FUNDAO GETULIO VARGAS

LILIA MOREIRA VIANNA MOURA

MARIA INS DE MORAES PALOMANES
SHIRLEY FERREIRA TEIXEIRA

GESTO DAS VARAS DA CAPITAL

NO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA PRIMEIRA REGIO

NOVEMBRO DE 2008
GESTO DAS VARAS DA CAPITAL
NO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA PRIMEIRA REGIO

Por

LILIA MOREIRA VIANNA MOURA

MARIA INS DE MORAES PALOMANES
SHIRLEY FERREIRA TEIXEIRA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Fundao Getlio Vargas como requisito para obteno do certificado
de Ps-Graduao em Administrao Judiciria ,
Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao.

Novembro de 2008
FUNDAO GETULIO VARGAS
CURSO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO JUDICIRIA

O Trabalho de Concluso de Curso

GESTO DAS VARAS

NO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA PRIMEIRA REGIO

Elaborado por Lilia Moreira Vianna Moura, Maria Ins de Moraes Palomanes e Shirley
Ferreira Teixeira e aprovado pela Coordenao Acadmica do Curso de Ps-Graduao em
Administrao Judiciria, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do
curso de ps-graduao, nvel de especializao.

Data: Rio de Janeiro, 05 de novembro de 2008.

_____________________________________
Armando Cunha
Coordenador Acadmico

_____________________________________
Professor
Termo de Compromisso

As alunas. Lilia Moreira Vianna Moura, Maria Ins de Moraes Palomanes e Shirley
Ferreira Teixeira, abaixo-assinados, do Curso de Ps-graduao em Administrao Judiciria,
realizado nas dependncias da FGV, no perodo de 19 de abril de 2007 a 03 de julho de 2008,
declaram que o contedo do trabalho de concluso de curso intitulado: Gesto das Varas no
Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Regio autntico, original, e de sua autoria
exclusiva.

Rio de Janeiro, 05 de novembro de 2008.

_____________________________________________
Lilia Moreira Vianna Moura
_____________________________________________
Maria Ins de Moraes Palomanes
_____________________________________________
Shirley Ferreira Teixeira

DEDICATRIA

 nossas famlias que tanto amamos e a todos queles que

acreditam que na vontade de fazer reside o segredo para o
alcance da realizao e do sucesso.

AGRADECIMENTOS
Ao Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Regio por oportunizar nossa participao
no curso de Ps-Graduao em administrao Judiciria da Fundao Getlio Vargas.
Aos colegas de trabalho pelo apoio e compreenso s ausncias no trabalho nos dias do
curso.
professora Ana Paula Zambrotti pela orientao no desenvolvimento deste trabalho.

 Fundao Getlio Vargas, pela ateno da equipe de apoio acadmico.

queles que buscam o conhecimento no como um fim em si mesmo, mas com o firme
propsito de tornar o mundo melhor para todos, indistintamente.

RESUMO
Esse estudo teve como objetivo identificar as principais aes implementadas pelo
projeto de fortalecimento e modernizao da Gesto do TRT/RJ no que diz respeito
melhoria da Gesto das Varas bem como sugerir medidas que ainda podem ser tomadas para
ampliar tais aes. Os objetivos intermedirios foram definidos com base em assuntos
levantados na pesquisa de campo, que nos levaram a estudar temas indicados pela literatura

pertinentes a pesquisa como: abordagens da administrao, formas da administrao pblica,

eficincia no servio pblico, gesto de pessoas, gesto e planejamento estratgico entre
outros. Utilizamos pesquisa bibliogrfica, documental e de campo. No campo foram aplicados
45 questionrios semi estruturados, distribudos por 30 Varas e respondidos por 45 servidores,
dentre os quais, 23 ocupam cargo de chefia, so Diretores de Vara. Pode-se concluir que,
apesar do TRT/RJ ter implementado em 2005 a gesto estratgica, ela funciona, ainda hoje, de
forma incipiente. A pesquisa demonstra que existem servidores que no sabem que o Tribunal
passa por um processo de modernizao da gesto e no conhecem o manual de gesto
estratgica. Quanto ao grau de satisfao, constatamos que 60% dos que colaboraram com a
pesquisa esto insatisfeitos com as mudanas e que quase a totalidade dos respondentes (98%)
afirmaram que o suporte dado pelo Tribunal s Varas insuficiente para o desenvolvimento
das mudanas propostas. Apontamos as principais dificuldades enfrentadas no cumprimento
das tarefas, assim como as medidas que podem ser adotadas a fim de minimiz-las. Em suma,
concluiu-se que apesar do todos os esforos do TRT/RJ em inserir uma poltica de qualidade
que desenvolva prticas de gesto a fim de melhorar a entrega da prestao jurisdicional, as
Varas encontram-se com srios problemas devido ao excesso de trabalho e falta de pessoal,
necessitando que o Tribunal promova aes para a melhoria do trabalho nessas unidades.

LISTA DE FIGURAS (GRFICOS)

Grfico 01 Distribuio dos colaboradores quanto ocupao............................................ 70

Grfico 02 Distribuio dos colaboradores quanto ao conhecimento do processo de

fortalecimento e modernizao da gesto do TRT/RJ..................................... 71
Grfico 03 Distribuio dos colaboradores quanto ao conhecimento do manual de gesto
estratgica, direcionadores e focos estratgicos do Tribunal.............................
72
Grfico 04 Distribuio dos colaboradores quanto ao grau de satisfao com as mudanas e
as novas prticas de gesto adotadas pelo TRT/RJ desde a implementao da
gesto estratgica. ...............................................................................................73
Grfico 05 Distribuio dos colaboradores quanto ao nmero de insatisfeitos com as
mudanas implementadas. ...............................................................................74
Grfico 06 Distribuio dos colaboradores quanto a sua opinio em relao ao suporte dado
pelo TRT/RJ s Varas, se suficiente para o desenvolvimento das mudanas
propostas. ...........................................................................................................75
Grfico 07 Distribuio dos colaboradores quanto a sua opinio em relao ao suporte dado
pelo TRT/RJ s Varas, se suficiente para o desenvolvimento das mudanas
propostas (total de colaboradores, sem dividi-los em gestores e servidores).... 76
Grfico 08 Distribuio dos colaboradores quanto a sua opinio em relao s cinco
principais dificuldades enfrentadas no cumprimento das tarefas............................................. 81

SUMRIO
1

INTRODUO

11

1.1

Contextualizao do problema

11

1.2

Objetivos

13

1.2.1

Objetivo final

13

1.2.2

Objetivos intermedirios

13

1.3
2

Relevncia do estudo
REVISO DA LITERATURA

14
15

2.1

Administrao e Gesto Pblica no Brasil: Conceitos e formas

15

2..1.1

Conceitos

15

2.1.2

Formas da administrao pblica

16

Abordagens da administrao

19

2.2.1

Novas abordagens

26

2.2.2

Solues e prticas inovadoras

27

2.3

A nova gesto pblica

31

2.4

Eficincia no servio pblico

33

2.5

Mudana Organizacional - Gesto de Mudanas

35

2.5.1

Estratgias para o gerenciamento de mudanas

37

2.5.2

Fases de um processo de mudanas

39

Comunicao

40

2.6.1

Comunicao empresarial

41

2.6.2

Comunicao externa e interna

42

2.6.3

Comunicao interna eficaz

44

Gesto de pessoas

45

2.7.1

Processo histrico de evoluo da gesto de pessoas:

45

2.7.2

Os novos papis da gesto de pessoas:

47

2.7.3

Objetivos e perspectivas da moderna gesto de pessoas

47

2.7.4

Caractersticas do gestor de pessoas

48

Agregar valor e liderana

50

2.2

2.6

2.7

2.7.4.1

2.7.4.2

tica no servio pblico

51

GESTO E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

53

Planejamento estratgico

56

3.1.2

Objetivos do planejamento estratgico

57

3.1.3

Benefcios do planejamento estratgico

58

3.2

Sistema integrado de gesto

59

3.3
4

Gesto da qualidade X comprometimento da alta direo

METODOLOGIA

63
66

4.1

Tipos de Pesquisa

66

4.2

Universo e Amostra

67

4.3

Coleta de Dados

67

4.4

Tratamento dos Dados

67

4.5
5

Limitaes
RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO

68
69

5.1

Apresentao e anlise dos dados

69

Apresentao dos dados obtidos com os colaboradores:

Perguntas fechadas

69

Dificuldades enfrentadas para o cumprimento das tarefas

77

Apresentao dos dados obtidos com os colaboradores

Perguntas abertas

82

Principais aes implementadas pelo Projeto de Fortalecimento de

Modernizao da Gesto do TRT/RJ visando melhoria da gesto
das Varas.

83

Medidas que o TRT/Rio deve adotar para o aumento da qualidade do

trabalho e a conseqente melhoria da gesto das Varas.

86

CONCLUSO

90

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

97

3
3.1

5.1.2
5.1.2.1
5.2

5.2.1

5.2.2
6

APNDICE: Questionrio semi-estruturado aplicado a gestores ou

servidores de 45 Varas da Capital

104

11

INTRODUO

1.1

Contextualizao do problema
A gesto das Varas no Tribunal Regional do Trabalho da 1 Regio (TRT/RJ) ganhou

mais importncia depois da implementao do Projeto de Fortalecimento e Modernizao da

gesto, iniciado em 2005. Esse processo, que se estende at os dias atuais, implementou a
Gesto Estratgica, que definiu os quatro direcionadores estratgicos bsicos: Misso, Viso
de Futuro, Valores e Poltica de Qualidade do Tribunal Regional do Trabalho da 1 Regio.
Na atual poltica de qualidade, que Desenvolver, continuamente, prticas de gesto
que proporcionem a entrega da prestao jurisdicional, em tempo razovel, de forma eficaz e
eficiente (TRT; RJ 2006, p. 02), fundamental que as Varas se estruturem, que adotem
prticas visando aprimorar os processos de trabalho de forma a agilizar a prestao
jurisdicional e melhorar a satisfao dos usurios.
Como parte dessa implementao, foi criada a Assessoria de Desenvolvimento
Institucional (ADI) do TRT/RJ, em 09/09/2005, com a funo de coordenar a gesto
estratgica, promover mecanismos de melhorias nos processos de trabalho e o sistema de
gesto, conforme a NBR-ISSO 9001:2000.
O processo de modernizao e gesto iniciou o Sistema de Gesto (SIG) em algumas
unidades do Tribunal (apenas 05 Varas da Capital) com base na filosofia da norma NBR-ISO
9001:2000. Aps o mapeamento e validao dos processos de trabalho, as unidades
receberam a certificao, que o reconhecimento formal por um rgo internacionalmente
credenciado, de que o Sistema de Gesto de Qualidade est conforme norma.
Todas as mudanas que vm acontecendo no TRT/RJ, desde 2005, sem dvida, so de
extrema importncia, pois so iniciativas que visam melhorar o atendimento s demandas dos
cidados-usurios, com o propsito de ampliar sua satisfao com os servios prestados,
atravs da construo de um servio pblico mais gil. O Projeto de Modernizao do
TRT/RJ pressupe, entre tantos outros objetivos e aes, maior qualidade e eficincia na

11

gesto pblica, com foco nos resultados, o desenvolvimento dos gestores e servidores e o
incentivo participao e engajamento de todos os funcionrios na busca da to almejada
eficincia administrativa.
As mudanas ainda no chegaram, efetivamente, a todas as unidades. Apenas cinco,
entre as oitenta e duas da Capital, puderam sentir o impacto das novas experincias e
participar do projeto buscando solues para a consolidao desse novo modelo de gesto.
Paralelamente a esta iniciativa, as Varas vm, de trs anos para c, sendo assoberbadas
de trabalho, em funo da convergncia de um maior nmero de aes para essa Justia.
Acreditamos que a grande quantidade de trabalho nas Varas trabalhistas decorre da
conscientizao crescente da populao de seus direitos, da confiana da populao na Justia
do Trabalho e dos processos que migraram da Justia Estadual, com o advento da Emenda
Constitucional n 45/2004.
A Justia do Trabalho teve sua competncia alterada no Artigo 114 da Constituio
Federal de 1988, com a promulgao da Emenda Constitucional 45 (EC 45/04), no Congresso
Nacional, em 08 de dezembro de 2004, passando a julgar as aes de relao de trabalho, e
no somente as de relao de emprego regidas pela Consolidao das Leis do Trabalho. Assim, passaram a fazer parte do rol de sua competncia o julgamento de aes sobre representao sindical, atos decorrentes de greve, indenizao por dano moral ou patrimonial resultantes da relao de trabalho e os processos relativos s penalidades administrativas impostas aos
empregadores por fiscais do trabalho.
Ocorre que, a despeito do aumento no volume de trabalho nas Secretarias de Varas,
necessrio que o atendimento ao jurisdicionado permanea confivel e eficiente e, para que
isso ocorra, fundamental que as Varas trabalhistas sejam administradas a contento.
Com a implantao da Poltica da Modernizao da Gesto do TRT/RJ, a maior
demanda dos gestores de Varas cinge-se em dar conta da grande diversidade e quantidade de
tarefas em tempo razovel e de forma eficiente.
No h duvidas que melhorias podem ser sentidas, mas precisam ser ampliadas e mais
ateno precisa ser dispensada s unidades que desenvolvem a atividade-fim do TRT/RJ.

11

pblico e notrio que algumas Varas atravessam situao complicada com excesso
de trabalho e escassez de servidores, tanto que em 2006 a 4 Vara do Trabalho do Rio foi
interditada e em maio de 2007 o Jornal do Sindicato dos Advogados do Estado do Rio de
Janeiro publicou uma matria abordando a qualidade dos servios prestados pelas Varas.
Em consulta feita pela internet em 29 de fevereiro de 2008 na pgina do Sindicato dos
Advogados do Rio de Janeiro consta: Os advogados trabalhistas esto em p de guerra com a
administrao do Tribunal Regional do Trabalho da 1 Regio. Alm dos pssimos servios
prestados aos jurisdicionados, que o colocam ao lado do TRT da 2 Regio como um dos
piores do Brasil, o TRT do Rio tem se notabilizado por tomar medidas que prejudicam a
advocacia, ignorando as gestes das entidades que a representam (JORNAL DO
SINDICATO DOS ADVOGADOS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO).
Nosso interesse despertar a ateno da direo do Tribunal atravs da opinio dos
servidores das Varas sobre assuntos que hoje, atrapalham o desempenho dessas unidades, bem
como sugerir medidas que contribuiro para a melhoria da gesto, trazendo resultados
positivos no s para os que trabalham nas Varas, mas para o Tribunal de maneira geral.
Nesse contexto, surge a seguinte polmica: Que aes foram efetivadas pelo TRT/RJ
visando melhoria da gesto das Varas? Que medidas ainda podem ser tomadas para ampliar
tais aes?

1.2

Objetivos

1.2.1

Objetivo final
Identificar as principais aes implementadas pelo Projeto de Fortalecimento e

modernizao da Gesto do TRT/RJ, no que diz respeito melhoria da gesto das Varas bem
como sugerir medidas que ainda podem ser tomadas para ampliar tais aes.

11

1.2.2

Objetivos intermedirios

Descrever aspectos relacionados comunicao

Apresentar o conceito e as formas da administrao e gesto pblica no Brasil;
Comentar sobre o princpio da eficincia nos servios pblicos;
Explanar sobre mudana organizacional e gesto de pessoas;
Esclarecer o tema gesto estratgica
Apresentar as principais dificuldades enfrentadas pelos Diretores e servidores das Varas ao
cumprimento das tarefas e o grau de satisfao com as mudanas implementadas;
1.3

Relevncia do Estudo
A atual Poltica de Gesto de Qualidade do TRT/RJ, alm de tantos outros objetivos,

foca o jurisdicionado, que o cliente externo, e busca o pleno atendimento de suas

necessidades e expectativas, assim como a melhoria contnua da imagem do Tribunal e do
Judicirio em geral. Logo, o trabalho realizado nas varas ganha especial importncia, na
medida em que corresponde porta de entrada do usurio na Justia do Trabalho.
O estudo da administrao das Varas do TRT/RJ importante para auxiliar a alta
direo e a Assessoria de desenvolvimento Institucional (ADI), na implantao de polticas e
projetos de gesto administrativa para essas unidades. A anlise tambm interessante, pois
pretende avaliar de que forma as prticas e rotinas organizacionais adotadas na Gesto
Estratgica implementadas em algumas unidades podem promover o progresso e a melhoria
da prestao jurisdicional que a misso desta instituio.
.

Para esse estudo, consideramos que o TRT/RJ tem uma misso social, que possibilita

a milhares de cidados a manuteno ou melhoraria de suas vidas. Que o pblico atendido

espera encontrar justia rpida quando recorre nossa Instituio e que esse pblico pressiona
cada vez mais pela modernizao e melhoria do servio.

11

A anlise da atual situao do gerenciamento das Varas e as dificuldades enfrentadas

pelos gestores de grande importncia para a organizao.
Sabemos que grande parte da populao tem um posicionamento negativo frente aos
entes pblicos, que se queixam amargamente de seu funcionamento, mas tem na expectativa
da ao judicial o ltimo recurso para acessar servios sociais de primeira necessidade.
A maioria dos Magistrados e servidores no tem formao em administrao, mas
apenas jurdica, acreditamos que este seja um fato relevante e merecedor de anlise, tendo em
vista que pode ser determinante para o bom funcionamento das Varas.
Nesse cenrio, a identificao de fatores prejudiciais gesto das Varas bem como das
medidas que podem ser adotadas ou ampliadas visando melhoria da situao atual de
extrema relevncia para essas unidades que desenvolvem a atividade-fim do TRT/RJ.

REVISO DE LITERATURA
Neste captulo so apresentados conceitos e assuntos relacionados ao objeto de

pesquisa, levantados em vrios livros, revistas, jornais, anais de congresso, documentos da

Instituio e obras consultadas via internet.
Buscou-se com a reviso bibliogrfica no s atingir os objetivos intermedirios, mas
tambm obter o alicerce de conhecimento necessrio para analisar as respostas dos
colaboradores.
Os itens aqui abordados foram definidos com base no resultado obtido com a pesquisa
de campo que desvendou um leque de assuntos que nos permitiria tratar muitos outros temas
ligados administrao. Optamos por apresentar queles mais relacionados pesquisa e que
melhor nos auxiliaram no tratamento dos dados.

11

2.1

Administrao e Gesto Pblica no Brasil: Conceitos e formas.

2.1.1

Conceitos
O conceito mais simples de administrao pblica que encontramos foi o de Tavares,

(2008. p.01): A Administrao Publica o conjunto das pessoas coletivas pblicas, seus
rgos e servios que desenvolvem a atividade ou funo administrativa.
Observa-se que a administrao pblica vem tentando encontrar solues para reduzir
o elevado nvel de insatisfao da populao com a qualidade dos seus servios e tornar o
cidado o centro de suas atenes. Nesse sentido, Meireles (2008. p.01) afirma que [...]
Numa viso global, a Administrao pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado
preordenado realizao de seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas.
Sobre gesto pblica muito se fala, mas poucas pessoas conhecem o significado da
expresso. Fizemos vrias leituras e encontramos vrios significados ou definies para
gesto pblica, mas pensamos que pode ser considerada como uma ferramenta disposio
dos agentes pblicos, que no devem tem-la, mas ao contrrio, devem conhec-la e utiliz-la,
de forma inteligente, que possibilite a melhoria do servio pblico e a direo de uma
organizao estatal com objetividade, racionalidade e eficincia. A gesto pblica tambm
pode se traduzir nos atos tomados pelos administradores pblicos, envolvendo assuntos como
planejamento e controle; administrao de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e
financeiros; foco e misso da organizao; tomada de deciso, entre tantos outros.
Administrao e gesto pblica se confundem, mas tambm podem se contrapor,
tendo em vista que administrador e gestor possuem papis e conceitos distintos. O gestor, ao
contrrio do clssico administrador, tem mais poder, goza de mais liberdade e preocupa-se
mais com resultados. O administrador atua vertical e formalmente, enquanto o gestor atua
mais horizontalmente. Ns dissemos o administrador atua porque ele ainda est presente, no
dia-a-dia das empresas pblicas, que ainda tm muitos controles burocrticos.

11

Os administradores pblicos no foram substitudos, eles convivem com os gestores,

que so os atores principais da nova gesto pblica.
Administrao e gesto pblica tambm podem ser entendidas como termos utilizados
para diferenciar a antiga administrao pblica da nova gesto pblica, que veremos na seo
2.3..

2.1.2

Formas da administrao pblica

Tratando-se da evoluo da administrao pblica no Brasil, abordaremos aqui, trs

formas que se sucederam no tempo: Administrao pblica patrimonialista, burocrtica e

gerencial (CHIAVENATTO, 2006; PEREIRA, 1996).
Na formao do Estado moderno, instalou-se o padro que ficou conhecido como
administrao patrimonialista, onde os bens pblicos eram tratados como se fossem
propriedades particulares, assim os chefes e funcionrios usavam em seu benefcio privado.
No havia distino entre a coisa pblica e o patrimnio privado e o que hoje entendemos
como corrupo representava um procedimento normal e generalizado e ocupar um cargo
pblico era uma maneira adequada de enriquecer. As relaes eram baseadas em lealdades
pessoais, onde o chefe poltico empregava toda a sua famlia em cargos pblicos. No havia
carreiras, gerenciamento de recursos humanos, nem critrios de promoo. A funo do
Estado e do servio pblico era dar empregos favorecendo protegidos dos chefes. A
administrao patrimonialista era caracterizada pela ausncia de distines entre o poder
pblico e o poder privado.
O modelo patrimonialista esgotou-se com o advento do capitalismo e da democracia
no mundo moderno. Era necessrio desenvolver um tipo de administrao que partisse no
apenas da clara distino entre o pblico e o privado, mas tambm da separao entre poltica
e o administrador pblico. Bresser-Pereira (2002, p. 48) destaca, tambm, que:

11

Weber, com seu tipo ideal de burocracia criou o ethos burocrtico,

fundamentado na idia do servio pblico identificado com o

interesse

pblico, na aspirao neutralidade ideolgica, na busca da

efetividade

e da

segurana

das

decises,

no

pressuposto

da

maior

racionalidade ou eficincia da administrao, na afirmao do poder

do

Estado em todos os momentos.

No final do sculo XIX, o papel da administrao pblica deixa de se orientar para o

atendimento aos desejos e interesses do chefe poltico. Passa a ter como referncia a
obedincia s normas, aos procedimentos, s leis e tinha como objetivo servir ao Estado. Essa
forma de administrao ficou conhecida como administrao burocrtica.
As atividades dos servidores pblicos eram voltadas para o Estado ou para a
repartio, com reduzido interesse pelos cidados. Os funcionrios obedeciam somente s
obrigaes objetivas de seu cargo; Eram nomeados numa hierarquia rigorosa de cargos;
Tinham competncias funcionais fixas; Eram remunerados com salrios fixos em dinheiro,
estabelecidos segundo sua posio na hierarquia, responsabilidade do seu cargo e
qualificaes de que dispunham; Exerciam seus cargos como profisso nica ou principal;
Trabalhavam em separao absoluta dos meios administrativos; Eram submetidos a um
sistema homogneo de disciplina e controle do servio mediante normas e processos internos
estabelecidos para o desempenho das suas atividades.
Com o passar do tempo, as demandas sociais tornaram-se mais complexas, exigindo
respostas mais geis e eficientes do Estado, e comearam a aparecer os problemas resultantes
das caractersticas da forma burocrtica.
A nfase nos controles e na disciplina no se mostrou verdadeiramente eficaz e trouxe
desvantagens. A administrao tornou-se pesada, arrastada, presa a uma racionalidade tcnica
e processual pouco comprometida com os resultados.
O comportamento dos funcionrios era excessivamente formal, com exagerado apego
aos regulamentos, privilegiando sempre os procedimentos operacionais. Os funcionrios eram
meros executores de rotinas e procedimentos e muito resistentes s mudanas.

11

A estrutura hierrquica mostrou-se ineficiente por sua rigidez e verticalidade. A

obedincia eliminava a criatividade. A baixa autonomia resultava em negao do
compromisso com resultados e o excesso de formalismo e rigor no cumprimento das regras
alimentava uma atitude de desconfiana.
A administrao pblica burocrtica s atendia o cidado quando ele cumpria todas as
exigncias e quando o processo administrativo (papelada, formulrios a preencher, reparties
a comparecer, carimbos, firmas reconhecidas, comprovaes disso e daquilo) estivesse
completo e totalmente cumprido.
O modelo no privilegiava a prestao de servios ao cidado ou a obteno de
resultados para a sociedade, mas apenas o cumprimento das normas e a obedincia das
normas que se justificavam por si mesmas.
Segundo Pereira (2003, p.311-312), a partir dos anos 60, formava-se a convico de
que a utilizao dos princpios rgidos da administrao pblica burocrtica constitua um
empecilho ao desenvolvimento do pas.
Surge ento, na segunda metade do sculo XX, por intermdio da reforma
administrativa de 1967, consubstanciada no Decreto Lei 200, o processo de substituio do
estado burocrtico e de suas formas rgidas, com as distores patrimonialistas e populistas,
por uma administrao para o desenvolvimento, base inicial do novo Estado gerencial, que
passa a adotar um modelo de administrao chamado gerencial, com o propsito de tornar a
administrao pblica mais gil, transparente e eficiente, voltada para as expectativas dos
usurios dos servios pblicos.
Esse novo modelo de gesto busca o resgate do planejamento estratgico e formas de
definio e execuo de suas aes partindo de problemas concretos, de interesse da
sociedade, mantendo-se o foco sempre no cidado. Apresenta condies de lidar com a
complexidade do momento atual como a globalizao econmica e o desenvolvimento
tecnolgico, sem perder de vista o compromisso com o crescimento econmico do pas.
Assim, podemos afirmar que o Decreto-Lei 200 e a reforma administrativa dele
decorrente foi uma das primeiras iniciativas da administrao gerencial no Brasil..

11

Hood (1991, p. 04) identifica sete caractersticas do modelo de administrao pblica

gerencial:
Administrao profissional;
Indicadores de desempenho explcito;
Maior nfase no controle dos resultados;
Diviso das organizaes pblicas em unidades menores;
Maior competio entre as unidades;
nfase no uso de prticas de gesto originadas no setor privado;
nfase em maior disciplina e parcimnia no uso de recursos.
Outras caractersticas fazem parte da administrao pblica gerencial: Maior
autonomia do administrador pblico na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros
que lhes so colocados disposio; Descentralizao e reduo dos nveis hierrquicos;
Maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil;
Nessa nova forma de gesto imprescindvel que os rgos da Administrao Pblica
trabalhem com eficcia, eficincia e efetividade, buscando melhorar os padres de qualidade.
O objetivo desta nova forma de gesto segundo Bresser-Pereira (1998, p. 111),
assegurar o carter democrtico da administrao pblica, atravs da implantao de um
servio pblico que seja:
Orientado para o cidado-usurio ou cidado-cliente;
Baseado na responsabilizao do servidor pblico perante a sociedade, os polticos
eleitos e representantes formais e informais da sociedade.
fato que a burocracia e a corrupo so os maiores males que degeneram a gerncia
pblica, mas no foram capazes de impedir que as organizaes, privadas e pblicas
buscassem novos modelos de gesto.

11

2.2

Abordagens da administrao

A evoluo do pensamento administrativo divide-se em duas sees principais:

abordagem clssica e abordagem contempornea. O perodo clssico se estendeu de meados
do sculo XIX at os anos 50 e surgiu atravs das abordagens da administrao cientfica,
sistemtica, burocracia, gesto administrativa e relaes humanas.
A abordagem contempornea surgiu com os conceitos de administrao quantitativa,
comportamento organizacional, teoria dos sistemas, teoria da contingncia, gesto da
qualidade total e reengenharia.
A administrao, como cincia, estuda as necessidades sociais e tcnicas da
organizao, suas diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realizao
de seu negcio de forma estruturada, integrada e consolidada. Numa concepo sistmica, a
administrao tem sido entendida como um mecanismo estruturador e articulador de
processos e recursos empresariais para a consecuo dos resultados almejados: gerao de
bens, lucro e promoo do bem-estar social.
Os primeiros trabalhos a respeito de administrao foram desenvolvidos no incio do
sculo XX por Frederick Winslow Taylor, atravs da Escola de Administrao Cientfica e
Henri Fayol atravs da Teoria Clssica (Chiavenato, 2006, p.04).
Vrias so as abordagens na evoluo do pensamento dos estudiosos da administrao.
Para Chiavenato (2006) as abordagens da administrao se dividem em: Clssica,
Humanstica, Neoclssica, Estruturalista, Comportamental, Sistmica e contingencial, at as
novas abordagens, que tiveram incio na dcada de 90.
Abordagem clssica: foi desenvolvida atravs do trabalho de dois engenheiros,
Frederick Winslow Taylor e Henri Fayol e desdobrada de acordo com suas orientaes. De
um lado, a administrao cientfica de Taylor que pregava a prtica da diviso do trabalho. Se
preocupava basicamente em aumentar a produtividade da empresa com o mnimo custo,
atravs da eficincia dos operrios. A ateno era para o mtodo de trabalho e tempo na

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execuo das tarefas. Do outro lado a Teoria Clssica de Fayol que define o ato de administrar
como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A preocupao bsica era com a
estrutura organizacional, disposio dos rgos e departamentos da empresa.
Abordagem humanstica: Surgiu graas ao desenvolvimento das cincias sociais,
principalmente a psicologia. A prioridade no mais a mquina ou mtodos de trabalho, so
as pessoas e os grupos sociais. Assuntos como motivao, liderana, comunicao, dinmica
de grupo so inseridos nas empresas, que passam a reconhecer que o sucesso das organizaes
depende diretamente delas.
Abordagem neoclssica: Representa a teoria clssica atualizada. Aproveita o que
considera melhor nas demais teorias, mais flexvel e moldada aos problemas administrativos
atuais Segundo Chiavenato (2006, p. 26) a abordagem neoclssica baseia-se nos seguintes
fundamentos:
1) A administrao um processo operacional composto por funes como planejamento,
organizao, direo e controle.
2) Como a administrao envolve uma variedade de situaes organizacionais ela precisa
fundamentar-se em princpios bsicos.
3) A administrao uma arte, portanto deve se apoiar em princpios universais.
4) Os princpios da administrao so verdadeiros como o das cincias lgicas e fsicas.
5) A teoria da administrao, como cincia ou arte, no precisa compreender todo o
conhecimento para poder servir de fundamentao cientfica aos princpios de administrao.
A abordagem neoclssica mudou o foco das atividades para os resultados e objetivos
alcanados, ou seja, deu mais nfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da
organizao, surgindo assim administrao por objetivos (APO).
Segundo Chiavenato (2006, p. 32), a APO um processo pelo qual gerentes e
subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um
em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.
Abordagem estruturalista: Segundo Chiavenato (2006), Max Weber foi o estudioso
das organizaes, sob o ponto de vista estruturalista, que tinha uma viso mais ampla que as

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abordagens anteriores, envolvendo a organizao dentro de uma sociedade maior, com nfase
no apenas na estrutura, mas tambm nas pessoas e no ambiente. Segundo Weber, a
organizao a prpria burocracia e atravs dessa burocracia alcana a eficincia.
Weber, citado por Chiavenato (2006, p.38) assevera que a burocracia tem as seguintes
caractersticas:
1) Carter legal das Normas e regulamentos.
2) Carter formal da comunicao.
3) Carter racional e diviso do trabalho.
4) Impessoalidade nas relaes.
5) Hierarquia de autoridade.
6) Rotinas e procedimentos padronizados.
7) Competncia tcnica e meritocracia.
8) Especializao da administrao.
9) Profissionalizao dos participantes.
10) Completa previsibilidade do funcionamento
O estruturalismo contribuiu de forma muito mais abrangente para a administrao do
que as outras teorias tendo em vista que trata no s da organizao, individualmente, mas da
interao entre as organizaes e do homem nas organizaes. A abordagem estruturalista,
segundo Chiavenato (2006, p.51), alm de ser a teoria de transio em direo abordagem
sistmica, envolve:
1) Tanto a organizao formal como a organizao informal.
2) Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas.
3) Todos os diferentes nveis hierrquicos da uma organizao.
4) Todos os diferentes tipos de organizaes.
5) A anlise intra-organizacional e a anlise inter-organizacional.
A abordagem estruturalista considerou os fundamentos da teoria clssica e das
relaes humanas, alm da teoria da burocracia. Dessa forma, com uma viso mais ampliada e

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ao mesmo tempo mais detalhada atravs das caractersticas da burocracia, a abordagem

estruturalista representou um caminho abordagem sistmica.
Abordagem Comportamental: Tambm chamada behaviorista em virtude do
behaviorismo na psicologia (CHIAVENATO, 2006) ficou marcada pela forte influncia das
cincias do comportamento na teoria administrativa e na busca por novas solues, mais
democrticas humanas e flexveis para os problemas das organizaes.
Um dos autores da teoria comportamental Douglas McGregor, que atravs de
estudos sobre estilos de administrao criou a Teoria X e Teoria Y. A Teoria X representa os
modelos tradicionais de administrao de Taylor, Fayol e Weber, onde as pessoas eram
dirigidas e controladas pelas empresas e no encontravam no trabalho satisfao para suas
necessidades pessoais e a teoria Y, significa uma moderna concepo de administrao
participativa, baseada em valores humanos e sociais e em medidas inovadoras
(CHIAVENATO, 2006).
A partir da teoria comportamental, surge outra abordagem, voltada para o
desenvolvimento planejado das organizaes, que recebeu o nome de Desenvolvimento
Organizacional (DO). French e Bell, citados por Chiavenato (2006, p. 61), definem DO como:
Esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar
os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional,
particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnstico de
administrao da cultura organizacional, com nfase especial nas equipes
formais de trabalho, equipes temporrias e cultura

inter

grupal,

com

assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria e tecnologia

das cincias comportamentais, incluindo ao e pesquisa.

Essa definio inclui os seguintes significados (CHIAVENATO, 2006):

1) Processo de soluo de problemas.

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2) Processo de renovao.
3) Administrao participativa.
4) Desenvolvimento e fortalecimento da equipe.
5) Pesquisa para diagnstico e ao da mudana.
Apresentaremos a seguir os pressupostos bsicos, caractersticas e objetivos do
Desenvolvimento Organizacional (DO), segundo Chiavenato (2006, p.62-65)
Pressupostos do DO
l) Constante e rpida mutao do ambiente: as mudanas do ambiente influenciam o
desenvolvimento e o xito das organizaes.
2) Necessidade de contnua adaptao: As pessoas, assim como as organizaes precisam se
adaptar ao ambiente como condio de sobrevivncia.
3) Interao entre indivduo e organizao: conseguir com que as metas dos indivduos se
integrem com os objetivos da organizao.
4) A mudana organizacional deve ser planejada: Pra mudar a empresa deve-se envolver
todos os membros da organizao. A mudana deve ser responsabilidade pessoal de todos os
que so responsveis pelos resultados da empresa.
5) A necessidade de participao e comprometimento: A mudana planejada uma conquista
coletiva e no o resultado do esforo de poucas pessoas.
6) A melhoria da eficcia organizacional e do bem estar da organizao: Criao de um
ambiente de trabalho timo em que cada pessoa possa dar sua melhor contribuio e ter
conscincia do seu potencial.
7) A variedade de modelos e estratgias do DO: Vrios so os modelos e estratgias para
situaes ou problemas, em funo do diagnstico feito.
8) O DO uma resposta s mudanas: O DO uma metodologia que orienta a organizao
em um ambiente de rpidas mudanas, fazendo com que elas sejam capazes de realocar e
distribuir seus recursos de forma a otimizar a realizao das tarefas.

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Caractersticas do DO
1) Focalizao na organizao como um todo: A organizao necessita de todas as suas partes
trabalhando em conjunto para resolver os problemas e as oportunidades que surgem.
2) Orientao sistmica: As partes da organizao devem se influenciar reciprocamente para
as relaes de trabalho e trabalhar juntas com eficcia.
3) Agente da mudana: O DO utiliza agentes de mudana, que so pessoas que devem
estimular, orientar e coordenar a mudana dentro da organizao. O agente da mudana pode
ser um executivo da rea de recursos humanos ou, vrias pessoas, quando a empresa tem um
departamento para conduzir mudanas.
4) Soluo de problemas: Focaliza problemas reais por meios de pesquisa.
5) Aprendizagem experiencial: As pessoas aprendem pela experincia no ambiente de
treinamento.
6) Processos de grupo e desenvolvimento de equipes: Enfatiza o desenvolvimento de equipes,
discusses em grupo, confrontaes e procedimentos para cooperao.
7) Retroao: Fornece informao de retorno sobre comportamento das pessoas e as encoraja
a compreenderem as situaes em que esto envolvidas e a tomarem ao auto corretiva.
8) Orientao contingencial: O DO no segue um comportamento rgido e imutvel.
situacional e voltado para contingncias.
9) Desenvolvimento de equipes: Como o DO persegue a mudana da cultura organizacional,
visando a mudana planejada, atua por meio de equipes e no apenas das pessoas,
10) Enfoque interativo: As comunicaes e interaes constituem os aspectos fundamentais
do DO para obter multiplicao de esforos rumo mudana.

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Objetivos do DO
1) Criao de um senso de identificao das pessoas em relao organizao. Busca-se a
motivao juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o
aumento de lealdade.
2) Desenvolvimento do esprito de equipe por meio da integrao e da interao das pessoas.
3) Aprimoramento da percepo comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a
adaptao de toda a organizao.
Abordagem Sistmica: Baseia-se na compreenso da dependncia recproca de todas
as disciplinas e da necessidade de sua integrao. Os vrios ramos do conhecimento,
estranhos uns aos outros pela especializao, passaram a tratar os seus objetivos de estudo,
sejam fsicos, biolgicos, sociais, qumicos etc. como sistemas, inclusive a administrao.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) surgiu na dcada de 50, desenvolvida pelo
bilogo alemo Ludwig Von Bertalanfly, com o intuito de que as descobertas efetuadas em
cada cincia pudessem ser utilizadas pelas demais.
A teoria dos sistemas introduziu-se na teoria administrativa por vrias razes:
- Necessidade de sntese e integrao das teorias que a precederam.
- A ciberntica, cincia que foi absorvida pela informtica e pela tecnologia da
informao (TI), permitiu o desenvolvimento e a operacionalizao das idias que
convergiam para uma teoria de sistemas aplicada administrao
- Os resultados bem-sucedidos da aplicao da Teoria de Sistemas nas demais
cincias.
Chiavenato (2006, p. 79) entende que O aspecto mais importante do conceito de
sistemas a idia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. A idia de
sistema lembra conectividade, integrao e totalidade.
A abordagem sistmica enxerga as organizaes como um sistema aberto, que fazem
parte de uma sociedade maior e devem manter dinmica interao com seu meio ambiente,
influenciar e ser influenciada por ele.

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Segundo Chiavenato (2006), a teoria dos sistemas, apesar de sua enorme contribuio
carece de melhor sistematizao e detalhamento, pois sua aplicao prtica ainda incipiente.

Abordagem Contingencial: Essa abordagem defende que no se alcana a eficcia

organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional. No existe forma nica
e melhor para se organizar e alcanar objetivos. As aes, estrutura e funcionamento das
organizaes vo depender da sua interface com o ambiente externo, ou seja, vo depender
das circunstncias.
Essa teoria enfatiza que tudo relativo, que no h nada de absoluto nas organizaes.
A tecnologia uma varivel que influencia as caractersticas organizacionais, j que as
instituies utilizam de alguma forma de tecnologia para executar suas operaes e realizar
tarefas. Para Chiavenato (2006, p. 89) parece que a Teoria da contingncia muito mais uma
maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente uma teoria administrativa

2.2.1 Novas abordagens

O mundo globalizado e a velocidade das mudanas esto exigindo, com certa
emergncia, que as organizaes se adaptem para que consigam sobreviver. Segundo
Chiavenato (2006, p.325-328) as tendncias organizacionais no mundo moderno se
caracterizam por:
1) Cadeias de comando mais curtas: A ordem enxugar nveis hierrquicos, de forma a
proporcionar estruturas horizontais ou achatadas que representam uma enorme vantagem em
termos de fluidez e flexibilidade.
2) Menos unidade de comando: Prioridade no relacionamento horizontal e utilizao de
equipes funcionais cruzadas, onde o funcionrio no se reporta a um nico superior.
3) Amplitudes de controle mais amplas: Reduo da superviso direta, mais delegao,
responsabilidade a autonomia das pessoas.

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4) Mais participao: a transferncia de responsabilidades e decises s pessoas.

5) Staff. Como consultor e no como executor: O staff deve orientar a linha para que ela faa
todo seu trabalho.
6) nfase nas equipes de trabalho: Os departamentos esto cedendo lugar a equipes de
trabalho, orientadas flexibilidade, agilidade, mudana e inovao.
7) A organizao como um sistema de unidades de negcios interdependentes: As unidades
devem ser autnomas e auto-suficientes, cada qual com metas e resultados a alcanar.
8) Infoestrutura: A organizao est ligada por meio da Tecnologia da informao (TI),
permitindo a organizao integrada sem necessariamente estar concentrada em um nico
local. Dispensa a antiga hierarquia porque os nveis gerenciais no so mais necessrios em
virtude da informao estar instantaneamente disponvel no formato eletrnico.
9) Abrandamento dos controles externos s pessoas: Preocupao com os fins e no com o
comportamento variado das pessoas. Os antigos controles (regras, horrios de trabalho etc.)
esto sendo substitudos por conceitos como valores organizacionais, misso da organizao,
foco no cliente entre outros.
10) Foco no negcio bsico e essencial: a eliminao do acessrio, do suprfluo. Programas
de enxugamento e terceirizao so realizados para eliminar as aparas e reorientar a
organizao para aquilo que ela realmente foi criada.
11) Consolidao da economia do conhecimento: Valoriza o trabalho mental e cerebral, a
criatividade e a inovao. As pessoas deixam de ser fornecedoras de mo de obra para serem
fornecedoras de conhecimentos.
Na medida em que analisamos a evoluo da administrao como cincia, constatamos
que a poltica de gesto estratgica adotada pelo TRT/RIO est em sintonia com as
abordagens administrativas mais modernas.

2.2.2 Solues e prticas inovadoras

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Para enfrentar o mundo em constante mudana as organizaes tiveram que mudar

estratgias, criar novas habilidades, atitudes e competncias, tiveram que inovar. Surgem
solues emergentes com o intuito de adequar as prticas administrativas s exigncias de um
ambiente incerto.
A tecnologia da informao (TI), atravs das telecomunicaes e computadores
invadiu a vida das organizaes, tornando as comunicaes flexveis, mveis, rpidas e em
tempo real. A informao aponta os rumos a seguir. Ento, quanto mais poderosa a TI, tanto
mais informada e poderosa se torna a organizao.
Nessa composio, na era da informao, surgem prticas administrativas e
abordagens inovadoras de mudana organizacional.
Relacionamos abaixo algumas solues ou prticas administrativas de acordo com
Chiavenato (2006).
Melhoria contnua: Esforo lento e gradativo de mudana organizacional, vindo de baixo
para cima (nvel operacional), atravs de contnuo melhoramento de todos os empregados da
organizao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. O
aprimoramento contnuo e gradual implementado por meio do envolvimento ativo e
comprometido de todos os membros da organizao no que ela faz e na maneira como as
coisas so feitas.
Qualidade Total: Pode ser considerada uma decorrncia da aplicao da melhoria
contnua. Aplica-se a todas as reas e nveis da organizao e deve comear no topo da
empresa. O comprometimento da alta direo indispensvel para garantir uma profunda
mudana na cultura da organizao
Tanto a melhoria contnua Como a qualidade total seguem um processo composto das
seguintes etapas:
1) Escolha de uma rea de melhoria.
2) Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria.
3) Identificao dos benchmarks (padro de excelncia). .
4) Anlise do mtodo atual

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5) Estudo piloto da melhoria.

6) Implementao das melhorias.
A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) organizacional, promovendo
a reduo de nveis hierrquicos e as operaes ao essencial. Transferiu para terceiros
(terceirizao) os aspectos no essenciais do negcio, para outras organizaes, que consigam
fazer melhor e mais barato.
Ciclo P-D-C-A: Ferramenta que tem as iniciais das palavras inglesas Plan (planejar), Do
(fazer), Control (controlar, verificar) e Action (atuar corretivamente). considerado o mtodo
mais geral para se trabalhar com qualidade e pode ser resumido como:
P Planejar o trabalho a ser realizado
D Executar o trabalho planejado.
C Medir ou avaliar o que foi feito, identificando a diferena entre o que foi feito e o que foi
planejado.
A Atuar corretivamente sobre a diferena identificada. A atuao corretiva pode ocorrer
sobre o que foi feito ou sobre o planejamento.
O uso do ciclo P-D-C-A indica que melhor trabalhar com planejamento, mesmo nas
tarefas mais rotineiras e que improvisar, no a melhor sada.
Reengenharia: Seus trs componentes so: pessoas, TI e processos. A reengenharia se
preocupa em fazer cada vez mais com cada vez menos e substituir processos j existentes por
outros inteiramente novos. Fundamenta-se em quatro palavras-chave: fundamental, radical,
drstica e processos.
A reengenharia uma metodologia radical e revolucionria de mudana
organizacional baseada na nfase colocada nas equipes de processos.
Benchmarking: Spendolini, citado por Chiavenato (2006, p.338), agrega que o
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos,
servios, processos de trabalho de empresas ou organizaes que so reconhecidas como
representantes das melhores prticas, com o propsito de aprimoramento organizacional

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O Benchmarking a busca das melhores prticas que conduzem a um desempenho

superior. o processo pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza
uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou semelhante. Requer
coleta e anlise daquilo que h de melhor fora da organizao em termos de prticas
gerenciais e teste das aes internas em relao aos padres externos.
A idia embutida no Benchmarking que ningum melhor em tudo. Ento copiar
modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho.
O Balanced Scorecard (BSC) Conhecido como indicador balanceado de desempenho,
pelo fato de refletir o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas
financeiras e no financeiras. Mede o desempenho organizacional de maneira equilibrada sob
04 perspectivas: clientes, financeira, processos internos e aprendizado. Alinhamento e foco
so as palavras de ordem. O BSC cria um contexto para que as decises relacionadas com as
operaes cotidianas possam ser alinhadas com a estratgia e a viso organizacional.
Brainstorming.: Mais conhecida como tcnica de tempestade cerebral utilizada para gerar
idias criativas que possam resolver problemas da organizao. feita em sesses que duram
de 10 a 15 minutos e envolve um nmero de participantes, no maior que 15, que se renem
ao redor de uma mesa para dizer palavras que vem mente quando se emite uma palavra
chave. Os participantes so estimulados a produzir, sem qualquer crtica o maior nmero de
idias sobre determinado assunto ou problema.
Numa segunda etapa, as idias sero discutidas e reorganizadas para se verificar quais
so as que tm possibilidade de aplicao para o problema em foco.
Grfico de Ishikawa: Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama
de causa e efeito, procura a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as
possibilidades de causas que esto provocando esses efeitos Essa ferramenta supe que
existir sempre uma relao de causa e efeito direta em todas as transformaes de nosso
interesse direto. Dessa forma, tudo que ocorre como efeito tem uma explicao causal. Para
modificar o efeito (melhorar ou piorar), tem que se alterar o conjunto das causas.

11

Para solucionar problemas, portanto, fundamental conhecer quais so as causas

geradoras desses problemas.
Princpio de Pareto:. Na prtica esse princpio tem o nome de regra de 80 por 20. Para ele
80% do volume de problemas constitudo por apenas 20% de efeitos causadores. O
princpio parte de uma representao grfica, atravs de um diagrama de barras verticais, para
dirigir a ateno aos problemas mais importantes e prioritrios, localizados nas barras mais
altas, deixando as barras mais baixas para constatao posterior. O Princpio de Pareto um
meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou problemas e verificar onde
esto os mais importantes e prioritrios.
A quinta disciplina Peter Senge, citado por chiavenato (2006, p.348), prope cinco
disciplinas de aprendizagem como um conjunto de prticas para construir a capacidade de
aprendizagem nas organizaes: Domnio pessoal, Modelos mentais, Viso compartilhada,
aprendizagem de equipes e pensamento sistmico.
A aprendizagem organizacional feita a partir dessas cinco disciplinas faz com que as
pessoas e grupos possam conduzir a organizao para a mudana e renovao contnuas. um
processo onde toda a organizao precisa aprender para enfrentar os desafios que bloqueiam
seu progresso. As organizaes tornam-se mais competitivas por meio do que sabem, como
conseguem utilizar o que sabem e a rapidez com que aprendem algo novo.
A quinta disciplina o pensamento sistmico e pensar sistematicamente envolve
inicialmente entender que o mundo composto por sistemas, problemas divididos, isto ,
estuda o problema por partes, mas sem perder a viso do todo. O pensamento sistmico pode
ser definido como uma nova forma de compreenso da realidade. a percepo de que os
problemas no podem ser entendidos isoladamente.
Segundo Chiavenato (2006, p. 386) A teoria da complexidade e a teoria do caos esto
revolucionando tanto a cincia moderna, como a administrao Da, a importncia das
solues emergentes que apresentamos acima, que visam melhoria das prticas
administrativas nas instituies, tornando-as capacitadas para produzir resultados e produzir
desenvolvimento econmico e social.

11

2.3

A Nova gesto pblica

Levando-se em considerao os princpios da administrao pblica (legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia), alm do fato que os gestores tm sob

sua responsabilidade bens que pertencem sociedade, fica claro que a gesto pblica deve ser
entendida como algo muito mais complicado que a gesto de negcios, normalmente focada
em clientes e competio de mercado.
A gesto pblica contm valores muito mais restritivos do que a gerncia de negcios,
de uma empresa particular. Um gerente do setor privado que produz lucro, cria valor para a
sua empresa. A gesto de negcios mais simples, os gestores podem ser avaliados por meio
de medies de lucros e perdas.
A gesto pblica possui peculiaridades que tornam sua melhoria um desafio, tendo em
vista que o modo de exerc-la est diretamente ligado com o bem estar dos cidados.
No setor pblico, as situaes so muito mais subjetivas e ambguas e existe uma
freqente cobrana da sociedade no sentido de que sempre preciso melhorar o desempenho
da gesto pblica. O que pretendemos deixar claro que a gesto pblica, que muito tem se
baseado no modelo de gesto privada, no pode se esquecer que o setor privado busca lucro,
enquanto a administrao pblica pretende cumprir funo social, de forma eficiente, eficaz e
efetiva, atravs de um modelo de gesto apropriado aos seus objetivos.
Nos ltimos anos, entraram em vigor no Brasil, novas leis, que passaram a exigir
planejamento, gesto eficaz, eficiente e transparente, alm de metas fiscais, fazendo com que
a rea pblica tenha uma gesto eficaz e com muita competncia.
Apenas para ilustrar, citamos a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), como a
legislao que mais trouxe mudanas para a administrao pblica no sentido de exigir muito
mais planejamento, preveno de riscos e cumprimento de metas. Portanto, os gestores
pblicos necessitam serem muito mais preparados, criativos e ousados.

11

Ao longo dos ltimos anos convivemos com estudos e propostas que tentaram traar
novos rumos e incrementar o processo de modernizao da administrao pblica no Brasil.
Algumas tcnicas do setor privado foram inseridas no setor pblico. Em 1995 teve incio
reforma do Estado Brasileiro, que possua entre seus objetivos, a substituio do modelo
burocrtico de administrao pblica por um modelo gerencial, ambos j discutidos no
presente trabalho.
A Nova Gesto Pblica (NGP) teve incio no final da dcada de 1970 no Reino Unido
e no incio da dcada de 1980 foi adotada nos Estados Unidos. No Brasil, sua adoo ocorreu
a partir de 1995 (PEREIRA, 2007).
Que o mundo, os Estados e as organizaes esto mudando, ns no temos dvidas,
assim como cada vez, mais evidente, que necessrio melhorar o desempenho da gesto
pblica. Buscamos demonstrar aqui quais os princpios, aspectos, prticas e mudanas
seguidas pela nova gesto pblica.
Abrucio; Sano (2008, p.03) afirmam que possvel resumir a preocupao central da
Nova Gesto Pblica como a flexibilizao da gesto e o aumento da responsabilizao da
administrao pblica.
Consultamos dois planos plurianuais do Governo (PPA), do perodo 2000-2003 e
2004-2007. Quem no ouviu falar do Avana Brasil e do Brasil um pas de todos?
Os planos plurianuais contm o planejamento para as aes do governo para um
perodo de 04 anos, assim como as metas, estratgias e mecanismos, para todos os itens
tratados.
Constatamos a preocupao do governo em implementar um novo modelo de gesto,
que chamaram de gesto empreendedora, a partir do Plano Plurianual (PPA) de 2000-2003.
At o site que visitamos, chamado avana Brasil, informa que no segue mais o modelo
burocrtico de gerncia, que usa uma linguagem fcil, preocupada com o cidado.
A gesto pblica empreendedora passou a vigorar nos rgos da administrao federal
a partir de 1 de janeiro de 2000, com o propsito de reduzir custos e melhorar a qualidade
dos servios prestados. Seu princpio bsico a introduo de um novo modelo gerencial no

11

governo e a criao de uma nova mentalidade na administrao pblica. Esse novo modelo
gerencial est mais voltado para resultados, focado no cliente/cidado, baseado em parcerias,
compromisso, responsabilizao, autonomia, risco, iniciativa, aprendizado conjunto e trabalho
em rede, com pessoas altamente capacitadas e profissionalizadas. .
Tambm no PPA 2004-2007, encontramos elementos para afirmar que as aes foram
planejadas de forma a garantir maior eficcia gesto pblica. Que existe uma preocupao
com a valorizao da gesto e o desenvolvimento de competncias gerenciais, tendo em vista
que, um dos seus objetivos implementar uma nova gesto pblica, tica, transparente,
participativa, descentralizada, com controle social e orientada para o cidado, atravs de dois
programas complementares, responsveis pelo desenvolvimento da gesto pblica:
1 - Gesto pblica para um Brasil de todos;
2 - Transformao da gesto pblica.
Fica claro que houve uma evoluo da antiga administrao pblica (burocrtica),
para a nova gesto pblica, mais racional, descentralizada, que estimula o trabalho em equipe,
valoriza a transparncia, as aes voltadas para resultados positivos para a sociedade, a
flexibilidade da gesto, com o intuito de permitir novas formas de cooperao. Que d nfase
prestao de contas, ao controle social, a valorizao e desenvolvimento das pessoas e onde
o dilogo e o interesse pblico devem prevalecer.
Quando falamos que a nova gesto pblica mais racional, queremos dizer que ela
pensa mais estrategicamente e as empresas que trabalham utilizando a gesto estratgica,
estabelecem planos e traam objetivos que visam conduzir a empresa da forma mais adequada
em razo da velocidade das mudanas. Dessa forma, pode-se dizer que:
O sucesso desse novo modelo de gesto, passa pelo interesse de cada
organizao e de cada servidor de atingir esses objetivos. Isso exige que
tanto a instituio como o servidor tenham uma postura mais flexvel,
criativa e empreendedora. (MATIAS-PEREIRA, 2007, p.25)

A tendncia que as empresas pblicas, cada vez mais, assim como aconteceu com o
TRT/RJ, adotem a gesto estratgica como modelo de gesto. Por sua capacidade de melhor

11

conduzir as instituies ao alcance dos objetivos, atravs do cumprimento de algumas etapas

bsicas que veremos na prxima seo.

2.4

Eficincia no servio pblico

A Emenda Constitucional n 19, introduziu em 1998, no artigo 37 da Constituio da

Repblica, o Princpio da Eficincia, tornando-se esse, junto com os princpios da legalidade,

impessoalidade, moralidade e publicidade, os pilares da administrao pblica.
O artigo 2 da Lei 9.874, que trata do processo administrativo no mbito federal,
tambm inseriu a eficincia como um dos princpios norteadores da Administrao Pblica,
anexado aos da legalidade, da finalidade, da motivao, da razoabilidade, da
proporcionalidade, da moralidade, da ampla defesa, do contraditrio, da segurana jurdica e
do interesse pblico.

Nunca a sociedade e o cidado estiveram to atentos e sintonizados com a coisa

pblica, principalmente a destinao dos recursos, que a prpria sociedade coloca
disposio do governo sob a forma de impostos e os resultados obtidos. Temos visto que os
governos, presos burocracia, desperdiam ou gastam mal os recursos que arrecadam. Alm
disso, face aos problemas relativos eficincia e eficcia, raramente conseguem resultados
atravs de suas aes, que efetivamente beneficiem a populao.
Pinheiro (2000, p.02) afirma que o princpio da eficincia representa inovao que
merece sensvel cuidado por tratar-se de importante instrumento para fazer exigir a qualidade
dos servios e produtos advindos do Estado.
Para a sociedade, o princpio da eficincia tem grande valor, pois no interessante
para a populao a manuteno de uma estrutura ineficiente. Alm do mais, a introduo

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desse princpio flexibilizou o instituto da estabilidade. Ou seja, possvel exonerar o mau

servidor em virtude de desempenho insuficiente, atravs de sua avaliao anual.
Para as instituies e servidores pblicos, porque a insero da eficincia como um
dos princpios fundamentais da administrao pblica, alm de suscitar uma srie de
indagaes e reflexes, exige uma postura tica, que garanta no s o cumprimento dos
princpios da administrao pblica, mas a realizao de uma gesto pblica competente e
honesta, comprometida essencialmente com a preservao do interesse pblico.
Inmeros so os conceitos do princpio da eficincia. Julgamos interessante observar,
na fala de Vettorato, quando cita Lopes que [...] Nada eficiente por princpio, mas por
conseqncia, e no ser razovel imaginar que a Administrao, simplesmente para atender a
lei, ser doravante eficiente, se persistir a miservel remunerao de grande contingente de
seus membros, se as injunes polticas, o nepotismo desavergonhado e a entrega de funes
do alto escalo a pessoas inescrupulosas ou de manifesta incompetncia no tiver um
paradeiro..
No temos dvidas que mesmo antes da chegada da Emenda Constitucional 19 a
atuao dos administradores pblicos j devesse ser eficiente, mas a incluso taxativa do
Princpio da eficincia na Constituio Federal veio reforar ao gestor da coisa pblica que a
melhoria na prestao dos servios pblicos deve ser perseguida constantemente.
Acreditamos que para o TRT/RJ, mais importante que conceitos obter sucesso no
processo de gesto estratgica. ter seus valores e sua poltica de qualidade levados a srio.
Para tanto, fundamental o comprometimento dedicao e determinao de servidores e
juzes, pois so eles que atravs de atitudes e aes, podem gerar resultados positivos para a
Instituio.
Eficincia compe os valores e a poltica de qualidade do TRT/RJ, que vem,
principalmente desde a implantao do Projeto de Fortalecimento da Gesto, promovendo
aes que certamente permitiro aos gestores, melhor desempenho de suas atuaes e
atribuies e conseqentemente, melhores resultados. Mencionamos a seguir algumas aes
que visam ampliar a eficincia no TRT/RJ: valorizao e capacitao de magistrados e

11

servidores, implementao de novas prticas de gesto, aprimoramento do processo de

comunicao interna.

2.5

Mudana Organizacional - Gesto de Mudanas

Verifica-se no ambiente organizacional brasileiro privatizaes, fuses, incorporaes,

terceirizaes, contratos autnomos e inmeras outras modalidades de contratao de

empregados, com a finalidade de fazer frente demanda de mercado influenciada pela
globalizao. A legislao trabalhista vem, ao longo do tempo, vista de tantas mudanas,
adaptando-se s novas demandas decorrentes das novas relaes de trabalho. A legislao
estanque por tantos anos tende a flexibilizar-se.
H, atualmente, uma revoluo no ambiente de trabalho no sentido de que as pessoas
demonstram um anseio de inserir significados e valores no seu trabalho e de sentir orgulho da
organizao de que fazem parte (Childre e Cryer, 2000).
Para Vergara (2003), espera-se que as mudanas promovidas pelas organizaes
afetem a identidade dos indivduos, alterando significativamente a forma como eles
compreendem suas relaes com o mundo.
A organizao que optar pela humanizao deve estar inserida numa categoria
provocativa que tem como caractersticas a anlise, pro atividade e inovao com influncia
do setor e do ambiente em que se inserem.
Um dos estigmas enfrentados pelas organizaes pblicas a estabilidade dos
servidores, que contribui para a estagnao, acomodao e at resistncia s iniciais
abordagens sobre mudanas.
Dentre as aes voltadas pelas organizaes pblicas para o gerenciamento da
mudana podemos ver a introduo de prticas como responsabilizao do administrador por
seus atos, transparncia das informaes e responsabilidade social.
A mudana inexorvel, sob pena de a organizao se extinguir.

11

Assim, conclui-se que as organizaes pblicas precisam adotar um novo modelo de

gesto, eliminando o excesso de burocracia e investindo numa nova cultura organizacional.
Razes que explicam a resistncia s mudanas:

Percepo do resultado negativo: despertar de medos

Necessidade de mudana de hbitos: preciso ter, a princpio, um, realismo

esperanoso e, em seguida, o otimismo informado que leva ao e ao comprometimento

com a mudana.

Falta de comunicao: a equipe precisa saber a verdade que est por trs da

mudana porque faro melhor quando souberam o por que e o para qu.

Dificuldade de alinhar a organizao como um todo: o alinhamento visa levar

pessoas a compreenderem plenamente o sentido da mudana.

Principais posturas favorveis s mudanas:

preciso desenvolver um pensamento e agir estratgico, definindo claramente os

papis e o desenvolvimento das tarefas com qualidade.

O gerenciamento das mudanas deve incentivar o dinamismo, a compreenso dos

propsitos e o significado da organizao pblica alinhando viso organizacional e individual

bem como o significado do trabalho de cada um.

Tambm deve ser reconhecido e desenvolvido o potencial de cada servidor com o

envolvimento de todos.

11

2.5.1

Estratgias para o gerenciamento de mudanas:

O topo da organizao deve demonstrar envolvimento no processo de mudanas,

favorecendo uma comunicao sistemtica e eficaz

O servio pblico, antes visto como rgos estticos e burocrticos vivem hoje uma
nova realidade, quando a inovao o caminho para a busca da eficincia.
O papel do gestor neste novo cenrio pode ser equiparado ao papel do maestro que, ao
atingir o seu escopo: a perfeita harmonizao de sua orquestra pode, num gesto, mudar as
notas, sons e ritmos, criando o inesperado e levando a platia ao delrio.
essa a busca do gestor: conseguir de sua equipe tal grau de comprometimento com
os objetivos da organizao de forma que cada servidor busque, por si s, a auto-superao,
cabendo-lhe orientar e dar aos seus subordinados a capacitao e oportunidades requeridas.
As caractersticas peculiares do servio pblico tornam essa tarefa um pouco mais especfica.
Motta (2001, p.186) nos ensina que mudar aplicar a novidade, o uso de uma
descoberta ou inveno, introduzir o incomum. A inovao refere-se a uma mudana
julgada benfica; a soluo criativa de problemas, provocando o desenvolvimento da
empresa.
Encarar um processo de mudana significa que enfrentaremos problemas simples e
complexos. Perceber a maneira de gerenci-los exige do gestor habilidades para coordenar os
diversos setores e garantir o envolvimento das pessoas afetadas, sem subestimar os problemas
simples, nem super valorizar os problemas complexos ao ponto de torn-los entraves ao
escopo da organizao.
No se pode negligenciar a capacidade humana disponvel e perceber que a inovao
no responsabilidade exclusiva de gerentes e agentes individuais.
A conduo da inovao depende tanto do preparo inicial ao elaborar o projeto,
despertar a criatividade e motivar as pessoas, quanto da habilidade de enfrentar um processo
incerto, descontnuo e conflitivo. (MOTTA, 2001, p.188)

11

A implantao do processo de mudana organizacional exige o uso do poder, da

persuaso, da unio de interesses e dos consensos.
As resistncias mudana so consideradas inerentes ao processo, mas nem de longe
uma tarefa fcil contorn-las e/ou elimin-las. Na viso anterior de que as falhas na
motivao eram explicadas ou pela falta de tecnologia adequada, ignorncia ou indolncia dos
servidores, as resistncias eram eliminadas submetendo-se as pessoas nova ordem.
Hoje, a crtica vista apenas como um direito de expresso, uma perspectiva diferente
dentro do contexto.
Entretanto, entender a resistncia como algo material, significa trat-la como
aceitvel. A resistncia impede a mudana e deve ser ultrapassada. Conforme nos ensina
Motta (2001, p.190) Gerir a mudana gerir vrias lgicas.
O autor cita em sua obra intitulada Transformao Organizacional (2001, p.193-201)
interessantes aspectos, para que entendamos como as resistncias se manifestam,
demonstrando que grande parte das resistncias s mudanas tem origem nas percepes
individuais sobre a novidade. Vejamos:
a) Receio do Futuro esta manifestao se constitui em fantasias ameaadoras ao
equilbrio presente. A manifestao desse receio aparece nas constantes justificativas sobre as
desvantagens da mudana. As pessoas fazem um grande esforo para mostrar a mudana
como desnecessria.
b) Recusa ao nus da transio a mudana promete maior eficincia e satisfao
pessoal, mas para alcan-los necessrio esforo, superao de conflitos. Por vezes o
funcionrio se sente ameaado pela capacidade tcnica de novatos que transitam pela
empresa. A percepo individual sobre as prprias tarefas pode obstacularizar a mudana.
c) Acomodao ao Status Funcional as pessoas tendem a apegar-se s conquistas e
tornam-se menos propensas a se arriscar, mesmo vislumbrando a possibilidade de maiores
ganhos.
d) Receio do Passado Pessoas que tiveram experincias anteriores negativas
adquirem bloqueios e resistncias, tornando-se rebeldes s mudanas. As propostas de

11

transio ameaam os interesses individuais e, a partir da, os funcionrios reagem, como

exemplifica o Professor Motta, demonstrando:
1) Apatia a indiferena, o funcionrio no possui nenhum ideal no trabalho, no se
comprometendo integralmente com as suas tarefas. No se importam, fingem no perceber a
luta da mudana. So os resistentes passivos.
Estabelecer uma nova ligao do indivduo com a organizao, atravs de aes
concretas, que o faa vislumbrar os benefcios da mudana podem ajud-los a ter uma postura
otimista em relao mudana e ter de volta a sensao de pertencer.
2) Ressentimento Erros e defeitos esto nos outros. Buscam culpados pela sua
infelicidade e acusam qualquer pessoa, sobretudo gestores e representantes do poder. Acusam
os felizes por sua infelicidade. Manifestam desgosto generalizado com os valores e prticas
organizacionais, entretanto, no apresentam propostas de melhoria.
Tal sentimento torna-se intolervel para os que buscam o consenso; fazem gestores e
condutores da mudana reativarem controles para reduzir-lhes a autonomia e participao.
Sentem-se desprezados e o que se deve fazer manifestar-lhe o apreo pessoal e de
reconhecimento de seu trabalho. Procura-se inseri-lo atravs da participao.
Adotar uma perspectiva globalista, reeducando-se e educando a todos para tratar os
problemas como totalidades, gerando nos funcionrios a necessidade e vontade de quebrar
paradigmas e buscar novos conhecimentos, ampliando horizontes e possibilitando a todos
contribuir para a soluo dos problemas o primeiro aprendizado que o processo de mudana
organizacional nos traz. O gestor deve procurar manter sua mente aberta, porque o processo
de mudana contnuo e dinmico e caber a ela ajudar a sua equipe a transpor cada
obstculo, sem perder o foco nos objetivos da instituio.
Por fim, deixamos a mensagem de Motta (2001, p., 220) ao afirmar que gerenciar a
inovao equilibrar o passado, o presente e o futuro.

2.5.2

Fases de um processo de mudanas:

11

Para Magali Vernes e Neusa Aboufalia (2008) as principais fases de um processo de

mudanas so:
PREPARAO: preparao de clima favorvel com relao aos aspectos tcnicos e
humanos
CONCEPO: definio dos objetivos e valores a serem incorporados pela
organizao
PLANEJAMENTO: determinao das aes a serem empreendidas, considerando os
recursos humanos, fsicos, financeiros e temporais
IMPLANTAO: desenvolvimento dos planos de aes que vo implementando
aos poucos as mudanas necessrias
CONSOLIDAO: adoo das mudanas da nova realidade organizacional
O impacto dessas transformaes desgua no Judicirio, obrigando-o a adequar-se, e
atualizar a prestao jurisdicional continuamente, tanto que a gesto de mudanas
implementada pelo TRT, busca levar a instituio a alcanar um patamar de excelncia
exigido pelo mercado e pelos usurios que precisam que a prestao jurisdicional acontea na
mesma proporo e fluidez ocorrida no mundo globalizado.
O Judicirio no pode mais fechar-se em si mesmo, esperando que a populao se
conforme com a prestao de servios lenta e ineficaz. Atualmente o servio pblico sofre as
conseqncias de um processo de conscientizao da populao que no mais se satisfaz e
que exige mudanas urgentes.
Na esteira dessas mudanas, o TRT/RJ busca a transformao na forma e qualidade
dos servios oferecidos e cabe ao gestor das unidades do TRT promover essas transformaes
junto aos servidores, pois sabemos que somente quando todos estiverem conscientes de seu
papel na instituio, as mudanas acontecero de fato.

11

Na reviso de prticas organizacionais, cresce a certeza de que a gesto de pessoas

uma atividade estratgica, uma vez que so as pessoas as geradoras de conhecimentos e
inovaes em processos, produtos e servios. (Rocha-Pinto, 2006)
Nesse contexto, o gerenciamento de mudanas a estratgia para que o TRT alcance o
escopo da prestao jurisdicional eficaz.
Tendo em mente todos esses aspectos e implementando uma mudana contnua,
metdica e racional, possvel conseguir um alto desempenho do rgo em todos os nveis,
adaptando as atividades da organizao s necessidades de seu pblico-alvo, que, em ltima
anlise, a razo de o organismo governamental existir e se manter atuando.

2.6

Comunicao
A comunicao existe desde os primrdios, questo de sobrevivncia e faz parte da

interao humana que se comunica de forma falada, escrita ou gesticulada. Nas empresas no
diferente e a comunicao considerada como algo imprescindvel, e que cada vez mais,
merece maior ateno das organizaes
A literatura na rea de comunicao vasta. Cardoso (2006, p. 02), cita autores como
Habermas e Luhmann (1972), Habermas (1981), Cohn (2001), Mattelart (1994), Braman
1989), Luhmann (1990), Castells (1997), Lvy (1996 e 2000), Putnam (1982), Taylor (1993)
e Tompkins e Wanca-Thibault (2001).
O tema tem, cada vez mais, sido objeto de trabalhos na graduao e na ps-graduao no
Brasil.
A constatao de que alguns servidores ainda no sabem que o Tribunal passa por um
processo de modernizao da gesto e no conhecem o manual de gesto estratgica,
documento importante, que contm os direcionadores e focos estratgicos da Instituio, um
fator de grande preocupao, na medida em que o engajamento de todos neste processo de
mudana que vai garantir o seu sucesso.

11

Conclumos que, neste aspecto, houve falha na comunicao e, a partir da,

resolvemos inserir uma seo com o tema comunicao. Pretendemos com esta seo apenas
conceituar comunicao empresarial, entender a diferena entre comunicao externa e
interna e falar um pouco sobre comunicao interna eficaz.

2.6.1

Comunicao empresarial
Vrios so os conceitos de comunicao corporativa ou empresarial. Ganelot, citado

por Cardoso (2006, p. 06) diz que O conceito de comunicao empresarial tornou-se to esvaziado que o melhor caminho destruir seu repertrio e pensar na comunicao e na informao como instrumentos de gesto que criam e desenvolvem uma cultura organizacional, na
qual todos se sintam envolvidos e, de alguma forma, participantes
Depois da leitura de vrios conceitos, podemos dizer que a comunicao de uma empresa, seja ela particular ou pblica, uma ferramenta composta por um complicado conjunto
de atividades, aes, produtos e estratgias desenvolvidas para melhorar a imagem da instituio junto a seus pblicos de interesse, que podem ser externos e internos.
A comunicao empresarial um valioso instrumento para a realizao das estratgias
empresariais, mormente, quando as exigncias do mundo globalizado fazem com que as
empresas busquem no apenas a produtividade e a satisfao dos seus clientes, mas tambm
se preocupem com a sua responsabilidade scio-ambiental, como carter diferencial a ser
divulgado.
necessrio pensar na comunicao e na informao como elementos das estratgias
de gesto. A competio e a necessidade de manter contato constante e rpido com seus
clientes internos e externos fazem da comunicao o elemento capaz de tornar claras e
simples as misses estratgicas gerenciais
No caso do Tribunal, podemos citar como pblico externo a prpria sociedade que
utiliza os servios prestados pelo TRT/RJ, bem como os Sindicatos, Associaes,

11

fornecedores, OAB, parceiros, rgo do Governo, entre outros. A comunicao feita entre a
organizao e o ambiente externo e pode ser atravs de televiso, rdio, internet, jornais,
revistas, folders, entre outros.
Quanto ao pblico interno, so os prprios funcionrios, e a comunicao se d,
atravs de diversos meios como: internet, intranet, e-mails, atos, portarias, resolues, ofcios,
memorandos, cartazes, alm da comunicao pessoal.

2.6.2

Comunicao externa e interna

A comunicao externa tem o objetivo de falar com a sociedade, de forma geral e

com grupos e organizaes, onde as relaes so mais estreitas, de forma mais especfica.
Deve oferecer ao pblico externo informaes verdadeiras, que levem em conta a atividade e
personalidade da organizao e que contribuam na construo de uma imagem positiva.
A comunicao externa contribui para a eficcia da organizao quando ajuda a
conciliar os objetivos da empresa com as expectativas de seus clientes externos. Como
exemplo, no TRT/RJ, pode-se dizer que quando atravs da consulta pgina do tribunal, um
usurio externo consegue sanar suas dvidas, como saber o valor que deve pagar para
requerer uma certido, consultar andamento de processo ou at mesmo falar com a ouvidoria,
com toda certeza, a comunicao surtiu efeito positivo para a organizao e para o cliente.
A assessoria de imprensa desempenha papel importante na comunicao externa, pois
responsvel por aproximar os meios de comunicao a realidade das empresas,
principalmente com notcias de interesse pblico, tendo em vista que impossvel para os
meios de comunicao ficar sabendo o que ocorre dentro das instituies.
A Ouvidoria do TRT/RJ presta servios de suma importncia, buscando esclarecer ao
cidado e at mesmo servidores, prestando informaes relevantes, de forma prtica e
desburocratizada.

11

Consultando o padro administrativo (PAD), realizar comunicao externa do TRT 1

Regio, responsabilidade da Assessoria de Imprensa e Comunicao Social (AIC) do
Tribunal, verificamos que o objetivo principal da assessoria Estabelecer critrios e
procedimentos para informar ao pblico externo fatos e acontecimentos sobre o TRT 1
Regio por meio dos diversos veculos de comunicao (imprensa e rgos do Poder
Judicirio). Alm disso, ela tambm divulga eventos, notcias e informaes, atende pedidos
formulados por veculos de comunicao, orienta e acompanha a imprensa e publicaes que
faam referncias ao TRT.
Quanto informao de fatos e acontecimentos imprensa, age de acordo com o interesse da
administrao superior do TRT em veicular a notcia.
O que nos interessa aqui enfatizar e melhor entender a comunicao interna a fim de
analisar as respostas dos colaboradores quanto ao (des) conhecimento do processo de
modernizao da gesto e do manual de gesto estratgica do Tribunal.
Damante, citado por Reis (2008, p.01), afirma que comunicao interna engloba
todos os atos de comunicao que se produzem no interior de uma organizao e que variam
nas modalidades em que so utilizados, nos meios de divulgao e nas funes que
desempenham".
Ns acreditamos que funcionrios bem informados ficam mais satisfeitos e motivados,
no se sentem margem. Quanto mais sabem a filosofia e prticas da empresa, mais se situam
e se comprometem. Nesse contexto, preciso que a comunicao interna seja boa, capaz de
integrar seu pblico interno, que hoje no mais passivo, ao contrrio, cada vez solicita mais
informaes.
Os colaboradores internos devem sempre saber das aes externas de sua instituio,
pois dessa forma, se sentiro includos, como parte responsvel e imprescindvel para o todo,
e isso gera sinergia positiva entre os setores e ganho para a organizao. Alm disso,
funcionrios so fontes importantes de comunicao externa, pois alm de interagir entre si,
tambm interagem com outras pessoas que no trabalham na empresa, disseminando

11

conceitos que podem ser positivos ou negativos. Ao transmitirem para o exterior, boatos e
rumores negativos, os funcionrios podem deteriorar a imagem da instituio.
Se a comunicao externa transmite para a sociedade, informaes relacionadas com
os servios que a empresa desenvolve e se obviamente a imagem institucional fator
importante e de peso para a formao de opinio do pblico externo, podemos dizer que uma
comunicao transparente e eficaz com o pblico interno ajuda a sustentar uma boa imagem
institucional.

2.6.3

Comunicao interna eficaz

No TRT/RJ, a eficcia da comunicao interna no medida ou monitorada e isso

pode ser a causa de diversas dificuldades que a comunicao enfrenta como o

desconhecimento, por parte dos servidores, das aes da instituio.
Entendemos que extremamente complicado para uma instituio monitorar
constantemente a comunicao interna e conferir se sua mensagem atingiu os colaboradores
que almejava. Nesse ponto que os gestores desempenham papel fundamental. deles a
responsabilidade constante de estimular sua equipe em se manter informada dos assuntos da
organizao.
Se no houver participao dos lderes, se eles no compreenderem a funo e
importncia da comunicao, fica muito mais difcil o alcance da eficcia na comunicao
interna.
Melo (2008, p.02) afirma que um dos objetivos da comunicao interna Possibilitar
aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformaes ocorridas no ambiente
de trabalho. Dessa forma, entendemos que, principalmente quando a organizao est em
processo de mudana, mais a comunicao deve funcionar e ser clara, informar os motivos e
objetivos da mudana, com o intuito de evitar ou ao menos minimizar resistncias.

11

Arriscamos dizer que no TRT/RJ, os gestores e a alta administrao sabem da

importncia da ferramenta comunicao interna, mas que apesar de todos os esforos, ainda
no compreenderam que para ser eficaz a comunicao interna precisa de suporte ativo e
contnuo. Precisam utiliz-la estrategicamente, isto , alinhada aos objetivos da instituio de
longo prazo. Percebemos que a preocupao com os esclarecimentos sobre as mudanas no
Tribunal aconteceu apenas no incio do Projeto de fortalecimento e modernizao da gesto,
mas que agora, apenas trs anos depois, no sabemos, sequer, as quantas anda o projeto.
Entendemos que a comunicao interna falhou tendo em vista que no foi capaz de fazer os
funcionrios compreenderem clara e rapidamente o processo de mudana e no deu
continuidade informao.
Quanto eficcia da comunicao interna, Marques, citado por Melo (2008, p.10)
afirma que: a comunicao interna uma via de mo dupla, portanto, to importante como
comunicar saber escutar. Os 5 Cs de uma comunicao interna eficaz so: clara,
consciente, contnua e freqente, curta e rpida e completa.
Tomando como base as leituras realizadas, a afirmao acima e o desconhecimento
por parte de gestores e servidores, seja do processo de modernizao da gesto do tribunal ou
do manual de gesto estratgica, conclumos que o discurso da alta administrao deve estar
alinhado realidade do dia-a-dia e deve buscar informar, de maneira clara e verdadeira, os
motivos da mudana, suas implicaes e o que esperado dos servidores individualmente.
A comunicao interna no Tribunal de cima para baixo e feita por intranet, atos,
quadros de aviso, reunies formais, mas acreditamos que para se tornar eficaz, deve ser
contnua, rpida quando necessria e deve dar aos servidores a possibilidade de se expressar.
Sim, porque comunicar propiciar a participao.
Nossa definio de comunicao interna eficaz : aquela consistente, atualizada, clara,
objetiva (que evita interpretaes diferentes), rpida, feita atravs de meios adequados e que
acima de tudo seja capaz de tornar os funcionrios multiplicadores conscientes das
dificuldades e das metas da empresa.

11

2.7

Gesto de pessoas
O milnio atual aponta para uma maior valorizao do ser humano e de seu potencial.
O contexto da Gesto de Pessoas formado por pessoas e organizaes, pois as pessoas

so o diferencial competitivo que mantm e promovem o sucesso organizacional. As

organizaes so vistas, atualmente, como meios de alcanar objetivos pessoais e, por outro
lado, as pessoas so consideradas essenciais para alcanar os objetivos organizacionais.

2.7.1

Processo histrico de evoluo da gesto de pessoas:

A partir da Revoluo Industrial o trabalho surgiu com o conceito atual. Chiavenato

(1999) define trs eras organizacionais distintas neste perodo: industrial clssica, industrial
neoclssica e da informao.
Tose (1999), Gil (2001), Milkovich (2000) e Boudreau (2000) apresentam diviso
bastante similar, por isso, optamos por caracterizar brevemente a primeira classificao.

Era industrial clssica: da revoluo industrial at meados de 1950. Coincide com a

intensificao da industrializao mundial e o surgimento de pases desenvolvidos. O ambiente

organizacional era conservador e as empresas adotavam estruturas burocrticas com
centralizao das decises e padronizao de comportamento das pessoas. Eficincia era a
preocupao bsica. As pessoas eram consideradas recursos de produo. Predomnio do
conceito de mo de obra e atividades burocrticas e operacionais.

Era industrial neoclssica: de meados de 1950 a 1990. Mudana de foco das

transaes comerciais: da amplitude local para a regional e da regional para a internacional.

Acentuao da competitividade e substituio da teoria das relaes humanas pela
comportamental e sistmica e a estrutura matricial substitui a piramidal incentivando a
inovao e o ajustamento s mudanas e transformaes ambientais. Os recursos humanos

11

tornaram-se o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso

empresarial. Alm das funes anteriores, o departamento de recursos humanos desenvolve
funes operacionais e tticas, tais como atividades de recrutamento, seleo e avaliao de
desempenho.

Era da informao: a partir da ltima dcada do sculo XX. Marcada pela Tecnologia

da Informao TI, que forneceu condies bsicas para o surgimento da globalizao da

economia. A maior responsabilidade empresarial tornar o conhecimento til e produtivo. H
uma migrao do emprego da indstria para a rea de servios e trabalho manual, sendo
substitudo pelo mental. Os produtos e servios so continuamente ajustados s necessidades
dos clientes. A cultura organizacional recebe forte impacto externo, privilegiando a mudana e
a inovao com foco no futuro e no destino da organizao. Saber lidar com pessoas uma
vantagem competitiva das organizaes bem-sucedidas.
O foco no est mais nas tarefas e sim nos processos. No nos meios, mas nos
fins. No nos cargos individuais, mas no trabalho conjunto.
As pessoas so tratadas como parceiras e no mais como mero recurso humano. Elas
atuam em conjunto para atingir os objetivos de ambas as partes.
Gerir pessoas passou a ser responsabilidade de cada gerente a partir das orientaes
que recebe a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao. Apesar de
disseminado esse sistema de forma rpida em muitas empresas brasileiras, no setor pblico,
algumas instituies ainda no conseguiram atingir esta fase.

2.7.2

Os novos papis da gesto de pessoas:

Pode-se afirmar que os profissionais da rea de recursos humanos assumem papis

mltiplos e que devem desempenhar papis operacionais e estratgicos ao mesmo tempo

11

(CHIAVENATO, 1999). O autor ainda diz que os principais papis so a administrao de

estratgias de recursos humanos e de infra-estrutura da empresa, oferecendo uma base de
servios para ajudar a organizao a ser eficiente e eficaz com a contribuio dos servidores e
transformao da mudana.
Embora, em regra, muitas atividades de gesto de pessoas no setor pblico tenham um
diferencial significativo em relao s demais empresas, tais papis devem ser considerados
pelos governantes e gestores de pessoas nas instituies pblicas. Como exemplo podemos
citar a estabilidade no emprego que gera desmotivao e descomprometimento com a
instituio como um todo e com seus clientes. Outro exemplo a indicao para cargos de
confiana e indicaes por amizade que descumprem totalmente as premissas dos processos
seletivos das empresas.
Sendo assim, muitos no esto comprometidos com a infra-estrutura da instituio e
nem com os processos de mudana que pelo qual a instituio passa.
Pode-se dizer que talvez a mais importante caracterstica de um profissional de
recursos

humanos

de

sucesso

seja

basear-se

em

princpios,

que

significa

liderar e gerenciar a partir de valores universais e atemporais como: integridade, compaixo,

confiana e honestidade. Esses valores nos

capacitam

para

enfrentar

mudanas

turbulncias (CARVALHO; JEBAILI, 2003)

2.7.3

Objetivos e perspectivas da moderna gesto de pessoas:

De acordo com Chiavenato (2004, p.138) cinco so os objetivos que explicam a

moderna Gesto de Pessoas: proviso, manuteno, aplicao, desenvolvimento e

monitorao de recursos humanos.
O primeiro envolve as polticas de pesquisa de mercado de recursos humanos,
recrutamento, seleo de pessoas e integrao de recursos humanos. O planejamento para a
manuteno do contingente necessrio de pessoas foge do controle dos gestores das

11

instituies pblicas, que dependem de decises externas para implementarem mudanas

nesta rea. Esse processo utilizado para criar e manter condies ambientais e psicolgicas
satisfatrias na empresa. Envolve administrao de salrios, planos de benefcios sociais,
relaes trabalhistas, higiene e segurana no trabalho.
No processo de aplicao, so desenhadas as atividades que as pessoas iro
desempenhar na empresa. Definem-se as polticas de anlise e descrio de cargos;
planejamento e alocao de recursos humanos, plano de carreira e avaliao de desempenho.
O processo de desenvolvimento est relacionado capacitao e incremento do
desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. So planejadas atividades de
treinamento e desenvolvimento de recursos humanos e organizacionais, ao passo que o
processo de monitorao tem por finalidade acompanhar e controlar as atividades de banco de
dados, sistema de informao e auditoria de recursos humanos.

2.7.4

Caractersticas do gestor de pessoas:

A equipe autogerenciada proporciona energia organizao flexvel e para que as

estruturas gerenciais possam ter xito, fundamental o foco e responsabilidade individual e

em equipe. Assim, todos tero maior confiana no futuro, independentemente da
complexidade das situaes que surjam e o gerente pode desenvolver um papel de destaque
para o progresso da equipe e da organizao.
Hoje, alm de dinmico e audaz, espera-se que o lder seja empreendedor e criativo,
para trabalhar como membro de equipes ao lado dos demais colaboradores e que divida as
vitrias com a equipe (KATZENBACH, 2001).
Os lderes dominadores ficaram para trs. Hoje, a relao do lder a de facilitador
para obteno de resultados. Deve atuar como educador, sempre preocupado em aproveitar o
potencial e talento de cada membro e aproveitar ao mximo as competncias individuais. Seu
principal objetivo a motivao da equipe e no o poder da hierarquia.

11

Peter Senge (1990), afirma que o papel do gestor/lder o de projetista, professor e

regente. Projetista para criar processos de aprendizagem efetivos e construir o alicerce da
empresa; professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a
reestruturar suas vises de realidade e regente para catalisar os esforos das pessoas na
realizao da misso da empresa.
Katzenback (2001) estabelece os sete papis dos lderes: identificador de
oportunidades de equipe, monitorar a disciplina de equipe, neutralizador poltico, moldador de
temas e iniciativas, integrador de conflitos, monitor do mix de habilidades, destruidor de
hierarquias.
O gestor deve gerenciar eficazmente os recursos humanos que possui estabelecendo
polticas e estratgias, adotando algumas medidas, como as sugeridas por Katzenback (2001):
Avaliar o potencial dos empregados verificar o nvel de conhecimento e das
competncias, bem como das limitaes de todos os empregados inseridos no seu
departamento.
Planejar reunies peridicas para a soluo de problemas - necessrio para
expor idias e resolver o que no est alinhado com os objetivos da organizao.
A realizao de reunies fundamental para entrosar os empregados com os
propsitos da empresa. uma tima oportunidade para informar o que no est de
acordo, bem como divulgar seus valores, suas metas, seus objetivos, procurando
desta forma identificar cada papel, tanto dos empregados quanto da empresa. Os
empregados devem ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua
misso.
Gerenciar as carreiras dos empregados verificar os empregados que no se
dedicam e nem se alinham com os propsitos da empresa para que sejam
substitudos ou treinados. Procurar reter os talentos existentes e valoriz-los.
Realizar treinamento buscar a capacitao e treinar todos os empregados
disponibilizando o conhecimento da filosofia, metas e objetivos da empresa.

11

Pessoal bem treinado e motivado na organizao aumentar a auto-atualizao e

satisfao dos empregados no trabalho.
Implementar estratgias de recursos humanos visando impulsionar as estratgias
da empresa produzindo idias novas.
Buscar a contribuio dos empregados buscando o envolvimento e o
comprometimento dos empregados.
Transformar e gerenciar mudanas conscientizar os empregados do
departamento que o momento para corrigir rumos, sair da inrcia, criar projetos,
enfim, sair da rotina, buscando a inovao e a renovao. Quebrar paradigmas.
Avaliar o desempenho dos empregados substituir os que no esto
comprometidos e valorizar os que esto totalmente envolvidos e alinhados com os
propsitos do departamento.
Utilizar a tecnologia da informao para a gesto de pessoas possvel, por
intermdio da tecnologia da informao, aumentar as oportunidades. O avano
tecnolgico agua a competitividade e a conscincia sobre a eficincia
empresarial.
Ser leal e tico com a empresa e empregados valorizar esses propsitos em
todas as ocasies. Fazer crticas construtivas, agindo com convico de que seu
comportamento vai promover os legtimos interesses da organizao.
Liderana inspirar grupos e pessoas.
Comunicao emitir mensagens claras e convincentes.

2.7.4.1

Agregar valor e liderana

Autores como Chiavenato (2004), e Peter Senge (2006) atestam que uma das

tendncias atuais na Gesto de Pessoas a agregao de valor.

11

Sempre ouvimos falar que a soluo dos problemas ou o caminho para o sucesso das
organizaes, independente do setor de atividade, agregar valor ao que se oferece para o
cliente final. So necessrios investimentos e uma boa dose de inovao. o mesmo que
colocar as idias em prtica, com objetivos claros e fceis de mensurar. , portanto, dar um
salto de qualidade em uma ou mais caractersticas daquilo que est se oferecendo para o
consumidor final.
Nas situaes que esto sendo apresentadas os lderes devem contribuir eficazmente
no estabelecimento de polticas e estratgias para agregao de valores para a empresa,
interagindo constantemente com os outros setores e departamento da empresa, procurando
aperfeioar os procedimentos e melhorar a qualidade do que esta se oferecendo. Ao interagir,
esses lderes, devem estar antenados com o desenvolvimento de novas tecnologias e formas
de administrar mais eficazes.
A nova perspectiva v a liderana menos como um fenmeno individual e mais como
um processo social, grupal e interativo, onde o poder do lder encontra-se no prprio grupo e
na interao com outros departamentos. O uso efetivo do poder baseia-se menos na autoridade
do cargo, nas ordens ou persuaso e mais nos recursos utilizados para o convencimento dos
liderados em aceitar os conselhos que so dados.
Em outras palavras para agregar valor necessrio que os lderes estejam focados na
direo desejada e estabelecida para a obteno dos propsitos organizacionais, motivados e
engajados com todos os segmentos da empresa, comprometidos, buscando eficazmente a
participao de todos os envolvidos no processo de intercmbio com outros setores da
empresa, procurando, desta forma, pensar na empresa como um todo e agregando valores.

2.7.4.2

tica no servio pblico

11

Vrias so as abordagens encontradas na literatura sobre tica na gesto pblica.

Podemos citar como autores que tratam deste tema: Ricardo Velz Rodriguez (2007) e Carlos
Maurcio Figueiredo (2008).
Um dos instrumentos para a modernizao da gesto pblica a valorizao da tica
que propicia o alcance da eficincia e democracia quanto aos resultados no setor pblico.
A tica na gesto pblica, a grosso modo, define e explicita regras de condutas
buscando reverter descrena da sociedade na moralidade da administrao pblica, dando
um novo sentido noo de servio pblico. Nesse sentido, importante conscientizar a
administrao pblica do dever que tem de prestar contas do contedo tico do desempenho
dos servidores, principalmente daqueles que tm poder de deciso.
Para Chiavenato (2006, p.299),
A tica constitui o conjunto de valores ou princpios morais que definem o que
certo ou errado para uma pessoa, grupo ou organizao. Em termos mais amplos,
tica uma preocupao com o bom comportamento, uma obrigao de considerar
no apenas o bem-estar pessoal, mas o das outras pessoas.

A moderna gesto de pessoas requer que se desenvolva e mantenha a qualidade de

vida no trabalho, a manuteno de polticas ticas e comportamento social responsvel. Os
administradores ticos tendem a alcanar o sucesso a partir de prticas administrativas
caracterizadas por eqidade e justia. Sem tica as organizaes no podem competir com
sucesso tendo em vista que nesse caso, no se pode acreditar nas pessoas.
necessrio criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao,
desenvolvimento e satisfao plena das pessoas e alcance de objetivos individuais.
importante manter sempre a tica em todas as aes, pois elas do credibilidade s pessoas
que esto envolvidas no processo.
Por isso, h que se examinar permanentemente os meios e os fins a fim de se perquirir
se suas combinaes culminam em atividades moralmente coerentes e aceitveis.

11

GESTO E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

11

Matus, citado por Pereira (2007, p.71) afirma que a ao do Estado tem que ser uma
ao que sabe para onde vai, tem que ser precedida e presidida pelo pensamento, mas um
pensamento sistemtico e com mtodo. Nesse sentido podemos dizer que pensar
estrategicamente pensar adiante e realizar adaptaes ao longo do percurso. observar
constantemente o ambiente e desenvolver estratgias para um possvel realinhamento das
intenes da empresa.
A gesto estratgica vem se mostrando adequada ao novo perfil da gesto pblica no
Brasil por ser uma ferramenta que permite conduzir melhor uma organizao, marcada nos
dias de hoje pela necessidade de mudanas, muitas vezes radicais. um instrumento que
direciona a ao institucional, proporciona a melhoria da gesto no mbito interno e traz
efeitos positivos para os clientes-cidados que so os sustentadores do negcio e precisam ser
bem atendidos.
A gesto estratgica um processo macro e deve ser de responsabilidade da alta
administrao, porm, compartilhado com os outros nveis, em busca do envolvimento e
comprometimento de todos. Quando uma empresa resolve adot-la, deve pensar que sero
necessria muita vontade e disposio tendo em vista o alto investimento em tempo e
dinheiro, sob pena de retrocesso.
Pereira (2007, p.91) afirma que Administrao estratgica pode ser aceita como um
processo contnuo e interativo que busca manter uma organizao como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente. Apesar no existir um consenso no campo da
gesto estratgica, tendo em vista que alguns autores sustentam que o esforo para a criao
de um plano complexo no vale a pena em um ambiente estvel ou tarefa muito difcil num
ambiente de incertezas, acreditamos que nenhuma organizao cresce sem planejamento.
A importncia do planejamento estratgico est em sua capacidade de prever. claro
que quando falamos em previso estamos nos referindo s estratgias que foram traadas caso
haja alguma mudana brusca no mercado ou ambiente organizacional. O planejamento estratgico possui um estreito vnculo com a administrao estratgica nas organizaes. No se
pode tratar isoladamente o planejamento estratgico sem entrar no processo estratgico, con-

11

tribuindo assim de forma mais eficaz com a gesto dos administradores na obteno dos seus
resultados.
No tarefa simples para uma empresa seguir a gesto estratgica, pois de acordo
com o que diz Leite (2008, p.01) ela exige, entre outras coisas, informaes consistentes,
coerentes, relevantes e em sintonia com o mercado, conhecimento terico-prtico da rea de
planejamento estratgico, postura, firmeza de propsitos, seriedade e liderana.
O primeiro passo traar um plano para a organizao, com diversas etapas que
devero ser cumpridas. Na elaborao do plano, deveremos atentar para a dimenso do tempo
de abrangncia e as etapas.
Segundo Cury (1991, p.133) a administrao estratgica deve ser orientada no
sentido de acompanhar o reflexo das mudanas, prevendo a sua ocorrncia e
adotando, tempestivamente, as medidas tempestivas necessrias, atravs de um
processo dinmico e integrado de planejamento estratgico

Sintetizamos abaixo essas etapas, que devem ser seguidas para formular o plano
estratgico:
1 etapa Definio do negcio da organizao: Trs perguntas so fundamentais
para a definio do Negcio da organizao: Qual o negcio? Qual ser o negcio (se
nenhum esforo de mudana for feito)? Qual deveria ser o negcio? As respostas vo
depender de respostas a outras perguntas: Quem seu cliente? Quem ser o seu cliente?
Quem deveria ser o seu cliente? Que abrangncia precisa ter o seu negcio? Onde est seu
cliente? Onde estar seu cliente? O que compra seu cliente? O que comprar seu cliente?
2 etapa Elaborao dos direcionadores estratgicos: viso de futuro, misso e
valores, constituem os direcionadores estratgicos bsicos. As declaraes de viso e misso
da empresa devem ser definidas de forma simples e clara, ou seja, estabelecer a posio que a
empresa deseja estar e ser vista no futuro e as atividades que deve concentrar esforos para
alcanar tal posio. necessrio que a misso tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar
as mudanas ambientais. Periodicamente, preciso repensar a Misso da Organizao.
Recomenda-se que sejam estabelecidos os FaCS ( fatores crticos de sucesso) que
so pontos fundamentais nos quais as coisas no podem dar errado. Os fatores crticos de

11

sucesso, segundo Leite (2008, p.01) so um nmero limitado de condies que asseguram a
consecuo da misso da organizao. So os aspectos-chave nos quais as coisas tm que dar
certo para obteno dos resultados esperados
3 etapa Anlise do Ambiente: um processo de constante investigao onde o
ambiente organizacional deve ser avaliado interna e externamente, com o objetivo de
identificar foras positivas e negativas, oportunidades e ameaas tanto presentes como futuras
e os pontos fortes e fracos da instituio. Refere-se aos limites na sua atuao, no sentido de
influenciar e ser influenciada pelo ambiente.
4 etapa Elaborao do Plano Contingencial: o plano reserva. Menos elaborado
do que o titular, mas apto a ser usado, caso ocorram mudanas radicais no ambiente.
A anlise ambiental, por meio de um instrumento chamado cenrios, (CASTRO e
GOLLO, 2008) oferece organizao uma reviso de situaes futuras e as respectivas
probabilidades de ocorrncia de mudanas e confirmao de tendncias. Aps ter estimado a
probabilidade de ocorrncia de cada cenrio, a organizao continua com seu processo de
planejamento, realizando as prximas etapas, considerando aquele que apresente a maior
probabilidade de ocorrncia. Se essa probabilidade no for superior a 85% ou 90%,
necessrio elaborar um plano contingencial para fazer frente ao cenrio que est com a
segunda maior probabilidade de ocorrncia.
5 etapa Definio dos princpios ou valores: Devem ser declarados os princpios
ou valores, que guiaro a empresa em termos de decises e comportamentos e que devem se
traduzir em prtica, no ficando apenas no papel ou discurso. Os princpios so as crenas que
orientam as pessoas da organizao.
6 etapa Definio das Polticas: Vrias e amplas so as definies para polticas
empresariais, mas a conceituaremos aqui como procedimentos ou prticas que devem ser
adotadas face situaes rotineiras dentro de uma empresa. So necessrias polticas de carter
geral e especfico. Geral, para direcionar o comportamento da organizao na sua totalidade; e
especfico, no sentido de orientar a atuao de cada uma das reas funcionais.
7 etapa Definio dos Objetivos e Metas: Objetivos so os resultados esperados

11

da Organizao. Consistem em alvos, mensurveis, estabelecidos normalmente no contexto

dos diversos focos estratgicos, que a organizao deseja alcanar.
8 etapa Formulao de Estratgias: Ultrapassadas as etapas anteriores a empresa
deve desenvolver estratgias para alcanar os objetivos propostos e um plano contendo as
aes, relacionadas aos objetivos, de forma que para cada um deles sejam associadas metas e
indicadores de desempenho que permitam acompanhamento de forma concreta e mensurvel.
As estratgias indicaro como cada rea funcional da organizao participar do esforo total
para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas outras etapas.
9 etapa Checagem da Consistncia do Plano Estratgico: Antes de implantar o
que foi planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de um plano estratgico: consistncia
interna (recursos da organizao, escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionrios, e
cultura organizacional); consistncia externa (recursos externos, legislao, concorrentes,
distribuidores, planos de governo, conjuntura econmica e poltica); riscos envolvidos
(econmicos, sociais e polticos); e horizonte de tempo (impactos esperados, recebidos e
exercidos, a curto, mdio e longo prazos).
10 etapa Implementao: preciso que este processo se complete com a
implantao do que foi planejado, afinal o planejamento estratgico s til se sair do papel.
No entanto, vrios executivos questionam sobre como converter planos em aes concretas.
Normalmente se utiliza um quadro contendo a descrio de cada ao, como ser
desenvolvida e implementada, quem ser o responsvel por cada uma delas, os prazos para a
implementao e quanto custar para a empresa.
Os propsitos podem no ser totalmente alcanados em um primeiro ciclo, por isso a
viso de contnuos resultados de um plano de ao permite correes de rota e mesmo troca
de estratgias, em face de um mercado em constante evoluo.

3.1

Planejamento estratgico

11

O planejamento estratgico o ponto de partida para as organizaes que se decidem

pela gesto estratgica. Para Pereira (2007, p.77), o planejamento pode ser visto como um
conjunto de aes interligadas e complementares, realizadas nas diferentes instncias da
organizao governamental com vista no atingimento de determinado objetivo.
O planejamento um processo administrativo que tem sido estudado por grandes
especialistas da rea, cuja originalidade tem trazido tona uma multiplicidade de modelos,
abordagens e terminologias. Em virtude de o ambiente contemporneo estar caracterizado por
descontinuidades e turbulncias, as organizaes tem buscado respostas condizentes para
atender as exigncias dos cenrios atuais.
O

planejamento

estratgico

um

processo

organizacional

compreensivo de adaptao atravs da aprovao, tomada de deciso e

avaliao. Procura responder a questes bsicas, como: porque a
organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado desse processo
um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a
cinco anos. (CHIANENATO, 2006, p. 416).

Dessa forma, o planejamento estratgico envolve um questionamento sobre o que

poder ocorrer no futuro para se tomar decises mais seguras e solues de longo alcance.
Seu horizonte de tempo o longo prazo. mais voltado para os problemas do futuro.
Em linhas gerais, o planejamento estratgico auxilia as organizaes a formular e
socializar suas intenes estratgicas. Em virtude disso, o planejamento faz com que os
gestores cumpram melhor os seus papis; fortalea o trabalho em equipe, ou seja, aumentando
a capacidade organizacional e mobilizando os esforos na consecuo dos objetivos
compartilhados.
O planejamento estratgico deve ser visto como uma excelente ferramenta para a
mudana organizacional, tendo em vista que deve envolver a organizao de forma global.
Serve ainda para o aprendizado dos membros que convivem com a organizao, isso porque,

11

amplia a viso global e ao dos gestores. Sem planejamento fica difcil para os
administradores definir como sua organizao chegar ao futuro.

3.1.2

Objetivos do planejamento estratgico

O principal objetivo do planejamento estratgico a descrio clara, precisa, sucinta

dos alvos a atingir. Deve ser entendido e aceito por todos e apresentar um esquema de suas inter-relaes. O planejamento estratgico objetiva ainda ensinar o executivo a aproveitar ao
mximo o seu plano estratgico, usar seu plano como registro do passado e guia para o futuro.
Quase todas as pessoas fazem planos na vida, no com o intuito de adivinhar o futuro,
mas para se adiantar e enfrentar os fatos desconhecidos e incertos. Planejar uma estratgia
para sobreviver. O mesmo acontece com as empresas, elas planejam para aumentar as chances
de sucesso de um negcio que muda constantemente. Os objetivos servem para fornecer s
pessoas um sentido adequado de seu papel na empresa; dar consistncia tomada de deciso
entre grande nmero de administradores; estimular o empenho e a realizao, baseados em resultados esperados; e fornecer base para aes corretivas e o controle.
Os objetivos podem ser gerais, quando interessa a toda a empresa, ou funcionais,
quando interessam a reas especificas da empresa, como administrao de pessoal, desenvolvimento de pessoal, planejamento e controle financeiro, tesouraria, pesquisa de mercado e
vendas.
3.1.3

Benefcios do planejamento estratgico

Para Chiavenato (2006), o planejamento oferece uma srie de vantagens s organiza-

es que hoje enfrentam presses internas e externas alm das incertezas da economia complexa e globalizada. Para o autor, o planejamento melhora a flexibilidade, coordenao e administrao do tempo.

11

Os benefcios so:
Foco e flexibilidade: A organizao conhece melhor o que faz e as necessidades de
seus clientes e age rapidamente podendo mudar a resposta ou antecipar-se em face de problemas emergentes ou oportunidades.
Melhoria na coordenao: O planejamento melhora a coordenao tendo em vista
que os objetivos foram definidos ao longo da organizao, criando uma rede integrada entre
os objetivos mais elevados (fins) e os de nvel mais baixo (meios)
Melhoria no controle: O planejamento melhora o controle, pois precisa dos objetivos
definidos e esses objetivos so os resultados de desempenho desejados. Se os resultados estiverem abaixo do esperado os objetivos devem ser ajustados ao processo de controle.
Administrao do tempo: O planejamento melhora a administrao do tempo tendo
em vista que o administrador possui uma trilha de objetivos a ser seguida.
Para Cabral e Toncovitch (2008, p.09) o planejamento estratgico quando adequadamente utilizado proporciona uma srie de vantagens para a empresa como um todo". Entre as
quais podem ser citadas:
Identifica reas que exigem decises e garante que a devida ateno lhe ser dispensada, tendo em vista os resultados esperados;
Estabelece um fluxo mais rgido de informaes importantes para os tomadores de
deciso e que sejam as mais adequadas para o processo;
Facilita a mudana organizacional durante a execuo dos planos estabelecidos,
atravs de uma comunicao adequada e apropriada;
Procura o envolvimento dos vrios elementos da empresa para os objetivos, desafios
e metas atravs do direcionamento dos esforos;
Facilita e agiliza o processo de tomada de deciso;
Facilita a alocao dos recursos da empresa;
Possibilita maior consenso, compromisso e consistncia;

11

Cria alternativas gerenciais;

Possibilita o comportamento sinrgico das vrias unidades organizacionais;
Possibilita a empresa manter maior interao com o ambiente;
Incentiva e facilita a funo de direo da empresa;
Transforma a empresa reativa em empresa proativa
Facilita e desenvolve um processo descentralizado de deciso na empresa;
Cria situaes em que os administradores da empresa se sentem obrigados a se afastarem das atividades rotineiras da empresa;
Incentiva a utilizao de modelos organizacionais adequados aos diversos contextos
ambientais atuais e futuros;
Orienta o desenvolvimento de outros planejamentos a nvel ttico ou operacional;
Possibilita a obteno de melhores resultados operacionais;
Fortalece e agiliza o processo oramentrio.
Os autores ainda afirmam que o planejamento estratgico s traz desvantagem quando seus instrumentos no so conhecidos pelos gestores que externam sua descrena com indagaes como: planejamento pra que? Planejamento funciona? (2008, p.11)
Observa-se que o planejamento estratgico possui mais prs que contras e no temos
dvidas em afirmar que no tarefa fcil, mas essencial que a organizao utilize essa ferramenta to til no esforo de cumprir a sua misso.

3.2

Sistema integrado de gesto

Toda e qualquer empresa possui um sistema de gesto, caso contrrio ela no existiria.

Alguns modelos foram desenvolvidos e adotados por vrias empresas e houve uma
padronizao da metodologia, atravs de diversas normas, muito difundidas como o caso da

11

International Organization for Standardization (ISO) Organizao Internacional para

Normatizao tcnica.
Um sistema integrado de gesto (SIG) pode servir para transformar presses
competitivas em vantagens competitivas, atravs do aperfeioamento do desempenho
operacional, sistematicamente, alm de ajudar a focalizar, organizar e sistematizar os
processos para controlar e melhorar sua empresa. Um SIG baseia-se em normas.
O TRT/RJ utilizou a norma NBR-ISO 9001:2000, especfico de gesto de qualidade
para a implementao do sistema de gesto. (TRT; RJ 2008, p. 04). A finalidade dessa norma
especificar os requisitos de sistemas de gesto da qualidade para que a organizao crie
produtos conformes e obtenha a satisfao dos clientes. Ela fundamentada em oito
princpios da qualidade e em mecanismos de sistematizao de anlises crticas de resultados,
comunicao (interna e externa) e melhorias contnuas do desempenho. Alm disso,
determina a abordagem por processos pr-requisito para qualquer gesto competitiva.
Segundo Maranho (2006, p.27) sistema de gesto de qualidade um
conjunto de recursos e regras mnimas, implementado de forma adequada,
com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute no
tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando todas
direcionadas

para o objetivo comum da empresa: ser

competitiva (ter qualidade com produtividade).

A gesto integrada do TRT/RJ foi organizada para aumentar progressivamente seu escopo, incorporando elementos tanto de Gesto do meio ambiente quanto de responsabilidade
social, na medida em que tais elementos adquirirem o necessrio amadurecimento para a implementao concreta.
O principal documento do sistema integrado de gesto do Tribunal o manual de gesto, que fornece respostas estruturais internas e externas para a compreenso do que e de
como funciona o TRT/RJ e consolida os seguintes temas:
Estrutura organizacional e as responsabilidades das unidades administrativas;
Arvore dos processos de trabalho e indicadores de desempenho;
Direcionadores estratgicos (misso, viso e valores) e a poltica da qualidade;

11

Mtodo de formulao dos objetivos estratgicos das unidades administrativas e a forma de

monitoramento;
As informaes gerais sobre a gesto administrativa do TRT/RJ.
A responsabilidade por revisar o manual de gesto, sempre que houver alterao de requisitos e promover a sua divulgao adequada da Assessoria de Desenvolvimento Institucional (ADI).
A ADI foi criada em 2005 no mbito do Tribunal Regional do Trabalho da 1 Regio
com o propsito de viabilizar o cumprimento da poltica de qualidade estabelecida para o
TRT Rio e definiu seus Direcionadores Estratgicos a fim de determinar o direcionamento de
suas aes.
A gesto estratgica da ADI, alinhada com a gesto estratgica do TRT/RJ, definiu os
seguintes Direcionadores Estratgicos:
Misso da ADI:
Promover o desenvolvimento institucional do TRT/RJ.
Viso de Futuro da ADI
Coordenar e operacionalizar aes, de modo eficaz e eficiente, visando melhoria contnua
do desempenho dos diversos processos de trabalho, contribuindo para aprimorar o
atendimento s necessidades e expectativas dos usurios, servidores e, por extenso, da
sociedade.
Valores da ADI
Integrao (parceria, solues em conjunto, estar junto)
Atualidade (transformar em aes novos conhecimentos)
Dinamismo (entusiasmo, no acomodao, agilidade)
Iniciativa (pensar e gerar novas idias, pr-atividade)
Interatividade (comunicao interna, proximidade com as diversas reas).
A funo primordial da ADI seria justamente a de dar suporte s unidades que
voluntariamente se ofereceram para ingressar no processo de cumprimento da Poltica de
Qualidade e posteriormente na certificao.

11

Dentre as primeiras iniciativas dessa Seo foram criados os padres administrativos

(PADs) que tm por objetivo estabelecer os critrios e procedimentos de execuo dos
processos de trabalho de competncia de cada unidade do TRT/RJ de acordo com a Resoluo
Administrativa n 04/2006.
O sistema integrado de gesto do TRT/RJ composto pelos seguintes tipos de documentos: (TRT; RJ 2008. p. 16)
Manual de Gesto documento de mais alto nvel que consolida tanto a poltica e a estratgia das unidades administrativas quanto s informaes essenciais sobre o SIG e faz remisso aos demais; o manual de gesto substitui o manual da qualidade, previsto no requisito
4.2.2 da NBR-ISO-9001:2000;
Padres administrativos gerais procedimentos documentados requeridos pela Norma
NBR-ISO-9001:2000 e outros, todos de abrangncia institucional;
Padres administrativos operacionais procedimentos documentados necessrios para assegurar o planejamento, a operao e o controle eficazes dos processos de trabalho das unidades
administrativas.
Poltica e objetivos estratgicos consolida os direcionadores estratgicos, os objetivos estratgicos, as metas e os indicadores estratgicos das unidades administrativas;
Documentos destinados a assegurar o planejamento, a operao e o controle eficazes dos
processos de trabalho, a exemplo de normas externas, incluindo a Constituio Federal, legislao federal, estadual e municipal e de outras instituies, pblicas e privadas, de atos e provimentos emanados pelo Tribunal Superior do Trabalho e do Tribunal Regional do Trabalho
da Primeira Regio e de documentos de comunicao interna e externa;
Os registros dos processos de trabalho que so identificados ao final de cada um dos respectivos PADS a que dizem respeito.
Desse modo, o Manual de Gesto prov as respostas estruturais, internas e externas,
para a compreenso do que e de como funciona o TRT/RJ, com o fim de comunicar aos
usurios os requisitos de gesto, bem como permitir a realizao de auditorias internas ou ex-

11

ternas, seja de certificao NBR-ISO- 9001:2000 para as unidades dos escopos de certificao, seja para outras auditorias ou avaliaes de gesto de interesse da Administrao Superior, incluindo aquelas de gesto ambiental ou de responsabilidade social.
O Manual de Gesto do TRT/Rio pode tambm ser empregado para o apoio ao treinamento e ao aprimoramento dos processos de trabalho de todos os interessados nas relaes
com o TRT/RJ (magistrados, servidores, usurios etc.).
As Varas tambm possuem manual de gesto. Melhor dizendo, apenas algumas Varas,
que foram designadas para a implementao do sistema de gesto conforme a Norma NBR
ISO-9001:2000. As demais, infelizmente no puderam trabalhar de forma planejada, medindo
o grau de satisfao dos usurios, fazendo auditorias internas com o intuito de buscar oportunidades de melhorias.
No TRT/RJ o sistema de gesto seguiu os passos abaixo:
1) Definio dos direcionadores estratgicos: misso, viso, valores;
2) Planejamento da gesto com a criao dos focos e objetivos estratgicos mensurveis;
3) Estrutura organizacional
4) Comunicao interna
5) Gesto de pessoas
6) Infra-estrutura
7) Processos de trabalho
8) Sistema normativo
9) Medio
10) Auditorias e anlise crtica
A Partir da, a instituio esperava o avano natural das unidades, seja buscando
certificao, seja adotando os mesmos padres administrativos das Varas j certificadas, o que
no vem ocorrendo, pois algumas Varas esto desistindo do processo de certificao e em
outras, no h interesse da gesto interna (Juiz e Diretor) em viabiliz-lo.

11

3.3

Gesto da qualidade X comprometimento da alta direo

O sucesso na implantao da qualidade na organizao depende muito do

comprometimento da alta administrao, dando suporte aos gestores, de modo a assegurar

competncia e aumento da capacidade para a mudana.
Diversos autores como Van der Wiele e Brown (2002) discorrem sobre a importncia
do comprometimento da alta direo nas empresas e, entre as possveis causas discutidas para
o insucesso da implementao de um programa de qualidade est falta de comprometimento
da alta direo e como conseqncia, falta de recursos e estrutura adequados para a
implementao.
Ho e Cicmil (1996) definem como fundamental o apoio da alta direo na
implementao de um programa que leva a uma grande mudana de cultura. Principalmente
para quebrar o medo da mudana e a acomodao na prtica atual. J Silva et al. (2002)
discutem o problema da falta de apoio da direo aps a implementao, fazendo com que o
fracasso venha como a falta de continuidade do programa.
A empresa deve ainda propiciar um ambiente de aprendizagem aos seus empregados,
favorecendo o desenvolvimento da criatividade e encorajar os indivduos a compartilhar
idias atravs do incentivo ao dilogo no momento de tomada de decises.
Tudo isso, nada mais do que conduzir uma modificao na cultura organizacional
que passa a ser conhecida de todos, gerando uma participao e responsabilidade pelos
objetivos, estratgias e relaes de poder. O objetivo compartilhado passa a ser uma fora
concreta.
O comprometimento da alta direo no pode ser confundido com a aprovao ou
simplesmente a concordncia com a deciso de se adotar um programa de qualidade. A alta
direo deve acreditar e ser um patrocinador do programa; deve acompanhar os resultados e
as etapas de implementao, cobrando o cumprimento dos prazos e metas definidas e
acordadas na etapa de planejamento.

11

A falta de comprometimento da alta direo pode ter duas causas principais: no

acreditar no programa ou simplesmente se omitir sobre a implementao. Quando isso ocorre,
o projeto deixa de ser prioridade e qualquer contratempo que venha a ser encontrado pode
significar uma barreira quase intransponvel. Os mais comuns so corte ou boicote de verbas
relativas ao programa ou descrdito por parte da operao.
A concluso para esses casos acaba sendo que o modelo no era adequado para a
organizao naquele momento, eliminando a possibilidade de sucesso do programa e da
organizao.
Na prtica, o Tribunal Regional do Trabalho da 1 Regio tem se encaminhado por
essa trilha j que, justamente por no demonstrar comprometimento, as trs primeiras
unidades, a 26 VT/RJ, 31 VT/RJ e a 7 turma, decidiram no prosseguir no processo de
certificao.
hora de refletir sobre o qu verdadeiramente est acontecendo e tomar uma deciso
definitiva em prosseguir com o programa de qualidade ou voltar ao perodo anterior em que
no havia praticamente nenhum mtodo de trabalho nem possibilidade de controle e
oportunidades de melhoria.
Um sistema de gesto pode ser implantado por conta prpria ou com o auxlio de
consultores externos. Os passos para a implantao de um SIG so:
Definir e divulgar a poltica de qualidade para a empresa;
Definir objetivos suas respectivas metas e indicadores de desempenho;
Identificar os processos que afetam a qualidade dos produtos ou servios e para esses
processos definir procedimentos;
Definir tambm os procedimentos para gerenciamento do prprio sistema da qualidade e
que so exigidos pelos documentos normativos, tais como: anlise crtica do sistema da
qualidade pela direo da organizao, gesto de recursos, controle de documentos e registros
da qualidade, controle de produto no - conforme, auditorias internas da qualidade, medio
da satisfao dos clientes, anlise de dados, aes corretivas e preventivas;

11

Elaborar um Manual da Qualidade, que o principal documento do sistema da qualidade e

que

descreve

mesmo.

Treinar as pessoas envolvidas nos diversos procedimentos;

Aplicar efetivamente os procedimentos e controles definidos pelo sistema da qualidade;
Acompanhar o desempenho tanto dos produtos e servios oferecidos aos clientes, quanto
do prprio sistema da qualidade, que pode ser avaliado atravs de monitoramento das atividades, apurao dos indicadores e realizao de auditorias internas da qualidade;
Tomar as devidas aes para correo e ajustes do sistema da qualidade.
Promover a melhoria contnua do sistema da qualidade atravs dos mecanismos definidos
no prprio sistema.

11

METODOLOGIA
A metodologia direciona qual caminho que ser percorrido para atingir os objetivos

pretendidos em uma pesquisa. Os instrumentos devem ser adequados ao tipo de pesquisa

4.1

Tipos de Pesquisa
A pesquisa realizada foi a terico-emprica, utilizando-se dados documentais,

bibliogrficos, e pesquisa de campo.

A pesquisa bibliogrfica tem por finalidade prover base terica para conceituao do
que administrao e gesto pblica no Brasil, passando por temas como comunicao,
gesto estratgica, eficincia nos servios pblicos, mudana organizacional e gesto de
pessoas.
Servir tambm para fundamentar a apresentao do modelo de gesto por processos
de trabalho, orientada ao alcance da qualidade.
A pesquisa de campo foi realizada com especial cuidado para que no houvesse
interferncia do pesquisador sobre os dados coletados que tm por finalidade responder as
seguintes indagaes:
1) Voc sabe que desde 2005 o TRT/RJ vem passando por um processo de
fortalecimento e modernizao da gesto?
2) Voc conhece o manual de gesto estratgica do TRT? Sabe quais so os
direcionadores e os focos estratgicos do Tribunal?
3) Qual o grau de satisfao com as mudanas e as novas prticas de gesto adotadas
pelo TRT/RJ desde a implementao da Gesto Estratgica?

11

4) O suporte dado pelo TRT s Varas suficiente para o desenvolvimento das mudanas
propostas?
5) Quais foram as principais aes implementadas pelo Projeto de Fortalecimento e
Modernizao da Gesto do TRT/RJ visando melhoria da gesto das Varas?
6) Que medidas o TRT/RJ deve adotar para o aumento da qualidade do trabalho e a
conseqente melhoria da gesto das Varas?
7) Quais so as principais dificuldades enfrentadas no cumprimento das tarefas?
8) Quais as estratgias e/ou medidas que voc adotaria a fim de minimizar os efeitos das
dificuldades assinaladas?
4.2

Universo e Amostra
O universo considerado o conjunto dos Servidores das Varas da Capital do Tribunal

Regional do Trabalho da Primeira Regio.

A amostra ser no probabilstica, composta por, no mximo trs servidores de uma
mesma Vara, sendo um Diretor de Secretaria e outro servidor que no ocupa cargo de chefia.
As Varas podem ser ou no certificadas.
4.3 Coleta de Dados
Os dados foram coletados mediante aplicao de questionrio semi-estruturado.
4.4 Tratamento dos Dados
Nesta pesquisa utilizou-se a abordagem quantitativa e qualitativa, ou seja, algumas
perguntas receberam tratamento estatstico, atravs de planilhas Excel e Word e em outras, os
dados coletados foram codificados e interpretados.
Como no se tratava de dados complexos a serem armazenados, decidimos que seriam
usadas para a tabulao e anlise estatstica dos dados, planilhas Excel e Word, recursos estes
que permitiram o desenvolvimento e apresentao grficos (no caso de coluna e pizza,
variando conforme a maior expressividade almejada para a mostra dos resultados) bem como

11

tabelas com os dados organizados e demonstrados quantitativa (nmeros absolutos) e

percentualmente, que ajudam sobremaneira na apresentao e melhor percepo dos
resultados da pesquisa.
Acerca da tabulao eletrnica e anlise estatstica dos dados, Gil (2000, p.155) alega
que "quando os dados a ser armazenados forem simples, podem-se utilizar planilhas como
Quattro Pro ou Excel."
Assim, com os dados apresentados atravs de grficos e tabelas, anlises e
transcries, tornou-se possvel partir para a anlise e interpretao dos dados, de forma
descritiva.
O mtodo qualitativo permitiu descrever a complexidade de determinados problemas,
compreendendo melhor as dificuldades e anseios dos servidores que responderam pesquisa,
apresentando sugestes para a melhoria do trabalho nas Varas, sempre utilizando as opinies
dos participantes.
Procuramos reunir e interpretar as informaes de forma clara e objetiva com o intuito
de no comprometer os resultados, apesar da diversidade de respostas.
Buscamos atravs do tratamento quantitativo e qualitativo compor a demonstrao dos
resultados, permitindo o entendimento lgico e pleno destes, bem como dos objetivos
efetivamente alcanados.

4.5 Limitaes
Quando decidimos realizar pesquisa de campo sabamos que a obteno das respostas
exigiria dedicao, tempo e interao com as pessoas que pretendamos aplicar os
questionrios.
Como o universo da pesquisa grande e dividido em endereos diferentes, resolvemos
enviar um e-mail para os diretores das 82 Varas, mas o resultado no foi o esperado. Aps
uma semana recebemos apenas 03 questionrios.

11

Comeamos entregar os questionrios pessoalmente, explicando a finalidade do

trabalho, a importncia da colaborao e do prazo para devoluo, que foi estabelecido em
torno de 10 dias.
Ainda assim, ao retornarmos, alguns no haviam sido respondidos, alguns em funo
de o servidor ter entrado em frias e outros alegaram que no tiveram tempo de responder. A
soluo foi tentar em outras Varas e prorrogar o prazo para as Varas visitadas anteriormente.
Vale informar que alguns servidores no quiseram responder e outros, mesmo aps
duas ou trs prorrogaes de prazo, continuavam com o questionrio sem respostas. Nesse
caso, no retornvamos mais.
Ressaltamos ainda que inutilizamos 08 questionrios. Eles foram devolvidos com
questes em branco ou respondidos de forma desordenada, sem conexo com as perguntas.
Tratavam mais de questes pessoais, de desabafos que em nada contribuiriam para a pesquisa
ou continham a mesma resposta para mais de uma questo.

RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO

Com este captulo buscamos demonstrar os resultados obtidos com a pesquisa de

campo aplicada em 30 Varas da Capital do Tribunal Regional do Trabalho da Primeira

Regio.

5.1 Apresentao e anlise dos dados

11

Neste item so apresentados, analisados e interpretados os dados coletados, junto aos

colaboradores, atravs de questionrio com perguntas fechadas e abertas (questionrio semiestruturado), com os Servidores de 30 Varas do Trabalho do Rio de Janeiro.

5.1.2

Apresentao dos dados obtidos com os colaboradores - perguntas fechadas

Neste item so apresentados os dados levantados com os colaboradores, atravs de

questionrios com perguntas fechadas.

Para facilitar a compreenso, os resultados das perguntas fechadas foram organizados
em grficos e tabela com as anlises inerentes apresentadas logo em seguida, a partir da
pgina 69.
Participaram da pesquisa 30 Varas, com um total de 45 questionrios respondidos. Do
total de colaboradores, 22 so servidores que no ocupam cargo de chefia e os outros 23,
tambm servidores, ocupam cargo de chefia, so diretores das Secretarias das Varas. Esses
ltimos, ns chamamos de gestores.
A inteno ao dividirmos em duas categorias, gestores e servidores apresentar as
respostas fazendo distino de acordo com a ocupao do respondente.

Servidor
49%
Servidor (Gestor)
51%

Servidor (Gestor) Servidor

11

Figura 01: Distribuio dos colaboradores quanto ocupao

Dos 45 colaboradores, 49%, so servidores que no ocupam cargo de chefia e 51%,

gestores (Diretores das Secretarias).

11

100%
86%
100%
90%

N de colaboradores (%)

80%
70%
60%
50%
40%

14%

30%

0%

20%
10%
0%

Servidor (Gestor)

Servidor
Sim No

Figura 02: Distribuio dos colaboradores quanto ao conhecimento do processo de

fortalecimento e modernizao da gesto do TRT/RJ.

Todos os gestores (Diretores de Secretaria), ou seja, 100%, responderam que sabem

que o TRT/RJ passa por um processo de fortalecimento e modernizao da gesto. J entre os
servidores, que no ocupam cargo de chefia, (14%), responderam que no sabem e (86%)
responderam que sabem.

11

65%
55%

(%)

70%
45%

60%
35%

N de colaboradores

50%
40%
30%
20%
10%
0%
Servidor (Gestor)

Servidor
Sim

No

Figura 03: Distribuio dos colaboradores quanto ao conhecimento do manual de gesto

estratgica, direcionadores e focos estratgicos do Tribunal.

Entre os gestores, 65% (15) afirmam que conhecem o Manual de Gesto Estratgica,
Direcionadores e Focos Estratgicos do Tribunal e 35% (08), afirmam que no conhecem.
Entre os 22 servidores, 45% (10) responderam que sim e 55% (12) no.
No geral, um pouco mais da metade dos colaboradores, 56%, conhecem o Manual de
Gesto Estratgica, Direcionadores e Focos Estratgicos do Tribunal e 44% no conhecem.

11

63%
58%

70%

N de colaboradores

(%)

60%
50%
30%

40%
30%
20%

14%
4%

4%

18%

5%

4%
0%

10%
0%
Servidor (Gestor)

Muito insatisfeito

Insatisfeito

Servidor

Satisfeito

Muito satisfeito

Indiferente

Figura 04: Distribuio dos colaboradores quanto ao grau de satisfao com as mudanas e
as novas prticas de gesto adotadas pelo TRT/RJ desde a implementao da gesto
estratgica.

Entre os gestores, 4% esto muito insatisfeitos, 58% esto insatisfeitos, 30% esto
satisfeitos, 4% muito satisfeito e 4% indiferente.
Entre os servidores que responderam a pesquisa, 14% esto muito insatisfeitos, 63%
esto insatisfeitos, 18% satisfeitos e 5% indiferentes.

11

Vale ressaltar que o questionrio no continha a opo indiferente, mas ainda assim
02 colaboradores escreveram essa opo e ainda justificaram a resposta.

Colaboradores

Outros
40%
Insatisfeitos
60%

Insatisfeitos

Outros

Figura 05: Distribuio dos colaboradores quanto ao nmero de insatisfeitos com as

mudanas implementadas.

Observa-se que a quantidade de insatisfeitos com as mudanas e novas prticas de

gesto adotadas pelo Tribunal desde a implementao da gesto estratgica alta. Entre os 45
colaboradores que responderam o questionrio, 27 esto insatisfeitos, representando, em
termos percentuais, 60% insatisfeitos.

11

100%

96%
100%

(%)

90%
80%

N de lolaboradores

70%
60%
50%
40%
30%

4%

0%

20%
10%
0%
Servgidor (Gestor)

Servidor
Sim

No

Figura 06: Distribuio dos colaboradores quanto a sua opinio em relao ao suporte dado
pelo TRT/RJ s Varas, se suficiente para o desenvolvimento das mudanas propostas.

Entre os gestores, apenas 01 (4%), entre os 23 (96%) respondeu que o suporte dado
pelo Tribunal s Varas suficiente para o desenvolvimento das mudanas propostas. J entre
os servidores todos, 100%, responderam que no.

11

Colaboradores

Sim; 2%

No; 98%

Sim

No

Figura 07: Distribuio dos colaboradores quanto a sua opinio em relao ao suporte
dado pelo TRT/RJ s Varas, se suficiente para o desenvolvimento das mudanas propostas.

11

O percentual dos que responderam que o suporte dado pelo TRT/RJ s Varas no
suficiente ainda mais expressivo se considerarmos o total de colaboradores, sem dividi-los
em gestores e servidores. Entre os 45, apenas 01 respondeu que o suporte suficiente.

Tabela 01: Distribuio dos colaboradores quanto a sua opinio em relao s cinco
principais dificuldades enfrentadas no cumprimento das tarefas.
Nmero de colaboradores
Principais dificuldades enfrentadas no
cumprimento das tarefas

Servidor (Gestor)
Absoluto
%

Servidor
Absoluto
%

a) Falta de poltica de pessoal eficaz

b) Falta de pessoal
c) Recolocao de servidores com

21
17

91,30
73,91

20
19

86,96
82,61

laudos restritivos
d) Desmotivao dos servidores
e) Falta de integrao da equipe
f) Falta de uniformizao dos procedimentos
g) Desconhecimento da cultura do servio

08
10
02
09

34,78
43,48
8,70
39,13

06
06
02
08

26,09
26,09
8,70
34,78

pblico
h) Excesso de trabalho
i) Excesso de burocracia
j) Gerenciamento inadequado
k) Falta de liderana
l) Desconhecimento das atividades
m) Falta de qualificao profissional
n) Falta de treinamento

00
11
06
02
02
00
01
06

00
47,83
26,09
8,70
8,70
00
4,35
26,09

00
16
03
08
01
00
02
08

00
69,57
13,04
34,78
4,35
00
8,70
34,78

11

o) Falta de comunicao
p) Exigncias do juiz

08

34,78

03

13,04

02

8,70

03

13,04

07
03

30,43
13,04

03
02

13,04
8,70

115

500,01

110

478,27

q) Instalaes Mobilirios e equipamentos

inadequados
r) Outros

TOTAL

Obs.: A soma dos percentuais superior a 100,00% devido se tratar de uma questo de mltipla resposta.

5.1.2.1

Dificuldades enfrentadas para o cumprimento das tarefas

A tabela acima retrata o que foi respondido na pergunta 08 do questionrio. Para

comp-la contamos com a colaborao de 23 gestores (servidores que so diretores de

Secretaria de Vara) e 22 servidores que no ocupam cargo de chefia.
Constatamos que os resultados percentuais mais expressivos esto relacionados com
pessoal, tendo em vista que quase todos os colaboradores escolheram, entre as principais
dificuldades enfrentadas no cumprimento das tarefas: falta de poltica de pessoal eficaz
(91,30% e 86,96%) e falta de pessoal (73,91% e 82,61).
Achamos interessante transcrever a resposta de um gestor que no indicou a falta de
pessoal e a falta de poltica de pessoal eficaz e justificou dizendo obvio que com mais
servidores o servio fluiria melhor, mas como temos que gerenciar com os meios disponveis,
no d para ficar alegando a toda hora que tudo est mal porque o nmero de servidores
insuficiente e cruzar os braos.
Diante dessa afirmao nos permitimos abrir parnteses para analisar as duas opes
mais assinaladas. Quanto falta de pessoal, fato que as leis brasileiras retratam a carncia de
uma poltica de recursos humanos condizentes com as necessidades do Estado. Os concursos
pblicos so irregulares, normalmente o tempo entre um e outro enorme, so feitos com
uma anlise prvia da real necessidade do quadro, mas em funo de inmeras variveis no
conseguem suprir essa necessidade, o que dificulta a criao de carreiras. Alm disso, a

11

administrao pblica fica sujeita aos efeitos da crise econmica do pas e da poltica de
ajuste do oramento pblico.
Quase todos os colaboradores indicam a falta de uma poltica de pessoal eficaz no
TRT/RJ como elemento que dificulta o cumprimento das tarefas nas Varas.
O assunto complexo, pois administrar recursos humanos diferente de administrar
qualquer outro recurso dentro de uma organizao. Tratando-se de organizao pblica, o
grau de dificuldade em desenvolver uma poltica de pessoal que atenda satisfatoriamente os
objetivos da organizao e dos que nela trabalham ainda maior.
Uma boa poltica de recursos humanos, principalmente nesse contexto de mudanas,
deve dar condies aos responsveis pela gesto de pessoal para enfrentar o desafio que
lidar com crenas, valores, objetivos e interesses diferentes, alm do conflito, que inerente a
natureza humana. Certamente no tarefa fcil.
A rea de gesto, no caso do Tribunal a Secretaria de Gesto de Pessoas (SGP) deve
ser capaz de planejar o ingresso de pessoal, integrar, aperfeioar sistemas de avaliao e
desempenho, treinar, promover, transferir, organizar a folha de pagamento, desenvolver
mecanismos de motivao e incentivos, porm o servio pblico possui peculiaridades que
podem atrapalhar o desenvolvimento adequado dessas funes.
Como exemplo, citamos o instituto da estabilidade. claro que o Estado precisa
contar com um quadro de servidores imunes aos interesses polticos, que possam assegurar a
continuidade na execuo dos servios, em benefcio da prpria sociedade. O servidor deve
sentir-se protegido, mas tambm deve desenvolver suas atividades sempre pensando no
interesse coletivo.
A estabilidade vista de forma negativa pela sociedade em razo da ingerncia de
gestes que no tm compromisso e responsabilidade com a coisa pblica, mas no podemos
generalizar. Existem bons servidores, que no contam com a estabilidade para desempenhar
suas funes.

11

A estabilidade deve contribuir para a eficincia do servio, mas o que percebemos,

no s no Tribunal, mas em outras empresas pblicas que a estabilidade acaba tornando
alguns servidores negligentes, acomodados e isso pssimo para a organizao que v
reduzido seu esprito empreendedor.
Todos os nveis hierrquicos de chefia e superviso so responsveis por administrar
recursos humanos. A gesto de pessoas responsabilidade coletiva, afeta a todos que atuam
na organizao, que tm subordinados ou mantm relacionamento com grupo de pessoas e
no podemos dizer que as dificuldades encontradas no cumprimento das tarefas desenvolvidas
nas Varas sejam responsabilidade apenas de uma poltica de pessoal ineficaz.
Hoje, os gestores pblicos possuem modernas tcnicas e ferramentas de gesto, como
no setor privado. Nesse aspecto, o Projeto de Fortalecimento e Modernizao da Gesto do
TRT/RJ contribuiu atravs dos cursos aplicados em parceria com a Fundao Getlio Vargas.
As aulas abordaram temas como: chefia liderana e equipe alm de ter apresentado aos
gestores do TRT algumas principais ferramentas da qualidade e gesto: ciclo PDCA,
brainstorming, fluxograma, matriz GUT, estrela decisria entre outros.
Desse modo, mesmo com a grave carncia de pessoal enfrentada pelas Varas,
possvel inovar, buscar alternativas para simplificar os mtodos de trabalho, mudar quando
necessrio, de maneira que as tarefas sejam desempenhadas da maneira mais adequada.

Apesar do inexpressivo nmero de gestores e servidores, 13,04% e 8,70%

respectivamente, que escolheram a opo outros e indicaram dificuldades no cumprimento
das tarefas diversas as que foram listadas, achamos conveniente informar com o objetivo de
melhor compor a pesquisa.
Gestores

11

Falta de interesse da administrao em pagar os direitos j reconhecidos dos servidores.

Falta de responsabilidade de alguns servidores com o servio e ausncia de punies
adequadas.
Reduzidssimo espao fsico; atraso no recolhimento de processos para o arquivo e de
materiais sem utilizao.
Precariedade da intranet.
Gratificaes diferenciadas: Estabelece disputas internas fazendo com que algumas
pessoas trabalhem pela gratificao e no pelo papel pblico que exercem e outras se
esquivando de determinados trabalhos porque ganham menos. O desejvel que o valor
da gratificao seja o mesmo para todos ou que ningum tenha gratificao.
Servidores:
Sistema operacional ineficiente
Lentido e instabilidade do novo sistema operacional.

82,61
73,91

90

80

69,57

100

91,3
86,96

11

39,13

34,78

13,04

8,7

8,7

13,04

13,04

4,35
8,7

8,7
4,35

13,04

26,09

30,43

0
0

0
0

10

8,7

13,04

8,7

20

34,78

39,13

13,04

30

26,09

40

30,43

34,78

50

39,13
34,78

43,48

60

26,09

Nmero de colaboradores

70

0
A

Servidor (Gestor) Servidor

Figura 08: Distribuio dos colaboradores quanto a sua opinio em relao s cinco
principais dificuldades enfrentadas no cumprimento das tarefas.

Na figura acima (resultado da pergunta 08 do questionrio), o eixo das categorias,

representado por letras, significam as principais dificuldades enfrentadas no cumprimento das
tarefas. Elas encontram-se discriminadas na tabela da pgina 76.
Descrevemos abaixo, as cinco principais dificuldades apontadas e a quantidade de
colaboradores, em termos percentuais, que as escolheram.
Pelos gestores:
Falta de poltica de pessoal eficaz: 91,30%
Falta de pessoal: 73,91%
Excesso de trabalho: 47,83%
Desmotivao dos servidores: 43,48%
Falta de uniformizao dos procedimentos: 39,13%

11

Pelos servidores:
Falta de poltica de pessoal eficaz: 86,96%
Falta de pessoal: 82,61%
Excesso de trabalho: 69,57%
Falta de uniformizao dos procedimentos, gerenciamento inadequado e falta de
treinamento foram assinaladas por 08 servidores, representando 34,78%.
Os grficos e tabela apresentados at aqui, demonstraram os resultados da pesquisa,
relativas s perguntas fechadas, 01 a 05 e 08 do questionrio aplicado.

5.2

Apresentao dos dados obtidos com os colaboradores Perguntas abertas

Neste item so apresentados os dados levantados com os 45 servidores, de 30 Varas,

referentes apenas as perguntas abertas. Com relao a essas perguntas (06, 07 e 09 do
questionrio), se fazem necessrios alguns esclarecimentos:
Os colaboradores responderam atravs de pequenos textos, justificando a resposta. Esses
textos foram convertidos em tpicos, que depois de agrupados viraram categorias e receberam
a nossa anlise.
A pergunta 06, que tinha o objetivo de saber, na opinio dos servidores quais as principais
aes implementadas pelo projeto de fortalecimento e modernizao da gesto do TRT/RJ
visando melhoria da gesto das Varas, apresentou algumas respostas iguais pergunta 07 e
09 que desejavam conhecer o que ainda poderia ser feito. Ou seja, para alguns, o TRT/RJ j
tomou algumas medidas para auxiliar a gesto das Varas e para outros ainda no.

11

A pergunta 09 visava reunir sugestes ou medidas que o prprio servidor pudesse tomar
para minimizar as dificuldades no cumprimento das tarefas, de acordo com o que foi
assinalado na pergunta 08. Os colaboradores responderam de forma desvinculada pergunta
08
Os dados obtidos atravs das perguntas abertas aparecero divididos em categorias, onde
procuramos nos manifestar sobre todos os temas abordados. Dividimos em duas sees, pois
uma visa identificar as aes j implementadas (5.1.4) e a outra, sugerir medidas que ainda
podem ser adotadas, no que diz respeito melhoria da gesto das Varas.
5.2.1

Principais aes implementadas pelo Projeto de Fortalecimento de Mo-

dernizao da Gesto do TRT/RJ visando melhoria da gesto das Varas (pergunta 06

do questionrio)

Agrupamos as respostas por categorias, com o fito de dar uma viso sistematizada da
anlise:
1) Comunicao Verificamos que o acesso Internet foi o item mais abordado. De fato,
no nosso sentir, o acesso Internet alou o TRT/RJ ao nvel globalizado e deu incio ao
amplo processo de modernizao, com escopo na eficincia dos servios prestados.
Outro fator bastante abordado foi a criao da Ouvidoria, que permitiu acesso menos
formal do cidado ao TRT/RJ, bem como dos Servidores. A Ouvidoria tornou-se uma
importante aliada da alta gesto do TRT/RJ, no sentido de que o cidado obtm respostas
rpidas, desprovidas de formalidades, tornando a comunicao gil e eficiente.
Os demais itens: melhoria da comunicao interna e criao do SAPWEB so
decorrentes do esforo do TRT/RJ para a implementao do novo processo e, ainda, dos
demais itens acima mencionados.

11

2) Gesto Estratgica A certificao das unidades do TRT/RJ foi citada por alguns servidores, destacando-se que o processo deve ser ampliado, na medida em que todas as unidades do rgo devem estar alinhadas s novas diretrizes.
A padronizao de procedimentos (PADs) tambm citada uma importante aliada das
unidades, em especial das Varas do Trabalho, que passam a ter maior segurana nos
procedimentos e, ainda, gerando segurana aos usurios, em especial aos advogados, que
passam a contar com um nico procedimento para todas as unidades, evitando-se atividades
desnecessrias e possibilitando a utilizao inteligente do tempo.
Destacado, ainda, o inventrio realizado nas Varas do Trabalho, que foi um importante aliado
no Projeto da Modernizao da Gesto, pois atravs dele, pudemos ter a viso exata da
quantidade de processos tramitando nas Varas e suas especificaes.
3) Gesto de Pessoas Os itens mais citados foram os cursos de treinamento e capacitao
para gestores e servidores e a criao da ESACS. Com a implantao do Projeto de Fortalecimento e Modernizao da Gesto, foram oferecidos aos servidores diversos cursos,
permitindo, alm de qualificao e treinamento, a interao entre os servidores de diversas
unidades.
Trataremos os dois itens de forma conjunta, porque entendemos que ambos esto intimamente
ligados.
A criao da ESACS decorre da necessidade de o TRT/RJ manter os servidores atualizados e
preparados para as mudanas propostas, com o fito nas necessidades da sociedade.
Tais respostas confirmam as nossas expectativas de que os servidores esto, de fato,
interessados em melhorar a qualidade do servio prestado e se capacitar para tanto.
Quanto aos processos seletivos internos, estes permitem o aproveitamento do servidor dentro
de sua formao acadmica, experincia profissional e competncias. Por outro lado, a falta
de servidores e a obrigatoriedade de liberao dos aprovados nas selees internas criaram
problemas aos gestores de Varas, j que os servidores liberados no foram substitudos de
imediato, deixando o gestor das varas numa situao difcil perante seus subordinados, pois se

11

a atual lotao, quando completa, j considerada insuficiente, como liberar um servidor sem
sobrecarregar os demais?
O Programa de Estgio, criado pelo TRT/RJ, ciente de sua funo social, d oportunidade aos
jovens de no s conhecerem o Poder Judicirio em sua intimidade, mas de ter contato com a
realidade profissional e muitas vezes tambm um contato social que no tiveram oportunidade
de conhecer.
As respostas abordaram ainda a Valorizao dos Servidores, o que significa, no nosso
entendimento, faz-lo sentir-se parte da equipe TRT, oferecer planos de sade e apoio quando
estiver doente e precisando da organizao no apenas para oferecer-lhe o Plano de Sade,
mas disponibilizar-lhe facilidades ao seu tratamento, garantir que no ser alijado do TRT/RJ
porque naquele momento no pode servir ao trabalho; criar possibilidades de praticar esportes
e incentivar a preveno de doenas; proporcionar cursos de capacitao e criar formas de
facilitar o seu deslocamento at os cursos, especialmente no interior, onde se poderia pensar
em levar o curso ao interior ao invs de o servidor deslocar-se at o curso; disponibilizar
palestras com especialistas em investimentos financeiros, ensinando-lhes a investir melhor no
futuro, mas, tambm exigir que cada servidor se capacite para as tarefas que lhes foram
destinadas, pois a o servidor passa a ser o responsvel pelo seu destino dentro da instituio e
isso certamente criar uma nova expectativa na sua carreira.
Enfim, a ginstica laborativa que tambm faz parte da valorizao do servidor, pois reflete a
preocupao do rgo com a sade de seus servidores e, ainda, com o absentesmo por
problemas de sade.
4) Infra-Estrutura A mudana do prdio da Rua Santa Luzia para a Rua do Lavradio,
alm do aspecto da segurana, j que aquele no mais comportava todos os usurios e servidores e de no possuir infra-estrutura adequada, proporcionou aos servidores e usurios
maior conforto. O prdio moderno, possui um timo sistema de refrigerao, segurana
e estacionamento, com ressalva apenas ao fato de que algumas Varas possuem espao

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muito pequeno. Estes aspectos, aliados modernizao dos equipamentos de informtica e

mobilirio, aumentam a auto-estima do servidor, o que reflete em produtividade.
5) Quantitativo e Perfil de Pessoal Consideramos a citao das Matrizes de Competncia,
pois vo ao encontro do clamor dos servidores que almejavam funes sem comprometerem-se com a auto-qualificao, a fim de atingir o seu objetivo pessoal.
Atualmente, o Servidor sabe o que necessrio para exercer cada funo, dando tambm ao
gestor, critrios objetivos para a escolha dos subordinados.
Quanto ao aumento da lotao de funcionrios nas Varas, sabemos que este um fator
importante, pois as Secretarias de Varas, atualmente, exercem grande quantidade de tarefas,
no apenas em sua diversidade quanto em quantidade e isso desafia as mais modernas
tcnicas de administrao.
O esgotamento fsico e mental dos servidores notrio. Seria o momento de se rever a
quantidade de servidores a ser distribuda por cada Vara? lgico termos a mesma
quantidade de servidores em cada secretaria quando existem Varas antigas e outras mais
recentes com quantidade diferenciada de processos que nelas transitam ou quando em vrias
Varas do interior sabemos que a quantidade de distribuio de processos anuais
infinitamente maior que as demais e, ainda, maior quantidade de servidores em Gabinetes, em
detrimento da atividade-fim?
A Resoluo Administrativa n 03/2008 Poltica de Gesto de Pessoas informa que todos os
servidores aprovados nos prximos concursos para o TRT sero direcionados para as Varas e,
somente depois de um perodo, que podero ser transferidos para Gabinetes e setores
administrativos.
Esperamos que este seja um prenncio de que a alta administrao do TRT/RJ est realmente
preocupada com as condies de trabalho dos servidores das Secretarias de Varas.

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5.2.2

Medidas que o TRT/Rio deve adotar para o aumento da qualidade do

trabalho e a conseqente melhoria da gesto das Varas.

1) Comunicao - A melhoria da comunicao interna, especialmente entre a Administrao
do TRT e a primeira instncia, foi o tema mais abordado, ficando claro que os servidores ainda no se sentem seguros quanto ao que a alta administrao do TRT/RJ espera deles individualmente.
A melhoria do Sistema SAPWEB um grande clamor atual, mas entendemos que
todo processo de mudana rduo e merece um tempo de adaptao, a fim de otimizar o
sistema.
Quanto ao atendimento do Service Desk TRT, que uma estrutura de atendimento ao
usurio nas reas de telefonia, rede de dados, hardware, impressoras, sistemas e programas,
com uma equipe para orientar o usurio pelo telefone ou solucionar os problemas
diagnosticados indo pessoalmente ao local, de fato, um problema para todos, na medida em
que a demora no atendimento e a falta de preparo dos atendentes, gera frustrao e perda de
tempo.
Os demais aspectos e modernizao da rede, dos equipamentos, aumento do fluxo de
comunicao externa, disponibilizando sentenas, atos e outros documentos na Internet, j
esto sendo implementados pelo TRT/RJ e demandam tempo para chegar ao nvel ideal.
2) Gesto Estratgica - A adequao dos objetivos estratgicos do TRT realidade das Varas, tornando obrigatrio o seu cumprimento, foi o item mais destacado, entretanto, sabemos
que este o escopo do TRT/RJ, cada vez mais se voltar para a realidade, mas o esforo da
mudana inevitvel e a adequao realidade no pode ser vista como empecilho para a
mudana. A mudana gera necessidades e adequaes que somente quando realizada aparecem e que fogem das previses iniciais.

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Outro aspecto levantado o assessoramento s Varas candidatas certificao. A

criao da Assessoria de Desenvolvimento Institucional busca, justamente, ajudar as Varas no
processo de certificao, entretanto, ao que se verifica pelas respostas, ainda carece de maior
efetividade.
A administrao das Varas pugna pela reduo do horrio no atendimento ao pblico,
como medida para a minimizao dos problemas levantados nesta pesquisa. Tal questo j
havia sido levantada em uma reunio de Diretores, o que levou a uma pesquisa em outros
rgos. O benchmark realizado resultou na reduo do perodo, passando o atendimento a ser
realizado no horrio compreendido entre 10h00min e 17h00min horas (antes o horrio era de
09h00min as 17h00min). Ainda assim, o horrio de atendimento ao pblico ainda elevado.
O ideal seria de 11h00min as 17h00min horas.
A atualizao dos PADs necessidade urgente, mormente porque o novo sistema e a
obrigatoriedade

no

uso

das

Tabelas

Processuais

Unificadas

modificaram

vrios

procedimentos.
A valorizao dos servidores, j foi comentada no item anterior e, na verdade, nesse item as
respostas foram vagas, no trazendo aes objetivas a serem implementadas que no as j
comentadas.
3) Gesto de Pessoas O servidor ainda se acha ressentido com relao ao tratamento dado
pela alta administrao aos seus problemas, em especial aos problemas de sade gerados pelo
prprio trabalho, entretanto, mais uma vez no trazem aes objetivas quanto ao aspecto.
A avaliao contnua dos servidores atende ao escopo da eficincia perseguida por nossa
instituio e j vem sendo implementada como meio para aferio de qualidades para
progresso e promoo dos servidores.
A criao de critrio para valorizao de servidores qualificados e a remunerao de
substituies, tambm so objeto de estudos que esto sendo implementados pelo TRT/RJ,
um exemplo o pagamento de adicional de qualificao aos servidores ps-graduados. Tais

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respostas, a nosso ver, deixam claro o desconhecimento dos servidores das novas diretrizes de
nossa instituio.
J existe, na Secretaria de Gesto de Pessoas, um cadastro de solicitao de permutas,
a questo aqui como agilizar o procedimento, o que no fcil, pois depende de permuta e
de quantidade de servidores. O estabelecimento de critrios objetivos para as permutas e a sua
divulgao seria de grande valia.
Os demais aspectos aventados, exceo da qualificao tcnica dos cargos de chefia,
o retorno dos processos seletivos internos e critrios de concesso de licena mdica, que
trataremos a seguir, dizem respeito gesto interna das Varas, cabendo ao gestor de cada
Vara agregar valor, a fim de permitir a participao da equipe na tomada de decises e
verificar constantemente a distribuio de tarefas, fazendo, inclusive, rodzios, para que todos
os servidores possam exercer qualquer tarefa e verificar as especificidades de cada atividade.
Trabalhar alm do horrio, buscando compensar as deficincias, pode no ser uma boa
soluo, at porque ningum consegue ir alm de seus limites por muito tempo e isso gera
frustrao, na medida em que nos alijamos do convvio social.
O TRT/RJ tambm j havia estudado a questo da qualificao dos gestores, da a
aplicao das Matrizes de Competncia e o oferecimento de diversos cursos de gesto e a
obrigatoriedade de alguns. Cada vez mais observamos que nossa instituio busca a
capacitao tcnica de seu corpo de gestores e isso traz segurana no apenas para os
ocupantes de cargos de gesto, mas tambm para a equipe.
O processo seletivo interno foi interrompido pelas razes antes expendidas, que esto
associadas ao reduzido quadro de funcionrios. Sendo esta a razo da paralisao, cremos que
com a homologao do ltimo concurso pblico, os processos podero retornar, de maneira
mais confortvel para os gestores de Varas.
Os critrios para concesso de licena mdica, no podem ser avaliados apenas por
gestores, mas pela equipe mdica e do mdico assistente do servidor. Assegurar ao servidor
que ele no ser alijado do TRT/RJ, porque se encontra adoentado, traz segurana ao servidor,
ao saber que a instituio cuida de seu bem-estar. No conseguimos alcanar qual o benefcio

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de a Chefia imediata ter assento na equipe multidisplinar para concesso de licena mdica, j
que no lhe cabe avaliar a questo. certo que o TRT/RJ tambm dispe de Psiclogos
disponveis aos Servidores, entretanto, tambm fato que o assdio moral aos servidores
ainda no tratado com a devida seriedade e que no foram ainda implementados
procedimentos a serem realizados quando o profissional de psicologia reconhea o problema.
4) Infra-estrutura De fato, como j delineamos anteriormente, os espaos fsicos das Varas so dspares, no Edifcio Marques do Lavradio, a distribuio dos espaos foi realizada de
forma que algumas Varas foram privilegiadas em detrimento de outras, no entanto, at mesmo
as Varas maiores j esto com pouco espao para abarcar tantos processos. As polticas de
descarte de documentos, quando bem utilizada, ajuda na organizao do espao, bem como a
agilizao nas retiradas e processos arquivados.
A questo das inundaes nas imediaes do prdio da Rua do Lavradio constitui
grande problema e no depende da administrao do TRT/RJ, muito menos dos servidores.
Tem carter poltico que deve ser trabalhado pela instituio.
5) Legislao Neste item, introduzimos aspectos que no dependem diretamente da administrao do TRT/RJ, mas de legislao especfica (Lei 2550/2003). A reduo da jornada de
trabalho para 06 horas dirias, aumento do quadro de Pessoal (criao de funes) e elevao
do nmero de servidores, foram respostas encontradas.
6) Quantitativo e Perfil de Pessoal Diversas so as respostas falando da criao de uma
Poltica de Pessoal mais eficaz, a fim de permitir que as Varas mantenham a quantidade de
servidores, a despeito de afastamento por doenas, transferncias e outros; aumento do efetivo
das Varas; equiparao da quantidade de servidores de gabinetes e Varas e tais assuntos j
foram tratados. A novidade consiste na sugesto de que os prximos concursados sejam
lotados em Varas por um perodo e somente aps seriam poderiam ir para outros setores, tal
sugesto j foi implementada pelo TRT/RJ, pela Resoluo n 03/2008 Poltica de Gesto de

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Pessoas. Com relao aos cursos a serem ministrados aos Juzes, o curso de Administrao
Judiciria ministrado pela Fundao Getlio Vargas, foi oferecido tambm aos Juzes e,
infelizmente, poucos se inscreveram, pois necessria a integrao entre a administrao da
Vara e Juzes e esse comprometimento de todos fundamental ao escopo de nossa instituio.

CONCLUSO
Foram apresentados diferentes temas, relativos pesquisa terica que nos deu base

para concluir que parte dos problemas que o TRT/RJ enfrenta hoje so conseqncia da falta
de um gerenciamento estratgico ou gesto estratgica ainda muito incipiente. O Tribunal no
dispe, por exemplo, de dados estatsticos slidos que lhe permita adotar aes preventivas ou
corretivas com mais eficincia.
O TRT/RJ iniciou o processo de implementao da gesto estratgica de qualidade por
algumas unidades, pois, por bvio, seria impossvel iniciar esse processo em todas as
unidades dessa imensa organizao. Contudo, a disseminao deveria ser natural ao longo do
processo para que aos poucos todas as unidades passassem a colocar em prtica o

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planejamento estratgico estabelecido para as primeiras unidades de forma que a organizao

como um todo passasse a desfrutar dos benefcios dessa implementao.
Ao contrrio do esperado, as unidades anteriormente candidatas implementao e at
a certificao de qualidade esto desistindo e saindo do processo por vrios motivos, dentre
outros a falta de estrutura de apoio institucional.
Alguma coisa falhou e preciso que seja detectada a causa ou causas o quanto antes
para que o processo retorne, ou seja, reformulado em termos mais prticos e adequado nossa
realidade.
Gerir uma Secretaria de Vara envolve muitos desafios. Administrar significa trabalhar
com as eventualidades e conseguir, dentro das circunstncias que se apresentam fazer o
melhor. Conforme nos ensina Motta: (2007, p. 71)
... a aceitao do ilgico e do irracional como recursos
gerenciais no implica (...) anular as dimenses da
racionalidade j conquistadas na teoria gerencial. O que se
procura hoje, um maior equilbrio entre recursos
disponveis para a ao gerencial. Ou seja, entre o racional
e o intuitivo, o lgico e o ilgico, a ordem e o caos.

Cabe ao gestor motivar a sua equipe, de forma que o objetivo a ser alcanado seja
maior que qualquer dificuldade e demonstrar otimismo quanto realidade futura.
O gestor deve estar informado detalhadamente sobre as mudanas organizacionais que
sero implantadas e ser devidamente capacitado para exercer a funo.
O TRT/RJ tem se notabilizado pelo investimento macio em qualificao dos
servidores, especialmente gestores, oferecendo cursos de alto impacto para a administrao e
dando os primeiros passos para a implantao das matrizes de competncia para as diversas
funes no Tribunal, o que nos sinaliza que agora no h como haver retrocessos, o TRT/RJ
est realmente voltado para a busca de uma administrao moderna e de qualidade. Na busca
em alcanar sua meta: dar ao usurio atendimento de qualidade.

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Outro ponto que devemos destacar o fato de que quase sempre os sistemas causam
suas prprias crises e no os erros individuais ou algum elemento externo. As pessoas mesmo
diferentes colocadas em um mesmo sistema tendem a produzir resultados semelhantes.
H que se visualizar como a nossa atividade interage com as outras formando um
todo. De modo que para que um dos participantes tenha sucesso preciso que todos o tenham
e, por outro lado, o fracasso de um, tambm afeta a todos.
Os servidores se desgastam muito culpando os outros pelos seus problemas,
eliminando as oportunidades de aprender com a experincia uns dos outros.
Para a perspectiva sistmica, o ser humano influenciado pela realidade e ao mesmo
tempo a influencia. Por isso, devemos abandonar a idia de que um nico ser responsvel
por um fracasso ou sucesso.
As explicaes baseadas em fatos so comuns na cultura organizacional e, por isso, h
uma predominncia da gerncia reativa, que utiliza do fenmeno previsto pelo pensamento
sistmico como feedback de compensao, que nada mais do que a utilizao de uma
soluo paliativa para um problema que mais cedo ou mais tarde retornar.
J a explicao estrutural aborda a causa do comportamento, apontando mudanas que
podem gerar comportamentos diferentes. Essa percepo aprofundada leva adoo de
polticas que funcionam no sistema como um todo e leva percepo de que os problemas e
oportunidades de melhoria esto intimamente ligados forma de pensar da organizao.
Para os adeptos do pensamento sistmico, o fenmeno chamado de maior
alavancagem a soluo de um problema difcil por uma mudana que resulte em melhoria
duradoura e significativa com o mnimo esforo.
Uma forma de se encontrar esse tipo de soluo aprender a ver as estruturas
subjacentes em lugar dos fatos e, outra forma, pensar num processo de mudana em lugar
de utilizar uma mudana instantnea.
Peter Senge (2006, p.37/38) prega com propriedade que as organizaes que
realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o
comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao. Dentro da

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perspectiva da organizao que aprende apresentada por ele, so apresentadas cinco novas
tecnologias componentes: pensamento sistmico, domnio pessoal, modelos mentais,
construo de uma viso compartilhada e aprendizagem em equipe.
Faremos uma breve anlise de cada uma delas.
O pensamento sistmico atua com conhecimentos e ferramentas desenvolvidas para
esclarecer os padres como um todo, ajudando a concluir como modific-los efetivamente.
Domnio pessoal a caracterstica que tem aquele que busca aprofundar sua viso
pessoal atravs da viso da realidade objetiva esclarecendo o que realmente importante para
realizar as mais altas e legtimas aspiraes.
Modelos mentais so imagens internas profundamente arraigadas que influenciam a
forma de ver o mundo e de agir.
Viso compartilhada o conjunto de princpios e prticas orientadores que estimulem
o compromisso e o envolvimento.
Aprendizagem em equipe trata-se de um pensar em conjunto como fator facilitador
da aprendizagem.
O TRT/RJ, assim como todas as instituies pblicas, precisam se adaptar aos novos
tempos nos quais os cidados exigem maior vantagem comparativa, melhor prestao de
servio pblico e tudo isso com custo menor e de maneira responsvel. A gesto empresarial
do sculo 21 ser pautada por maior poder decisrio, pela liderana de indivduos de todos os
nveis bem como pelo desenvolvimento do pensamento sistmico, com destaque para a
substituio das habilidades humanas mnimas por habilidades pessoais e interpessoais. Os
gestores pblicos devem buscar maior produtividade com menor custo e, para tanto, tm sido
construdos vrios conceitos e modelos de mensurao e de avaliao de desempenho
construdos no intuito de munirem as organizaes para enfrentarem os desafios do mundo
corporativo moderno.
A melhoria no desempenho exige mudanas tambm nos sistemas de medio e
gesto utilizados, que precisam abranger os vrios aspectos do ambiente e do desempenho
organizacional.

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Para isso, o TRT/RJ deve identificar os aspectos que melhor representam seu
desempenho e as ferramentas que sero utilizadas para alcanar a maior eficincia possvel e
se conscientizar de que qualquer mudana organizacional requer mudanas profundas nas
formas de pensar e agir das pessoas, ou seja, na cultura organizacional e pessoal dos
servidores envolvidos.
Na verdade, o TRT/RJ precisa utilizar uma medida de desempenho, que propicie um
vnculo crtico entre planejamento e controle a fim de possibilitar o alcance dos objetivos da
organizao, devendo ser mensurada nas seguintes dimenses: qualidade, velocidade,
flexibilidade, confiabilidade e custo. Podendo, tais medidas serem desdobradas.
Aps a mensurao do desempenho, preciso avaliar a performance.
Ressalte-se que a avaliao de desempenho favorece o feedback para os gestores
identificarem problemas e oportunidades de melhorias. Alm disso, pode o gestor se preparar
para as mudanas organizacionais.
Esse processo de medio do desempenho organizacional repetitivo e permanente,
alterando somente a freqncia das medies e o tipo de atividade medida.
Quanto s mudanas, identificamos algumas falhas no processo de gesto de
mudanas. O manual de gesto foi distribudo entre os gestores sem que um trabalho anterior
fosse realizado junto a estes, no sentido de conscientiz-los de sua importncia e dos
resultados esperados a partir de sua implementao. Conseqentemente, os gestores, ao
divulgar as metas aos seus subordinados no conseguiram envolv-los, a ponto de motiv-los.
A implantao de novos sistemas de trabalho no foi plenamente digerida pelas
pessoas que os exerceriam, da a falta de motivao de servidores e gestores que se viram
obrigados a aceitar as mudanas, eis que inevitveis, sem, contudo, internaliz-las,
visualizando o objetivo precpuo do TRT/RJ, que a satisfao do usurio.
certo que houve um esforo para que todos participassem do processo e que, por ser
um Tribunal de grande porte, isso tambm pode ter sido um entrave, entretanto, causou-nos
espanto verificar que alguns gestores no tm conhecimento do manual de gesto e que alguns

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ainda no se conscientizaram da importncia de fazer parte desse processo de mudana

inevitvel no TRT/RJ.
At muito recentemente, gesto no TRT/RJ era uma questo de carter mais poltico
do que estratgico. Muita coisa vem mudando e muitas mudanas ainda viro pela frente, na
medida em que a globalizao nos remete a uma dinmica completamente diferente do que
conhecamos quando a Justia do Trabalho foi reconhecida no Brasil como tal.
A realidade atual busca dar respostas a quem espera nela encontrar a valorizao do
cidado trabalhador reconhecendo nele o pilar de nosso desenvolvimento.
Warren Bennis, em seu livro A Inveno de Uma Vida (1997), define que os lderes,
gestores, enfim aqueles que so responsveis por resultados no mundo contemporneo esto
postos diante de quatro exigncias essenciais:
-O gerenciamento da ateno, onde existe a necessidade de perceber todos os
fenmenos que se passam a sua volta, no sentido de usufruir todo e qualquer benefcio que
surja e contribuir para um padro de qualidade em seu prprio cenrio;
- O gerenciamento do significado, onde o foco a qualidade das mensagens que emite
e recebe; dar sentido ao que diz, perceber sentido no que ouve, ler e cobrar sentido quando
entender que a mensagem est vazia;
- O gerenciamento da confiana, para que as pessoas que se envolvem com ele sintamse seguras e possam escolher seus prprios caminhos, j que sua presena significa
consistncia;
- O gerenciamento de si prprio, j que, como lder, ele modelo, vai ser seguido e,
portanto, deve mostrar perfil qualitativo digno de ser copiado.
Lembramos aqui o importante papel do Diretor de Secretaria de Vara, que dever
oferecer, a seus subordinados, alternativas criativas para driblar as dificuldades.
Vrias tcnicas de motivao de equipe nos so apresentadas nos diversos cursos
oferecidos aos gestores. Citamos como exemplo a recompensa. certo que o salrio pode ser
um elemento motivador, entretanto, sabemos que somente bons salrios no bastam. A equipe
precisa saber que o seu gestor aprecia o seu trabalho e esforo e reconhece o trabalho que

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feito no seu dia-a-dia para que as tarefas sejam executadas tais como numa engrenagem,
visando resultado satisfatrio.
Perguntam-se os gestores como motivar sua equipe, se na administrao pblica o
gestor no possui instrumentos para tanto. As respostas so: confiana e criatividade. De
acordo com Bruce (2006, p.55):
No basta que os executivos confiem na equipe, preciso
que a equipe tambm confie nos executivos e em seu
interesse em atender aos interesses individuais e aos da
equipe e vice-versa.

Portanto, flexibilize, permita, por exemplo, que o servidor possa resolver um

problema pessoal urgente, compensando aquele horrio nos dias seguintes.
Oua seus pontos de vista em relao a alguma questo que se apresente no ambiente
administrativo: sejam problemas de relacionamento entre os colegas, seja uma idia para
desenvolver determinada tarefa.
Acima de tudo, esteja disponvel ao seu subordinado para ele saiba o quanto voc
conta com ele pessoalmente, mas que tambm ele possa contar com voc. Em resumo seja
humano.
Alm disso, cabe ao gestor, buscar capacitao para os seus subordinados e perceber
qual a necessidade de cada servidor e em que rea ele precisar de apoio.
Aprendemos que muitas vezes o lder faz o trabalho do coach, caber a ele perceber
que determinado servidor possui limitaes e dar quele servidor um treinamento
individualizado, fazendo-o exercer suas funes de maneira mais fcil e mais produtiva.
Bruce (2006) nos ensina que a produtividade de uma equipe est diretamente ligada ao
seu moral e que as pessoas so o maior ativo de uma empresa. Quando ele incita os gestores a
descer de seu pedestal e interagir com os colaboradores nos d uma lio de humildade, na
qual nos colocamos lado a lado com os demais colegas da equipe e agimos da maneira como
realmente acreditamos e os fazemos acreditar. Assim a equipe ir respeit-lo e apreciar sua
honradez e humanidade.

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O ambiente de trabalho um aspecto fundamental para a equipe. A preocupao com

o ambiente de trabalho engloba no apenas o ambiente fsico, mas tambm o mental.
Podemos assegurar que a capacitao certamente far diferena no resultado
apresentado pela equipe.
Em seu livro Gesto Estratgica de Pessoas (Teixeira, et al, 2005 p. 13) afirma que:
. necessrio e urgente repensar a gesto de pessoas, no sentido de mud-la
de uma gesto tcnico-funcional para uma gesto estratgica, na qual os
empregados agregam valor s organizaes e se constituem num
importante

diferencial competitivo.

A tarefa de gerir uma Secretaria de Vara complexa e requer do Diretor de Vara

muita energia fsica e emocional. Lidar com as diversas vertentes implica muitas vezes em
abrir mo de todas as tcnicas e colocar o corao e alma em sua equipe (Bruce, 2006,
p.66). Listamos abaixo alguns conselhos encontrados em sua obra (2006, p. 67-68):
1) Inspire o trabalho em equipe: Significa criar um diferencial e trabalhar em equipe para
atingir um objetivo, a fim de atingir alta performance. Incorporar em sua rotina o hbito de
elogiar e reconhecer publicamente as contribuies feitas pelos colaboradores. Seja o
facilitador do trabalho em equipe.
2) Lidere com o corao: Encorajar tem origem na palavra latina cor, que significa corao. A
liderana motivadora afetiva.
3) Estimule o esprito de equipe: Transformar um grupo em uma equipe exige um
congraamento e um senso comum de interesse e direcionamento. Apresentar equipe metas
e objetivos definidos, deixar os servidores livres para criar a melhor maneira de trabalhar,
encorajar o bom-humor no trabalho e principalmente, cumprir o que prometeu.
Motta (2007), em sua viso progressista da gesto contempornea informa que a era
da crena excessiva na racionalidade gerencial parece estar chegando ao fim, que no basta
introduzir mtodos e tcnicas complexos para dominar uma organizao, o mundo

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organizacional mais complexo e ambguo do que se pensava. Preservam-se a qualidade dos

mtodos administrativos, mas a crena nos processos racionais de deciso diminuiu,
incorporando-se valores antes desprezados, como os mtodos ilgicos e intuitivos. A
exigncia de respostas rpidas e precisas obriga a uma atuao gerencial cada vez mais
ambgua e ilgica.
Enfim, a gesto das Varas est ligada diretamente ao usurio, pois nela que ele
ingressa com a chamada petio inicial, que dispara o gatilho de todo o funcionamento do
TRT/RJ.
O Tribunal precisa criar condies para que as Secretarias de Vara ofeream um
tratamento adequado ao cidado que precisa urgentemente voltar a confiar na justia dos
homens e no somente na Divina.
Entendemos que os gestores de Vara tm nas mos uma responsabilidade imensa que
a de gerir os poucos recursos existentes de forma a satisfazer as expectativas internas e
externas.
No h receita pronta, nem tarefa fcil, mas quando se pode contar com o apoio da
instituio seja fornecendo os equipamentos necessrios, seja disponibilizando os setores de
apoio, capacitao, treinamento, sade e outros tantos fatores que sustentam o servidor, a
tarefa realizada com mais segurana.

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11

APNDICE
QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES E SERVIDORES DE 30 VARAS DA
CAPITAL

POR FAVOR, LEIA ANTES DE PREENCHER O QUESTIONRIO.

Prezado colaborador,

11

Solicitamos sua contribuio com o preenchimento do presente questionrio que tem

por objetivo compor uma pesquisa, referente a um trabalho de concluso do curso de Ps
Graduao em Administrao Judiciria que dever ser apresentado Fundao Getlio
Vargas.
A tarefa bastante fcil, dada simplicidade e o nmero reduzido de questes.
O objetivo do nosso trabalho identificar aes implementadas pelo Tribunal no que
diz respeito melhoria da gesto das Varas assim como sugerir o que ainda deve ser feito para
ampliar tais aes. Assim, o que desejamos que o Tribunal nos conhea um pouco mais,
saiba dos problemas enfrentados pelos gestores e servidores das Varas e o que ainda deve ser
feito para melhorar a qualidade do nosso trabalho.
Sua resposta ser de grande importncia e muito nos auxiliar para que possamos
examinar este tema to importante para ns que a gesto das Varas. Pretendemos apresentar
em nossa monografia as principais dificuldades enfrentadas pelos diretores e servidores ao
cumprimento das tarefas e o grau de satisfao com as mudanas.
Agradecemos desde j sua colaborao e disponibilidade em responder o presente
questionrio e solicitamos que o mesmo seja preenchido at o dia 15/07/2008, quando
retornaremos para recolher.
Desejamos que sua resposta sirva no futuro, como componente, junto com tantas
outras atitudes positivas e esforos, para a melhoria e xito da nossa Instituio.
Informamos que nomes e setores das pessoas que responderem os questionrios no
sero mencionados na pesquisa.

QUESTIONRIO

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1) Ocupao atual
( ) Gestor

( ) Servidor

2) Voc sabe que desde 2005 o TRT/RJ vem passando por um processo de
fortalecimento e modernizao da gesto?

( ) Sim

( ) No

3) Voc conhece o manual de gesto estratgica do TRT? Sabe quais so os

direcionadores e os focos estratgicos do Tribunal?

( ) Sim

( ) No

04) Qual o grau de satisfao com as mudanas e as novas prticas de gesto adotadas
pelo TRT/RJ desde a implementao da Gesto Estratgica?

(01) Muito insatisfeito

satisfeito

(02) Insatisfeito

(03) Satisfeito

(04) Muito

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05) Em sua opinio o suporte dado pelo TRT s Varas suficiente para o
desenvolvimento das mudanas propostas?

( ) Sim

( ) No

06) Em sua opinio quais foram as principais aes implementadas pelo Projeto de
Fortalecimento e Modernizao da Gesto do TRT/RJ visando melhoria da gesto das
Varas?

07) Que medidas voc considera importante que o TRT adote para o aumento da
qualidade do seu trabalho e a conseqente melhoria da gesto das Varas?
08) Indique as cinco principais dificuldades enfrentadas no cumprimento das tarefas:
a) Falta de uma poltica de pessoal eficaz em relao 1 Instncia, que resolva
problemas como: mobilidade, reposio rpida, substituio em caso de licenas
prolongadas
b) Falta de pessoal
c) Recolocao dos servidores com restries fsicas para lugares mais adequados, j
que quase todas as atividades realizadas nas Varas implicam em esforo fsico em
determinado momento
d) Desmotivao dos servidores
e) Falta de integrao da equipe

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f) Falta de uniformizao de certos procedimentos das Varas

g) Desconhecimento da cultura do servio pblico
h) Excesso de trabalho
i) Excesso de burocracia
j) Gerenciamento inadequado
k) Falta de liderana
l) Desconhecimento das atividades
m) Falta de qualificao profissional
n) Falta de treinamento
o) Falta de comunicao
p) Exigncias do Juiz
q) Instalaes, mobilirio e equipamentos inadequados
r) OUTROS: __________________________________________________________

Por favor, ordene as cinco respostas.

( )

( )

( )

( )

( )

09) Baseando-se na resposta anterior, quais as estratgias e/ou medidas que voc adotaria
a fim de minimizar os efeitos das dificuldades assinaladas?