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NIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO FACULTAD DE EDUCACION Y HUMANIDADES

ESCUELA PROFESIONAL DE EDUCACIN

TEORA DEL CONFLICTO SOCIAL

1. INTRODUCCIN El conflicto es parte natural de nuestra vida. Desde que el hombre apareci en la Tierra ha enfrentado el conflicto y ha ideado formas de solucin desde las formas ms primitivas hasta las ms elaboradas en los tiempos actuales. Podramos afirmar que a lo largo de toda la historia los conflictos se han resuelto tpicamente en dos formas: violenta y pacfica o amigable. Entre estos dos e tremos se dan matices intermedios que con!ugan ambas formas. " manera de e!emplo citamos el conflicto que enfrentaron "dn y Eva en el Paraso Terrenal# cuando "dn percibe que es tentado por su compa$era y no desea comer el fruto del rbol de la %iencia del &ien y del 'al. (in embargo# Eva deseaba que "dn comiera el fruto que estaba prohibido. Definitivamente# sus intereses eran opuestos# lo cual pudo generar cierto nivel de desavenencia. Esta situacin conflictiva# implic cuatro elementos: a. b. c. d. 's de un participante )ntereses opuestos (entir o percibir la oposicin *n ob!eto materia de la discordia.

En este caso# por lo conocido a trav+s de los te tos bblicos# la solucin natural que utili,aron las partes fue la pacfica o amigable# que se logr gracias a que "dn fue convencido de que al comer el fruto prohibido estaba satisfaciendo su ms caro anhelo: su inmortalidad. Esta comunidad de intereses entre "dn y Eva fue lo que permiti encontrar una va pacfica o amigable de solucin: que "dn comiera la fruta prohibida. Parecera ser que el primer conflicto# fue entre un hombre y una mu!er. (in embargo# no siempre es as# y tampoco se logra siempre una solucin pacfica# lo cual en la mayor parte de los casos significa resultados funestos para las partes. %uando en las eras primitivas los hombres se organi,an en familias y posteriormente en clanes - como una necesidad de supervivencia -# demarcan sus territorios# en donde slo ellos podan ca,ar# pescar y recolectar. %ualquier intruso pagaba con su vida el intento de invasin y posesin. "s en forma violenta se resolva el conflicto# cuyo ob!eto de discordia era una ,ona territorial anhelada en +pocas de escase,. Esta circunstancia haca que los enfrentamientos fueran principalmente entre clanes# los cuales medan su poder en base al n.mero# a la fortale,a de sus miembros y a los elementos de defensa que posean# triunfando el ms fuerte. En este .ltimo e!emplo podemos ver que# adems de los cuatro elementos se$alados anteriormente# e iste un quinto# que aclara la naturale,a del ob!eto de discordia: +ste .ltimo debe ser escaso# por lo cual dos o ms partes compiten por +l. /o anterior# en lo referente a los elementos se$alados# es vlido para todos los tiempos y para todos los conflictos# desde los ms sutiles hasta los de mayor gravedad. Esto es importante tener en cuenta para estudiar y anali,ar el conflicto.

2. QU ES EL CONFLICTO? Eti !"!#$%

(eg.n el Diccionario de la /engua de la 0eal "cademia Espa$ola la palabra %123/)%T1 procede de la vo, latina %123/)%T*( que significa lo ms recio de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de una pelea. "ntagonismo# pugna# oposicin# combate. "ngustia de nimo# apuro# situacin desgraciada y de difcil salida. )mplica posiciones antagnicas y oposicin de intereses. %oncepto: Para definir el conflicto es necesario tener claro que para que se produ,ca un conflicto# las partes deben percibirlo# es decir# sentir que sus intereses estn siendo afectados o que e iste el peligro de que sean afectados. E isten muchas definiciones# empero# para efectos de nuestra e plicacin tomaremos la que nos presenta (tephen 0obbins# por ser una definicin amplia y a la ve, bastante clara para quien se inicia en el estudio del conflicto. (tephen 0obbins define el conflicto# con estas palabras: 4*n proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que est a punto de afectar de manera negativa# alguno de sus intereses5 "ntes de continuar con nuestra e plicacin# es necesario recalcar que todo conflicto implica necesariamente dos o ms personas o grupos que interact.an# es decir# que tienen una relacin de doble sentido# donde " se comunica con &# y & se comunica con ". 1tro aspecto que tambi+n es importante destacar es que toda relacin entre dos personas# entre una persona y un grupo o entre grupos# implica necesariamente un proceso de comunicacin# que como veremos posteriormente# puede ser verbal# escrito y sobre todo corporal. En este proceso donde interact.an dos o ms partes# es donde se produce el conflicto. &. CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES /a teora moderna de los conflictos sostiene que +stos no son ni buenos ni malos en s# sino que son sus efectos o consecuencias los que determinan que un conflicto sea bueno o sea malo. C!'("i)t!* F+')i!'%",* (on aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada# que mantienen y# sobre todo# me!oran el desempe$o de las partes6 por e!emplo# si promueven la creatividad# la solucin de problemas# la toma de decisiones# la adaptacin al cambio# estimulan el traba!o en equipo# fomentan el replanteamiento de metas# etc. 1tro e!emplo podra ser cuando en una empresa se decide el otorgamiento de un bono econmico a la me!or idea que se presente para resolver un problema especfico o para la creacin de un lema para el Programa de %alidad de la Empresa. (olo un traba!ador o un grupo de traba!adores podr obtener el bono ofrecido si la propuesta es la ms original y representa me!or los ob!etivos del Programa de %alidad. Pertenecen a este grupo# los conflictos que posibilitan un medio para ventilar problemas y liberar tensiones# fomentan un entorno de evaluacin de uno mismo y de cambio. )./. 7anis# en una investigacin reali,ada con seis decisiones tomadas durante cuatro gobiernos de los Estados *nidos# observ que el conflicto reduca la posibilidad de que la mentalidad del grupo dominara las decisiones polticas. Encontr que el conformismo de los asesores presidenciales estaba relacionado con malas decisiones. Por el contrario# un 4ambiente de conflicto constructivo y pensamiento crtico estaban relacionados con decisiones bien tomadas5 C!'("i)t!* Di*(+')i!'%",*

%ontrario a lo anterior# e isten conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relacin armoniosa en el futuro. 8eneran stress# descontento# desconfian,a# frustracin# temores# deseos de agresin# etc.# todo lo cual afecta el equilibrio emocional y fsico de las personas# reduciendo su capacidad creativa# y en general# su productividad y eficacia personal. (i este tipo de conflictos afecta a un grupo le genera efectos nocivos que pueden llegar# incluso a su autodestruccin. %omo es fcil concluir# los conflictos disfuncionales o negativos# constituyen el campo de accin del conciliador. De todo lo anterior# podemos reiterar que los conflictos se distinguen entre s# fundamentalmente# por sus efectos y consecuencias# los cuales determinan que un conflicto sea bueno o malo# funcional o disfuncional# positivo o negativo. -. CONCEPCIONES DEL CONFLICTO Desde que el conflicto fue ob!eto de estudio sist+mico y materia de investigacin para anali,ar sus causas y su naturale,a# y fundamentalmente# sus formas de resolucin# hasta llegar al momento actual# se han dado tres corrientes o enfoques: el tradicional# el de relaciones humanas y el interactivo. E'(!.+, T/%0i)i!'%"1 Tuvo vigencia en las d+cadas de 9:;< y 9:=<. Defenda la idea de que todo conflicto es malo# que es sinnimo de violencia# destruccin e irracionalidad# y que por tanto haba que evitarlo# porque afectaba negativamente a las personas# grupos y organi,aciones. Para resolverlo o prevenirlo# plantea que slo hay que atacar sus causas# que seg.n este enfoque son la mala comunicacin# la falta de franque,a y de confian,a# entre otros. Este enfoque es el que la gran mayora de nosotros tiene acerca del conflicto. 2o obstante ya hemos visto que no es as y que e isten evidencias demostrables que no siempre el conflicto es negativo. E'(!.+, 0, R,"%)i!',* H+ %'%*

Este enfoque fue vigente desde fines de la d+cada de 9:=< hasta mediados de la d+cada de 9:><. (ostiene que su presencia en las relaciones humanas es un proceso natural y que por tanto es inevitable y que debemos aceptarlo como tal. (in embargo# plantea que no siempre es malo o negativo y que puede ser beneficioso para el desempe$o de las personas y los grupos. (ignific un avance en el mane!o o gestin de conflictos. E'(!.+, I't,/%)ti2! El enfoque interactivo acepta el conflicto como algo natural# pero adems sostiene que es conveniente fomentarlo. (ostiene 4que un grupo armonioso# pacfico# tranquilo y cooperativo# tiende a ser esttico# aptico y a no responder a las necesidades del cambio y la innovacin.5. 0ecomienda estimular el conflicto en un grado mane!able que incentive la creatividad# la refle in# la forma ms eficiente de tomar decisiones# el traba!o en equipo# la disposicin al cambio y el establecimiento de metas ambiciosas y alcan,ables# contribuyendo a un sentido de logro. 3. ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE UN CONFLICTO De todo lo e puesto hasta este momento# podemos resumir los elementos y principios clave de un conflicto# de la siguiente forma: Elementos: /"( P"0TE(: pueden ser dos o ms 1P1()%)?2 DE )2TE0E(E(: /as partes no ceden %hoque de derechos o pretensiones

Principios %lave:

El conflicto no es positivo ni negativo Es parte natural de la vida 2os afecta a todos Entender y anali,arlo ayuda a resolverlo en forma efectiva y productiva

4. AN5LISIS DEL CONFLICTO

"l anali,ar un conflicto# debemos estudiar su proceso teniendo en consideracin cada una de sus etapas o fases# toda ve, que por ellas transcurren las personas y los grupos cuando enfrentan el conflicto. Pero este anlisis debe ser efectuado viendo en cada etapa la oportunidad de su resolucin. El anlisis de un conflicto no debe ser efectuado como un e!ercicio acad+mico y en forma esttica# si no como algo dinmico y con sentido prctico para que sirva de herramienta al conciliador @y a cualquier persona que enfrente un problema y que tenga que ver por su solucinA.

0oger 3isher# sostiene que un elemento clave para comprender por qu+ suceden las cosas# es saber por qu+ las personas toman decisiones del modo que lo hacen. "ll la importancia de anali,ar un conflicto# pues de lo contrario no se dispone de informacin necesaria para su solucin. Para ello debemos conocer a los protagonistas del conflicto# su cultura para entenderlos me!or# los paradigmas que prevalecen# las causas que lo originaron# los problemas de comunicacin subyacentes# las emociones# las percepciones de las partes# los valores y principios# formas de reaccionar# la influencia de los factores e ternos# y sobre todo# las posiciones# intereses y necesidades de los protagonistas.

Etapas o 3ases de un %onflicto Teniendo en consideracin lo anteriormente se$alado# podemos se$alar seis etapas o fases que caracteri,an el proceso de un conflicto# y que deben servir de base para anali,ar cada controversia# buscando posibilidades de solucin. Para este efecto nos basaremos en (. 0obbins y en B. 8irard C (. 7. Boch. Estas fases son las siguientes:

a. /os orgenes o protagonistas b. /as causas o fuentes c. El conocimiento y personali,acin d. /os tipos de conflicto e. 3ormas de resolucin f. Posturas: posiciones e intereses

%. L!* O/$#,',* ! P/!t%#!'i*t%*.

"nali,a el conflicto desde el punto de vista de las personas o grupos que enfrentan un conflicto o desavenencia. %onsidera los niveles en que se da la disputa y la cultura de cada uno de los protagonistas.

Ni2,",* El conflicto puede darse en cuatro niveles:

9. D. ;. =.

" nivel intrapersonal: lo e perimenta una persona consigo misma " nivel )nterpersonal: entre dos o ms personas " nivel intragrupal. al interior de un grupo " nivel intergrupal: entre dos o ms grupos.

El estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causas de tipo personal @desa!ustes emocionales# aspiraciones# deseos# frustraciones# temores# etc.A que pueden afectar las relaciones interpersonales.

Es necesario tener en cuenta# que los conflictos pueden abarcar uno o ms niveles# por e!emplo# entre el 8erente de Produccin y el 7efe de Ensamble de una empresa @interpersonal e intragrupalA que luego puede ampliarse al 8erente de /ogstica @intergrupalA por las caractersticas t+cnicas de un equipo requerido para su compra.

1tro e!emplo podra ser el problema que sur!a por la rotura de una luna de la ventana de un vecino# ocasionado por el hi!o de una familia. (urgir una desavenencia entre la madre y el hi!o @interpersonalA por la desobediencia de +ste .ltimo de no !ugar pelota frente a la casa del vecino que podra verse agravado por intervencin del padre @intergrupalA6 y luego ampliado con la intervencin del vecino cuando +ste reclame airadamente por el per!uicio que se le ha ocasionado# todo lo cual podra ocasionar un problema mayor de relacin entre las dos familias @intergrupalA.

C+"t+/%

Es la forma como una persona ve el mundo y est determinada por el con!unto de e periencias y valores que +sta acumula a lo largo de su e istencia# lo cual determina su forma de sentir# pensar y actuar. El anlisis de la cultura que establece en cierta forma la conducta de los protagonistas de un conflicto# es importante no slo para conocerla# sino tambi+n para comprender la forma de actuar de los protagonistas# a fin de encontrar aspectos que puedan servir para solucionar el conflicto.

El anlisis de la cultura de los protagonistas de un conflicto es de particular importancia y debe ser tratada con especial atencin.

'. 2aEagaFa# define la %ultura en los siguientes t+rminos: /a %ultura es aquella parte de las interacciones y e periencias humanas que determina como uno se siente# act.a y piensa. Es a trav+s de la propia cultura como uno sienta pautas para distinguir el bien del mal# la belle,a y la verdad y para hacer !uicios sobre uno mismo as como de los dems. /as cosas e ideas que uno valora y aprecia# como uno aprende# cree# reacciona# etc.# todas estn inmersas y son impactadas por la propia cultura. Es la cultura la que determina el sentido mismo de la visin que tiene el individuo de la realidad.

Es necesario tener en cuenta# que la cultura de las personas puede variar al cambiar su actividad# lugar de traba!o# ,ona donde ubique su residencia. Tambi+n puede cambiar a lo largo de su vida al cambiar sus intereses bsicos y por tanto sus necesidades. Por e!emplo: un muchacho que se educa en una comunidad campesina y que luego se traslada a una gran ciudad a continuar sus estudios superiores# donde logra una profesin sobresaliendo por su capacidad# lo cual le permite escalar posiciones profesionales# laborales y sociales. " lo largo de su vida# inicialmente# habr estado

condicionado por la cultura de su comunidad# y posteriormente# su conducta# sus valores# la forma de ver el mundo y solucionar sus problemas tendrn un enfoque distinto por influencia de la cultura a la cual se ha asimilado.

Por otro lado# dentro de una cultura# pueden darse sub culturas. "s por e!emplo# en una gran empresa que tenga sucursales en /ima# Guancayo# "requipa y Piura# tendr una cultura organi,acional# definida por los valores# polticas# procedimientos de traba!o# etc.# dentro de la cual estn todos sus traba!adores independientemente del lugar donde laboren. (in embargo# cada una de las sucursales responder a las influencias particulares del medio: mayor o menor acatamiento a la disciplina# mayor o menor vocacin por el traba!o en grupo# mayor o menor cohesin y a los la,os de amistad# etc.# que harn que e istan cuatro sub culturas

/a ra,a# la religin# las etnias# el se o# ocupacin# profesin# ,ona geogrfica# situacin socio econmica y otros muchos aspectos ms definen grupos culturales. Dentro de una cultura pueden darse sub culturas. /a cultura de una persona puede cambiar# al cambiar su entorno.

6. L%* C%+*%* ! F+,'t,*

Es todo aquello que ha podido originar o motivar el conflicto. Para su determinacin podramos plantearnos la siguiente pregunta: H%ul es el motivo de este conflictoI

*n conflicto puede originarse por una gran cantidad de factores# los cuales pueden ser clasificados de distintas maneras. Esto es# por su sencille, y claridad adoptaremos la clasificacin en tres grupos propuesta por (. 0obbins# en los cuales ubica todas las posibles causas de un conflicto: /as personales /as derivadas de las comunicaciones /as estructurales o del entorno

C%+*%* P,/*!'%",*

En este grupo se ubican los sistemas de valores individuales y las caractersticas de la personalidad que e plican el temperamento# el modo de ser y las diferencias individuales.

Pertenecen a este grupo# fundamentalmente las percepciones y las emociones que muchas veces son la causa de reacciones negativas. Podemos citar en este grupo a los deseos y aspiraciones insatisfechos# frustraciones# celos# envidia# necesidad de reconocimiento# de ser respetado# deseos de progreso# de pertenencia a un grupo @de aceptacinA# etc.

E!emplo: el carcter autoritario y descomedido de un supervisor# puede generar innumerables conflictos con sus colaboradores. )gual puede suceder con los valores de una persona @por e!emplo los religiososA cuando entre un catlico y un ateo se discute un dogma de fe# como la virginidad de la Jirgen 'ara o la resurreccin de 7esucristo.

1tro e!emplo: "l llegar 7uan a su casa en la noche# despu+s de un da en el cual sufri humillaciones y fue despla,ado de su traba!o habitual# ante la sola pregunta de su esposa: de dnde estuvo# le responde con inusual agresividad# atacndola verbal y fsicamente. H%ul fue la causa del conflicto desatadoI: H el deseo de la esposa de saber dnde haba estado 7uanI Ho la frustracin# desenga$o y angustia de 7uanI. 7uan slo busc un prete to para montar en clera.

C%+*%* 0,/i2%0%* 0, "%* )!

+'i)%)i!',*

Tambi+n pueden generarse conflictos por problemas de comunicacin entre las personas o grupos# tales como malentendidos# desinformacin# problemas semnticos# por mentiras o enga$os# los gestos y actitudes que forman parte del lengua!e corporal# las comunicaciones poco claras o transmitidas a trav+s de terceros @tel+fono malogradoA# etc.

E!emplo: el significado que se da a las palabras no siempre es el mismo en todas las culturas y pases. En '+ ico# por e!emplo# poseen unos hermosos y confortables buses a los cuales llaman 4camiones5# mientras que en el Per. los camiones son vehculos de carga.

1tro e!emplo: las redacciones poco claras# dificultan la captacin del mensa!e y pueden ser fuente de conflicto. Jeamos la siguiente frase: 4el antecedente de la sancin es el opuesto contrario del 4deber56 y el 4deber5 del deudor de la prestacin# es aquella conducta a la que tiene 4derecho5 el acreedor6 es decir su 4meta legtima5.

C%+*%* E*t/+)t+/%",* ! 0," E't!/'!

El entorno tiene muchsimas variables que pueden afectar a las personas y grupos y a sus relaciones. Por e!emplo: disposiciones legales @p.e. el despido arbitrario y su secuela# la desocupacinA6 la poltica tributaria del Pas @fuerte carga tributaria que afecta la liquide, de las personas y las empresasA6 la falta de traba!o# la ba!a calidad del servicio de salud a cargo del Estado o la seguridad social @hace necesario tener un seguro particularA6 las condiciones inseguras de traba!o @hacen peligrar la salud del traba!adorA6 la escase, de recursos @no se tiene lo suficiente para cubrir los gastos de la familiaA6 el sistema de reconocimiento o premiacin en el traba!o @puede generar insatisfaccin si se percibe in!usticiaA6 el estilo de mando duro y e igente# falta de limites a la autoridad y responsabilidad# las funciones en el traba!o que no estn claramente definidas# metas antagnicas entre reas de una misma empresa# posesin irregular de bienes# etc.

E!emplo: El despido del traba!o y la falta de oportunidades laborales pueden e asperar a los miembros de una familia y ponerlos en condiciones de frecuentes conflictos que da a da se van agravando.

1tro e!emplo: En las minas del Pas# por lo general se privilegia en e ceso el cumplimiento de las metas de produccin diarias# generando una fuerte presin en los supervisores responsables de cumplir con el tonela!e y la ley de mineral. Esta circunstancia obliga a que el supervisor someta a una e cesiva presin a sus colaboradores @obrerosA# a.n# en muchos casos# a costas de su seguridad. Esto genera reclamos# y en algunas oportunidades parali,aciones @paros o huelgasA que resultan para las partes# sumamente costosas# ms a.n si se produce un accidente incapacitante o fatal.

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i,'t! 7 "% P,/*!'%"i8%)i9'

%uando se da una causa no se produce necesariamente el conflicto. Para que esto suceda# la causa tiene que ser percibida y sentida como algo que afecta de manera negativa los intereses y necesidades de las partes. "l percibirse un hecho que nos afecta negativamente# entonces# surgen sentimientos y emociones que preceden a una disputa.

(. 0obbins K9<L sostiene que esta etapa 4es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qu+ trata el conflicto. M a su ve, esta 4creacin de sentimiento5 es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicar# en gran medida# el tipo de resultados que podran resolverlo.5

4/as emociones desempe$an un papel importantsimo para dar forma a las percepciones. Por e!emplo.

. . las emociones negativas producen una simplificacin e agerada de las cuestiones# disminuyen la confian,a y provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. Por el contrario . . . los sentimientos positivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema# a encontrar una visin ms amplia de la situacin y a encontrar situaciones ms innovadoras.5

(i no hay percepcin# es decir# si no se personali,a un estmulo o causa# no se da el conflicto. /as emociones contribuyen a dar forma a las percepciones# y +stas pueden desencadenar el conflicto. 0. Ti:!* 0, C!'("i)t!

"l igual que en las otras fases# en +sta tambi+n se hace necesario que analicemos el tipo de conflicto que enfrentan las partes a fin de determinar las formas de lograr su solucin. Estos pueden ser de dos clases: conflictos irreales conflictos reales

C!'("i)t!* I//,%",*

(on ocasionados por problemas de comunicacin y de percepciones. %uando la causa es atribuida a problemas de comunicacin# puede resultar su solucin bastante mane!able con slo aclarar los malos entendidos# me!orar la comunicacin# etc.

En este tipo de conflictos se encuentran las percepciones. /amentablemente# las cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o ms personas. /a historia de relacin que en el pasado han tenido los protagonistas# puede hacer ver y sentir la actuacin de una persona o grupo# como negativa y peligrosa para los intereses de la otra parte. "qu se dan los pre!uicios.

%uando las causas se ubican en el campo de las percepciones @que desencadenan sentimientos y emocionesA son de ms difcil solucin.

E!emplo: 4/a siguiente historia apareci en el 2eF MorE Times# el DN de Diciembre de 9:O<: (e encontraron en un bar# donde +l le ofreci a ella que la llevara a su casa. /a condu!o por calles poco conocidas. /e di!o que era un camino ms corto. /a llev a casa tan rpidamente que alcan, a ver el noticiero de las 9<5 . %abra preguntarnos por qu+ este desenlace nos result tan sorprendenteI. /a respuesta est en que hemos atribuido intenciones producto de nuestra percepcin.

/as cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o ms personas. /os hechos son interpretados por las partes# entre otros aspectos# seg.n la historia en com.n que han tenido.

'oore sostiene que a menudo los conflictos se agravan o aten.an por la percepcin que una parte tiene de la otra. El papel de conciliador# es reducir las barreras preceptuales# para lo cual propone cuatro etapas:

9. D.

)dentificar las percepciones que tiene una parte Evaluar si las percepciones son e actas o ine actas.

;. =.

Evaluar la posibilidad de que las percepciones impidan o auspicien un arreglo productivo fundamental "yudar a las partes a revisar su percepcin cuando e isten estereotipos u otras deformaciones de la imagen y reducir los efectos negativos de esas distorsiones

En este campo se ubican tambi+n los valores y principios# que son cuestiones muy profundas# y son de muy difcil mane!o# e incluso# pueden no ser solucionables.

E!emplo: el valor simblico de los bienes. Pedro se niega persistentemente a dividir un bien# no por su valor econmico# sino por lo que representa para +l# por ser una propiedad que fue adquirida con su difunta esposa y del cual disfrutaron !untos durante ms de ;< a$os.

1tro e!emplo: Tenemos en el conflicto rabe-israel. %uando se discuta el tratado de pa, con )srael# Egipto no aceptaba la pretencin de )srael de mantener una parte de la Pennsula de (ina. Para Egipto# representaba un smbolo# por lo cual no era negociable. El (ina le deba ser devuelto ntegramente# como condicin de la firma del tratado de pa,.

*n e!emplo adicional: El territorio fsico-psicolgico. %uando estamos sentados en una butaca del cine o de un avin teniendo a un e tra$o en el asiento contiguo# muchas veces sentimos molestia e incomodidad de que nuestros bra,os rocen con los de nuestro vecino de asiento y preferimos acomodarnos hacia el lado opuesto. Esto se e plica porque sentimos que una persona e tra$a invade nuestro territorio psicolgico# el cual est ligado a nuestro sentimiento de seguridad.

C!'("i)t!* R,%",*

(e derivan de causas estructurales o del entorno @econmicas# legales# condiciones de traba!o# ruidos molestos# posesin irregular de bienes# etc.A

E!emplo: 7uan alquil hace tres a$os una vivienda por la merced conductiva de (C.9#<<< 2uevos (oles. Por dificultades econmicas de! de pagar alquileres de los .ltimos seis meses# teniendo pendiente# adems# el pago de arbitrios# servicios de agua# lu, y tel+fono. El propietario le e ige la devolucin de la vivienda y el pago de todo lo adeudado con intereses# que 7uan no puede pagar.

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%* 0, A)t+%/

Esta parte del anlisis del conflicto est referido al desenlace que podra tener el conflicto. %onsidera al estilo que generalmente tienen las personas de actuar para resolver sus problemas o discrepancias. El conciliador tiene que evaluar la disposicin que tienen las partes para prever como se resolver el conflicto. El estilo o forma de actuar de cada una de las partes determinar la posible solucin. En esto tiene gran influencia los aspectos culturales de cada una de las personas# que como ya se vi anteriormente# condicionan la forma de sentir# de ver y actuar de las personas.

/a solucin de un conflicto depende mucho# no slo de los aspectos culturales de las partes# sino

tambi+n del medio donde se d+ el conflicto. Por e!emplo# una empresa# en la cual e iste una cultura organi,acional# que de una u otra forma condiciona la manera de resolver sus conflictos: en forma impositiva y vertical o en forma dialogada.

(i una persona vive y se desarrolla en un ambiente de gran agresividad# es muy probable que su estilo sea de 48"2"0-PE0DE05# es decir# que ver en una desavenencia# un 4campo de batalla5# en donde su .nico ob!etivo es ganar a cualquier precio y que la otra parte pierda o que por lo menos no gane tanto. (i este es el caso de ambas partes# los resultados se vern afectados y probablemente determinados en forma poco adecuada para una solucin satisfactoria para las partes. Es muy probable que uno gane en base a su poder o que ambos pierdan. 'oore considera que en este caso el medio de solucin del conflicto podra ser la mediacin o el litigio !udicial# incluyendo acciones e tra!udiciales como la accin directa no violenta @p.e. las amen,asA y la violenta.

El otro e tremo puede ser de una persona con principios que rigen sus relaciones y sus formas de actuar frente al conflicto# mediante la persuasin y la cooperacin. (u estilo predominante ser el de 48"2"0-8"2"05. (i las partes comparten este estilo# ambas saldrn beneficiadas con un acuerdo creativo y satisfactorio. "qu el conciliador tiene una e celente posibilidad de actuar# ayudando a las partes a encontrar una solucin creativa y que sea beneficiosa para ambos# orientndolos hacia la satisfaccin de sus intereses y necesidades

Entre estos dos e tremos# podemos ubicar distintas formas de actuar que tienen las personas.

Para clasificar las formas cmo reaccionan las personas frente al conflicto# e iste una gran variedad de modelos. Benneth Thomas# identifica cinco posibles resultados ligados a la forma de actuar de las personas que viene a ser su estrategia para resolver el conflicto.

Estrategias de solucin de un conflicto

9. D. ;. =. N.

/a competencia. El evitamiento. /a adaptacin. El compromiso negociado. /a cooperacin..

1. L% )!

:,t,')i%

Posicin 8ana-Pierde. Posicin de suma cero: por cada punto que cede 4"5# es un punto ganado por 4&5. *na parte satisface sus intereses a e pensas del otro. /as posiciones son rgidas y generalmente e iste una sola solucin. (e negocia en base al poder que tienen las partes. E!emplo: cuando una parte trata de convencer a la otra de que su posicin es la correcta y que la otra parte est equivocada.

2. E" ,2it%

i,'t!

%uando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. (e da cuando una persona que enfrenta un conflicto desea retirarse o acabarlo. /a persona elude diplomticamente un conflicto o lo posterga. E!emplo: cuando se presenta un proyecto sobre el cual nuestro !efe no desea pronunciarse# puede manifestar: 4lo voy a estudiar# ya te aviso.5

&. L% %0%:t%)i9'

*na persona de!a de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte. (e presenta cuando una parte tiene mucho inter+s en mantener en buen nivel las relaciones con la otra parte. E!emplo: %uando una pare!a discute sobre si ir a ver una pelcula de accin o una histrica. *no de ellos cede a fin de no disgustar a su pare!a.

-. E" )!

:/!

i*! ',#!)i%0!

(e comparten las p+rdidas y ganancias. El poder de las partes es similar# de tal manera que ninguna de las partes puede for,ar una solucin que los favore,ca. E!emplo: un arreglo e tra!udicial antes de que salga una sentencia cuyos resultados podran ser riesgosos para ambas partes. (e intercambian concesiones. *n e!emplo son la mayora de las negociaciones colectivas.

3. L% )!!:,/%)i9'

Es la tpica negociacin basada en intereses. /as parte traba!an codo a codo para satisfacer su intereses y necesidades. &uscan en forma con!unta alternativas de solucin que consideren 4paquetes5 que atiendan necesidades de las partes. 0equiere que las partes confen uno del otro a fin de que puedan discutir con transparencia cada uno de intereses y necesidades. "lgunos de los intereses resultan interdependientes lo cual posibilita soluciones eficientes a entera satisfaccin de las partes.

(. P!*t+/%* 0, "%* P%/t,*

En los reclamos que plantean las partes se dan las posiciones y los intereses que es necesario determinarlos y anali,arlos.

P!*i)i!',*

(on las posturas# e igencias y demandas que inicialmente plantean las partes. Es todo aquello que las partes creen que quieren. (e limitan a metas especficas

E!emplo: la e igencia de un pago# digamos de (C. D<#<<< 2uevos (oles por reparacin civil. El que los hi!os sean matriculados en un determinado colegio# por e!emplo en el 4(an "gustn5. El obtener un margen de N<P de las utilidades de un negocio# etc.

Para su discusin# generalmente se plantean lmites secretos mnimos y m imos hasta dnde ceder. %uando una discusin se basa en posiciones# las partes entran en una etapa de regateo# donde la obtencin de una concesin equivale necesariamente a que la otra parte ceda en algo. 'uchas veces no se logra un acuerdo cuando una de las partes adopta una posicin rgida y no cede en lo ms mnimo. El balance de poder es importante en este tipo de negociacin. Discutir en base slo a posiciones# generalmente da$a la relacin y limita que en el futuro las partes puedan traba!ar en forma productiva.

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Detrs de una posicin# casi siempre# e isten determinados intereses y necesidades que las partes pretenden satisfacer. " diferencia de las posiciones# los intereses y necesidades pueden converger# posibilitando una solucin mucho ms satisfactoria para ambas partes que la simple atencin de la posicin inicialmente planteada.

E!emplo: dos hermanas discutan porque ambas deseaban una naran!a. (u madre al ver que la discusin se tornaba en pelea intervino y partiendo en dos la naran!a entreg una mitad a cada una de sus hi!as# creyendo que de esa manera estaba satisfaciendo las posiciones de cada una de las ni$as. (in embargo# ambas tenan intereses diferentes pero no opuestos. *na de ellas deseaba la cscara de la naran!a para preparar !alea# por lo que luego de pelar su parte arro! al basurero el fruto. /a otra# deseaba el fruto para prepararse !ugo# por lo que igualmente arro! al basurero la cscara y utili, el fruto. /a posicin de ambas era obtener la naran!a. Empero# sus intereses eran distintos y no contrapuestos. De haberse indagado para qu+ queran las ni$as la naran!a# ambas hubieran podido obtener el doble# de lo que les correspondi. Este es slo un peque$o e!emplo# de lo que se puede lograr en una discusin si se anali,an los intereses que estn 4por deba!o5 de las posiciones o reclamos iniciales.

Es pues# de suma importancia que un conciliador sepa distinguir entre posiciones e intereses# para de esta manera ayudar a las partes a que logren un acuerdo que sea lo ms satisfactorio posible para ambas.

;. VINCULACIN ENTRE LA TEORIA DE LOS CONFLICTOS Y LA CONCILIACIN

/a conciliacin es un medio de resolucin de conflictos# por el cual un tercero llamado conciliador asiste a las partes para que puedan# mediante el dilogo# resolver sus diferencias# pudiendo proponer alternativas de solucin# las cuales pueden ser aceptadas o recha,adas por las partes.

El doctor )vn 1rmachea %hoque# describe la conciliacin en los siguientes t+rminos:

4/a conciliacin es un medio de resolucin de conflictos que tiene por finalidad lograr consensualmente el acuerdo entre las partes gracias a la participacin activa de un tercero. Este tercero conciliador tiene tres funciones centrales: facilitacin# impulso y proposicin.5

Para cumplir con su lugar# el conciliador todo el proceso que poco lo que pueda afectados.

propsito la conciliacin utili,a una serie de t+cnicas y procedimientos. En primer debe obtener informacin sobre el conflicto que pretende resolver# es decir# de ha seguido el conflicto en cada una de sus fases. (in esta informacin# ser muy hacer el conciliador y los resultados de su esfuer,o podran verse seriamente

/a metodologa de anlisis de cada una de las etapas del conflicto# la brinda la Teora de los %onflictos. Por ello es importante que el conciliador no solamente cono,ca# si no que domine dicha teora# porque al tener que actuar entre las partes para mane!ar un conflicto y solucionarlo# ser necesario que se implemente de toda la informacin posible acerca de cada uno de los protagonistas# de las causas o fuentes que lo originaron# del tipo de conflicto que est administrando# de las formas de actuar o estrategias que cada una de las partes podra utili,ar para resolver el conflicto# sobre todo# de las posiciones# de los intereses y necesidades de los protagonistas o actores del conflicto.

/as t+cnicas que decida utili,ar el conciliador# en el campo prctico# depender# por e!emplo# de los factores culturales que pudieran afectar significativamente a las partes6 o si el conflicto es irreal o real6 o si las partes pueden comportarse en un esquema colaborativo 48anar-8anar5# o por el

contrario# en un esquema competitivo de 48anar-Perder5. El tratamiento que se d+ a un conflicto# cuyo origen est+ en percepciones equivocadas# en temores y frustraciones# ser muy distinto# al que se d+ a otro conflicto que se origine por el incumplimiento de una obligacin econmica derivada por la falta de recursos econmicos del deudor.

Gay que tener cuidado cuando estudiamos el conflicto como fenmeno social# pues debemos interpretar este fenmeno profundamente humano# como una manifestacin del sistema de interrelacin en que vive y se desarrolla la persona humana.

Debemos# pues# al administrar un conflicto# estudiarlo como un todo# como un sistema# teniendo en cuenta que lo que sucede en un rea# afecta a las otras partes y recprocamente. Toda la informacin que nos brinda la Teora de los %onflictos# particularmente# en lo referente al proceso del conflicto# hay que mane!arla o administrarla como parte de un sistema. "s por e!emplo# variables culturales de determinado tipo# podran condicionar la conducta de una persona frente al conflicto# como competitivo# con un esquema de solucin 4ganar-perder5# lo cual podra hacerlo sentirse ms cmodo negociando en base a posiciones.

Despu+s de haber anali,ado el documento de estudio# refle iona en grupo su contenido y responde a cada uno de los temas desarrollados. (e sugiere utili,ar organi,adores como mapas conceptuales# mapas mentales# etc. 2o hacer res.menes o cuadros sinpticos. 1rgani,a tus respuestas en un )nforme y entrega al docente del curso.