Cmo gestionar el talento en tu empresa

Atrae a los profesionales ms cualificados sin perder tus empleados ms productivos

Tabla de contenidos
1. Introduccin 2. Historia de la gestin de talento y capital humano 3. 5 ideas preconcebidas sobre la gestin de talento 4. Los nuevos retos de la funcin de RRHH 5. Descubrir y fidelizar el talento: reclutamiento 2.0 6. La gestin estratgica del talento 7. Pautas para una gestin competitiva 8. Motivacin a travs de la gestin de talento 9. Salario emocional dentro de la gestin de talento 10. La flexibilidad del trabajo 11. Ahorros derivados de la gestin de talento 12. Conclusiones

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1. Introduccin
En 2015, el mayor reto para el departamento de Recursos Humanos de las organizaciones ser la gestin del talento.
Los expertos coinciden y los datos lo demuestran, segn una encuesta dirigidapor The Boston Consulting Group (BCG) y la Asociacin EuropeadeGestinde Personal(EAPM)quesepractic sobre una muestra aleatoria de 1.350 ejecutivos provenientes 27 diferentes pases europeos: la gestindeltalentoesunacuestinprioritaria. Para abordar el concepto degestin del talento con propiedad hace falta conocer su alcance. El talentmanagement: Hacereferenciaalosprocesosdeincorporacindenuevosmiembrosalaorganizacin. Comprende todos los mecanismos queretienenalosrecursoshumanospertenecientesa laempresa. En ambos casos, conlleva implcita la necesidad de planificacin del desarrollo de las personas. Nopuedeentendersesinencuadrarseenladinmicadelacompaa. A pesar de que, en ocasiones, implica una inversin, siempre termina significando un ahorro. Resulta tres veces ms caro para una empresa realizar una nueva contratacin que retener algunodesusactivosmsvaliosos.Ejemplodeellosonlosdatosproporcionadosporexpertosen gestindepersonas: Hasta seis meses pueden ser necesarios para que unempleadonuevollegueaadquirirla productividadadecuadaenuntrabajo. Senecesitannadamenosquedieciochomesesparaintegrarloalaculturadelaempresa. Tienen que transcurrir veinticuatro para que el nuevo miembro del equipo alcance a conocerlaestrategiaylaactividaddelaempresaenlaquehaentradoaformarparte. Y es que,laprdidadeunempleadocualificadosuponeuncosteelevadsimoparalaorganizacin querepercuteen: Prdidadeconocimientos.

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Redistribucindefuncionesproductoalavacante. Procesosdereclutamientoyseleccin. Integracinalaempresadelnuevoempleado. Capacitacindelnuevomiembrodelequipo. Bajaproductividadinicialdelcontratado. Costederalentizaralequipo. Costedeineficienciasporlaincertidumbrequecausalamarchadelcompaero.

Crditosfotogrficos"HappyBusinessTeamAtTheOffice"bystockimages

Cmo retener el talento en la empresa

Reteneralosprofesionalesmsproductivosymejorcualificados es, deentretodaslasfacetasde la gestin del talento, la que ms preocupa a los empresarios hoy da. A diferencia de lo que suceda hace unosaos, cuando laatraccindecandidatoseralaprioridad,enla actualidad,ante la escasez de talento que se avecina, parece obligado el aprender a hacer frente a las Comprteloen: Twitter LinkedInCmogestionareltalentoentuempresa|4

circunstancias y estar preparado para poder continuar siendo competitivos. Como muestra un estudiodeDeloitte,tambinlosempleadosmuestransupreocupacinporelasunto: El 53% de los empleados encuestados no se plantearan el abandonar su puesto de trabajo si en su empresa existiese una posibilidad real de ascenso y promocin (dato obtenido de una muestracompuestapor personasbuscandoactivaopasivamentenuevos empleos). El 71% de los roles directivos que participaron en el estudio calificaron de alta o muy alta su preocupacin por retener el talentocrticoenelprximoejercicio.Asuvez,el66% expresquetenalamismapreocupacinporretenereltalentodealtopotencial. Impera la necesidad de plantear una estrategia que integre la gestin del talento dentro del Departamento de Recursos Humanos, pero hacindola extensible atodalaorganizacin.Setrata deevitarloserroresmsfrecuentescomo: Directivosquenolededicaneltiemponilosrecursosnecesarios. Ejecutivos y mandos intermedios que no se comprometen con el desarrollo de las personas de las queson responsables y no participan en el reconocimiento de los logros delosmejores,promoviendosudiferenciacin. Empresas aisladas en comportamientos estancados, olvidando que la globalidad y la diversidaddebenformarpartedelplan. Una alta direccin que no se involucra en la gestin del talento, haciendo perder credibilidadalmensajeeimpidiendolaevolucinnaturaldelaculturadeempresa. Conocer la situacin de la compaa en cuanto a la gestin del talento es el primer paso haciael xito.Hayquehacerautoevaluacinypreguntarse: Qusignificalagestindetalentoenmiempresa?Quclasedetalentoshacenfalta? Porquinvertirengestindetalento?Qupretendoconseguirconello? Cuntomecuestaatraeryretenereltalentoquenecesito? Quinesnecesitaninvolucrarseparaqueseaunxito? Cmovoyagarantizarqueeltalentoseaunaventajacompetitivaparamiempresa? Cundovamosaverlosresultadosyqupuedohacerparaquesemantengan?

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2. El descubrimiento de la gestin de talento y capital humano

"Un solo ingeniero de clase mundial con cinco colegas puede producir ms que 200 ingenieros comunes y corrientes" John Chambers, presidente de Cisco.
Enelao1997McKinsey&Companyacu eltrmino"gestindeltalento",trasdiversosestudios realizados sobre los recursos humanos. Este concepto fue popularmente extendido gracias a David Watkins, de la empresa Softscape, que lo publical ao siguiente en unodesusartculos, alcanzando gran resonancia internacional. En 2001,losprecursores deeste trminoEdMichaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod, publicaron el libro "War for talent", la guerra por el talento, dondeexplicanque: La competitividad aumenta sin dar tregua en lo referente a los procesos de atraccin y retencindecandidatoscualificadoscuyodesempeosevalorecomoproductivo. Lagestindeltalentotieneunaimportanciaestratgicadecisivaparalasorganizaciones. La guerra por el talento es un hecho que se acrecienta en etapas de dura competencia entreempresas. Desde finales de los aos 90 han proliferado en las organizaciones ms comprometidas los procesos de gestin del talento. Hoy da, cada vez son ms lasempresasqueapuestanporesta formadeadministrarsuactivomsimportante,laspersonas,aldescubrirque: Loqueimpulsaelxitodesunegociosoneltalentoylashabilidadesdesusempleados. Lagestindeltalentoprevienelafugadelpersonalmscualificado. Concentrar esfuerzos en laatraccin de perfiles cualificados y el reclutamiento es slo la mitad del camino si no se complementa con las polticas de retencin y la gestin del desarrolloindividualdelosmiembrosdelaorganizacin. Asimilar los sistemas de gestin del talento a la estrategia del negocio es imprescindible y conseguirlo implica integrar estos procesos a todos los niveles y de forma diaria. Las empresas que han encaminado suspasoscorrectamentehacialasnuevasexigenciasdelmercadolaboraly se concentran en desarrollar el talento de que disponen intercalan planes y procesos que les Comprteloen: Twitter LinkedInCmogestionareltalentoentuempresa|6

permitenunagestindeltalentoprecisaynoexentadecontrol,quesuelebasarseen: Poner en marcha losmecanismosnecesariosparalabsqueda,atraccinyreclutamiento efectivo de candidatos cualificados que presenten perfiles competitivos, sin restringir esta laboralacompetenciaexclusivadelDepartamentodeRecursosHumanos. Definirsalariosquemarquenladiferenciaconrespectoalacompetencia. Propiciaroportunidadesdecapacitacinydesarrolloatodoslosniveles. Establecer procesos que contemplen la gestin del desempeo individual, donde los mandosintermediosyresponsablesdelosnivelesoperativosjugarnunpapeldecisivo. Planificareimplementarprogramasderetencin. Gestionarascensos,rotacinymovilidaddesdepolticasdepticaconciliadora.

Crditosfotogrficos:"TargetingSuccess"byFloatingLemons

La guerra por el talento

Hace cien aos el mundode la empresa se dibujaba de formamuydiferente ahoyenda.Sloel 17% de los puestos de trabajo requeran habilidades intelectuales, algo impensable actualmente, Comprteloen: Twitter LinkedInCmogestionareltalentoentuempresa|7

en plena era del trabajo del conocimiento, cuando esta cifra supera el 60%. Lossueldossonotro deesosaspectosquehasufridounatransformacinsignificativa. A finesdelos noventa,laguerraporeltalento eraunarealidad.Bonificaciones,aumentos yofertas eran el mejorescaparateparaatraeryretenercandidatos,robandoalosmejoresprofesionales de la competencia y luchando por retener a los mejores recursos. Los intentos por atraer nuevos activos cualificados y productivos y por retener a las piezas clave de la organizacin eran frenticos y constituyeron un punto deinflexin,evolucinnaturaldelrecesodelaeraindustrialde ladcadaanterior. En nuestros das, el talento se entiende como la base de la productividad sostenible, desde el desempeo individual, responsable y comprometido con la empresa. Ms que un hecho solamente, una emocin que requiere de un sentimiento bidireccional, traducido en contraprestaciones, tangibles e intangibles, que provengan de la organizacin. La habilidad y eficiencia de una empresaa lahorade gestionar el talento(atrayendo, reteniendo ydesarrollando a las personas) se interpreta en valores numricos, los de los beneficios que reporta la ventaja competitivaquehansabidoganar. El valor diferencial de un empleado contalentoes tres,cincoyhastadiezveces mstil,crticoy duradero que el que sepuede obtener de una persona que carece de l.La guerrapor el talento no ha terminado, tras una etapa de latencia comienza a resurgir impulsada por la crisis de los modelos de trabajo tradicionales y la recesin econmica. Slo quienes sepan gestionarlo, quienes entiendan la necesidad de integrarlo en su estrategia de negocio, conseguirn optimizar suproyeccinenlosmercadosyganarensolidez.

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3. 5 ideas preconcebidas sobre la gestin de talento

La gestin del talento es un reto para las empresas. El desafo encuentra su componente principal en la clara evolucin de los modelos, que dejan sin rumbo a muchos al hacerles perder orientacin por la cadencia trepidante de los cambios que en esta materia se suceden y que siempre viene determinada por factores no slo internos, sino tambin externos a la organizacin.
Cuando se quiere llevar a cabo una gestin del talento eficiente, seguir teoras y clichs no es lo msaconsejable.Algunosdelosmitosquemspuedenperjudicarson:

1. Altos cargos y talento van de la mano

Ejecutivos, roles directivos, lderes... pueden ser empleados con talento, s, peroseguro que no son los nicos. Democratizar las polticas de gestin del talento implica multiplicar el xito, al incluir todo el organigrama,envezdesolamentelalite.Laclaveestenelrendimiento,quedebe ser el que marque la direccin a seguir en esta bsqueda del talento que pondr nombres alos beneficiariosdelaspolticasdegestin.

2. Slo las multinacionales han de preocuparse por gestionar el talento

Este mito tiene mucho que ver con la creencia de que la gestin del talento recae en el departamento de RR.HH., algo de lo que, como tal, carecen muchas PYMEs. Sin embargo, son precisamente stas las que ms rpidamente podran encontrar beneficios de administrar bien esteactivoyaque: Lagestindeltalentoesprioritariaparaprevenirelturnover. Administrar correctamente el talento supone un ahorro en muchos aspectos, como por ejemplo,enformacindenuevoscandidatos. Las polticas de gestin del talento consiguen fidelizar a los empleadosyhacenquestos se comprometan con la misin de la organizacin, algoque redunda en su productividad deformanotable. Comprteloen: Twitter LinkedInCmogestionareltalentoentuempresa|9

Gestionar el talento es una buena ocasin para distinguirse de la competencia, tanto de puertasparaadentro,comodecaraalexterior.

Crditosfotogrficos:"FinancialAnalysisWithPen"bySergeBertasiusPhotography

3. El talent management es caro

Todo tiene un coste, es verdad, peroelpreciode nogestionarloesanmayor.Encualquier caso, algunas de las premisas de la gestin del talento que contribuyen a disminuir los ndices de rotacindepersonal,altiempoquegarantizanlafidelizacindelaspersonas,songratuitas: Apostar por un entorno de trabajo saludable y libre de negatividad, fomentando las relaciones personales: el jefe inmediato o las malas relaciones con los compaeros son una de lasprincipales razonesqueimpulsanalos trabajadoresabuscarunnuevoempleo porloquehayquefortalecerelsentidodepertenenciaaunacomunidad. Retribuir de forma competitiva: ajustarsea los salarios demercadoesunabuenamedida, quepuedeempezaraplantearsetrasanalizarlossueldosdelsector. Mejorar la comunicacin: adems de evitar malos entendidos y errores el favorecer la comunicacin creaunsentimientodeconfianzaquereafirmalasensacindeidentificacin conlamisincomndelempleado. Ayudar a cada individuoadesarrollarse:darlestodolo necesario para creceryproyectarse dentrodesucarreraprofesionalenelmbitodelaempresaysusposibilidades. Desarrollar el talento a coste cero es posible. En tiempos de crisis hay que buscar soluciones Comprteloen: Twitter LinkedInCmogestionareltalentoentuempresa|10

inteligentes y originales. "Invitar un colaborador a alguna reunin del comit de direccin, por ejemplo, no cuesta nada y puede ayudar entender muchas cosas, comenta Frdric Oger, Director de Proyectos RH de Ro Tinto. Para Guy Lonard, VP RH de Sequana, "la gestin del talentoes,sobretodo,tiempoymanagement.Noescaroypuedeaportarmucho".

4. La clave de la gestin del talento es la tecnologa

La tcnicaestafavordeldesarrolloy,poreso,la tecnologaes unpotentealiadoenlagestindel talento. Sin embargo, requiere de un plan y por eso siempre debe caminar de la mano de la estrategia. Hoy en da existen muchas herramientas tecnolgicas como, porejemplo, softwareparamedir el rendimiento delaspersonas,queacompaan enlosprocesosdegestindeltalentoaportandoluz y garantizando la objetividad en las decisiones a tomar. No obstante, disponer de la mejor herramienta sin encuadrarla en el marco global de la compaa es un error, como comenta ChristopheGattegno,ResponsabledelTalentManagementenelgrupofrancsCarrefour. En su opinin: "el uso de herramientas es necesario pero insuficiente. La clave reside en elinput del management". De hecho, comenta que para explicar a la direccin los retos de la gestindel talento dentro de un departamento hay que evitar hablar de soluciones tecnolgicas y centrarse en el negocio y la estrategia, transformando esos aspectos en objetivos de Recursos Humanos. Est comprobado que el uso de herramientas tecnolgicas fuera de un marco estratgico puede llevaraunosresultadoscatastrficos.

5. La gestin del talento es competencia exclusiva del departamento de Recursos Humanos

La gestin del talento no depende solamente de Recursos Humanos,nisedebeceira una lite dentro del organigrama. Esta materia debe involucrar la compaa transversalmente. Lo ideal es quecaledeformaintegralyllegueatodoslosniveles.Paraconseguirlopuedecomenzarse: Dando mayor autonoma a los directivosy mandos intermedios,parapermitirlesretenerel talento en funcin el rendimiento: lograrlo implicar el proporcionarles las soluciones y herramientas adecuadas, que permitan medir eldesempeo delaspersonas as comosu productividad. Optimizando recursos y revisando procesos: para garantizar que los individuos con potencialcuentenconlonecesarioparadesarrollarse. Comprteloen: Twitter LinkedInCmogestionareltalentoentuempresa|11

Apostando por la innovacin, en vez de acomodarse con las opciones ms manidas y tradicionalesdegestin. Flexibilizando: porque no todas las unidades de negocio de la organizacin tienen las mismas necesidades, por lo que las polticas de gestin del talento deberan ser flexible parapoderadaptarsealosrequerimientosdecadauna.

Incentivando el talento: evitando al mximo los modelos uniformes degestin exceptosus principales beneficios para la organizacin: fomento de la equidad interna y el sentido de pertenenciaalaempresaquedebernaplicarsealasalternativasescogidas.

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4. Los nuevos retos de la funcin de RR.HH.

La Talent Management Annual Survey (NGA), elaborada por NorthgateArinso cada ao, muestra cul es la verdadera preocupacin de las empresas: encontrar el modo de identificar y retener el talento clave.
Losdatoshablanporsmismos: Alrededor del 87% de los lderes empresariales encuestados considera que buscan nuevostalentoscomounelementoclavedelxito. El51%deellostemenunaescasezdetalentoensuindustria. Un 88% de los 1.119 profesionales que participaron en el estudio cree que "el nombramiento de la persona adecuada en la posicin correctaen elmomentopreciso"es unaclaveparaellogrodelosobjetivosdesunegocio. El 67% de estos lderes empresariales creenquese deberan asignar ms recursos a la estrategiadegestindeltalentodesusempresas. Michael Custers, Vicepresidente de Marketing Estratgico de NGA, opina que "la gestin del talento, es decir: la retencin del talento existente, la contratacin de nuevos talentos y la sustitucin de los puestos clave, si se considera necesario es una de las principales preocupaciones de las empresas. Los agentes econmicos tienen miedo de enfrentarse a una escasez de talento, ya que la imposibilidad de utilizar las habilidades necesarias podra tener un impacto muy negativo en su capacidad para alcanzar sus objetivos estratgicos. Esta preocupacin ilustra claramentelanecesidaddeestablecerunabuenagestindeltalentoyalinear la planificacin de recursos humanos en la estrategia general delnegocio.Porloque,deacuerdo connuestrasobservaciones,lasempresaspodranmejorarenestarea." Precisamente, la mitad delosentrevistadosenelestudioNGA creequelaestrategiadeRecursos Humanos podra estar ms en consonancia con la estrategia general del negocio pero, al mismo tiempo, ms de un tercio de los encuestados (el 34%) considera que su negocio no tiene ningn programadegestindeltalento.

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Est claro que las empresas deberan desarrollaruna hoja de ruta para la gestin de su talento, que les ayude a detallar los procesos, tecnologas y servicios con los que van a contar los prximosaostomandocomopremisaprincipallaanticipacin,referidaa: Lasnecesidadesdelaempresa. Loscambiosquepuedenproducirseenelmercado. Laevolucindelacompetencia.

Y,partiendodeestacualidad,gestionarbieneltalentosesostendraentresacciones: 1. Eleccin de la tecnologa adecuada. Hay que conocer y escoger la que mejor se adapte de entre las que ya se utilizan para contribuir al proceso de gestin del talento. Analizando las existentessepuedendiferenciardosgrupos: Las que apoyan los procesos de seleccin de candidatos: son las que se centran en las fases de reclutamientocon funciones deprofiling de los candidatos, de desarrollodelas carrerasprofesionales,derecompensamuestra,etc. Las que dan soporte alas dinmicas de gestin de recursos: midiendo elrendimiento yla productividad de las personas, para contribuira optimizar resultados desde un reparto de tareas impecable. Eneste tipo de herramientas es importante poder verificarla calidadde los datos proporcionados,yaquedeellosdepender lasolidezyveracidaddelosinformes yestudiosanalticos.

Crditosfotogrficos:"BusinessGroup"byrenjithkrishnan

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2. Definicin e implementacin de la estrategia de gestin del talento: a pesar de ser un factor crtico de xito, slo el 66,5% de las empresas tiene una estrategia definida, y apenasen un40% deloscasoslaintegranconRecursosHumanos.Enestalnea,debetenerseencuenta: Que no slo hay que saber retener el talento, sinoquehayquealcanzaraconocerlo,para loqueesnecesarialainvestigacin. La gestin deltalentosehadedesglosarendistintosprocesos,ynoentendersecomouno nico. La estrategia de gestin del talento tiene que abordarse como un plan integralconducido porexpertos. 3. Distribucin de tiempo y recursos alrededordelaestrategiadeltalento.Entornoal 71%delos empresarios encuestados coinciden al afirmar que la dimensin de Recursos Humanos podra servircomovectorparalaestrategiaglobaldelasempresas.Peroparaconseguirloesnecesario: Quelasempresaslesdotendeautonoma,externalizandoalgunasdesustareas. Que los responsables se den cuenta de que su prioridad debe ser la gestin del capital humano, y no actividades ms sistemticas y de menor valor estratgico, como las nminasolaadministracindepersonal. Que desde el rea de Recursos Humanos se d cobertura a los planes asociados a la gestin profesional, la retencin del talento, la integracin y permanencia de de los profesionales,etc. Cuando se aborda la gestin del talento de esta forma, el Departamento de Recursos Humanos juegaunpapeldecisivoqueredundaen: Laadaptacinaunentornojurdicocadavezmscomplejoyenconstantecambio. Elusointensivodelasnuevastecnologas. Laatraccin,retencinyfidelizacindeltalento.

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5. Descubrir y fidelizar el talento: reclutamiento 2.0

Es posible encontrar al candidato ideal? El reclutamiento perfecto existe? Cul es la manera de lograr que los candidatos saquen el mayor partido a su perfil? Cmo conseguir los mejores contactos profesionales? La respuesta es el Reclutamiento 2.0 y la clave est en la evolucin de las tecnologas, al servicio de empresas y profesionales.
Internet, las redes sociales, la globalizacindelosdatos... elcambio que lanuevarealidad implica es irreversible y avanza marcando la diferencia entrequienes saben adaptarse a l y quienes lo sufren, entre los que estn preparados y los que intentan reaccionar a destiempo. La nueva seleccin de personal representa un proceso evolutivo y el concepto de reclutamiento 2.0 se expande haciendo posible lo impensable: estrechar lazos y propiciar relaciones mucho ms directasentretalentos,reclutadoresyempresas. Con el Reclutamiento 2.0 distintas herramientas interactivas eliminan barreras a la hora de hallar al candidato ideal, al profesional cualificado, a ese valor que la organizacin necesita. Los profesionales son tratados con transparencia y en trminos de igualdad a travs delos nuevos canalessocialesydecomunicacin. Laspistasqueayudanacomprenderelconceptodereclutamiento2.0: Activo y pasivo, todos entran en el juego: en el social recruiting los procedimientos conducen al candidato ideal, independientemente de su implicacin en la bsqueda de empleo. El fin de las ofertas deempleo: elmodelo tradicional de seleccin de personal carece de sentidoysusprincipalesfracasossonsuorientacinysuformato. La ley de la atraccin: a travs de las herramientas de la web 2.0 y la experiencia colaborativa, adaptadas a las nuevas tecnologas, se logra atraer a un nutrido nmero de personascualificadasparaelpuestodetrabajoquesedeseacubrir. Desdeladifusindeunaofertadeempleo,hasta laseleccindeunnmerodeperfilesadecuados y competentes para cubrirlaestastresfacetasdelreclutamiento2.0entranenjuego.Combinadas Comprteloen: Twitter LinkedInCmogestionareltalentoentuempresa|16

entre s el resultado es eltalento,queresideen personascomprometidascondistintosproyectos, proactivas, dinmicas, idneas, lapieza que faltaba en laestructura organizacional,elingrediente primordial para enriquecer el entorno colaborativo organizacional que, unavezms,demuestrael potencialdelahorizontalidad. El reclutamiento 2.0 no es simplemente un entorno colaborativo, es mucho ms que tecnologay Redes Sociales empleadas para reclutar candidatos. Se trata de un cambio de escenario, una metamorfosis que comienza por la necesaria transformacin en la cultura y prcticas tradicionales.

Crditosfotogrficos:"HandPuttingSocialNetwork"byOhmega1982

Evolucin: el nuevo escenario de los Recursos Humanos

El Reclutamiento 2.0 como nuevo escenario de los RR.HH. presenta tres aspectos clave a destacar: RR.HH.comoSocialNetworker:losreclutadoresdebenimpulsarlosprocesosrelacionales entre los miembros de la empresa para, de esta forma,compartirunaestrategiaunificada de seleccin. El profesional de Recursos Humanos tiene que esforzarse por implicar a Comprteloen: Twitter LinkedInCmogestionareltalentoentuempresa|17

toda la organizacin en el proceso de reclutamiento, ya que con la comunicacin entre departamentos, asegurara el xito en la seleccin. Ya no es un trabajo de una sola persona,niesunslomiembroquiendecide. RR.HH. es sinnimo deconversacin:elnuevoescenariodelosRR.HH.seapoyaenunos canales de comunicacin abiertos, donde la transparencia debe ser incuestionable y la fluidez base del procesodereclutamiento2.0.Propiciareste entornosignificacentrarseen los profesionales y en su experiencia, fomentando la interaccin y la conversacin, apoyadasporlatecnologa. RR.HH. y reclutamiento en red: las relaciones en redson muy tiles para identificar a los profesionales necesarios en las vacantes a cubrir por una empresa u organizacin. La actualizacinesunrequisitoyelmediodehacercrecerlacomunidad. El nuevo escenario de RR.HH. implica integraciny comunicacin. Latomadedecisiones enred es la clave para satisfacer las necesidades actuales y futuras delasempresasy losdatossonel medio que permite alcanzar los objetivos planteados. Datos que estn fuera, en la nube, pero tambin datos de que ya se dispone, datos internos sobre los perfiles de sus empleados, sus comportamientos, sus resultados, etc. La combinacin de ambos y el cruce de informacin pueden ser fuente de ventajas competitivas. En trminos de reclutamiento, significa captar alos mejorescandidatosparapuestosconcretos. Todo ello, sin olvidar que el reclutamiento ya no depende nicamente de RR.HH.. Los roles directivos deben tambin estar involucrados en esos procesos y, desde su experiencia y su particular conocimiento del entorno operativo, son quienes deben definir las caractersticas necesarias para los puestos vacantes en esta nueva era del reclutamiento ptimo: descentralizadoyeficaz.

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6. La gestin estratgica del talento

Invertir en las personas es muy rentable. As lo demuestran la consultora BCG y la Federacin Mundial de Asociaciones de Gestin de Personas (WFPMA) que, en su estudio sobre Creating People Advantage prueban que existe una estrecha relacin entre las prcticas de gestin de personas y los resultados empresariales. A mejores las primeras, mayores los segundos.
Lasprcticasdegestindepersonasmsrecomendablesson: Elreclutamientoeficaz. Laincorporacindenuevosprofesionalescuandoesnecesario. Laretencindelosperfilesmscualificados. Lagestindeltalento. Lamejoradelamarcacomoempleador. Lagestindelrendimiento. Losprogramasdeincentivos. Eldesarrollodecapacidadesdirectivas.

Todas ellas estn correlacionadas y, en gran medida, dependen delacalidaddirectiva. Todoslos miembros de la organizacin que cuentan con personas a su cargo, que dirigen equipos o que tienen responsabilidad sobre otros individuos tienen un cometido que repercutiren el xitoo el fracasoenlagestindeltalento.Deellosseesperaque: Conozcanafondolaempresa,losprocesos,alaspersonasyelsector. Hayancontribuidoadefinir,comunicareimplementarlaestrategia. Influyan,amododelderes,enelrendimientodelaspersonas. Ayuden a crecer a todos los individuos bajo su responsabilidad, velando por el desarrollo desuscarrerasprofesionales. Ladiferenciaentrelosbuenosrolesdirectivos,quesecomprometenyseempleanafondoeneste tipo de tareas, y los que no actan como podra esperarse de su posicin, es quelos primeros pueden mejorar elcompromiso de los individuos a su cargo en un 52%, cifra queentrminos de rendimiento se eleva hasta un incrementodel25%. Tambin su positiva influencia se deja veren

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la retencin, queevita en un40%las posibilidades deperder alosprofesionalesmscualificados yproductivos.

Crditosfotogrficos:"FindPeopleOnSocialNetworks"bycooldesign

Cmo invertir en talento

Mejorar la gestin del talento enla empresaes una cuestinquepuedeabordarsedesde distintos puntos de vista. Buscar nuevos modelos de compensacin, apostando por la conciliacin y la flexibilidad es, al igualqueapostarpor las nuevas tecnologas degestindepersonas,unacierto seguro. Tambin lo es elconcentrar losesfuerzosde la organizacin en iniciativas del tipo best placetowork. Sin embargo, sea cual sealamodalidadde mejoradelagestindeltalentoescogida,eldesarrollo de la calidad directiva debe plantearse como un requisito indispensable, porque slo cuando se ejerce un liderazgo de calidad se puede garantizar el mantener determinados estndares y mejorardeformacontinuaysostenibleeneltiempo. Un reciente estudio dela consultora Bersin & Associates determina que, en Estados Unidos, las empresas incrementaron en un 14% sus inversiones en desarrollo de liderazgo slo en el ao 2012. La bsqueda del xito empresarial queda ligada a la calidad directiva, y es aqu donde se

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planteaeldesafomsimportante. En los prximos aos, el desarrollodelliderazgo efectivo ser uno de los retos ms importantes para las empresas. Triunfar, tal y como prueban la experiencia y la investigacin, implica una inversinnecesariaquerequieredeunadosificacinatresniveles: Estrategia: el primer nivel directivo de la empresa ha deapoyar la gestin del talento y la inversin en las personas como iniciativa estratgica. Hay que dejar de pensar que la inversin slo es necesaria para atraer candidatos del exterior y darse cuenta de las posibilidades que ofrece el organigrama corporativo. Las evidencias prueban que la estrecharelacinentreresultadosempresarialeseinversinenpersonassonunhecho. Realidad: la ejecucin de la estrategiadebe estar vinculada conla realidaddelaempresa. Las teoras no sirven y se debe buscar una alineacin perfecta con la estrategia de la empresa, para lo cual esimprescindible tenerunavisin global y en detalle, presentar un profundo conocimiento de la organizacin y sus procesos, de los recursos disponibles y objetivo planteados que, de acuerdo con la misin, visin y valores de la compaa permitan que la gestin del talento seaentendida comounagestinglobalintegradaenlas dinmicasempresariales. Seguimiento: medir, medir y medir. Lo queno se mide, no existe. Es necesario encontrar la manera de medir el impacto de la estrategia en la realidad. Para hacerlo bien, no slo hay que encontrar el mejor instrumento de medida, sino que se debe dar una atencin prioritariaalaperiodicidaddelarecogidadedatos.

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7. Pautas para una gestin competitiva

Gestionar el talento es saber administrarlo de la mejor manera y ello depende de tener una estrategia. Cada empresa es diferente, cada mercado tiene sus exigencias pero, en esta era de globalidad existen unas pautas que pueden servir para todos los casos, funcionando en procesos de atraccin de candidatos, de retencin del talento y de desarrollo de carreras.
PeopleMatters, en su libro Gestin del talento:unaestrategia diferenciadaparaunentornoglobal estudia las tendencias predominantes en los prximos aos, que dan una pistapara comprender haciadndehayquemoverse. Lagestindeltalento,parasercompetitiva,hadeapoyarseen: Reputacin de marca empleador: ademsde preocuparse por la imagen que seproyecta hacia el cliente o los proveedores, es necesario generar una reputacin que atraiga el talento. En un entorno de alta competitividad, como es el actual, donde las barreras y los lmites se minimizan, los mejores candidatos necesitan ser seducidos por la solidez de una buena imagen que ha de estar respaldada por hechos reales. No puede basarse solamente en un slogan, sino que debe ser el vivo reflejo de lo quesucede enlaempresa depuertasparadentro. Incentivos: las compensaciones tienen un impacto sustancial, tanto sobre los ingresosde las personas como sobre los gastos de la organizacin. Pero, adems, los incentivos suponen un elemento crtico en la economa de servicios que pueden desencadenar el cambio de decisin de los profesionales. No sonslo activos monetarios, tangibles, sino que muchos de los mejor valorados por las personas estn ms relacionados con la flexibilidad, el reconocimiento, la autonoma ola conciliacinprecisamentelosquemenos cuestanalasempresasymejoresresultadosdandecaraalagestindeltalentoefectiva. Diversidad: globalidad implica variedad. Las empresas se enriquecen y se nutren de culturas diferentes, se componen de personas de distintas edades, hablan en mltiples idiomas. La gestin del talento hade tener encuentaqueelescenariohace tiempo que ha Comprteloen: Twitter LinkedInCmogestionareltalentoentuempresa|22

dejado de ser homogneo y ello supone un extra de complejidad que debe ser contemplado desde la definicin de la estrategia. Nadie puede permitirse despilfarrar talentoporcuestionesdeedad,desexo,etc.

Crditosfotogrficos:"BusinessConcept"byrenjithkrishnan

Cultura de empresa: para lograr el compromiso hay que apelar a la emocin. El sentimientodeidentificacinconlaempresajuegaunpapeldeterminanteylaformaenque se comunican la misin, visin y valores en que se desgrana su cultura es crtica y debe reflejar conviccin, seguridad y una estructura sana, coherente en el marco de una estrategiabiendefinida.

De cara al planteamiento e implementacin de la estrategia, las empresas debern tomar decisiones respecto a su posicionamiento en cuanto al talento. Existen muchas alternativas diferentes y hay queoptarporunaatraccinyretencinbasadaenlavertienteeconmicao,porel contrario, desarrollar mecanismos ms intangibles, generalmente menos costosos y ms sostenibleseneltiempoquelespermitanconstruiresevnculoindelebleconeltalento. Sea cual sea la eleccin, la cuestin debe ser tratada con carcter prioritario,ya quelaevolucin del mercado laboral ylasexigenciasdelacompetitividadobligan aalcanzarunniveldegestindel talentoeficazyduradero.

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8. Motivacin a travs de la gestin de talento

Alcanzar objetivos en cualquier empresa depende de las personas y del talento. En otras palabras, lograr el xito est en funcin de compromiso y motivacin, sin los cuales es imposible plantearse la corresponsabilidad que empuja hacia la productividad, el cuidado por el detalle y la satisfaccin laboral.
La estrategia de gestin del talento es un factor clave en la consecucin de metas, ya que tiene mucho que verconlapercepcinporpartedelosempleadosdecmosuempresalosvalorayde cmoelrolquejueganesonodecisivoenelplandenegocio.Motivaresnecesarioporque: Consigue que los empleados se sientan a gusto con las funciones desempeadas en su puestodetrabajo. Eslamaneraidneadecombinaresfuerzosconlaempresaatravsdeltalento. Suponelaclavedelxitoenelentornoactualdondelacompetenciatambinsemoderniza. La opcin contraria conducira al fracaso o la prdida de posicionamiento, debido a la prdidadecompromisoporpartedelaspersonas. Es importante implementar tcnicas de motivacin en la empresa, y existen muchas tcnicas y estrategiasprcticasparamotivarauntrabajador.Todasellasobedecenaunaeleccinquehade hacerse desde los roles directivos que, previamente, han de haber tomado conciencia de la criticidaddelagestindeltalentoensuorganizacin.

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Crditosfotogrficos:"TeamOfCorporateAssociatesPosing"bystockimages

Las mejores tcnicas de motivacin empresarial para la gestin del talento

Motivar es fundamental para llegar al xito empresarial. Siempre que se parta de la base de un salariojusto,haycosasmsimportantesquelosincentivosmonetarios.Algunasdeellasson: Conexin emocional: basada en el vnculo entre empleado y empresa que fortalece la relacinexistente,alejndoladeunmerocontratolaboral. Reconocimiento: adems de las compensaciones econmicas, es importante que el empleado reciba ese feedback positivo cuando realiza bien sus tareas y su aporte a la empresa es digno de mencin. Hay que dejar de centrarse en hacer notar slo los aspectos negativos y extender la retroalimentacin a los logros en forma de reconocimiento. Posibilidades: las personas necesitanponer lavista en un futuro que les impulse aluchar por unos ideales. Ofrecer oportunidadesdetrabajo atractivasdentrodelaempresalograr que el empleado est motivado para emprender nuevos proyectos dentro de laempresa, sintindosesatisfecho. Condiciones de trabajo: adems de proporcionar a las personas las herramientas y tecnologa adecuadaspararealizar sus tareas,hayqueprocurarquesujornadadetrabajo sea lo ms confortable posible y revisar de forma continua que, no slo las condiciones ergonmicas, sino tambin las higinicas, ms concretamente las termo-higromtricas, seanlasapropiadas. Comprteloen: Twitter LinkedInCmogestionareltalentoentuempresa|25

Formacin: velar por el crecimiento y desarrollo profesional de las personas contribuye a mejorar la calidad de los procesos y la satisfaccin personal. est demostrado que es un factor altamente motivador por su relacin con la mejora de posicin dentro de la organizacinenformadeascensos.

Participacin activa del empleado: la corresponsabilidad que se busca y que funciona como elemento motivador sostenible, parte de cierto nivel de autonoma, que seconsigue permitiendo al empleado tener control sobre las tareas asignadas y facilitndole el desarrollodentrodelasmismasenlamedidadeloposible.

Quienes ms entiendendefactoresmotivadores,losquemejorsabenloquelescreasatisfaccin en el entornolaboralyloquelarestasonlaspersonas.Randstad,enunadesusencuestassobre la gestin del talento humano en las empresas,recogilas siguientesobservacionespor partede losempleadosentrevistados: Un buen salario, horario adecuado y buen ambiente, unidos a sentir el respeto y el reconocimiento de los jefes son para todos, con mayor o menor nfasis, ingredientes necesariosparaquesuimplicacinnodecaiga. De sus primeras experiencias laborales, todos destacansus ganas y entusiasmo,queen algunos casos decayeron en respuesta a las adversas circunstancias laborales que tuvieronquevivirenlosaossiguientes. Lamayoraaseguraquesinopudieraimplicarse,cambiaradetrabajo. Muchos de los empleados encuestados relacionan claramente la motivacin con las realidadesqueexperimentanensudaada. Los factores motivadores ms valorados fueron: autonoma, creatividad, reconocimiento por parte de la empresa, buen ambiente laboral y unas condiciones de trabajo acordes a su vala. Asumir nuevas responsabilidades fue el punto en comn ms favorable, por asociarseconevolucinpersonal,desarrollodecarreraydesafo. Los factores ms desmotivados para losempleados participantes en la encuesta fueron: losjefesinadecuados,elestrs,eltrabajoimproductivoylasmalascondicioneslaborales.

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9. Salario emocional dentro de la gestin de talento

Segn un reciente estudio elaborado por Towers Perrin, slo un 19% de los empleados espaoles se sienten totalmente comprometidos con la empresa para la que trabajan. El salario emocional es el incentivo ms solicitado en la gestin del talento.
Los trabajadores no demandan un aumento de sueldo como suceda en las tres dcadas precedentes. En esta nueva era, los profesionales buscan otros alicientes, siempre, claro est, que sus condiciones de trabajo sean apropiadas y justas. Su percepcin del mundo laboral, de sus responsabilidades y de lasdelaempresaestncambiando, yestatransformacin vienedela manodelasemociones. Slo un aumento de salario ya no es suficientepararetener a untrabajador,de ah laimportancia de la motivacin a la hora de gestionar el talento en las organizaciones. Pero, qu motiva a los trabajadoreshoyenda? Medidaslaboralesmsflexibles. Beneficiosnomonetarios. Reconocimientoyvaloracin. Autonomayresponsabilidad.

Garantizar el compromiso y permanencia en la empresa, haciendo una adecuada gestin del talento, depende del salario emocional. Es decir, est en funcin de todos los beneficios que el trabajador recibe como contraprestacin por su trabajo que no pueden medirse fcilmente en trminos econmicos, pero que le reportan una satisfaccin que fortalece su vnculo con la empresa. La retribucin emocional tiene mucho que ver con el ambiente de trabajo, la relacin con los superiores, con las medidas de conciliacin y la flexibilidad, los das de vacaciones y permisos adicionales, las polticas de igualdad, planes de reconocimiento, la formacin y gestin de la carrera profesional (la alternativa ms motivadora para un 60%), guarderas, coches de empresa (la opcin preferida por un 91%), gimnasio, transporte gratuito, viajes, ordenadores o Comprteloen: Twitter LinkedInCmogestionareltalentoentuempresa|27

electrodomsticos para el hogar (elincentivo que elegira el 41%), etc. Todas ellas aplicables en las empresas, segn sus necesidades, sus prioridades e incluso, sus medios para llevarlos a cabo. De hecho, muchas de estas medidas no implican un coste para la organizacin, o su impacto econmico no es significativo. Sin embargo, en todos los casos, su efecto s que tiene una incidenciareseableenlacuentaderesultados.

Crditosfotogrficos:"HandfulOfCoinsMoneyEuros"byAmbro

El salario emocional, factor diferenciador

Quin iba a decirles alos empresariosdelosnoventa que enesta dcadaelfactordiferenciador sera algo intangible? Sihace no muchos aos las subidas de sueldo eran la moneda decambio para atraer a losmejoresprofesionalesyreteneralosempleadosms cualificados,hoylagestin del talento sehasofisticadobastante,debidoa lanuevamentalidadyalaevolucindelasociedad ysusvalores. Prima la calidad ante la cantidad,eltiempolibresevaloramsquenuncayeneltrabajosebusca implicacin. Hoy en da, a los trabajadoresno les mueve el aliciente puramente econmico, sino una combinacin de beneficios que cubran todos sus intereses. Lapelotaesteneltejado delas

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empresasquedebenprocurar: Reconocerloslogrosdelosempleados. Satisfacernecesidadespersonales. Velarporlosinteresesfamiliares,ynosloprofesionales,desusempleados.

Gestionar el talento requiere de saber reconocer y valorar la retribucin emocional. Slo as se puede lograr el objetivo de retenerel talento, reducir la rotacin de personal lograr la satisfaccin delaspersonas. As lo demuestran los datos extrados de un estudioelaborado porIfreiyEdenredsobrelagestin detalento,motivacinysalarioemocional: Los entornos laborales que favorecen la conciliacin incrementan el compromiso de los empleadoshastaencuatroveces. Los entornos laborales contaminantes multiplican por once la intencin de los empleados deabandonarlaempresa. Losempleadossinhijos: Suelenmostrarunmenorcompromisoconlaempresa. Percibenmenorsalarioemocional. Suelen ser ms crticos con la conciliacin y presentarunamayor insatisfaccina esterespecto. Los hombres muestran, como reglageneral, menos compromisoconlaempresaalavez que les caracteriza una mayor insatisfaccin conlaconciliacin.Adems,perciben menor salarioemocionalquelasmujeres. El 80% de las personas deedades comprendidas entre los 29 y 47 aos quetrabajanen entornos laborales que dificultan sistemticamente la conciliacin, tiene intencin de dejar suempresa. Slo el 33% de los jvenes menoresde 28 aos, abandonara su empresa si su entorno laboral dificulta la conciliacin. Este ndice es tan reducido por el impacto de la recesin econmica,quesetornaanmayorentrelaspersonasdeestageneracin. Los empleados ms satisfechos con la conciliacin son losquetrabajan en empresasde msdecientrabajadores.

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10. La flexibilidad del trabajo

Uno de los factores ms motivadores para los trabajadores es la flexibilidad laboral, pero entonces por qu en Espaa muy pocas empresas lo contemplan como una opcin?
Trabajar remotamente desde casa o tener mayor flexibilidad es importante paralamayora delas personas. Lograrlo depende de que las empresas apuesten por ello y para conseguirlo es necesario: Adoptarmodelosdemovilidad. Definirpolticasdetrabajoflexible. Escogerlassolucionesadecuadasdevirtualizacindepuestosdetrabajo. Encontrarlasplataformascloudquedenelservicionecesario.

A finales de 2013, en el evento Citrix Mobility, Citrix presentlos resultados de la encuesta sobre polticas de trabajo flexibles y su grado de implantacin en las empresas espaolas. En ella participaron ms de mil empleados de distinta procedencia, en cuanto a empresas, sector, y bagaje profesional. Los datos obtenidos descubrieron que, pese a que la mayora de los trabajadores considera importante tener mayor flexibilidad o facilidad para trabajarremotamenteo desde casa, muchas empresas espaolas ni siquiera contemplan esta opcin como una posibilidad. Un escassimo 13% de los encuestados afirma que suempresa permite eltrabajo flexible oremotoatodalaplantilla. El44%aseguraquesusempresasnolocontemplanenningncaso. Al mismo tiempo, un 68% de los casos considera importante tener la posibilidaddepoder trabajardesdecasacuandolonecesite. Y un 83% de los encuestados cree que sera ms productivo si este tipo de polticas de trabajoflexibleestuvieranimplantadasensusempresas. El aumento de productividady lareduccinde prdidasdetiemposonlosefectosmsvisiblesde la flexibilizacin de las condiciones de trabajo, as lo venlos empleados,aunque, segn datosdel Libro Blanco del Teletrabajo en Espaa de 2012, slo un 26% de los trabajadores espaoles realizaalgntipodetrabajodesdecasa,mientrasquelamediaeuropeaasciendeaun35%.

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Gestin del talento y cambio de mentalidad

Las personas han cambiado su escala de valoresylosmodelos laboralestienenqueadaptarsea las nuevas circunstancias. La gestin del talento ha de ser concebida desde la ptica de una empresamoderna,abiertayflexible. El cambio de mentalidad de los empleados, que mayoritariamente se sienten atrados por empresas con estilos de trabajo flexibilizados (en concreto el 88% estn de acuerdo con esta afirmacin), necesitatenersureflejoenlaevolucinculturaldelasempresas,pasoimprescindible parahablardelaimplantacindepolticasdetrabajomsflexibles. Por desgracia, en nuestro pas queda un largo camino por recorrer, ya que un 62% de los empleados cree queenEspaalascompaasconsideranqueestarenlaoficinaesequivalentea serproductivo,yequiparaneldesempeoalacantidaddehorasdetrabajo. La realidad esmuydistinta.Losdatoslodemuestranylasociedadestpreparadaparaelcambio, en concreto, ms de un 50% de los encuestados afirma disponer del equipo necesario para trabajar fuera de la oficina de forma eficiente. De hecho, Espaa eselprimerpasenpenetracin de Smartphones seguido del Reino Unido un dato que sorprende, ya que no se ve de ninguna manera reflejado en el aprovechamiento del parque mvil para la implantacin de programas de estetipo.

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11. Ahorros derivados de la gestin de talento

Garantizar la continuidad de las personas en la empresa y cuidar a los empleados clave de la organizacin tiene mucho que ver con la retribucin, la motivacin y la satisfaccin.
Encontrar los perfiles ms cualificados, desarrollar las carreras de losempleados,satisfacersus necesidades, mejorar la productividad de los equipos... cualquiera de estos objetivos supone un desafo que no depende exclusivamente del rea de Recursos Humanos. El reto multiplica su complejidad en pocas de recesin,como la que se vive actualmente, en las que gestionar el talentoenbaseaunsalariofijonoesunaopcin. Lo cierto es que tampoco eseso lo que buscan los profesionales y por eso la solucin pasa por administrar el talento en funcin de la productividad y la consecucin de objetivos. Para ello es necesario: Descomponerelsalarioendospartes,unafijayotravariable. Encontrarlosfactoresmotivadoresmsvalorados. Incentivarenbaseaellos.

Establecer una poltica de salarios variables organizada en funcin de los incrementos de productividad reduce costes estructurales fijos, ya que los gastos dependern directa y proporcionalmente de los resultados obtenidos. Mayores gastos slo vendrn justificados por mayores ganancias. Al mismo tiempo, la retribucin flexible fomenta la motivacin, eslabasedel concepto de salarioemocional,quehaceposiblequelaempresaincentivealtrabajadorsinincurrir encostesdetipoeconmico.

Gestin del talento y ahorro de costes: ejemplos prcticos

Gestionando adecuadamente el talento es posible controlar el gasto, reducir costes y aumentar beneficios. La forma de hacerlono es slouna. Algunas de las mejorespropuestasque yaestn Comprteloen: Twitter LinkedInCmogestionareltalentoentuempresa|32

enmarchaenmuchasempresastienenquevercon: Formacin: ayudar a crecer a los empleados es una inversin de futuro. Contar con profesionales especializados y cualificados en la plantilla es la alternativa ms deseable por cualquier empresa. De hecho, en muchos casosnisiquieraimplica incurrirengastos, ya que todas las empresas privadas que cotizan en concepto de Formacin Profesional, disponen de un crdito anual que las habilita como beneficiarias de bonificaciones para cursos de formacin, que no les cuesta ningn dinero extra puesto que se trata de cantidadesqueyasehabanpagadoalaSeguridadSocial.

Crditosfotogrficos:"AccountsToPay"byDavidCastilloDominici

Flexibilidad y racionalizacin horaria: ambos conceptos van de la mano con el fin de la cultura del presentismo. Establecer un horario de entrada y salida flexible, con una pausa para comer no superior a 45 minutos es una manera de conciliar, dotar al individuo de autonoma y aumentar su satisfaccin laboral, por tanto, incrementar tambin su motivacin y productividad. A la vez, se consigue ahorrar, ya que este tipo de medidas suponen menos horas de la plantilla en la oficina, lo que se traduce en una reduccin considerable del gasto energtico (que puede llegar a suponer un 20% menos en cada factura).

Conciliacin laboral: la conciliacin mejora la productividad en un 17% y reduce el absentismo en un 30%, estdemostrado. Dicho de otra forma, conciliando las empresas ahorran, porque logran evitar costes de rotacin no deseada y tambin por el incremento deproductividadqueconsiguen,queleshaceaumentarbeneficios.

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Teletrabajo: reducir el nmero de personas en la oficina y aumentar la proporcin de teletrabajadores (al menos parcialmente) supone un ahorro mucho mayor del que se puede imaginar. Una sola persona que trabaje un nico da a la semana desde su casa puede suponer unahorro deentre cuatro y seis mil euros al ao.Ademsdela reduccin de costes, el teletrabajo conlleva otras ventajas, como la facilidad de contratacin de personalcualificado,conindependenciadesulugarderesidencia.

Menor rotacin depersonal: uno de los objetivos de la gestin del talento es retener a los empleados. Cuando los profesionales ms cualificados y productivos no abandonan la empresa la tasa de rotacin de personaldisminuye. Esto significa un ahorro engastosde reclutamiento y seleccin de personal, de formacin, de descensodeproductividadde las primerassemanasdelanuevaincorporacinydequienessequedan.

La realidad laboral ha cambiado y, hacerlefrente implicaunos costes. La forma de controlar ese gasto es transformarlo en el propio beneficio y pensar en el medio y largo plazo, en que esta inversin comenzar a rentabilizarse de forma sostenible y marcar la diferencia entre las empresasquesehayanmodernizadoysuscompetidores.

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12. Conclusiones
En las ltimas tres dcadas el concepto de gestin del talento ha evolucionado mucho. Hasta hace poco, la atraccin del talento era la funcin primordial de este tipo de gestin pero, hoy da, la importancia de retener a los empleados clave ha quedado patente.

La inversin en personas es rentable, pero precisa de una estrategia. Este plan debe estar integrado a todoslosnivelesdentrodelaorganizacin. Nopuedeobviarsesufacetaglobal,yaque elloreducirasuimpacto,mermandosueficacia. Lagestindeltalentoenlasorganizacioneshadesustentarseen: Unaestrategia:integradayalineadaconlosobjetivosdelacompaa. Un compromiso: que parta del conocimientode todos los que se responsabilizarn de su implementacin. La mejora continua:querequerirderesponsablesdemedir elprogresoyloscambiosque se han de hacer en la estrategia, para detectar desviaciones a tiempo. Es la nica forma racional de descubrir fortalezas y advertir amenazas, pero requiere de herramientas que permitan mediralaspersonas,porquedelocontrario,todos losdatossernsubjetivosyla gestindeltalentocarecerdecalidad.

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Crditosfotogrficos:"BusinessNetwork"bysheelamohan

El responsable de Recursos Humanos no es el nico que tiene algo que decir en la gestin del talento. Los roles directivos, losejecutivos y todas laspersonasquetienenresponsabilidadsobre otros individuos en el seno dela organizacin han de de velar por su desarrollo, de acuerdo a la estrategiadefinida,procurandosucompromisoybuscandosumotivacin Alcanzar el xito no es suficiente, se necesita garantizar la sostenibilidad y para ello hay que adoptar una estrategia que sebase en la eficiencia, desde la alineacin de las personas con los objetivos marcados. En ese proceso de mejora continua, en ese camino hacia la excelencia capacidades, conocimientos y motivacin se conjugarn, movidos por los hilos del crecimiento individual. Buscar a los mejores conduce al triunfo, pero no hay que olvidar que todas las personas tienen posibilidades, slo hayquesaber encontrarlasy por eso, el desarrollo es una partesustancial de laestrategiadegestindeltalento,talycomoseentiendehoyda.

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