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Management Pubblico: Riassunto libro Capitolo 1 Stato: " apparato speciale che detiene il monopolio sull'uso della forza

in un dato territorio"(Weber) Stato Minimale: Proteggere i cittadini da violenza, furti e frodi e rafforzare i contratti. Welfare State: stato sociale del benessere. Fase 1: stato dei diritti formali (introdurre nella societ un sistema organico di diritti e doveri) Ruolo della PA: produzione e messa a disposizione dei beni collettivi sul piano tecnico-economico. Intervento pubblico in economia limitato al prelievo di tributi, alla conservazione e alla gestione economica del patrimonio collettivo e all'esercizio di poteri sovraordinati di regolazione della societ. Fase 2: modello del welfare state(garantire i diritti sostanziali a contenuto economico). Intervento attivo in campo economico, forte sviluppo e diversificazione delle funzioni e delle attivit della PA. Stato Imprenditore: gestione delle attivit economiche tramite imprese pubbliche presenti in diversi settori economici. Funzione PA: sostituisce e integra il sistema di imprese e inseguito diventa concorrenziale. Fase 3: Stato dei servizi. Enti pubblici coinvolti direttamente nella produzione di servizi(combinazione economica di fattori produttivi). All'inizio ci sono le risorse per l'elevata pressione fiscale, ma in seguito le risorse scarseggiano a causa dell'espansione della domanda di servizi pubblici e per l'opposizione all'elevata pressione fiscale(aumento della tassazione). Fase 4: Analisi critica degli stati con funzioni imprenditoriali. Stato regolatore: interventi legislativi e politiche di privatizzazione nei servizi pubblici. Welfare state: intervento diretto per bisogni e servizi. Lo stato regolatore distingue tra politica e amministrazione privatizzando, separa gli acquirenti dagli erogatori di servizi, esternalizzando e creando agenzie esecutive. Abbiamo un ruolo indiretto dello stato, che regola attivit di terzi definendo standard e quasi contratti. Lo stato regolatore contingente: dipende da tradizioni politiche, amministrative e sociali. Negli USA abbiamo l'affermazione dello stato regolatore a causa della preferenza dell'attivit economica privata e la richiesta di coordinazione dello stato per ottenere obiettivi economici e sociali(new deal 1960). Negli anni 90 si cerca di superare tale modello mediante la reinvention. In Gran Bretagna, mediante il modello di regolatore lo stato si ritira dai settori chiave. In UE si assiste alla liberalizzazione delle utilities dominato da monopoli nazionali e abbiamo lo sviluppo delle capacit di regolazione per promuovere la competizione. Nell'est europa cade lo statalismo. Nei paesi in via di sviluppo si assiste alla fine dell'industrializzazione sostituita dalle importazioni. Nuovo modello di stato: post-regolatore o performing state. Responsabile di un numero di funzioni sempre maggiore ma in modo indiretto. Continua esigenza di riforma delle agenzie pubbliche(New Public Management).

Anomalia: le innovazioni finiscono per sostituire il ruolo delle aziende pubbliche nell'erogazione di servizi affidandosi all'esternalizzazione. Evoluzione organizzativa(Minzberg) 1. Amministrazione come macchina: regole, regolamenti e standard formali. Svantaggi: mancanza di flessibilit e di responsabilizzazione sui risultati(rimane il sistema organizzativo pi rilevante). 2. Amministrazione come network: flessibilit e interattivit. 3. Controllo della performance: rendere la PA simile ad aziende private nella gestione del buisness. Modello organizzativo divisionale: organizzazione pubblica divisa in centri di responsabilit con performance identificabili e misurabili(controllo rafforzato dal vertice strategico come nel caso dello stato come macchina). 4. Modello virtuale: stato minimale che privatizza, esternalizza e negozia. 5. Modello di controllo normativo: selezione delle persone sulla base di valori, la socializzazione, indirizzo strategico attraverso principi condivisi invece che mediante piani e obbiettivi di performance. Nel mondo reale, questi modelli coesistono. Capitolo 2 I comuni svizzeri adottano un sistema diverso di quello della gestione diretta. Differenze con i paesi limitrofi: debole legame tra leve di manovra adottate nei comuni stessi (logiche di new public management) e leve di manovra basate sull'adozione di formule di gestione e creazione di gruppi pubblici locali. I 2700 comuni e governi cantonali si sono concentrati intervenendo all'interno delle proprie organizzioni e estermalizzando servizi e attivit. Caso Svizzero: 1. Debolezza delle associazioni di settore delle imprese pubbliche locali che riflette l'esistenza di diverse forme associative tra gli stessi comuni. 2. Rifocalizzazione: centro di competenza sulle imprese a rete(settori interessati: comunicazione, logistica e energia. Spostamento della ricerca verso tematiche di strategia d'impresa nazionale e internazionale. Modernizzazione PA 1. Contrattualizzazione: New Public Management. La PA crea una struttura autonoma a cui pu essere riconosciuta una personalit giuridica autonoma. La PA stipula un contratto di prestazione con la PG in cui abbiamo gli obbiettivi di un risultato economico-finanziario, di output, di qualit dei servizi e di soddisfazione degli utenti(logica diffusa in svizzera interna). In ticino abbiamo unit amministrative e unit indipendenti con cui stipulare contratti di prestazione(esempi: USI, SUPSI, EOC,...). 2. Gestione delegata: la PA, proprietaria dell'infrastruttura affida a privati o a soggetti pubblici la gestione del servizio(acqua, gas, elettricit e smaltimento rifiuti). Relazioni contrattuali: -Soggetto privato coinvolto unicamente nella gestione -Lo stesso soggetto si occupa di investimenti per la manutenzione ordinaria dell'infrastruttura

-lo stesso soggetto si occupa di realizzare l'infrastruttura e di gestire i servizi mediante forme di cofinanziamento pubblico e privato e logiche di finanza di progetto. 3. Privatizzazione: Trasformazione di un unit amministrativa cui stato affidato il servizio pubblico mediante contratto di prestazione, in una societ anonima a capitale privato. 4.Societarizzazione(operatore pubblico ha la maggioranza azionaria nella SA): il contratto di prestazione tra fornitori esterni e comune destinatario dei servizi viene confermato direttamente(societ che fornisce servizi informatici o di supporto tecnico/amministrativo) o per conto degli utenti finali (raccolta rifiuti e distribuzione dell'energia). Il comune cliente ha il ruolo di proprietario come azionista unico o di maggioranza: deve mettere quindi in campo strumenti di corporate governance, come statuti, organi societari e organi di vigilanza. Ruolo del comune: 1. Cliente(contrattualizzazione, gestione delegata e societarizzazione): funzione di monitoraggio/controllo. 2. Conferente di capitale e proprietario(societarizzazione) 3. Conferente di fondi di dotazioni e fondi per investimenti e sviluppo(contrattualizzazione e gestione delegata) Autorit indipendenti esterne: funzione di regolazione. La abbiamo nella privatizzazione, gestione delegata, societarizzazione(privati sempre pi autonomi. La regolazione meno sentita in svizzera. Democrazia diretta: controllo e orientamento. Abbiamo un vincolo alle politiche dei comuni da parte della collettivit locale. Utente/cliente e finanziatrice, mediante prelievo tributario, sistema di imprese pubbliche locali. Confronto con altri paesi europei Formule Gestionali innovative(New Public Management): -Societ a capitale pubblico -Societ a capitale misto(privato/pubblico) -Fondazioni -Associazioni -Agenzie Pubbliche locali -Esternalizzazione a imprese private e non profit(fenomeno del contracting-out), altri enti/organizzazioni pubbliche. Caso Francese delle societ miste a livello locale(SEM, Societes a Economies Mixtes), che si occupano di trasporti, parcheggi, gestione dei congressi e fiere. Abbiamo un ruolo forte dell'azionista pubblico(debole presenza di capitali privati): 1. Enfasi sul ruolo di controllo e regolazione dell'entit pubblica coinvolta e valorizzazione del ruolo di gestione manageriale dell'operatore privato. 2. I SEM non intervengono nei servizi pubblici a rete e nei servizi socioassistenziali. 3. Network Services: modelli di gestione diretta o a concessione(gli enti locali sono titolari del servizio). Nel Primo caso, lo erogano direttamente, mentre nel secondo caso la responsabilit trasferita a operatori privati che si occupano di realizzare gli investimenti mediante tariffe. Esternalizzazione: gestione operativa del servizio a operatori di norma privati contrapposta al mantenimento della funzione pubblica di controllo nelle mani degli enti locali. Parcellizzazione formale: ogni comune ha il suo gestore.

Oligopolio dei gestori privati(servizio idrico). L'oligopolio indebolisce il ruolo principale degli enti locali svuotando il contenuto e la portata del controllo degli stessi. Abbiamo un nuovo fenomeno di ripublicizzazione delle gestioni. Caso Tedesco: New Public Management. Societ pubbliche locali: 1. Operatori pubblici 2. Societ private 3.Societ miste Rifiuti: 1. Gestione diretta 2. Agenzi municipali semi autonome 3.Imprese pubbliche 4.Delega a privati Soluzione pi diffusa: gestione pubblica con delega parziale per una o pi attivit definite dalla catena del valore. Il mercato tedesco fatto da operatori pubblici ma la parte maggiore di valore aggiunto fatto dai privati. In Germania abbiamo economie di integrazione, con minimizzazione dei costi mediante presenza sul mercato di: smaltimento, raccolta, recupero e riciclo. Le banche locali finanziano le infrastrutture di pubblica utilit e sono presenti 1000 fondazioni ed imprese private. Ticino: new public management(influenza svizzera interna). Enfasi su controlling e miglioramento della qualit gestionale e comunale. Esperienza italiana: i comuni creano societ di capitali pubbliche e o miste, creano associazioni e fondazioni(organizzazioni non profit). Imprese ibride: aziende municipalizzate. Alcuni comuni optano per l'esternalizzazione cedendo a imprese private for profit, a organizzazioni non profit e ad altri enti locali(agenzie pubbliche) la gestione dei servizi comunali. Forme gestionali: -societ di capitali pubbliche miste(38%) -aziende sanitarie(10%) -enti autonomi(7%) -consorzi comunali(22%) -fondazioni e associazioni(2%) Caso Gran Bretagna: formula ridistributiva(quangos). Comuni: -fondazioni e associazioni proprie(non profit) -istituzioni Il governo locale pu avvalersi dei servizi forniti dalle imprese private o dalle organizzazioni non profit o stipulare accordi con altri enti pubblici. Vi sono imprese municipalizzate a capitale pubblico o pubblico/privato. Creazione di "gruppi pubblici locali": comuni come centri di coordinamento, mediante creazione di holding a cui il comune trasferiva tutte le partecipazioni nella societ attivate o holding corporate.

Centralizzazione di funzioni comuni alle diverse imprese e societ che si possono meglio concentrare sulla loro area di attivit distintiva. FOrma maggiore di holding corporate: servizi a rete(multiutilities) In svizzera abbiamo multiutilities locali A ginevra e a losanna si ricorre poco alla formula imprenditoriale. Siamo in presenza di imprese miste, servizi a rete gestiti direttamente e sperimentazioni di modelli contrattuali e di partecipazioni a fondazioni. A lugano c' il ricorso alla formula imprenditoriale(settore dei trasporti, il comune detiene partecipazioni di 5 societ) AIL un esempio di multiutility locale. Assenza di un centro di coordinamento strategico(Holding corporate). A zurigo abbiamo la gestione diretta(creazione di servizi a rete). La formula imprenditoriale limitata all'azienda del GAS, e abbiamo una fondazione di diritto privato per la gestione dei trasporti pubblici. Capitolo 5 Ragioni per creare le agenzie: -Indipendenza nell'eseguire i compiti(influenza politica limitata, credibilit dell'azione pubblica rinforzata, imparzialit per implementare delle politiche) -Efficacia manageriale(pi autonomia, pi efficienza e meno burocrazia e costi) Perch le autorit politiche costruiscono agenzie autonome? 1.Diminuzione delle interferenze politiche 2.Rafforzamento della sorveglianza politica(controllo degli obbiettivi e relazione tra risorse e risultati) 3.Prendere in considerazione i bisogni dei destinatari del servizio 4.Maggiori competenze e esperienze: organizzazioni specializzate: abbiamo pi efficacia, una miglior performance e pi efficienza nell'utilizzo delle risorse. 5.Pi flessibilit grazie a meno regole amministrative e conseguentemente meno costi. 6.Sviluppo di collaborazioni: lavoro tra partner pubblici o privati e per farlo in modo efficiente ci vuole autonomia dando personalit giuridica alle agenzie autonome, in modo tale da poter stipulare velocemente contratti di collaborazione. Svincolarsi dal modello burocratico comporta maggior flessibilit per l'utilizzo delle risorse e una maggior concentrazione sui compiti affidati. Le istituzioni politiche possono sanzionare pi facilmente(abbiamo quindi maggior trasparenza a livello di performance). Abbiamo le Quasi Autonomous executive agencies: in linea con il New Public Management, abbiamo un distacco dall'amministrazione centrale e la creazione di agenzie con compiti definiti con un proprio sistema di governance. Le agenzie sono controllate in base alla loro performance, definita guardando agli obiettivi e ai compiti(specificati nei mandati o nei contratti di prestazione). L'agenzia un'organizzazione in cui:

1. Lo statuto definito principalmente o esclusivamente in una legge 2. Separata dal ministero di riferimento. 3.Autonomia manageriale maggiore di quella concessa ai dipartimenti o ai servizi del ministero. 4.Legata al ministero che pi influenzare i suoi obiettivi operativi. Le agenzie sono quindi autonome ma non indipendenti dai ministeri. Lo stato mantiene la personalit giuridica dell'agenzia ma l'amministrazione autorizzata a prendere decisioni nelle competenze attribuite(principio di legalit). In Svizzere le esternalizzazioni sono decise solo dal legislatore. L'amministrazione pu essere: -Centralizzata: poteri decisionali in alto della scala gerarchica -Decentralizzata: delega ai livelli inferiori Decentralizzazione: trasferimento dallo stato verso a un organizzazione con personalit giuridica. Abbiamo tre condizioni per decentralizzare: 1.Base legale: il parlamento definisce i compiti e determina l'utilizzo delle risorse in modo efficiente. 2.Principio di specificit: l'autonomia viene delegata per compiti specifici per evitare centri di potere autonomo. 3.Sorveglianza: ci vogliono poteri di sorveglianza adeguati in conormit di regole e obiettivi. Societarizzazione: uso delle possibilit date dal diritto privato(SA o cooperativa) scelta dal legislatore. I compiti pubblici hanno determinate caratteristiche: sono di natura economica, la gestione comporta rischi, gli attori pubblici e gli attori privati sono associati all'attivit. Forme di autonomia delle agenzie: -autonomia giuridica:organizzazione con personalit morale -autonomia procedurale:scegliere come organizzarsi, come eseguire i compiti, come disporre di risorse anche esterne. -autonomia strutturale:organizzazioni con leggi, organi o diritti specifici conferita per legge legata alla creazione di una personalit giuridica(eccezione CHUV, autonomo strutturalmente dal canton Vaud ma senza personalit giuridica). Soluzioni ibride: istituti che sono dell'amministrazione decentrata e altri sono istituti di diritto pubblico, fondazioni private o SA. Esempi: alte scuole specializzate. Conclusione: l'agenzia un ente che svolge un compito pubblico con autonomia procedurale, funzionale e legale. Abbiamo la nuova gestione pubblica: l'agenzia comprende le forme amministrative con autonomia procedurale(amministrazione decentrata). Agenzie in svizzera: FFS, PTT, armi, alcolici, atelier militari. Autonomia di impiego delle risorse delle agenzie federali e morivi finanziari. Autonomia dell'universit rispetto all'amministrazione(mantenersi a distanza dalla politica) Anni '90: creazioni di enti di diritto pubblico/privato, liberalizzazione del mercato(Swisscom). Modello dei 4 cerchi:

Decentramento: decisione del parlamento Se attivit di organizzazione non comporta rischi economici, le sue forme giuridiche sono mantenute. Se il rischio economico elevato, si passa a forme giuridiche di diritto privato. Primo cerchio: gestione e coordinamento politico. L'amministrazione accentrata, il potere decisionali nelle mani del consiglio federale. Non c' nessuna autonomia speciale. Secondo cerchio: Mandato di prestazione e budget globale. Abbiamo pi autonomia ma anche l'integrazione con l'amministrazione federale e nessuna personalit giuridica. Terzo Cerchio: Enti autonomi e societ di diritto pubblico della confederazione. In tal caso, abbiamo indipendenza giuridica. Quarto Cerchio: societ miste( la confederazione detiene parte del capitale ed l'azionista principale e in pi abbiamo una partecipazione privata). Anche le agenzie hanno personalit giuridica e svolgono le loro funzioni secondo i principi di concorrenza(sono solitamente societ anonime). Limiti: -nessun criterio per dire se un organismo fa parte dell'amministrazione centrale o decentrata -nessuna indicazione per decentrare o esternalizzare -la forma giuridica non ci dice il grado di autonomia Questi limiti possono essere superati adattando il modello classificando i ruoli e i compiti dell'amministrazione associati a criteri politici, giuridici e economici. Efficienza e efficacia sono i criteri di valutazione decisivi per far svolgere un ruolo in modo centrale, decentrato o esternalizzare. Canton Argovia: esternalizzazione delle entit decentralizzate e giuridicamente autonome. Partecipazione con contratto di prestazione e partecipazione finanziaria. Altri cantoni: dalle partecipazioni sono esclusi gli enti autonomi di diritto pubblico(rapporti con l'amministrazione in una logica contrattuale). La partecipazione deve essere il mezzo economico pi efficiente ed efficace per raggiungere l'obiettivo prefissato. Problemi: -frammentazione del servizio pubblico -autonomia alle organizzazioni: in caso di cambiamenti, abbiamo difficolt ad imporre modifiche alle agenzie, poich i contratti non lo prevedevano o l'organizzazione non in grado di farlo). Abbiamo delle difficolt nella priorit dell'allocazione delle risorse e difficolt a gestire i conflitti a causa dell'esternalizzazione. -Le norme di controllo applicate alle agenzie possono diffondere solo le informazioni richieste e quindi c' una perdita di controllo democratico. -perdita di legittimit o scarsa legittimit esercitando le funzioni -sono necessari nuovi metodi di controllo che creano costi aggiuntivi -abbiamo una diminuzione dei benefici -conflitti d'interesse: altri attori propongono prestazioni simili. Gli interessi del regolatore(liberalizzazione e costi bassi per i cittadini) sono in contrasto con quelli del proprietario(massimizzazione dei benefici).

-Le regole di governance devono tener conto del funzionamento organizzativo e le norme del settore pubblico(accountability e trasparenza) Come sono ripartite le competenze e le responsabilit tra gli organi? Composizione del CDA?(evitare una rappresentazione solo politica) Remunerazione membri e organi?(evitare comportamenti opportunistici) Gestione delle info e dei rischi tra stato e organi dell'agenzia?(proprietario informato su decisioni e attivit dell'agenzia, dei rischi. Le richieste e le esigenze del proprietario sono state prese in considerazione?). L'agenzia una delega di autonomia a enti amministrativi e organizzazioni distinti nell'esercizio di funzioni pubbliche. Capitolo 8 Ridurre il carico burocratico riducendo le funzioni e ridimensionando le strutture dei poteri pubblici nelle societ complesse. Adozione di tecniche e strumenti gestionali dell'impresa privata. Obbiettivo: amministrazione che fa di pi spendendo meno, mediante -partnership pubblico-privato -esperienze, risorse ed energie del settore privato for e non profit -per maggior efficienza efficacia dei servizi Abbiamo uno stato modesto, meno pervasivo pi efficace pi selettivo e meno costoso. Nuovi assetti pi snelli: trasferimento in ambito pubblico di tecniche manageriali proprie dell'impresa. Outsourcing di attivit e di servizi: le imprese for profit acquisiscono da altri operatori alcuni servizi invece che provvedere in proprio (alternativa make or buy come avviene in un azienda). Caratteristiche dell'outsourcing Ci devono essere almeno du sogggetti: l'ente pubblico, che esternalizza la fornitura di servizi, e il soggetto esterno(impresa o gruppo di imprese sul mercato che fornisce i servizi). Tra questi due soggetti abbiamo un rapporto contrattuale, e la scelta del soggetto esterno avviene in modo concorrenziale(abbiamo un iter giuridico a evidenza pubblica). Vengono esternalizzati funzioni interne o servizi finali(erogazione del servizio: sostituzione all'ente pubblico nella gestione del servizio). In quest'ultimo caso, bisogna tener conto della qualit e della tipologia del servizio pubblico erogato. Outsourcing strategico: Consolidamento strategico, conseguenze: -ripensamento delle funzioni aziendali -risposte a problemi quotidiani e sviluppo nel medio lungo termine. 1. Dove siamo?(Obbiettivi, Funzioni, Compiti, Modelli organizzativi, Programmi, Attivit?Servizi? Risorse? Persone?Competenze? Conoscienze?)

2. Cosa Vogliamo diventare?(Missione? Assetto organizzativo?Politiche e programmi? Risorse Umane, finanziarie e tecnologiche?) 3. Come ci muoviamo?(piani strategici generali o mirati alla tecnologia, alla logistica, alle risorse umane e ai processi?) Outsourcing come gestione strategica. Passiamo dalla prima fase alla seconda fase integrandoci con la terza fase. Modelli di gestione di new public management e public governance(outsourcing strategico): 1.Modello di mercato/dello stato efficiente(maggior produttivit, efficienza, efficacia, economicit, maggior controllo della spesa pubblica e maggior razionalizzazione). Outsourcing delle funzioni di supporto e di servizio finale all'utente verso imprese private. 2.Modello decentralizzato/dello stato flessibile(procedure semplificate e deregolamentazione). Contracting in e contracting out al gruppo pubblico locale e ad altre PA(dimensione dei processi e ricerca di innovazione). Abbiamo una sburocratizzazione e un alleggerimento dell'assetto produttivo dell'amministrazione. 3. Modello della qualit/dello stato partecipativo: attenzione al personale, competenze, motivazione, stakeholder, formulano politiche pubbliche. Esternalizzare per avere servizi di qualit. Esternalizzare per tagliare i costi e ridurre il personale significa rendere l'outsourcing rigido. L'esternalizzazione strategica una pratica poco diffusa. Quali attivit non vanno esternalizzate? 1.la definizione delle politiche 2.l'allocazione delle risorse 3.la gestione dell'esternalizzazione 4.le attivit e i servizi che: -Non possono essere determinati in livelli di servizio per quanto riguarda attivit nuove e non concluse -Che non possono essere misurabili ne valutabili -sono rischiosi e dai benefici di esternalizzazione incerti -sono distintivi che richiedono competenze uniche la cui esecuzione da parte del personale pubblico prevista per legge -forniti in assenza di concorrenza -che riguardano il management o il controllo dell'amministrazione. Condizioni di esternalizzazione: -Motivazioni per l'esternalizzazione? -Benefici quntitativi/qualitativi e rischi -paragoni con altri enti pubblici, che fanno o hanno fatto outsourcing per attivit o per servizi simili. Criteri di scelta del fornitore: Elementi di valutazione dell'offerta pi vantaggiosa: 1. Il prezzo 2. L'affidabilit economica 3. Il curriculum 4. Le referenze bancarie 5.La certificazione di qualit 6.Le modalit di eorogazione dei servizi.

7. L'organigramma del fornitore 8. I processi di controllo Gestione del contratto, monitoraggio e valutazione: Service level agreemen(SLA). CI vogliono livelli qualitativi minimi al disotto dei quali la prestazione del fornitore risulta insufficiente. C' un obbligo di relazioni periodiche sul livello dei servizi erogati. Passaggio da un sistema di penali a un sistema di customer satisfaction e di CRM(customer relationship management) Gestione del cambiamento: -Riallocazione del personale in altre unit operative con mobilit interna o reimpiego presso le aziende fornitrici. -Necessit di monitoraggio(controllo direzionale e di gestione) Valutazione dell'esperienza e riprogettazione dell'attivit: -termini e condizioni e livelli di servizio raggiunti? -valore proporzionato a qunato concordato? -aspettative sono soddisfatte? -minor costo e miglio performance effettivi? Scelte -Stessi servizi esternalizzati e stesso contratto di quello scaduto -modificare le condizioni di affidamento -riportare il servizio all'interno dell'amministrazione Queste scelte si basano su dati qualitativi e quantitativi. Sistema di rendicontazione: -soddisfare gli utenti del servizio -qualit del servizio -efficienza(meno costi di struttura e di funzionamento) -risparmi sui processi specifici esternalizzati(maggiore efficienza dell'affidatario) Vantaggi outsourcing 1. Minori costi di gestione grazie a economie di scala e di conoscienza 2. Minor capitale immobilizzato 3. Flessibilizzazione dei costi di gestione 4.Concentrarsi sulle core competences(vantaggio competitivo) 5.Misurabilit dei costi e della performance(sistema di contabilit analitica) 6.Confronto con altre PA per riprodurre le esperienze di successo(best practice) 7.Accesso a competenze esterne quando ho skill-shortage per blocchi di assunzioni. 8.Pi qualit ed efficienza 9. Meno burocrazia e PA pi leggera(gestione dei fornitori esterni pi flessibile) Svantaggi 1. Gestione del rapporto con i fornitori 2.Costi di transazione(di gara pubblica, di perfezionamento dei contratti e di controllo della qualit)

3.Trasferimento di informazioni e saperi sono difficoltosi da trasmettere all'outsourcer 4. Minor qualit dei servizi 5. Conflitti d'interesse e corruzione 6. Riluttanza a condividere dati rilevanti con soggetti terzi. 7. Reimpiego di risorse umane in esubero(conflitti sindacali) 8. Sfasamento tra ciclo politico e stabilit gestionale(reticenza a contratti di lungo termine) 9. Concorrenza imperfetta(unico fornitore). Rischio di interruzione del servizio pubblico. Inoltre in un monopolio non vi sono incentivi alla riduzione dei costi o ad aumentare il risultato. 10. Incertezza legislativa Outsourcing dei comuni, Caso ticinese Ultime tendenze: delega a SA con capitale pubblico mediante atti del legislativo comunale(infrastrutture sportive e parcheggi). Considerazioni Pi un comune grande e pi il suo apparato amministrativo complesso. Le funzioni di ausilio e supporto sono affidate in outsourcing Soluzioni alternative all'outsourcing nel settore pubblico: convenzionamento o consorziamento(ad esempio, convenzionamento con le forze di polizia dei comuni limitrofi). Outsourcing Cantonale Deleghe(Crespi): per fare outsourcing necessario che un privato che assuma e adempia un compito. Esempio: Se il tcs non si fosse dotato per sua decisione di infrastrutture necessarie allo svolgimento del suo compito, tale compito non sarebbe stato delegato con successo. La delega diventa problematica quando c' un margine di apprezzamento tale da imporre un controllo sulle decisioni. Il delegato esterno difficilmente controllabile di natura, poich si trova al di fuori dell'amministrazione). Pi al delegato viene concesso apprezzamento e pi devono essere le misure che garantiscano un corretto adempimento, per evitare collusioni e evitino il generarsi di conflitti d'interesse. La delega a privati presuppone ponderazione. Secondo Morisoli, i compiti delegabili sono la socialit e dell'educazione, mediante contracting-out, cos come i compiti di supporto alla conduzione, per avvicinarsi sempre pi al modello dello stato regolatore. Sempre secondo Morisoli, l'outsourcing mostra i suoi limiti a causa dell'utilizzo di criteri economici(make or buy). Il punto critico che non ho pi vantaggi in termini di costi-benefici per: 1. Perdita di informazioni 2. Perdita di flessibilit 3. Mancanza di know how specialistico 4. Maggior costo perch non ho economie di scala. Esempi di convenienza a internalizzare: Information tecnology. CSI(centro sistemi informativi): applicazioni specifiche di gestione disegnate secondo la legge. Per le societ informatiche, il mercato limitato con soluzioni e know how difficilmente replicabile. Per la realizzazione di un programma per il fisco, ho un costo tre volte maggiore se assumo informatici internazionali rispetto a potenziare le risorse interne e all'utilizzo della collaborazione intercantonale. Compiti in outsourcing: 1. Opere di genio civile

2. Sgombero Neve 3. Pulizie di strutture cantonali(strade e edifici) 4. Corsi informatici CSI 5. Manutenzione hardware e software CSI 6. Cathering e refezione scolastica 7. Aste Giudiziarie 8. Sicurezza Pubblica 9. Promozione della salute 10. Sistema di sviluppo qualit DECS Enti parapubblici: AET(personalit giuridica propria, indipendente dall'amministrazione) e USI(ente autonomo di diritto pubblico con personalit giuridica propria). Outsourcing di servizi finali: parziale( presieduto internamente). Outsourcing di servizi interni: totale(tranne per quanto riguarda le attivit indormatich di AET). Ricorso all'outsourcing: insufficienza di uomini e mezzi propri, non sostituzione del personale, evitare il gigantismo amministrativo, forte evoluzione tecnica della materia e decisione presa a priori. Esperienza anglosassone: outsourcing per contenere i costi di gestione o ridurli a differenza di quanto avviene in svizzera. Make or Buy: alternative all'outsourcing. Esempi di insourcing: bodio contabilit dopo l'aggregazione. Gudo: veicolo multifunzionale(possibile fare insourcing poich sono meno necessari dei privati competenti). AET: internalizzazione della funzione informatica mediante potenziamento delle risorse umane. Attribuzione outsourcing: mandato diretto di gestione contabile e esame delle licenze edilizie, concorsi per spalare la neve, refezione scolastica e attivit informatica. Bodio: no concorrenza per specificit in materia informatica(un solo fornitore competente). Outsourcing: si fanno gare pubbliche mettendo in atto meccanismi concorrenziale e riuscendo di conseguenza ad avere i fornitori migliori. Le gare pubbliche d'appalto sono tuttavia utilizzate in modo parziale a causa della grande mole di lavoro per garantirne una corretta aggiudicazione. Vantaggi dell'outsourcing: 1. Flessibilit dell'attivit 2. Evita il gigantismo amministrativo e gli investimenti 3. C' un arricchimento in valore aggiunto 4. C' professionalit. 5. Maggior Know-how 6. Pi efficienza Svantaggi outsourcing: 1. Costi di allacciamento al web

2. Costi di pubblicazione dei concorsi 3. Flussi di lavoro e informazioni onerosi 4. Forte dipendenza da un fornitore(poca flessibilit e non rispetto dei tempi) 5. Perdita di know-how da parte dell'ente pubblico. 6. Peggioramento della qualit Gli enti pubblici non sanno valutare se l'affidamento esterno provochi un aumento o una riduzione dei costi per mancanza di calcoli analitici. Nel caso di bodio e della refezione scolastica esistono dati parziali che dicono che l'outsourcing riduce i costi. In teoria, mediante outsourcing bisognerebbe misurare i costi e la performance. La valutazione della qualit disomogenea Casi di valutazione negativa e internalizzazione: 1. Gudo(sgombero neve) 2. AET(servizi informatici) Funzioni interne(contabilit, licenze edilizie, attivita informatiche): contratti di outsourcing breve(12 anni). Servizi finali(sgombero neve e refezione): contratti di outsourcing di lunga durata(4-5 anni). Relazioni tra enti pubblici e outsourcer: buona qualit e improntate alla cooperazione(con l'eccezione dell'AET). Mediante outsourcing abbiamo un trasferimento in base a contratti la produzione di servizi e le attivit strumentali dalla PA alle imprese, con finanziamento e responsabilit di soddisfazione dell'utente nelle mani della PA. Outsourcing: connotati strategici, assetti gestionali, NPM e public governance, modelli di conduzione statale basati sull'efficienza, decentralizzazione e qualit. In pratica si fa sempre outsourcing in modo tradizionale. Fattori critici di successo dell'outsourcing: redazione ottimale e definizione del contratto, gestione del suo ciclo di vita, e dispositivi di best-practice e benchmarking. Outsourcing strategico: bilancio variegato. Amministrazione cantonale: due aree con molto outsourcing(costruzione e refezione scolastica). Difficile dire se strategico(elevata complessit), L'usi ha delegato la contabilit con carattere strategico. Capitolo 4 Da contrapposizione pubblico-privato (NPM) a collaborazione pubblico-privato (Governance e Network Management). Network servizi pubblici:sanit, educazione e assistenza sociale. Solo la collaborazione e il coordinamento tra diversi attori garantisce l'efficacia e l'efficienza. Esempi: gestione scuole e asili, servizio idrico, polizia urbana, assistenza anziani e cure a domicilio. Delega da parte del cantone al comune mantenendo l'indirizzo e il controllo.

I comuni si associano e affidano a casa anziani o SACD(sistemi di assistenza e cure a domicilio) con contratto di servizio. Tre approcci: New Public Management: 1980-1990. "Make the public sector more buisness like". 1. Il privato persegue l'efficienza, cerca la miglior combinazione qualit/prezzo, attento alle esigenze del cliente, innovativo e flessibile. 2. Il pubblico, monopolio, fa aumentare la spesa, non persegue di migliorare l'obbiettivo della qualit dei servizi e assume configurazioni statiche e refrattarie al cambiamento. 3.La concorrenza l'elemento risolutore coglie le inefficienze e individua i cambiamenti necessari per modernizzare l'azione. I confini statali vanno ridefiniti Vengono introdotte logiche di mercato interno al sistema di PA(aziende private in concorrenza con quelle pubbliche o imprese pubbliche in concorrenza tra loro). Dimensione intra istituzionale Public Governance(fine anni 90) Attivit della PA: non solo razionalit economica, anche conseguire finalit di carattere politico/sociale. Attivit dell'aziende pubbliche: i cittadini vogliono servizi efficienti, riduzione della pressione fiscale, diritti tutelati, voce ascoltata, valori e preferenze rispettate. Intervento pubblico: non solo efficienza e efficacia, ma anche accountability, controllo, trasparenza, responsabilizzazione e partecipazione(good governance). Network management(fine anni '90) 1. Continuit della public governance 2. Contrapposizione new public management(non abbiamo contrapposizione tra pubblico e privato). Nella societ moderna, abbiamo interazione tra pubblico e privato, tra attori autonomi e specializzati che perseguono l'interesse pubblico. Pubblico e privato in un network di relazione: collaborano per obbiettivo comune non perseguibile singolarmente. Relazione di mutua dipendenza pubblico privato: ogni attore controlla risorse critiche ma allo stesso tempo dipende dagli altri per le risorse di cui non dispone. Funzionamento network: capacit del pubblico di esercitare governance, ovvero di contemperare gli interessi dei diversi attori e di orientarsi a conseguire un obbiettivo comune. PA nei network pubblici Hollow state: stato vuoto, privato del ruolo di fornitore di servizi, dato ad agenzie, no profit o aziende private. PA garante della soddisfazione dei bisogni pubblici. Riqualficazione dell'attivit nella direzione della governance di network complessi. Compiti della PA network pubblici: promozione e creazione della collaborazione e sostegno(con tempo, capitale politico e lavoro). PA offre risorse e assistenza tecnica(riunioni e processo decisionale): collaborazione partner dei network.

Comportamenti PA: 1. Modificare/influenzare la composizione del network 2. Interagire con altri attori dei network, influenzando regole e processi. 3. Incidere sui risultati del network. Compiti PA governance network pubblici: -promuovere la formazione di network .supporto sviluppo collaborazione(regole del gioco, investimento risorse e assistenza tecnica). -Mediatore tra partner -Leader(definendo obiettivi e strategie) -Valutare i risultati dell'attivit Struttura e governance dei network pubblici Caratteristiche network: -densit del network -centralit degli attori del network -sottogruppi coesi Densit: interconnesione tra organizzazioni, descrive il grado di frammentazione della struttura. Rapporto tra legami esistenti/legai potenziali. La densit massima tende a 1. Network densi: tutti i partner sono in relazione(consorzi tra comuni per anagrafe, riscossione e accertamento imposte). Centralit: presenza di attori pi o meno fortemente connessi. Attori Centrali: numero di relazioni maggiori con i partner o svolgono compiti per i quali i partner costretti a contattarli. Network centralizzati: stutture organizzative con leader o agenzia che coordina(esempio SACD: contatto con i partner del network, comuni affidano servizio a SACD, possono attivare organizzazioni non profit se opportuno. Presenza di sottogruppi: esistenza di gruppi fortemente coesi: in relazione (clique) e connessi da partner comuni(cluster). Decentralizzazione. Strutture a grappolo: network interuniversitari da pi universit polo in regioni diverse. Abbiamo un punto di riferimento per il territorio che aggrega: istituti pubblici, aziende private e aziende di servizio. Tre forme di governance: 1. Governance condivisa 2. Organizzazione che amministra il network(new administration organisation) 3.Organizzazione leader Condivisa: attori network partecipano a definire governo operativo e strategieco, nessuno ha un ruolo di coordinatore/promotore: network frammentati(partner interagiscono tra loro) NAO: PA o partnete: delega a un attore(nuova agenzia, partner, persona) amministrazione network, facilit o media tra le organizzazioni. Leader: partner, leader network(stimolo, coordinamento gestione e controllo). Strutture reticolari centralizzate nell'organizzazione leader, con forte potere relazionale e influenza verso altri partner.

Gestione e management network pubblici Strumenti per: integrazione, coordinamento e evitare conflitti. Strumenti gestione network: 1. Integrazione: sistemi informazione ITC comuni, attivit congiunte(marketing, ricerca fondi e pianificazione strategica), integrazione rispetto agli utenti finali(sportelli per i cittadini) 2. Coordinamento(regole e procedure temi e incontri, agenda comune, procedure di interazione) 3. Accountability(report periodici per informare/rendere conto partner e utenti dell'attivit del network). Relazioni informali: basate su fiducia e stima individuale. Network manager: fa funzionare la collaborazione. Tre ruoli: 1. Facilitatore(agevolare interazione mediante regole del gioco, esplicita valori e obiettivi network, meccanismi governance, allineando gli interessi e dando regole operative). 2. Mediatore(coinvolgere attori attorno a un tavolo, minimizzando le resistenze e crea un clima di fiducia e di scambio reciproco 3. Leader: dirigere e guidare il network, dando uno stimolo allo spirito di appartenenza. Compiti del leader: 1. Attivare gli attori del network(migliore uso di conoscenze, competenze e risorse) 2. Processi decisionali(favorire interazione tra i partner) 3. Rivedere/riposizionare obiettivi dei network in concordanza con cambiamenti ambiente esterno. Successo network pubblici: Dipende dai diversi punti di vista: 1. Utente. 2. Chi lavora nel network 3. Chi lavora in organizzazioni partner Dipende se si concentra l'attenzione su: 1. Capacit di perdurare nel network 2. Esistenza come forma organizzativa basata sulla collaborazione tra organizzazioni partner 3 Raggiungimento di maggiore efficienza, efficacia e equit. Punto di vista utente: 1. Soddisfare i bisogni 2. Migliorare la qualit di vita(assistenza disabili) Punto di vista lavoratore network: 1. Network sopravvive nel tempo e garantisce stabilit nei legami 2. Collaborazione funziona(sentirsi parte del network) 3. Sottoposti alle pressioni del network e non a quelle di organizzazioni 4. Network raggiunge gli obiettivi di efficienza, efficacia e equit Punto di vista delle organizzazioni partner: 1.Differenziale vantaggi/svantaggi rispetto a stay alone

2. Riduzione costi rispetto gestione precedente 3. Maggior capacit di rispondere ai bisogni 4.Guadagni di legittimit/reputazione Percorsi alternativi: verso il successo del network. La PA promuove la costituzione del network per erogare il servizio pubblico e delega totalmente la gestione del servizio stesso, rimanendo controllore. Struttura accentrata intorno a un organizzazione leader, bassa formalizzazione dell'interazione tra attori presenza di un network manager carismatico, che agisce da leader, mediatore e facilitatore(buoni risultati). PA ha un ruolo attivo nel network, disegnandone le regole di funzionamento, strutture centralizzate attorno a una NAO, con buon grado di formalizzazione delle modalit di coordinamento e un network manager che agisce da facilitatore(successo). PA ha un ruolo fortemente attivo: partecipa a definire strategie, gestione operativa e controllo. Struttura frammentata, integrata, attorno a sottogruppi coesi a governance diffusa. Elevato grado di formalizzazione per l'interazione tra attori: no network manager. Network administrator per ogni sottogruppo/organizzazione partner che agisce come interfaccia e punto di contatto: buona performance. Capitolo 7 Capitolo 3 Con benchmarking strategico si intende lattivazione di modalit sistematiche di confronto su: 1. I processi di formulazione e messa in atto di politiche pubbliche 2. I processo di cambiamento strategico e organizzativo e di sviluppo manageriale in atto nelle diverse PA(ai diversi livelli di governo) Modalit di benchmarkingh operativo: 1. Data benchmarking, ovvero un benchmarking su indicatori di bilancio(economicofinanziari) o indicatori di attivit. 2. Process benchmarking, ovvero benchmarking sui processi e sulle procedure di gestione dei servizi di supporto interno alle singole PA o sullofferta di servizi ai cittadini e utenti/clienti. Il data benchmarking si concentra su: 1. Valore delle operazioni 2. Durata del rimborso 3. Tempi di realizzazione dei progetti Il process benchmarking si concentra su: 1. Formula istituzionale adottata 2. Stakeholders coinvolti 3. Sistemi di risk management adottati Il benchmarking strategico assume crescente importanza nel contesto svizzero, come testimonia lattivazione del portale www.sgvw.ch in cui vengono raccolte, sistematizzate e pubblicizzate le principali innovazioni sviluppate nella PA svizzera. Essa promossa dalla SSSA(societ svizzera di scienze amministrative) e il centro di competenza di management pubblico delluniversit di Berna. Esempio di benchmarking strategico: EPSA(european public sector award)

Ambiti di innovazione: 1. Collaborative governance 2. Gestione efficiente e efficace delle risorse 3. Gestione dei cambiamenti demografici del personale e della popolazione. A partire dagli anni 80 sono state sviluppate in differenti sistemi di PA a livello internazionali profonde e radicali riforme nel settore pubblico, in diretto collegamento con il NPM. Il PPP si sviluppato dallinizio degli anni 90. Per rispondere alle esigenze della PA di individuare nuove modalit di finanziamento degli investimenti in infrastrutture e per introdurre maggiore flessibilit e maggiore imprenditorialit nella progettazione, realizzazione e gestione degli investimenti pubblici. Si cercato un equilibrio tra necessit da parte delle diverse tipologie di PA di mantenere il governo ed il coordinamento strategico dei processi di investimento e la ricerca di un maggior coinvolgimento di soggetti privati nel finanziamento e nella realizzazione delle strutture stesse. Il cofinanziamento pubblico privato stato sviluppato a livello europeo in ambiti come la rete di distribuzione di energia e gas, infrastrutture viarie, ponti, gallerie, ospedali, universit, centri di ricerca, carceri. Le principali leve di cambiamento e di riforma del settore pubblico direttamente riconducibili al PPP: 1. Linnovazione finanziaria 2. La finanza di progetto 3. Il cofinanziamento privato degli investimenti pubblici 4. Meccanismi tipo mercato che hanno previsto la decentralizzazione delle funzioni e delle responsabilit, il contracting out e il contracting in dei servizi e il partenariato tra stato e settore privato. PPP e finanza di progetto trovano sempre pi consenso anche nelle economie dei paesi emergenti, di transizione e in via di sviluppo. Il PPP rappresenta una terza via in cui stato e imprese private(for e non profit) collaborano per fornire un bene o un servizio pubblico al cittadino. Questo un tentativo di combinare il valore del settore pubblico con le qualit dei soggetti orientati al mercato. Il PPP definibile come una collaborazione tra attori pubblici e privati con un carattere di durabilit, in cui gli attori sviluppano insieme prodotti e servizi con una esplicita condivisione dei rischi, costi e benefici. Passiamo dal modello di stato imprenditoriale impegnato sulla produzione e lofferta di beni e servizi al modello di stato regolatore e garante dellofferta di beni e servizi. Lo stato decide quali servizi garantire, chi deve provvedere allofferta dei servizi(make or buy) e monitora e controlla i processi di erogazione. Investimenti in Italia realizzati con il PPP e finanza di progetto nel 2006: 58 miliardi di euro di cui 32 realizzati nel 2006. Il finanziamento del PPP negli anni 2000 pari al 30% del mercato nazionale delle opere pubbliche. Settori di adozione PPP e finanza di progetto: servizi a rete(48%), trasporti(21%), sanit(9%), parcheggi(4%), riqualificazione urbana(4%).

Litalia il secondo paese europeo dopo il regno unito ad adottare logiche di PPP nel settore sanitario, propensione elevata alla finanza di progetto nei settori dei servizi a rete da parte di utilities nazionali e locali. Punti di debolezza: forti difficolt della PA centrale nellutilizzo della finanza di progetto per il settore della viabilit in particolare. La limitata diffusione nei comuni del PPP: continua modifica del quadro normativo, incertezza nella domanda di servizi, scarrsa cultura del finanziamento cash flow based da parte degli intermediari finanziari e delle imprese costruttrici e lassenza di centri di consulenza istituzionali presenti a livello regionale. Il 2002 lanno di svolta per la diffusione della finanza di progetto con un rapido incremento del numero di opere realizzate e nel valore degli investimenti. Laudit della situazione finanziaria particolarmente rilevante nelle attivit dei comuni. La PA locale deve monitorare landamento dei flussi finanziari in entrata e in uscita, verificare la presenza di surplus e deficit di cassa, prevedere i fabbisogni futuri mediante la programmazione finanziaria, individuare le risorse correnti che possono essere destinate al finanziamento degli investimenti. Nelle modalit innovative del finanziamento: 1. Emissioni obligazionarie 2. Indebitamento a medio/lungo termine 3. Leasing per realizzare opere pubbliche 4. Cofinanziamento pubblico privato, come il PPP e la finanza di progetto Il PPP nel contesto svizzero Il ricorso al PPP richiede alle PA di gestire con successo i cambiamenti seguenti: 1. Linserimentto della fase di gestione dellinfrastruttura direttamente nel contratto 2. La concessione di propriet al partner privato 3. Il PPP copre la durata intera della vita del progetto 4. Il ruolo sempre maggiore giocato da investitori e intermediari finanziari Il PPP una necessit per gli enti pubblici in difficolt finanziarie e unopportunit per imprese private(accrescere profitto e sinergie settore pubblico) e per i comuni che intendono aumentare le proprie competenze e sfruttare appieno le partnership con il settore privato. PPP di acquisto: lo stato interviene in qualit di promotore(mandante) mentre limpresa privata in qualit di realizzatore dellinfrastruttura(costruzioni e trasporti pubblici). PPP di esecuzione dei servizi: un determinato servizio pubblico non pu essere eseguito in modo ottimale dallo stato. La collaborazione con i partner privati offre vantaggi in termini di realizzazione di obiettivi, efficienza ed efficacia. In svizzera, il settore privato coinvolto nelle costruzioni e nella gestione delle infrastrutture pubblico(gestione rifiuti e Alptransit). A ogni livello gerarchico la collaborazione tra pubblico e privato molto forte. Malgrado ci il PPP in svizzera non si ancora affermato. Motivazioni: possibilit da pearte delle collettivit territoriali svizzere di usufruire di condizioni di finanziamento molto favorevoli. Inoltre, la svizzera non presenta deficit nella dotazione di infrastrutture pubbliche. I finanziamenti speciali e gli aiuti finanziari che esistono in svizzera non creano le condizioni base per rendere un PPP attrattivo. Altre motivazioni: cultura amministrativa, democrazia diretta che incide sui processi decisionali, e le ridotte dimensioni dei comuni che non rendono interessanti o convenienti tali operazioni.

Le ragioni per cui il PPP andrebbe maggiormente incentivato: 1. Rispondere meglio alle nuove funzioni richieste al settore pubblico. 2. Soddisfare le missioni di servizio pubblico al miglior costo. 3. Opportunit per simulare la modernizzazione dellamministrazione mediante public governance e cooperazione con il settore privato(intermediari finanziari e imprese). Collaborazione con il settore privato apre possibilit in quattro settori di intervento: 1. Costruzioni(manutenzione straordinaria, rinnovamento, gestione stabili, nuovi quartieri, installazioni sportive e tempo libero) 2. Trasporti(ferrovia e strade) 3. Promozione economica(cooperazione intersettoriale a gestione integrata o gestione di conoscenze acquisite dal privato) 4. E-government(finanziamento congiunto dei progetti informatici) Altri settori: educazione, cultura, sport, difesa, sanit, socioassistenziale. Progetti inerenti PPP svizzera: centro congressi Zurigo, palazzo cultura congressi Lucerna, International Packaging Institute a Ginevra, Parkhaus Zurigo. A livello comunale possibile e auspicabile introdurre il PPP come forma alternativa alla gestione diretta. Nel 2008 stata condotta unindagine su un campione di 2732 comuni. Sono stati selezionati solo 311 comuni(quelli con pi di 5000 abitanti). Comuni svizzera tedesca(77%) Comuni svizzera romanda(19%) Comuni svizzera italiana(4%) I 104 comuni che hanno risposto(33,4%) 56 non hanno PPP, 48 hanno almeno una forma di gestione di questo tipo. Sono complessivamente presenti 315 progetti di PPP e la media di PPP varia in modo significativo tra regioni linguistiche. In ticino e in svizzera romanda, la risposta che il PPP raggiunga molta/abbastanza importanza raggiunge il 100% delle risposte, mentre in svizzera tedesca solo l85%. In ticino la forma societaria che riscuote maggior successo(46,4%). Nella svizzera romanda lassociazione quella preferita(32,8%) seguito dal mandato di prestazione(22,4%). In svizzera tedesca il mandato di prestazione riscuote linteresse maggiore(24,4%). In ticino si preferisce quindi andare verso forme tipiche del settore privato. Nella svizzera francese si preferisce un PPP con forme gestionali che non prevedono una totale rinuncia di controllo da parte del settore pubblico al controllo del servizio erogato. In ticino il settore maggiormente interessato al PPP quello dei trasporti(21,4%), in svizzera romanda, il PPP utilizzato in modo simile in vari ambiti pubblici. In svizzera tedesca lambito pi interessato quello sociale e socioassistenziale(16,1%). Ticino e svizzera tedesca si focalizzano su determinati ambiti, mentre la svizzera francese presenta una situazione pi uniforme e estesa a pi settori. La svizzera francese sviluppa PPP per interesse sociale e ambientale, mentre quella tedesca e italiana privilegiano i servizi a rete(acqua, elettricit, trasporti e mobilit). Capitolo 14

Con la commercializzazione degli elaboratori elettronici mainframe si sviluppata la tendenza ad automatizzare le procedure operative standard(presenze, paghe, contabilit). La successiva diffusione dei PC e del sistema client-server di sistema informatico aziendale, ha spinto lautomazione in ambiti sempre pi individuali dellattivit professionale(corrispondenza, documenti ufficiali, reportistica). Con lavvento di internet si sono aperte per le aziende pubbliche opportunit di innovazione, nelle aree della comunicazione e delle modalit di erogazione dei servizi, associati a potenziali significativi miglioramenti in termini di efficacia nella soddisfazione dei bisogni(oltre a maggior efficienza). Un fenomeno innovativo da un lato guidato dallinnovazione in se(il Web) e dallaltro affiancato da una volonta di governo e direzione. A diversi livelli istituzionali si assistito a variazioni del tentativo di definire e implementare una strategia e-government in grado di orientare investimenti e sinergie tra pubblico e privato verso una direzione di modernizzazione programmata. Il regno unito rappresenta uno dei paesi allavanguardia nella pianificazione strategica della modernizzazione della PA incentrata sulle moderne ICT(information communication tecnologies). Obbiettivi della strategia UK: 1. Offrire servizi centrati su imprese e cittadini. 2. Creare servizi condivisi per evitare duplicazioni e trarre vantaggi dalle sinergie a livello di PA. 3. Puntare su efficienza e orientamento a risultati semplici e concreti. Lefficienza spesso un obiettivo funzionale a giustificare investimenti in innovazioni tecnologiche. Nel piano dazione del 2009 si parla di risparmi per 12 miliardi di sterline derivanti da semplificazioni amministrative, interventi in contrasto con le frodi eccetera. Ora si parla pi di smarter che di smaller. In Italia gli elementi portanti della strategia sono i seguenti: 1. Introduzione dei piani dazione per le-government come strumento per la modernizzazione della PA mediante linformatizzazione. 2. Listituzione di un soggetto istituzionale dedicato al supporto tecnico e al coordinamento dellinformatizzazione nella PA 3. Istituzione di un ministro per linnovazione e le tecnologie, delega poi confluita sul ministro per la pubblica amministrazione e per linnovazione. 4. Iniziative normative di semplificazione, aumento della trasparenza dellamministrazione coerenti con levoluzione tecnologica, sistematizzate dal codice dellamministrazione digitale Obbiettivi ministro innovazione e tecnologie: 1. Grandi infrastrutture di rete a banda larga e liberalizzazione dei servizi di telecomunicazione. 2. Crescita della cultura informatica tra studenti e insegnanti nelle scuole. 3. Promozioni del commercio elettronico con agevolazioni fiscali e altre misure dedicate. 4. Informatizzazione della PA abbinata a una forte semplificazione normativa. (1) E (4) risparmi nella spesa pubblica e miglior servizio a cittadini e imprese (2) E (3) promozione dellinclusione sociale e sviluppo delleconomia digitale.

Parte del secondo piano dazione per le-government, bandi competitivi per finanziare progetti innovativi per realizzare: 1. Sistemi di accesso omnicomprensivo ai servizi pubblici sia mediante il canale internet che mediante altri canali 2. Il riconoscimento digitale dellidentit(firma digitale). 3. Ottimizzazione del backoffice degli enti erogatori di servizi pubblici 4. Interoperabilit e cooperazione tra back-office 5. Indrastruttura nazionale di comunicazione moderna. Piano e-government 2012, tratti caratteristici: 1. Enfasi maggiore su alcuni strumenti tecnologici(e-mail certificata) 2. Selezione delle idee accentrata e basata su protocolli dintesa tra ministro PA e linnozione e lamministrazione di riferimento per ciascun progetto 3. Rendicontazione on-line dello stato dattuazione/implementazione di ciascun profetto. Il contesto istituzionale federale della svizzera ha favorito un evoluzione del fenomeno di tipo marcatamente bottom-up. Esempi di progetti cantonali: rete sanitaria(Ticino), e-voting (Ginevra e Zurigo). Questo approccio da un lato valorizza le priorit locali e la competizione tra alternative dinnovazione, ma dallaltro genera problemi in termini di promozione di standard e coordinamento a livello nazionale. Nel 2007, il consiglio federale ha approbato una strategia nazionale di e-government, denominata eCH. Tale strategia funzionale ad orientare Confederazione, Cantoni, Comuni verso obiettivi comuni in temea di governo elettronico e a condividere principi, procedure e strumenti di attuazione standard. Lobbiettivo centrale di questa strategia quello di consentire ai cittadini e alle imprese di effettuare importanti pratiche amministrative mediante canale telematico. Le PA devono quindi ammodernare i loro processi per dialogare elettronicamente tra loro, mediante portali nazionali. La strategia attuata in modo decentrato, coordinata sotto la vigilanza del comitato direttivo dellOSIC(organo di stato maggiore del consigli informatico dellinformazione che opera nel DFF) responsabile di 4 compiti fondamentali: 1. Definire e aggiornare il catalogo di progetti prioritari 2. Istituire e sostenere organizzazioni responsabili per lattuazione di tali progetti 3. Dirigere e sorvegliare lattuazione della stategia 4. Fungere da mediatore 5. Informare in merito alle decisioni il consiglio federale, conferenza dei governi cantonali e altri. Lapproccio accentrato del regno unito in contrasto con quello svizzero che decentrato. Il caso Italiano una via di mezzo tra i due(ogni regione definisce la propria strategia ma ho soggetti e meccanismi istituzionali a salvaguardia della coerenza complessiva. La retorica e la politica sulle-government ha origine negli USA ed centrata, sullidea cardine di creating a governement that works better but cost less, e sulla reinvenzione del modo di gestire la cosa pubblica. Tale reinvenzione fa leva sulle potenzialit delle ICT e mira a obiettivi di elevamento degli standard di efficienza gestionale e di qualit dei servizi erogati(efficienza rimane predominante negli USA). Sul versante europeo abbiamo il concetto di creazione di valore pubblico e di citizen centered government/service delivery. Tale concetto si estende ad ambiti come: 1. Trasparenza amministrativa 2. Coinvolgimento dei cittadini nei processi democratici

3. Maggiore ascolto delle istanze sociali Il piano dazione i2010 e-government action plan si articola in cinque obbiettivi: 1. No citizens left behind 2. Making efficiency and effectiveness a reality 3. Strengthening participation and democratic decision making Queste sono modalit di perseguimento degli obiettivi di modernizzazione della PA con un impiego strategico delle ICT. La modernizzazione pu e dovrebbe avvenire: 1. Nelle singole amministrazioni(back-office intra amministrazioni) 2. Tra le diverse amministrazione(back-office inter amministrazioni) 3. Tra amministrazioni, cittadini e imprese(front office). Tale generalizzazione pone laccento su due ambiti influenzati dallinnovazione(ICT): 1. Le dimensioni aziendali pi direttamente coinvolte. 2. Le relazioni che sono plasmate o ri-plasmate da tali strumenti. Gli impatti delle ICT possono interessare diverse dimensioni: 1. Modalit e strumenti di gestione 2. Assetti organizzativi 3. Modalit e stili di comunicazione 4. Tipologia e qualit di beni e servizi e modalit di erogazione 5. Modalit di gestione del consenso e partecipazione democratica. Le relazioni possono essere mediate 1. 2. 3. 4. 5. Tra singole PA e aziende pubbliche(gov to gov) Tra PA, aziende pubbliche e imprese private(gov to buis e buis to gove) Tra PA, aziende pubbliche e cittadini(gove to cit e cit to cov) Tra PA, aziende pubbliche e personale(gov to employees e employees to gov) Tra cittadini(citizen to citizen).

Esempi gov to gov: sistema inormatico sulle operazioni defli enti pubblici. Esempio gov to buiss: gestione elettronica appalti pubblici svizzera(simap.ch) e approvvigionamenti PA italiana(consip). Esempio gov to cit: www.ti.ch, www.ch.ch Esempio cit to cit: non ho un coinvolgimento diretto della PA ma gioca un ruolo supplettico complementare rispetto allimprenditorialit pubblica nei nuovi canali di social networking. Una seconda accezione di e-gov fondata sullevoluzione tecnologica nel tempo. Benchmark measurement, UE monitora levoluzione del fenomeno nei paesi dellarea europea e si basa su: 1. Livello di accessibilit on-line dei servizi 2. Livello di sofisticazione dei servizi on-line. Tendenza: innalzamento medio dei due indicatori. Svizzera e Italia hanno un deciso passo in avanti tra 2009 e 2010. I passi seguenti sono: 1. Assicurare un citizen/buisness empowerment

2. Promuovere servizi orizzontalii abilitanti(back-office enabler e common horizontal enabler). Il primo consiste nella semplificazione e standardizzazione allaccesso di servizi fondamentali per imprese e cittadini mediante una loro organizzazione per life events(avvio impresa, trovare lavoro). Il secondo riguarda la possibilit di potersi appoggiare a standard qualificati di pagamento on-line, autenticazione ecc... Obbiettivo finale: razionalizzazione degli sforzi dinnovazione e aumento del valore pubblico. Quattro aree dove le ICT estrinsecano valore al pubblico: 1. E-management(ict per implementare politiche gi definite) 2. E-service delivery(fornitura a cittadini e imprese di servizi mediante network e media digitali) 3. E-governance: ruolo delle ict nella definizione delle politiche e nei processi di regolazione, guida, mediazione dei rapporti tra vari stakeholders. 4. E-democracy: migliore e pi attivita partecipativa alle istituzione e ai processi democratici mediante ict. Idea centrale: veste innovativa per i ruoli della PA, cos da rendere modi e tempi coerenti con le esigenze della societ dell informazione. Sistema informativo aziendale: insieme ordinato di elementi che raccolgono, elaborano, scambiano e archiviano dati allo scopo di produrre e distribuire, nel momento e nel luogo opportuno, le informazioni alle persone che ne hanno bisogno per lo svolgimento delle proprie attivit in azienda. I tre elementi importanti: 1. I dati(input) 2. Le informazioni(output) 3. Le persone(destinatari) Limmediato e basilare cambiamento introdotto dallITC quello di rendere linformazione duttile e facilmente fruibile. Se gli investimenti tecnologici sono razionali, una ricaduto importante quella dellintegrazione informativa, ovvero la tempestiva disponibilit delle info necessarie allo svolgimento delle diverse fasi in cui i processi aziendali sono articolati. Le principali innovazioni introdotte dallICT Le tecnologie che hanno contribuito allevoluzione dei sistemi informativi aziendali: 1. Tecnologie EDP(electronic data processing), che supportano attivit strutturate, semplici e ripetitive. Queste tecnologie trattano quotidianamente grandi volumi di dati(esempi: rilevazione personale, transazioni contabili). 2. Tecnologie MIS(management information sistem): strumenti a supporto di attivit strutturate e complesse che richiedono competenze tecniche per la loro gestione(contabilit analitica e reporting, su cui si basa il controllo di gestione). 3. Tecnologie DSS(decision support sistem): supportano il top management nei processi di pianificazione strategica, caratterizzati da attivit non strutturate ed estemporanee, dove la precisione dellinformazione sacrificabile rispetto alle dinamiche che possono aiutare a prendere decisioni coerenti con i trend dellambiente in cui lazienda opera. 4. Tecnologie groupware, ovvero che supportano il coordinamento di individui rispetto a obbiettivi/progetti(sistemi di condivisione selettiva di info, come agende e file sharing). Gli assetti organizzativi e le tipologie di relazioni interorganizzative

Lintroduzione di nuove tecnolofie mette in discussione lassetto organizzativo poich modifica i contenuti delle attivit professionali, processi operativi e processi decisionali. Le ICT ridefiniscono il carattere territoriale dellintervento della PA. Ridefinizione dei confini dellamministrazione: un comune rende espletabile on-line il procedimento di pagamento e calcole delle imposte o un azienda sanitaria consente di prenotare visite specialistiche o di richiedere un servizio di second opinion via internet. Gli stili e i modi di comunicazione pubblica Lorganizzazione delle informazioni deve essere basata sulle esigenze degli utenti Sono necessarie forme di coordinamento delle informazioni lungo la mappa dello spazio virtuale utilizzato( tutta lazienda pubblica che comunica e ci vuole coerenza). Tipologia e qualit dei beni e servizi e modalit di erogazione 1. Informazione statistica: pubblicizzazione di informazioni 2. Comunicazione bidirezionale: interazione tra soggetti nella realt virtuale 3. Portali come spazi web caratterizzati da unorganizzazione dellinformazione che si basa sul modello rispondente a esigenze di fruibilit delle info da parte dei destinatari, pi che un modello che rispecchia lorganizzazione delle attivit aziendali. Citizen-centered approach: logica degli eventi della vita o life events, un modello di organizzazione dellinformazione amministrativa affrancata dallorganizzazione aziendale, al cittadino non occorre conoscere le unit organizzative che partecipano allerogazione dei servizi, ma basta che sappia identificare il suo bisogno tra quelli codificati. 4. I servizi on-line implicano la possibilit di gestire on-line transazioni reali(pagamenti, certificazioni, prenotazioni) con unevoluzione significativa in termini di valore aggiunto per il cittadino. Ammodernamento del back-office dei sistemi informativi aziendali: firma digitale protocollo informatico. Metodi daccesso attraverso il front office(carta didentit elettronica, carta dei servizi). Modalit di gestione del consenso e modelli di partecipazione democratica. Fattispecie empirica: voto elettronico. Passaggio da government 1.0 a government 2.0: passaggio dallimpiego della tecnologia per facilitare le transazioni al suo utilizzo finalizzato a coinvolgere il cittadino nei processi decisionali, arricchendoli di info e prospettive derivanti da logiche dei social network secondo tre principi: 1. Trasparenza 2. Partecipazione(idee pubblico) 3. Collaborazione(partnership di governo tra pubblico e privato). Il sistema informativo aziendale rappresenta il mattone fondamentale su cui basare un architettura tecnologica in grado di supportare in modo efficace ed efficiente una strategia di modernizzazione della PA. La propriet di integrazione informativa un fattore critico di successo per la gestione delle sollecitazioni e per sfruttare le opportunit tipiche di un ambiente sociale sempre pi integrato. La PA nel tempo tende ad assumere un ruolo sempre pi attivo nella gestione delle potenzialit abilitanti delle ICT, riconoscendogli un importante valore nel suo percorso di modernizzazione.

Linnovazione dei modelli di organizzazione gestione e comunicazione si configurano, a livello aziendale, sia come sottoprodotto dellintroduzione dellICT, sia come risposta ad adattare il contesto istituzionale alle nuove condizioni di produttivit dovute allinnovazione. Il sistema informativo aziendale e la sua capacit di integrazione con altri sistemi assumono un ruolo di primo piano dove il valore aggiunto dellinterazione con gli stakeholders richiede il concorso di pi soggetti istituzionali pubblici. Per laccesso allinformazione e lofferta di servizi on-line i vincoli sembrano la sofisticazione tecnologica disponibili e le risorse neessarie per implementare soluzioni avanzate. Rispetto allespressione democratica delle preferenze, i modelli restano ancorati a modelli tradizionali per motivi socio-culturali, riguardo al un coinvolgimento attivo degli stake-holders nei processi decisionali, abbiamo esperienze anche se con risultati alterni dovuti alla necessit di tecnologie pi mature per gestire linterazione di massa, ci si orienta sempre pi verso uno sfruttamento delle potenzialit ict per la preparazione e lorientamento dellespressione democratica(campagne elettorali).