr abatir esta meta se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el perfil y descripcin de puesto. Contar con perfiles y descripciones de puestos facilita las actividades de reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, capacitacin de personal al puesto requerido, entre otros. Y en perspectiva al empleado, favorece las oportunidades de crecimiento de las personas de dentro de las organizaciones, ya que el trabajador conoce cuales son los requisitos acadmicos, tcnicos,

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comportamentales, expertise necesarios,para seguir escalando en la cadena de mando.

Para llegar al producto final de contar con perfiles y descripciones puestos, el especialista de recursos humanos debe elaborar o recurrir a las siguientes fuentes: Organigramas. Clasificacin de los puestos Determinar sus principales caractersticas. Formatos Realizacin de cuestionarios, observacin directa y/o entrevistas con los trabajadores titulares de cada posicin.

A continuacin se presenta un modelo estndar de una descripcin con su perfil de puesto.

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3.2 Seleccin estratgicos

e Induccin de personal (bienvenida) como procesos

3.2.1 Seleccin de personal Debemos empezar preguntndonos Qu caractersticas busca en los nuevos colaboradores potenciales, adems de las habilidades necesarias para hacer su trabajo una compaa? De qu manera el proceso de reclutamiento, seleccin y contratacin de una empresa (reclutamiento, procedimiento de entrevistas, etc.) asegura que un candidato va a encajar en su cultura? Los procesos de seleccin son aplicados a todos aquellos candidatos, tanto internos como externos, que postulen a alguna posicin de una empresa. Lineamientos Generales Todos los procesos de bsqueda de personal se desarrollan segn las necesidades de cada rea y de acuerdo al presupuesto de personal asignado as como el proyectado para meses o aos posteriores de la empresa. Para cubrir cualquier posicin dentro de una empresa se realiza en primera instancia un proceso de reclutamiento interno y luego uno externo, de no contar con candidatos de la organizacin para cubrir la posicin, salvo para puestos operativos (tcnicos, operarios, auxiliares, etc.). Se busca que los colaboradores refieran a personas conocidas para que postulen a la empresa, en la medida que no se vulnere la poltica de conflictos de inters por parentesco definida por la misma.

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El reclutamiento y la seleccin se realizan en funcin de las competencias y habilidades tcnicas de los candidatos, y su probabilidad de adaptacin exitosa a la cultura y al estilo de trabajo de la empresa. La empresa no debe discriminar al personal por su sexo, edad, estado civil, raza, color, religin u origen tnico.

Roles y Responsabilidades Se da inicio a la bsqueda del personal cuando se cuenta con Requerimientos de personal por razones de reemplazo del personal o incremento de las operaciones. Para todo proceso de reclutamiento y seleccin, tanto realizado por el rea de reclutamiento y seleccin como a travs de una consultora, se incluye la realizacin de una investigacin previa sobre sus antecedentes policiales y laborales a fin de evitar contingencias. El rea de Comunicaciones (si existiera) es responsable de publicar las bsquedas a travs de los canales comunicacin utilizados por la empresa (mailing, murales, reuniones, bolsas de trabajo, etc). El rea de Reclutamiento y Seleccin es responsable de llenar el modelo de Comunicado, indicando el tipo de aviso, fecha y la informacin a publicar. En las entrevistas, en donde es necesario la participacin de Recursos Humanos, participan el Analista de Seleccin y/o el Gerente de Recursos Humanos y/o el Jefe del rea solicitante. Sin embargo, pueden tambin participar personal de otras reas a fin de apoyar en la decisin de contratacin. La informacin de cada proceso de seleccin es registrada en un file fsico, que contiene: o CV de candidatos finalistas (no se incluye el CV del candidato seleccionado, cuya informacin se archiva en el file de personal) o Formato de Seguimiento de entrevistas por cada candidato finalista o Lista de candidatos externos entrevistados. o Lista de candidatos internos seleccionados para participar en el proceso, en caso se haya realizado una convocatoria interna. Se considera a un candidato interno como seleccionado para participar de un proceso de reclutamiento cuando cumple con los requisitos de la posicin definidos en la convocatoria interna (es validado por la Gerencia o jefatura usuaria). La informacin de procesos masivos (auxiliares, operarios, etc.) es registrada en un archivo electrnico que contendr la relacin de candidatos participantes, DNI, estatus, etc.

Seleccin Interna

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Para postular a un proceso de Reclutamiento Interno, el colaborador debe contar con al menos 12 meses de antigedad en el puesto que ocupa al momento de postular a la nueva posicin. Este criterio puede variar de acuerdo a las necesidades de la empresa. Los procesos de Reclutamiento Interno son comunicados masivamente va correo electrnico, peridicos murales u otros medios internos. En este comunicado se especifica las caractersticas de la vacante, y los requisitos y procedimientos para postular. Para poder participar en un proceso interno de seleccin, el candidato debe enviar su solicitud o CV actualizado al rea de reclutamiento y seleccin con copia a su jefatura. Una vez aceptada la propuesta por el candidato finalista, cuenta con un plazo mximo de 30 das calendario para asumir la nueva posicin. Cualquier excepcin a las polticas de reclutamiento y seleccin se debe contar con la aprobacin del Gerente de Recursos Humanos.

Seleccin externa Recursos Humanos realiza la convocatoria a travs de sus fuentes de reclutamiento externas como Bolsas de Trabajo de Universidades o Institutos, Colegio profesionales, referidos, etc. Recursos Humanos coordina la entrevista con los postulantes cuyos currculums se asemejen al perfil de puesto solicitado. Recursos Humanos entrevista a los candidatos y los mejores pasan por una evaluacin psicolgica y en algunos casos de ser necesario se les realiza una evaluacin de conocimientos (elaborado por el rea solicitante). La evaluacin psicolgica se hace de acuerdo al perfil de puesto -tanto para la seleccin interna y externa. Los candidatos aptos en la evaluacin psicolgica (la terna) se entrevistan con el jefe de rea y/o gerente de rea solicitante. La terna consiste en presentar mnimo 3 candidatos por cada puesto. Los candidatos pre seleccionados, quienes pasaran la entrevista con el jefe y/o gerente de rea, pasan por un proceso de verificacin domiciliara, policial y laboral. En casos de reingresos el candidato deber haber estado fuera de la empresa mnimo 6 meses y su incorporacin ser evaluada por la gerencia de Recursos Humanos y la gerencia usuaria. Los candidatos que tengan resultados positivos, son contratados para cubrir las vacantes disponibles.

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Anexo. Fuentes de Reclutamiento de Inkafarma

Anexo. Bolsa de trabajo de universidades de Lima y Provincia para una empresa que busca Qumicos farmacuticos.

37

ANEXO
Cdigo:

FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL

Compaa Cargo rea Fecha de Solicitud : : : : Nombre Solicitante Jefe Inmediato Rango de edad Nmero de Vacantes I. OBSERVACIONES GENERALES
La vacancia se abre por: Marca con una (x) Creacin de un nuevo puesto Por reemplazo

(A ser llenado por RECURSOS HUMANOS)

: : : :

Por reemplazo de: Ubicacin del puesto:

Lima:

Unidad Operativa 1:

Unidad Operativa 2:

Tipo de puesto: Riesgo en el Trabajo:

Puesto Corporativo Alto Medio Bajo

Tendr personal a su cargo? Tendr posibilidad de crecimiento en la organizacin? Indicar pares, superiores y subordinados del puesto.

II. DESCRIPCIN DEL PUESTO

Describa las principales responsabilidades del puesto:

III. COMPETENCIAS DEL PUESTO

3.1 Competencias Tcnicas Enuncie detalladamente los requerimientos para el puesto: Grado de Instruccin / profesin: Conocimientos exigidos para el puesto:

Cursos de especializacin y/o postgrado:

Tiempo de experiencia requerido:

Idiomas:

Manejo de software y aplicativos:

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Lee B Ingls I A B

Habla I A

Escribe B I A

Entiende B I A

Bsico

Intermedio

Avanzado

B: BSICO I: INTERMEDIO A: AVANZADO * No se limite al espacio establecido, puede adicionar las hojas que considere necesarias 3.2 Competencias de Conductas y Habilidades Qu competencias son necesarias?: Marcar con una (x) RENDIMIENTO REGULAR 20 - 30 - 40 SOBRE BUENO - 60 - 70 100% MUY BUENO 80 - 90 - 100

COMPETENCIAS

50

PROMEDIO TOTAL

IV. PROPUESTA DE CONTRATACIN

Fecha de Inicio: Fecha de Cese:

/ /

/ /

(*) Tiempo de contrato:

Modalidad de contrato: Marcar con una (X) Permanente: (*) Por contrato: : : Tiempo Parcial: Tiempo completo: : :

Rango de Remuneracin:

Observaciones:

Aprobacin Gerencia

Aprobacin Gerencia General

V B Gerencia de Recursos Humanos

39

ANEXO FORMATO DE ENTREGA DE DOCUMENTOS PARA CONTRATOS

DOCUMENTOS

Seleccin X X X

Planillas X X X X

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18

2 Fotocopias de DNI vigente 2 Fotos tamao pasaporte a color fondo blanco Fotocopia de Licencia de Conducir (si tuviera) Fotocopia Partida Nacimiento (hijos) y/o Matrimonio (si tuviera) Certificado de Antec. Penales (Jefes, Sub Gerentes y Gerentes) Certificado de Antec. Policiales Certificado Renta 5ta. Categora(ltimo trabajo si tuviera) Certificados de Trabajo anteriores (fotocopia) Cuenta Bancaria de haberes u ahorros a su nombre en el Banco de Credito -copia de un voucher Hoja de Vida Declaracin Jurada de Domicilio Fotocopia de afiliacin AFP (si la tuviera) Fotocopia de certificados de estudios realizados Evaluacin Psicolgica y/o Pruebas Verificacin Laboral Ficha de Datos Declaracin jurada de Antecedentes Declaracin Jurada de Parentesco

X X X X X

X X X X X X X X X X X

FIRMA:

FECHA:

ENTREGA

RECURSOS HUMANOS - SELECCIN DE PERSONAL

FIRMA:

FECHA:

RECEPCION RECURSOS HUMANOS - PLANILLAS

40

3.2.2 Induccin de personal (bienvenida) Luego de haber contratado a nuestro nuevo colaborador debemos preguntarnos Cmo se le dar la bienvenida y se le integra a la cultura organizacional? Para esto se desarrolla un programa de induccin con los siguientes objetivos: Proporcionar al colaborador que ingresa, las bases para una adaptacin con su grupo de trabajo. Contribuir a la identificacin del colaborador con su situacin de trabajo y todo lo que ello implica.

A. Alcance: Es aplicable a todo el personal que ingresa a laborar en la organizacin, bajo contrato o convenio con la misma.

B. Responsabilidades Gerencia de Recursos Humanos Asegura la realizacin del proceso de induccin de acuerdo al procedimiento establecido. Realiza la induccin organizacional general cuando le competa. Gerencias o jefatura usuaria Asegura que el personal nuevo tenga una induccin especfica al puesto. C. Descripcin Lineamientos generales La Gerencia de Recursos Humanos, es la encargada de monitorear el Proceso de Induccin, igualmente vela por el desarrollo del proceso. Todo el personal que ingrese a la empresa pasa por al proceso de induccin, con el fin de facilitarle la informacin que permita lograr su identificacin con la organizacin; de tal forma que su incorporacin cubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo. La Gerencia o jefatura del rea donde se incorpora el nuevo colaborador, designa al responsable de realizar la induccin al Puesto de trabajo, la cual incluye informacin sobre sus responsabilidades, procedimientos principales asociados a su funciones, interacciones principales con sus pares, jefes y subordinados, entre otros temas que se consideren relevantes al puesto.

41

El proceso de Induccin es evaluado por la Gerencia de Recursos Humanos, con el fin de realizar los ajustes necesarios que aseguren la efectividad del programa. El proceso de induccin, est sujeto a cualquier cambio que se produzca en la empresa, con el objeto de mantenerlo organizado. El proceso de induccin del nuevo colaborador, se realiza de acuerdo a la programacin que establezca el rea de Recursos Humanos o la Gerencia o jefatura del rea y no exceder a un mes desde el ingreso respectivo.

Fases del proceso de induccin El proceso de induccin est compuesto por cuatro (4) fases: Fase de recepcin Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos colaboradores, dndoles la bienvenida a la Organizacin. Acciones: a. Programar la fecha, hora y lugar de la induccin. b. Dirigir al colaborador al lugar donde se dictar la Induccin. c. Iniciar el proceso de Induccin. Fase de Induccin General En esta fase se le proporciona al nuevo colaborador informacin general sobre la empresa, a objeto de facilitar su integracin con la organizacin. Acciones: a. Suministrar informacin a los participantes sobre: Resea Histrica Servicios que brinda la compaa Estructura Organizativa Beneficios Socioeconmicos. b. Finalizar charla de Induccin e incitar a los colaboradores a aclarar dudas. c. Entregar el contrato de trabajo y Reglamento Interno de Trabajo; as como otros documentos informativos que exija la legislacin laboral vigente. Asimismo reciben su fotocheck, equipos informticos, uniformes y de ser el caso visitan las instalaciones de la sede central para una pasanta por las reas administrativas. Esto a sugerencia del rea usuaria.

42

Fase de Induccin al Puesto Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo colaborador sobre el cargo a desempear y a la unidad de trabajo para la cual ha sido contratado; la misma ser ejecutada por el jefe directo o persona que ste designe. La funcin principal del facilitador en sta fase es: Presentar a los compaeros de trabajo, Describir la modalidad de funcionamiento del rea (asignacin de tareas, responsables de cada una de ellas, existencia de proyectos especficos, etc.). Describir las principales tareas que desarrolla el rea, interiorizando sobre el tipo de documentacin y/o informes que circulan. Facilitar informacin sobre las funciones del puesto y estructura del rea. Fase de Seguimiento y Evaluacin del Proceso. Al trmino de cada fase de la induccin (general y la del puesto) el responsable firma un Registro de induccin. Este registro es remitido a la Gerencia de Recursos Humanos.

43

Anexo

Cuestionario de Seguimiento de la Induccin

Con la finalidad de ofrecer un mejor servicio, su opinin y comentarios son muy importantes para evaluar el proceso de induccin aplicado al personal ingresante a nuestra empresa. Instrucciones Lea atentamente cada una de las afirmaciones y marque con (X) el nmero que ms se acerque a su opinin. No deje preguntas en blanco El cuestionario es annimo.

Puntaje 4 3 2 1

Calificacin Excelente Bueno Regular Deficiente

1. Las instalaciones (orden, limpieza, iluminacin, equipos, etc.) de la induccin fueron 2. El horario y la duracin de la induccin fueron apropiados 3. considera usted que el contenido y la presentacin de la induccin fue 4. La bienvenida al ingreso en nuestra empresa fue 5. La comunicacin por parte de los expositores fue 6. El dominio del tema por parte de los expositores fue 7. La explicacin del tema por parte de los expositores fue 8. La informacin general de la empresa en cuanto: Historia, servicios, organigrama, etc. fue 9. La informacin con respecto al sistema de gestin de calidad fue 10. La informacin recibida le ayud a identificarse con la empresa 11. En general, la induccin proporcionado por la empresa fue 12. Considera que la organizacin de la induccin fue Comentario y/o sugerencias para mejorar el proceso

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Gracias por su colaboracin!

44

3.3Evaluacin de Desempeo y competencias

1. Objetivo Una vez que el colaborador ya se encuentra laborando en la organizacin es importante, analizar el desempeo y motivacin del personal a fin de lograr una mayor colaboracin y comunicacin con su superior, y por tal motivo se establece el proceso de evaluacin de desempeo. 2. Alcance Todo el personal de la empresa.
3. Responsabilidades Gerencia de Recursos Humanos

Planificar y coordinar la evaluacin de desempeo. Comunicar a todo el personal va email y/o mediante comunicado escrito, el inicio del proceso. Consolidar, analizar y establecer acciones a partir de la informacin resultante de las evaluaciones. Informar a las Gerencias de rea, los resultados estadsticos de la evaluacin del desempeo.
Gerente de rea

Gestionar la distribucin de la evaluacin del desempeo a cada uno de los evaluadores asignados. Definir los pesos de cada factor y dimensin del formato de evaluacin del desempeo, esto para cada puesto.
Evaluador

Realizar la evaluacin de desempeo de los colaboradores a su cargo, registrar y reportar los resultados de las evaluaciones.
4. Descripcin

Actividades Planificacin de la evaluacin de desempeo

Quin? Gerente de RECURSOS HUMANOS

Cmo? Define las fechas de inicio y trmino de la evaluacin. Identifica a los evaluadores. Entrega los formatos de evaluacin a las Gerencias de rea. Comunica a todas las reas el inicio del proceso de evaluacin de desempeo.

45

Distribuye los formatos de evaluacin de desempeo

Gerente de rea.

En medio electrnico para facilitar el llenado del formato y posterior anlisis de los resultados. Aplicar el formato de evaluacin de desempeo, de acuerdo al documento de trabajo "Gua para la evaluacin de desempeo" (Mencionado debajo) Realiza un seguimiento de la ejecucin de las evaluaciones de desempeo y consolida los registros entregados por cada rea. Realiza un anlisis de los resultados y los presenta a travs de un informe a cada rea.

Realizar la evaluacin de desempeo

Evaluador

Consolidacin de las evaluaciones

Gerente de RECURSOS HUMANOS Gerente de RECURSOS HUMANOS

Reporte de resultados de la evaluacin de desempeo

Gua para la evaluacin de desempeo A. Responsable Evaluador: persona responsable de aplicar el formato de evaluacin de desempeo para evaluar al personal a su cargo. B. Equipos a utilizar La evaluacin del desempeo deber ser realizada de preferencia en un una computadora, con la finalidad de realizar los clculos y resultados de forma automtica, as como de ver la dispersin grafica de la evaluacin. C. Pasos a seguir Instrucciones generales: La evaluacin del personal se realiza una vez al ao. (Se evala el performance del ao anterior) Los objetivos de la evaluacin de personal son: Mayor colaboracin y comunicacin entre el personal y su superior. Analizar el desempeo y motivacin del personal. Identificar los puntos de mejora de cada uno de los evaluados. Sirve como informacin para futuros programas de reconocimiento y evaluacin de potencial La medicin debe basarse en hechos concretos y no en criterios subjetivos. La evaluacin se realiza en forma conjunta con el colaborador. La entrevista tiene que ser conducida de una manera constructiva y no como un monlogo y debe llevarse a cabo en un lugar tranquilo, sin ningn factor de perturbacin. Para la evaluacin del personal se utilizar el formato de evaluacin de desempeo.

46

El registro de evaluacin debe estar firmado tanto por el evaluador como por el evaluado, por lo que es necesario tambin imprimirlo para enviarlo a Recursos Humanos para el registro y el archivo en el legajo de cada uno de los evaluados. D. Instrucciones especficas El formato modelo de Evaluacin de Desempeo est dividido en 4 dimensiones (compuestas por factores): o QUE LOGRA: Considere los resultados del trabajo realizado. o COMO TRABAJA: Considere el grado de utilizacin de buenos mtodos para lograr resultados. o CUANTO SABE: Considere los conocimientos de la persona en su campo de accin y en los campos relacionados, as como su comprensin de condiciones ambientales necesarias para su desempeo. o CONDICIONES PERSONALES: Considere como stas afectan su desempeo. Cada factor puede ser evaluado del 1 al 5, donde 5 es el mximo puntaje (Excelente) y 1 el mnimo puntaje (Deficiente). El formato de Evaluacin de Desempeo a utilizar contiene la descripcin del factor, el peso de cada factor y el peso de cada dimensin (estos dos ltimos definidos previamente con el Responsable del rea). El evaluador deber escoger un grado de calificacin por cada uno de los factores, asignndole una puntuacin. La suma ponderada obtenida en el punto anterior dar el total del puntaje obtenido por el evaluado, al cual se le asignar una calificacin de acuerdo a la siguiente tabla:
Puntaje =5 >= 4 y < 5 >= 3 y < 4 >= 2 y < 3 >= 0 y < 2 Calificacin Excelente Muy Bueno Bueno Regular Deficiente

En el punto E del formato de Evaluacin del Desempeo (ver anexo) se deber indicar las acciones a seguir con la finalidad de mejorar el rendimiento del evaluado. En el punto F el Evaluado deber indicar alguna observacin que crea conveniente o necesaria como resultado final de la evaluacin.

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Anexo Modelo de Formato de Evaluacin del Desempeo

Apellidos y Nombres Cargo Sede Gerencia Perodo Fecha

Consideraciones de la evaluacin Opcion 1 Opcion 2 Opcion 3 Opcion 4 Opcion 5 DEFICIENTE REGULAR BUENA MUY BUENA EXCELENTE Clara evidencia de desempeo inadecuado Desempeo generalmente satisfactorio, pero inferior al normalmente esperado para este cargo; requiere mejorar en uno o mas aspectos bsico del trabajo Desempeo normalmente esperado; cumple constantemente los requisitos del cargo Desempeo definitivamente mejor que el normalmente esperado, generalmente excede las obligaciones del cargo Clara evidencia de desempeo adecuado

Aprecia aquellos factores de importancia para un desempeo efectivo de las responsabilidades especficas de este cargo, usando las calificaciones definidas anteriormente

A.-

QUE LOGRA .- Considere los resultados del trabajo realizado

Favor de verificar la suma de factores en este punto, debe ser 100%
Factor Peso % Nota Descripcin

Calidad Del Trabajo Cantidad De Trabajo Costo / Eficiencia Metas

0%

Calidad del trabajo producido en comparacin con las funciones descritas en el manual de funciones. Volumen de trabajo aceptable, comparando con lo que razonablemente espera Efectividad para aprovechar el mnimo de costo, utilizando mtodos que resulten en ptima eficiencia. Capacidad para producir resultados especficos, concretos y oportunos por cada objetivo o actividad planificada

B.-

COMO TRABAJA.- Considere el grado de utilizacin de buenos mtodos para lograr resultados.
Favor de verificar la suma de factores en este punto, debe ser 100%
Factor Peso % Nota Descripcin

Procesos y procedimientos Uso de recursos Mtodo Orden y limpieza Seguridad

0%

Respeta y aporta ideas para la mejora de los procesos y procedimientos ya establecidos. Economiza el uso de materiales, herramientas y equipamiento asignado. Distribuye bien su tiempo y/o el esfuerzo humano de otros. Simplifica el trabajo lo hace ms fcil, rpido y sencillo. Orden y estructura en el mismo. Mantiene y se asegura de que su ambiente de trabajo est limpio y ordenado. Capacidad para desempear sus funciones con prudencia y cuidado especial, teniendo pleno conocimiento de los peligros y riesgos que este conlleva. Conocimiento y cumplimiento de los procedimientos establecidos.

C.-

CUANTO SABE.- Considere los conocimientos de la persona en su campo de accin y en los campos relacionados, as como su comprensin de condiciones ambientales, necesarias para su desempeo
Favor de verificar la suma de factores en este punto, debe ser 100%
Factor Peso % Nota Descripcin

Habilidad en el puesto Habilidad en conocimientos afines Desarrollos en su profesin o actividad Objetivos y Valores de la Empresa
0%

Conocimientos de mtodos y tcnicas en su campo de accin necesarias para el cumplimiento de sus obligaciones. Posee conocimientos que influyen y suman en el trabajo que le ha sido asignado. Familiaridad con ideas, tendencias, tcnicas y descubrimientos relacionados con su trabajo. Conocimientos de la Empresa y sus objetivos, de su organizacin y de la filosofa de la gerencia.

D.#N/A

CONDICIONES PERSONALES.- Considere como estas afectan su desempeo

Favor de verificar la suma de factores en este punto, debe ser 100%
Factor Peso % Nota Descripcin

Enfoque al cliente

Orientacin al Servicio
Integridad

Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas. Esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, sean estos internos o externos y de todos aquellos que cooperen en la relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin. Es tener coherencia entre lo que se expresa y se hace. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, estando dispuesto a actuar con honestidad incluso en situaciones difciles. Involucra comportarse de acuerdo con los valores morales, las buenas costumbres y las buenas prcticas profesionales. Capacidad para colaborar y cooperar con los dems, formar parte de un grupo y trabajar con otras reas de la organizacin con el propsito de alcanzar, en conjunto, la estrategia organizacional. Capacidad para sentir como propios los objetivos de la empresa y cumplir con las obligaciones personales, profesionales y organizacionales. Mostrar preocupacin por el cumplimiento de lo asignado demostrando compromiso por llevar a cabo las tareas con precisin y calidad, con el propsito de contribuir a la consecucin de la estrategia organizacional. Asiste con puntualidad, no incurre en ausentismos.

Trabajo en Equipo(g)
Espiritu de Equipo

Confiablidad
Responsabilidad

Asistencia/ Puntualidad

Integridad

48

E.-

Observaciones del evaluador

Indicar cual o cuales son lo puntos a implementar para la mejora en el desarrollo del evaluado, en orden de prioridad. 1 2 3

Observaciones adicionales del evaluador

F.-

RESULTADOS FINALES
Asignar un peso a cada factor de evaluacin. La suma de los factores deben resultar 100%.

Que Logra Como Trabaja Cuanto Sabe Condiciones Personales

TOTAL DE PESOS GLOBALES ESCALA DE 0-100% CALIFICACIN GENERAL

0% -

0.0% DEFICIENTE

OBSERVACIONES DEL EVALUADO

Estoy conforme con mi evaluacin NO estoy conforme con mi evaluacin

Firma Evaluado NOMBRE DEL EVALUADO

Firma del Evaluador NOMBRE DEL EVALUADOR

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ANEXO

Matriz general de resultados de Evaluacin de Desempeo

MATRIZ GENERAL DE RESULTADOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO CDIGO NOMBRE FEC INGRESO SEDE/ AREA CARGO EVALUADOR QUE LOGRA COMO TRABAJA CUANTO SABE CONDICIONES PERSONALES NOTA FINAL

3.4 Identificacin del Talento Se describen diversos sub procesos que tienen como objetivo conocer el nivel de excelencia alcanzado por el trabajador y como esto se puede aprovechar para cubrir puestos crticos o claves de la organizacin.

Promocin / Recolocacin

Empleable interna y externamente

Calificado
3
Formacin y Desarrollo

Induccin ,entrenamiento y Capacitacin Funcional

Pre calificado

Performance

Comunicacin

Sin calificacin
1
Evaluacin y Seleccin

Competencias

Motivacin

50

A. MAPEO DE COLABORADORES Se levanta toda la informacin de los colaboradores de los archivos del personal, la cual es registrada desde el inicio de sus labores. Esta informacin comprende 2 partes. La primera parte trata de identificar como llega el trabajador a la empresa y la segunda de identificar las habilidades y experiencias adquiridas hasta el momento dentro de la organizacin.

ITEM Edad Grado de Instruccin Gnero Experiencia Clima/Cultura Laboral Valores Evaluacin del Desempeo Competencias Conocimientos Habilidades Comportamientos Capacitacin Inteligencia Racional Emocional

PESO % % % % % % %

ORIGEN File de Personal File de Personal File de Personal File de Personal Encuesta/Entrevista Zero Risk, Referencias Resultados Histrico

Evaluaciones Assessment center. Reportes de Operaciones

Reportes de Capacitacin

Terman, Wais, Wonderlink, Cooper

Otros

Otros

51

DATOS DE ENTRADA

Datos Personales. Nombres, fecha de nacimiento, estado civil, nmero de hijos, direccin domiciliara, situacin legal, etc. Datos laborales. Faltas, prstamos, reconocimientos, amonestaciones, descansos mdicos, licencias, horas extras, etc. Educacin y formacin previa. Estudios escolares, tcnicos,

universitarios, cursos, seminarios, diplomados. Esta informacin es evidenciada a travs de certificados o constancias. Trayectoria fuera de la empresa. Empresas y actividades realizadas anteriormente. Esta informacin es evidenciada a travs de constancias o declaraciones juradas.

HABILIDADES Y EXPERIENCIAS ADQUIRIDAS:

Historial de capacitaciones. Cursos obligatorios, tcnicos, funcionales, de desarrollo personal, entrenamiento y formacin para nuevas funciones y cursos de capacitacin laboral (Mecnica, Excel, elaboracin de lcteos, etc.).

Trayectoria dentro de la empresa. Puesto que ocupa y ha ocupado anteriormente dentro de la empresa. Tiempo de permanencia. Historial de evaluaciones de desempeo y potencial. Resultados de evaluaciones de desempeo y potencial de periodos anteriores hasta el vigente.

Capacidades, compromiso, aspiraciones. Este campo valido el xito o fracaso que el colaborador pueda tener al asumir una nueva posicin dentro de la organizacin. Se mide a travs de evaluaciones de competencias y encuestas al colaborador y jefes directos sobre estos tres factores.

o Capacidades/aptitudes: evala el jefe directo. Ejemplos de preguntas sobre la aptitud del colaborador: cmo clasifica la

52

capacidad de su reporte directo? cmo califica su capacidad de respuesta frente a situaciones crticas?

o Compromiso: encuesta a los empleados. Premisas para evaluar el compromiso del colaborador: Ej. Creo en lo que mi organizacin trata de lograr, Lo mejor para avanzar en mi carrera es que me quede en mi organizacin actual Cuando sea necesario, estoy dispuesto a invertir el esfuerzo extra para que salga el trabajo.

o Aspiracin: encuesta a los empleados. Ejemplos de preguntas para examinar las aspiraciones del colaborador: Qu tan importante es para Ud. Alcanzar un puesto de supervisin dentro de la empresa? Qu tan importante es para usted recibir premios, certificados u otras formas de reconocimiento pblico de su empresa por hacer un excelente trabajo?

B. MAPEO DE LA ORGANIZACIN Este sub proceso consiste en determinar que colaboradores pueden ser catalogados como claves en la organizacin, que posiciones son consideradas crticas por su importancia en la cadena de valor y finalmente cual es el mapa de carrera interna o externa de los colaboradores.

Identificacin de Personas claves. La Gerencia de Desarrollo identifica el personal con mejor adaptacin a su puesto de trabajo a travs de

consultas al rea de recursos humanos. Utiliza los campos mencionados en el tem mapeo de colaboradores. Se considera que una persona es clave si mantiene un comportamiento adecuado y un rendimiento optimo sostenible en el tiempo. no necesariamente candidato a una promocin.

53

Factores a ponderar para identificar al talento

%
% % % % % % % % % % % % % % % % % %

% % % %

% % % %

% % % %

% % % %

% % % %

% % % %

% % % %

COMPETENCIA S

CONOCIMIENT OS

ENFERMEDADE S

ESTADO CIVIL

DATOS PROFESIONALES

DATOS PERSONALES

DATOS LABORALES

Identificacin de Puestos crticos. La Gerencia de RECURSOS HUMANOS, a travs de un comit con la gerencias usuarias, identifica las posiciones que por su aporte y necesidad en las operaciones se consideran crticas para el negocio. De igual manera se determinan aquellas posiciones difciles de encontrar en el mercado.

Estatus de Plazas vacantes. A travs de la revisin de reportes e indicadores mensuales, se mantiene un estatus actualizado de la dotacin de personal en puestos crticos. Asimismo a nivel corporativo, si la empresa perteneciera a un grupo de empresas, se solicita a las empresas del grupo, un reporte de sus plazas vacantes. Externamente se trabaja de mano de las consultoras de seleccin, para acceder a sus oportunidades laborales.

Existen 3 categoras para definir una plaza vacante:

o Vacante disponible: el puesto no tiene titular o aun no es ocupado formalmente

54

RETENCIONES JUDICIALES

DESEMPEO

N DE HIJOS

TARDANZAS

SANCIONES

VIVIENDA

FALTAS

o Vacante funcional: el titular del puesto ha tenido un desempeo insatisfactorio y ser removido del cargo en un corto plazo. o Vacantes por reemplazo. El titular del puesto se va a retirar por voluntad propia o por factores externos no relacionados a un mal desempeo. Ej. Jubilacin, renuncia voluntaria, el titular va a ocupar una nueva posicin dentro de la empresa, etc.

IV UNIDAD: Lneas de carrera y planes de sucesin

4.1Lneas de carrera

Con la informacin previa se estructuran planes de accin para todos los colaboradores. Los planes de accin derivan en 2 estrategias, la promocin vertical u horizontal. Ambas son formas de reconocimiento y desarrollo personalprofesional para el colaborador y forman parte de su lnea de carrera. A continuacin se describen las etapas de este proceso.

A. % Adecuacin al perfil del puesto vacante. Se obtiene a travs de

la

comparacin entre los requerimientos del puesto vacante y el perfil de los colaboradores. El porcentaje mnimo aprobatorio es un 80% (sugerido) de adecuacin al puesto nuevo.

B. Propuestas de promocin. La Gerencia de Recursos Humanos analiza la evaluacin de potencial de los colaboradores y de acuerdo a la estrategia del rea/ empresa sugiere las alternativas de promocin. Segn la importancia de la posicin (Lderes, Supervisores, etc) aade informacin adicional que ayude a la toma de decisiones.

Figura. Modelo de plan individual de promocin

55

Resultados:

Puestos:
PUESTO 1 PUESTO 2 3 1 2 5 PUESTO 3 2 5 4 1 PUESTO 4 4 4 3 6 PUESTO 5 5 6 1 3 PUESTO 6 6 3 6 2 1 2 5 4

CURSO/ DESEMPEO TALLER

PERSONA 1 PERSONA 2 PERSONA 3 PERSONA 4 . PERSONA N

C. Presentacin de candidatos y Evaluacin por comit. La informacin de los candidatos a promocin son presentados en comit para definir la estrategia para cada colaborador. El comit est conformado por la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia del rea usuaria.

D. Seleccin de candidatos a promocin. El comit evaluador revisa los expedientes de los colaboradores con mejor adaptacin al puesto vacante y de ser necesario entrevista a los candidatos para definir si sern promocionados. En casos de empate, se toman en cuenta factores adicionales que ayuden a afinar la toma de decisin. (Temas legales, trayectoria fuera de la empresa, etc.).

E. Tiempo aproximado de promocin. Si el candidato es aprobado para promocin, el comit evaluador definir un perodo de entrenamiento de entre 6 meses a 1 ao, segn el nivel de desarrollo del candidato y de acuerdo al nivel de responsabilidad de la posicin a ocupar (Lder, Supervisor, etc.). La promocin podr darse antes de la fecha estipulada de entrenamiento, siempre y cuando transcurra un tiempo razonable para reducir las brechas entre las habilidades actuales del colaborador y los requerimientos del puesto nuevo.

Personas:

56

Los candidatos rechazados tendrn la oportunidad de presentarse nuevamente hasta despus de 1 ao.

F. Plan de Formacin. La gerencia de Desarrollo comunica la decisin a los colaboradores que sern promovidos e inicia las coordinaciones con los responsables de entrenamiento y formacin, para dotar de las capacidades necesarias al nuevo titular del puesto vacante.

Figura. Plan de formacin para el desarrollo del potencial

NIVEL DE DOMINIO

CONDUCTA OBSERVABLE

COMPETENCIA

CURSO/TALLER

DEFINICION

CONOCIMIENTOS APLICADOS/ CONDUCTAS MODIFICADAS

DESCRIPCION NIVEL

OBJETOS DE APRENDIZAJE

DURACIN POR CONTENIDO

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4.2 Gestin por Competencias

La gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias especficas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, adems, es una herramienta que permite flexibilizar la organizacin, ya que logra separar la organizacin del trabajo de la gestin de las personas, introduciendo a stas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organizacin.

A. Qu es una competencia? Algunos autores definen el trmino Competencia como una capacidad, otros como habilidad para desempear una tarea, ocupacin o funcin productiva con xito, pero actualmente existen mltiples definiciones de competencias. Segn mis conocimientos y experiencia en el tema podra concluir que las competencias son los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para cumplir exitosamente las actividades laborales. Esto supone la integracin del SABER, el SABER HACER y el SABER SER, puestos en conjunto al logro de una tarea.

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

Saber

Saber - hacer

Saber - ser

Donde: Conocimientos: Capacidad, habilidades y atributos cognitivos. En ingls es llamado ability. Es el componente cognitivo que sustenta las competencias laborales y que se expresa en el saber cmo ejecutar una actividad productiva. Incluye tanto al conocimiento como informacin, es decir, conocimiento de objetos, eventos, fenmenos, smbolos; y, al conocimiento como

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entendimiento, es decir, la informacin puesta en relacin o contextualizada, integrando marcos explicativos e interpretativos mayores, y dando base para discernimientos y juicios. Habilidades: destrezas prcticas, psicomotoras y kisnestsicas. Ejecuciones y desempeos. En ingls es conocido como skill. Se refiere a las capacidades de desempeo o de realizacin de procedimientos que deben adquirir los individuos en un proceso de aprendizaje: stos sern tanto en el mbito intelectual o prctico, como basados en rutinas o en procesos abiertos fundados en la bsqueda, la creatividad y la imaginacin. Actitudes: caractersticas y atributos afectivos y morales- Compromiso socioemocional con saberes y conocimientos. Son disposiciones hacia objetos, ideas o personas con componentes. Son un conjunto de disposiciones y creencias, que un sujeto adquiere a lo largo de su vida y subyacen a su conducta. Conjunto de disposiciones de voluntad y/o culturales para actuar voluntariamente de una determinada manera o realizar una actividad, tarea o conducta. Ejemplos de competencias en una empresa agrcola: Entrepreneurial: Organizar y gestionar integralmente un sistema agropecuario de tamao pequeo o mediano en forma sustentable. Responsabilidad y Organizacin: Seleccionar y mantener de acuerdo a los estndares de la empresa, la maquinaria agrcola y los equipos existentes en el predio.

B. Tipos de competencias: Las competencias se pueden clasificar en 3 tipos: Competencias bsicas: son aquellas asociadas a conocimientos

fundamentales y que, generalmente, se adquieren en la formacin general y que permiten el ingreso al trabajo. Ejemplo: habilidades para la lectura y la escritura, comunicacin oral, clculo.

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Competencias genricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes mbitos de produccin. Ejemplo: capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociacin, planificacin. Competencias especficas: se relacionan con los aspectos tcnicos directamente vinculados con la ocupacin y que no son tan fcilmente transferibles a otros contextos laborales. Ejemplo: operacin de maquinaria especializada, formulacin de proyectos de infraestructura, etc.

Ejemplo de competencias en empresas peruanas: Citibank: iniciativa, dinamismo, responsabilidad, orientacin al cliente,

capacidad de aprendizaje, productividad, liderazgo, trabajo en equipo, adaptabilidad, tolerancia a la presin, modalidad de contacto, habilidad analtica, expectativas de desarrollo profesional. Prosegur: Capacidad de resolver problemas, Proactividad, liderazgo, trabajo en equipo, capacidad analtica, capacidad de negociacin, tolerancia a la presin y orientacin a resultados. Saga falabella: Honestidad, Compromiso, Vocacin de Servicio, Austeridad, Iniciativa, Gran Equipo. La definicin de las competencias las deber hacer la misma organizacin y luego aplicarlas en los diferentes procesos de recursos humanos. La visin de una competencia no es una visin esttica, vara segn los puestos dentro de una misma organizacin y vara en las personas que la detentan. Por esta razn, adems de definir las competencias, es necesario fijar los distintos niveles de requerimientos que la competencia exige. Una vez definidos los mismos para cada competencia, debemos proceder a asignar a cada puesto el nivel requerido para cada competencia (Perfil de competencias del cargo). La asignacin es nominal, puede ser en letras o nmeros, aqu un ejemplo: Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo

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Nivel 2: La competencia es requerida con un grado de destreza bajo, Poco desarrollado. Lo normal en una persona que ha sido entrenada Nivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destreza avanzado. Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy elevado. Su dominio es muy perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada. Nivel 5: La competencia es requerida con el ms alto grado de destreza, de forma muy desarrollada. No puede haber nadie mejor.

Ejemplo de un grupo de competencias asignadas a un cargo con sus respectivas gradaciones: Puesto: Sub Gerente de Marketing rea: Gerencia de Marketing y Ventas Competencias Facilidad de palabra y comunicacin Empata y simpata Innovacin Habilidad analtica Dinamismo e iniciativa Orientacin al cliente Grado 4 5 4 4 5 5

C. Dimensiones del modelo de gestin por competencias Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prcticas del concepto de competencia: C.1 Identificacin de competencias: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de trabajo.

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C.2

Normalizacin

de

competencias:

una

vez

identificadas

las

competencias, su descripcin puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se

C.3 Organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarizacin ligado a una futura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento comn, se convierta en una norma, un referente vlido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estndar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, pas)

C.4 Formacin basada en competencias: Una vez dispuesta la descripcin de la competencia y su normalizacin; la planificacin de la formacin para el trabajo ser mucho ms eficiente si considera la orientacin hacia la norma. Esto significa que la formacin orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendr mucha ms eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.

C.5 Certificacin de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estndar definido.

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D. Fases necesarias para implementar el modelo de competencias en una empresa

Deteccin de problemas (necesidades) La deteccin de necesidades, problemas o carencias es posible mediante dos instancias: Medicin de clima organizacional. Que es un diagnstico de clima organizacional, con esta medicin nos interesa saber cul es el clima en el que la organizacin est inmersa, cual es la percepcin de los trabajadores de su jefatura, de la estructura organizacional, del medio ambiente que lo rodea y de los conflictos internos.

Deteccin y Anlisis de problemas, carencias, conflictos. Este mtodo consiste en revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar del trabajador, a la vez de identificar el origen, y las consecuencias trabajador, a la vez de identificar el origen, y las consecuencias de estos eventos. Si la empresa es pequea, entonces bastara con aplicar un cuestionario que permita al trabajador informar sobre los problemas que ocurren al realizar el trabajo, en este cuestionario se debe pedir tambin al trabajador que identifique las causas del problema y sus consecuencias directas (sobre su labor) y las consecuencias indirectas (sobre la labor de otros) y cotejarlos con los que su jefatura directa observa.

Anlisis de tareas Una vez detectadas las necesidades especificadas en problemas, se debe dar paso al anlisis de cada una de las tareas que se realizan en la

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actualidad, tal anlisis consiste en especificar las tareas que estn entregando problemas, realizar un seguimiento de las causas del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una solucin, es decir determinar el modo de modificarlas entregando propuestas para su resolucin, o tambin puede darse la posibilidad que tras haber analizado cada tarea exista una o algunas que deban ser eliminadas. El anlisis de las tareas que se desarrollan en las organizaciones junto con el anlisis de problemas, determinar por qu los objetivos no se consiguen de forma exitosa; por medio de stos dos estudios obtendrn respuestas a la ineficiencia la que se refleja en dos aspectos:

Ineficiencia por agentes externos: problemas del medio ambiente en el cual desarrollan sus tareas, carencias de material, carencia de suministros, equipos, etc.

Ineficiencia

personal:

es

en

este

punto

donde

recae

la

responsabilidad en el trabajador de no estar desarrollando bien su labor, por ello se puede analizar el porqu de tal desempeo, de acuerdo a esto se pueden arrojar resultados como qu competencias pueden ser necesarias introducir en los trabajadores para elevar su desempeo, o en caso de que el trabajador presente las conductas apropiadas, desarrollar nuevas competencias.

E. Proceso de definicin de Competencias Panel de expertos: Lo conforma un grupo de directores especialistas en recursos humanos y con slidos conocimientos en el tema de las competencias, empleados de alto nivel y especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visin de futuro. El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente: Anlisis FODA de la organizacin. Acordar la misin que cumplirn los puestos de trabajo.

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Identificacin de las competencias y conductas requeridas para esos puestos de trabajo: A travs del inventario de competencias que en trminos generales es una lista de comprobacin con conductas y competencias o tambin se puede realizar a travs de un sistema experto que permita a las personas que estn en los puestos de trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema, estas preguntas estn registradas en una base de datos comprendiendo competencias identificadas anteriormente.

Muestra representativa: De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un nmero de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas.

Realiza entrevistas de incidente crticos (BEI): Debido a que las descripciones de conducta no es una expresin tangible que proporciona una base slida al momento de gestionar el recurso humano es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes crticos a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos. Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e informacin para la identificacin de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas crticas de trabajo en situaciones especficas. Por medio de esto se puede hacer una estimacin acerca de cundo, cmo, dnde, adquirieron sus competencias clave.

Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI: Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos. Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas. Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.

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Anlisis de datos: Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan por contenidos, a fin de obtener una clara comprensin y descripcin de las competencias que sern utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.

Validacin: El modelo se puede validar mediante una segunda serie de BEI con un nuevo grupo de personas, y comprobar si las competencias identificadas se relacionan efectivamente con la actuacin superior, tal como la identific el panel de expertos.

Planificacin de las aplicaciones: Los modelos de competencias forman un buen ncleo en torno al cual se puede crear un conjunto de polticas y tcnicas de recursos humanos, lgicamente interrelacionadas, este tema ser visto con ms detalle en los otros procesos de recursos humanos.

Informe final: Corresponde al informe escrito donde se detalla las competencias requeridas para que la organizacin alcance sus metas y propsitos establecidos en la visin - misin.

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Figura. Diccionario de competencias de una empresa

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
COM PETENCIA S

P UESTO DE TRA BA JO

A REA

FA M ILIA COM P ETENCIA S

01

GERENTE DE RAM P HANDLING

RAM PA

02 03 04

SUB GERENTE DE RAM P HANDLING SUB GERENTE SERVICIOS DE RAM PA ANALISTA DE PASSENGER HANDLING

RAM PA RAM PA PASAJEROS GERENCIAL

B B B

B B B

A A A

A A A

A A A

B B B

05 06 07

ASISTENTE DE GERENCIA ASISTENTE ADM INISTRATIVO (PX) ASISTENTE ADM INISTRATIVO (RAM PA)

RAM PA PASAJEROS RAM PA ANALISTAS Y ADM INISTRATIVOS

B B B

B B C

B B B

B B B

B B B

B B B

08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18

SUPERVISOR GENERAL DE RAM PA SUPERVISOR GENERAL DE SERV AL PASAJERO SUPERVISOR DE M ANTENIM IENTO SUPERVISOR DE M ANTENIM IENTO DE LINEA SUPERVISOR DE RAM PA SUPERVISOR DE SERVICIO AL PASAJERO COORDINADOR DE RAM PA INSTRUCTOR LEAD AGENT LEADM AN DESPACHADOR DE VUELO

RAM PA PASAJEROS RAM PA RAM PA RAM PA PASAJEROS RAM PA RAM PA PASAJEROS RAM PA PASAJEROS SUPERVISION

A A A A A A B C C C C

A A A A A A B C B B C

A A A A A A B B B B B

A A B B B B B A B B B

A A A A A A A A A A A

A A A A A A B B B B B

A A A A A A A B A A B

19 20 21 22 23 24 25 26 27

AGENTE DE RAM PA AGENTE DE SERVICIO AL PASAJERO M ECANICO AUTOM OTRIZ (RAM PA) M ECANICO DE EQUIPOS DE ARRASTRE M ECANICO HIDRAULICO M ECANICO SERVICIO RAM PA M ECANICO M ANTENIM IENTO DE LINEA PINTOR DE EQUIPOS AUTOM OTRICES SOLDADOR PLANCHADOR

RAM PA PASAJEROS RAM PA RAM PA RAM PA RAM PA RAM PA RAM PA RAM PA OPERATIVOS

B B A B B A A B B

C A A B B A A B A

A A A A A A A A A

C B B C C B A C B

B A A A A A B A A

28 29 30 31 32

AUXILIAR DE EQUIPAJES AUXILIAR DE M ANTENIM IENTO AUXILIAR DE DESPACHO ADUANERO AUXILIAR DE SERVICIOS AL PASAJERO AUXILIAR DE SOLDADOR PLANCHADOR

PASAJEROS RAM PA RAM PA PASAJEROS RAM PA

C C C C C

D D D

B B B B

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4.3 Planificacin de la sucesin Segn el diccionario, la palabra sucesin significa, entre otras cosas, la entrada o continuacin de una persona o cosa en lugar de otra y prosecucin, continuacin ordenada de personas, cosas o sucesos. Y en pocas palabras eso es lo que ha de entenderse por los planes de sucesin: la continuacin ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores caractersticas. No obstante, el concepto anterior se confunde, en la mayora de los casos, con el concepto de lneas de carrera y, algunos autores, suelen referirse a ambos como sinnimos, siendo esto contrario a la verdad.

Las lneas de carrera como hemos visto en el capitulo anterior obedecen a un reconocimiento inmediato por un el buen desempeo del colaborador y generalmente estn asociados a una oportunidad de crecimiento en su misma lnea jerrquica, importando mucho los conocimientos y trayectoria que haya tenido el colaborador en la empresa. En el caso de los planes de sucesin estos estn dirigidos a promocionar personal ejecutivo o de la lnea gerencial pero de una manera proactiva, es decir no esperar a que se genere la vacante sino por el contrario adelantarse a la necesidad futura de contar con una persona igualmente capacitada que la que ocupa la posicin actualmente. A nivel financiero este proceso resulta caro de implementarse por lo que la mayora de las empresas que lo aplican reservan este proceso slo para sus futuros ejecutivos. La otra minora si apuesta por invertir en el desarrollo del personal clave.

M.M. Cubeiro, J.C. Fernndez (2000),

menciona que los modelos

de

competencias, utilizados como base para la estructuracin de planes de sucesin, permiten a una organizacin determinar los comportamientos actuales crticos, necesarios para triunfar en puestos claves, as como las competencias estratgicas necesarias para el xito futuro. Los planes de sucesin son utilizados por organizaciones cuya madurez responde a un orden en los procesos y a la aplicacin de un modelo de competencias estructurado y alienado con su planificacin estratgica. El modelo de

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competencias debe estar implementado en todo el personal desde que ingresa a la empresa y durante toda su vida profesional dentro de la organizacin. Debe ser actualizado de manera constante para que permita tener una fotografa casi instantnea del perfil de competencias de su gente para evaluar a los futuros responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y desempeo superior. Las Etapas del Plan de Sucesin se muestran en la siguiente figura

En este captulo abordaremos la primera etapa y en el ltimo del syllabus las partes relacionadas a las estrategias que se emplean para formar y desarrollar a los empleados que atraviesan este proceso. El proceso se inicia con un anlisis de la estructura:

A. Descripcin de la empresa: Se hace un anlisis de la empresa, en donde los directivos analizan la visin, misin, organigrama a fin de identificar las necesidades de personal clave que requerirn en los prximos aos y de tal manera considerar cambios en su planilla.

B. Descripcin del mercado: Se hacen informes de diferentes organizaciones dentro del sector para analizar la situacin actual de los puestos gerenciales y cules son las tendencias.

C. Proceso de sensibilizacin
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En esta parte se realiza una reunin con los directivos para de esta manera hacerles llegar el informe correspondiente de su actual situacin en cuanto al mercado y luego de ello se realiza una capacitacin en donde se da a conocer el tema de importancia que es: Plan de Sucesin sus ventajas y desventajas. Conjuntamente con la Directiva se desarrolla el objetivo que tendr el Plan as como su alcance.

D. Identificacin de los candidatos Se identifican los candidatos y su participacin en la empresa. Es imprescindible que al disear el Plan de Sucesin se debe cerciorar de que los perfiles de puesto relevantes siempre estn actualizados y alineados a la estrategia del negocio, que las competencias y habilidades requeridas se encuentran contempladas y que stas adems sean susceptibles de adecuarse conforme pasa el tiempo y las circunstancias de negocio en las que se vea inmersa la empresa.

E. Evaluacin de los candidatos En esta parte se toma en cuenta las caractersticas que tiene que tener cada candidato para ocupar el puesto del sucesor de la empresa, ya que es de vital importancia, para asumir el cargo. Una vez identificados los posibles candidatos se comenzar el proceso de seleccin, puesto que cada individuo posee, habilidades que destacan, fortalezas y reas de oportunidad, por lo que se realizar un anlisis minucioso de cada una de ellas, es primordial para seleccionar al candidato que rena las condiciones idneas o bien desarrollarlo en caso de ser necesario. La eleccin ser imparcial y se fundamenta en argumentos claros y precisos, para lo cual se agrega valor al proceso proporcionando puntos de vista diferentes e imparciales. Lo anterior permite reafirmar la decisin y brindar un ambiente de credibilidad y transparencia a todos los involucrados. De esta manera se lleva a cabo el anlisis por medio de tres fases de diferentes pruebas determinando los objetivos respectivos y evaluando el liderazgo, la

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resolucin de problemas y la toma de decisiones de cada candidato; la cual es presentada a continuacin en la Figura N5. Dado el siguiente cuadro, se evidencia cada uno de las variables las cuales ayudaran a poder seleccionar el mejor postor para el sucesor. Por lo tanto ejecutar de manera efectiva el proceso de sucesin coadyuva a la permanencia del negocio en el largo plazo, ms no lo garantiza. Es necesario enfocarse en aquellas reas de oportunidad personales del sucesor que pudieran afectar la continuidad del negocio.

Figura. Cuadro de Evaluacin

ETAPA VARIABLES DEFINICIN CONCEPTUAL DEFINICIN PRCTICA INDICADORES EVALUACIN Historial Personal Se evala a todos los candidatos al puesto a travs del perfil profesional de cada seleccionado. Historial Acadmico Historial Profesional REQUISITOS INTELECTUALES ACTITUDES Conocimiento Psicotcnico Gua de observacin Escala de apreciacin Toma de decisiones Liderazgo

INICIAL

Conjunto de capacidades y competencias que identifican la formacin de una persona para asumir en condiciones PERFIL PROFESIONAL ptimas las responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una determinada profesin.

CURRICULUM

PLAN DE SUCESIN

INTERMEDIA

Organizaciones cuya madurez organizacional y responsable ordenen los procesos y permitan establecer el mapa de competencias de su personal desde A travs de la evaluacin a los que ingresa a la empresa candidatos para ocupar el puesto, se aplica el perfil del sucesor a cada uno de los Es una herramienta estratgica participantes. indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. ENTREVISTA FINAL

HABILIDADES Comunicacin

GESTIN POR COMPETENCIAS

FINAL

Lo que se medir de cada uno de los candidatos ser: Medir conocimientos: Hechos, o datos de informacin adquiridos por una persona a travs de la experiencia o la educacin, la comprensin terica o prctica de un tema u objeto de la realidad. Medir competencias, aptitudes de la persona Habilidades cognitivas (formacin acadmica y experiencia profesional) y habilidades interpersonales Definir experiencia: Se tomar mucho en cuenta, la trayectoria profesional de cada persona, grados acadmicos, etc.

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F. Aplicacin del modelo de gestin por competencias a utilizar

Diseo de perfil En esta parte se disea el perfil que se desea de acuerdo a la organizacin en donde se aplique. Para ello se presenta la siguiente figura a modo de ejemplo

Figura. Diseo de perfil Diseo del perfil Descripcin general del puesto Gerente General Principales tareas relacionadas con el puesto Planificar, Organizar, Controlar, Dirigir y Coordinar Nombre del cargo Gerente General Justificacin Prximo sucesor de la empresa Tecnillantas Campos EIRL Nmero de personas a cargo 14 personas Posicin dentro del organigrama Pilar Estratgico Cul ser su poder de decisin Es el que toma las decisiones de la empresa Responsabilidad del puesto Importante Como se va a evaluar el desempeo del puesto Mediante encuestas y resultados en los Estados Financieros y documentos relacionados con este. Y por la continuidad en el mercado.

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Perfil del sucesor La bsqueda de potenciales sucesores es una tarea difcil debido al proceso de evaluacin de los candidatos para determinar cul de ellos cumple con el perfil necesario para la empresa y as desempear sus funciones de manera exitosa. Para ello se identificar al mejor postor haciendo nfasis en sus competencias a travs de los diferentes medios de evaluacin con que cuenta el psiclogo organizacional (pruebas sicolgicas, assessment center, evaluaciones de desempeo, etc.).

4.4 Plan de Desarrollo de sucesores Para preparar al sucesor es necesario que este tenga el conocimiento bsico de:

A. Capacitaciones Historia de la empresa Visin y Misin Valores Competencias especificas del puesto (liderazgo, pensamiento estratgico, negociacin, comunicacin efectiva, etc) Instalaciones Ubicacin geogrfica El organigrama El mercado y sistemas de comercializacin de la empresa B. Conocimiento de la empresa Esta etapa es en la cual se brinda toda la informacin importante sobre la empresa, de tal manera que pueda resolver cada uno de las situaciones a las que se presente en su entorno.

C. Conocimiento del rubro

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El rubro puede ser muy comercial o segmentado, sin embargo existen algunos puntos esenciales que se debe tener en cuenta para algunos, puesto que existen sectores complicados que el futuro sucesor tnedpra que conocer muy bien para mantener el nivel de rendimiento del colaborador que le dejo el cargo. D. Entrevista con los principales clientes y proveedores En esta etapa la persona que deja el cargo tiene que hacer de su conocimiento al sucesor de sus principales clientes y proveedores de tal manera que la transicin sea ms dinmica.

E. Traspaso En esta etapa la Direccin tiene la obligacin de informar y reunir a cada uno de los integrantes del comit gerencial para poder hacer de su conocimiento el traspaso que suceder; sin embargo de acuerdo a la organizacin el sucedido puede seguir en la empresa como apoyo a las gestiones del sucesor de tal manera que pueda brindar algunos alcances que le sirvan.

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BIBLIOGRAFA: Alles, Martha. (2005). Desarrollo del talento humano basado en competencias. Argentina. Ediciones GranicaS.A Bohlander, George, Sherman, Arthur, & Snell, Scott. (2001). Administracin de recursos humanos. Mxico: Thomson Editores. Cabrera, F. (2003). Evaluacin de la formacin. Madrid: Editorial Sntesis Carreras, C. (2003). Aprender a formar: Educacin y procesos formativos. Barcelona: Plads Chiavenato, Idalberto. (2001). Administracin de Recursos Humanos.

Colombia: Nomos S.A. Gan, F. & Soto, R. (199). Manual-Gua para la Elaboracin de planes de formacin: Modelos y Aplicaciones. Barcelona: Apostrofe itinerario. Jeric Pilar (2001). Gestin del Talento. Madrid: Prentice Hall Kirkpatrick, D. (1999). Evaluacin de las acciones formativas: los cuatro niveles. Barcelona: Ediciones gestin. Knowles, M & otros (2001). Andragoga: El aprendizaje de adultos. Mxico: Oxford UniversityPress. Lpez, J. & Leal, I. (2002). Aprender a planificar la formacin. Barcelona: Piados. Mester, J. (2000). Universidades Empresariales. Bogot: Mc Graw Hill. Mendoza, A. (2000) Capacitacin para la calidad y la productividad. Mxico: Trillas. Michaels, Ed, Handfields-Jones H. (2003) La guerra por el talento. Bogot: Grupo Editorial Normal. Peter Drucker (2008) Gestin del Capital Humano. Barcelona: Ediciones Deusto Pinto Villatorio, R. (2000). Planeacin estratgica de capacitacin empresarial. Mxico: Mc Graw Hill. Sarramona, J. (2002) La formacin continua laboral. Madrid: Editorial biblioteca Nueva.

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Anexos
Anexo 1. Modelo de un Plan Anual de Capacitacin

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Anexo 2. Modelo de un control de asistencia para hacer seguimiento a la capacitacin

CURSO LUGAR DEL CURSO INSTRUCTOR TEMAS FECHA

Inicial HORAS DICTADAS Licencia DGAC N

Recurrente

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

APELLIDOS

NOMBRES

CARGO

DNI

FIRMA

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Anexo 3. Formato de evaluacin del curso de capacitacin

INSTITUCIN o Instructor: CURSO:

Tu opinin nos ayuda a mejorar .. Por ello deseamos que respondas esta encuesta con la mayor sinceridad posible, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

DE LOS EXPOSITORES:

Deficiente 1

Aceptable 2

Bueno 3

Muy Bueno 4

1. 2. 3. 4. 5.

Dominio del tema Claridad de la exposicin Relacin con los participantes Logro de los objetivos del programa Incentivo de la participacin activa del grupo

DEL PROGRAMA:

6. 7.

Utilidad en tu formacin profesional Calificacin general del programa

DE LA INSTITUCIN

8. 9.

Local Del Coffee Break / Refrigerio

10. Horario 11. Calidad del material de estudio proporcionado 12. Puntualidad en el desarrollo de Las actividades
OBSERVACIONES:

Fecha: Muchas gracias. Gerencia de Recursos Humanos

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