2014 PLAN DE NEGOCIOS

Por: Mnica Ruiz Robalino Oscar Ruiz Robalino

1 2014

Contenido
CAPITULO I ................................................................................................................................ 9 1. NATURALEZA DEL PROYECTO ....................................................................................... 9 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING) .................................................................... 9 PRIMERA EVALUACIN DE LLUVIA DE IDEAS ........................................................ 9 DESCRIPCIN DE LA IDEA .................................................................................... 17 JUSTIFICACIN DE LA EMPRESA.......................................................................... 19 LLUVIA DE IDEAS PARA ELEGIR EL NOMBRE ....................................................... 21 NOMBRE DE LA EMPRESA ................................................................................... 24

1.7 GIRO DE LA EMPRESA ............................................................................................... 29 1.8 UBICACIN Y TAMAO ESPERADO DE LA EMPRESA ................................................ 29 1.9 MISIN DE LA EMPRESA ........................................................................................... 30 1.10 VISIN DE LA EMPRESA .......................................................................................... 32 1.11 ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA ........................................................ 34 1.12 DESCRIPCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE2.................................... 34 1.13 ANLISIS DE LA INDUSTRIA. .................................................................................... 45 1.14 DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. ................................................... 49 1.15 PLAN DE NEGOCIOS ................................................................................................ 49 1.16 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS ........................................................................... 50 1.17 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS DEL PLAN DE NEGOCIOS ................................... 54 1.18 ASPECTOS LEGALES DE LA EMPRESA ..................................................................... 58 1.19 PLAN DE NEGOCIOS, DOCUMENTO FINAL. ............................................................. 60 1.20 ELABORACIN DE PLAN DE NEGOCIOS. ................................................................. 62 1.21 EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL .......................................................................... 64 1.22 EMPIECE SU NEGOCIO. ........................................................................................... 68 CAPITULO II ............................................................................................................................. 71 2. MERCADOTECNIA........................................................................................................ 71 2.1 LA COMPETENCIA...................................................................................................... 71 2.2 ESTUDIO DE LA COMPETENCIA ........................................................................... 72

2.3 CLIENTES Y PRODUCTO ............................................................................................ 73 2.4 ANLISIS DEL MERCADO ........................................................................................... 75 2.5 INVESTIGACIN DE MERCADO.................................................................................. 76 2.6 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE INFORMACIN. ...................................... 78 2.7 RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEL MERCADO ........................................................... 79 2.8 FIJACIN DEL PRECIO ................................................................................................ 81 2.9 MARGEN DE UTILIDAD .............................................................................................. 82 2.10 PUNTO DE EQUILIBRIO ............................................................................................ 82 2.11 PUBLICIDAD ............................................................................................................. 84 2.12 PROMOCIN DE VENTAS ........................................................................................ 84 2.13 COMERCIALIZACIN................................................................................................ 85 2.14 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO ................................................................. 87 2.15 CARACTERSTICAS DEL SEGMENTO DE MERCADO ................................................. 87 2.16 CONSUMO APARENTE............................................................................................. 92 2.17 DEMANDA POTENCIAL ............................................................................................ 95 2.18 INVESTIGACION DE LA OPINION DEL PRODUCTO O SERVICIO ............................... 98 2.19 OBTENCION DE LA INFORMACION.......................................................................... 99 2.20 INTERPRETACION DE LAS ENCUESTAS .................................................................. 100 2.21 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO........................................................ 100 2.22 SELECCIN DEL CANAL DE DISTRIBUCION ............................................................ 100 CAPITULO III .......................................................................................................................... 103 3. PRODUCCION ............................................................................................................ 103 3.1 PRODUCCIN/SERVICIOS ....................................................................................... 103 3.2 ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO ........................................................................ 104 3.2 PROCESO DE PRODUCCIN..................................................................................... 105 3.3 MATERIA PRIMA Y PROVEEDORES .......................................................................... 108 3.4 CAPACIDAD INSTALADA .......................................................................................... 111 3.5 MANEJO DE INVENTARIOS ...................................................................................... 111 3.6 EQUIPO E INSTALACIONES ...................................................................................... 112 CAPITULO IV .......................................................................................................................... 116

ORGANIZACIN ......................................................................................................... 116 4.1 ESTRUCTURA DE MI NEGOCIO ................................................................................ 116 4.2 EL PERSONAL ........................................................................................................... 118 4.3 CONTRATACIN ...................................................................................................... 118 4.4 POLTICAS OPERATIVAS........................................................................................... 119 4.5 TABLA DE SUELDOS ................................................................................................. 120 4.6 CAPTACIN DE PERSONAL ...................................................................................... 121 4.7 DESARROLLO DEL PERSONAL .................................................................................. 121 4.8 MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIN. .................................................................. 123

CAPITULO V ........................................................................................................................... 126 5 FINANZAS .................................................................................................................. 126 5.1 OBJETIVO DE LAS FINANZAS ................................................................................... 126 5.2 FUENTES Y USOS DEL DINERO EN EFECTIVO........................................................... 128 5.3 CLCULOS ESTIMATIVOS DE COSTOS/GASTOS PARA INICIAR EL NEGOCIO. .......... 129 5.4 SISTEMA CONTABLE DE LA EMPRESA ..................................................................... 130 5.5 BALANCE GENERAL ................................................................................................. 130 5.6 SUPUESTOS UTILIZADOS EN LAS PROYECCIONES FINANCIERAS............................. 147 5.7 SISTEMA DE FINANCIAMIENTO ............................................................................... 147 CAPITULO VI .......................................................................................................................... 148 6. PLAN DE TRABAJO ......................................................................................................... 148 6.1 MERCADOTECNIA ................................................................................................... 148 6.2 PRODUCCIN .......................................................................................................... 148 6.3 ORGANIZACIN ....................................................................................................... 149 6.4 FINANZAS ................................................................................................................ 149 CAPITULO VII ......................................................................................................................... 151 7. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... 151 7.1 INFORMACIN DE LA NATURALEZA DEL PROYECTO .............................................. 153 7.2 INFORMACIN DE MERCADOS .............................................................................. 153 7.3 INFORMACIN ACERCA DEL SISTEMA DE PRODUCCIN ........................................ 153 7.4 INFORMACIN ACERCA DE LA ORGANIZACIN...................................................... 153

7.5 INFORMACIN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS ..................................................... 154 7.6 PLAN DE TRABAJO ................................................................................................... 154 CAPITULO VIII ........................................................................................................................ 155 8. PLAN DE NEGOCIOS ...................................................................................................... 155 8.1 EL PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................................ 160 8.2 CONTENIDO DEL PLAN DE NEGOCIOS ..................................................................... 181 8.3 ANEXOS AL PLAN DE NEGOCIO .............................................................................. 184 8.4 PRESENTACIN DEL PLAN DE NEGOCIOS ............................................................... 185 8.5 SEGUIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO.......................................... 193 8.6 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS........................................................................... 207

Para mi razn de vivir.mi hijo Y mi apoyo incondicional mis padres

Para Emilly & Joel.

PREFACIO. En las ltimas dcadas en Ecuador, se han creado nuevas empresas ya sean microempresas, medianas empresas, que en un futuro determinado han llegado a diferenciarse y en muchas ocasiones a transformarse en reconocidas y grandes corporaciones a nivel nacional e internacional, que son lderes en mercados e industrias, que giran grandes capitales y tambin contratan a mucha gente. El emprendedor se enfrenta siempre a multitud de retos y dificultades derivados de su actividad, en el caso de nuestro pas, en los ltimos aos se han cerrado incubadoras de empresas por falta de una poltica estatal. Uno de los principales propsitos del presente libro es un Modelo de Plan de

Negocios, que ayude de alguna manera a todos aquellos que quieran iniciar su propio negocio como base, gua o herramienta tcnica con todos los pasos necesarios El presente libro tiene la siguiente estructura: En el primer captulo Naturaleza del Proyecto, Estas nacen por iniciativa particular de unas personas llamadas emprendedoras que se convierten en dueos de la empresa cuando deciden crearla haciendo sus correspondientes aportaciones. En el segundo captulo se presenta todo lo correspondiente al Estudio de Mercado, aprendemos a aplicar los procedimientos y tcnicas para la obtencin de informacin en las reas de la mercadotecnia es decir en el Diseo de la investigacin de mercados. Definicin del problema. Objetivos e hiptesis. Fuentes de datos secundarios. Observacin. Tcnicas proyectivas. Reuniones de grupos. Entrevistas de profundidad. Encuestas y cuestionario. El tercer captulo se describe todo lo referente a la Produccin, la empresa se

entiende como una organizacin capaz de trasformar materiales en productos terminados para satisfacer las necesidades de la comunidad. En el cuarto captulo se presenta un elemento muy importante en las empresas que es la Organizacin, la misma que considera las actividades que se desempean y la manera en que se las

coordinan segn criterios de lgica y eficacia para conseguir el mejor rendimiento posible. En el captulo quinto se expone todo lo necesario para un Estudio Financiero, la perspectiva financiera considera la empresa como la combinacin de recursos capaces de generar utilidades o plusvala por medio de sus actividades de transformacin y venta, generando con ello beneficios para los inversores propietarios de la empresa. En el captulo seis se menciona el Plan de Trabajo con el que la empresa tendr un horizonte claro de negocios, son las acciones, los pasos concretos, lo que hacemos todos los das para cumplir con los objetivos propuestos en la empresa. En ltimo captulo el siete se presenta el Resumen Ejecutivo que consolida toda la informacin Metodologa del Modelo Operativo, Listado de verificacin de un buen plan de negocio, Proceso de redaccin del plan, contenidos principales como Resumen

Ejecutivo, Naturaleza del Proyecto, Mercado, Produccin, Organizacin, Finanzas, Plan de Trabajo, Anexos al Plan de Negocio, Administracin, previsin de la evaluacin, Modelo de Plan de negocios.

CAPITULO I NATURALEZA DEL PROYECTO En este captulo se aplicarn los siguientes conceptos: Lluvia de ideas Primera Evaluacin de Lluvia de Ideas Descripcin de la Idea Justificacin de la Empresa Lluvia de Ideas para elegir el Nombre Nombre de la Empresa Giro de la Empresa Ubicacin y tamao esperado de la Empresa Misin de la Empresa Establecer los objetivos de la Empresa Descripcin de ventajas y diferenciaciones Anlisis de la Industria Descripcin de productos o servicios Calificaciones para entrar al rea Apoyos bsicos de la empresa

CAPITULO I
1. NATURALEZA DEL PROYECTO
1.1 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

La lluvia de Ideas (Brainstorming) es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en el ao 1941 por Alex Osbourne, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado de lluvia de ideas que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente.

Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir de forma clara y concisa, la esencia del mismo. Es decir, con qu objetivos sea creado, cul es la misin que persigue su visin como se ve en un futuro y los valores con los cuales trabaja a diario y porque considera justificable y viable el desarrollo de su empresa. A travs de la definicin de la naturaleza del proyecto el emprendedor establece lo que es su negocio. 1.2 PRIMERA EVALUACIN DE LLUVIA DE IDEAS

El primer elemento a considerar, para formar parte de una empresa de xito, esta en lo creativo de la idea que le da origen. Las oportunidades estn en cualquier parte. Solo hay que saber buscarlas. En la siguiente tabla se muestra una cdula en la que se ejemplifica una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio que puede desarrollar una empresa.

En la Tabla 1 se cita una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la futura empresa (ejemplo de postres ecuatorianos).

Producto o Servicio

Caractersticas

Necesidad o problema que satisface

Aplicador talco

efectivo

de Aplicador instantneo de Evita manchar el piso cada talco en los pies a travs vez que aplica talco en los de una caja de talco pies Juego didctico Un juego educativo y divertido

Juego ecolgico

Tacones removibles

Tacones que se puedan Zapatos prcticos para quitar y poner a los ocasiones especiales. zapatos Polvo listo para agregar Batido rpido y fcil de agua o leche y obtener un preparar batido sabor Creeps con sabor natural No existe en el Mercado acompaadas de un sobre hernias preparadas de sabor Producto tradicional Postre nutritive, alto ecuatoriano contenido proteinas y completamente preparado vitaminas Listos para servirse Aperitivo energetico nutritive y

Batidos instantaneos

Creeps integrado

con

Arroz con leche

Pan de Yuca

Come y bebe

El come y bebe es una Bebida nutritivo ensalada de frutas sencilla refrescante y refrescante que se prepara con papaya, banano, pia, y jugo de 10

naranja. Espumilla La espumilla es un postre Postre econmico tradicional Ecuatoriano, es nutritive agradable una espuma cremosa tipo paladar. merengue preparada con pulpa de guayaba, claras de huevo y azcar. y al

Dulce de higos

Los higos pasados o dulce Postre para todo tipo de de higos son uno de esos comida postres que representan la esencia de nuestros postres: deliciosos y sencillos, justamente lo ideal para darle ese toque final a una buena comida.

Tabla 1: Datos de Investigacin Elaboracin: Mnica Ruiz

Una vez generadas las ideas, es necesario evaluar las mismas a travs de criterios que el emprendedor juzgue convenientes, a fin de poder seleccionar as la mejor de ellas. Hay una serie de interrogantes que usted puede responder y que le ayudarn a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento empresarial.

Estas son:

Existir un mercado lo suficientemente grande? Los costos son lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio deje ganancias?

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Existe la posibilidad de crecer? Cul ser la fuerza de la competencia? Poseo las capacidades o conocimientos necesarios? Cul es la importancia de la inversion inicial?

Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la comercializacin, funcionamiento y financiamiento del inicio de la empresa; pero pueden ayudarle a decidir si se justifica o no emprender un estudio detallado de la propuesta.

Se puede sealar que para evaluar con detenimiento la idea, debera realizarse un plan de empresa completo. Pero, antes de entrar en ese detalle, podemos avanzar algunos criterios para tener una primera orientacin. Criterios que nos va ha evitar algunos de los errores ms frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del xito del nuevo negocio.

1.2.1

Algunos errores a evitar.

A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores que causan el fracaso de muchos negocios nuevos. Estos factores pueden ser controlados por el empresario.

En forma resumida, los motivos principales de fracaso, suelen ser los siguientes:

Un conocimiento inadecuado del mercado. Falta de informacin sobre la demanda potencial, sobre el tamao actual y la previsin futura del segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los mtodos ms apropiados de distribucin.

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Un acabado del producto inadecuado. Debido a la inexperiencia en la fase de produccin y a la falta de controles de calidad.

Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas. Los malos resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados en promocin han sido inadecuados o mal dirigidos.

Una falta de previsin acerca de la reaccin de la competencia. Que puede reaccionar, por ejemplo: con descuentos especiales u ofertas a menor precio.

Una obsolescencia rpida del producto. En la actualidad, el rpido avance tecnolgico, es responsable de una ms rpida obsolescencia de los productos.

Una previsin inadecuada del momento ms inoportuno para poner en marcha el negocio. Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado antes de que surja el inters real por el mismo o la necesidad tcnica.

Una capitalizacin inadecuada. Suele existir una excesiva inversin en activos fijos, con dificultades financieras resultantes.

De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar desde el principio lo siguiente: Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o servicio. Familiarizarse con la situacin del segmento de mercado al que se desea concurrir. Entender bien los requerimientos tcnicos del producto o proceso.

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 Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la produccin del producto. En general se es optimista respecto a las ventas y no se prevn los requerimientos de equipos especiales o formacin especial. Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio. Asegurar que el producto o servicio ofrezca ventajas nicas de modo que se diferencien de la competencia. Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas reglamentaciones legales en el sector. Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la creacin de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas nicas. El precio no es el nico diferenciador del producto. Orientacin hacia el mercado.

A continuacin se evalan una serie de ideas en la tabla 2; los criterios mencionados son sugeridos, pueden evaluarse otros aspectos.

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Criterios Ideas

Nivel de Mercado innovaci potencial n 4 3

Conocimiento Requerimiento Total tcnico de capital

Aplicador efectivo de talco Juego ecolgico Tacones removibles Batidos instantaneos Creeps con sabor integrado Arroz con leche

13

3 4

3 5

3 3

12 16

12

13

13

Pan de Yuca Come y bebe Espumilla Dulce de higos

3 4 4 3

4 3 2 1

4 3 5 5

4 4 5 5

15 14 16 14

Tabla 2 Evaluacin de ideas Fuente: Informacin de Investigacin Elaboracin: Mnica Ruiz

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Los nmeros resaltados en la tabla anterior hacen referencia a las cinco ideas seleccionadas, cuando las ideas resultan tener una evaluacin muy semejante, es adecuado efectuar una segunda evaluacin bajo otros criterios diferentes e importantes, esta segunda evaluacin se muestra en la Tabla 3

Criterios Ideas Arroz leche con

Nivel de Mercado innovacin potencial

Conocimiento Requerimiento Total tcnico de capital

13

Pan Yuca Come bebe

de

15

14

Espumilla Dulce higos de

4 3

2 1

5 5

5 5

16 14

Tabla.3 Segunda evaluacin de ideas Fuente: Datos de Investigacin Elaboracin: Mnica Ruiz

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La idea seleccionada para postres ecuatorianos: arroz con leche .El arroz con leche es un alimento elaborado con arroz, agua, azcar, canela, leche evaporada y leche condensada. Estar contenido en un envase adecuado que permita mantenerlo frio y que pueda ser calentado en horno de microondas. Adherido al envase se encontrar la etiqueta con la cual se presentara el producto. La capacidad del contenido depender del consumidor.

1.2.2 Productos adecuados para empresas pequeas A la hora de acotar una idea de una empresa nueva, es preciso pensar en adecuar el producto o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamao pequeo. Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente para completar su propio producto.

El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo suficientemente pequeo en volumen para que no le interese hacerlo a el mismo. Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor aadido. Asimismo, el producto o proceso debe tener un tiempo de duracin acorde con las disponibilidades financieras de la empresa. El producto ideal puede ser as, suministrar un producto o servicio necesario para una organizacin para que esta pueda completar su propio producto.

1.3 DESCRIPCIN DE LA IDEA

La Idea de Negocio La idea de negocio es el producto o servicio que se ofrece al mercado, lo que quiero vender, el instrumento para atraer a los clientes y obtener un beneficio econmico. Por ello, la idea de negocio no puede quedar en una aproximacin indefinida, en un

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conjunto de ideas que no estn claras. La idea de negocio es tu principal argumento de venta. La descripcin de la idea de negocio es la concrecin de los siguientes elementos:

1.3.1.1 Descripcin del producto o servicio Todo negocio comienza con una idea, con aquello que queremos vender. La idea se debe definir con criterios de claridad y concrecin (no ms de 25 palabras). Una idea de negocio es, en primer lugar, la descripcin del producto (bien o servicio). Es una descripcin en pocas lneas de tu producto, resaltando las caractersticas ms relevantes o aquellas que lo diferencian de otros similares. Si posees ms de un bien o servicio, diferencia entre todos ellos, distinguiendo cules son los principales puntos fuertes de venta, y cules son servicios auxiliares al producto o servicios principales.

1.3.1.2 Necesidad que satisface La necesidad que satisface se refiere a los problemas que resuelve a las personas que compren ese bien o servicio. Habr que hacerse la pregunta: cul es el inters que tiene el cliente en gastar dinero por mi bien o servicio? No existe idea empresarial buena si sta no se vende. La venta depender en gran medida de la necesidad que ese producto satisface, as pues, hay que meditar realmente sobre cul es esa necesidad.

1.3.1.3 Descripcin del valor agregado No es suficiente con tener un producto o servicio a vender y un grupo de clientes que lo necesiten. Tienes que pensar si existen otros productos similares en el mercado, bien por tener las mismas caractersticas fsicas que el tuyo, bien porque satisfacen la misma necesidad. En este caso, tienes que preguntarte, por qu comprarn mi producto y no otro? Por qu dejarn de comprar a la competencia para comprarte a t? La respuesta a esta pregunta es tu valor aadido, los elementos que te diferencian de la competencia y te hacen ser mejor que ellos. 18

1.3.1.4 Quines pueden ser tus clientes? En todo este desarrollo se ha mencionado insistentemente al cliente. Y es as ya que se trata del punto clave de la gestin empresarial, y sus intereses, actitudes y hbitos de compra definirn las caractersticas de tu producto y la estrategia de venta. Aqu tienes que definir al cliente quines pueden ser los clientes? Son personas individuales u organizaciones? Tienen caractersticas especficas en cuando a edad, sexo, profesin, capacidad econmica, tamao, etc.? Estas cuestiones las veremos ms profundamente en otra fase del estudio de mercado, pero es bueno ir avanzando aquellas caractersticas que son esenciales de los consumidores.

1.3.1.5 Existen otros productos similares en el mercado? La competencia es otro elemento sobre el que se va a hablar mucho a lo largo del estudio de mercado. De la competencia debemos obtener los mtodos que utilizan, el producto que ofrecen, las estrategias de venta, otros. El objetivo es conocer tu producto frente a los dems que ofrecen, pero tambin copiar todas aquellas estrategias exitosas, as como tambin las cualidades que cada competidor tiene para participar en la contienda. En el mercado, pues, debemos trabajar por un lado para diferenciarnos de los dems, y por otro lado, para armonizar o equilibrar todos sus puntos fuertes.

1.4 JUSTIFICACIN DE LA EMPRESA

Despus de seleccionar la idea, el emprendedor debe justificar la importancia de la misma en base a la necesidad o carencia que satisface o el problema concreto que resuelve. La formacin y desarrollo de nuevas empresas es un proceso complejo. Muchas investigaciones han buscado entender este proceso e incorporar los factores asociados mediante la investigacin en profundidad a nivel de empresa y empresario. Las

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nuevas tendencias implican el uso combinado de teora para explicar el xito o fracaso de un caso. Existen herramientas tcnicas que se han utilizado con gran xito en programas de capacitacin para emprendedores: El primero es la Elaboracin de un Plan de Negocios, segundo el contacto con la realidad es decir visitar directamente a los emprendedores compartir ideas y la interpretacin de esta que hacen los estudiantes y la tercera son los Casos que fueron desarrollados inicialmente por el Harvard Bussiness School para explicar la aplicacin prctica de sus clases. Los emprendedores preparan Planes de negocio para nuevas empresas de riesgo para lo que hacen varias proyecciones de marketing, determinacin de precios, finanzas y otros factores. De todas formas, y con bastante frecuencia, sus estimaciones guardan poca relacin con la realidad. Es importante mencionar que la planificacin para nuevas empresas difiere fundamentalmente de la planificacin para empresas existentes, dada la inherente inestabilidad de las empresas de nueva creacin. Cmo pueden los estudiantes, profesionales y futuros directivos de empresas poner en marcha nuevas empresas de riesgo con un planificar eficazmente para todas las incgnitas que enfrentarn? Identificar hitos a lo largo de la vida del proyecto permite, por una parte, que los planificadores aprendan de la experiencia muchas cosas respecto a la viabilidad de la empresa y, por otra parte, que hagan ajustes en la estrategia y las metas segn sea necesario. El inicio de un nuevo negocio puede parecer atractivo cuando se tiene el producto que el mercado demanda o realmente necesita, o la ubicacin ideal o un servicio de calidad, sin embargo para determinar la oportunidad, no basta con lo anteriormente mencionado, se requiere de un anlisis que refleje la parte realista del negocio. Esto no solo ser beneficioso para quin formula un Plan de Negocios, es una herramienta til para atraer la atencin de los inversionistas. La creacin de un Plan de negocios es necesaria para el inicio de una nueva aventura empresarial.

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Este Plan representa una herramienta til para la planeacin y la implementacin de actividades que llevarn a la empresa a un buen funcionamiento. 1.5 LLUVIA DE IDEAS PARA ELEGIR EL NOMBRE

El nombre de su negocio influir en la primera impresin que el pblico tenga de tu empresa. Por lo tanto, es uno de los valores ms importantes que har que tu empresa refleje una buena imagen corporativa. Ahora bien, cul es un nombre de negocios ganador? Involucra a tu familia, amigos y socios en una tormenta de ideas o tambin llamado en ingls brainstorming, y seguir las siguientes reglas para encontrar el nombre ideal:

1.5.1 El nombre ideal acompaa la estrategia de la empresa Plantea la estrategia y la visin de la empresa. En primer lugar debes definir qu quieres comunicar. Es necesario tener en claro el segmento de mercado al cual te diriges. Describe el tipo de negocio, lo que lo diferencia, cules son sus puntos fuertes y cmo quieres que te recuerden tus clientes.

1.5.2 El nombre ideal es informativo

Incluir informacin sobre la actividad de tu negocio en el nombre facilita que clientes potenciales encuentren tu empresa en directorios, guas comerciales y/o internet. Algunos recursos que puedes utilizar son:

El apellido, el nombre de los fundadores o socios de la empresa. Ejemplos: Walt Disney, Hewlett-Packard, McDonald's, Marriott, Ford, Wendys, Varma, Carroceras Pico, otros.

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El origen geogrfico de la empresa. Ejemplos: Bank of America, Telmex, Texas Instruments, British Airways, Automotores de la Sierra, Banco de Machala, otros.

Una referencia directa al producto o servicio que ofrece tu negocio. Ejemplos: Wal-Mart, General Electric, Pizza Hut, Toys r Us, Facebook, Ceviches de la Rumiahui, C.N.T., Diario El Comercio, otros.

Un concepto que signifique ms que un producto, palabras asociadas, como por ejemplo: Intel (Integrated Electronics), 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company), etc. A su vez algo que haga referencia a calidad, precio o beneficios, como por ejemplo: Payless Shoesource (zapatos econmicos), Pginas amarillas (directorio), otros.

Un trmino moderno o creativo que cobre significado especial con el paso del tiempo y la conformacin de tu propia marca. Esta es una de las opciones ms arriesgadas pero ha funcionado para empresas como por ejemplo: Yahoo!, Google, Starbucks, otros.

1.5.3 El nombre ideal es fcil de recordar

Un nombre exitoso tiene que ser memorable, fcil de pronunciar, y que todo el pblico pueda entender. Tus clientes potenciales deben ser capaces de recordar el nombre de tu negocio para encontrarlo fcilmente. Es preferible que sea corto, simple, que se pueda deletrear de manera intuitiva y que se entienda en varios idiomas.

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1.5.4 El nombre ideal es aceptado en varias culturas

Un aspecto a considerar es el significado que puede tener el nombre en otras culturas y otros idiomas. Un ejemplo famoso es del Mitsubishi Montero que en el resto del mundo se llama Pajero, y si seguimos con coches existen el Nissan Moco, Volkswagen Jetta o el Mazda Laputa (Si el nombre no te suena raro, haz tu bsqueda en Google para encontrar los significados en distintas culturas). 1.5.5 El nombre ideal es original

Tu nombre debe ser diferente, evita que se lo confunda con otra marca por su parecido en el nombre. Lo aconsejable es hacer una lista de posibles nombres y probarlos. Escribe en una hoja todos los nombres que se te vayan ocurriendo. No importa que no sea el idneo, lo importante es que escribas todo lo que se te ocurra.

1.5.6 El nombre ideal comunica una imagen positiva

Todos los conceptos que se asocien tanto con el nombre como con la imagen deben ser positivos. Elige palabras que tengan connotaciones positivas para que la gente las asocie con tu negocio, asegrate de que estas connotaciones combinen fortaleza con confianza.

1.5.7 El nombre ideal est disponible Antes de elegir definitivamente un nombre comprueba que est libre, que no haya otra empresa que ya lo est utilizando, as evitars futuros problemas legales y sobre todo mucho dinero. Por ejemplo, entre 1978 y 2007 Apple Records y Apple Inc. mantuvieron una batalla legal costosa que incluy reclamos a Apple Inc. por inmiscuirse en el mercado musical, reproduccin de archivos de msica en sus computadoras, creacin del Ipod y distribucin de msica va Itunes. Finalmente las 23

partes acordaron que Apple Inc. mantuviera sus marcas y hasta que la msica de los Beatles se distribuya desde Itunes. Adems de registrarlo en la oficina de marcas y patentes debes registrar el correspondiente dominio en Internet. Lo ideal es que sea el mismo nombre que la empresa pero en algunos casos puede ser un poco diferente, especialmente si el nombre de la empresa es largo. Para finalizar, aunque el nombre sea algo muy importante, no lo es todo, y siempre habr que establecer el posicionamiento. Un buen nombre lo facilitar, pero no garantiza una exitosa imagen de marca. Primero est el trabajo y la estrategia de la empresa. 1.6 NOMBRE DE LA EMPRESA

Es la imagen de la empresa El nombre que elija deber ser: Descriptivo Original Atractivo Claro y simple Significativo Agradable

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Fuente: Logotipos creados por estudiantes 6to semestre A Facultad de Diseo, Arquitectura y Artes. Elaboracin: Mnica Ruiz

El nombre que elija para la empresa puede ser un factor muy importante para el xito comercial. A continuacin se presenta una lista de elementos que debe considerar a la hora de elegir un nombre.

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1.6.1 Lo que se debe incluir en el nombre de la empresa Un buen nombre comercial puede servir de eficaz herramienta de publicidad si comunica algo sobre su empresa cada vez que es mencionado. Por ejemplo, un buen nombre comercial puede ayudar a los clientes a comprender a qu se dedica su empresa y obligarle a usted a concentrarse en el objetivo de su empresa.

Al elegir un nombre comercial, conviene tomar en cuenta los factores siguientes: El nombre comercial elegido? Es adecuado para el mercado que le interesa? Es un nombre comercial breve? Es un nombre fcil de recordar? Es un nombre lo suficientemente original como para distinguirlo de sus competidores?

Un buen nombre comercial describe su empresa a sus clientes. Ya sea utilizando una descripcin directa o una imagen visual para crear una impresin, en ltima instancia el nombre comercial de su empresa debe responder a la siguiente pregunta del cliente:

"Qu producto o servicio puedo esperar de esta empresa?"

1.6.2 Descripcin y Clasificacin de la empresa

La empresa es una entidad compuesta por capital y trabajo que se dedica a actividades de produccin, comercializacin y prestacin de bienes y servicios a la colectividad.

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1)Segn su naturaleza

Industriales: aquellas que se dedican a la transformacin de la materia prima en nuevos productos. Ej. Cemento Nacional, Pronaca. Comerciales: aquellas que se dedican a la compra y venta de productos, intermediarios entre productores y consumidores. De Servicios: Generacin y venta de productos intangibles destinados a satisfacer necesidades complementarias seguridad, desarrollo, custodia de valores. Ej.: Banco del Pichincha, Multicines.

2)Sector al que pertenecen

Pblicas: Son aquellas cuyo capital pertenece al sector pblico (Estado) Correos del Ecuador.

Privadas: Capital pertenece al sector Privado (Personas Naturales o Jurdicas) Pintulac Ca Ltda. La Favorita S.A.

Mixtas: Capital pertenece al sector pblico y Sector Privado ExploCEM.

1.6.3 Tamao de la empresa Factores a considerar:

La demanda insatisfecha se la considera como punto de referencia tambin el monto de la inversin requerida necesaria para el correcto funcionamiento del negocio, la

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disponibilidad de dinero para hacer frente a la inversin requerida y recuperar el dinero en un plazo adecuado y luego volver a invertirlo.

Los beneficios de una estimacin de tamao adecuada ayudan principalmente en la estimacin de recursos que necesito por ejemplo: maquinara, equipo, empleados hoy conocido como talento humano factor considera de vital importancia para todo negocio, materias primas, etc. Tambin es necesario disminuir los altos costos que implicara tener una capacidad ociosa o tiempo improductivo. Finalmente se debe evitar tener problemas de incumplimiento con los clientes ya que esto perjudicara la imagen de atencin y servicio al cliente.

1.6.4 Localizacin de la empresa Definir el lugar ptimo donde se instalara la microempresa, con el fin de lograr ventajas tanto desde punto de vista del aprovisionamiento de materias primas como de la venta a consumidores finales. Los principales factores a considerar a la hora de definir la localizacin ptima son: Costos a incurrir en transporte de materias primas y otros materiales Costos a incurrir en transporte de transporte de productos terminados Preferencias del consumidor para hacer sus compras Disponibilidad de: Mano de obra acorde a las necesidades, servicios bsicos, agua, luz, telfono, carreteras, etc. Materias primas y otros materiales Estmulos del gobierno Clima social Justificacin, misin, visin y valores de la empresa1

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1.6.5 Definicin de valores Conjunto de principios que rigen el comportamiento de todos y cada uno de los miembros de la institucin, tanto dentro como fuera de la misma. Constituyen la expresin de la forma de pensar de la organizacin.
1

Ec. Wilson Araque Jaramillo. Emprendedores y creacin de pequeos negocios.2004.

En definitiva es el marco de referencia que inspira y, regula la vida organizacional.

Ejemplo de valores institucionales Compromiso Responsabilidad Social Orientacin al cliente Competitividad Calidad tica Mejoramiento continuo Trabajo en equipo Respeto a recursos humanos Rentabilidad

1.7 GIRO DE LA EMPRESA Se refiere al tipo de actividad que desarrolla la empresa (comercial, manufacturera, agrcola, agro-exportacin, financiera, importacin, exportacin, de servicios) etc.

1.8 UBICACIN Y TAMAO ESPERADO DE LA EMPRESA La ubicacin de la empresa es algo estratgico de ello depende la llegada y fluidez de los clientes, muchas de las veces un error bastante comn es el ubicar al negocio en

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un lugar distinto y que tendr los mismo resultados pero no es as, hay que considerar muchos factores desde que el cliente se habita a un determinado lugar y un cambio inesperado o planificado no dar los mismo resultados.

En cuanto al tamao esperado de la empresa la mayora empieza por un negocio pequeo y a medida que pasa el tiempo su expansin es notoria pero muchas de las veces sin visin a futuro, y lo que consideran un factor de riesgo en la inversin. Luego al estar seguros mucha de las veces es demasiado tarde su expansin fsica, lo ptimo sera a qu nivel de crecimiento empresarial se desarrolla para mejorar la infraestructura fsica.

1.9 MISIN DE LA EMPRESA 1.9.1 Qu expresa la Misin?

La razn de ser de la empresa, el para qu existe la organizacin, resume el papel que cumplir la organizacin en la sociedad. Declara cules son los grandes propsitos institucionales, que le harn a una organizacin distinta de los dems.

Menciona las caractersticas que le permitan trascender a la empresa. Puede estar orientada al cliente, la calidad del producto o servicio, a la tecnologa que utiliza, etc. Debe contestar tres preguntas Qu?, Quin? y Cmo?

1.9.2 Preguntas que ayudan a definir la Misin

A qu dedicamos y dedicaremos nuestras fuerzas, enfocando ms al servicio que al bien?

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Ejemplo: Una pequea empresa exportadora de rosas, no es que sus esfuerzos los orienta al simple acto de la venta de rosas, sino ms bien todos sus esfuerzos los orienta al embellecimiento de los ambientes en donde se ubicarn las rosas.

Qu bienes y/o servicios ofreceremos, y a quin?

Ejemplo: Las rosas que se ofrecern en el exterior sern de carcter extico. A quin las ofrecer? A los Estados Unidos de Norteamrica.

Qu es lo que verdaderamente nos har diferentes de los dems? Es suficiente?

Ejemplo: Quizs el hecho de ofrecer rosas de colores acordes a las necesidades actuales y futuras de los clientes meta, la disposicin de tecnologa de punta para la produccin, la disponibilidad de calificados profesionales con amplia experiencia en el negocio de las flores, etc. Hacia dnde dirigiremos nuestros pasos en el futuro?

Ejemplo: Estar siempre a la vanguardia de la innovacin tecnologa tanto en los tipos de rosas como en los mtodos de cultivo, mquinas y equipos, infraestructura fsica y organizacional.

Qu es lo que hace que esta misin sea verdaderamente motivadora? Es suficiente? Ejemplo: El ofrecer un producto con esas caractersticas ayudar a que la empresa se mantenga y crezca en el largo plazo y principalmente a que el pas en general se beneficie gracias a la disponibilidad de divisas y al aporte a la generacin de empleo

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1.9.3 Redaccin final de la misin Como la misin hay que difundirla tanto a nivel interno como externo de la organizacin, es necesario redactarla de forma corta y concreta algunos autores plantean un lmite de hasta cincuenta palabras.

Ejemplo: La misin de la exportadora de rosas quedara as:

Embellecer el ambiente de los hogares de pases del exterior a travs una produccin de rosas innovadora y orientada a satisfacer las necesidades del cliente meta, capaz de generar los ingresos suficientes para que la empresa se mantenga y crezca en el mercado y adems contribuya positivamente a la generacin de divisas y de empleo del Ecuador.

1.10 VISIN DE LA EMPRESA 1.10.1 Qu es la Visin? Barker Sueo acompaado de accin

Es la respuesta a la pregunta: cmo queremos ver a la organizacin en 3, 5 o 10 aos? Es un conjunto de ideas que expresan lo que queremos que la institucin sea en los prximos aos. Es el punto de referencia, el faro que guiar a la institucin desde el da de hoy hasta la fecha que se haya definido como horizonte de planificacin tiempo para el cual se est haciendo el plan.

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1.10.2 Visin efectiva en la empresa: Una visin compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea importante. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder.

1.10.3 Preguntas que ayudan a disear la Visin Qu innovaciones se podran hacer a los bienes y/o servicios que ofrece la institucin, Qu cambios tecnolgicos se podran hacer a nivel de equipos, procesos y/o estructura organizacional, Cul sera el perfil de los recursos humanos de la organizacin dentro de 3,5 o 10 aos.

1.10.4 Ventajas competitivas De acuerdo al modelo competitivo del Michael Porter la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito a las fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la inversin. Segn Michael Porter la base del desempeo sobre el promedio dentro de la industria es la ventaja competitiva sostenible.

1.10.5 Tipos Bsicos de Ventaja Competitiva 1. Liderazgo por costos (Bajo costo) 2. Diferenciacin 3. Enfoque

La Ventaja competitiva son peculiaridades que posee el producto y/o servicio, que lo hace especial, garantizando su aceptacin en el mercado, como por ejemplo: Nuevo saborizante para dulces o sistema innovador de calentamiento automtico de bebidas.

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1.10.6 Valor Agregado Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le dan imagen a la marca y que inclinaran en un momento dado, las preferencias del consumidor por los productos y/o servicios de la empresa que los representa, como por ejemplo: servicio al cliente, servicio postventa, sistema de distribucin.

1.11 ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA 1.11.1 Definicin de Objetivos Para el plan de negocios, usted puede enfocarse en la definicin de objetivos para un ao. Los objetivos deben ser: Realista, Medibles y Cuantificables cuando sea posible.

Generalmente los objetivos estn relacionados con las ventas, rentabilidad, productos o servicios previstos, mercado, otros.

Ejemplo: A finales del primer ao de operacin, mi negocio generar una ganancia de 100,000 dlares. Despus del primer ao de operacin, mi volumen de ventas ser de 50,000 quintales de frijol. Despus de dos aos de operacin, me ubicar entre los tres principales proveedores de frijol negro en mi pas. 1.12 DESCRIPCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE2 Cuando una empresa obtiene beneficios econmicos superiores al promedio del sector, no slo alcanza ventaja competitiva, sino que tambin atrae competidores
2

Esta seccin se basa en el desarrollo de Besanko, D., D. Dranove, et al. (2000) y Ghemawat, P.

(2001) sobre el tema que nos ocupa.

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deseosos de dividirse el pastel. As como la buena miel atrae a las moscas, un negocio rentable es apetecible por todo aquel que se sienta capaz de hacer lo mismo. Esto quiere decir que sostener en el tiempo la ventaja competitiva no es tarea fcil. Siendo uno de los pilares bsicos sobre el que se asienta la enseanza de estrategia, es importante reflexionar sobre las bases y consecuencias de este concepto.

1.12.1 Ventaja Competitiva Sostenible: Definicin La ventaja competitiva sostenible es aquella que ha perdurado por un espacio de tiempo suficientemente largo. Por ejemplo, Nucor, una empresa procesadora de acero de los Estados Unidos, obtuvo entre 1978 y 1996 una rentabilidad 1,3% adicional al costo de capital promedio del sector, mientras que el resto de las empresas obtuvo una rentabilidad 7% por debajo de dicho promedio. Veinte aos es un espacio de tiempo lo suficientemente largo para afirmar que Nucor posee una ventaja competitiva sostenible.

Al mismo tiempo, la evidencia puntual de empresas que lo consiguen, junto con justificar el inters por la ventaja competitiva sostenible, ha animado a los estrategas a ofrecer explicaciones plausibles a dicho fenmeno. Tales esfuerzos convergen en la identificacin de las amenazas a la sostenibilidad de la ventaja competitiva y a la forma de hacerlas frente. Estos temas son tratados a continuacin.

1.12.2 Ventaja Competitiva Sostenible: Amenazas Los factores que amenazan la sostenibilidad de una ventaja competitiva son bsicamente tres: 1) imitacin; 2) sustitucin; y, 3) otras acciones de competidores actuales o nuevos competidores. Es por esto que tambin se dice que una ventaja competitiva es sostenible cuando persiste a pesar de los esfuerzos de la competencia,

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o de nuevas empresas interesadas por entrar al mercado, de imitarla o neutralizarla (Barney, 1991; Saloner, Shepard et al., 2001).

Desarrollemos estas ideas con detalle.

La imitacin puede definirse como la difusin de modelos de negocio exitosos (Ghemawat, 2001). La replicacin de un modelo de negocio atractivo suele reducir su rentabilidad, pues reduce el valor creado por una propuesta estratgica concreta. Entre 1980 y 1988, Dominos Pizza, con su promesa de entrega en 30 minutos, obtuvo el 90% de participacin de mercado en la industria de la entrega rpida de pizza a domicilio, siendo la empresa ms rentable del sector. Hacia 1992, sin embargo, su participacin del mercado descendi al 40% y su rentabilidad pas a ser negativa.

Este cambio radical no es sorprendente considerando la entrada de Pizza Hut en 1986 y de Little Caesars Pizza en 1990. Dicho de otra forma, modelos de negocio exitosos, que pueden tardar aos en construirse, suelen ser imitados y superados por la competencia y por nuevos competidores, neutralizando las fuentes de rentabilidad del negocio modelo, y disipando su rentabilidad en poco tiempo. La imitacin suele ser rentable para los copiones, pues copiar es un tercio ms econmico que innovar, y el resultado llega al mercado un tercio ms rpido que una innovacin. Sin embargo, existen modelos de negocio, o componentes del mismo, que son ms fciles de copiar que otros. El negocio de entrega de pizzas a domicilio no parece muy difcil de imitar, lo que explica el deterioro de la rentabilidad de nuestro ejemplo anterior.

Ejemplos similares son poner en marcha un cibercaf o un restaurante de almuerzos ejecutivos en Ecuador. Por el contrario, imitar el modelo de negocio de Cisco Systems parece algo mucho ms complicado.

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Segn sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su posicin en el mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las probabilidades de ser imitado, o neutralizado, son mayores o menores. No es fcil replicar la calidad del recurso humano de consultoras internacionales como McKinsey, mientras que es ms fcil replicar la oferta de profesores extranjeros que ofrece una escuela de negocios (si bien hay diferencias de calidad, nicamente son perceptibles cuando el consumidor ya ha hecho su eleccin). De igual forma, es ms fcil replicar la calidad de servicio post-venta de una empresa que vende computadoras que imitar las capacidades de innovacin y los procesos tecnolgicos de Microsoft.

Pasando a la segunda amenaza a la sostenibilidad de una ventaja competitiva, la sustitucin puede entenderse como el reemplazo de modelos de negocio exitosos, y suele ser ms destructivo y difcil de prever que la imitacin. En esencia, consiste en el aparecimiento de propuestas de valor que hacen obsoletas las actuales. Durante muchos aos, la ventaja competitiva de Kodak radic en sus capacidades de revelacin de pelculas y en la posesin de pelculas de extraordinaria calidad. Los ejecutivos de esta empresa no consideraron como amenaza el aparecimiento de las primeras cmaras digitales, puesto que la gente seguir prefiriendo los recuerdos impresos. Kodak fue incapaz de valorar en su justa medida el desarrollo de industrias complementarias a las cmaras digitales, que hacan ms fcil la impresin de sus recuerdos de forma distinta a la tradicional pelcula fotogrfica. El modelo tradicional de ofrecer recuerdos impresos de alta calidad mediante la pelcula fotogrfica fue sustituido por la digitalizacin e impresin de dichos recuerdos.

Normalmente, la sustitucin de modelos de negocio suelen estar abanderadas por nuevos competidores; las empresas tradicionales tienen demasiados recursos comprometidos con el modelo de negocio vigente y todos sus recursos y capacidades estn orientados a servir a su base de clientes tradicional. Esta inercia es difcil de

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romper, razn por la cual nuevos competidores estn en mejor posicin para romper la forma tradicional de hacer negocios en cierto sector (Christensen, 2000). De todas formas, hay casos de empresas tradicionales que han matado su propio negocio para hacer la transicin hacia nuevos modelos. Tal es el caso de Nokia, que en 1865 era el lder en la provisin del medio de telecomunicacin de entonces: papel! Esta empresa finlandesa ha sido capaz de transformarse para ofrecer medios de comunicacin acordes a la evolucin tecnolgica: papel, cable telegrfico, telefona fija, hasta ser hoy en da el lder en telefona celular.

Nuevamente, segn sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su posicin en el mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las probabilidades de ser sustituido, o neutralizado, son mayores o menores. Mientras no es fcil sustituir el monopolio estatal de distribucin de agua potable, es ms fcil sustituir una discoteca, servicio tan sujeto a la moda y al gusto del joven bailarn. De igual forma, es ms fcil sustituir las habilidades futbolsticas de un jugador con otro, y basta para ello observar el infatigable mercado del ftbol espaol donde abundan los cambios de camiseta.

Finalmente, ciertas acciones de competidores actuales o nuevos suelen erosionar la rentabilidad de un modelo de negocio. En general, la entrada de nuevos competidores y las guerras de precios son acciones, ms all de la imitacin y la sustitucin, que erosionan la rentabilidad de una industria. La continua entrada de agricultores interesados en plantar banano, o interesados en exportar rosas, ha conseguido erosionar la rentabilidad de ambas industrias en nuestro pas. De igual forma, la guerra de precios entre Big Cola y Coca-Cola, tanto en Per como en Ecuador, tuvo como resultado un descenso importante en la rentabilidad en el sector de las bebidas gaseosas. Quizs por eso es importante evitar este tipo de confrontaciones, o comportamientos de manada, que lo nico que consiguen es limitar la creacin de riqueza en una economa.

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Es posible eliminar, o al menos reducir, las posibilidades de imitacin y sustitucin de las fuentes de una ventaja competitiva? Sera ingenuo ofrecer una contundente respuesta afirmativa. Tambin sera ingenuo contentarnos con una respuesta negativa, de forma que las siguientes secciones ofrecen reflexiones sobre este tema, con el objetivo de generar criterios estratgicos antes que recetas mgicas a la hora de enfrentar estas amenazas.

1.12.3 Ventaja Competitiva Sostenible: Hacer frente a las amenazas de imitacin Para hacer frente a las amenazas de la imitacin, la receta estratgica ms evidente consiste en basar la ventaja competitiva en algo difcil de copiar: una posicin de mercado privilegiada, unos recursos nicos o unas capacidades extraordinarias. Una sugerencia ms sofisticada consiste en crear barreras para la imitacin algunas de las cuales se mencionan a continuacin.

Una empresa que disfruta de economas de escala y alcance suele ser ms difcil de imitar. Las economas de escala se refieren a la ventaja de ser grande en un mercado o en un segmento particular del mismo. Tales ventajas son los altos costos que supone para un nuevo competidor alcanzar el tamao de operacin eficiente o la simple posibilidad de generar exceso de capacidad en un mercado de demanda ya satisfecha.

Para entrar en la industria de cereales en los Estados Unidos, por ejemplo, un competidor nuevo debera hacer una inversin de 100 millones de dlares para imitar la variedad de oferta de los tres grandes (General Mills, Kellogg y Philip Morris), cuya diversidad copa los canales de distribucin. De igual forma, estas tres grandes empresas evitan seguir el comportamiento del otro para no reducir la rentabilidad del sector.

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Por otro lado, las economas de alcance se refieren a la ventaja de ser grande en mercados interrelacionados. Este tipo de ventajas son muy comunes en el sector de la informacin; pensemos por ejemplo en The Economist. Esta revista econmica britnica empaqueta la misma informacin de variadas formas y ofrece productos ligeramente diferenciados:

The Economist Online, The Economist impresa, The Economist Diaries, The Economist Country Briefings, etc. Competir con una empresa que disfruta de este tipo de economas es ciertamente ms complicado.

Otra forma de economas de escala, aquella donde las ventajas provienen de ser el ms grande a travs del tiempo, es la conocida curva de aprendizaje. Imitar a empresas ms expertas en el negocio que desempean, exige tiempo al competidor novato hasta aprender a hacer las cosas como ellas. Controlar informacin superior es similar a la curva de aprendizaje, pues permite moverse con mayor rapidez en dicha curva.

Naturalmente, esto lleva a las empresas a disponer de un know-how difcil de imitar. Las empresas disponen tambin de restricciones legales para evitar la imitacin. Tal es el papel que desempean las patentes, los derechos de propiedad, las marcas registradas, entre otros. Lgicamente, estas restricciones se aplican fundamentalmente a recursos y procesos, pero no a posiciones de mercado o conocimiento no explcito.

Este papel pueden cumplirlo cierto tipo de contratos, como los que Coca-Cola y Pepsi obligan a firmar a sus embotelladores, restringiendo a estos ltimos en la fijacin de precios del producto, obligndolos a alcanzar niveles de eficiencia y a mantener la relacin prcticamente ad infinitum. La existencia de este tipo de restricciones legales normalmente desalienta la competencia con estas empresas tan firmemente establecidas, pues poseen ventajas no disponibles para los nuevos competidores.

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Otro factor que hace ms complicado imitar un modelo de negocio es la existencia de externalidades de red. Este fenmeno aparece cuando la atractividad de formar parte de una red aumenta con el tamao de la red. Por ejemplo, el valor que un usuario le puede dar a un fax ser mayor o menor segn el nmero de personas que tengan fax: de qu me sirve tener un fax si no tengo a quien enviar uno? El desarrollo tecnolgico reciente ha multiplicado el nmero de situaciones sujetas a externalidades de red: de qu le sirve a una empresa ecuatoriana formar parte de una pgina B2B internacional, si apenas tres empresas la conforman? eBay disfruta de este tipo de externalidades: como es un lugar donde acuden muchos compradores y vendedores, la gente lo prefiere sobre servicios similares porque las probabilidades de encontrar un buen comprador o vendedor son mayores. En definitiva, conseguir que el consumidor prefiera mi producto porque lo tiene todo el mundo es una posicin ciertamente difcil de imitar.

La imitacin tambin es desalentada por la existencia de costos de cambio para el consumidor, que se definen como las molestias en que debe incurrir un consumidor para cambiar de una empresa a otra. Las aerolneas, por ejemplo, intentan incrementar los costos de cambio de los viajeros a travs de programas del tipo viajero frecuente. Un viajero que acumula millas en la red de aerolneas a la que pertenece Iberia, se lo pensara dos veces antes de cambiarse a Spainair, o la recientemente creada AirMadrid.

Adicionalmente, los nuevos competidores no suelen entrar en mercados donde existen altas posibilidades de represalias por parte del lder. Tras la firma del acuerdo de libre comercio, algunas empresas de Estados Unidos entraron en Mxico para competir en el sector de la panadera. La respuesta de Bimbo, lder mexicano, fue bajar los precios a nivel de su costo marginal; las nuevas empresas, que no disfrutaban de las enormes economas de escala de Bimbo, fueron incapaces de responder ante semejante accin estratgica. Naturalmente, el mensaje de una

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represalia debe transmitirse con credibilidad mediante el mantenimiento de capacidad ociosa o de exceso de liquidez, y asegurarse de que el mercado lo sepa.

Finalmente, tenemos barreras intangibles que impiden la imitacin, como la existencia de complejidad estratgica, ambigedad o complejidad social. En ocasiones, resulta complicado determinar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa. General Electric, por ejemplo, puede deber su xito tanto a los recursos humanos -la valiosa direccin de Jack Welch o sus selectos mandos intermedioscomo a su peculiar forma de funcionar en ciertas reas -su poltica de incentivos, su proceso para la toma de decisiones estratgicas o la forma de implementar la estrategia-. Es decir, el mismo objeto de imitacin es complejo y pretender copiarlo es prcticamente una ilusin. De forma semejante, aunque los fabricantes de automviles de los Estados Unidos saben que gran parte de la ventaja competitiva de Toyota se explica por sus relaciones con los proveedores o su cultura empresarial, ciertamente resulta complejo replicar relaciones sociales tan complicadas de explicar.

Para terminar esta seccin, vale la pena una breve reflexin. Las barreras de imitacin no son cosas que les suceden a las empresas por suerte o por azar. Estas barreras son cosas que las empresas pueden y deben crear para evitar erosiones en la rentabilidad.

De forma semejante a como las barreras de entrada determinan la rentabilidad de un sector, las barreras para la imitacin determinan la rentabilidad de una empresa. Y as como una empresa puede manipular las barreras de entrada de su industria, tambin puede manipular las barreras de imitacin de su negocio para evitar deterioros de la rentabilidad a lo largo del tiempo.

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1.12.4 Ventaja Competitiva Sostenible: Hacer frente a las amenazas de sustitucin An cuando una empresa consiga levantar barreras para la imitacin, controlando una de las fuentes de deterioros en la rentabilidad a lo largo del tiempo, todava debe hacer frente a las amenazas de la sustitucin. Hacer frente a esta amenaza, en esencia, consiste en prepararse para enfrentar el cambio. Consecuencia de levantar barreras para la imitacin, es un compromiso cada vez mayor con las propias fuentes de la ventaja competitiva. Con un nivel de compromiso de esta naturaleza, cmo hacer frente al cambio?

Las decisiones estratgicas suelen tener un carcter altamente irreversible, por el nivel de recursos comprometidos que generalmente suponen. Una vez construida una planta para producir 75 millones de toneladas de cereal al ao, qu otra cosa puede aspirar una empresa del sector, sino utilizarla lo mximo posible? Si bien la economa neoclsica tradicional sostiene la existencia de recursos perfectamente mviles, la realidad es que la gran mayora de recursos son especficos a un negocio y, por tanto, de carcter inmvil (difcilmente trasladables a otro tipo de negocio).

Tampoco existen recetas universales para hacer frente a la amenaza de la sustitucin y, nuevamente, debemos acudir a ejemplos de empresas que han sabido manejar el cambio.

Como se ha citado en una nota anterior, el criterio bsico consiste en aprender a balancear el carcter irreversible de nuestras decisiones estratgicas con la flexibilidad que exige el entorno.

Uno de los factores que ayuda a tener en mente la necesidad de este balance, es el espritu innovador de la empresa, entendido como la constante bsqueda de recursos, procesos y productos cada vez mejores. El lder indiscutible en innovacin en el

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cambiante mundo de los aparatos elctricos es Sony, empresa que tiene una enorme facilidad para poner en el mercado, de forma consistente, productos sofisticados, modernos y fciles de usar.

A pesar de los constantes cambios del sector, Sony sigue siendo una referencia, gracias en gran parte- a su espritu de innovacin.

Enfrentarse al cambio tambin es ms fcil cuando las empresas evitan dejarse llevar por rutinas ineficientes y obsoletas. Detrs de este razonamiento aparece la Economa Evolucionaria desarrollada por Nelson & Winter (1982), economistas

norteamericanos reconocidos por ofrecer una alternativa ms real a los tradicionales supuestos de la economa ortodoxa. Para ellos, las empresas no son gobernadas con racionalidad, sino que son dirigidas por rutinas: el proceso de toma de decisiones y ejecucin de rdenes en las empresas se hace porque siempre se ha hecho as o porque as hemos actuado en esta empresa desde su fundacin. Todos nosotros hemos sido actores o testigos de los problemas que ocasiona el haber pretendido evitar algn paso en una cadena tradicional de hacer las cosas: falta una firma, esto no se puede hacer sin permiso de tal persona, primero hay que revisar el inventario, antes hay que llamar por telfono. Y todo ello aun cuando las partes involucradas en el proceso saben que aquel paso es ilgico. Pero como siempre se ha hecho as.

Otra forma de hacer frente a la sustitucin es intentar anticiparse al cambio. Para ello es necesaria una gran orientacin a la evolucin de la estructura de la industria y la evolucin de los gustos de los consumidores. Pensemos en Yahoo! Aunque la empresa compite en un mercado hostil, el de los portales de Internet, su estrategia le ha permitido ser uno de los pocos portales que consigue beneficios. Tal xito puede explicarse por su adaptacin al entorno, la rapidez con la que descubre y satisface nuevas necesidades online y el manejo de la incertidumbre en un mercado complejo.

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En gran medida, el empeo interno de Yahoo! por adaptarse al cambio es lo que le ha permitido evitar ser sustituido por otros servicios.

La recomendacin final para hacer frente a la amenaza de la sustitucin es el estar dispuestos a reinventarse a uno mismo. Veamos cmo Nokia ha sido capaz de seguir esta sugerencia y seguir siendo una referencia mundial en telecomunicaciones, de forma semejante a como IBM, tras reconocer el error cometido en el sector de las computadoras personales, rpidamente se convirti en el lder en servidores y cuentas corporativas. Cambios de timn de esta naturaleza slo son efectivos a travs de una direccin convencida de la necesidad, y oportunidad, de reinventarse a uno mismo. 1.13 ANLISIS DE LA INDUSTRIA. 1.13.1 Qu es un sector industrial? Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos. Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad est determinada por el Sector Industrial donde compite. Por lo tanto, resulta importante determinar el potencia del Sector

1.13.2 El Anlisis de la Industria intenta determinar la actractividad

Un determinado sector industrial puede ser o no atractivo. Dicha atractividad debe sustentarse en factores intrnsecos a la industria y no a las empresas que compiten en l.

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La atractividad de una industria debe reflejarse en la rentabilidad

1.13.3 El Anlisis de la Industria tiene varios pasos: Determinar las fuerzas motrices Anlisis de las cinco fuerzas competitivas Tendencias Futuras Factores Crticos del xito Conclusiones

1.13.4 Las Fuerzas Motrices son aquellas que Moldean la Industria Las fuerzas motrices son aquellas que hacen que los competidores adopten ciertos tipos de estrategia. Por ejemplo en el Sector de Distribucin Elctrica tenemos:

Reglamentaciones y Regulaciones El Estado otorga concesiones. Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas

Calidad del Servicio

Estndar mnimos fijados por el Estado. Orientacin al cliente

1.13.5 Existen 5 fuerzas competitivas segn Michael Porter Rivalidad Competitiva Poder de los Compradores Poder de los Proveedores Amenaza de Nuevos Entrantes Bienes o Servicios Sustitutos

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Cada una de ellas puede ser alta o baja dependiendo de su magnitud 1.13.6 La Rivalidad mide el grado de competencia actual Concentracin y Equilibrio de los actores

Nmero de competidores. Tamao de los competidores

Crecimiento de la Industria Posibilidad de Diferenciacin Dispersin Geogrfica Barreras de Salida

Activos especializados. Restricciones gubernamentales o de mercado

1.13.7 Es posible la entrada de un nuevo competidor? Esta pregunta debe responder a la luz de los siguientes puntos: Economas de escala Fuerza de marca Costo de cambio de los clientes Regulaciones estatales (Bancos) Necesidades de Capital (Generacin elctrica) Licencias (Celulares y PCS) Existencia y pendiente de curva de aprendizaje

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1.13.8 Existen productos que podran sustituir a la Industria actual? Es importante determinar el grado de sustitucin, porque casi siempre es imperfecto. Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes. Como ejemplo tenemos: Aguas y bebidas en la Industria Cervecera, Paneles fotovoltaicos en el sector elctrico, Trenes rpidos en Industria de Transporte Interurbano.

1.13.9 Cul es la fuerza de los proveedores? Grado de concentracin de los mismos Tamaos de los proveedores Contribucin de los proveedores a la calidad o servicio de los productos en la Industria Importancia de los productos de los proveedores en el producto final

1.13.10 Qu suceder en el futuro? El anlisis anterior permite determinar la actividad actual. Pero el futuro seguir as? Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrial: Alianzas estratgicas, Estrategias de los competidores, Impacto de la tecnologa.

1.13.11 Con todo lo anterior, determinar los Factores Clave del xito En base a todo el anlisis, se pueden definir cules son las claves en el negocio que permitirn permanecer y ser rentables. Por ejemplo, en la industria de Distribucin Elctrica: Eficiencia en costos, Calidad de Servicio.

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1.13.12 Conclusiones Aqu se deben resumir todas las principales ideas del Anlisis anterior, resumido pero completo, incluir consejos y recomendaciones, ya no para el sector completo sino que para la empresa en particular.

1.14 DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. En este punto se deben describir de una forma amplia los productos o servicios a ofrecer. Debe contener una explicacin detallada del concepto bsico y de las caractersticas tcnicas de los productos o servicios. Debe contener una indicacin expresa de las cualidades ms significativas, de las ventajas que aportan, de los soportes tecnolgicos donde se apoyan. Se debe recoger las especificaciones de los elementos innovadores que incorporan los productos o servicios que se van a lanzar, explicando claramente la diferenciacin con la oferta actual de los del resto de competidores existentes en el mercado.

1.15 PLAN DE NEGOCIOS

Existe poca diferencia estadstica entre el xito cosechado por empresas que tenan un plan de negocio escrito formal y aquellos que no lo tenan. Si uno hace el plan sin plantearse por qu, vindolo como una especie de requisito previo antes de empezar y luego ya no lo usa nunca ms, no lo revisa y de hecho no lo ha comprendido realmente, esa empresa tienen un plan de negocio, pero no tienen lo necesario para cumplir sus objetivos. No somos conscientes de que gestionar una empresa requiere trabajar habilidades y estrategias clave y por eso no nos parece relevante trabajar en un plan de negocios que nos obliga a usarlas para realizarlo y ponerlo en marcha. Si ese es nuestro caso

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insistir en un plan que no va a ir a ninguna parte, mejor es ponernos aprender y conocer que tienen en comn las empresas que se alcanzan sus objetivos. Al emprender un negocio se deben establecer por escrito los objetivos y alcances de una empresa, para prever los resultados que se desean obtener, el documento debe contar con un apartado sobre inversin donde se establezca el monto inicial y eventuales formas de capitalizacin. Este libro no slo busca identificar las fortalezas y reas de oportunidad sino presentarlo a las instancias necesarias con el fin de obtener algn tipo de financiamiento. La idea de crear un negocio o empresa no debe estar esquematizada como un imposible, dejando a un lado ideas de negocios que son mencionadas o pensadas en algn momento pero que luego son desechadas con el tiempo. El miedo mata el ingenio, pero tambin acaba con aquellos a los que por un momento se les pas por la cabeza iniciar su propio negocio, en especial, ante el futuro rechazan la idea de una vida sacrificada, de que se les saque de su contexto social, de que los empresarios abusen de ellos, pero quieren al mismo tiempo aprender y conciliar la vida laboral y personal.

1.16 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS 1.16.1 Economa del Conocimiento3

La economa del conocimiento empez aproximadamente durante la dcada de 1990 y continu hasta aproximadamente 2002. La era actual econmica se considera el tecnocapitalismo o economa intangible, en la que los cuatro recursos clave para la actividad econmica y la ventaja competitiva seran: Conocimiento: Lo que la gente sabe y emplea. 50

 Colaboracin: Cmo interaccionan las personas para crear valor. Compromiso: La entrega a la empresa. Calidad temporal: lo rpido que se crea valor. La economa del conocimiento se enfoca al aspecto empresarial primordialmente recordemos que la empresa es una entidad humano-econmico-tecnolgica, pues es evidente que el mundo de los negocios ha cambiado y el cambio ha sido radical, no
3

Alejandro Domnguez Galvn, La era actual del Conocimiento Instituto Politcnico Nacional, Mxico.

solo con la reformulacin de nuevos conceptos, sino tambin con la creacin de nuevos contenidos.

Figura 2. La Sociedad de la Informacin y del Conocimiento

Fuente: Comisin Interministerial de Ciencia y Tecnologa. Fernando Aldana Elaboracin: Mnica Ruiz

Ahora el contenido est dotado de una gran carga de aspectos intangibles, abriendo paso a la industria ms productiva, la empresa del conocimiento. Las nuevas tendencias hacen necesaria la introduccin de nuevos mtodos y prcticas gerenciales.

Pues no solo basta que el gerente conozca y este informado de lo que pasa en su entorno, debe ir ms all de tener simple informacin, debe de aplicar la informacin a beneficio de su organizacin, al darle una aplicacin razonable a la informacin y

51

manipularla para el logro de sus objetivos se conoce como el conocimiento estratgico de la informacin gerencial, no es ms que la informacin puesta en prctica para un logro especfico y estratgico. Veamos algunas de las ms relevantes:

La descentralizacin, que se viene dando ha llevado a cambiar el paradigma gerencial. La centralizacin de las actividades y la toma de decisiones en una sola persona, en un solo edificio, torna lentas y burocrticas las empresas, por este motivo muchas compaas han descentralizado sus actividades y negocios en clulas de trabajo independientes y especficas autogestionadas.

Esto lleva consigo una enorme carga de conocimientos implcitos para:

a) Transmitir la filosofa y cultura de la compaa a cada uno de los integrantes. b) Aprender con rapidez del mercado, para poder transmitir con mayor rapidez an lo aprendido a cada uno de los integrantes. c) Compartir los conocimientos es vital para la subsistencia de una estructura ms relacionada con una telaraa que con una pirmide. d) La informacin "just in time"(Justo a Tiempo) entre la unidad de trabajo y la empresa madre es imprescindible, al fin y al cabo es de ah de donde sale el dinero, por lo tanto es lgico que se necesite saber minuto a minuto cmo evoluciona. La moda: de determinados productos o servicios achican los ciclos de vida. La moda traslada el eje del poder, antes lo tenan las empresas (haba para elegir, por ejemplo, Ford T color negro o color negro) ahora los clientes pueden elegir entre muchos productos similares cual es el mejor, o cual es el que mejor satisface sus necesidades. El futuro hoy, es4: La era del conocimiento La era de la revolucin tecnolgica.

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La era de la globalizacin e interdependencia de los mercados y la velocidad del cambio.

Ren Villarreal .Competitividad en la Era del Conocimiento. Centro de Capital Intelectual y

Competitividad. Santo Domingo R.D. Junio 2, 2006.

Tecnolog a

Manufac

Factor

Tierra
Figura 3 Factor estratgico de la ventaja competitiva.
Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad. Dr. Ren Villarreal. 2006. Elaboracin: Mnica Ruiz

1.16.2 Los tres impulsores de la nueva economa global. La era del conocimiento: La revolucin en las tecnologas de la informacin. El capital intelectual como factor estratgico de competitividad. El cambio rpido e incierto: La nica constante es el cambio y lo nico cierto es la incertidumbre. La Globalizacin de los Mercados: La interdependencia sistmica de los mercados,

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Instituto de Innovacin y Desarrollo Tecnolgico, Red de Incubadoras, Parque ciberntico, Tecnoparque.

Figura 4 Trnsito de la Manufactura a la Mentefactura

Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad. Dr. Ren Villarreal. 2006. Elaboracin: Mnica Ruiz

1.17 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS DEL PLAN DE NEGOCIOS Al revisar trabajos de investigacin existentes, se ha encontrado el documento con el tema Presentacin del Plan de Negocios y Obtencin de Aprobacin . Elaborado por el autor Graham Friend y Stefan Zehle. Como disear un Plan de Negocios (2008)5 Antes de desarrollar un plan de negocios se describe lo que debera contener un plan de negocios y explicacin de la estructura del documento. Es importante presentar un Plan de Negocios para evitar y superar objeciones e infundir confianza a los que toman las decisiones. 54

Se tiene que involucrar los miembros relevantes para el plan. Se debe tener en cuenta que una organizacin existen muchos intereses creados y agendas personales. Algunas personas pueden sentirse amenazadas por el plan de negocios debido a que la financiacin puede conseguirse a costa de sus proyectos personales. Un enfoque cooperativo probablemente superar las objeciones. Impartir un sentido de participacin entre los colegas tambin ayudar a implementar un plan exitosamente. Las personas estarn ms motivadas y listas para ir un paso ms all para asegurar que el plan sea un xito si sienten que han formado parte de ste desde su concepcin. Ayuda a establecer una relacin con aquellos que aportarn los fondos y darles una idea del objeto del plan y cundo (realmente) estar lista. El contacto inicial con los inversores proveer una retroalimentacin til, permite a los inversores hacer lugar en sus agendas para realizar reuniones una vez que el plan de negocios est completo. Resulta importante comunicar el mensaje con efectividad. Un resumen ejecutivo conciso de dos pginas ser observado por el Directorio.
5

Graham Friend y Stefan Zehle. Cmo disear un Plan de Negocios.2008

Una corta introduccin generalmente sacada de la visin y la misin Los objetivos del negocio Por qu se quiere hacer esto, el fundamento terico del resto del negocio El estado actual del negocio Estrategias y fuentes de las ventajas competitivas Lo que se pretende hacer, es decir, una visin general de operaciones, fuentes requeridas. Resume de las cifras del estado de situacin patrimonial y estado de resultados (estado de ganancias y prdidas) ndices claves

55

Financiacin requerida Valuacin Cronograma de implementacin

La presentacin debe armarse con el fin de aclarar las inquietudes de diferentes miembros de la audiencia: Los prestamistas quieren saber que el inters se pagar y que eventualmente, su prstamo ser cancelado. Por esta razn, estarn ms interesados en el flujo de caja. Tambin se centrarn en el riesgo de no estar financiados completamente ya que esto representa el mayor riesgo de insolvencia.

El personal y los sindicatos necesitan informacin acerca de la fuente de trabajo, la capacitacin, la higiene y seguridad, y el seguro laboral.

Los inversores no slo miran los documentos, sino que tambin buscan confiar en la capacidad de las personas que manejan el negocio. Inicie el acto presentando a los participantes, mencionando la experiencia y las calificaciones ms relevantes. Quienes toman las decisiones debern empezar a conocerlo y a creer en usted. Sin embargo, no importa lo bien organizacin y sustentado que est el plan de negocios, los inversores buscan la credibilidad personal y la capacidad para ejecutar el plan. Debe ser capaz de responder preguntas acerca de, por ejemplo, el crecimiento de las ventas o el tiempo necesario para cubrir gastos sin mirar un documento. El plan de negocios no se aprueba despus de la primera presentacin. A pesar de haber tenido mucho cuidado en cubrir todos los detalles, existirn preguntas basadas en el plan de negocios escrito. Dependiendo del tamao y la complejidad del plan de negocios y de si se trata de un plan externo o interno, su aprobacin puede tardar meses.

56

El plan de negocios contiene la estrategia, un gran nivel de planificacin operativa y proyecciones financieras. Cuando se pasa a la etapa de implementacin, hay que redactar un plan de implementacin. Este consiste en un plan operativo ms detallado, un plan de organizacin (incluyendo descripciones de trabajo) y presupuestos operativos. El plan operativo detallado incluye un cuadro organizativo y descripciones de trabajo, as como tambin manuales y procedimientos. El Plan de negocios contiene un elevado nivel operativo que incluye un cuadro organizativo y la plantilla de personal. Esto es necesario para destinar recursos y calcular costos de personal y costos relacionados.

Figura 1 Del Plan de Negocios al Plan de Implementacin

Fuente: Graham Friend y Stefan Zehle. Cmo disear un Plan de Negocios Elaboracin: Mnica Ruiz

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El plan financiero dentro del plan de negocios ser probablemente trimestral o anual de un adecuado nivel. Cuando se pasa a la etapa de implementacin, es necesario establecer un presupuesto operativo, por ejemplo, en la forma del modelo de una hoja de clculo. Este modelo presupuestario es un modelo de plan de negocios ms detallado. El modelo presupuestario debera realizarse para reflejar la responsabilidad presupuestaria de los departamentos. Generalmente, existe una conexin clara entre el cuadro organizativo y el modelo presupuestario. La administracin de los fondos es otro aspecto importante de cualquier empresa. Se debe organizar el calendario de pagos y los recibos a nivel mensual. Esto permite asegurarse de que el capital de trabajo necesario est disponible. Por esta razn el presupuesto debera ser mensual. Las nuevas empresas aportan innovacin y vitalidad a las economas modernas. Permiten que los nuevos productos o servicios desarrollados lleguen de una forma mucho ms rpida al mercado y que las nuevas tcnicas y procedimientos se introduzcan de una manera flexible. Todo ello se traduce en nuevas posibilidades de empleo en beneficio de una parte cada vez mayor de la poblacin activa. En un inicio toda empresa necesita condiciones favorables en las cuales desarrollarse. A menudo buscan asistencia y asesoramiento externo, muchas veces la ayuda proviene de amigos, familiares o conocidos.

1.18 ASPECTOS LEGALES DE LA EMPRESA

1.18.1 Ley de Compaas Formacin de las Empresas Ley de Compaas Art. 137.- La escritura de constitucin ser otorgada por todos los socios, por si o por medio de apoderado

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..Art. 19.- La inscripcin en el Registro Mercantil sustituir los mismos efectos que la matrcula de comercio. Por lo tanto, queda suprimida la obligacin de inscribir a las compaas, en el libro de matrculas de comercio. Para inscribir la escritura pblica en el Registro Mercantil se acreditar las inscripcin de la compaa en la Cmara de la Produccin correspondiente Dentro de los parmetros legales es importante considerar como base para una gua legal el Captulo IV de la obra Manual de Derecho Empresarial segn Jonh Romo Msc, 2003. 1.18.2 La Formacin de empresas. El acta constitutiva6

Las personas legalmente capaces que deseen formar compaas, debern en primer lugar redactar un acta constitutiva, enunciando entre otros los siguientes elementos: El acta debe contener los nombres y apellidos, as como los nmeros de cdula de identidad y/o pasaporte de los fundadores, el deseo razonado de constituirse, es decir, la clara manifestacin de la voluntad de crear el ente empresarial, la razn social que se le desee dar a la empresa, as como la designacin de una directiva provisional que rija los destinos de organismos hasta su aprobacin definitiva. Finalmente irn las firmas autgrafas de los concurrentes. 1.18.3 Redaccin y contenido estatutario

El contenido de los estatutos debe reflejar la forma en la cual los asociados desean que su empresa funcione. 1.18.4 Trmite general de otorgamiento de personera jurdica de las sociedades. Los pasos a seguir en la notaria Una vez redactada el Acta Constitutiva, y acordado el contenido estatutario. Deber acudir donde un Abogado, el cual elaborar la Minuta.

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1.18.5 Trmite en la Superintendencia de Compaas

La intendencia jurdica, es la entidad encarga de revisar el documento atinente a la futura empresa. La inscripcin en la cmara, registro mercantil y servicio de rentas internas (SRI).
6

John Romo Msc. Manual de Derecho Empresarial. 2003.

A efectos de que la entidad pueda ser considerada con vida jurdica, tiene que ser inscrita en el Registro Mercantil, para ello, a ms de pagar las tasas pertinentes, deber ser tramitada la inscripcin de la Compaa en la Correspondiente Cmara Empresarial. Por obvias razones tributarias, el futuro empresario, as mismo, deber obtener su nmero de Registro nico de Contribuyentes (RUC), y, para aquello deber seguir un trmite rpido, pero que no quepa duda, no se va a librar en requerimientos de mayor documentacin. Finalmente ya al momento de funcionar, tiene que obtener el nmero patronal en el IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social), pagar patentes, sacar permisos de importacin, etc. 1.19 PLAN DE NEGOCIOS, DOCUMENTO FINAL.7

Como ya se anot, todo el proceso de elaboracin del plan de negocio finaliza en un documento escrito para presentrseles a entidades financieras, inversionistas, socios, clientes, proveedores, empresas de capital de riesgo, gobierno, organismos de apoyo, empleados, otros. Ese documento debe dar respuestas contundentes a las cinco grandes preguntas. a. Qu es y en qu consiste el negocio? b. Quin dirigir el negocio? c. Cules son las causas y razones de xito?

60

d. Cules son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para lograr las metas previstas? e. Qu recursos se requieren para llevar a cabo el negocio y qu estrategias se van a usar para conseguirlos? Y debe demostrar los tres atributos indicados en las Bases Conceptuales que son: a. Que dispone de un excelente producto/servicio con suficientes clientes dispuestos a adquirirlo. b. Que cuenta con un excelente grupo empresarial y un excelente grupo humano en lo tcnico y en lo administrativo. c. Que tiene bien definidas las formas de operaciones, requerimientos de recursos, resultados potenciales y estrategias que permitan lograr todas las metas previstas.
7

Varela Rodrigo, Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la creacin de empresas, 2a Edicin

Bogot, 2001.

Es un documento de negocios, para hacer negocios y no uno acadmico. Por ello, en su escritura, debe reunir las siguientes caractersticas: a. Ser muy conciso. No debe tener ms de 60 pginas incluyendo los anexos. Slo debe presentar lo que en realidad transciende. No tiene por qu incluir revisiones bibliogrficas o explicaciones innecesarias. b. Escrito en idioma de negocios. No es una novela o una descripcin metodolgica; debe ir al punto, ser pragmtico, presentar datos y hechos, preciso; debe evitar los lugares comunes y las aseveraciones generales. Debe concentrarse en lo que le es particular al negocio. c. Excelente redaccin y ortografa. El documento debe ser legible, con ideas bien concatenadas, con fluidez, con claridad argumental y, sobre todo, exento de errores de ortografa y/o de presentacin. El apoyo de los correctores ortogrficos de los procesadores de texto es vital, pero ojo, estos correctores tienen problemas cuando hay palabras homfonas.

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d. Estar escrito para lograr objetivos especficos. Debe hacer nfasis en especificar las estrategias y las metas que justifiquen las decisiones del lector. Es distinta la e. redaccin para una empresa de capital de riesgo que para un proveedor en trminos del nfasis que se realizar sobre los distintos componentes del mismo. f. Ser evaluativo. El propsito no es esconder debilidades y resaltar fortalezas, es mostrar la realidad del negocio, su potencial y las formas de contrarrestar las debilidades. No es un documento para engaar, es un documento para conseguir aliados estratgicos. 1.20 ELABORACIN DE PLAN DE NEGOCIOS.8

Todo inversor experimentado sabe que las proyecciones financieras detalladas para una nueva empresa son un acto de imaginacin. No obstante, la mayora de los planes de negocio dedican demasiada tinta a los nmeros y muy poca a la informacin que realmente interesa. Por qu? William Sahlman sugiere que un excelente plan de negocio es aquel que se centra en una serie de preguntas. Las preguntas sobre las personas giran en torno a tres asuntos: qu saben?, a quin conocen? y son bien conocidos? En lo referente a la oportunidad, el plan debe centrarse en dos preguntas: es grande o est creciendo deprisa (o preferentemente ambas cosas) el mercado para el producto o servicio de la nueva empresa de riesgo? y es atractivo el sector desde el punto de vista estructural? Luego, adems de demostrar una comprensin del contexto en el que operar la nueva empresa de riesgo, los emprendedores deben tener claro cmo van a responder cuando el contexto cambie inevitablemente. Finalmente, el plan debe fijarse resueltamente en los riesgos a los que se enfrenta la nueva empresa de riesgo, dando a los posibles promotores una idea realista de la magnitud de la recompensa que puede esperar y cundo pueden esperarla. Salhman

62

reconoce que no es fcil confeccionar un excelente plan de negocios, en gran medida porque la mayora de los emprendedores son optimistas empedernidos. Pero un plan que plantee las preguntas adecuadas es un instrumento muy potente. Pocas reas del mundo empresarial atraen tanta atencin como las nuevas empresas de riesgo, y pocos aspectos de la creacin de nuevas empresas de riesgo atraen tanta atencin como el plan de negocio.
8

William A. Sahlman, How to Write a Great Business Plan, Cmo confeccionar un excelente

plan de negocio, Harvard Business Review, publicado originalmente en julio-agosto de 1997.

1.20.1 Plan de negocios para una pyme9 El plan de negocios es una herramienta bsica en la cual se comunica el entusiasmo por enfrentar un desafo. Tiene por objeto transmitir a un posible accionista el potencial de concrecin de un equipo emprendedor en una actividad especfica. La elaboracin de un plan de negocios es simple y debe incluir los siguientes puntos: Portada, ndice, resumen ejecutivo, anlisis de la empresa, anlisis del mercado (demanda y oferta), plan de marketing, proyecciones financieras y los anexos. El plan de negocios resulta indispensable para presentar el proyecto a inversores potenciales y as reunir el capital necesario para su ejecucin. Este plan se convierte en un requisito indispensable para poder ingresar a las incubadoras de empresas u otros centros de apoyo empresarial y para participar en concursos de emprendimiento. Es importante en la elaboracin del plan de negocios, reconocer una oportunidad y desarrollar la ecuacin o propuesta de valor clara, las estrategias de entrada al mercado, la seleccin del equipo de trabajo y la estructura de capital. Sin embargo, ms all de todo plan de negocios se considera que lo ms importante es la actitud del emprendedor y su equipo, que se tenga una visin clara del negocio y hacia donde se quiere llegar es importante desde el comienzo definir los valores y principios de accin que se enmarquen dentro prcticas ticas y responsabilidad social. El plan debe incluir un anlisis del mercado, de los clientes y los competidores.

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Tambin debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de accin concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar. En la confeccin del plan, debe evitarse la inclusin de todo tipo de informacin ambigua que pueda conducir a una interpretacin distorsionada de las fuerzas de mercado y, en ltima instancia, a decisiones equivocadas.
9

Juan Francisco Cordero. Gerente de la incubadora Impulsar. Qu no debe faltar en el plan de

negocios de una Pyme? 21 julio 2008. Revista Lideres.ec.

1.21 EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL

1.21.1 Origen del Emprendimiento La palabra emprendedor deriva de la voz francesa entrepreneur que aparece a principios del siglo XVI para designar a los hombres relacionados con las expediciones militares. A principios del siglo XVIII los franceses extendieron el significado del trmino a otros aventureros como los constructores de puentes, caminos y los arquitectos. 10 En sentido econmico fue definida por primera vez por un escritor francs, Richard Cantilln en 1755 como el proceso de enfrentar la incertidumbre. Hasta principios del siglo XX, no se reconoca en la economa el rol del Emprendedor y del riesgo. Tanto Adam Smith como Alfred Marshall no incluyeron el concepto en el anlisis econmico. Recin a principios de siglo, Joseph Schumpeter reconoci al emprendedor como centro del sistema econmico. La ganancia proviene del cambio, escribi, y el cambio es producido por el empresario innovador. Para Schumpeter la innovacin era la razn de ser del entrepreneur.

64

A pesar de las definiciones de Schumpeter, todava existen las dificultades tericas de compatibilizar las variables socialmente orientadas y las teoras matemticas que describen con exactitud un modelo. Por lo general esa oportunidad de negocio se traduce en la creacin de un producto o servicio que se estima que podr ser comercializado a un precio superior a su coste de produccin, obteniendo as un Beneficio mayor para la adquisicin de Mejoras Administrativas. Al no existir la seguridad de que se produzca la venta de la cantidad del producto necesaria al precio necesario para cubrir los costes de produccin incurridos ms el beneficio empresarial, el emprendedor asume un riesgo. Para facilitar la organizacin y gestin de los recursos necesarios para la produccin del bien o la provisin del servicio generalmente se crea una empresa. Joseph Alois Shumpeter fue el primero que describi cmo acta realmente un empresario. En La Teora del Desarrollo Econmico (1934) Schumpeter investig los ciclos

econmicos y realiz una innovadora caracterizacin del empresario capitalista.

10

Crespo Ricardo, (IAE). Escuela de Negocios de la Universidad Austral, Argentina.2006. Internet.

Para este eminente economista austriaco, el empresario desempea un papel clave como motor del desarrollo econmico. l es quien aporta los componentes de innovacin y cambio tecnolgico que hacen avanzar los negocios. Varios autores rechazaron las ideas de Schumpeter, entre ellos Ludwig von Mises, Freidrich Hayek e Israel Kirzner. Si bien compartan la percepcin de la importancia de la contribucin del emprendimiento al proceso de desarrollo capitalista, diferan en su concepcin de la naturaleza de la persona y la actividad, en el impacto de estos en el proceso y en la visin futura del capitalismo11. En este punto, su anlisis contrasta con el poco realista empresario neoclsico, que toma los precios como dados y se limita a adaptar su produccin. Con Schumpeter, por el contrario, Renace el empresario real, el empresario ubicado en el centro del

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proceso productivo con su importante papel de creador de nuevos productos, nuevas formas de organizacin y nuevos mercados. 1.21.2 Incubacin de empresas

En el ao 2002, con el fin de fortalecer el Sistema de Incubacin de Empresas de Ecuador y con el auspicio de la CAF (Corporacin Andina de Fomento) el MICIP (Ministerio de Comercio Exterior, Industrializacin, Competitividad y Pesca)

Adquiri el modelo de Incubacin de empresas de base tecnolgica de Antioquia, para la creacin de 3 incubadoras en el pas: INCOVAL Guayaquil, Agencia Desarrollo Empresarial Loja, Incubadoras de Empresas de Pichincha, cuyo denominador comn es la suma de esfuerzos pblicos, privados y acadmicos para el impulso al emprendimiento12.

Los objetivos planteados son:

11

Castillo Alicia INTEC Chile, 1999, Internet.

Fortalecer los vnculos de cooperacin en las incubadoras y las que se crearen. Presentar resultados tangibles de conformidad a los indicadores de gestin y produzcan efecto demostracin para la creacin de nuevas empresas, dinmicas y eficientes.

Contar con una red de gestin que posibilite el acceso de las empresas incubadas a espacios para fortalecerlas y reducir los tiempos de penetracin en el mercado.

Intercambiar experiencias con incubadoras de empresas de pases Andinos que permitan la gestin de incubacin.

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La crisis financiera, la dolarizacin y el emprendimiento se han constituido en el trpode sobre el cual se ha desarrollado la economa ecuatoriana durante los ltimos 10 aos desde el ao de 1999. Implantada la dolarizacin tomo fuerza la presencia de los empresarios y los emprendedores como nuevos actores del desarrollo econmico. Aunque tuvieron que adaptarse a los nuevos retos de una moneda, que no daba paso a la devaluacin como herramienta de competitividad para la produccin ecuatoriana.Uno de los principales soportes del desarrollo econmico est en esa generacin de empresarios.

Es decir, de gente emprendedora, creativa e innovadora, capaz de asumir riesgos y sobre todo de lanzarse a otras aventuras de negocios, para generar nuevos productos y servicios, y aportar con la generacin de fuentes de empleo.

La Cmara Nacional de la Microempresa tiene en sus registros a ms de un milln de microempresarios, que permiten que ms de 1,5 millones de personas trabajen directa e indirectamente.
12

Semanario de Economa y Negocios Lderes, Informe Editorial, 2007. El Punto y Coma de Lderes

durante una dcada Ao 10 N519: pg14- 17)

Un estudio de la Universidad Andina Simn Bolvar, con sede en Quito, establece el 71% de los emprendedores ecuatorianos ha iniciado sus empresas entre 17 y 32 aos. En cuanto al origen del emprendedor, el 82% es oriundo de la misma ciudad en donde se asienta y opera la empresa; el 18% restante proviene de ciudades localizadas en una regin distinta al lugar de operacin del negocio.

El emprendimiento tambin ha empujado el microcrdito, lo que ha dado impulso al sistema financiero en este nicho. El crecimiento de este crdito va en ascenso. En el

67

2002, la cartera del microcrdito se ubic en USD 62,2 millones y en marzo del 2007 subi a USD 906 millones.

Ecuador es tercero, despus de Uganda y Per, en el ndice Total de Emprendimiento.As los emprendedores que buscan iniciar empresas de alto valor agregado, cuyo insumo fundamental sea la ciencia y tecnologa para generar conocimiento, encuentran en las Incubadoras de Empresas la solucin ms adecuada para optimizar recursos y reducir los riesgos e incertidumbres inherentes a todo proceso de desarrollo empresarial.

1.22 EMPIECE SU NEGOCIO13. Tener ms confianza lo animar a asumir desafos mayores. Estos podran incluir la decisin de establecer su propio negocio; quiz slo pueda desarrollar su potencial siendo su propio jefe. 1.22.1 Evale su idea. Como es natural, va a necesitar saber del negocio, al igual que tener una visin de hacia dnde dirigirlo y cmo llegar all. Tmese su tiempo para evaluar las ventajas y desventajas de ser independiente.
13

Taylor Ros. Mejore la confianza en s mismo.2006.

Debe pensar su decisin, no tiene por qu dejar su empleo inmediatamente. Busque consejo de un profesional, investigue la viabilidad de su idea, hable con contactos y analice la competencia, el mercado y las opciones de financiacin. 1.22.2 Planee sus movimientos

El tiempo empleado en la planeacin le dar grandes dividendos y conocer personas en su misma posicin lo tranquilizar. Afliese a asociaciones que lo pongan en contacto con otros negocios que estn comenzando.

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All podr informarse sobre la disponibilidad de apoyo financiero, intercambiar contactos y conocer a otros empresarios que le sirvan de inspiracin. Hable con ellos sobre los posibles obstculos y evite caer en los mismos errores. La mayora de personas admite que han sentido nervios en vsperas de una presentacin, La mejor manera de superar es pensar y hacer con anterioridad todo lo posible para que sea un xito y luego relajarse.

Agrcola

1 Rev. Industrial

Conocimiento

2 Rev. Industrial

Figura 4 Analice su idea

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Fuente: Taylor Ros. Mejore la confianza en s mismo Elaboracin: Mnica Ruiz

CAPITULO II MERCADOTECNIA En este captulo se aplicarn los siguientes conceptos:

Mercadotecnia La competencia Estudio de la competencia Clientes y producto Anlisis del mercado Investigacin de mercado Fuentes secundarias de informacin. Riesgos y oportunidades del mercado Fijacin del precio Margen de utilidad Punto de equilibrio Publicidad Promocin de ventas Comercializacin

Objetivos del estudio de mercado Caractersticas del segmento de mercado Consumo aparente Demanda potencial Investigacin de la opinin del producto o servicio

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Obtencin de la Informacin Interpretacin de las encuestas Conclusiones del Estudio de Mercado Seleccin del Canal de Distribucin

CAPITULO II
2. MERCADOTECNIA
La mercadotecnia se encarga de actividades relacionadas con la venta y publicidad del producto. La actividad principal del rea de mercadotecnia es: determinar cules son las necesidades del cliente y satisfacerlas. Debemos recordar las cosas en las que nosotros nos fijamos como clientes como pudieran ser el precio, la calidad, la presentacin, la durabilidad, el tiempo de entrega y forma de pago. Debe elaborar un objetivo para el rea de mercadotecnia, es importante que ste objetivo se centre en el tipo de clientes al que planea vender y debe definir la forma en cmo va a distribuir su producto y sobre todo como le va hacer para que el cliente compre su producto una y otra vez.

2.1 LA COMPETENCIA

Es importante antes de iniciar cualquier proyecto, identificar quien es su competencia, es decir, las personas o empresas que se dedican a la misma actividad que usted. Es importante saber si su competencia es fuerte o dbil, si hay muchos competidores, saber qu servicios adicionales ofrecen, por ejemplo: La pastelera Len ofrece el servicio a domicilio sin costo extra y adems elabora sus pasteles al gusto. Tambin saber qu precio ofrece la competencia, y lo ms importante conocer las ventajas y desventajas de cada uno de nuestros competidores, para as tratar de imitar lo positivo y mejorar lo negativo. Considere que para el cliente es importante: ubicacin del negocio, variedad de productos, precios, buen servicio, existencia de productos, descuentos, regalos, facilidades de pago, horario, limpieza y servicios adicionales.

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2.2 ESTUDIO DE LA COMPETENCIA

2.2.1 Participacin de la Competencia en el Mercado. Se requiere cierta informacin para determinar la participacin en el mercado. Principalmente competidores, rea geogrfica que cubren dichos competidores, Sus principales ventajas competitivas. Existen ciertas actividades primarias que la empresa debe ofrecer al mercado, Desarrollar la entrada del nuevo producto al mercado, Ofrecer innovaciones peridicas, Desarrollar nuevos productos, Campaas promocionales y de publicidad. Formato 1
ESTABLEZCA UN OBJETIVO PARA EL REA DE MERCADOTECNIA, RECUERDE INCLUIR EL QU, CUNTO Y CUNDO DEL OBJETIVO. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Formato 2

ANLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDOR PRODUCTO SERVICIO VARIEDAD CALIDAD PRECIO
PARTICIPACIN EN EL MERCADO %

PASTELERA SILAO

Pasteles y pan dulce

Rpido y amable

Poca

Buena

Barato

25%

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Observaciones:

CON RELACIN A LA COMPETENCIA, POR FAVOR HGASE UNAS PREGUNTAS MS QU ES LO QUE USTED HA APRENDIDO OBSERVANDO LA MANERA EN QUE ELLOS OPERAN? CMO PODRA USTED UTILIZAR ESTOS CONOCIMIENTOS PARA MEJORAR SUS NEGOCIOS?

2.3 CLIENTES Y PRODUCTO Lo ms importante para una empresa son sus clientes, por lo tanto, es muy importante hacer un producto que satisfaga las necesidades y gustos del cliente.

Es importante identificar las razones por las cuales el cliente prefiere comprar su producto. Ejemplo: La Pastelera Len se ha dado cuenta que las personas tienen poco tiempo para elaborar un pastel casero, por lo tanto con la Pastelera Len se ha centrado en los clientes que quieren celebrar una ocasin especial con un pastel estilo casero.

Una vez que se realiz la identificacin de las necesidades y deseos de su cliente, ahora es necesario identificar la informacin que se desea saber acerca de los clientes para ms adelante realizar una investigacin de su mercado.

En el desarrollo del producto el fabricante tiene que elegir el nivel de calidad, que se enfoca en el mercado meta, ya que es una de las principales herramientas de posicionamiento.

Otra manera de aumenta el valor agregado del producto es mediante el proceso del diseo los productos bien diseados captan atencin y provocan mayores ventas el diseo no es algo superficial es la esencia del producto.

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FORMATO 3 Clientes y Producto TRATE DE IDENTIFICAR CUALES SON LAS NECESIDADES Y DESEOS DE SUS CLIENTES, PARA QUE POR MEDIO DE SU PRODUCTO DE SOLUCIN A UN PROBLEMA. 1. SATISFACCIN DE UNA NECESIDAD.

__________________________________________________________ __________________________________________________________ _________________________________________________________

2. SATISFACCIN DE UN DESEO. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 3. SATISFACCIN DE UNA DEMANDA

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ 4. SOLUCIN A UN PROBLEMA. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

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ESCRIBA LO QUE LE GUSTARA CONOCER ACERCA DE SUS CLIENTES CON RESPECTO A LA OPININ QUE TIENEN DE SU PRODUCTO O SERVICIO. ALGUNOS EJEMPLOS PUEDEN SER: Qu tanta aceptacin tiene mi producto o servicio? Cules son las caractersticas que prefieren de mi producto o servicio? Cul sera la frecuencia en el consumo? Conocer dnde, cmo y en qu presentacin les gustara encontrar el producto o servicio.

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

2.4 ANLISIS DEL MERCADO

Es importante que realice un alto y se conteste algunas sencillas preguntas, que le ayudarn a tener un panorama ms amplio de su mercado.

Formato 4 Anlisis de Mercado QUIN COMPRAR SU PRODUCTO O SERVICIO, ES DECIR, QUIENES SON SUS CLIENTES POTENCIALES? POR QU COMPRARN SU PRODUCTO Y NO OTRO? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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DNDE ESTN UBICADOS SUS CLIENTES? CUNDO ENCUENTRA UN CLIENTE SABE DNDE HAY MS COMO ESE? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

CUNTOS CLIENTES SON? QU PORCENTAJE DEL MERCADO SER SUYO? PUEDE ENFRENTAR LA DEMANDA SI EL MERCADO CRECE? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ SABE USTED CUL ES EL PERFIL DE SU COMPRADOR TPICO? EN CASO DE PERSONAS: EDAD, SEXO, INGRESOS, NIVEL ACADMICO, ESTILO DE VIDA, TAMAO DE SU FAMILIA, GUSTOS Y PREFERENCIAS. ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ EN CASO DE EMPRESAS: TIPO DE EMPRESA, VENTAS, TAMAO, NMERO DE EMPLEADOS, NMERO DE AOS EN EL NEGOCIO Y SOLVENCIA ECONMICA. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

2.5 INVESTIGACIN DE MERCADO

La investigacin de mercado tiene varias aplicaciones, entre ellas la ms importante se refiere a las caractersticas de los productos o servicios, los precios, la distribucin y la publicidad. Esta investigacin se enfoca a conocer las necesidades del cliente y cmo satisfacerlas. Esto se logra a travs de un conjunto de acciones que llevarn a la empresa o a la persona a encontrar informacin que le permita tomar buenas decisiones en su negocio.

Una forma de hacer una investigacin del mercado es mediante un cuestionario el cual incluir las preguntas que me ayuden a saber todo lo necesario acerca de mis

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posibles clientes. Por ejemplo: La Pastelera Len quera saber ms acerca de sus clientes, es decir, cada que tiempo compran un pastel, que sabores preferan, que es lo que esperan de un buen pastel y cules son los servicios que se esperan de una pastelera; por lo tanto, decidi realizar una encuesta.

Por otro lado, la pastelera reuni a varias personas escogidas al azar para realizar un grupo de enfoque en el cual se pusieron en discusin los puntos que el dueo de la pastelera Len consideraba importantes.

Para esto, el dueo de la pastelera invit a 3 amigos que venden fruta y comida en el mercado, a la seora de la tienda de la esquina y al de la ferretera. Los reuni y les pregunt cules eran las cosas ms importantes que ellos buscaban que tuviera una buena pastelera, anot todo lo que le dijeron y llev a cabo lo ms importante para mejorar el servicio de su pastelera.
Investigue que hara de su producto algo nico, cul sera la diferencia, cmo sera mejor.

INTERPRETACIN Despus de aplicar la encuesta usted se preguntar: Qu hago ahora con las respuestas? Cmo ordeno los datos para tomar una decisin? En el ejemplo anterior de la pastelera, el dueo decidi unir todas las respuestas en una hoja, a este proceso se le llama tabulacin de datos.

Ahora que tenemos todos los datos en una hoja, debemos interpretar las respuestas.

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Por ejemplo: Si la primera pregunta fue: Qu es lo que ms le gusta de la pastelera? Y las respuestas ms comunes fueron: la limpieza y el sabor de los pasteles, eso quiere decir que esos puntos son los que ms le interesan a su cliente en general.

2.6 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE INFORMACIN. Supongamos que considera que su idea puesta en marcha ser un negocio rentable y que lo nico que le hace falta es iniciar con su negocio, para capturar la atencin de los consumidores. Bueno aun as es importante analizar su negocio y que posibilidades de xito tiene.

Con relacin a este punto otra fuente invariable de informacin est en las cmaras de comercio o industriales, las oficinas gubernamentales y otras organizaciones, pdales informacin relacionada con su negocio y pngase en el papel de investigador indagando sobre las posibilidades de crecimiento de su negocio.

Unas cuantas horas empleadas en ponerse en contacto con oficinas de gobierno y organizaciones privadas, le pueden dar muchos buenos datos para su empresa.

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TABULE E INTERPRETE LA INFORMACIN OBTENIDA DE SU INVESTIGACIN, DESPUS PROCEDA A ESCRIBIR LAS CONCLUSIONES A LAS QUE USTED LLEG. IDENTIFIQUE LAS FUENTES DE INFORMACIN PRIMARIAS Y SECUNDARIAS, RECOPILE LA INFORMACIN Y TENGA PRESENTE ESAS FUENTES, EN CUALQUIER MOMENTO LE PUEDEN SER TILES. ESCRIBA LA INFORMACIN CON RELACIN A SU INVESTIGACIN.

2.7 RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEL MERCADO Cualquier empresa nueva o inclusive una empresa establecida pero que quiere lanzar al mercado un nuevo producto, debe elaborar una lista de sus posible riesgos y oportunidades en el mercado. Lo anterior le ofrecer a usted un panorama del posible comportamiento de su empresa en un futuro.

El listado debe considerar a la competencia, el medio ambiente, gobierno, las tendencias sociales, econmicas y culturales, en fin todo aquello que pudiera afectar a la empresa. Esta parte es fundamental para estar al tanto de nuevas formas de hacer negocio y nuevos productos que pueda vender.

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ELABORE UN LISTADO DE POSIBLES RIESGOS Y OPORTUNIDADES DE MERCADO, NO OLVIDE LISTAR TAMBIN LAS ACCIONES A EMPRENDER PARA REDUCIR LOS RIESGOS O MAXIMIZAR LAS OPRTUNIDADES RIESGOS Que una empresa ms grande robe la idea y gane mercado ACCIONES A REALIZAR Disear campaas para promover la lealtad de la marca. Patentar el producto OPORTUNIDADES Es innovador (no existe mercado) ACCIONES A IMPLEMENTAR Dar a conocer esa ventaja por medio de la promocin

Formato 4 Anlisis FODA

RIESGOS ACCIONES A REALIZAR

OPORTUNIDADES

ACCIONES A IMPLEMENTAR

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2.8 FIJACIN DEL PRECIO

La cantidad de dinero que se paga por los bienes o servicios constituye su precio. La fijacin del precio es de suma importancia, dado que el precio es un factor determinante a considerar por el cliente. No olvide considerar el tipo de cliente al que est dirigiendo su producto, ya que existen algunos posibles clientes que buscan calidad sin importar el precio y en otros mercados que son la mayora, para lo que el precio es el principal factor de decisin para el consumidor.

La poltica de precio es la forma en que usted podr determinar si dar algn descuento, si tendr alguna promocin o si dar algn descuento, si tendr alguna promocin o si dar facilidades de pago.

Antes de realizar la poltica de precios, es importante tener bien identificados los costos variables (los relacionados de acuerdo a la cantidad que produzca) y los costos fijos (los que se tienen que hacer se produzca o no. Ejemplo: Pastelera Len Costos variables: harina, mantequilla, huevo, leche, royal, frutas, betn. Costos fijos: luz, gas, agua, sueldos, renta, otros. Polticas de precio: Se har un descuento especial para los clientes que compren 6 pasteles en adelante. Se ofrecer un precio de introduccin durante el primer mes de operaciones.

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2.9 MARGEN DE UTILIDAD

Para determinar el margen de utilidad, es decir la ganancia sobre el costo, es importante considerar varios factores entre ellos la utilidad mensual buscada y los precios de competencia.

A continuacin presentamos un cuadro que le explicar mejor como determinar su margen de utilidad y su precio de venta. Antes de continuar me gustara que hiciera una pregunta y se conteste los ms objetivamente posible. A raz de esta respuesta puede tambin estar determinando su precio de venta.

Investigue los posibles clientes para su producto

2.10 PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio corresponde a la cantidad mnima en unidades que la empresa debe producir y vender para no ganar ni perder, quedar tablas; es decir slo recupera lo invertido en la operacin de la empresa ms los costos incurridos por produccin. A continuacin le mostraremos una tabla para que obtenga su punto de equilibrio.

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DETERMINE EL PRECIO DEL PRODUCTO O SERVICIO, TOMANDO EN CUENTA LOS CANALES DE DISTRIBUCIN DEL MISMO. 1. DETERMINE EL COSTO TOTAL UNITARIO DEL PRODUCTO O SERVICIO CV + (CF/PRODUCCIN ESPERADA)=COSTO TOTAL (CT) 2. ESTABLEZCA EL MARGEN DE UTILIDAD DESEADO DE ACUERDO CON LA POLTICA DE PRECIOS. COSTO TOTAL (CT)+MARGEN DE UTILIDAD= PRECIO

CUNTO ESTARA DISPUESTO A PAGAR EL CLIENTE POR SU PRODUCTO O SERVICIO, CONSIDERANDO LAS CARACTERSTICAS QUE TIENE SU PRODUCTO O SERVICIO?
A QUE PRECIO VENDE LA COMPETENCIA UN PRODUCTO SIMILAR O SUSTITUTO?

OBTENGA EL PUNTO DE EQUILIBRIO ( VENTAS MNIMAS PARA CUBRIR LOS COSTOS DE LA EMPRESA):

PUNTO DE EQUILIBRIO= COSTOS FIJOS/ (PRECIO DE VENTA)

PUNTO DE EQUILIBRIO= UNIDADES A VENDER O PRODUCIR AL NO GANAR NI PERDER.

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2.11 PUBLICIDAD La publicidad consiste en una serie de actividades encaminadas a crear un impacto al cliente acerca de la compra del producto o servicio. Generalmente se cree que la publicidad es una actividad que slo pueden llevar a cabo las grandes empresas, sin embargo usted se debe de dar cuenta que promover sus productos y servicios, as como sus caractersticas, le ayudarn a mejorar sus niveles de ventas. La esencia de la publicidad es: Estimular a las personas a que compren lo que nosotros vendemos.

Los medios de ms fcil acceso para realizar una publicidad efectiva son: El peridico. Tiene la ventaja que cubre un territorio determinado, es decir, una ciudad completa, una regin, un estado, un pas o inclusive pueden ser de circulacin internacional. Los anuncios por peridicos son masivos, llegan a todo tipo de personas y a un bajo costo. La radio. Es un medio accesible para todas las personas en todos los pases. La radio ofrece una alternativa para la exposicin masiva de anuncios. Los volantes. Son generalmente distribuidos por los miembros de la empresa, una de las ventajas es que se pueden distribuir en un segmento de mercado especfico, su impacto puede ser muy fuerte si se cuidan cada uno de los detalles.

2.12 PROMOCIN DE VENTAS Otro elemento de gran impacto es la promocin de ventas, en pocas palabras son incentivos para adquirir un producto o servicio. La promocin de ventas permite presentar a los posibles clientes el producto o servicio, entre algunas de las actividades que pueden realizarse estn: dar muestras gratis (Doa Chonita quera empezar un negocio de galletas, as que regalo unas cuantas para ver si tendra xito o

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no), regalos en la compra de un producto ( calendarios para clientes a final de ao), ofertas de introduccin (el da de la inauguracin pusieron todos los refrescos al 2 x 1), patrocinio en eventos de cualquier ndole (patrocinar las playeras del equipo de ftbol del barrio) etc.

DIBUJE UN MENSAJE PUBLICITARIO QUE MOTIVE AL CLIENTE A COMPRAR SU PRODUCTO O SERVICIO. INCLUYA UN DIBUJO DE SU PRODUCTO, UN MENSAJE ATRACTIVO QUE EXPONGA LAS CUALIDADES DE SU PRODUCTO O SERVICIO, EL NOMBRE DEL NEGOCIO Y EL DEL PRODUCTO.
DEFINA EL MEDIO DE PUBLICIDAD QUE NECESITA Y QUE EST DE ACUERDO A SUS POSIBILIDADES. ELIJA ENTRE UN SPOT DE RADIO, UN ANUNCIO EN EL PERIDICO O UN VOLANTE PUBLICITARIO. CUANDO HAYA ELEGIDO UNO, DESARRLLELO.

2.13 COMERCIALIZACIN

Ya que hemos identificado las necesidades de nuestros clientes es importante pensar en el mejor modo para distribuir nuestros productos.

Por esta razn, se deben escoger las rutas para que de manera eficiente se logren llevar los productos desde el centro de produccin o bodegas, hasta donde se encuentran los consumidores finales.

Es importante buscar la mejor manera de hacer llegar nuestros productos o servicios hasta nuestro consumidor final. Existen 4 canales para los bienes industriales y otros 4 para los bienes de consumo, adems existen 2 canales para los prestadores de servicios:

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Grfico 1 Productores de bienes de consumo

Productor--------------------------------------------------------------------- Consumidor Final

Productor--------------------- Mayorista----------------------------------- Consumidor Final Productor--------------------Final Mayorista----------Detallista-------------Consumidor

Productor--------------------------------------------Detallista Final

-------------

Consumidor

Productores de bienes industriales o insumos Productor--------------------------------------------------------------------- Consumidor Final Productor--------------------Final Agente--------------------------------------Consumidor

Productor--------------------- Agente----------Distribuidor-------------- Consumidor Final Productor----------------------------------------Distribuidor-------------- Consumidor Final

Prestadores de servicios Prestador--------------------------------------------------------------------- Consumidor Final Productor--------------------- Agente-------------------------------------- Consumidor Final

Fuente: Datos de Investigacin Elaboracin: Mnica Ruiz Para elegir un canal de distribucin se deben considerar los siguientes aspectos: Cunto nos cuesta distribuir el producto. Cunto control podemos tener sobre el precio final.

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Cul es la forma de distribucin del producto que le conviene ms a mi cliente. Capacidad para distribuir el producto.

MENCIONE CUL SERA EL SISTEMA DE DISTRIBUCIN MS ADECUADO PARA SU PRODUCTO O SERVICIO. HAGA UN PEQUEO DISEO DE CUL SERA SU CADENA DE DISTRIBUCIN.

2.14 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO Es necesario conocer directamente al cliente, especialmente en los aspectos relacionados con el producto o servicio (opinin sobre el producto, precio que est dispuesto a pagar, otros). Se debe investigar todo lo que ayude a satisfacer a los clientes, pero se debe hacer especial nfasis en los puntos clave. Producto y/o servicio, Precio, Promocin y publicidad, Distribucin (Plaza) En trminos generales, es lo que se desea lograr con el producto o servicio: Ventas, Distribucin, Posicionamiento. Mercado a atacar: rea (nivel local, regional, nacional, exportacin regional, mundial) 2.15 CARACTERSTICAS DEL SEGMENTO DE MERCADO 2.15.1 Qu es segmentacin del mercado? La segmentacin del mercado es una herramienta que ayuda a los gobiernos y a los proveedores del sector privado a coordinar de mejor forma sus esfuerzos, lo que da lugar a programas ms sostenibles y al uso racional de los recursos. La segmentacin se utiliza ampliamente en el mbito comercial, ya que las compaas desean conocer mejor a sus clientes existentes y potenciales y tambin orientar sus recursos de una 87

manera ms eficiente. La segmentacin del mercado presenta beneficios similares para los productos y servicios anticonceptivos.

Aunque los expertos definen la segmentacin del mercado de forma distinta, el tema fundamental es el mismo. El recuadro que aparece a continuacin proporciona ejemplos de varias definiciones de expertos y partes involucradas clave.

2.15.2 Por qu se llevan a cabo estudios sobre segmentacin del mercado? Beneficios Las compaas comerciales han utilizado desde hace mucho tiempo la segmentacin del mercado para incrementar sus ganancias al conocer ms a sus clientes potenciales y su ventaja competitiva en la prestacin de servicios a dichos clientes. Los beneficios de la segmentacin del mercado incluyen la capacidad de identificar lo siguiente: Brechas en donde se requieren productos con diferentes caractersticas, precios o puntos de entrega. Tendencias en la demanda para nuevos tipos de productos. Clientes menos rentables y clientes ms rentables. Mercados en donde los precios pueden incrementarse sin perder la cuota. Mercados saturados en donde los productos no se vendern. Consumidores apticos que no estn interesados en una categora de producto o marca. Contenido y momento oportuno de los mensajes publicitarios que se ajustan a las necesidades del consumidor. Fuentes que pueden ejercer influencia en las compras del consumidor Desigualdades del mercado

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2.15.3 Identificacin de los segmentos del mercado Creacin de Perfiles Prcticos Para identificar de manera efectiva a los segmentos particulares de la poblacin, es importante desarrollar perfiles descriptivos de la audiencia que tomen en cuenta las caractersticas demogrficas y conductuales peculiares de cada grupo. El proceso de desarrollar perfiles del segmento involucra dos pasos:

1. Se divide al mercado a lo largo de las dimensiones de necesidad y uso. 2. Los segmentos o grupos se describen o caracterizan utilizando caractersticas comunes, como nivel socioeconmico o ciclo de vida.

Al dividir el mercado de PF en subgrupos medibles (o perfiles de segmentos de audiencia), la segmentacin del mercado proporciona informacin prctica para la asignacin de recursos. Para que los segmentos objetivo puedan ser prcticos, los segmentos objetivo deben ser: Medibles (identificables y cuantificables) Sustanciales (suficientemente grandes para justificar la identificacin) Accesibles (se puede llegar a ellos y pueden ser abordados a travs del mercadeo) Distintos (diferentes de cierta forma de otros segmentos) y Estables (diferencias entre grupos relativamente no cambian con el paso del tiempo).

2.15.4 Diferenciacin entre los Segmentos Con el objetivo de resaltar la variacin entre segmentos de la poblacin para crear perfiles descriptivos, se presta atencin particular a las diferencias en las siguientes reas:

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Necesidad: La necesidad de PF es el indicador de la demanda. Algunos clientes estn satisfechos con sus mtodos actuales, mientras que, para otros, sus necesidades de anticonceptivos seguros y eficaces no estn cubiertas. Los indicadores de las necesidades insatisfechas incluyen: embarazos imprevistos (mujeres que deseaban tener hijos ms adelante), embarazos no deseados o altas tasas de morbilidad materna. Por medio de la identificacin de los segmentos de poblacin con grandes necesidades insatisfechas, tanto el sector pblico como el privado pueden obtener un mayor uso del servicio por nivel de gasto.

Capacidad de pago: Los segmentos de clientes difieren en su capacidad de pago para los servicios de SR/PF. La capacidad que el sector pblico tiene de priorizar los servicios subsidiados para las personas ms pobres y ms vulnerables requiere de conocimiento acerca del estatus econmico de los grupos de clientes. De manera similar, el sector privado puede utilizar informacin en cuanto a la capacidad de pago para as establecer precios que maximicen la rentabilidad y la sostenibilidad.

Capacidad de respuesta: Algunos segmentos de consumidores presentan ms probabilidad de usar anticonceptivos en el futuro que otros segmentos. A travs de la identificacin de intervenciones para los segmentos de clientes que tienen intencin de utilizar anticonceptivos, tanto el sector pblico como el sector privado lograrn ms eficacia que si simplemente atienden a la poblacin general.

Accesibilidad: Los segmentos varan en la medida en la que se puede llegar a ellos, tanto en trminos de concientizacin a travs de la promocin como de distribucin del producto. La facilidad de acceso ayudar a determinar la rentabilidad al atender a un segmento en particular. Por ejemplo, el sector comercial puede generar ms utilidad por costo de unidad adjudicando los recursos primordialmente al rea urbana en lugar de hacerlo en reas rurales aisladas.

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2.15. 5 Eleccin de las variables Los estudios de segmentacin utilizan una variedad de criterios o variables para diferenciar los segmentos de los consumidores con base en factores que ejercern influencia en el consumo.

Estas variables incluyen caractersticas demogrficas, psicolgicas/de actitudes y conductuales. Las variables demogrficas y psicolgicas pueden utilizarse como indicadores del comportamiento, como lo son la sensibilidad al precio y el estilo de vida.

El siguiente cuadro ilustra las variables que pueden ser relevantes para diferentes segmentos de un mercado de PF por categora.

Demogrficas/socioeconmicas Psicolgicas/de actitudes Edad Gnero Urbanas/rurales Estatus de riqueza Estado Civil Nmero de hijos/igualdad Educacin Religin

Conductuales

Valores relativos a la Uso actual, pasado y planificacin familiar. futuro de un mtodo. Creencias culturales Actitudes hacia sexualidad Motivacin la Importancia de los atributos del mtodo. Fuente de los mtodos/abastecimiento

Actividad/riesgo sexual Aspectos influyentes en cuanto a las Medio de comunicacin. decisiones de planificacin familiar. Deseo de fertilidad

Tabla 4 Fuente: Rhsupplies Usaid Reproductive Health Supplies Coalition. Elaboracin: Mnica Ruiz 91

2.16 CONSUMO APARENTE

2.16.1 Consumo Aparente

Identificar el nmero de clientes potenciales. Identificar el consumo probable, con base en los hbitos probables de consumo. Consumo aparente de papel para reciclaje Para la industria papelera el papel reciclado constituye una fuente econmica de materia prima y por consiguiente de una mejor competitividad. El reciclaje es un proceso que reduce el volumen de los desperdicios slidos y una forma de evitar la contaminacin. El consumo aparente del papel de desperdicio represent en 1995 el 50.5 % del total de fibras consumidas por la industria papelera. Con un crecimiento de 12.5 %, lleg a 387.797 toneladas. En 1995 la mayora de papel reciclado que se utiliz en Colombia para la fabricacin de papel y cartn provino de: desechos de cartn corrugado (65 %), papeles blancos (23 %), papel peridico y directorio (8 %). El 4 % restante corresponde a los dems tipos de papel de desecho. En el pas el porcentaje de recoleccin de papel para reciclaje es significativamente alto si se considera que al menos el 14 % del consumo aparente sale del ciclo de recoleccin por razones tales como el uso de papel peridico para envolver flores de exportacin, libros y revistas que se conservan como tales y que otro 14 % constituido por papeles suaves, no entra en la corriente del reciclaje. Por otra parte, el papel viene cada da con mayor cantidad de adhesivos sintticos, pelculas plsticas, tintas de colores, brea, parafina, impresin lser, etc., que hacen que se pierda el 15 % del peso de fibra celulsica en el proceso de separacin. La recoleccin de papel es fuente de ingresos para recicladores, negocios de recoleccin y algunas instituciones no

gubernamentales. Se estima que el proceso de recoleccin, clasificacin, embalaje y transporte genera cerca de 22.000 empleos.

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Recoleccin de papel para reciclaje 1994-1995 (Toneladas). TIPOS PAPELES CARTONES Cartn corrugado 137.284 Papel kraft Plegadizas Peridico directorio Blanco primera Blanco segunda Mixto TOTAL
Tabla 5 FUENTE: Datos de Investigacin ELABORACIN: Mnica Ruiz

DE 1994 Y

1995

Variacin %

156.767 14.096 39.625 32.100

14.2 % 5.8 % 61.5 % -5.4 %

13.321 24.543 y 33.944

de 16.360

24.853

51.9 %

de 67.474

59.750

-11.4 %

18.332 311.257

13.098 340.289

-28.6 % 9.3 %

93

Recoleccin de papel para reciclaje 1988-1995 (Miles de toneladas). TIPOS DE 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 PAPELES Y CARTONES Cartn corrugado Papel kraft Plegadizas Peridico directorio Blanco primera Blanco segunda, archivo Mixto TOTAL
Tabla 6 FUENTE: Datos de Investigacin ELABORACIN: Mnica Ruiz

116.0 99.4 114.2 122.7 135.8 151.4 137.3 156.8

19.2 20.2 16.9 22.7 18.3 17.0 13.3 14.1 23.2 28.7 33.4 42.0 30.1 39.3 24.5 39.6 y 31.2 32.4 32.8 24.0 38.8 26.0 33.9 32.1

de 8.1

11.3 13.8 15.4 18.1 15.6 16.4 24.9

de 33.3 39.9 34.5 33.5 48.4 35.4 67.5 59.8

17.3 27.4 24.5 28.5 24.4 21.2 18.3 13.1 248.3 259.3 270.1 288.8 314.0 306.1 311.3 340.3

En cuanto a las importaciones de papel para reciclaje, provienen en un 70 % de Estados Unidos y cerca del 59 % son papeles kraft. Generalmente se emplean para sustituir importaciones de fibra larga.

En 1995 las importaciones totales fueron de 47,508 toneladas (42.6 % superiores a 1994), representadas as:

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Kraft, liner y corrugado: 30,037 toneladas Desperdicios blancos: 3,794 toneladas Desperdicios de peridicos: 1,877 toneladas Otros papeles de desperdicio: 11,800 toneladas

En conclusin, el 88 % del papel de desperdicio utilizado como pulpa para la fabricacin de papel y cartn proviene de la recoleccin en Colombia, mientras que el 12 % restante se importa del exterior.

2.17 DEMANDA POTENCIAL

Proyeccin del crecimiento promedio del mercado en el corto, mediano y largo plazo.

Es el consumo total de productos o servicios que pueden realizar a la empresa los clientes en un periodo de tiempo determinado, teniendo en cuenta el impacto que la competencia puede tener sobre el segmento de mercado seleccionado. Esta cifra se determina segn las proyecciones de crecimiento que manejar la empresa. (Total poblacin que consume x consumo promedio por persona = consumo aparente) * % del mercado que abarcar la empresa

Ejemplo. En el ejemplo anterior, indica que se pueden vender 7.200 hamburguesas, pero si en los objetivos de la empresa se establece que se espera cubrir el 10% del total de mercado, la frmula sera:

C x M = DP C = consumo aparente 1. = meta de cobertura % del mercado que abarcar la empresa DP = demanda potencial 7.200 x 10% = 720 hamburguesas como objetivo de venta semanal en el corto plazo es la meta para la empresa.

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2.17.1 Competencia. Son todas aquellas empresas que realizan actividades iguales a las que realiza mi empresa o que en un momento determinado puede reemplazar el consumo de los productos que mi empresa genera.

Ejemplo. En el mercado de las gaseosas, los pro-ductores de Postobn son competencia de los productores de Coca Cola, es una competencia directa, pero tambin los productos refrescantes como los jugos Alpina, Tampico y otro tipo de bebidas, as como los helados, pueden ser productos sustitutos de la gaseosa, dado que no es un pro-ducto indispensable, en este caso las empresas de gaseosa son una competencia directa y las empresas de helados son la competencia indirecta.

Para el plan de negocios es necesario establecer la participacin que tiene la competencia en el mercado.

En el caso de los criterios de calidad se deben considerar las mejores prcticas que maneja la competencia entre otros, como:

Certificaciones de calidad en el producto o servicio emitidas por una entidad certificadora reconocida

Aspectos diferenciadores del servicio que realiza la empresa

Tiempo de garanta que se brinda

Reconocimiento de la marca en el mercado Impacto social y ecolgico de los productos o servicios que maneja.

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2.17.2 Promocin.

Describe todo el proceso desde el momento que el producto es terminado hasta en el que es recibido por el cliente, incluye elementos como el empaque, la publicidad, el canal de comercializacin, las estrategias de negociacin, la marca, las estrategias de venta. Esta variable genera constantemente confusiones con los regalos que da el empresario por las compras que realizan los clientes, por lo cual tomando como referencia el trabajo de Miranda, se elaborar el concepto de comunicacin (Miranda, 2004: 93), como una serie de actividades que obedecen a un mismo patrn de comportamiento, que es el correspondiente a un proceso de comunicacin

Segn Miranda (2004) el proceso sigue una ruta lgica como es: Definir el objetivo a comunicar Elegir el destinatario, pblico objetivo, cliente potencial Escoger el medio o canal t Definir el mensaje Recoger informacin sobre resultados Evaluar resultados y actuar en consecuencia.

Las estrategias de comunicacin se pueden pre-sentar entonces utilizando cuatro mecanismos (Miranda, 2004: 96):

Promocin: actividades para desarrollar, con el fin de reforzar o estimular al destinatario a realizar una accin, normalmente la compra del producto.

Fuerza de ventas: es el equipo de personas que trabajan en beneficio de la empresa y cuya finalidad es tener contacto directo con los clientes y apoyarlo y orientarlo en los procesos de compra que realice.

Relaciones pblicas: conjunto de actividades destinadas a mejorar la percepcin general de la empresa y su reputacin en el entorno en que permanece la misma. 97

Publicidad: son las tcnicas que utiliza el empresario para dar a conocer su producto, enviar el mensaje a los clientes de la existencia de los mismos y de la forma en que pueden acceder a ellos. Los medios que pueden utilizarse en el ejercicio de publicidad son impresos digitales la televisin, el radio y otros mecanismos de comunicacin.

2.18 INVESTIGACION DE LA OPINION DEL PRODUCTO O SERVICIO

2.18.1 Investigacin de Mercado

Se debe establecer el segmento de mercado (edad, sexo, estado civil, ingreso mensual) donde operar la empresa. Se busca saber de los clientes: Cuntos son? Dnde est? Quines son? Cmo compran? Proporciona la informacin a cada rea de la empresa de las caractersticas del cliente su demanda potencial del producto, el crecimiento de la misma y el estado actual de la participacin del mercado de la competencia. Tamao del mercado Consumo aparente Demanda potencial Participacin de la competencia en el mercado

Tamao del Mercado

Se debe establecer el segmento de mercado (edad, sexo, estado civil, ingreso mensual, educacin, profesin, otros.) donde operar la empresa. Se busca saber de los clientes: Cuntos son? Dnde estn? Quines son?

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Cmo compran? Consumo Aparente

Identificar el nmero de clientes potenciales. Identificar el consumo probable. Con base a los hbitos probables de consumo.

Demanda Potencial

Proyeccin del crecimiento promedio del mercado en el corto, mediano y largo plazo. Participacin de la competencia en el mercado Se requiere informacin para determinar la participacin de la empresa en el mercado. Principales competidores, rea geogrfica que cubren dichos competidores Sus principales ventajas competitivas, Existen ciertas actividades primarias que la empresa debe ofrecer al mercado, Desarrollar la entrada del nuevo producto al mercado, Ofrecer innovaciones peridicas, Desarrollar nuevos productos, Campaas promocionales y de publicidad. 2.18.2 Estudio del Mercado Es el medio para recopilar, registrar y analizar datos en relacin con el mercado especfico, al cual la empresa ofrece sus productos. 2.19 OBTENCION DE LA INFORMACION

2.19.1 Encuesta Lo que se desea conocer del mercado debe ser traducido a preguntas. Claras, Concretas, Breves, No deben implicar clculos complicados, Deben realmente arrojar la informacin buscada. 2.19.2 Aplicacin de Encuesta
Se debe determinar la forma correcta para aplicar la encuesta y as poder obtener informacin vlida. Cmo se va aplicar?, Cundo se va aplicar?, Quin la aplicar? Es recomendable

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probar el diseo de la encuesta, aplicar a 2 o 3 personas, tomar en cuenta sus opiniones, evaluar si la informacin que se obtendr es relevante.

2.20 INTERPRETACION DE LAS ENCUESTAS

2.20.1 Resultados Obtenidos

Una vez aplicada la encuesta y obtenida la informacin requerida, hay que tabularla y referirla a la poblacin total de clientes potenciales, para lograr obtener conclusiones vlidas y confiables, respecto a la factibilidad del mercado del producto o servicio de la empresa, as como la informacin concerniente a las preferencias del posible consumidor.

2.21CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO

Interpretacin de los datos obtenidos proyectados a condiciones potenciales de desarrollo de la empresa. Obtencin de imagen clara, Ventas que la empresa lograr, Sistema de Comercializacin o Plan de Ventas adecuado, Mezcla de Mercadotecnia Ideal para llevar a cabo todo lo anterior.

2.22 SELECCIN DEL CANAL DE DISTRIBUCION

2.22.1 Bienes Industriales

Productor Productor Productor Productor Agente Agente Distribuidor Distribuidor

Consumidor Industrial Consumidor Industrial Consumidor Industrial Consumidor Industrial

100

2.22.2 Bienes de Consumo

Productor Productor Productor Grfico 3 Fuente: Informacin de Investigacin Elaboracin: Mnica Ruiz Mayorista Mayorista Minorista Consumidor Final Consumidor Final Consumidor Industrial

101

CAPTULO III PRODUCCION

En este captulo se aplicarn los siguientes conceptos: Produccin/Servicios Especificaciones del Producto Proceso de Produccin Materia Prima y Proveedores Capacidad Instalada Manejo de Inventarios Equipo e Instalaciones

102

CAPITULO III
3 PRODUCCION

3.1

PRODUCCIN/SERVICIOS

Produccin. Es la transformacin de insumos, a travs de recursos humanos, fsicos y tcnicos, en productos requeridos por los consumidores. Estos productos pueden ser bienes y/o servicios.

Producto. Es el resultado final de un proceso de produccin, el cual puede ser un bien o servicio, que representa un satisfactor para el consumidor.

Podemos destacar dos tipos de bienes:

Bienes industriales. Son productos que se utilizan para otros bienes; algunos de ellos entran directamente en el proceso productivo, como la materia prima, producto semiterminado o componentes.

Bienes de consumo. Son los productos usados por los consumidores finales, para satisfacer sus necesidades personales. Se pueden clasificar en duraderos o perecederos.

Los servicios tambin se pueden clasificar como:

Servicios comerciales. Algunos ejemplos son: reparacin y mantenimiento de maquinaria, todo los oficios: cerrajero, electricista, fontaneros, etc. Servicios profesionales. Aquellos que necesitan de un conocimiento

especializado, por ejemplo: administrativos, educativos, de consultora, etc.

103

Ahora que conoce los aspectos generales de esta rea de la empresa, es importante que iniciemos con la elaboracin del objetivo del rea de produccin o servicios.

ESTABLEZCA EL OBJETIVO PARA EL REA DE PRODUCCIN, RECUERDE QUE UN OBJETIVO DEBE RESPONDER AL QU, CMO Y CUNTO. TAMBIN RECUERDE QUE DEBE SER CUANTIFICABLE Y DEBE IR DE ACUERDO CON LOS RECURSOS DISPONIBLES DE LA EMPRESA.

3.2

ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

El diseo de un producto o servicio debe cumplir con algunas caractersticas como son: Simple y prctico (facilidad de uso) Confiabilidad (que no falle) Calidad (bien hecho, durable) Por tal motivo es importante realizar el diseo de su producto (bajo las caractersticas que s comentaron en el punto anterior).

3.2.1

Producto

Podemos destacar diversos tipos de bienes, ej.: Bienes industriales, Bienes de consumo. Los servicios se pueden clasificar tambin en diversos tipos, ej.: Servicios comerciales, Servicios profesionales, Servicios educativos.

3.2.2

Especificaciones del Producto

El producto y/o servicio deben ser descritos detalladamente, dimensiones, colores, materiales, otros.

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3.2.3

Caractersticas de Diseo

Simplicidad, facilidad de uso Confiabilidad, que no falle Calidad, bien hecha, durable

3.3

PROCESO DE PRODUCCIN

El proceso de produccin es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio, este proceso es un conjunto de componentes (mquinas, personal y herramientas) insumos (materia prima) y productos (que son los artculos producidos o servicios ofrecidos al cliente). Es importante conocer el proceso de produccin para darnos cuenta de cules son los componentes o insumos que necesitamos para obtener nuestro producto o servicio.

Investigue a los competidores en el rea que escogi.

Investigue el tamao del mercado, las futuras tendencias y el impacto de su idea.

105

3.3.1 Descripcin del Proceso de Produccin

Produzca, maquile o compre, es necesario conocer el proceso de produccin y/o prestacin del servicio. Procedimiento para establecer el proceso de produccin. Determinacin de actividades, Organizacin de actividades, Establecer tiempos requeridos.

Proceso: Fases sucesivas, tareas o actividades inherentes a la ejecucin de un producto, objetivo de un proceso. Proceso o sistema operativo es el uso de recursos de una organizacin, cuyo objetivo es obtener un valor. La fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio, no seran factibles sin un proceso. Los procesos no pueden existir sin un producto o servicio. Los procesos no pueden existir sin un producto o servicio. Los procesos son actividades de trabajo inmersos en toda organizacin que engendra actividades laborales y representan a esta en todas sus funciones. Un proceso de produccin es un sistema que se encuentra interrelacionadas de forma dinmica y que se orienta a la transformacin de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.

Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Los productos, en cambio, estn destinados a la venta al consumidor o mayorista. Las acciones productivas son las actividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generan servicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformacin) o acciones mediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso).

106

Actividad 1

t (Tiempo)

segundos

2 3

minutos

horas

Operacin

Actividad

que

implique

cambio fsico o qumico (ensamble o des-ensamble) Inspeccin Verificacin caractersticas de contra

estndares establecidos de calidad o cantidad Transporte Movimiento que no sea parte integral de operacin o inspeccin Retraso Perodo de espera de un componente para operacin, inspeccin posterior. Almacenamiento Es el archivo de los o transporte

procesos de produccin de un producto terminado. FIGURA 4 Simbologa Bsica para el Diagrama de Flujo de Procesos Fuente: Universidad de Sonora, Dinmicas para elaborar un plan de negocios Elaboracin: Mnica Ruiz

107

3.3

MATERIA PRIMA Y PROVEEDORES

La materia prima es cada uno de los insumos, de los que est compuesto el producto de la empresa. Se debe tener un control absoluto sobre las cantidades de materia prima, adems de realizar un anlisis del grado de peligro que implican ciertos materiales txicos o inflamables.

La identificacin de proveedores le facilitar el inicio de sus operaciones, adems permitir a su negocio tener varias opciones de compra de sus insumos. Se debe calificar a los proveedores con base a los siguientes criterios: Cumplimiento en las entregas. Calidad del producto. Precio competitivo. Servicios que ofrece. Lnea de crdito

Condiciones de pago (plazo, tasa) Tiempos de entrega Facilidad de acceso a la bodega o planta del proveedor

Es importante contar con muchos proveedores, ya que si esto se da se tendr siempre un riesgo latente en el rea de produccin, ya que si existiera algn desacuerdo con el proveedor nico traera desabasto al rea de compras y produccin. A continuacin se plantea una matriz para hacer una seleccin de los proveedores.

108

Formato 5 Materia Prima y Proveedores INDIQUE LA MATERIA PRIMA QUE NECESITAR PARA LA ELABORACIN DE SU PRODUCTO, DEBE ESPECIFICAR LAS CANTIDADES POR UNIDAD PRODUCIDA; ADEMAS SEALAR SI LA MATERIA PRIMA NECESITA DE UN MANEJO ESPECIAL MATERIA PRIMA CANTIDAD POR UNIDAD MANEJO ESPECIAL

MATERIA PRIMA

PROVEEDOR

PRECIO

CALIDAD

SERVICIOS QUE OFRECE

LINEA DE CREDITO

FACILIDAD DE ACCESO

Para lograr un control de las compras es necesario contar con registros que permitan analizar el comportamiento de los proveedores. Es importante considerar entre otras cosas: los aumentos a los precios de la materia prima, establecer si el flete ser pagado por la empresa o el proveedor, determinar si existe algn descuento por pronto pago o volumen de compra.

109

A continuacin se presenta un formato que puede servir de gua para la empresa que desee empezar a tener un control ms adecuado de sus compras.

FORMATO 6 CONTROL DEL REA DE COMPRAS

Proveedor ___________________________________ Orden de compra No._________

Datos del proveedor: Fecha del pedido: _______________________ Fecha de entrega: _________________ Tel. y Fax: __________________________ Direccin:__________________________

Cantidad

Concepto

Precio Unitario

Importe

SUB TOTAL IVA TOTAL

110

3.4

CAPACIDAD INSTALADA

La capacidad instalada se refiere al nivel mximo de produccin que puede llegar a tener la empresa, con relacin a los cursos que dispone. La determinacin de la capacidad instalada permitir hacer una planeacin efectiva de los pedidos, aunque tambin la demanda pudiera determinar la capacidad, tomando en cuenta los recursos econmicos disponibles. Adems de dar una visin a futuro de las posibilidades de crecimiento del negocio. Esta capacidad instalada est determinada por varios factores: Capacidad instalada total (potencial), Nivel de produccin actual, Nivel mximo de almacenaje de productos, Nmero de servicios que pueda proporcionar al mismo tiempo.

A CONTINUACIN REALICE SU ENCUESTA TIPO, RECUERDE LAS RECOMENDACIONES QUE LE HEMOS HECHO, ADEMS ES IMPORTANTE COMENTAR QUE LA ENCUESTA DEBE TENER UNA PRESENTACIN, PREGUNTAS Y UNA DESPEDIDA. 3.5 MANEJO DELAS INVENTARIOS El inventario es la cantidad de materiales que se encuentran en la empresa, ya sea materia prima, producto en proceso o producto terminado. El objetivo de tener un control de inventarios es mantener una cantidad ptima de materiales, de tal manera que siempre exista la disponibilidad de los insumos y que no se vea afectado el PRESENTACIN: proceso productivo. Para establecer la cantidad mnima de inventario, antes de volver a comprar, se necesita saber cada cuanto se debe pedir materia prima. Para calcular este punto es necesario tener: Un consumo estimado del material, Tiempo de entrega del proveedor, Margen de seguridad. DETERMINE CUNTO LE COSTAR ELABORAR SU PREGUNTAS: PRODUCTO O PRESTAR EL SERVICIO, ADEMS ESTABLEZCA LAS POLTICAS DE PRECIOS. COSTOS VARIABLES = CV (MATERIA PRIMA POR UNIDAD, EN GENERAL LOS COSTOS ASOCIADOS CON LA FABRICACIN) COSTOS FIJOS= CF (AGUA, LUZ, RENTA, SALARIOS, TELEFNO Y TODO LO RELACIONADO CON LA ADMINISTRACIN DEL NEGOCIO) POLTICAS DE PRECIO:

111
DESPEDIDA:

HAGA UN DISEO DEFINITIVO DEL PRODUCTO O SERVICIO DE LA EMPRESA, DE EXPLICACIONES DE CADA PARTE, INCLUYA DIBUJOS, DIAGRAMAS, FOTOGRAFAS, ETC.

3.6

EQUIPO E INSTALACIONES

Antes de iniciarse en cualquier negocio es importante identificar el equipo y las instalaciones disponibles para la elaboracin del producto o prestacin del servicio. Debemos antes que nada ubicarnos en la realidad de nuestra regin y nuestras posibilidades econmicas. Cuando se eligen el equipo y las instlaciones es importante considerar: Facilidad para adquirir el equipo (costo, refacciones, mantenimiento). Condiciones para hacer uso del equipo (Instalaciones especiales, personal calificado) A continuacin se presenta un cuadro para que mencione en forma detallada el equipo e instalaciones que utilizar para su proceso productivo.
INDIQUE EL PROCESO DE PRODUCCIN DE SU EMPRESA, ASGNELO DE MANERA SECUENCIAL Y CON EL TIEMPO CORRESPONDIENTE A CADA ACTIVIDAD.

Para realizar el proceso productivo de una empresa es importante determinar el equipo, herramientas e instalaciones requeridas. Para hacer un anlisis ms detallado del equipo e instalaciones necesarias se requiere:

Descomponer cada uno de los procesos. Elaborar una lista del equipo necesario para cada proceso. Elaborar una lista de las herramientas necesarias para cada proceso. Calcular la materia prima para cada proceso.

112

Determinar si algn proceso necesitar de una instalacin especial.

DETERMINE LA CAPACIDAD INSTALADA DE SU EMPRESA, ES DECIR, LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE PUEDE PRODUCIR O ALMACENR, ASI COMO LA CANTIDAD DE SERVICIOS QUE PUEDE OFRECER CONSIDERANDO PERODOS DIARIOS, SEMANALES Y MENSUALES.

3.6.1 Caractersticas de la Tecnologa Determinar la tecnologa disponible para elaborar el producto Es necesario tomar en cuenta ciertos aspectos para elegir la tecnologa adecuada al producto y/o servicio.

3.6.2 Tecnologa Disponible Asegurar un nivel de tecnologa apropiado, al tipo de proyecto, a la regin donde se piensa desarrollar. Se deben tener todas las alternativas para considerarlas en la seleccin.

3.6.3 Analizar al Elegir la Tecnologa Facilidad para adquirir la tecnologa. Condiciones especiales para hacer uso de ella. Pago de patentes, acuerdos, etc. Aspectos tcnicos especiales de la tecnologa, al aplicarla al proceso de produccin. Posibilidades de copiado (pirateo).

3.6.4 Equipos e Instalaciones Se determina a partir del proceso de produccin. Descomponer el proceso en actividades especficas. Elaborar una lista de todo el equipo requerido para cada actividad. Determinar la lista de todas las herramientas requeridas para cada actividad Calcular la materia prima requerida en el proceso. Determinar el espacio necesario para llevar a cabo cada actividad. Establecer cualquier requerimiento especial de instalaciones o facilidades para llevar a cabo cada actividad.

113

3.6.5 Materia Prima Determinar: Necesidades de Materia Prima, Identificacin de proveedores y cotizaciones, Proceso de Compras. Elementos, partes o sustancias de las que est compuesto el producto de la empresa. Cantidades a utilizar de materia prima por: Volumen de produccin, Perodo de tiempo.

3.6.6 Necesidades de Materia Prima Elementos, partes o sustancia de las que est compuesto el producto de la empresa. Cantidades a utilizar de material prima por: volumen de produccin, perodo de tiempo.

3.6.7 Identificacin de Proveedores y Cotizaciones Criterios de seleccin de proveedores: Cumplimiento de fechas de entrega, Calidad, Precio, Servicios que ofrece, Crditos, Localizacin. Es conveniente diversificar la adquisicin de materia prima.

3.6.8 Compras Funciones: Establecer las especificaciones de lo que se va a comprar. Detectar cuando se requerir la materia prima. Establecer junto con los proveedores acuerdos de beneficio mutuo: Quin pagara los fletes, Incrementos o precios fijos en materias primas.

3.6.9 Capacidad Instalada Factores bsicos a determinar. Capacidad instalada total (potencial), Nivel de produccin adecuado (requerido o planeado).

114

CAPITULO IV ORGANIZACIN
En este captulo se aplicarn los siguientes conceptos: Estructura de mi negocio El personal Contratacin Polticas operativas Tabla de sueldos Captacin de personal Desarrollo del personal Marco legal de la organizacin.

115

CAPITULO IV
4 ORGANIZACIN
4.1 ESTRUCTURA DE MI NEGOCIO

Definir la Estructura dentro de la empresa nos ayudar a reflejar las funciones y responsabilidades del personal que labora en ella. Es importante realizar la estructura del negocio al inicio de operaciones. A continuacin presentamos dos ejemplos: Tal vez usted est pensando que realizar una estructura formal del negocio pudiera ser de poca utilidad; sin embargo es importante que desde un inicio su empresa tenga una estructura donde los empleados identifiquen en que rea trabajan y quin es su jefe. 4.1.1 Estructura organizacional

Los objetivos de cada rea funcional de la empresa deben complementarse y ser congruentes entre s. Es necesario establecer lo siguiente: Procesos operativos (funciones) de la empresa. Descripcin de puestos de la empresa, Definicin del perfil para cada puesto de la empresa. 4.1.2 Funciones Especficas por Puesto

Manual operativo por trabajador, establecer el objetivo general que se pretende lograr en cada funcin general. Desarrolla las funciones y/o actividades especficas, Elaborar los procesos de cada actividad, Determinar los indicadores, operativos (de desempeo), de calidad (mejoramiento).

116

PROPIETARIO Administra el negocio y lleva el control de las finanzas

COMPRAS Se encarga del abastecimiento de la materia prima

VENTAS Lleva la relacin con los clientes actuales y busca nuevos clientes

PRODUCCIN Controla el proceso productivo y a los operadores

OPERADORES Realizan las tareas especficas para la elaboracin del producto final

PELUQUERO Hace cortes de cabello se encarga del negocio

EMPLEADA 1 Hace cortes, tintes y peinados

EMPLEADA 2 Hace cortes, manicura y limpieza general

Grfico 5 Fuente: Universidad de Sonora, Dinmicas para elaborar un plan de negocios Elaboracin: Mnica Ruiz

117

EJEMPLO: SE CONSUMEN 10 UNIDADES AL MES D UN MATERIAL, EL PROVEEDOR TARDA 1 SEMANA EN ENTREGAR EL PEDIDO, EL TIEMPO, EN CASO DE TARDARSE EL PROVEEDOR SERA DE 2 DAS MS, CONSIDERANDO QUE EL MES TIENE 4 SEMANAS (LABORANDO 5 DAS TOMANDO POR SEMANA): COMO BASE EL EJEMPLO ANTERIOR, ESTABLEZCA CADA CUANDO DEBE 10 UNIDADES DE CONSUMO AL MES / 4 SOLICITAR UN PEDIDO PARA CADA UNA DE SEMANAS= 2.5 UNIDADES POR SEMANA SUS MATERIAS PRIMAS 1 SEMANA DE TIEMPO DE ENTREGA * 2.5 UNIDADES DE CONSUMO = 2.5 UNIDADES POR 4.2 EL PERSONAL SEMANA. 2 DAS DE MARGEN DE ENTREGA = 2.5 El personal que en la es un elemento indispensable para lograr el UNIDADES PORlabora SEMANAS / 5 empresa DAS LABORABLES = 0.5 xito de los objetivos. En general las personas estn acostumbradas a trabajar de UNIDADES cierta maneraDE y MARGEN les cuesta trabajo hacer un cambio en sus actividades de ah la

importancia de seleccionar al personal adecuado. La seleccin del personal

ENTONCES: UNIDADES, PUNTO MNIMO representa un 2.5 asunto que debe ser planeado cuidadosamente, a continuacin se EN ALMACN:

proponen varias tcnicas para lograr un proceso adecuado:

5 UNIDADES DE MARGEN DE SEGURIDAD Solicitud de empleo. Cul se usar? Se tiene que realizar un formato 3 UNIDADES EN para INVENTARIO, MNIMO especial la empresa? ACEPTABLE ANTES DE REORDENAR

Entrevista. Quin la llevar a cabo? Qu informacin se desea obtener? Exmenes. Fsicos, de conocimientos campo).

(Escritos, orales, prcticos o de

4.3

CONTRATACIN

Se recomienda investigar y prevenir todas las acciones legales a tomar en cuenta para el proceso de contratacin:

118

Formas

de

contratacin

clusulas

especiales

del

Contrato

(confidencialidad, patentes). Tipo de Contrato (por proyecto, indefinido, determinado). Derechos y obligaciones del trabajador y del patrn, causas de recesin del contrato. Prestaciones de Ley. Aspectos laborales. Reglamento de trabajo.

Formato 7 Contratacin de Personal.

MENCIONE LAS CARACTERSTICAS Y ESPECIFICACIONES DEL EQUIPO E INSTALACIONES QUE UTILIZAR EN SU EMPRESA.

EL PROCESO PRODUCTIVO, DETERMINA LA CANTIDAD NECESARIA POR CADA RUBRO PARA QUE ESTABLEZCA EL EQUIPO, HERRAMIENTAS, MAQUINARA, E INSTALACIONES QUE SE UTILIZARN.

4.4 POLTICAS OPERATIVAS

Este punto ayudar a identificar las polticas de trabajo que da con da debern seguir sus trabajadores, es importante considerar algunos puntos importantes como:

El horario de trabajo. Reglamentos.

Algunos ejemplos pudieran ser: Por su seguridad no se permite el uso de aretes, cadenas o esclavas en el rea de trabajo.

119

En el rea de maquinarias se debe portar la bata perfectamente abrochada. Por higiene en el rea de produccin se deber usar tapabocas.

Se da especial nfasis a las siguientes reas: Sistema de comunicacin, Procesos para la resolucin de conflictos, Comportamientos esperados, Reglamento operativo.

4.5 TABLA DE SUELDOS

Desarrollar una tabla de sueldos le permitir saber de antemano cunto es lo que pagara a cada uno de sus empleados, lo ms importante de realizar esta tabla es que usted podr investigar cunto est pagando empresas con iguales caractersticas a la suya. Adems, le permitir hacer una programacin de sus gastos en caso de hacer una nueva contratacin.

Algunos de los beneficios que obtendr al hacer una tabla de sueldos sern: Evitar que sus empleados se vayan a otra empresa, porque usted no pague sueldos acordes al mercado. Evitar que los empleados del mismo nivel tengan diferentes sueldos y esto ocasione baja de productividad.

ELABORE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE SU EMPRESA, TOMANDO EN CUENTA LAS NECESIDADES Y POSIBILIDADES, CONSIDERANDO EL PERSONAL DE TODAS LAS REAS.

REFLEXIONE ACERCA DE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS. CULES SERAN LOS PUESTOS CLAVES PARA SU NEGOCIO?

QU TAN IMPORTANTE ES LA EXPERIENCIA QUE POSEEN SUS EMPLEADOS?

120

4.6 CAPTACIN DE PERSONAL

4.6.1 Reclutamiento

Proceso formal que garantice el personal adecuado, Perfil establecido para cada puesto. Se deben determinar ciertos puntos importantes, Ventajas y Desventajas, Proceso y costo dispuestos a pagar, Medio de reclutamiento. 4.6.2 Seleccin

Solicitud de Contratacin.

empleo,

Entrevista,

Exmenes,

Investigacin

de

candidatos,

4.6.3 Contrato

Formas de contratacin, Clusulas especiales, Duracin, Derechos y obligaciones. Relaciones sindicales, Requisitos y prestaciones de ley. 4.6.4 Induccin

Presentacin de la empresa al trabajador, Filosofa y valores de la empresa, Puesto a desempear, Polticas y reglamentos. Se hace saber al trabajador, Lo que la empresa espera de l, Lo que l puede esperar de la empresa. Se debe determinar la persona que la realizar, Material de apoyo que se utilizar, Momento en que se llevar a cabo sus actividades. 4.7 DESARROLLO DEL PERSONAL

4.7.1 Adiestramiento.

Es el entrenamiento bsico requerido para que la persona desempee las funciones para las que ha sido contratado.

121

4.7.2 Capacitacin.

Es el entrenamiento que se la a la persona para facilitarle un mayor desarrollo personal y profesional que facilite, consecuentemente, el desarrollo de la empresa misma. 4.7.3 Administracin de Sueldos y Salarios

La remuneracin de un trabajador debe ser acorde a sus responsabilidades y obligaciones. Se recomienda consultar tablas de sueldos y salarios de organizaciones que se encargan de investigar peridicamente el mercado. Ejemplo: Investigacin que realiza el Departamento de Estudios en Economa para publicar un documento con los tabuladores promedio de los puestos ms comunes de las empresas en la regin. 4.7.4 Administracin de Sueldos y Salarios

Es importante tomar en cuenta las obligaciones fiscales de los trabajadores, que van de 32% a 40% del sueldo de ste, al momento de proyectar los estados financieros de la empresa. 4.7.5 Evaluacin del Desempeo

Punto muy delicado que tiene muchas repercusiones, moral del trabajador, eficiencia de la empresa. Se fundamenta en los manuales operativos de cada trabajador. Es recomendable determinar los objetivos de cada trabajador al inicio de cada ao, Objetivos semestrales, mensuales y semanales, Indicadores de cumplimiento, Sistema de evaluacin y elementos de reconocimiento, Medidas correctivas para desempeo eficiente.

122

4.7.6 Relaciones de Trabajo

Clima organizacional, motivacin, comunicacin, trabajo en equipo, calidad personal y de vida de todos los miembros de la organizacin. 4.8 MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIN.

4.8.1 Constitucin de la empresa

La constitucin de la empresa, puedes realizarla en varias formas, a continuacin describiremos la ms comunes:

La persona fsica. Aquella empresa en la que todas las decisiones relativas al manejo del negocio recaen sobre la persona del dueo Sociedad annima. Grupo de personas fsicas o morales, que se unen para llevar a cabo actividades comerciales y cuya obligacin solo se limita al pago de sus acciones.

Sociedad de responsabilidad limitada. Organizacin empresarial, constituida entre socios, que solamente estn obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables.
EL PROCESO DE SELECCIN A SEGUIR POR MI EMPRESA SER

4.8.2 Marco Legal de la Organizacin Nmero de socios que desean iniciar el negocio Aportaciones de los socios al capital social

123

 Responsabilidades que se adquieren frente a terceros Gastos de constitucin de la empresa Trmites a realizar para implantarla legalmente Obligaciones fiscales que se debern afrontar Diferentes obligaciones legales que se adquieren.

4.8.3 Otros Aspectos Legales

Otros aspectos legales a tomar en cuenta en la constitucin de una empresa son: Licencias sanitarias, Obtencin de: Patentes, marcas, diseos industriales y modelos de utilidad, registro de nombres comerciales, logotipos y eslogan. Registro ante Cmaras, Secretara de Relaciones Exteriores. Notarios pblico, Juzgado correspondiente al domicilio, Registro Pblico de la Propiedad y el Comercio, Secretara de Desarrollo Urbano.

124

CAPITULO V FINANZAS
En este captulo se aplicarn los siguientes conceptos:

Objetivos de las Finanzas Fuentes y Usos del dinero en efectivo Clculos estimativos de Gastos/Costos para iniciar el negocio.

Sistema contable de la empresa Balance general Activo Pasivo Capital Contable Estado de Resultados Flujo de Efectivo Estados Financieros Proyectados Indicadores Financieros Punto de Equilibrio Supuestos Utilizados en las Proyecciones Financieras Sistema de Financiamiento

125

CAPITULO V
5 FINANZAS

5.1 OBJETIVO DE LAS FINANZAS

La importancia de los controles contables est en saber si estamos ganando o perdiendo, tener las cuentas en orden, nos permite ver dnde hay mas gastos, tomar mejores decisiones y saber utilizar mejor el dinero.

El rea financiera de la empresa debe tener objetivos muy claros y concretos, ya que todo el manejo econmico depende de esta rea y cualquier error se reflejar en la salud financiera de la empresa.

La base para la elaboracin de nuestros controles contables es: llevar da a da una lista de nuestros ingresos y nuestros egresos para con esto saber de forma sencilla cunto dinero entr y cunto sali de nuestro negocio.

126

Formato 8. Objetivos Area Financiera ESTABLEZCA EL OBJETIVO DEL REA FINANCIERA DE LA EMPRESA, RECUERDE QUE EL OBJETIVO DEBE CONTENER EL QU, CMO Y CUNTO.
________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

FORMATO 9 CONTROL DE SUS INGRESOS Y SUS EGRESOS

INGRESOS (ENTRADAS DE DINERO). FECHA CANTIDAD DE DINERO DESCRIPCIN

EGRESOS (SALIDAS DE DINERO). FECHA CANTIDAD DE DINERO DESCRIPCIN

127

5.2 FUENTES Y USOS DEL DINERO EN EFECTIVO En el formulario que se muestra a continuacin, debe hacer una lista de todas las fuentes de ingresos que usted utilizar para iniciar su negocio y los usos especficos de ste dinero. La suma que obtuvo de las fuentes de ingresos debe ser igual a la suma de los usos de dinero.

FORMATO 10. FUENTES Y USOS DE DINERO EN EFECTIVO FUENTES

$

CANTIDAD/ SUMA

SUMA TOTAL QUE OBTUVO DE LAS FUENTES USOS CANTIDAD/ SUMA $

SUMA TOTAL USOS

128

5.3 CLCULOS ESTIMATIVOS DE COSTOS/GASTOS PARA INICIAR EL NEGOCIO.

Este clculo estimativo de costos, ayudar a calcular la suma total de los fondos que se requieren para poder operar y mantener en funcionamiento su negocio hasta que los ingresos de venta puedan mantener las operaciones de su negocio.

Formato 11. Costos y Gastos para iniciar un negocio.

COSTOS/GASTOS INICIALES
SALARIO DEL DUEO OTROS SALARIOS ALQUILER/PRSTAMO INMOBILIARIO PUBLICIDAD/ANUNCIOS ENTREGA/TRANSPORTE DE MERCANCAS SUMINISTROS/MATERIA PRIMA TELFONO, INTERNET, SERVICIO POSTAL. ELECTRICIDAD, AGUA SEGURO IMPUESTOS, SEGURO SOCIAL INTERS MANTENIMIENTO ASISTENCIA LEGAL Y PROFESIONAL OTROS GASTOS TOTAL DE COSTOS/GASTOS $ $

GASTOS ESTIMADOS POR MES

$

129

5.4 SISTEMA CONTABLE DE LA EMPRESA 5.4.1 Contabilidad de la empresa El proceso contable debe establecerse antes de realizar cualquier transaccin. Se debe registrar detalladamente cada operacin. Se necesita capacitacin para utilizar el sistema

5.4.2 Catlogo de cuentas Partidas que se utilizarn dentro del proceso contable, para registrar las operaciones de la empresa en el diario.

5.4.3 Software a utilizar Automatiza las operaciones contables de la empresa. Opciones en el mercado para seleccionar la mejor. Se necesita capacitacin para el manejo del software.

5.5 BALANCE GENERAL Un balance general es un documento contable que nos muestra la situacin financiera de un negocio a una fecha determinada. Se compone de Activo, Pasivo y Capital contable o patrimonio.

5.5.1 ACTIVO Conjunto de valores, bienes, servicios y derechos que son propiedad de la empresa. No es lo mismo tener dinero en el banco que ser propietario de un terreno, porque al tener el dinero en el banco puede disponer de inmediato, en cambio, si es dueo del terreno solamente tendr el dinero cuando se lo venda.

130

Los activos, de acuerdo con su disponibilidad para convertirse en efectivo se pueden clasificar en:

Activo Circulante: Est formado por todos aquellos valores que son dinero o que se pueden convertir fcilmente en dinero (mximo un ao). Como ejemplos podemos citar: Dinero en caja, dinero en bancos.

Inversiones en valores: Cuando se tenga excedente de dinero en el negocio y no se vaya a ocupar para la operacin del mismo, sera bueno invertir para que ganar un inters. Se debe considerar en qu plazo puedes recuperar tu dinero con el fin de que se pueda disponer del cundo se necesite en el negocio.

Cuentas por cobrar: Pueden presentarse como clientes que son las personas a quienes vendemos y damos crdito; o bien los Deudores diversos, cuando damos crdito a personas ajenas al giro de la empresa.

Pagos Anticipados: por ejemplo si pagamos en el mes de diciembre del 2002, 3 meses de renta del negocio es lgico pensar que un mes de renta corresponda a diciembre del 2002 y que los otros 2 meses aplicara en enero y febrero del 2003. El importe de los 2 meses pagados se debe de considerar como renta pagada por anticipado.

Inventarios: Es todo lo que se tiene en el almacn tanto materia prima como de producto terminado, adems considerando el producto que est en proceso de produccin. En caso de una empresa comercial, el inventario es el que se tiene para la venta al pblico.

131

Activo Fijo: Est formado por los bienes que se compran para utilizarlos en las actividades diarias del negocio y que son necesarios para transformar, distribuir o vender.

Como Activos Fijos tenemos a: Terrenos en propiedad de la compaa. Son activos que no estn sujetos a depreciacin ganan con el tiempo plusvala. Los siguientes activos fijos. Edificios que son propiedad de la compaa.

Maquinaria y equipo; considerado para su costo los gastos de instalacin y preparacin hasta ponerlos en marcha.

Mobiliario y equipo; que incluyen muebles y enseres de oficina, mquinas y equipos de oficina, mobiliario y equipo de almacenes.

Equipo de transporte; son los vehculos que son propiedad de la empresa. Equipo de cmputo; impresoras, computadoras, programas (software).

Activo Diferido: Son inversiones cuyos beneficios se vern reflejados en varios aos. Estos activos tienen la caracterstica de que son intangibles (los que no se pueden tocar fsicamente).

Como ejemplos podemos citar:

Los gastos que se hacen para registrar una marca, son ejemplo de activo diferido. Que como su nombre lo indica, los beneficios de haber registrado la marca se diferirn en los aos posteriores.

Patentes y marcas, seguros y fianzas.

132

Concepto de Depreciacin.

La finalidad de invertir en activos fijos es que presten un servicio a la empresa, por esta razn cuando se incurre en el desgaste de estos activos se debe de considerar como un gasto para la empresa.

En la Contabilidad se reconoce el desgaste de los activos fijos a travs de la depreciacin.

La Depreciacin es un procedimiento contable que tiene por objetivo distribuir en forma sistemtica y razonable el desgaste de los activos fijos.

5.5.2 PASIVO

Al conjunto de deudas y obligaciones que tiene que pagar el negocio se le llama pasivo.

Pasivo a corto plazo: Las deudas u obligaciones que se pagarn durante el prximo ao se llama a corto plazo. Cuando el vencimiento no est pactado para alguna obligacin, tambin se le llama a corto plazo.

Como ejemplos tenemos:

Proveedores; a quienes debemos por concepto de materia prima. Acreedores en general; a quienes debemos por concepto diferente de materia prima.

Prstamos bancarios Documentos por pagar (pagars y letras). Impuestos por pagar. Participacin de los trabajadores en la utilidad. 133

Pasivo a Largo Plazo: Las deudas que se deben pagar en un plazo mayor de un ao; se clasifican como pasivo a largo plazo.

Como ejemplo tenemos: Crdito hipotecario

Crditos diferidos: La tercera clasificacin del pasivo, corresponde a los crditos diferidos, que son los ingresos que se reciben antes de entregar el producto de prestar el servicio.

Ejemplos: Rentas cobradas por anticipado; son los anticipos de clientes e intereses cobrados por anticipado.

A parte del Pasivo, las otras dos formas de conseguir recursos para la empresa, es lo que los dueos han aportado y lo que ha ganado el negocio y se muestran en el Capital Contable.

5.5.3 CAPITAL CONTABLE:

En otras palabras, Activo = Pasivo + Capital

Las aportaciones que los dueos hacen al negocio se denominan Capital Social. Los resultados de los ejercicios anteriores son las ganancias o prdidas en aos anteriores. (Tambin es conocida como utilidad o prdida acumulada).

El resultado del ejercicio es la diferencia entre los ingresos y gastos del ltimo periodo. (Se obtiene del Estado de Resultados que se ver ms adelante)

Conceptos de contabilidad generalmente aceptados (CCGA) 134

La Organizacin Mundial de Comercio (OMC) y el Comit Internacional de Contabilidad han definido la base terica que regular a nivel mundial la prctica contable. La citada base reconoce la vigencia jerrquica de:

1. Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) 2. Normas Nacionales de Contabilidad ( para Ecuador NEC) 3. Conceptos, prcticas y definiciones generalmente aceptados. 4. Polticas contables especficas que se presentan de manera sinttica.

Al capital contable se le designa con diferentes trminos, como por ejemplo: patrimonio de los accionistas, capital social y utilidades retenidas, o si es el caso, capital social y dficit.

El trmino capital contable designa la diferencia que resulta entre el activo y el pasivo de una empresa. Refleja la inversin de los socios o accionistas en la entidad y consiste generalmente en sus aportaciones, ms o menos sus utilidades retenidas o prdidas acumuladas, ms otros tipos de supervit, como pueden ser: las donaciones, primas sobre acciones y la actualizacin del capital.

Presentacin en los Estados Financieros. La presentacin en el Estado de situacin financiera se hace generalmente con el detalle de los conceptos que integran el capital contable, mostrando en primer lugar los conceptos que forman el capital contribuido seguido de los que integran el capital ganado.

La fuente de financiamiento ms importante y que da origen a la empresa es el capital, la propiedad de los socios o accionistas que tiene una permanencia en la vida de la empresa.
http://brd.unid.edu.mx/recursos/Contabilidad%20General/Bloque%202/Lecturas%20p rincipales/IV.3%20Capital.pdf

135

5.5.4 RESUMEN DE CUENTAS QUE INTEGRARAN EL BALANCE GENERAL

ACTIVO Activo Circulante Caja Bancos Inversiones en valores Clientes Deudores diversos Rentas pagadas por anticipado Inventarios (almacn) TOTAL ACTIVO CIRCULANTE PASIVO Pasivo a corto plazo Proveedores Crditos bancarios Impuestos por pagar Acreedores diversos Documentos por pagar

$ 200 $ 2,000 $ 1,000 $ 10,000 $ 00 $ 4,000 $ 15,000 $ 32,200

$ 15,000 $ 00 $ 00 $ 10,000 $ 5,000

TOTAL PASIVO A CORTO PLAZO Pasivo a largo plazo Prstamos bancarios Acreedores diversos

$ 35,000

$ $ $

00 00 00

Activo Fijo Terrenos Edificios Maquinaria y equipo Equipo de oficina Equipo de transporte TOTAL ACTIVO FIJO Activo Diferido Gastos de organizacin Gastos de instalacin Patentes y marcas TOTAL ACTIVO DIFERIDO

TOTAL PASIVO A CORTO PLAZO $ 00 $ 00 $ 10,000 $ 5,000 $ 30,000 $ 45,000 Crditos diferidos Rentas recibidas por anticipado Intereses cobrados por anticipado Anticipos de clientes $ $ $ $ 00 500 00 500 TOTAL DE CRDITOS DIFERIDOS TOTAL PASIVO CAPITAL CONTABLE O PATRIMONIO Capital social Resultado de ejercicios anteriores Resultado del ejercicio TOTAL CAPITAL TOTAL PASIVO + CAPITAL

$ $ $ $

00 00 2,000 2,000

$ 32,000

$ 40,000 $ 5,700 $ 00 $ 45,700 $ 77,700

TOTAL ACTIVO

$ 77,700

136

NOMBRE DE LA COMPAIA BALANCE GENERAL AL (a la fecha deseada) ACTIVO Activo Circulante Caja Bancos Inversiones en valores Clientes Deudores diversos Rentas pagadas por anticipado Inventarios (almacn) TOTAL ACTIVO CIRCULANTE PASIVO Pasivo a corto plazo Proveedores Crditos bancarios Impuestos por pagar Acreedores diversos Documentos por pagar

TOTAL PASIVO A CORTO PLAZO Pasivo a largo plazo Prstamos bancarios Acreedores diversos

Activo Fijo Terrenos Edificios Maquinaria y equipo Equipo de oficina Equipo de transporte TOTAL ACTIVO FIJO Activo Diferido Gastos de organizacin Gastos de instalacin Patentes y marcas TOTAL ACTIVO DIFERIDO

TOTAL PASIVO A CORTO PLAZO Crditos diferidos Rentas recibidas por anticipado Intereses cobrados por anticipado Anticipos de clientes TOTAL DE CRDITOS DIFERIDOS TOTAL PASIVO CAPITAL CONTABLE O PATRIMONIO Capital social Resultado de ejercicios anteriores Resultado del ejercicio TOTAL CAPITAL TOTAL PASIVO + CAPITAL

TOTAL ACTIVO

137

5.5.5 ESTADO DE RESULTADOS

El Estado de Resultados o Estado de Prdidas y Ganancias, tiene por objeto determinar las utilidades o prdidas obtenidas por un comerciante en el transcurso de un ejercicio contable.

Es muy importante que usted como empresario, sepa cmo se comportan los ingresos, costos y gastos de su negocio para que se obtenga el mayor beneficio. El Estado de Resultados se analiza las partidas que originaron ingresos, costos y gastos en el periodo contable.

Por ingreso se entiende todo movimiento que produce utilidad. Adems es necesario saber cunto cost el producto vendido o el servicio prestado con el fin de determinar si se gan o se perdi en el negocio.

Los costos son los pagos efectuados en la compra de bienes, mercancas y servicios que sirven para su venta posterior, en el caso de empresas comercializadoras, se considera un costo de ventas y en el caso de las empresas productoras se considera un costo de produccin.

Los gastos necesarios para operar el negocio, se conocen como gastos de administracin (secretarias, sueldos, telfono, luz, servicios pblicos) y los gastos de venta (publicidad, comisiones a vendedores)

Recuerde que el resultado (prdida o ganancia) obtenido del Estado de Resultados, es parte de la cuenta Resultado del Ejercicio que a su vez forma parte del Balance General.

138

Los ingresos normales son las ventas que resultan de la actividad diaria del negocio. (En el caso de una panadera, las ventas diarias de pan son parte de los ingresos normales).

Dentro de los ingresos normales se deben de considerar las ventas al contado y las ventas a crdito.

Existen otros ingresos, conocidos como no operativos que no tienen que ver precisamente con la operacin normal del negocio, sin embargo, se deben de considerar en el Estado de Resultados. El ejemplo ms claro son los ingresos por intereses que ganamos en alguna inversin. Este tipo de ingreso se debe reflejar como producto financiero dentro del Estado de Resultados.

Adems, existen ingresos extraordinarios que resultan de una ganancia en una operacin espordica. Por ejemplo: la venta de un coche, se reflejara en la cuenta Otros Productos si es que se gan al venderlo. Por otra parte debemos considerar los descuentos y devoluciones sobre Ventas.

En esta cuenta se considera la devolucin de mercancas o el otorgamiento de un descuento. El resultado que se obtiene de Ventas totales menos la cuenta Descuentos y devoluciones sobre ventas, se le conoce como Ventas Netas o Ingresos Netos. Para terminar, cunto me cuesta el servicio que vendo o el producto que ofrezco?

Es necesario determinar el Costo de Ventas.

En un negocio manufacturero, el Costo de Ventas se integra por el costo de las materias primas, la mano de obra y los gastos indirectos de fabricacin; en cambio, en

139

un negocio comercial el Costo de ventas es simplemente el costo de los productos vendidos.

Inventario Inicial: Mercanca que se tiene al cierre del ejercicio anterior.

Compras Netas: es el resultado de las compras hechas menos los descuentos y devoluciones hechas a los proveedores.

Gastos sobre compras: son los gastos de transporte, propinas, carga y descarga hechos desde el momento de tener la mercanca en el almacn.

Inventario Final: Es la mercanca en existencia al finalizar el ejercicio.

= + = +

Gastos Financieros: son los intereses pagados por prstamos, comisiones por servicios financieros en general.

Otros Gastos: son aquellas prdidas de una operacin que no tiene que ver con el giro del negocio. Ej. Prdida en venta de algn activo fijo.

140

Estado de Resultados Perodo que comprende del 1 de Enero al 31 de Diciembre del XXXX Ventas Totales (-) Devoluciones y rebajas sobre Ventas Ventas Netas (-) Costo de Ventas Inventario inicial Compras Fletes y acarreos (-) Devoluciones sobre compras (-) Rebajas sobre compras Compras Netas (-) Inventario Final Costo de ventas Utilidad Bruta (-) Gastos de Venta (-) Gastos de Administracin Productos Financieros (-) Gastos Financieros Otros Productos (-) Otros Gastos Utilidad antes de impuestos (-) Impuesto sobre la renta (-) Participacin de Utilidades a trabajadores Utilidad Neta

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ESTADO DE RESULTADOS Perodo que comprende del 1 de enero al 31 de diciembre del XXXX Ventas Totales $100.000,00 (-) Devoluciones y rebajas sobre ventas Ventas Netas (-) Costo de Ventas Inventario Inicial Compras Fletes (-) Devoluciones sobre compras (-) Rebajas sobre compras Compras Netas (-) Inventario Final Costo de Ventas Utilidad Bruta (-) Gastos de Venta (-) Gastos de Administracin Productos Financieros (-) Gastos Financieros Otros Productos (-) Otros Gastos $ 200,00 $5.000,00 $5.000,00 $60.000,00 $ 1.000,00 $ 2.000,00 $10.000,00 $ 5.000,00

$95.000,00

$ 4.000,00

$55.000,00 $60.000,00 $ 5.000,00

142

Utilidad antes de impuestos (-) Impuesto sobre la renta (-) Participacin de Utilidades a trabajadores Utilidad Neta

$24.800,00

$ 8.432,00

$ 3.720,00

$12.648,00

5.5.6 FLUJO DE EFECTIVO Costos y gastos Variables Fijos Capital Social Crditos (prstamos) Entradas Salidas Proyeccin del Flujo de Efectivo Ecuacin Contable Activos = Pasivos + Capital

5.5.7 ESTADOS FINANCIERO PROYECTADOS

Flujo de Efectivo Muestra en un perodo determinado el estado de prdidas y ganancias de la empresa. Estado de Resultados Muestra en un perodo determinado las operaciones realizadas por la empresa. Cualquier empresa lo puede calcular, lo que cambia son las cuentas. Balance General 143

Muestra a una fecha determinada qu tiene, qu debe y qu pag la empresa. El formato es el mismo para todas las empresas, lo que cambia son las cuentas.

5.5.8 INDICADORES FINANCIEROS Son mtodos utilizados para analizar el estado de salud financiera de la empresa ndice de liquidez Prueba del cido Capital de trabajo Razones de eficiencia y operacin Rotacin de activos Rotacin de inventarios Se toma como base los estados financieros proyectados de la misma. Razones de endeudamiento Rentabilidad Sobre ventas, Activos, Capital Punto de equilibrio Valor presente neto Tasa Interna de Retorno

5.5.9 PUNTO DE EQUILIBRIO El punto en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos y gastos se llama Punto de Equilibrio. En el Punto de Equilibrio no hay utilidad, ni prdida.

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Figura 2 Punto de Equilibrio Fuente: Universidad de Sonora. Programa Entrepreneur. Elaboracin: Mnica Ruiz

El Punto de Equilibrio se puede expresar de la siguiente forma: IT = CT P(X) = CV(X) + CF P(X) CV (X) = CF X (P-CV) = CF = ( )

Donde: P representa el precio por unidad X representa el nmero de unidades vendidas CV representa el costo variable por unidad CF representa el costo fijo total por unidad en un volumen definido IT representa el ingreso total = ( )

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5.5.9.1 Para Obtener Utilidad Deseada antes de Impuestos = +

+ (1 ) =

Donde (1-t) sera el complemento de la tasa fiscal

5.5.9.2 Valor Presente Neto (ejemplo)

5.5.9.3 Tasa Interna de Retorno =

146

5.6 SUPUESTOS UTILIZADOS EN LAS PROYECCIONES FINANCIERAS

El medio ambiente afecta de diversas formas a todas las empresas. Situacin inflacionaria, Tendencias econmicas, Acontecimientos sociales,

Acontecimientos

culturales,

Acontecimientos

climticos,

Acontecimientos

deportivos, Acontecimientos polticos. Se debe establecer claramente Inversiones, Pagos de adeudos, Otros requerimientos de capital, Ventas proyectadas, Etc.

5.7 SISTEMA DE FINANCIAMIENTO

El primer paso es determinar cunto y cundo necesitar el financiamiento requerido, con base en los estados financieros proyectados. El segundo paso es buscar las diversas formas de financiamiento existentes Se deben analizar ventajas y desventajas de las diversas formas de financiamiento Socios particulares Prstamos bancarios Aportaciones personales Sociedades de inversin

147

CAPITULO VI
6. PLAN DE TRABAJO
6.1 MERCADOTECNIA
Desarrollar una investigacin del mercado Elaborar un anlisis de la competencia Llevar a cabo el estudio de mercado Establecer el sistema de distribucin Definir la publicidad de la empresa Disear etiquetas, anuncios, logo, slogan, etc. Definir el sistema de promocin Diseo del empaque del producto

6.2 PRODUCCIN
Diseo del producto o servicio Definicin del proceso de produccin Determinar la ubicacin de las instalaciones y disear la distribucin de las mismas. Definir los requerimientos de mano de obra. Adquirir la tecnologa necesaria. Identificar y seleccionar a los proveedores Obtener el equipo y herramientas necesarias Establecer el proceso de compras y control de inventarios Adquirir y acondicionar las instalaciones de la empresa Reclutar y capacitar a la mano de obra necesaria Disear el sistema de calidad de la empresa

148

6.3 ORGANIZACIN
Definir las funciones de la empresa y el personal que llevar a cabo las mismas. Disear la estructura organizacional de la empresa Establecer los perfiles de cada puesto Elaborar los manuales operativos de cada rea. Disear el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del personal. Definir el sistema de capacitacin a seguir Elaborar los tabuladores y polticas de administracin de sueldos y salarios. Establecer el procedimiento de evaluacin de desempeo del personal

6.3.1 Aspectos Legales Implantacin y Operacin

Definicin del rgimen de constitucin de la empresa Trmites de implantacin Trmites fiscales Trmites laborales

6.4 FINANZAS
Adquisicin de informacin para la elaboracin de proyecciones financieras. Elaboracin de proyecciones financieras Establecimiento del proceso contable a seguir Diseo del catlogo de cuentas a utilizar. Seleccin del software que se utilizar Implementacin del sistema contable Contratacin del personal que realizar el proceso contable Investigacin de sistemas de financiamiento Trmites de obtencin de apoyos financieros.

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6.4.1 Integracin de Actividades

Realizar un listado con las actividades anteriores Integrar las actividades en forma secuencial Asignar tiempos de duracin, recursos y responsabilidades de cada actividad. Graficar las actividades (actividad contra tiempo) Calendarizacin de las actividades Establecer un sistema de seguimiento.

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CAPITULO VII
7. RESUMEN EJECUTIVO
Es el concentrado de la informacin sobresaliente de cada una de las reas del plan de negocios. El resumen ejecutivo es la seccin ms importante del plan de negocios ya que sta puede ser la nica seccin que se lea; y como generalmente es la primera seccin que se lee, debe adems atraer a los lectores y entusiasmarlos con el potencial del negocio propuesto. No debe ser una introduccin al plan de negocios; es un documento breve de 2 a 3 pginas mximo encapsuladas que aporten las

caractersticas definitorias del negocio propuesto y la solicitud hecha al lector en trminos de aprobaciones o financiamiento. El resumen ejecutivo deber ser la seccin ms cuidadosamente escrita. Cualquier error que contenga minar la confianza del lector en la exactitud y credibilidad de todo plan. El resumen ejecutivo deber contener la siguiente informacin: Estado actual de la empresa Definicin del negocio Tipo de organizacin Lneas de negocio detectadas Productos, servicios, y clientes. Fuentes de ventaja competitiva sostenible. Objetivos de los accionistas y estrategias de negocios Resumen del presupuesto financiero. Decisiones o financiamiento requerido El resumen ejecutivo es la seccin ms importante del plan de negocios ya que sta puede ser la nica seccin que se lea; y como generalmente es la primera seccin que se lee, debe adems atraer a los lectores y entusiasmarlos con el potencial del

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negocio propuesto. No debe ser una introduccin al plan de negocios; debe contener de 2 a 3 pginas encapsuladas que aporten las caractersticas definitorias del negocio propuesto y la solicitud hecha al lector en trminos de aprobaciones o financiamiento. El resumen ejecutivo deber ser la seccin ms cuidadosamente escrita. Cualquier error que contenga minar la confianza del lector en la exactitud y credibilidad de todo plan. El resumen ejecutivo deber contener la siguiente informacin: Estado actual de la empresa Productos, servicios, y clientes. Fuentes de ventaja competitiva sostenible. Objetivos de los accionistas y estrategias de negocios Resumen del presupuesto financiero. Decisiones o financiamiento requerido Tal vez las hojas ms importantes de todo plan de negocio son las que corresponden al resumen ejecutivo, pues todo financista, socio, inversionista, cliente, proveedor, capitalista de riesgo, ngel(es el inversor interesado en el proyecto), incubadora, etc., lo primero que mira es el resumen ejecutivo. Si ste, que se prepara al ltimo pero se coloca primero, est bien escrito, motiva y es claro, hay una posibilidad alta de que el lector mire y lea el plan de negocio. Si no cumple las condiciones anteriores, el plan de negocio no recibir atencin alguna. El resumen ejecutivo debe indicar clara, breve y precisamente en qu consiste el negocio, a qu mercados est dirigido, qu recursos financieros requiere, cmo son usados, cul ser el retorno para los inversionistas, cmo se van a pagar los crditos, cmo se van a lograr las metas del mercado, qu fortaleza tiene el grupo administrativo y cules son los beneficios para el socio, el inversionista, el proveedor, el comprador, el capitalista de riesgo, el ngel, etc.

152

No olvidar que el inversionista socio, ngel (posible inversor), parientes en general y el capitalista de riesgo en particular, espera que demuestre que tiene una oportunidad slida y real de negocio, que usted tiene el talento empresarial y administrativo para explotar la oportunidad, que usted tiene un plan slido, racional, coherente y creble para hacerlo y, sobre todo, que el negocio produce suficientes recursos para pagar obligaciones y dejar un buen excedente para todos.

7.1 INFORMACIN DE LA NATURALEZA DEL PROYECTO

Nombre de la empresa Justificacin y misin de la empresa Ubicacin de la empresa Ventajas competitivas Descripcin de los productos y servicios

7.2 INFORMACIN DE MERCADOS

Descripcin del mercado que atender la empresa. Demanda potencial. Conclusiones del estudio de mercado realizado. Resumen del plan de ventas.

7.3 INFORMACIN ACERCA DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

Proceso de produccin. Caractersticas generales de la tecnologa. Necesidades especiales de equipo, instalaciones, materia prima, mano de obra, etc.

7.4 INFORMACIN ACERCA DE LA ORGANIZACIN

Organigrama de la empresa. Marco Legal de la empresa

153

7.5 INFORMACIN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

Quin y cmo llevar a cabo el proceso contable. Capital inicial requerido. Resumen de los estados financieros. Resultados de la aplicacin de indicadores financieros. Plan de financiamiento.

7.6 PLAN DE TRABAJO

Deber establecerse el tiempo necesario para iniciar operaciones, en base a las fechas de inicio y finalizacin del total de actividades de las diferentes reas.

154

CAPITULO VIII
8. PLAN DE NEGOCIOS
En la Nueva Economa se refiere a un mundo en el que: Las personas trabajan con la mente y no solo con las manos. La tecnologa de las comunicaciones crea una competencia global. La innovacin y creacin de productos a la medida es ms importante que la produccin masiva. La innovacin no solo significa comprar mquinas de ltima tecnologa sino son los nuevos conceptos. El cambio es constante y acelerado. Todo es distinto en la actualidad, que solo puede ser descrito como una revolucin. Los mercados ya no son los mismos, estn cambiando en forma y fondo de manera profunda. La economa de la informacin abre nuevas y fascinantes oportunidades pero al mismo tiempo tambin mayor competitividad. Las empresas ms exitosas deben mantener un nivel constante de innovacin para evitar que los imitadores o competidores desleales, superen la capacidad de negocio. El poder de mercado es tan grande que aunque no se crea en su totalidad, la nica realidad empresarial que existe se llama mercado y se mide en trminos de ideas. El miedo es lo ms abundante especialmente al iniciar negocios, el espritu emprendedor y empresarial se convierten en una solucin. El Modelo de Plan de Negocios consistir en un proceso sistematizado permite planear adecuadamente y acompaar la implementacin del mismo, teniendo por base la visualizacin de la organizacin como un todo. Permite a los departamentos actuar de forma armnica para alcanzar los objetivos de la Organizacin.

155

La redaccin de un plan de negocios es mucho ms sencilla si se cuenta con un modelo o plantilla que pueda ser adaptado a las necesidades especficas de un negocio. Aunque la presentacin final del plan de negocios es importante, en ltima instancia el fundamento del plan es lo crucial. Las estrategias y tcticas descritas en el plan debern ser el producto de un proceso de planificacin de negocios adecuado e integral. El nfasis esta puesto en las diversas etapas que conforman ese proceso. Se describir paso a paso el proceso prctico de planificacin de negocios, y una referencia sobre las herramientas y tcnicas necesarias para complementarlo. El proceso deber iniciarse con la evaluacin de la posicin que tiene el negocio o que tiene la intencin de lograr, y el entorno en el cual opera, antes de analizar los clientes existentes o futuros, la competencia y los proveedores. Los resultados de este anlisis, combinados con un conjunto de expectativas sobre el futuro, unido a un pensamiento creativo e innovador, permiten que el negocio desarrolle una serie de alternativas estratgicas diseadas con el fin de lograr sus objetivos. La etapa de evaluacin incluye la elaboracin de pronsticos (especialmente de demanda del mercado), proyecciones financieras, y, en algunos casos, una serie de valuaciones como as tambin el clculo de varias medidas de rendimiento. El proceso de planificacin de negocios puede tambin utilizarse para evaluar ideas y estimaciones alternativas, ya que uno de los objetivos principales de la planificacin es la de ayudar a que el negocio se prepare para un futuro incierto. Las etapas que siguen incluyen una evaluacin de los problemas de financiamiento, anlisis de riesgo, y por ltimo, la presentacin y obtencin de aprobacin para el plan de negocios, seguido de su implementacin. Debido a la velocidad con la que se producen cambios en el mundo en que deben operar las empresas, esta gua pone especial nfasis en la planificacin de negocios de cara a la incertidumbre y utiliza tcnicas para la planificacin de distintos escenarios. Ver figura 64

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DEFINA EL TIPO DE CONTRATO QUE SE UTILIZAR EN LA EMPRESA Y CONSIDERE LOS ASPECTOS DEFINA LA TABLA ELABORE SUS LABORALES NECESARIOS. DE SUELDOS PARA POLTICAS SU EMPRESA, NO OPERATIVAS Y TIPO DE CONTRATO: Anlisis estratgico y DESPUS DE ANALIZAR Y SE LE OLVIDE HGASELAS SABER ______________________________________________ ASESORARSE ACERCA DE plan CADA INCLUIR A SUS EMPLEADOS, UNO DE LOS SON IMPORTANTES LAS FORMAS DE Anlisis del accionista Visin, misin y objetivos ______________________________________________ PUESTOS QUE PARA EL DE TRATO CONSTITUCIN UNA ______________________________________________ DESARROLL COTIDIANO ENTRE MICROEMPRESA, DEFINA PARA SU LOS Anlisis de entorno Anlisis de la CULEMPLEADOS SER ELempresa RGIMEN ______________________________________________ ORGANIGRAMA MS CONVENIENTE ______________________________________________ BAJO EL CUAL SE PIENSA ______________________________________________ Anlisis de producto y cartera CONSTITUIRLA Y POR QU. ____ Generacin de Anlisis de la industria y alternativas la competencia estratgicas ASPECTOS LABORALES Anlisis de la matriz FODA Plan de comercializacin __________________________________________________ __________________________________________________ Pronsticos de mercado __________________________________________________ Anlisis de mercado y estrategia __________________________________________________ __________________________________________________ Plan operativo __________________________________________________ __________________________________________________ Modelo de negocio

Determine y seleccione la estrategia Figura 3 El Proceso de planificacin de negocios Fuente: Graham Friend, Stefan Zehle. Cmo disear un Plan de Negocios.2008. Elaboracin: Mnica Ruiz

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Todos los planes de negocios requieren algn tipo de anlisis financiero y proyecciones sobre el negocio o proyecto. La mayora de las proyecciones financieras se preparan en un conjunto de hojas de clculo tal como Excel de Microsoft. Se puede describir un modelo genrico en hoja de clculo Excel y se puede utilizar en su propio negocio. Este modelo es tambin base de ejemplos que se pueden utilizar para explicar los principios bsicos contables y la preparacin de los estados financieros. Al considerar las necesidades de presupuestar y contabilizar su propio negocio, se recomienda enfticamente que busque asesoramiento profesional de un contador capacitado y autorizado, en caso que las cuestiones contables y de modelado se extiendan ms all. Los bancos de los que se espera conseguir el financiamiento pueden tambin brindarle ayuda para la creacin de sus proyecciones financieras, o de forma alternativa podr obtener asesoramiento de un contador pblico autorizado o una consultora financiera. Tambin puede obtener ayuda de organizaciones gubernamentales que respaldan los nuevos emprendimientos. Los detalles especficos necesarios para establecer una sociedad annima o compaa limitada se pueden encontrar en libros especializados en aquello especialmente en lo correspondiente a la parte legal de constitucin de empresas. Es importante tambin considerar en primer lugar si el emprendedor esta emocionalmente preparado para sobrellevar el inevitable estrs que implica manejar su propio negocio. Al menos se pueda aliviar de alguna manera las presiones que implica la preparacin de los que sern sus primeros planes de negocios. Documento de anlisis con informacin ordenada para toma de decisiones sobre llevar a la prctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio. Tiene entre sus caractersticas ser un documento ejecutivo, demostrativo de un nicho o rea de oportunidad, en el que se evidencie la rentabilidad, as como la estrategia a seguir para generar un negocio viable.

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Concretamente, el plan de negocios contempla siete grandes reas de suma importancia, donde se engloban los puntos antes mencionados y algunos otros ms: Naturaleza del proyecto (descripcin de la empresa) El mercado del producto o servicio (situacin del mercado, precio, sistemas de distribucin, esquema de promocin y publicidad, plan de introduccin al mercado y ventas, etc.) Sistema de produccin (el producto y su proceso de produccin y/o prestacin de servicios) La organizacin (sistema administrativo) y el recurso humano en el proyecto. El aspecto legal en que el proyecto se ve envuelto. Las finanzas del proyecto El proceso de planeacin para el arranque, desarrollo y consolidacin del proyecto. El Plan de Negocios no es, ni puede ser, un documento muerto, esttico, inamovible; por el contrario, se trata de un plan dinmico, cambiante, adaptable, que forzosamente se renueva con el tiempo, de acuerdo con la respuesta que el proyecto va obteniendo del medio y con los resultados arrojados de la implementacin del programa de accin que el mismo Plan establece. Es fcil llevar a cabo un proyecto, todo es cuestin de decidirse a ello; no obstante, no es fcil hacerlo bien y, sobre todo, a la primera vez, evitando errores y aprovechando oportunidades (esto es: con calidad), a menos que primero planeemos. Thomas Alba Edison deca: Una idea genial est compuesta de 1% de inspiracin y de un 99% de transpiracin. El trabajo arduo de preparacin, previo a la accin, facilita alcanzar el xito; al igual que un deportista requiere de un entrenamiento a veces pesado, fatigante y exhaustivo si pretende ganar la competencia, de igual manera el emprendedor debe prepararse antes de echar andar su proyecto, mediante el desarrollo de un buen plan de negocios. El plan de negocios es la llave del xito de un emprendedor.

159

Cada Plan de Negocios es diferente, tan diferente como el emprendedor mismo y la idea a la que dio origen, por lo que es imposible establecer un patrn completamente igual para todos los planes de negocios. El objetivo de este documento es guiar al emprendedor en el desarrollo de su plan, no obstante, cada plan deber adaptarse a las condiciones particulares, resaltando lo importante e ignorado lo que sea ajeno a dicho proyecto. Mientras mayor detallada y exacta (veracidad) sea la informacin que provee, mayor ser la utilidad del plan, ya que brindar una imagen ms correcta y precisa de las probabilidades de xito del proyecto. Cabe mencionar que, aunque en esta obra los ejercicios tienen un lmite impuesto por el espacio, el emprendedor no deber sentirse coartado para ampliar, cuando as lo considere, cualquier paso en hojas aparte; con ello dar evidencias de una actitud emprendedora sin lmites. Segn expertos en el rea, ms de 50% de las empresas cierran durante sus primeros cuatro aos de vida debido, entre otras cosas, a un carente sistema de planeacin que haga la diferencia entre el xito y el fracaso, al anticipar los eventos en que la empresa se puede ver envuelta en un futuro cercano.

8.1 EL PLAN DE NEGOCIOS18

Las decisiones de negocios deben siempre tomarse en base a la fortaleza de la idea de negocio, pero es mucho ms fcil tomar una decisin si la idea se transmite de manera clara y concisa mediante un plan de negocios bien redactado. El ejercicio que requiere articular la estrategia, las tcticas y las operaciones del negocio en un documento escrito, asegura un anlisis riguroso y lleva a una mayor claridad de pensamiento.
18

Graham Friend y Stefan Zehle. Cmo disear un Plan de Negocios

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Si la estrategia del negocio no puede ser descrita en papel de manera clara y convincente, son escasas las posibilidades de que dicha estrategia funcione en la prctica. No existen dos negocios idnticos, y dos planes de negocios nunca son parecidos, pero los buenos planes de negocios poseen temas en comn. Ellos cuentan una historia y explican cmo el negocio lograr sus objetivos de forma coherente, consecuente y cohesiva. La historia se centrar en las necesidades del cliente. El plan identi ficar el mercado, sus perspectivas de crecimiento, los clientes objetivo y los principales competidores. Deber basarse en un conjunto de estimaciones crebles, y deber identificar aquellas estimaciones a los que la rentabilidad del negocio es ms sensible. Deber asimismo identificar los riesgos que enfrentan el negocio, los potenciales inconvenientes y las acciones que se tomarn con el fin de atenuar los riesgos. Como anteproyecto del negocio, ste deber tambin describir qu es lo que hace al negocio diferente del de sus competidores: su fuente de ventaja competitiva y cmo se sostendr en el largo. Deber describir la experiencia y trayectoria contar con el apoyo de quienes cumplen las distintas funciones que estarn a cargo de su implementacin. Por ltimo, el plan deber identificar el financiamiento que se busca obtener de los potenciales inversores. 8.1.1 Listado de verificacin de un buen plan de negocios

Describe una historia coherente, consecuente y cohesiva, centrada en el cliente. Define claramente el mercado, sus perspectivas, los clientes, los proveedores y los competidores. Contiene una planificacin de negocios con estimaciones y pronsticos crebles.

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Describe de qu manera el negocio lograr ventajas competitivas sostenibles. Identifica las estimaciones que ms puedan afectar el xito del negocio, los riesgos potenciales y acciones que puedan atenuarlos; cuenta con el apoyo de aquellos que debern implementarlo; contiene una descripcin de las personas involucradas en la administracin del negocio.

Identifica el financiamiento requerido para el negocio.

8.1.2 Un Modelo de Plan de Negocios

El estilo, la extensin y el contenido del plan de negocios dependern de la decisin comercial o de las actividades que sustente el plan, y tambin del pblico a quien el plan est dirigido. No existen reglas ni restricciones con respecto a la extensin pero un Plan de Negocios deber ser lo ms corto posible mientras satisfaga todas las necesidades de aquellos que lo leern. A continuacin se incluye un modelo de plan de negocios para estudiantes emprendedores. Se han ampliado los ttulos para aportar mayor perspectiva sobre el contenido de cada seccin. En el plan de negocios final se utilizarn ttulos de seccin ms concisos. Es poco probable que todas las secciones contenidas en el modelo sean relevantes, pero puede ser necesario incluir secciones adicionales o subsecciones que reflejen las peculiaridades de un negocio especfico. A fin de adaptar el modelo a las necesidades del proyecto o negocio que se requiere presentar, se debern formular las siguientes preguntas: Cul es el objetivo final que se persigue con la preparacin del plan de negocios? Cmo y por quines ser utilizado el plan de negocios?

162

 Con cunto nivel de detalle deber prepararse el plan?: ser el plan utilizado para examinar cuestiones estratgicas de alto nivel o se lo usar en realidad para operar el negocio? Cul es el alcance del plan de negocios?: est relacionado con toda la empresa, con una divisin o regin geogrfica, o slo con un producto o servicio? Para qu perodo de tiempo se preparar el plan de negocios? Para qu perodos debern prepararse las proyecciones financieras contenidas en el plan? Ser mensual, trimestral, anual, o algunas de estas combinadas, por ejemplo mensualmente para los dos primeros aos y luego trimestralmente?

Diagramacin y Estilo

En las grandes organizaciones, la diagramacin del documento podr ser la exigida por el proceso de aprobacin de la empresa; en otras organizaciones, aunque el contenido final del plan es vital, el documento deber ser atractivo, llamativo y de fcil lectura.

Apariencia general

El plan deber ser anillado o empastado para evitar que las pginas se daen. La tapa deber ser simple y agradable a la vista, contendr el logo de la compaa (si hubiera uno), el nombre del negocio, la fecha y algunos datos bsicos de contacto. En el caso de planes de negocios extensos, se puede utilizar divisores que hagan el contenido del documento ms accesible.

El documento deber estar bien sujetado; podrn utilizarse anillados o perfiles, u otros similares, que funcionen bien y garantizan que el documento puede leerse fcilmente cuando est abierto sobre una mesa. La impresin deber ser tambin de 163

buena calidad utilizando una impresora adecuada. Generalmente, el papel blanco es el mejor, especialmente si se incluye diagramas a color. Cada pgina deber seguir el diagramado estndar, con ttulos y subttulos que sean fciles de seguir. Cada nueva seccin deber comenzar en una pgina nueva. Los diagramas debern ayudar a transmitir un mensaje importante o un tema complejo con mayor claridad.

Diagramacin de pgina

La diagramacin de la pgina deber concordar con el tamao del papel utilizado, el tamao estndar de los documentos de oficina es el A4 (297mm x 210 mm). En el caso de un plan de negocios prepare su diseo y diagramacin en 280mm x 216 mm. La pgina deber estar distribuida de manera de evitar al lector un texto demasiado denso, si dejamos el espacio suficiente entre lneas y prrafos contribuiremos a que la pgina sea menos intimidante.

La eleccin del tipo de letra es una cuestin de preferencia personal; en el caso de las grandes empresas podr estar indicada por el estilo de la empresa. El tipo de letra seleccionado deber ser claro y de fcil lectura, como por ejemplo Times New Roman o Arial.

El tamao del tipo de letra es importante: No deber ser menor a 10 puntos en el cuerpo principal del texto; probablemente el ideal es 12 puntos. Si las pginas estn impresas de un solo lado, deber haber un margen izquierdo mayor que permita la sujecin de las hojas, ya que una vez que el documento est fijo, el texto deber aparecer centrado en la pgina. Si el documento se imprime en ambos lados de la hoja, se necesitarn mrgenes mayores en el lado izquierdo de la pgina del frente y en el margen derecho de la pgina del reverso, para asegurarse que el texto est alineado a ambos lados de la hoja.

164

En todo el documento deber utilizarse una estructura de ttulos y subttulos simple y clara. Si hubiera ms de cuatro niveles de ttulos y subttulos, rpidamente el documento se hara difcil de manejar y de seguir: Lo ideal son tres niveles o menos. Cada ttulo debe estar numerado, y los nmeros basarse en la seccin actual, ya que esto facilita la edicin de la seccin.

El uso de maysculas en los ttulos incluyendo ttulos de cuadros y diagramas, los cuales podrn prepararse con un programa de software diferente debe tambin ser concordante. Donde aparezcan nmeros, cuadros y grficos, todos los ejes debern estar claramente identificados, y todas las unidades de medida claramente indicadas y concordantes. Si es necesario, debern incluirse las fuentes de todos los datos.

Pueden agregarse encabezados y pies de pgina para incluir informacin adicional, la cual es valiosa a los fines de la edicin, revisin y control de la versin. Informacin til que se debe incluir en encabezados y pies de pgina:

Ttulo del documento Fecha Nmero de pgina Nombre del archivo Mensaje confidencialidad Copyright

Estilo de la redaccin Es vital un estilo de redaccin claro y conciso. Los lectores no aprecian la brillantez y lucidez de una idea si est descrita de forma torpe y complicada. Las oraciones y prrafos deben ser cortos y precisos. La oracin o prrafo inicial debe expresar el punto de vista del autor.

165

Examine las cuestiones relacionadas al financiamiento

Figura 4 Ejemplo de Plan de Negocios Fuente: Graham Friend, Stefan Zehle. Cmo disear un Plan de Negocios.2008. Elaboracin: Mnica Ruiz

166

Resumen Ejecutivo Visin, misin y objetivos. Estado actual de la empresa. Productos y servicios. Estrategia y fuentes de ventaja competitiva sostenible. Aceptacin por parte del cliente. Resumen del presupuesto financiero. Dinero requerido, escala de tiempo y negocio ofrecido. Informacin bsica del negocio Definicin del negocio actual y su mercado. Historia de la empresa, hechos ms significativos y rendimiento financiero anterior. Estado actual del negocio y posicin del mercado. Competencias centrales. Organizacin actual de la empresa y presentacin de la infraestructura. Anlisis estratgico Anlisis poltico, econmico, social y tecnolgico, y cualidades nicas. Anlisis VRIO (Valioso, raro, imitable, organizacin). Competencias centrales. Configuracin de recursos. Anlisis de valor agregado. Sistema de valor. Auditora de recursos. Recursos operativos. Recursos Humanos. Recursos Organizacionales. Recursos Financieros. Ciclo de vida de la industria. Estructura de la industria. Anlisis de la competencia. Anlisis de la matriz FODA. Plan Estratgico Visin, Misin y objetivos. Fuentes de ventaja competitiva sostenible. Posicin competitiva. Posicionamiento del mercado. Estrategia de marca. Estrategia de cartera. Diseo del negocio. Plan de Comercializacin Segmentos de mercado, tamao y crecimiento. Descripcin de clientes y sus necesidades. Segmento de mercado objetivo. Posicionamiento del producto y propuesta de valor. Mix de comercializacin. Descripcin de productos y servicios. Precios y descuentos. Publicidad y planes promocionales. Canal y estrategia de distribucin. Cauciones y garantas. Servicios posventa y atencin al cliente. Comparacin con la competencia. Rendimiento y economa. Proyecciones comerciales.

167

Operacin/produccin Ubicacin fsica. Consideraciones sobre fabricar o comprar. El proceso de produccin. Instalaciones, equipamiento y maquinaria. Escala de las operaciones. Respaldo de ingeniera y diseo. Planes de control de calidad. Requerimiento de personal. Fuentes de aprovisionamiento de materiales claves. Investigaciones y desarrollo Objetivos, Organizacin, Planes, Recursos. Gestin y organizacin Organigrama, Alta gerencia, Capacidad del equipo de gestin para producir el plan. Control de la gestin administracin y control de los accionistas. Distribucin del personal. Contratacin del personal. Capacitacin del personal. Relaciones laborales. Espacio para la oficina, y comodidades. Contrato de trabajo y costos relaciones. Proyecciones y datos financieros Resumen de indicadores de rentabilidad. Proyecciones de ventas. Estimaciones en las que se basan las proyecciones financieras. Estado de resultados. Balance general. Evolucin de flujo de fondos. Criterios de evaluacin y valuaciones. Flujo de fondos descontados. Recuperacin de la inversin. Punto Equilibrio. Parmetros de referencia. Anlisis de sensibilidad. Financiamiento Resumen de operaciones previas al financiamiento. Prstamos corrientes de los actuales accionistas. Requerimiento de fondos. Uso de los fondos obtenidos. Negocio ofrecido. Nivel de endeudamiento previsto y nivel de cobertura de los intereses. Caminos de salida para los inversores. Anlisis de riesgo Anlisis poltico, econmico, social y tecnolgico, y cualidades nicas. Anlisis VRIO (Valioso, raro, imitable, organizacin). Competencias centrales. Configuracin de recursos. Anlisis de valor agregado. Sistema de valor. Auditora de recursos. Recursos operativos. Recursos Humanos. Recursos Organizacionales. Recursos Financieros. Ciclo de vida de la

168

industria. Estructura de la industria. Anlisis de la competencia. Anlisis de la matriz FODA. Plan Estratgico Visin, Misin y objetivos. Fuentes de ventaja competitiva sostenible. Posicin competitiva. Posicionamiento del mercado. Estrategia de marca. Estrategia de cartera. Diseo del negocio. Plan de Comercializacin Segmentos de mercado, tamao y crecimiento. Descripcin de clientes y sus necesidades. Segmento de mercado objetivo. Posicionamiento del producto y propuesta de valor. Mix de comercializacin. Descripcin de productos y servicios. Precios y descuentos. Publicidad y planes promocionales. Canal y estrategia de distribucin. Cauciones y garantas. Servicios posventa y atencin al cliente. Comparacin con la competencia. Rendimiento y economa. Proyecciones comerciales. Operacin/produccin Ubicacin fsica. Consideraciones sobre fabricar o comprar. El proceso de produccin. Instalaciones, equipamiento y maquinaria. Escala de las operaciones. Respaldo de ingeniera y diseo. Planes de control de calidad. Requerimiento de personal. Fuentes de aprovisionamiento de materiales claves. Investigaciones y desarrollo Objetivos, Organizacin, Planes, Recursos. Gestin y organizacin Organigrama, Alta gerencia, Capacidad del equipo de gestin para producir el plan. Control de la gestin administracin y control de los accionistas. Distribucin del personal. Contratacin del personal. Capacitacin del personal. Relaciones laborales. Espacio para la oficina, y comodidades. Contrato de trabajo y costos relaciones. Proyecciones y datos financieros Resumen de indicadores de rentabilidad. Proyecciones de ventas. Estimaciones en las que se basan las proyecciones financieras. Estado de resultados. Balance general. Evolucin de flujo de fondos. Criterios de evaluacin y valuaciones. Flujo de fondos descontados. Recuperacin de la inversin. Punto Equilibrio. Parmetros de referencia. Anlisis de

169

sensibilidad. Financiamiento Resumen de operaciones previas al financiamiento. Prstamos corrientes de los actuales accionistas. Requerimiento de fondos. Uso de los fondos obtenidos. Negocio ofrecido. Nivel de endeudamiento previsto y nivel de cobertura de los intereses. Caminos de salida para los inversores. Anlisis de riesgo Descripcin general del riesgo. Factores limitantes. Factores crticos para el xito. Escenarios alternativos y respuestas estratgicas. Riesgos especficos y estrategias de reduccin de riesgos. Controles del negocio Tecnologa de la informacin. Financieros. Ventas y comercializacin. Operativos. Otros controles. Apndices Glosario de trminos. Detalles de la investigacin de mercado. Informes de los consultores. Especificaciones del producto. Material adicional de comercializacin. Ordenes recibidas. Organigramas. Curriculum Vitae. Presupuestos financieros detallados. Datos tcnicos. Detalle de patente. Propiedad intelectual. Figura 5 Plan de Negocios Fuente: Graham Friend, Stefan Zehle. Cmo disear un Plan de Negocios.2008. Elaboracin: Mnica Ruiz

8.1.3 Proceso de redaccin del plan de negocios

Cundo y cmo redactarlo. A la hora de escribir, cada uno tiene su rutina preferida. Algunos prefieren esperar hasta que haya completado el anlisis previo a la redaccin del plan de negocios; otros prefieren redactar cada seccin tan pronto han recogido el material necesario para completarlo. Es preferible redactar un plan de negocios en forma paralela a otras

170

actividades de planificacin del negocio. La disciplina que requiere traducir los resultados del anlisis en una forma clara y concisa, puede identificar defectos en la lgica comercial. Los defectos no identificados en la lgica comercial pueden anular el anlisis y las conclusiones posteriores. El intento por identificar cualquier defecto con la suficiente anticipacin mediante el proceso de redaccin hace que la planificacin del negocio sea ms eficiente. Antes de embarcarse en el proceso de planificacin del negocio, es a menudo conveniente intentar escribir un primer borrador que contenga el resumen ejecutivo, sin mayor preparacin o anlisis. Esto aportar un punto de referencia para todas las futuras actividades de planificacin del negocio y garantizar que la actividad se concentre en el cumplimiento de los objetivos de la planificacin del negocio. El resumen ejecutivo brinda adems un punto de referencia til antes de comenzar la redaccin de cualquier seccin nueva y ayuda a brindar continuidad y consistencia de contenido y estilo. Cuando la planificacin del negocio debe enfrentar incertidumbres o cuando la preparacin del plan de negocios sufre presiones de tiempo considerables, el resumen ejecutivo puede brindar una hiptesis sobre la estrategia o las tcticas propuestas. Las actividades de planificacin de negocios que siguen apuntan a probar la hiptesis. Cualesquiera sean las circunstancias, el resumen ejecutivo evolucionar y se desarrollar a medida que el proceso de planificacin de negocios aporta nuevas perspectivas sobre el mercado y sobre la forma en que se deber establecer y operar el negocio. Quienes deben redactarlo Para los nuevos proyectos empresariales que implican la participacin de una o dos personas clave, la eleccin del autor es generalmente obvia. En empresas ms grandes, debera haber una persona con la responsabilidad general del plan de negocios quien garantizar que el documento sea internamente concordante tanto en contenido como estilo. No obstante, siempre que sea posible, las secciones

171

individuales deben ser redactadas por aquellos responsables de la implementacin del plan. Gestin del proyecto Los proyectos pequeos que implican una o dos personas clave generalmente no requieren de una extensa gestin del proyecto y coordinacin. En cambio los planes complejos, aquellos que llevan cientos de pginas y que pueden involucrar muchos autores, requieren de una cuidadosa gestin del proyecto. Un gerente de proyecto deber asignar diversas tareas especficas a cada autor y convertir con ellos fechas lmites para la entrega de ciertas secciones. En algunos casos habr inter-dependencia entre secciones. Esto deber ser identificado e incluido en el plan del proyecto, lo que ser luego utilizado para monitorear el progreso de la preparacin del documento. Al preparar el plan del proyecto, el gerente de proyecto deber permitir mucho tiempo para la fusin de las diversas secciones de los distintos autores con el fin de estandarizar el estilo, evitar repeticiones y asegurar la consistencia. Es fcil subestimar el tiempo necesario para realizar esta tarea vital. Inicio La informacin bsica del negocio La informacin bsica del negocio puede generalmente prepararse y redactarse con rapidez, y ser una referencia valiosa para contribuciones futuras al documento. Deber incluir lo siguiente: Ttulo Contenido Informacin del contacto Control del documento Asesores profesionales Definiciones Estructura legal y datos de la empresa. 172

Preparar el ttulo para le documento y una pgina de contenido. Establecer al comienzo la pgina de contenido le brindar una estructura para el documento y es adems una herramienta til para controlar que el documento este completo. Los datos de contacto de la persona responsable del plan de negocio debern ser fcilmente accesibles. Deber destinarse una pgina para el control del documento y de la versin a fin de que el lector pueda estar seguro que est leyendo la ltima versin y que adems puede ver donde se produjeron los cambios ms recientes. En el caso que se involucre a banqueros, contadores, abogados o consultores, tambin debern incluirse sus datos de contacto. En los planes de negocio que contienen gran cantidad de informacin tcnica es a menudo necesario incluir un glosario como apndice. Sin embargo, es generalmente til y menos frustrante para el lector si algunas de las definiciones clave se incluyen al comienzo del documento. Debern incluirse las definiciones en las secciones sobre informacin bsica del negocio, y los trminos que se empleen debern ser coincidentes a lo largo de todo el documento. Cuando un trmino se emplea por primera vez en el texto principal deber ser definido nuevamente. La seccin de estructura legal y datos de la empresa debern incluir la siguiente informacin: Nombre completo de la empresa Tipo societario Estructura del capital Domicilio legal Nmero de inscripcin en el registro comercial o mercantil Domicilio de la sede social. Elementos histricos La historia de la empresa es otra seccin til que se escribir antes de comenzar el proceso de planificacin de negocios. El hecho de capturar el camino evolutivo que 173

transit la empresa para llegar al estado actual aporta un contexto valioso a las actividades del proceso de planificacin de negocio y es til tambin para aquellos que no est familiarizados con la empresa. La historia deber incluir lo siguiente: Fecha de fundacin Fundadores Cambios de nombre Alcance Cambios en el entorno Fechas y explicaciones sobre las adquisiciones o escisiones de importancia. Obstculos mayores que se debieron afrontar Perodos de crecimiento y de enfriamiento Una vez que el esbozo del plan de negocio se haya preparado, y que haya redactado un primer borrador del resumen ejecutivo, se podr dar comienzo al proceso que generar el contenido que completar el resto del plan de negocios. A continuacin se presenta un ejemplo de lo que se debera incluir como elemento histrico. Presentacin y Antecedentes de la Compaa Actual 8.1.4 Historia de la Familia Cavagnaro19

Angel Cavagnaro nacido en Gnova (Italia) lleg a Mendoza en 1889, radicndose en Coquimbito (Maip, Mendoza). Al cabo de unos aos logra adquirir sus primeras 20 hectreas de via y trab amistad con Felipe Rutini, en ese entonces propietario de una pequea bodega en Coquimbito. Rutini no posea viedos, razn por la cual deciden asociarse. De esta forma se constituye la sociedad Rutini-Cavagnaro en 1900, que desde entonces se conoce con el nombre de La Rural. Por la prosperidad de aquellos aos los socios adquieren diferentes propiedades que dedican a la viticultura en Coquimbito, Gutirrez, Corralitos, Medrano, Rivadavia y Tupungato.

174

19

Universidad del Cema, Tesina Entrepreneurship, Bodega Cavagnaro, Ing. Francisco

Pedrotti, Lic. Rodrigo Zavala.2004.

Tras la muerte de Felipe Rutini en 1920, las viudas de Rutini y Cavagnaro deciden la separacin de la sociedad y de bienes en 1927, quedando la familia Rutini con la bodega de Coquimbito (La Rural) y algunas fincas, mientras que Don Cavagnaro queda solamente con viedos.

Figura 6: Etiquetas de Barricas de la Antigua Sociedad Rutini y Cavagnaro

Fuente: Universidad del Cema, Tesina Entrepreneurship, Ing. Francisco Pedrotti Elaboracin: Mnica Ruiz

En 1928 Angel Cavagnaro inaugura su propia bodega en el distrito de Coquimbito, sobre las vas del ferrocarril (contigua a la actual Bodega Peaflor), siendo en aquel momento la bodega ms moderna de la poca, con gran capacidad de elaboracin y alta tecnologa, siendo hoy modelo arquitectnico de bodegas del siglo XX. Tras la muerte de ngel Cavagnaro (1952), asume la presidencia de la sociedad su hijo mayor, Santiago Cavagnaro. Luego de varios aos y de la muerte de uno de los

175

hermanos (Rmulo Cavagnaro), la familia decide la divisin de la sociedad (1970) y la bodega es vendida a la firma Santiago Graffigna de San Juan, quedando los hermanos Cavagnaro con diferentes viedos, viviendas y campos. Objetivos Los objetivos deben establecerse en forma general para la empresa y en forma especfica para cada una de las reas que la conforman. Segn el perodo de tiempo en que se planean cumplir se clasifican en: Objetivos a corto plazo (6 meses a 1 ao) Objetivos a mediano plazo (1 a 5 aos) Objetivos a largo plazo (5 a 10 aos) Apoyos Toda empresa se ve involucrada con ciertas reas bsicas en las que los emprendedores no necesariamente tienen conocimientos: Legal, Produccin, Mercados, Administracin

Estrategia Para estar en condiciones de determinar la estrategia y a partir de ah bajar a detalle un plan de acciones, resulta fundamental explicitar y luego analizar las cinco fuerzas competitivas diseadas por Michael Porter. Algunas de ellas ya se han analizado, en particular en el punto 4. Anlisis Competitivo (FODA), y tambin se seguirn analizando en las secciones ms adelante. Las cinco fuerzas competitivas son las que se muestran en el grfico a continuacin

176

COMPETIDORES POTENCIALES Nuevas Bodegas Bodegas actualmente existente que migren a nuestro segmento

PROVEEDORES Agricultura Idustria Vitivincola Madera y Papel Servicios

COMPETIDORES ACTUALES Bodegas Boutique y/o productoras de vinos finos de alta calidad

CLIENTES Intermediarios Distribuidores Clientes Finales

PRODUCTOS SUSTITUTOS Vinos de Mesa Otras Bebidas Alhlicas Bebidas No Alhohlicas

FIGURA 7 Las Cinco Fuerzas Competitivas involucradas en una Bodega Boutique Fuente: Universidad del Cema, Tesina Entrepreneurship, Bodega Cavagnaro, 2004. Elaboracin: Mnica Ruiz.

177

1. Naturaleza del Proyecto

2. Mercado

3. Produccin

4.Organizacin

5. Finanzas

6. Plan de Trabajo

7. Resumen Ejecutivo

Figura N8 Modelo de Plan de Negocios (Propuesta) Fuente: Trabajo de investigacin Elaborado por: Mnica Ruiz Grfico N 70 Modelo de Plan de Negocios detallado. (Propuesta)
1.3 1. 2 1.4 1.5

M Implemente el plan de negocios

1.6

Pr Realice un anlisis de riesgo

1.7

Descripcin de la empresa 1.

Misin

Objetivos

Nombre de la empresa

1.1

Naturaleza del Proyecto

2.3 2. 2

Introduccin

1.1 0

Apoyos

Ventajas competitivas
2.5 1.8

Anlisis de la industria

2.4

1.9

Investigacin de Mercado

Estudio de Mercado
2.1

Distribucin y Puntos de venta 2. Mercado

Promocin del producto y del servicio

2.7

Productos y/o servicios

2.6

Calificaciones para entrar al rea

Objetivos de la Mercadotecnia

Plan de Introduccin al mercado

Fijacin y Polticas de Precio

178

3. 2 Descripcin del Proceso de produccin

3.3

3.4

3.5

3.6

2.8

2.9

Diagrama de Flujo del proceso

3.9

Caractersticas de la Tecnologa

Tecnologa disponible

Elegir la tecnologa

Riesgos y oportunidades de negocio

Sistema y Plan de Ventas

3.1

3.1 0

3.11

3.12

3.

Necesidades de materia prima

Proveedores y cotizaciones

Compras

Capacidad Instalada

Produccin

Producto

4. 4

4.5

4.6

3.7

4.2

4.3

3. 8

Captacin del personal

Reclutamiento

Seleccin

Equipo e instalaciones

Funciones especfica del puesto

4.1

Polticas
operativas del puesto

Materia Prima

4.9

12

11

4. Organizacin

10

Desarrollo del personal

5.3 5. 2

Relacin de Trabajo
5.4

Evaluacin del desempeo

5.5

Estructura Organizacional
4.7

Adm. De Sueldos y Salarios

4.8

Flujo de efectivo

Estados financieros proyectados

Indicadores financieros

Punto de Equilibrio
5.10

Contratacin

Induccin

5.1

5.9

5.6

5.
Finanzas

Sistema contable de la empresa

Supuestos utilizados en las proyecciones financieras

Sistema de financiamiento

Obtener utilidad deseada antes de impuestos

179

6.3

6.4

5.7

5.8

6. 6

Organizacin

Aspectos Legales

Valor presente neto

Tasa Interna de Retorno

Integracin de actividades

7. Resumen Ejecutivo

7.4

Informacin acerca del sistema de

7.2

7.7 7. 3

7.6 Informacin de contabilidad y finanzas

7.1

Plan de Trabajo

Informacin de Mercados Me
6.2 7.5

Contenido del resumen ejecutivo

Informacin de la naturaleza del negocio

Fi
6.1

Informacin acerca de la organizacin

Produccin

180

8.2 CONTENIDO DEL PLAN DE NEGOCIOS

PLAN DE NEGOCIOS 1. Naturaleza del Proyecto 1.1 Introduccin 1.2 Nombre de la Empresa Proceso creativo Justificacin de la Empresa 1.3 Descripcin de la Empresa 1.4 Misin 1.5 Objetivos 1.6 Ventajas competitivas 1.7 Industria 1.8 Productos y/o Servicios 1.9 Clasificaciones para entrar al rea. 1.10 Apoyos

2. Mercado

2.1 Objetivos de la Mercadotecnia 2.2 Investigacin de Mercado 2.3 Estudio de Mercado 2.4 Distribucin y Puntos de Venta 2.5 Promocin del producto o servicio

181

3. Produccin 3.1 Producto 3.1.1 Especificaciones del Producto 3.1.2 Caractersticas de Diseos 3.2 Descripcin del Proceso de Producto 3.3Simbologa Bsica para el Diagrama de Flujo de Proceso 3.4Caractersticas de la Tecnologa 3.5Tecnologa disponible 3.6Analizar al elegir la tecnologa 3.7 Equipo e Instalaciones 3.8 Materia Prima 3.9 Necesidades de Materia Prima 3.10Identificacin de Proveedores y Cotizaciones 3.11 Compras 3.12 Capacidad Instalada

4. Organizacin 4.1 Estructura Organizacional 4.2 Funciones Especficas por puesto 4.3 Polticas operativas de la empresa 4.4 Captacin de Personal 4.5 Reclutamiento 4.6 Seleccin 4.7 Contratacin 4.8 Induccin

182

4.9 Desarrollo del Personal 4.10 Administracin de Sueldos y Salarios 4.11 Evaluacin del Desempeo 4.12 Relacin de Trabajo 4.13 Constitucin Legal de la Empresa 4.13.1Marco legal de la Organizacin 4.13.2 Otros Aspectos Legales

5. Finanzas 5.1 Sistema Contable de la Empresa 5.2 Flujo de Efectivo 5.3 Estados Financieros Proyectados 5.4 Indicadores Financieros 5.5 Punto de Equilibrio 5.6 Obtener utilidad deseada antes de impuestos 5.7 Valor Presente Neto 5.8 Tasa Interna de Retorno 5.9 Supuestos utilizados en las proyecciones financieras 5.10Sistema de financiamiento

6. Plan de Trabajo 6.1 Mercadotecnia 6.2 Produccin 6.3 Organizacin 6.4 Aspectos Legales Implantacin y Operacin

183

6.5Finanzas 6.6 Integracin de Actividades

7. Resumen Ejecutivo

7.1 Contenido del Resumen Ejecutivo 7.2 Informacin de la Naturaleza del Proyecto 7.3 Informacin de Mercados 7.4 Informacin acerca del Sistema de Produccin 7.5 Informacin acerca de la Organizacin 7.6 Informacin de Contabilidad y Finanzas 7.7 Plan de Trabajo.

8.3 ANEXOS AL PLAN DE NEGOCIO

8.3.1 Listado de Clientes Potenciales

Se debe conocer dnde estn los clientes potenciales de la empresa, sus hbitos de compra y si es posible se les debe de identificar individualmente (cadenas de supermercados, papeleras, etc.)

8.3.2

Cartas de Intencin de Compra

Son una expresin formal de inters hacia la empresa, son solicitudes formales de adquisicin del producto o servicio de la empresa.

8.3.3

Otros datos a tomar en cuenta

Encuestas de mercado aplicadas

184

Formatos de trmites legales realizados y por realizar. Currculum del personal clave de la empresa Informacin relevante complementaria (artculos, investigaciones, etc.) Directorio de fuentes de informacin Copias de contratos, certificados y cualquier otra actividad importante realizada por la empresa. Copia de documentacin oficial para las actividades administrativas (formatos). Diseo de stand y estrategias de participacin en muestras o ferias promocionales Varios

8.4

PRESENTACIN DEL PLAN DE NEGOCIOS

8.4.1 Presentacin Escrita del Documento

El documento escrito debe contener al menos los siguientes puntos: Portada ndice Cuerpo del documento Anexos Portada La portada debe: Establecer claramente el negocio Contener el domicilio legal de la empresa Indicar con claridad la propiedad del Plan de Negocios Manifestar la confidencialidad del documento Identificar al responsable de la elaboracin del plan

185

ndice El ndice debe: Contener ttulos autoexplicativos Indicar en cada tema y subtema, los nmeros de pginas correspondientes El ndice debe estar desglosado por: Contenido temtico Grficas Tablas y figuras

8.4.2

Cuerpo del Trabajo

Se recomienda que: El trabajo sea realizado en procesador de palabras Escoger el tipo (Times New Roman, Arial, Gneva) y tamao de letra apropiado (12 14 puntos) Usar hojas del mismo color y tipo Manejar el mismo tipo de grficas, tablas y figuras Utilizar carpetas Usar separadores en cada seccin del documento

8.4.3Anexos
Toda informacin complementaria debe presentarse por separado, incluyndola en los anexos correspondientes.

8.4.4

Pblicos del Plan de Negocios

El Plan de negocios puede tener 5 clientes o usuarios potenciales Operativos Inversionistas Instituciones

186

Proveedores Clientes

8.4.5

Recomendaciones Finales

Una vez elaborado el documento: Solicitar a personas relacionadas con el tema, una revisin detallada a cada captulo. Buscar personas ajenas al proyecto, para que externen sus dudas. Registrar en cada copia del documento, los datos de quin lo recibi y cundo lo hizo. TABLA 7 Referencia rpida sobre tcnicas de planificacin de negocios.20 Tcnica Comparacin con un patrn de referencia (Benchmarking) Aplicacin Obtencin de datos financieros y operativos de la competencia, contra los cuales medir nuestro propio rendimiento. Ayuda a fijar metas y a centrarnos en mejorar las reas que ms lo necesitan. Demuestra el atractivo de una marca con respecto a diferentes necesidades. Si la segmentacin se basa en las necesidades, el producto deber lograr un buen puntaje entre las necesidades a las que se apunta. Es pertinente para el desarrollo de la estrategia de comercializacin Una matriz comnmente conocida como anlisis del atractivo del negocio/industria de GE. Se utiliza para evaluar la posicin de una empresa o unidad de negocio El proceso de diseo del negocio incorpora elementos y tctica. El diseo del negocio describe las caractersticas fundamentales del negocio, la ms decisiva de las cuales es cmo establecer el negocio y mantener una
20

Mapa de percepcin de la marca

Anlisis del atractivo del negocio/industria

Diseo del negocio

Graham Friend y Stefan Zehle. Cmo disear un Plan de Negocios.1a ed. Buenos Aires.2008.

187

ventaja competitiva sostenible. Competencias centrales Son las funciones o prcticas centrales del negocio. Es la actividad (o actividades) que la empresa cree que hace mejor. Si la actividad principal de un negocio est alineada estrechamente con sus competencias centrales, estar mejor posicionada para alcanzar una ventaja competitiva. Es una forma de extrapolacin utilizada en pronsticos de mercado. Se basa en la observacin que indica que los desarrollos tecnolgicos y de mercado generalmente siguen un patrn de curva en forma de S. Es un modelo que describe cmo un nuevo producto o servicio es adoptado por la poblacin, ms conocido como modelo Bass. Se lo emplea en proyecciones de mercado. Es una tcnica derivada de la matriz de crecimiento-participacin, pero que incorpora una serie ms amplia de factores para analizar una cartera de productos en funcin de las proyecciones del negocio y la posicin de la empresa. Es una de las tcnicas fundamentales para evaluar una oportunidad de negocio. Examina la cantidad, la secuencia temporal y el riesgo asociado al flujo del negocio. Es una tcnica imprescindible para evaluar las alternativas estratgicas. Las economas de escala se producen cuando los volmenes de produccin aumentan. Son importantes en el contexto de estrategias de liderazgo de costos y proyecciones. Es la relacin entre volumen acumulado de produccin y los costos unitarios. Los costos unitarios pueden descender de forma predecible a medida que la cantidad

Clculo de ajuste a la curva

Difusin de la innovacin

Matriz de polticas direccionales

Flujo de fondos descontados

Economas de escala

Curva de experiencia

188

producida acumulada aumenta con el tiempo. Es til para la planificacin estratgica y las proyecciones. Presupuestos financieros Todos los planes de negocios requieren presupuestos financieros sobre las ganancias y prdidas de la empresa, el balance general y lo ms importante, el flujo de fondos. A menudo los presupuestos financieros implican la preparacin de modelos en hojas de clculo. Son las tres estrategias genricas de Porter, liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: Enfoque en costo y enfoque en diferenciacin. Se las emplea para generar estrategias alternativas. Utilizada para analizar una cartera de productos usando el crecimiento del mercado y la participacin de mercado. Tiene implicancias estratgicas, especialmente para la asignacin de recursos en negocios con mltiple cantidad de productos. Es un concepto que describe las distintas etapas de crecimiento de una industria

Estrategias genricas

Matriz de crecimiento participacin

Ciclo de vida de la industria

Diferenciadores clave y propuestas nicas de Son atributos nicos que diferencian a una ventas empresa de sus rivales. Una empresa deber aprovechar los diferenciadores clave a fin de alcanzar una ventaja competitiva Posicionamiento por factor clave de xito. Es un mtodo de anlisis de la competencia versus su propia empresa, aplicable al anlisis de la empresa como parte de la planificacin estratgica. Es la recopilacin y anlisis de datos de potenciales clientes para establecer la probable demanda de nuevos productos o servicios, o para comprender mejor las preferencias de los clientes sobre los

Investigacin de mercado

189

productos existentes. Segmentacin del mercado Se define un segmento de mercado como un grupo grande de compradores con necesidades y preferencias especficas, al se puede llegar con una variada estrategia de comercializacin. Para que tengan valor los beneficios de la segmentacin debern ser mayores que sus costos. Es til para desarrollar la estrategia de comercializacin y para las proyecciones Es una herramienta para posicionar productos en el mercado objetivo. El mix de comercializacin se define con cuatro pes: producto, precio, promocin y posicin. Todos los elementos del mix de comercializacin conforman la oferta. Es pertinente para el desarrollo del plan de comercializacin. Es una tcnica muy til para examinar el entorno en el que opera la empresa. PEST es un acrnimo que indica las influencias Polticas, Econmicas, Sociales y Tecnolgicas que influyen sobre el negocio Aporta el marco analtico de los factores estructurales que determinan la competencia dentro de una industria y sugiere distintas estrategias competitivas genricas. Utiliza tcnicas como la matriz de crecimiento participacin para analizar una cartera de productos o unidades de negocios estratgicos que contribuirn en la toma de decisiones estratgicas y asignacin de recursos. Mide la sensibilidad del crecimiento de la demanda de un producto contra la cada porcentual del precio unitario de un producto contra la cada porcentual del precio unitario de un producto. Se lo emplea en proyecciones

Mix de comercializacin

Anlisis PEST

Modelo de cinco fuerzas de Porter

Anlisis de la cartera

Elasticidad del precio de la demanda

190

de mercado Ciclo de vida de un producto Es un concepto que describe las diferentes etapas de un producto desde su introduccin, pasando por la etapa de crecimiento y madurez, hasta su declinacin. Tiene aplicacin en las proyecciones de mercado como as tambin en la planificacin estratgica y tctica. Es una tcnica que traza un mapa de posicionamiento de los productos de la empresa y de aquellos de sus rivales, de acuerdo a las necesidades del consumidor. Es pertinente para la planificacin y estrategia de comercializacin. Son tcnicas para la gestin eficiente del proceso de planificacin de negocios. Al emprendedor solitario no se le presentan las cuestiones de coordinacin, y hay menos necesidad de contar con una detallada gestin del proyecto. En las grandes organizaciones, donde el proceso de planificacin de negocios involucra a un gran nmero de personas que integran una serie de departamentos, la gestin efectiva del proyecto es esencial. Ciertos indicadores financieros se podrn calcular a partir de los estados financieros proyectados que permitirn evaluar la liquidez, rentabilidad y eficiencia del negocio. El anlisis de los indicadores financieros podr ser aplicado para evaluar alternativas estratgicas. Es una tcnica estadstica que examina la relacin entre las variables dependientes, como por ejemplo ventas, y las variables independientes, como el precio y la comisin. Esta metodologa puede ser utilizada para las proyecciones de mercado como as tambin para la toma de decisiones tcticas.

Mapa de posicionamiento del producto

Gestin del Proyecto

Anlisis de indicadores financieros (ratios)

Anlisis de regresin

191

Auditora de recursos

Identifica los recursos operativos, humanos, organizacionales y financieros unidos al anlisis de eficiencia y eficacia en su utilizacin. Una empresa que sea capaz de hacer un ptimo uso de sus recursos podr ganar una ventaja competitiva Al enfrentar un futuro incierto, la empresa debe examinar los riesgos que puedan enfrentar y las tcticas que puede utilizar para atenuarlos. Es una tcnica poderosa para desarrollar diferentes visiones sobre los escenarios futuros que podr enfrentar la empresa. A menudo se utiliza conjuntamente con el anlisis PEST para la formulacin de proyecciones en mercado inciertos. Es una divisin o departamento dentro de una corporacin que tiene la suficiente autonoma para operar con independencia del resto de la organizacin. En las grandes organizaciones, la planificacin estratgica podr realizarse a nivel de la unidad de negocio estratgico (SBU). El concepto se aplica a las estrategias de cartera. Es una tcnica simple y efectiva que analiza las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa. Es una tcnica de anlisis estadstico que examina cmo evolucionan y se desarrollan con el tiempo las secuencias de observacin analizadas. Explora la configuracin y la vinculacin entre las distintas actividades que forman una cadena: desde las materias primas, a travs del procesamiento, fabricacin, empaquetado, distribucin de venta minorista y atencin al cliente hasta llegar al consumidor final. Se lo emplea para optimizar la asignacin de

Anlisis de riesgo

Planificacin de posibles escenarios

Unidad de negocios estratgicos

Anlisis de la matriz FODA

Mtodo de series cronolgicas

Anlisis de la cadena de valor

192

recursos. Sistema de valor Extiende la cadena de valor ms all de los lmites de la empresa y reconoce si una empresa es dependiente de las relaciones con proveedores y compradores. Puede usarse para decidir una integracin hacia adelante o detrs de la cadena, a fin de contribuir con la posicin de una empresa en los sectores ms importantes del sistema de valor. La visin explica lo que la empresa intenta hacer. La misin indica cmo esta visin se convertir en realidad. Los objetivos aportan un patrn de medida en base a los cuales se puede medir el xito. Es una tcnica para analizar si un recurso es valioso, raro e imitable, y si la organizacin aprovecha la ventaja que este recurso ofrece.

Visin, misin y objetivos

Anlisis VRIO (valioso, raro, imitable, organizacin)

8.5

SEGUIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO

8.5.1 Desdoblamiento del Plan de Negocios

Definiciones de BPD (Despliegue del Plan de Negocios). Ejemplos de BPD Relacin de BPD con PDCA (Actuar, Planear, Hacer Actuar). Formatos a usar para el seguimiento del plan operativo
Definicin

Proceso sistematizado que nos permite planear adecuadamente y acompaar la implementacin del mismo, teniendo por base la visualizacin de la organizacin

193

empresarial como un todo. Permite a todos los departamentos actuar de forma armnica para lograr alcanzar los objetivos de la organizacin. Objetivo Mejoramiento Continuo
BPD. - Despliegue del Plan de Negocios

Por qu es necesario el BPD?

?
Visin

? ?

?
DIRECTOR

Sin dueo

FIGURA 9 Por qu es necesario el BPD? (Despliegue del Plan de Negocios)

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboracin: Mnica Ruiz

194

BPD. - Despliegue del Plan de Negocios

Por qu es necesario el BPD?

Foco

Direccin Clara

Visin
Director

Metas Comunes

Objetivos Comunes

Optimizacin de Recursos

Seguimiento de desempeo

FIGURA 10 Por qu es necesario el BPD? (Despliegue del Plan de Negocios)

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboracin: Mnica Ruiz

FIGURA 11 Elementos del BPD (Despliegue de Plan de Negocios) Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboracin: Mnica Ruiz

195

FIGURA 12 Ejemplo de Microplanificacin.

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboracin: Mnica Ruiz

Planear

Actuar

Entender la situacin

Ejecutar

Verificar

FIGURA 13 BPD Depende de PDCA

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboracin: Mnica Ruiz

196

El PDCA puede ser aplicado de manera general en todas las reas. PLANEAR Planear mejoras en las prcticas actuales para alcanzar las metas especficas, EJECUTAR Aplicacin del Plan, VERIFICAR si el Plan dio los resultados esperados. 8.5.2 Ejercicio entendiendo BPD y el Ciclo PDCA

Actuar, Planear, Ejecutar, Verificar Reducir de peso y mantenerse en el peso ideal Visin: Es nuestra directriz, pensando en alcanzarla estableceremos metas y objetivos. Meta: Dnde estamos? Dnde queremos llegar? Actual: Altura 1,65 m Ideal ____ kg.

Meta: Micro visin (soporta la visin) Subjetiva Puede no ser numrico Visualizacin de donde queremos llegar Base para fase P (Planear) Si queremos llegar a los 60kg cuantos kg. Tendremos que adelgazar __kg. En cuantos meses queremos alcanzar nuestro objetivo? ___ meses Objetivo: Adelgazar ___ kg en ___ meses Objetivo: Medible, Seguido regularmente (grficos), Alcanzable, Desafiante Basado en estadsticas reales Como medir si realmente estoy perdiendo peso

197

Indicador: Sistema de seguimiento de resultados Qu mtodos podemos adoptar para adelgazar los 10 kg. Mtodos: Acciones a actividades a travs de las cuales alcanzaremos nuestro objetivo. Quien y Cuando son esenciales en esta fase. Es hora de negociar BPD Planeamiento Desarrolla un buen plan. Entender la situacin Planear Identificar las expectativas, Analizar la situacin actual, Establecer metas y objetivos Planear actividades y plazo (mtodos)- Plan Ejecutar Comunicar y confirmar el plan Ejecutar el plan de acuerdo con lo planeado Verificar Revisar los cronogramas Confirmar el progreso de las actividades actuales en relacin a las expectativas Confirmar los resultados de acuerdo con los objetivos

198

FIGURA 14 Progreso de actividades Status 1

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboracin: Mnica Ruiz

FIGURA 15 Progreso de actividades Status 2

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboracin: Mnica Ruiz

6.5

Finanzas

199

FIGURA 16 Progreso de actividades Status 3

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboracin: Mnica Ruiz

BPD Actuar Sistematizar las acciones correctivas eficaces Reiniciar el PDCA en caso de que no se alcancen los objetivos Reiniciar el PDCA para mejora continua

8.5.3 Ciclo de Mejoramiento Continuo

Verificar Revisar los cronogramas

Plan de Trabaj o

200

Confirmar el progreso de las actividades actuales respecto a las expectativas iniciales Confirmar los resultados de acuerdo a los objetivos, Evaluar el plan y los resultados Definicin y habilitadores bsicos Desarrollo y Despliegue de la Cartelera 1. En una base mensual se monitorean los valores de los objetivos 2. Actualizar los valores reales de las metas y mtodos en las reas de Planear y Hacer. 3. Los primeros das de cada mes se debe desarrollar la presentacin del Plan de Negocios con todos los miembros del Staff. Actuar Sistematizar las medidas de contencin efectivas Comenzar el PDCA nuevamente si no se sigue con el plan Comenzar con el PDCA nuevamente si no se alcanzan los objetivos Anexo 3 Cartelera de Seguimiento al Plan de Negocios Anexo 4 Despliegue plan de negocios formato Anexo 5 Despliegue plan de negocios aplicado al Departamento de Logstica 8.5.4 Definicin y Habilitadores Bsicos

Desarrollo y Despliegue de la Cartelera 1. La cartelera debe ir localizada en un lugar visible del negocio de acuerdo al estndar y al ciclo de Mejor amiento Continuo 2. Mensualmente se actualiza la informacin de cada categora. Puntos Bsicos generales: Gestin Visual,

201

Administracin Visual 1. Tablero de despliegue de Plan de negocios con las actividades de Planeacin (PLANEAR) 2. Tablero de despliegue de Plan de negocios con las actividades de Planeacin (PLANEAR) 3. Tablero de despliegue de Plan de negocios con las actividades de Ejecucin (HACER) 4. Tablero de despliegue de Plan de negocios con las actividades de Ejecucin (HACER) 5. Tablero de Plan de negocios con las Actividades de Verificacin (VERIFICAR) 6. Tablero de Plan de negocios con las actividades de correccin (ACTUAR).

Actuar Deteccin y solucin de problemas 1. En caso de existir alguna discrepancia al objetivo mensual de acuerdo al siguiente criterio:
6.

Rojo Amarillo Verde Categora

Desviacin del + 0 5% o ms del objetivo Desviacin del +/- 5% del objetivo Dentro del 1% excede el objetivo

La evaluacin de la Categora ser la peor evaluacin del objetivo. Ejemplo: Si hay cuatro objetivo. Ejemplo: Si hay cuatro objetivos en total, y tres de ellos estn en verde y uno rojo, toda la categora ser evaluada con rojo. Se debe llenar un formato A3 el cual formaliza e inicia un proceso de solucin de problemas

202

Ver Anexo 6 Formato A3- Solucin de Problemas Definicin de responsable 1. Es necesario definir un responsable directo del Plan de Negocios y uno por cada Categora del Plan de Negocios. El responsable del Plan de Negocios y de cada categora tendr como funciones: Mantener actualizada la informacin del Plan, es decir de cada categora Dara a conocer los resultados y planes de su categora en la revisin mensual del plan de negocios. 8.5.3.1 Beneficios Calidad: Mejora la Gestin de la empresa con procesos de calidad, Procesos enfocados en la satisfaccin del cliente, Facilidad para detectar y solucionar problemas Gente: Involucramiento y compromiso de todo el personal de la empresa, Enfoque en mejoramiento continuo, Trabajo en equipo Respuesta: Procesos estandarizados a todo nivel, Planificacin Anual, Despliegue visual de objetivos y resultados. Costos: Reduccin de desperdicio, Optimizacin de recursos mediante la priorizacin de actividades de acuerdo a las prioridades del negocio.

8.5.3.2 Equipo de Implementacin y Mantenimiento Coordinador Experto en el Despliegue del Plan de Negocios Ejecucin de todas las actividades de implementacin del Proceso Auditoras internas del Proceso de Despliegue de Plan de Negocios

203

Entrenamientos y re inducciones a responsables dentro del proceso Reportes de resultados a la Gerencia General y a la Matriz Solucin de Problemas de la implementacin

Responsable de Categoras Expertos de cada categora: Personas ms relacionadas a la Categora, Auditoras internas del Plan de negocios, Seguimiento de objetivos e indicadores, Exposicin de los resultados de su Categora, Mantener actualizada la informacin de su Categora Gerente de Ventas, Posventa, Marketing, etc. Lderes del Despliegue del Plan de negocios: Definicin de Objetivos, Metas y Mtodos, Seguimiento de objetivos e indicadores relacionados, Auditoras internas del Plan de Negocio en una base trimestral y participacin a las revisiones mensuales, Solucin de Problemas.

204

Tabla 8 Papeles y Responsabilidades (Despliegue Plan de Negocios)

Miembros del

Responsables

Papeles y Responsabilidades

PN (Plan de

Gerente y

Lder de

Gerente

General

1 2 3 4 5 6

Revisin de prioridades Definicin de Propsitos Definicin de Objetivos Definicin de metas Desarrollo de Grficas Responsables del BP (Plan de Negocios) y cada categora

7 8 9

Desarrollo de Cartelera Despliegue Cartelera Actualizacin mensual de los indicadores

10 11 12 13 14

Verificar el Real vs Objetivo Actualizar grficas Actualizar cartelera Reunin de seguimiento con staff Deteccin problemas y solucin de

15 16

Auditoras Seguimiento implementacin de la

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboracin: Mnica Ruiz

205

Calidad

Staff

(Despliegue plan de negocios)

Negocios)

Tiempo

Tiempo

Tiempo
Gerente General comunica prioridades de la Ca. y de la Matriz a sus Gerentes conjuntamente Presidente Ejecutivo revisa Misin y prioridades del ao pasado. Se establecen nuevas prioridades para la empresa

X
Gerentes se renen internamente con sus Jefes, Supervisores, Coordinadores para desarrollar su Plan Anual y como punto principal el Plan de la Direccin y el Direccionamiento Estratgico de la empresa

Dic

Oct

Presi dent

Se han

Todo s los

Ene

Pri

Geren tes

Revis in

Feb Despliegue de Planes Anuales

Se comunica Direccin Estratgica a toda

Mar

Segunda Revisin

Seppt

Ag

Jun

206

8.6 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS

Fuente:

Entrenamiento Jul

de Seguimiento de Plan General Motors 2007

Elaboracin: Mnica Ruiz FIGURA 9 CICLO ANUAL DE PLANIFICACION DE PLAN DE NEGOCIOS

207

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16

Lluvia de ideas Primera Evaluacin de Lluvia de Ideas Descripcin de la Idea Justificacin de la Empresa Lluvia de Ideas para elegir el Nombre Escriba el Nombre de la Empresa Giro de la Empresa Ubicacin y tamao esperado de la Empresa Misin de la Empresa Establecer los Objetivos de la Empresa Descripcin de Ventajas y diferenciaciones Anlisis de la Industria Descripcin de productos o servicios Calificaciones para entrar al rea Apoyos bsicos de la empresa Hoja de verificacin del plan de negocios

Reunin general de toda la compaa para comunicar principales acciones a tomar cadauna lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la futura Lleve a en cabo Departamento empresa. Favor de Ingresar el producto o servicio que desea ofrecer, as como sus durante el caractersticas siguiente ao. y la necesidad que satisface

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

208

PRODUCTO/SERVICI CARACTERI NECESIDAD O PROBLEMA QUE SATISFACE O STICAS

INDICE

209

INDICE PRINCIPA L

Evale las opciones de futuras empresas y seleccione como mximo 5: Los criterios mencionados son sugeridos, pueden utilizarse. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO
IDEA NIVEL DE INNOVACI N MERCAD O POTENCI AL CONOCIMIENT REQUERIMIEN O TCNICO TO DE CAPITAL TOTAL

1 2 3 4 5

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

CAPITULO 1: NATURALEZA DEL PROYECTO

210

1.1

Describa la idea que obtuvo mejor puntaje en el ejercicio 1.2, lo ms explcitamente posible. Mencione el nombre del producto o servicio, sus caractersticas y que necesidades satisface NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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211

1.2

Seale la justificacin de la empresa elegida y describa detalladamente la necesidad que sta satisface o el problema que resuelve. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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212

1.3

Realice una lluvia de ideas y determine 5 posibles nombres, evaluando los atributos especificados NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO
SIGNIFICATIVO
N 1 TOTAL

DESCRIPTIVO

1 2 3 4 5

AGRADABLE

ATRACTIVO

ORIGINAL

NOMBRE

CLARO

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

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213

1.4

Escriba el nombre seleccionado para su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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214

1.5

Mencione en qu tipo de empresa se ubica su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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215

1.6

Seale la ubicacin y tamao esperados de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

TAMAO:

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216

1.7

En el recuadro inferior escriba la misin de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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217

1.8

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En los siguientes recuadros, establezca los objetivos de su empresa ya sea a corto, mediano o largo plazo. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO
CORTO PLAZO (menos de 1 ao)

MEDIANO PLAZO

(1-2 aos)

LARGO PLAZO

(ms de 5 aos)

218

1.9

Describa las ventajas y valor agregado competitivos de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VENTAJAS COMPETITIVAS

VALOR AGREGADO

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219

1.10

Indique los resultados del anlisis de la industria en que se ubica su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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220

1.11

Describa los productos (tangible), servicios (intangible) o producto ampliado (producto + servicio) de su empresa.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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221

1.12

Calificaciones del emprendedor para entrar en el rea

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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222

1.13

VOLVER AL MENU

Mencione los apoyos bsicos para su empresa NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO
CONTADOR

ABOGADO

AGENCIA DE SEGUROS

TCNICO (ESPECIALISTA)

DISEO/IMPRENTA

OTROS (CMARAS, UNIVERSIDADES, GOBIERNO, ETC.)

223

1.14

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NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

ELEMENTOS SE INCLUY EN LA LA EL PLAN DE INFORMACIN INFORMACIN NEGOCIOS ES CLARA ES COMPLETA Observaciones S / No 1,1 Introduccin 1.1.1 Proceso creativo a) Lluvia de ideas que puedan transformarse en un producto o servicio b) Ideas del equipo seleccionadas c) Idea seleccionada d) Descripcin de la idea 1.1.2 Justificacin de la empresa (Necesidad que satisface o problema que resuelve) S / No S / No

Nombre de la 1,2 empresa a) Lluvia de ideas para determinar posibles nombres para la empresa b) Nombre seleccionado

224

c) Explicacin sobre la manera en que el nombre seleccionado rene las caractersticas sealadas en este captulo Descripcin de la 1,3 empresa 1.3.1 Tipo de empresa (giro) 1.3.2 Ubicacin y tamao de la empresa Misin de la 1,4 empresa Objetivos de la empresa (corto, mediano y largo 1,5 plazos) Ventajas 1,6 competitivas Anlisis de la 1,7 industria Productos y/o servicios de la 1,8 empresa Calificaciones para 1,9 entrar al rea 1. 10 Apoyos

225

VOLVER AL MENU 1.15

HOJA DE VERIFICACIN CAPTULO 1

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14

2.15 2.16 2.17 2.18 2.19 2.20

Objetivos Caractersticas del segmento del mercado Consumo Aparente Demanda Potencial Estudio de la Competencia Defina el producto o servicio que ofrece la empresa Investigacin de la opinin de su producto o servicio Elabore cuestionario para sus cliente potenciales De qu forma obtendr la informacin Interpretacin de las encuestas Conclusiones del Estudio de Mercado Seleccin del sistema de distribucin Mensaje Publicitario Diseo del empaque del producto Spot de Radio Volante Publicitario Anuncio del Peridico Etiqueta del Producto Sistema de promocin y publicidad Costeo del producto o servicio Determine el precio del producto incluyendo canales de distribucin Establecer acciones para introducir el producto en el mercado Liste posibles riesgos y oportunidades de la empresa Organigrama de la Empresa Hoja de Verificacin del Plan de Negocios

226

VOLVER AL MENU

INDICE

Establezca los objetivos del rea de mercadotecnia, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Recuerde incluir el QU, CUNTO Y CUNDO del objetivo. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO
CORTO PLAZO (menos 1 ao)

MEDIANO PLAZO

(ms de 1 ao)

LARGO PLAZO

(5 aos en adelante)

INDICE PRINCIPAL

227

CAPITULO 2 : MERCADOT ECNIA Escriba a continuacin el segmento del mercado que pretende atacar su empresa, as como sus caractersticas principales.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

SEGMENTO DE MERCADO

CARACTERSTICAS DEL SEGMENTO DE MERCADO

2.1

228

VOLVER AL MENU

Estime el consumo aparente de su producto o servicio y complete los siguientes cuadros.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

El nmero de clientes potenciales es de:

El consumo unitario aparente por cliente es de:

El consumo mensual aparente del mercado es de:

VOLVER AL MENU

229

2.2

Indique la demanda potencial del producto o servicio, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Recuerde incluir el QU, CUNTO Y CUNDO de sus objetivos NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO
CORTO PLAZO

MEDIANO PLAZO

LARGO PLAZO

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230

2.3

Estudio de la competencia de su producto o servicio

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

NOMBRE DEL COMPETIDOR ACCIONES PARA POSICIONARSE

UBICACIN

PRINCIPAL VENTAJA

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231

2.4

Estudio de la competencia de su producto o servicio

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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232

2.5

Escriba la informacin que le gustara conocer acerca de sus clientes con respecto a la opinin que tienen que de su producto o servicio.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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233

2.6

Acorde a las ideas generadas en el punto anterior, elabore un cuestionario que incluya todos los aspectos que desea conocer con respecto a sus clientes.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

PRESENTACIN

PREGUNTAS 1

234

235

10

DESPEDIDA

VOLVER AL MENU

236

2.7

Determine la forma en que obtendr la informacin (entrevistas personales, por telfono, por correo, etc.) cmo, cundo, dnde y quin aplicar la encuesta, el tamao de la muestra, etc. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO
DE QUE FORMA SERN LAS ENCUESTAS

CMO OBTENDR LA INFORMACIN:

CUNDO OBTENDR LA INFORMACIN:

DNDE OBTENDR LA INFORMACIN

QUIN APLICAR LAS ENCUESTAS

DE QU TAMAO SER LA ENCUESTA

VOLVER AL MENU

237

2.8

VOLVER AL MENU

Tabule e interprete la informacin obtenida en el estudio de mercado NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO
1

238

10

239

2.9

Escriba las conclusiones obtenidas en el estudio de mercado realizado

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

240

2.10

Mencione cual sera el canal de distribucin ms adecuada para su empresa e indique por qu. Haga un pequeo diseo de este proceso, indicando quin llevar a cabo cada paso de la cadena de distribucin. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO
CANAL DE DISTRIBUCIN

POR QU SELECCION ESTE CANAL DE DISTRIBUCION

DISEO DEL PROCESO

RESPONSABLE DE CADA PASO DE LA CADENA DE DISTRIBUCIN

VOLVER AL MENU

241

2.11

Dibuje un mensaje publicitario que motive a su cliente potencial a comprar el producto o servicio de su empresa. Incluya: dibujo del producto o su equivalente, palabras de mensaje atractivo (cualidades del producto o servicio) y nombre de la empresa y producto (que incluya direccin y telfono) NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

PALABRAS DEL MENSAJE ATRACTIVO ( CUALIDADES DEL PRODUCTO):

NOMBRE DE LA EMPRESA ( NOMBRE, DIRECCIN Y TELFONO ):

DIBUJO DEL PRODUCTO O SU EQUIVALENTE

VOLVER AL MENU

242

2.12

Disee para su empresa los siguientes puntos: Empaque del producto, Spot de radio, Volante publicitario, Anuncio para peridico, Etiqueta del producto, Sistema de promocin y publicidad (con presupuesto incluido). NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

EMPAQUE DEL PRODUCTO

SPOT DE RADIO

243

VOLVER AL MENU

Determine, tentativamente, cunto costar elaborar su producto o prestar el servicio que va ofrecer, establezca as mismo las polticas de precios. Incluya para lo anterior cada parte que llevara producirlo o ponerlo en el mercado. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO
Costos Variables= CV ( materia prima por unidad de producto, costos de fabricacin, etctera )

1-. 2-. 3-. 4-. 5-. 6-. 7-. 8-. 9-. 10-.

Costos Fijos: CF (gastos de ventas, gastos administrativos, gastos financieros y todos aquellos que no se puedan asociar directamente a la fabricacin de cada unidad de producto o presentacin de servicios de la empresa.

244

1-. 2-. 3-. 4-. 5-. 6-. 7-. 8-. 9-. 10-.

Costos Fijos Mensuales

Polticas de Precios

2.13

245

VOLVER AL MENU

Determine, el costo total del producto o servicio, tomando en cuenta los canales que emplear para la distribucin y venta del mismo

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

DETERMINE EL COSTO TOTAL DEL PRODUCTO O SERVICIO CV + ( CF/ PRODUCCIN ESPERADA ) = COSTO TOTAL

ESTABLEZCA EL PORCENTAJE DE GANANCIA DESEADO PARA SU EMPRESA (ACORDE CON LA POLITICA DE PRECIOS).

CALCULE EL PRECIO DE VENTA A SU CLIENTE INMEDIATO EN EL CANAL DE DISTRIBUCIN (PV) = CT + (CT) * (% DE GANANCIA DESEADA)

246

OBTENGA EL PUNTO DE EQUILIBRIO ( VENTAS MNIMAS PARA CUBRIR LOS COSTOS DE LA EMPRESA) PUNTO DE EQUILIBRIO: CF / ( PV - CV )

ESTIME EL PRECIO DE VENTA DEL PRODUCTO O SERVICIO AL CONSUMIDOR FINAL (PVF) = PRECIO AL MINORISTA + PRECIO AL MINORISTA POR % DE GANACIA DESEADA POR EL MINORISTA)

2.14

247

2.15

Establezca las acciones a realizar para introducir su producto al mercado de la empresa y el presupuesto aproximado que esto representar (promocin, publicidad, precio, personal, etc.) NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

PROMOCIN

PUBLICIDAD

248

PRECIO

PERSONAL

VOLVER AL MENU

249

2.16

VOLVER AL MENU

Elabore un listado de posibles riesgos y oportunidades de la empresa, as como las acciones a emprender para reducir los riesgos o aprovechar las oportunidades.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

RIESGOS

ACCIONES A IMPLEMENTAR

1.-

2.-

3.-

4.-

250

2.17

Llene el siguiente organigrama de ventas, indicando claramente la cabeza del rea y la organizacin. Tome como base el rea geogrfica o lnea de producto o cliente, lo que ms convenga al tipo de empresa. NOTA: FAVOR DOBLE CLICK AL ORGANIGRAMA PARA LLENAR LOS ESPACIOS

GERENTE DE VENTAS
ASISTENTE VENTAS AREA A VENTAS AREA B VENTAS AREA C

251

2.18 VOLVER AL MENU VOLVER AL MENU

NOTA: FAVOR LLENAR CASILLEROS EN BLANCO

SE INCLUY LA LA EN EL PLAN INFORMACIN INFORMACIN DE ES CLARA ES COMPLETA Observaciones NEGOCIOS S / No Objetivos de la mercadotecnia a 2,1 corto, mediano y largo plazos Investigacin de mercado 2.2.1. Tamao del mercado. a) Segmento del mercado que la empresa pretende atacar. b) Caractersticas principales 2.2.2. Consumo aparente a) Nmero de clientes potenciales S / No S / No

ELEMENTOS

2,2

252

b) Consumo unitario aparente ( por cliente) c) Consumo mensual aparente del mercado 2.2.3. Demanda potencial a corto, mediano y largo plazos.

2.2.4. Participacin de la competencia en el mercado.

2,3 Estudio de Mercado 2.3.1. Objetivos del estudio de mercado. a) Definicin concreta del producto o servicio ofrecido. b) Informacin que le gustara conocer de sus clientes, respecto al producto o servicio. 2.3.2. Encuesta tipo (elaboracin del cuestionario.) 2.3.3. Aplicacin de la encuesta. 2.3.4. Resultados Obtenidos

253

2.3.5. Conclusiones del estudio realizado Distribucin y Puntos de Venta Promocin del producto o servicio. 2.5.1. Publicidad 2.5.2. Promocin de ventas 2.5.3 Marca 2.5.4. Etiqueta 2.5.5. Empaque a) Dibujo del mensaje publicitario b) Disee lo siguiente: empaque del producto, spot de radio, volante publicitario, anuncio para el peridico, etiqueta del producto, sistema de promocin y publicidad. Fijacin y polticas de precio

2,4

2,5

2,6

a) Determinar cunto costar elaborar el producto o servicio y definir qu poltica de precios se utilizar.

254

b) Costos variables c) Costos fijos d) Precio de producto ( CV+CF = P) e) Porcentaje de ganancia que se desea obtener.

f) Precio de venta ( P+ % de ganancia = PV)

g) Punto de equilibrio ( PE= CF/ (PV-CV) Plan de introduccin al mercado.

2,7

Riesgos y 2,8 Oportunidades del mercado. Sistema y plan de 2,9 ventas (administracin)

a) Dibujo de un organigrama sencillo de venta, tomando como base el rea geogrfica o lnea del producto o clientes. b) Con base en el organigrama, calcular las ventas que estima lograr por vendedor

255

HOJA DE VERIFICACIN CAP. 2

2.19 2.20

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 3.16

Objetivos de produccin y ventas Especificaciones del producto o servicio Descripcin del proceso de produccin o prestacin del servicio Diagrama de Flujo del Proceso Caractersticas de la Tecnologa Equipo e Instalaciones Materia Prima Identificacin de Proveedores y Cotizaciones Capacidad Instalada de la Planta Manejo de Inventarios Ubicacin de la Empresa Distribucin de la Planta Mano de Obra requerida Procedimiento de Mejora continua Programa Preoperativo de Produccin Hoja de verificacin

256

VOLVER AL MENU

INDICE

Establezca los objetivos del rea de mercadotecnia, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Recuerde incluir el QU, CUNTO Y CUNDO del objetivo.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

Objetivo a corto plazo

Menos de 1 ao

Objetivo a mediano plazo

Ms de un ao

257

Objetivo a largo plazo

3 a 5 aos

258

INDICE PRINCIPAL

Haga un diseo definitivo del producto o servicio de su empresa. D explicaciones de cada parte, incluya dibujos, fotografas, etc.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

CAPITULO 3 : PRODUCCION

259

VOLVER AL MENU

Indique el proceso de produccin o de prestacin de servicios de su empresa.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

3.1

260

3.2

Haga un diagrama de flujo del proceso de manufactura de su producto o servicio, desde la entrada de insumos necesarios para la fabricacin, hasta el producto terminado, empacado y listo para la venta NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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261

3.3

Mencione las caractersticas y especificaciones de la tecnologa que utilizar para desarrollar el producto o servicio de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

262

3.4

Determine el equipo, las herramientas e instalaciones que utilizar para desarrollar su producto o servicio, as como el plan de mantenimiento del equipo.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

EQUIPO / HERRAMIENTA CANTIDAD MARCA

SERVICIOS NECESARIOS

CANTIDAD

MARCA

INSTALACIONES NECESARIAS

263

MANTENIMIENTO

VOLVER AL MENU

264

3.5

Indique la materia prima que requerir en su proceso productivo, especificando la cantidad estimada por periodo, lote o unidad.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

MATERIA PRIMA CANTIDAD/ PERIODO

VOLVER AL MENU

265

3.6

Determine los proveedores de sus diferentes materias primas

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

Proveedor Seleccionado

Materia Prima

Proveedor

Precio

Calidad

VOLVER AL MENU

266

3.7

Mencione la capacidad instalada de la planta (cantidad de productos a producir, o servicios que la empresa puede prestar por da, semana y mes)

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

Periodo Cantidad de producto

VOLVER AL MENU

267

3.8

Se pide que establezca el punto de reorden para cada materia prima, con base en los puntos mencionados anteriormente.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

CANTIDAD/ PERIODO

MATERIA PRIMA

VOLVER AL MENU

268

3.9

Defina la ubicacin de la empresa, tomando en consideracin los puntos mencionados anteriormente.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

269

3.10

Disee la distribucin de planta de su empresa y el flujo de produccin ms eficiente

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

270

3.11

Establezca el personal requerido para llevar a cabo el proceso productivo, as como las habilidades del mismo

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

Actividad No. de personas Tipo de habilidad

Mano de obra total requerida

VOLVER AL MENU

271

3.12

Describa, lo ms claramente posible, cmo se asegurar de que su producto tendr la calidad adecuada para el cliente (procedimientos de mejora continua). Calidad = Precio, tiempo, necesidad que satisface, ms otras caractersticas exigidas por el cliente. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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272

3.13

Establezca el programa preoperativo de produccin de su empresa

Actividad

Personal encargado

Precio de realizacin

Grfica de Grant

VOLVER AL MENU

273

3.14

VOLVER AL MENU

ELEMENTOS

SE INCLUY LA LA EN EL PLAN DE INFORMACIN INFORMACIN Observaciones NEGOCIOS ES CLARA ES COMPLETA S / No S / No S / No

Objetivos del 3,1 rea de produccin

3,2

Especificaciones del producto.

Descripcin del 3,3 proceso de produccin.

3,4

Diagrama de flujo de proceso

3,5

Caractersticas de la tecnologa

3,6

Equipo e instalaciones

3,7 Materia prima

274

3.7.1 Necesidades de materia prima

3.7.2 Identificaciones de proveedores y cotizaciones

3.7.3 Compras Capacidad Instalada Manejo de Inventarios Ubicacin de la Empresa

3,8

3,9

3,10

Diseo y 3,11 distribucin de planta y oficina

3,12

Mano de obra requerida

Procedimientos 3,13 de mejora continua Programa de produccin

3,14

3.15

275

HOJA DE VERIFICACIN CAPITULO 3 VOLVER AL MENU NOTA: FAVOR DE LLENAR SOLAMENTE LAS CASILLAS EN BLANCO

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15

Objetivos del rea organizacional Organigrama de la empresa Funciones generales y especficas de la Empresa Reclutamiento de Personal Seleccin del Personal Contratacin del Personal Proceso de Induccin Defina Programa de Entrenamiento y Capacitacin de la Empresa Administracin de Sueldos y Salarios Acciones concretas para la mejora de calidad de vida del trabajador y su familia Definir la forma de rgimen ms conveniente para la microempresa Aspectos Fiscales a Considerar Aspectos a Considerar en la Contratacin Aspectos Legales a considerar para la implementacin de la Empresa Hoja de verificacin del plan de negocios

276

VOLVER AL MENU

Establezca los objetivos de su empresa en el rea organizacional

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE

277

INDICE PRINCIPAL

Elabore el organigrama de la empresa, tomando en cuenta el personal de mercadotecnia, produccin y personal administrativo

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

CAPITULO 4 : ORGANIZACION

278

4.1

Establezca las funciones generales y especficas de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER INDICE

279

4.2

Complete a continuacin la siguiente cdula

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

El proceso de reclutamiento a seguir por su empresa es: Medio de reclutamiento Costo

Peridico: Radio: Otros: Presupuesto Total:

$ $ $ $

VOLVER INDICE

280

4.3

Complete a continuacin la siguiente cdula

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

El proceso a seguir por su empresa es:

Describa el mtodo que utilizar (quin aplicar el examen, quin realizar la entrevista, etc.) y los costos relacionados con el mismo.

VOLVER INDICE

281

4.4

Defina el tipo de contrato que se utilizar en la empresa, as como los aspectos laborales que deben considerarse

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

Tipo de contrato:

Aspectos laborales a considerar:

VOLVER INDICE

282

4.5

En relacin con el proceso de su empresa, se pide que defina lo siguiente

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

Persona que realizar la induccin:

Proceso de induccin que se seguir:

Material que se utilizar en el proceso de induccin:

VOLVER INDICE

283

4.6

Defina el programa de entrenamiento y capacitacin de su empresa (Defina el sistema de deteccin de necesidades de capacitacin)

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

ADIESTRAMIENTO: Puesto Tipo de adiestramiento Costo

CAPACITACIN: Puesto Tipo de adiestramiento Costo

VOLVER INDICE

284

4.7

Defina el tabulador de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

Puesto Categora Sueldo Prestacin Total

VOLVER INDICE

285

4.8

Defina el tabulador de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

Puesto Categora Sueldo Prestacin Total

VOLVER INDICE

286

4.9

Escriba los procedimientos considerados para facilitar los aspectos de motivacin, comunicacin y trabajo en equipo; adems, seale las acciones concretas que se llevarn a cabo en la empresa, para mejorar la calidad de vida del trabajador y de su familia. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL INDICE

287

4.9

Despus de realizar las formas de constitucin de una microempresa, defina cul ser el rgimen ms conveniente bajo el cual se piensa construir la suya y por qu.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL INDICE

288

4.10

Indique los aspectos fiscales que deber considerar su empresa para cumplir con la legislacin vigente.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER INDICE

289

4.11

Indique las obligaciones laborales que deber considerar para contratar personal en su empresa.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER INDICE

290

4.12

Elabore un listado de todos los aspectos legales que deber considerar su empresa, tanto para su implementacin como para su operacin. Incluya el lugar en el que debe llevar a cabo el trmite y el costo del mismo. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER INDICE

291

4.13

VOLVER INDICE

ELEMENTOS

SE INCLUY EN EL PLAN DE NEGOCIOS S / No

LA INFORMACI N ES CLARA S / No

LA INFORMACI N ES COMPLETA S / No

Observacione s

Objetivos del 4,1 rea organizacional Estructura organizacional

4,2

Funciones 4,3 especficas por puesto Capacitacin del personal 4.4.1 Reclutamiento 4.4.2 Seleccin 4.4.3 Contratacin 4.4.4 Induccin

4,4

292

4,5

Desarrollo del personal

Administraci 4,6 n de sueldos y salarios Evaluacin del desempeo Relaciones del trabajo

4,7

4,8

Marco legal de 4,9 la organizacin

4.14

293

NOTA: FAVOR DE LLENAR SOLAMENTE LAS HOJA DE VERIFICACION CAPITULO 4 CASILLAS EN BLANCO VOLVER AL INDICE

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17

Defina Objetivos del rea de Contabilidad Indique quin estar a cargo del Sistema Contable Catlogo de Cuentas Software a utilizar Flujo de Efectivo Capital Social Crditos Entradas Salidas Proyeccin del Flujo de Efectivo Estado de resultados para los primeros 12 meses Balance General Indicadores Financieros Supuestos Utilizados en los Estados Financieros Opciones de Financiamiento Hoja de Verificacin Estados Financieros

294

VOLVER MENU

Establezca los objetivos de la empresa en el rea de contabilidad, en el corto mediano y largo plazo.

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

Objetivo a corto plazo

Objetivo a mediano plazo

295

Objetivo a largo plazo

CAPITULO 5 : FINANZAS

296

INDICE

Indique quin llevar a cabo el proceso contable de su empresa y qu costo tendr esto (capacitacin o contratacin).

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

297

5.1

Defina el catlogo de cuentas de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

Nmero de cuenta Nombre de la cuenta

INDICE PRINCIPAL

298

5.2

Indique que paquete computacional utilizar para llevar la contabilidad de su negocio, quin lo manejar, cunto tiempo y dinero costar la capacitacin para utilizarlo, as como cundo y dnde se llevar a cabo. NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

299

5.3

Defina cules sern los costos y gastos que se realizarn en su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

Costos variables Costos fijos

Gastos variables

Gastos fijos

INDICE PRINCIPAL

300

5.4

Defina cul ser el capital social para su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

301

5.5

Determine si su empresa utilizar crditos para adquirir algn bien con pago diferido a largo plazo. Mencione los montos de los prstamos que solicitar, las condiciones de pago, la tasa de inters, etc.NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

302

5.6

Desglose todas las entradas por concepto de ventas del producto o servicio, por aportaciones de los accionistas, por crditos o por algn otro concepto que pudiera tener su empresa durante los primeros seis meses de operacin, sealando las cantidades en dlares NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO
CONCEPTO CANTIDAD

INDICE PRINCIPAL

303

5.7

Desglose todas las salidas que por concepto de costo de ventas, administracin o produccin estime durante los primeros seis meses de operacin.

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

CONCEPTO CANTIDAD

INDICE PRINCIPAL

304

5.8

Prepare el flujo de efectivo de su empresa para los prximos seis meses, siguiendo el formato anteriormente expuesto

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

305

5.9

Despus de haber analizado los diversos tipos de estados de resultados, elabore y haga supuestos de precios, volumen de produccin, unidades vendidas, etc., pero aplicado al caso particular de su empresa, suponiendo un periodo de un ao. NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

306

5.10

Realice el balance general proyectado durante el primer ao de operacin de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

307

5.11

Determine los principales indicadores financieros para su empresa, basndose en los estados financieros desarrollados anteriormente

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

308

5.12

Escriba los supuestos utilizados en la elaboracin de los estados financieros de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

309

5.13

Establezca las opciones de financiamiento que tiene a su alcance y las condiciones que ofrecen para capitalizarlo (tome en consideracin los crditos indicados en el 5.3.3). Indique cul es la ms apropiada para su empresa y por qu) NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

310

5.14

NOTA: FAVOR DE LLENAR LAS EN BLANCO

ELEMENTOS

SE INCLUY LA LA EN EL PLAN INFORMACIN INFORMACIN Observaciones DE ES CLARA ES COMPLETA NEGOCIOS S / No S / No S / No

Objetivos del 5,1 rea contable y financiera

Sistema 5,2 contable de la empresa

5.2.1 Contabilidad de la empresa

5.2.2 Catlogo de cuentas 5.2.3 Software a utilizar Flujo de efectivo 5.3.1 Costos y gastos 5.3.2 Capital

5,3

311

5.3.3 Crditos

5.3.4 Entradas

5.3.5 Salidas

5.3.6 Proyeccin del flujo de efectivo Estados 5,4 Financieros Proyectados

5.4.1 Estado de Resultados

5.4.2 Balance general

5,5

Indicadores financieros

Supuestos utilizados en 5,6 las proyecciones financieras

INDICE PRINCIPAL

312

INDICE PRINCIPAL HOJA DE VERIFICACION DEL CAPITULO 5 5.15

6.0 6.1 6.2

Datos a incluir en un Plan de Negocios Elaboracin del Plan de Trabajo Hoja de Verificacin del Plan de Negocios

313

INDICE PRINCIPAL

MERCADOTECNIA

El rea de Mercadotecnia abarca una serie de actividades a realizar como son:

PRODUCCIN

El rea de Produccin abarca una serie de actividades a realizar como son:

314

ORGANIZACIN

El rea de Organizacin abarca una serie de actividades a realizar como son:

ASPECTOS LEGALES DE IMPLANTACIN Y OPERACIN

El rea de Aspectos Legales abarca una serie de actividades a realizar como son:

FINANZAS

El rea de Finanzas abarca una serie de actividades a realizar como son:

315

INTEGRACIN DE ACTIVIDADES Una vez que se determinaron las actividades, hay que integrarlas y ordenarlas por secuencia y tiempos.

CAPITULO 6:PLAN DE TRABAJO

316

INDICE PRINCIPAL

Elabore el plan de trabajo de su empresa, no olvide tomar en cuenta las diferentes reas de sta

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE

317

VOLVER AL MENU

RESUMEN EJECUTIVO

ELEMENTOS

SE INCLUY EN EL PLAN DE NEGOCIOS S / No

LA INFORMACI N ES CLARA S / No

LA INFORMACI N ES COMPLETA S / No

Observacione s

Enlistar todas 6,1 las actividades por rea Ordenar las actividades en 6,2 orden secuencial (por tiempo) Integrar las actividades de 6,3 todas las reas en un listado nico Asignar tiempos y 6,4 responsables de cada actividad Graficar las actividades 6,5 contra tiempo (Grfica de Gantt) Calendarizar (determinar 6,5 fecha de inicio y fin)

6.1

318

NOTA: SOLO LLENAR CASILLEROS EN BLANCO VOLVER AL MENU

HOJA DE VERIFICACION DEL CAPITULO 6

7.0 7.1 7.2

Pasos para hacer un resumen Ejecutivo Resumen Ejecutivo de la Empresa Hoja de Verificacin

319

VOLVER AL MENU

NATURALEZA DEL PROYECTO

Respecto a la Naturaleza del Proyecto, la informacin que se incluir en el resumen es:

EL MERCADO

Respecto al Mercado, la informacin que se incluir en el resumen es:

320

SISTEMA DE PRODUCCIN

Respecto al sistema de produccin, la informacin que se incluir en el resumen es:

ORGANIZACIN

Respecto a la Organizacin, la informacin que se incluir en el resumen es:

321

CONTABILIDAD Y FINANZAS

Respecto a las Finanzas, la informacin que se incluir en el resumen es:

PLAN DE TRABAJO

Respecto al Plan de Trabajo, la informacin que se incluir en el resumen es:

INDICE

322

INDICE PRINCIPAL

Escriba a continuacin el resumen ejecutivo de su empresa. Recuerde incluir en l los aspectos de la naturaleza del proyecto, mercadotecnia, produccin, organizacin y finanzas recomendados NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

CAPITULO 7: RESUMEN EJECUTIVO

323

7.0

NOTA: SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

SE INCLUY LA LA EN EL PLAN DE INFORMACIN INFORMACIN Observaciones NEGOCIOS ES CLARA ES COMPLETA S / No S / No S / No

ELEMENTOS

7,1

Naturaleza de Proyecto a) Nombre de la empresa b) Justificacin y misin de la empresa c) Ubicacin de la empresa d) Ventajas competitivas e) Descripcin de los productos y/o servicios de la empresa

7,2 El mercado a) Descripcin del mercado que entender la empresa

324

b) Demanda potencial del producto o servicio

c) Conclusiones del estudio del mercado realizado

d) Resumen del plan de ventas

7,3

Sistema de produccin a) Proceso de produccin b) Caractersticas generales de la tecnologa c) Necesidades especiales de equipo e instalaciones

7,4 Organizacin

a) Organigrama de la empresa

b) Marco legal de la empresa

325

7,5

Contabilidad y finanzas a) Quin y cmo se llevar a cabo el proceso contable

b) Capital inicial requerido

c) Resumen de los estados financieros d) TIR, VPN, punto de equilibrio e) Plan de financiamiento de la empresa

INDICE PRINCIPAL

326

BIBLIOGRAFIA ALCARAZ RAFAEL, 2007. Plan de Negocios. Creacin de Empresas. Memorias Semana del Emprendedor. Espe. ARAQUE WILSON, 2004. Emprededores y Creacin de Pequeos Negocios. CHIAVENATO IDALBERTO, 2002. Administracin en los nuevos tiempos. McGraw-Hill Interamericana, S.A. Bogot Colombia. 711 pp. FRIED, GRAHAM ZEHLE STEFAN. 2008. Cmo disear un plan de negocios / Graham Friend y Stefan Zehle 1 ed. Buenos Aires: Cuatro Media, 312p. 20x14 cm. (Finanzas; 1) GENERAL MOTORS. 2007. Entrenamiento de Seguimiento de Plan. BPD Despliegue de Plan de Negocios. HERNANDEZ ROBERTO y otros, 2003. Metodologa de la Investigacin, McGrawHill, Interamericana Editores, S.A. 2003. 3 ed. Mxico. 705pp. HERRERA LUIS, MEDINA ARNALDO, NARANJO GALO, 2004.Tutora de Investigacin Cientfica. MCNEIL STANCILL JAMES, 1994 Cunto dinero necesita su nueva empresa de riesgo? En: Harvard Bussines Review. Iniciativa Emprendedora. Barcelona. Espaa. Ediciones Deusto 1999 .234 pp. MENDEZ CARLOS, 2002. Metodologa de Investigacin, gua para la elaboracin de Proyectos .McGraw-Hill Mxico, 2002.Colombia 2002. PEDROTTI FRANCISCO Y ZABALA RODRIGO, 2004. Universidad del Cema. Tesina Entrepreneurship. Bodega Cavagnaro. Argentina PROYECTO DE MALLAS CURRICULARES. 2008. Mallas Curriculares por Competencias. Universidad Tcnica de Ambato. Carrera de Artes Aplicadas.

327

ROMO JOHN, 2003. Manual de Derecho Empresarial, Ediciones Abya-Yala, 2003. Quito.247 pp. REDACCIN LDERES. 2007. Emprendimiento. Semanario de Economa y Negocios Lderes. Quito (Ecuador); Octubre, 22, Informe pgina 17. SAHLAM WILLIAM, 1997. Cmo confeccionar un excelente plan de negocio. En: Harvard Bussines Review. Iniciativa Emprendedora. Barcelona. Espaa. Ediciones Deusto 1999 .234 pp. TAYLOR ROS. 2006. Mejore la confianza en si mismo. Darlinh Kinders Ley Limited. UNIVERSIDAD ADOLFO IBAEZ, 2008. Centro de Investigacin y Desarrollo. Chile. VARELA RODRIGO, 2001. Innovacin Empresarial Arte y ciencia en la creacin de empresas, Pearson Educacin de Colombia, 2001, Bogot. 381 pp. VEJARANO GILBERTO, 2005. Manual de investigacin de Posgrados. Apuntes de Metodologa de la Investigacin. Quito Ecuador. AGENCIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL (ADE). 2008. Universidad Tcnica Particular de Loja. [En lnea] Disponible: http: www.adeloja.org. CASTILLO ALICIA, 1999 Estado del Arte en la Enseanza del Emprendimiento Intec Chile [En lnea] Disponible: http://www.p2pays.org/ref/18/17602.pdf (200611-10) CORDERO JUAN FRANCISCO. Gerente de la Incubadora Innpulsar, Qu no debe faltar en el plan de negocios de una pyme? [En lnea] Disponible: http://www.revistalideres.ec/solo_texto_search.asp?id_noticia=1576 CRESPO RICARDO, 2006 Joseph Schumpeter, el primero que describi cmo

328

acta realmente un empresario [En lnea] Disponible: http://www.iae.edu.ar/WEB2005/prensa/documentos/CO_061108_MateriaBiz_Clarin .pdf (2006-11-08) COMISION INTERMINISTERIAL DE CIENCIA Y TECNOLOGA, 2003. Fernando Aldana, La Sociedad de la Informacin y del Conocimiento [En lnea] Disponible: http:www.micinn.es/ciencia/plan_idi/files/pnidi2000-2003.pdf DOMINGUEZ GALVN ALEJANDRO. La era actual del Conocimiento, Instituto Politcnico Nacional, Mxico [En lnea] Disponible: http://minitronics.ubicuos.com/data/files/Era%20Del%20Conocimiento.pdf UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO (UTA). 2008. Convenio de Cooperacin Interinstitucional Ministerios de Industrias y Competitividad (MIC). [En lnea] Disponible: http://uta.edu.ec/proyectosinnovador/conveniomic.html VILLARREAL REN, Junio 2 2006 Competitividad en la Era del Conocimiento, Centro de Capital Intelectual y Competitividad. Santo Domingo. [En lnea] Disponible: www.sedi.oas.org/DCTC/PSF/StDomingo/OEA%20v.010606.ppt SOCIEDAD LATINOAMERICANA PARA LA SOCIEDAD, Enero 2014, Lluvia de Ideas, Brainstorming. [En lnea] Disponible: http://homepage.cem.itesm.mx/alesando/index_archivos/MetodolDisMejoraDeProces os/LluviaDeIdeas.pdf. SEGOVIA ES JOVEN. Oficina Virtual Programa de Emancipacin Joven. Enero 2014, La Idea de Negocio. [En lnea] Disponible:
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330

ANEXOS

331

Diagrama Causa- Efecto (Ishikawa)

7.1

Estudiantes
Desconocimiento del tema

Contenidos Curriculares

Recursos

Poco tiempo para temas necesarios de especialidad Acceso difcil o moderado a las TICs Demasiados temas a cubrir Poco interes y participacin en eventos de emprendimeinto Poca cantidad de bibliografa

Poca capacitacin de docentes Temas no relacionados con Plan de Negocios Poco tiempo para temas administrativos Poca promocin de eventos de creacin de empresas No se proporcionan recursos necesarios

Poco conocimiento de aplicacin de Plan de Negocios

Pocas polticas econmicas de apoyo a la creacin de empresas

Inestabilidad econmica y poltica

Docentes

Carrera

Pas

332

QUE HACE UN EMPRESARIO Anexo 2 Pregunte qu hace un empresario. Hgase algunas preguntas para saber si es un empresario natural. Trate de ser sincero respecto a sus debilidades y sus fortalezas.

Si Quiero ser el responsable de mi vida laboral? Sueo con ponerle mi sello personal a un producto? o servicio? Puedo vender mi idea con entusiasmo? Puedo manejar el rechazo? Estoy dispuesto a reducir mi capacidad econmica si es necesario? Estoy dispuesto a trabajar largas horas sin tener relaciones sociales? Estoy preparado para enfrentar a un cliente? Durante cunto tiempo mi motivacin principal ser lograr seguridad? Mi familia apoya esta decisin? Podr sobrellevar los malos tiempos?

No

333

ANEXO N 3 SEGURIDAD

Cartelera de Seguimiento al Plan de Negocios

GENTE CALIDAD RESPUESTA COSTOS

PLAN

HACER

LIDERAZGO
ENTREGA DE PRODUCTOS

CAPACITACION

VENTAS POSVENTA
INFRAESTRUCTURA

INDICADOR D E VENTAS INDICADOR DE POSVENTA

% G. TOTALES/VTAS

% UTILIDAD
CAPITAL DE TRABAJO

SERVICIO

GARANTIA LEALTAD

CALIDAD VERIFICAR

V
Month:
Evaluatio n Leg end : Targ et Missed

R
(XXXXXXXXXX)
Wro ng Trend Targ et met o r exceed ed

A
Resp. Eval

Problem / Root Cause Analysis

Countermeasures / Future Actions

ACTUAR

334

Anexo 4

DESPLIEGUE PLAN DE NEGOCIOS AO 20XX

CATEGORA: CLIENTE
PROPOSITO:

Objetivo N.1
METODOS
1.1. 1.2. 1.3.

Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo

Objetivo N.2
METODO S
2.1 2.2

Objetivo N.3
METODO S
2.1 2.2

DESPLIEGUE PLAN DE NEGOCIOS AO 20XX

CATEGORA: GENTE
PROPOSITO:

Firma

OBJETIVOS Y METODOS
Objetivo N.1
METODOS
1.1. 1.2. 1.3.

Indicador Gestin

Ao 20XX

Meta 20XX

Responsable

Gerente

Comparador Desempeo vs Meta

Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo

Firma Responsabl e

Septiembre

Noviembre

Diciembre

Octubre

Febrero

Agosto

Marzo

Enero

Mayo

Junio

Julio

Abril

Firma

OBJETIVOS Y METODOS

Indicador Gestin

Ao 20XX

Meta 20XX

Responsable

Gerente

Comparador Desempeo vs Meta

Firma Responsable

Septiembre

Noviembre

Estatus del Mtodo

Estatus del Objetivo

Diciembre

Octubre

Febrero

Agosto

Marzo

Enero

Mayo

Junio

Julio

Abril

1T

2T

3T

4T

1T

2T

3T

4T

1T

Estatus del Mtodo 2T 3T

4T

1T

Estatus del Objetivo 2T 3T

4T

Objetivo N.2
METODO S METODO S
2.1 2.2

Objetivo N.3
2.1 2.2

DESPLIEGUE PLAN DE NEGOCIOS AO 20XX

Septiembre Noviembre Junio Agosto Enero Marzo Mayo
PROPOSITO:

Febrero

Abril

Diciembre

CATEGORA: CALIDAD
Julio

Octubre

OBJETIVOS Y METODOS
Objetivo N.1
METODOS
1.1. 1.2. 1.3.

Indicador Gestin

Ao 20XX

Meta 20XX

Responsable

Comparador Desempeo vs
Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo

1T

Estatus del Mtodo 2T 3T

4T

1T

Estatus del Objetivo 2T 3T

Fir ma Res pon

Fir ma Ger

4T

Objetivo N.2
METODO S METODO S
2.1 2.2

Objetivo N.3
2.1 2.2

DESPLIEGUE PLAN DE NEGOCIOS AO 20XX

Septiembre Noviembre Junio Agosto Enero Marzo Mayo
PROPOSITO:

Febrero

Abril

Diciembre

CATEGORA: RESPUESTA
Julio

Octubre

OBJETIVOS Y METODOS
Objetivo N.1
METODOS
1.1. 1.2. 1.3.

Indicador Gestin

Ao 20XX

Meta 20XX

Responsable

Comparador Desempeo vs
Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo

1T

Estatus del Mtodo 2T 3T

4T

1T

Estatus del Objetivo 2T 3T

Fir ma Res pon

Fir ma Ger

4T

Objetivo N.2
METODO S METODO S
2.1 2.2

Objetivo N.3
2.1 2.2

DESPLIEGUE PLAN DE NEGOCIOS AO 20XX

Septiembre Noviembre Junio Agosto Enero Marzo Mayo
PROPOSITO:

Febrero

Abril

Diciembre

CATEGORA: COSTO
Julio

Octubre

OBJETIVOS Y METODOS
Objetivo N.1
METODOS
1.1. 1.2. 1.3.

Indicador Gestin

Ao 20XX

Meta 20XX

Responsable

Comparador Desempeo vs
Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo

1T

Estatus del Mtodo 2T 3T

4T

1T

Estatus del Objetivo 2T 3T

Fir ma Res pon

Fir ma Ger

4T

Objetivo N.2
METODO S
2.1 2.2

Objetivo N.3
METODO S
2.1 2.2

335

ANEXO 5

LOGISTICA - DESPLIEGUE PLAN DE NEGOCIOS AO 2007

CATEGORA: COSTOS
PROPOSITO: Reducir el costo de transportacin asi como el costo estructural del rea de preparacin de productos

Objetivo N.1 Reducir el costo de transporte de productos

1.1 Reducir las transferencias de productos entre sucursales N. transferencias /mes Costo Movilizacin/Producto Costo Preparacin /Producto Reporte /Mensual N/A 7.30 47.35 N/A 10 7.15 47.00 12 Javier Lpez Javier Lpez Javier Lpez Javier Lpez

1.2 Control del costo de movilizacin de productos 1.3 Control del costo de preparacin de productos 1.4 Control de costos movilizacion en cuentas principales (las mas altas)

Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo

METODOS

10 11 7,3 47,3 1 1

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

Objetivo N.2 Disminuir el costo estructural por producto elaborado

METODOS
2.1 Control de gasto de energa elctrica 2.2 Control de gasto de preparacin del producto 2.3 Control de gasto de agua potable $ / Producto $ / Producto $/ Producto N/A 54.5 N/A 0.65 usd/veh 52,00 Javier Lpez Javier Lpez Javier Lpez

Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo Meta Desempeo

0,70 0.68 54

Objetivo N.3 Incentivar reducciones de costo de contribucin

METODOS
3.1 Implementar mejoras par la reduccion de consumo de material directo 3.2 Promover la implementacin sugerencias relacionadas con el ahorro del costo de contribucin N. mejoras implementadas N. sugerencias /Ao N/A N/A 4 al ao 6 J Lpez /J Crespo Logstica

1 1 1 1

1 1 1

1 1

1 1

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento Plan. General Motors 2007 Elaboracin: Mnica Ruiz

336

Firma

OBJETIVOS Y METODOS

Indicador Gestin

Ao 2006

Meta 2007

Responsable

Gerente

Comparador Desempeo vs Meta

Firma Responsable

Septiembre

Noviembre

Estatus del Mtodo

Estatus del Objetivo

Diciembre

Octubre

Febrero

Agosto

Marzo

Enero

Mayo

Junio

Julio

Abril

1T

2T

3T

4T

1T

2T

3T

4T

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento Plan. General Motors 2007 Elaboracin: Mnica Ruiz

337

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento Plan. General Motors 2007 Elaboracin: Mnica Ruiz

338

ANEXO N 8

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO Maestra en Gerencia Financiera Empresarial

CARRERA DE ARTES APLICADAS
FORMULARIO DE ENCUESTA

1.- IDENTIFICACIN DE LA IDEA

Ttulo

Asigne a su idea un ttulo que exprese en forma concreta su contenido, haciendo referencia al producto o servicio, que se pretende comercializar. Se recomienda no utilizar ms de una lnea en la que se d una idea elemental del proyecto para una persona que no conozca ningn detalle del mismo. Ej.: Sistema rpido de bsqueda de imgenes en la Internet.

2.- CARACTERIZACION DE LA IDEA

2.1 Necesidad a satisfacer / Problema que le resuelve al cliente

Describa en pocas palabras el problema o la necesidad que da origen a la idea. Comente las caractersticas del problema a abordar y por qu sera bueno tener una solucin como la suya.

2.2 Descripcin del producto o servicio

Plantee la idea bsica que da origen a la idea de negocio. Comente acerca del producto, servicio o proceso-procedimiento.

En qu consiste?

Cmo se usa?

2.3 Por qu la idea es innovadora? Describa por qu considera innovadora su idea:

2.4

339

Estado de desarrollo de la idea: Cunto tiempo necesitara para generar la primera venta?

El producto/servicio est completamente diseado? Existe un prototipo? Describa detalladamente, en qu consiste tcnicamente el producto / servicio que planea ofrecer, qu cualidades posee, cules son sus especificaciones, etc.

Cul es el estado de la propiedad intelectual (hay alguna patente o derecho de autor)? Si No

Cunto tiempo necesitara para poder generar la primera venta?

3.- INFORMACION TECNICA Y DE MERCADO

3.1 A quines est destinado su producto, servicio o proceso (Segmento)?
( ) Consumidores particulares ( ) ONGs* ( ) Empresas pblicas ( ) Otras instituciones * Organizacin No Gubernamental sin fines de lucro. Qu precio tendra el producto?

3.2 Propuesta de valor: Por qu le compraran su producto/servicio? Qu tan grande es el impacto de la necesidad de su producto o servicio?

Alto

Medio

Bajo

Tiene costos fuera del econmico su producto/servicio para los clientes?

340

Si

No

INDICE PRINCIPAL 3.3 Cul es el alcance geogrfico que puede tener el producto/servicio (marque solo el mayor que aplique)?

Cul es el tamao potencial del mercado en clientes y en USD$?

341

A qu porcentaje de ese mercado piensa llegar y en qu tiempo?

5% Por qu? 20% 40%

Cmo piensa promocionarse?

Cmo piensa llegar a sus clientes (distribucin)?

Directa

Intermediarios

Ambos

3.4 Ventaja competitiva: Cul sera su situacin en el sector relacin a los competidores?

Quines ofrecen o podran ofrecer productos o servicios similares al que Ud. plantea?

Cules son los productos sustitutos?

Seale cules son los detalles que lo diferencian y que harn que su producto, servicio y/o proceso sea aceptado por los destinatarios?

Qu tan difcil es para la competencia ofrecer un producto/servicio similar o ms atractivo que el suyo?

Dificultad alta

Dificultad media

Dificultad Baja

342

4. PROYECCION DEL NEGOCIO

4.1 Viabilidad del negocio: Cules son los pasos a seguir para poder ofrecer el producto/servicio?

Es posible conseguir los insumos, personal y otros recursos tcnicos y humanos? S No

Cules seran los principales costos involucrados para su negocio?

4.2 Modelo de negocio: Cmo su negocio va a producir dinero o ganancias?

Cmo su negocio va a producir dinero o ganancias?

Manufactura

Subscripciones

Distribucin

Publicidad

Otros

Cules son los factores clave para el xito del negocio y por qu?

4.3 Cul es la inversin necesaria para iniciar en activos fijos (tangibles e intangibles)?:

343

Su negocio requerir inversin en algn recurso como:

Computadoras

Software

Licencias

Equipo de oficina

Otros

Gracias por su colaboracin

Anexo 9

ENCUESTA APLICADA
Objetivo: Promover la capacidad creativa y fomentar el espritu emprendedor en la bsqueda de oportunidades de negocios. Instrucciones: Marque con una X en donde usted lo considere

344

No.

Preguntas

1 ESPRITU EMPRESARIAL Cules de las siguientes opciones considera usted relevantes una vez que se gradu de la carrera ? (1 la ms importante y 4 la menos importante) Trabajar en una empresa Crear mi propio negocio Continuar estudiando Otros

Otros:
2 CAPACIDAD CREATIVA Y EMPRENDEDORA Sabe usted como iniciar su propio negocio? Si No

Cul es el alcance geogrfico que puede tener el producto/servicio (marque solo el que mayor se aplique? Local (Una ciudad) Nacional Andino Latino Amrica Mundial

4 CONOCIMIENTOS EN BSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS Cul es la principal dificultad que enfrenta al momento de iniciar su negocio? (1 la

ms importante y 5 la menos importante)

Dinero Recurso Humano Recursos Tecnolgicos Conocimientos Administrativos

345

Otros 5

Otros: Conoce usted lo que es un Plan de Negocios?

Si No

IDEAS PARA CONVERTIRSE EN NEGOCIOS El producto/servicio est completamente diseado? Si No En proceso 7 Cunto tiempo necesitara usted para generar las primeras ventas? 1 mes 3 meses 6 meses

1 ao Es un producto o servicio que puede reemplazar de mejor manera alguno ya existente en el mercado Si No Por qu?.................................... Cunto tiempo necesitara usted para obtener las primeras ganancias?
1 mes 6 meses 1 ao

5 aos
10 CONTRIBUCION AL DESARROLLO DEL PAIS Considera usted que con la creacin de su propia empresa contribuye al desarrollo econmico del pas y de su familia?

Si No
Por qu?.................................... Elaborado por: Mnica Ruiz Fecha: Abril/2008 Gracias por su colaboracin

346

Anexo 10 UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO

ENCUESTA APLICADA
Objetivo: Promover la capacidad creativa y fomentar el espritu emprendedor en la bsqueda de oportunidades de negocios Instrucciones: Marque con una X en donde usted lo considere Carrera de Artes Aplicadas Ttulo: Materia(s) que imparte clases: Especialidad o Curso en donde dicta clases: No. 1 ESPIRITU EMPRESARIAL Preguntas

Cules de las siguientes opciones considera usted relevantes una vez que se gradu el estudiante de la carrera ? (1 la ms importante y 4 la menos importante)

347

Que trabaje en una empresa Que pueda crear su propio negocio Que contine los estudios Otros

Otros:

CAPACIDAD CREATIVA Y EMPRENDEDORA Sabe usted como iniciar y organizar su propio negocio? Si No

Cul es el alcance geogrfico que puede tener el producto/servicio (marque solo el que mayor se aplique? Local (Una ciudad) Nacional Andino Latino Amrica Mundial ANEXO N 10 CONOCIMIENTOS EN BSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS

Si Ud. No tiene un negocio propio por favor contine con la siguiente pregunta Cul fue su

principal dificultad al momento de iniciar su negocio? (1 la ms importante y 4 la menos importante)

Dinero Recurso Humano Recursos Tecnolgicos Conocimientos Administrativos Otros

Otros: Conoce usted lo que es un Plan de Negocios?

Si No IDEAS PARA CONVERTIRSE EN NEGOCIOS

348

El producto/servicio est completamente diseado? Si No En proceso

Cunto tiempo necesitara usted para generar las primeras ventas? 1 mes 3 meses 6 meses

1 ao Es un producto o servicio que puede reemplazar de mejor manera que algo ya existente en el mercado Si No
Por qu? 9

Cunto tiempo necesitara usted para obtener las primeras ganancias?

1 mes 6 meses 1 ao

5 aos
10 CONTRIBUCION AL DESARROLLO DEL PAS Considera usted que con la creacin de su propia empresa contribuye al desarrollo econmico del pas y de su familia?

Si No
Por qu?............................... Elaborado por: Mnica Ruiz Fecha: Abril/2008

349

ANEXO 11 UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

GUIA DE ENTREVISTA

Objetivo: Obtener informacin del grado de conocimiento y aplicacin del Modelo de Plan de Negocios para estudiantes emprendedores de la Carrera de Artes Aplicadas Entrevistador: Fecha:
Pregunta N 1 Cuentan en la carrera con un Modelo de Plan de Negocios para estudiantes que

deseen iniciar su propia empresa?

Si Coordinadora Por qu?

No

Pregunta N 2 Cul de las siguientes opciones considera usted importantes al momento que un

estudiante quiera empezar su propio negocio? Elaboracin de Plan de Negocios Elaboracin de Plan de Marketing Investigacin de Mercados Otros Otros..

Pregunta N 3 Se ha considerado alguna vez realizar un Concurso de Innovacin de Ideas de

Negocios donde se incentive el espritu emprendedor de los estudiantes? Si No

350

Coordinadora Por qu? Pregunta N 4 Si existiera la posibilidad que en un futuro se realizar un Concurso en el cual participen Estudiantes de la Carrera en Simulacin de Negocios y Emprendimiento cul de las siguientes opciones cree que se deberan utilizar para motivar su participacin Beca de estudio Premio en dinero en efectivo Curso y/o seminarios gratuitos Copa o Placa de reconocimiento Premios otorgados por patrocinadores Otros Otros..
Pregunta N 5 Cul de las siguientes opciones considera es el objetivo principal de un estudiante?

Obtener el ttulo Asegurar un trabajo Crear su empresa Otros Otros

Pregunta N 6 La Carrera tiene un acercamiento hacia las empresas mediante:

Prcticas Profesionales Pasantas Becas Convenios Alianzas Estratgicas Visita a empresas Otros

Otros. Elaborado por: Mnica Ruiz Fecha: Abril 2008

351

INDICE PRINCIPAL

HOJA DE VERIFICACION CAPITULO 7

352