UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIN COMERCIAL Y CONTADURA PBLICA CAMPUS BRBULA

Realizado por: Arciniegas, Oswaldo CI: 20.384.651 Castellanos, Deivis CI: 17.004.604 Lpez, Claudia CI: 19.410.690 Lovera, Cesar CI: 14.302.048 Maldonado, Jenifer CI: 17.166.533 Oria, Vanessa CI: 18.240.697 Palencia, Carlos CI: 18.361.290 Paredes, Diana CI: 19.755.126 Piango, Karla CI: 19.217.173 Rivero, Albys CI: 19.791.516

Valencia, septiembre 2.012

UNIDAD I: GERENCIA Y PLANIFICACIN ESTRATGICA.

1. PLANIFICACIN ESTRATGICA:

Segn Graham Friend y Stefan Zehle en su libro cmo disear un Plan de Negocios, el objetivo de la planificacin estratgica es lograr una ventaja competitiva sostenible que arroje un buen nivel de utilidades. El plan estratgico analiza la ptima combinacin entre los recursos y las oportunidades del negocio; adems toma en cuenta de que manera se adaptara o necesitara adaptarse la empresa al desafo que propone el entorno competitivo. La planificacin estratgica se enfoca en un horizonte de mediano a largo plazo, generalmente de tres a cinco aos, u ocasionalmente de hasta diez aos. Mtodos de planificacin estratgica.

Todas las empresa tienen una estrategia, ya sea esta implcita o explicita. En su versin mas simple, el plan estratgico es una descripcin de lo que la empresa esta realizando y su fundamento. En las grandes empresas, la planificacin estratgica se ha convertido en un proceso formal que incluye un sector dedicado a ese proceso. En otros casos, la estrategia es parte de la funcin de comercializacin es decir que planificacin estratgica es sinnimo de planificacin de mercado estratgico. Algunos autores distinguen entre mtodos normativos y emergentes para la planificacin estratgica. El mtodo normativo enfatiza la naturaleza secuencial de proceso de planificacin. Esto implica que el anlisis y la eleccin de la estrategia son diferentes de la implementacin. El mtodo emergente es mas experimental una estrategia se ajusta constantemente a la luz de la realidad operativa. Esto implica un mtodo tctico de planificacin a ms corto plazo. En la prctica, la diferencia entre los dos mtodos puede ser simplemente la frecuencia con que se realizan las revisiones. Aunque podra ser un error seguir ciegamente un curso de accin predeterminado, una vez establecido un mtodo emergente, si no es el apropiado para el negocio, puede complicar enormemente la vida de la empresa. Un plan de negocios deber implicar un mtodo normativo ya que se relaciona con un punto en el tiempo en el cual se realiza el plan de negocio. Planificacin a nivel de unidad de negocios estratgicos.

La planificacin estratgica esta generalmente asociada con las grandes empresas, pero las compaas que recin se inician y las pequeas empresas que buscan financiamiento debe contar con algn tipo de plan estratgico que apuntale el plan de negocios. En las pequeas empresas, como una constructora o un comercio minorista, el

propietario o el propietario-administrador es quien realiza generalmente la planificacin estratgica. En las grandes organizaciones esta generalmente, la planificacin estratgica podr realizarse a nivel corporativo y a nivel de la unidad de negocio estratgico (SBU). A nivel corporativo, esta supervisada por la alta direccin, por ejemplo por el consejo. Una SBU es una divisin o departamento dentro de una empresa que tiene suficiente autonoma como para operar con independencia del resto de la organizacin. Por qu es necesaria una herramienta detallada sobre planificacin estratgica?

La panificacin estratgica es el corazn del trabajo de una organizacin. Si un marco estratgico no sabes a donde ir o por que quieres llegar all. Por ellos, tampoco importa por que has llegado all. Esta herramienta te ofrece una forma de realizar una planificacin estratgica detallada, que puedes copiar en cualquier organizacin o proyecto que necesites realizarla. 2. DEFINICIONES ESTRATEGICA BASICAS DE GERENCIA Y PLANIFICACION

Segn el Profesor Miguel Mjica en su Revista Nuevas estrategias para Gerenciar, la gerencia con visin de pensamiento complejo debe llevar la organizacin a lograr objetivos tales como: Utilidad y Rentabilidad, generacin de Divisas y Empleo, satisfaccin a las Necesidades del Consumidor y Maximizacin del Valor de la Empresa. En otras palabras tomando en consideracin tanto el contexto externo como el interno, se buscar satisfacer los requerimientos de los actores sociales: Sociedad, Estado y Empresa. Para los efectos de lograr lo mencionado inicialmente en este prrafo, es importante precisar los factores del entorno que pudiera afectar favorable o negativamente a las empresas tal como plantear Jorge Burbano (1995), esto va referido a las polticas gubernamentales, la tendencia de los fenmenos sociales, la competencia y el mercado de manera general.

Se gerencia efectivamente, destruyendo la variedad, controlando la proliferacin de la misma, minimizando las interacciones en la organizacin. Esa cantidad de variedad que llega a los gerentes, de los diferentes Departamentos dificulta el control de la empresa. Los mtodos tradicionales de estructura organizacional, crean ruidos en el proceso de informacin. En la complejidad organizacional se palpan los factores que se dan para cubrir el volumen de la variedad (amplificadores), as como los que le atenan, unos y otros son necesarios para el funcionamiento equilibrado de la organizacin. Concretamente desde el punto de vista gerencial dentro de esta visin, se concibe al gerente como una persona que se desenvuelve en un contexto complejo y se desarrolla y evoluciona al mismo ritmo. Las organizaciones dentro de su dinamismo generan una serie de interacciones (Variedades) y esta a su vez se fundamenta de acuerdo a la teora de complejidad en una serie de principios (Rubio 1998) de los cuales se enumeran algunos de ellos a continuacin:

La Autopoiesis: Capacidad de un sistema para organizarse, de tal forma que el nico producto resultante sea el mismo, en funcin de esto las empresas permanentemente se est renovando. La conectividad: Las partes de una organizacin se afectan mutuamente a pesar de no tener conexin directa, lgicamente est orientadas a una misma misin. La Inclusin: El todo, est en las partes que est en el todo, hay una mutua internalizacin. Si se toma en cuenta estos aspectos, pudiera gerenciarse con mayor efectividad. Es pertinente reflexionar hasta que punto las organizaciones venezolanas se han prestado para absorber de manera consciente tanta variedad. En este sentido se recalca la necesidad de estudiar la potencialidad de las empresas a partir de su Plan de Negocios. Al respecto se pudiera decir que esto se ha venido instrumentalizando a travs de modalidades de gestin tales como la Gerencia Basada en el Valor, la cual se refiere entre sus elementos a la proyeccin de los flujos futuros esperados y junto con otros componentes determinando el valor de la empresa. Lo ms interesante, es que el logro de esos flujos deben estar sustentados por estrategias y polticas bien formuladas que le permitirn la creacin del valor del accionista, adems de convertirse en reguladores de la variedad que se presentan. Dentro de este ltimo Tpico tratado se ha deseado concientizar sobre la concrecin de la complejidad, en relacin con la gestin de las organizaciones y que su conocimiento permitir tener una visin ms clara hacia donde debe orientarse los gerentes para que sus instituciones logren niveles adecuados de competitividad. Segn Sisk Henry y Sverdlik Mario (1979) expresan que el trmino gerencia es difcil definir; significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican como funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Tipos de gerencias. En las gerencias existen cuatros tipos de gerencias los cuales son: La gerencia patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de las jerarquas son retenidos por miembros de una familia extensa.

La gerencia poltica. La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base, de la afiliacin y de las lealtades polticas. La gerencia por objetivo. Se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. La necesidad de la gerencia. En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como Por qu y cuando la gerencia es necesaria? La repuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia. La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por que necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuando ella es requerida. Las funciones de la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sim embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerenciales una serie de funciones separadas, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: planeamiento, organizaciones, direcciones y control 3. LOS PRINCIPIOS CORPORATIVOS. Son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compaa, dadas sus caractersticas competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y la expectativa de los clientes y propietarios. Especialmente estamos hablando de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamiento o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta o que se propone tener o lograr como unas caractersticas distintivas de su posicionamiento o de sus variables competitivas. Las empresas tienen por si misma, caractersticas que las hacen diferentes a sus competidores. Elementos tales como: el tamao, la propiedad, la imagen institucional, la ubicacin geogrfica, la estructura de su organizacin, etc., son aspectos que diferencian unas empresas de otras, aun dentro del mismo ramo.

Ahora, cuando hablamos de principios corporativos, nos referimos a caractersticas que se desarrollan como ventajas competitivas. En algunas industrias, por ejemplo, el tamao es una variable que genera reconocimiento, pero si su empresa lo tiene pero el pblico no lo sabe o no lo reconoce como tal, usted no tiene una verdadera ventaja competitiva. Esta surge solo cuando el mercado en general lo percibe y los reconocen como un valor y lo aprecian. Los clientes, en particular, lo distinguen como algo diferente que desean tener como parte de la oferta de valor de la compaa. Cuando una compaa define su posicionamiento estratgico competitivo, intrnsecamente esta determinando los elementos que se convertirn en su mezcla nica de valor, lo cual la har diferente en el mercado, es decir, esta en el fondo definiendo sus principios corporativos. Aquello que quiere ser y nacer, en lo que confa y cree como su forma de conducta y la manera como quiere ser reconocido y acptalo por los clientes y la comunidad. Hay empresas que se apoyan en la tecnologa, por ejemplo, como opcin de principio corporativo para elevar su competitividad. Otras empresas, se comprometen con un servicio de excepcional calidez y calidad, ms que con las caractersticas de su producto. Las hay con un avanzado nivel de innovacin y otras, con procesos certificados y altos estndares de calidad, aunque no sean muy innovadoras. Cada empresa debe definir donde estn sus opciones para ser competitivo, a travs de sus principios corporativos. Como se determinan los principios corporativos? Como hemos visto, los principios corporativos se componen de tres elementos. El deseo o la voluntad: es el deseo legtimo del empresario por ser reconocido de una manera u otra, depende de su concepcin de negocios, sus inclinaciones. La estrategia: cual es la orientacin de su negocio , como quiere competir y posicionarse en la mente de los consumidores El compromiso: las cosas que se deciden con la voluntad o con la reflexin, como se desarrollan en la realidad? No basta disponer, entonces, de un listado de supuestos principios corporativos, si posteriormente no se construyen y se vuelven parte de la cultura y la vida cotidiano de las empresas, hasta ser reconocidos, valores por los clientes y percibidos por los competidores. Lo frecuente es ver el listado de enunciados, lo poco frecuente es ver que si se cumplen. La pregunta clave es: los valores corporativos se miden y se trabaja para lograrlos?

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Graham Friend y Stefan Zehle (2008) Cmo Disear un Plan de Negocios. Per: Editora El Comercio, S.A.

Mujica, Miguel, Revista Nuevas estrategias para Gerenciar, una visin espistemolgica. Biblioteca Virtual. http://www.diegoiibarra.ve.tripod.com/nuevas.htm

Rubio, Jos V. (1997). Qu es la complejidad? Red Colombiana del Pensamiento Complejo. Biblioteca Virtual.http://www:conciencia.gov.co/redcom/queescom.html (15-1698)

Burbano Ruiz, Jorge / Ortz Gmez, Alberto (1995) PRESUPUESTOS. Enfoque moderno de la planificacin y control de recursos. 2da Edicin. Mc. Graw Hill Intereamericana, S.A. Bogot.