El trmino empoderamiento humano abarca una extensa gama de significados, interpretaciones, definiciones, disciplinas que van desde la psicologa

y la filosofa hasta la muy comercializada industria de automotivacin y las ciencias de la motivacin. El origen de la filosofa del empoderamiento est en el enfoque de la educacin popular desarrollada en los a os !" a partir del traba#o de $aulo %reire, estando las dos tendencias muy ligadas a los llamados enfoques participativos, presentes en el campo del desarrollo desde los a os &". ' lo que es lo mismo, el empoderamiento consiste en (un proceso de reduccin de la vulnerabilidad y de incremento de las propias capacidades de los sectores pobres y marginados, que conduce a promover entre ellos un desarrollo humano y sostenible ) (. *unque el empoderamiento es aplicable a todos los grupos vulnerables o marginados, en su origen y aplicacin prctica ms extendida est el colectivo de las mu#eres. +u desarrollo a stas fue propuesto por primera vez a mediados de los ," por -*./ 0)1,23, una red de grupos de mu#eres e investigadoras del +ur y del /orte, para referirse al 4proceso por el cual las mu#eres acceden al control de los recursos 0materiales y simblicos3 y refuerzan sus capacidades y protagonismo en todos los mbitos5. -esde este enfoque ms feminista, el empoderamiento de las mu#eres abarca desde el cambio individual a la accin colectiva, e implica la alteracin radical de los procesos y estructuras que reproducen la posicin subordinada de las mu#eres como gnero. -esde estos a os, el trmino 4empoderamiento5 ha aumentado su campo de aplicacin. $or un lado, de su primer uso 6nicamente en los anlisis de gnero, ha pasado a emplearse al con#unto de colectivos vulnerables, habiendo adquirido una amplia utilizacin en los estudios sobre el desarrollo, el traba#o comunitario y social, o la cooperacin para el desarrollo. $aralelamente, si originariamente el concepto era patrimonio de los movimientos de mu#eres y de desarrollo, progresivamente ha pasado a ser empleado por organismos internacionales como /aciones 7nidas, el 8anco 9undial o incluso en campos tan diversos como la gestin empresarial y el desarrollo personal. $ara estas 6ltimas, el empoderamiento es 4un proceso multidimensional de carcter social en donde el liderazgo, la comunicacin y los grupos auto dirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicista por una estructura ms horizontal en donde la participacin de todos y cada uno de los individuos dentro de un sistema forman parte activa del control del mismo con el fin de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se ver refle#ado no solo en el individuo sino tambin en la propia organizacin5 08lanchard, :arlos ; <andolph )11&3. 9ientras, la visin de los grupos de mu#eres y otros movimientos sociales va ms all. El empoderamiento sera 4un proceso que propicia que las mu#eres y otros grupos marginados incrementen su poder, esto es, que accedan al uso y control de los recursos materiales y simblicos, ganen influencia y participen en el cambio social = 5. Estos cambios pragmticos traen consigo tambin un proceso por el que las personas toman conciencia de sus propios derechos, capacidades e intereses, y de cmo stos se relacionan con los intereses de otras personas con el fin de participar desde una posicin ms slida en la toma de decisiones y estar en condiciones de influir en ellas. El -iccionario $anhispnico de -udas define (empoderar( como (conceder poder a un colectivo desfavorecido socio>econmicamente para que mediante su autogestin me#ore

sus condiciones de vida(. Este a ade? (El verbo empoderar ya exista en espa ol como variante desusada de apoderar. +u resucitacin con este nuevo sentido tiene la venta#a, sobre apoderar, de usarse hoy 6nicamente con este significado especfico(.@

El proceso de empoderamiento
El proceso que habilita a alguien a ganar poder, autoridad e influencia sobre otros, las instituciones o la sociedad. El empoderamiento probablemente se constituye por la totalidad de las siguientes capacidades?

Aener poder de decisin propio. Aener acceso a la informacin y los recursos para tomar una decisin apropiada. Aener una gama de opciones de donde escoger. Babilidad para e#ercer asertividad en toma de decisiones colectivas. Aener un pensamiento positivo y la habilidad para hacer cambios. Babilidad para aprender y para me#orar su propio poder personal o de grupo. Babilidad para cambiar las percepciones por medios democrticos. 9e#orar la auto imagen y superar la estigmatizacin. Cnvolucrarse en un proceso auto iniciado de crecimiento y cambios continuo sin parar.

Empowerment
7niversidad de los Dagos +ede Ealparaso > :hile :arrera? Cng 0E3 *dministracin de Empresas

Introduccin Da creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y ba#os costos, han puesto en un estado de revolucin no slo a las organizaciones, sino tambin a las personas implicadas en aqullas. Esto sugiere otro tipo de administracin? el empoFerment. G$or qu empoFermentH +e trata de todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos? capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicacin asertiva, efectiva y eficiente para lograr los ob#etivos de la organizacin. (EmpoFerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Dos miembros, equipos de traba#o y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin.(

Esta herramienta reemplaza la vie#a #erarqua organizacional por la de equipos auto dirigidos, donde la informacin se comparte con todos y los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo me#or de s. En un ambiente tradicionalista ortodoxo cualquier persona externa a la compa a puede detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente. El problema es que la gente que traba#a dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. *lgunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes? :asi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el traba#o. Das cosas que s los emocionan estn fuera del traba#o. * la gente slo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. 'tra cosa, IolvdeloJ Da actitud general es? no hagas algo que no tengas que hacer. Duego, haz lo menos posible. Aodo el da, todos parecen moverse en cmara lenta... hasta que es hora de irse a casa? entonces es como ver una cinta en alta velocidad. +i se habla de hacer un me#or traba#o Gqu sucedeH, muchas miradas vacas y sin direccin. /adie asume ms responsabilidad de la necesaria. +i el traba#o no sale, es mi problema, no el de ellos. Aodos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. * nadie le importan las me#orasK todos temen al cambio. +i se dice? (+i no les da la gana, se quedarn sin traba#o(, eso slo los desmoraliza y las cosas empeoran. :uando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duracin.

+e han desarrollado un sin n6mero de tcnicas, herramientas, estrategias y filosofas para me#orar el desempe o organizacional, como son LCA 0Lust in Aime3, AM: 0Aotal Muality :ontrol3, 9<$ 09anagement <equirement $roduction3, y :rculos de :alidad, Nrupos *uto dirigidos, A$9 0Aotal $roduction 9anagement3, los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organizacin mientras que otras slo la utilizan mientras estos estn de moda. 'tro punto importante a destacar es que las organizaciones estn creciendo de gran manera en tama o y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera peque a, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Do anterior sugiere otro tipo de administracin? EL EMPOWERMENT. 1. De inicin. EmpoFerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son due os de su propio traba#o. En ingls (empoFerment( y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espa ol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr

la plenitud del sustantivo. +e homologan (empoFerment( con (potenciacin( y (to empoFer( con (potenciar(, mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como (facultar( y (habilitar(. Empowerment! +ignifica que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. Da idea en que se basa el empoFerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. EmpoFerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los traba#adores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a traba#adores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de traba#o poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas. EmpoFerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de me#ora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El EmpoFerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al traba#o en equipo y que permite que la calidad total de#e de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. ".#$undamento +eg6n Ooontz y .eichrich, la cosa funciona as? P$oder Q<esponsabilidad 0$Q<3 P+i $oderR<esponsabilidad 0$R<3. El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones. P+i <esponsabilidadR$oder 0<R$3. El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempe ar las actividades de las que son responsables. %.#Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son? <esponsabilidad por reas o rendimientos designados :ontrol sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. :ontrol sobre las condiciones del traba#o. *utoridad 0dentro de los limites definidos3 para actuar en nombre de la empresa. /uevo esquema de evolucin por logros.

&.#'(ntomas de las Empresas Tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compa a. +lo se reciben rdenes. +u puesto no importa realmente. /o siempre sabe si esta traba#ando bien, generalmente los indicadores no son claros. 7sted siempre tiene que quedarse callado. +u puesto es diferente a lo que usted es. Aiene poco o ning6n control sobre su traba#o

).#*onsecuencias Ne+ati,as de los '(ntomas de las Empresas Tradicionales Araba#o repetitivo y sin importancia. :onfusin en la gente. %alta de confianza. %alta de contribucin en las decisiones. /o se sabe si se traba#a bien. /adie sabe lo que esta sucediendo. $oco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. 'tros resuelven los problemas de uno. /o se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. %alta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

-.#*aracter(sticas de las Empresas .ue han e/perimentado el Empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. Da persona tiene la responsabilidad, no el #efe o el supervisor, u otro departamento. Dos puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. Da gente sabe donde esta parada en cada momento. Da gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. Da persona tiene el control sobre su traba#o.

0.#Resultados Positi,os del Empowerment en las Personas

+u traba#o es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. +u rendimiento puede medirse. +u traba#o significa un reto y no una carga. Aiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. $articipacin en la toma de decisiones. +e escucha lo que dice. +aben participar en equipo. +e reconocen sus contribuciones. -esarrollan sus conocimientos y habilidades. Aienen verdadero apoyo.

1.# 2*mo inte+rar a la +ente hacia el empowerment3 Existe una premisa que dice? ( Da gente hace lo que usted espera que hagan(. Do cual es un arma de dos filos. +i usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada, pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para dar los resultados esperados. $ara integrar a la gente hacia el empoFerment, hay tres elementos importantes a fortalecer? El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales? deben ser efectivas para el logro de los ob#etivos propuestos en el traba#oK y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil. El segundo hace hincapi en la disciplina. El empoFerment no significa rela#ar la disciplina y permitir que el paternalismo invada la empresa. En este sentido es preciso fomentar? )3 el orden, que la gente pueda traba#ar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamenteK =3 la definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye? )3 la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotrosK =3 la persistencia, perseverar en los ob#etivos, en las relaciones, en el traba#o, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimosK @3 y por 6ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales. $ara implantar el sistema de empoFerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de traba#o, y para esto es necesario que se aprenda a traba#ar en equipo.

El enfoque de traba#o en equipo no es nuevo. +in embargo, generalmente no es tomado como una filosofa y s es una filosofa de accin que debe convertirse, que impregne la cultura laboral empresarial y no en un recurso inusual o fuera de lo com6n. :on la canalizacin de energas para un ob#etivo com6n, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama siner+ia 0= S = Q 23. Da sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su con#unto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. T esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo ob#etivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. 4.# 2*mo crear una empresa con empowerment3 Dos $uestos de traba#o estarn ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Dos atributos que deben tener son los siguientes? <esponsabilidad y autoridad. -iversidad. <eto. <endimiento +ignificativo. $oder para la toma de decisiones. :ambios en las asignaciones de traba#o. *tencin a un proyecto hasta que se concluya.

*dems el puesto debe de#ar determinar la responsabilidad que el traba#o implica. -eben existir indicadores que permitan saber si se est cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. +olo la posibilidad de auto evaluarse permite el acceso a la me#ora continua. 5cciones a se+uir! P-efinir los elementos claves de cada traba#o PEstablecer y revisar peridicamente los indicadores P-escribir claramente los ob#etivos y resultados esperados P$otenciar, ense ar, retroalimentar : de7en asi+n;rseles sus

16.#E.uipos de tra7a8o. Estos de7en ser or+ani9ados responsa7ilidades! > 9e#orar calidad. > *uditoria de calidad. > +eleccin del lder. > <otacin de puestos. > 'rganizacin interna. > $lanificacin.

-ise ar un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de traba#o. 11.#El esta7lecer un e.uipo de alta e iciencia< supone un proceso de desarrollo : en su camino para alcan9arla< se atra,iesa por % etapas! %ase ). <eclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener ob#etivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. %ase =. Nrupos. Dos miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para traba#ar #untos. %ase @. Equipo. Dos equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. Do que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, una comunicacin excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rpida ante las oportunidades. EmpoFerment es sin duda una buena estrategia, pero por s sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada. Cnvolucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida organizacional. $ero hay que subrayar que esta vida no slo requiere esfuerzos y sacrificios, sino tambin un me#or ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un me#or nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin. 1".#Entrenamiento en ha7ilidades interpersonales para resol,er pro7lemas< .ue consisten en! > :ontrolar conflictos. > <esolver $roblemas. > Evaluar -iferencias. > *poyar a sus compa eros. > *yuda en toma de decisiones. > $articipar en reuniones. > :omunicar ideas. > 'rganizarse. Da capacitacin no se refiere solamente a un (curso(, es algo ms. 7n curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. :onforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar. 1%.#Desarrollar el lidera9+o. > 9antenga e incremente la autoestima. > Escuche y responda con empatia. > $ida ayuda y aliente la participacin. > -esarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. > -ise ar adecuadamente puestos.

> :rear sistemas que apoyen. > Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. > +eleccin cuidadosa del personal. > -ar entrenamiento. 1&. *am7io : Empowerment Da mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. +i se les pide que cambien muchas cosas de una vez, entonces sufren el efecto conocido como ($arlisis por anlisis(. -ado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio. Da gente tiene cuatro preocupaciones? >Da gente quiere ms informacin. >+e pregunta como el cambio los afectara personalmente. >+e pregunta que necesitara para implantar el cambio. >+e pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio. GMu se requiere para lograr el cambioH Da alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo haba hecho. $ara lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores? > -ecida lo que quiere lograr. > -escubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. > Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente. El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero el aplicarla de manera permanente es otra cosa. /o solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que tambin aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo. (El momento para aprender a traba#ar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno( 1).#Preocupaciones *omunes Dos administradores en todos lados estn preocupados acerca de cmo pueden ayudar a sus organizaciones a? >Estar orientadas al cliente. Dos clientes son los que (escriben los cheques.( >+er efectivas en costos. Dos consumidores quieren calidad al menor costo. >+er rpidos y flexibles. Dos negocios que son rpidos en adaptarse tendrn xito. >9e#orar continuamente. +i la empresa no me#ora continuamente, esta muriendo. >El aprendiza#e de por vida es la clave para la sobre vivencia. "Hoy, el lder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacin predeterminada, sino que facilita un desempeo en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de accin en conjunto".

Dos lderes deben estar constantemente monitoreando el medio ambiente para ver qu factores pueden amenazar o estimular su competitividad y responder a esos factores. Das fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades me#oradas. *quellos que ven el cambio como una oportunidad ms que como una amenaza, estn listos para aprender y lo gozaran. 1-. La Tecnolo+(a del Empowerment G:ul es el papel de la tecnologa en el proceso de E9$'.E<9E/AH +i podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y mane#ar su rea de la manera que todos esperan en un proceso de E9$'.E<9E/A. G$or qu se requiere una perspectiva de +istemas *biertosH 7n ambiente abierto, donde no slo se tiene una estacin de traba#o, sino adems capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardFare y el softFare, le permite a la gente via#ar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite. GMu pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la informacin, de manera que sea 6til para ellosH *dems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. Aambin se debe dar la capacitacin adecuada. +i se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinmica, s est intentado optimizarla, los resultados sern buenos para todos si se dise a el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios. Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado. 7na manera com6n de aplicar tecnologa de la informacin en las empresas es descentralizando las funciones del rea de sistemas. 10.#=ene icios de los e.uipos autodiri+idos *umento de la +atisfaccin. 9e#or cambio de actitud de (tener que hacer( una cosa a (querer hacerla(. 9ayor compromiso de los empleados. 9e#or comunicacin entre empleados y gerentes. $roceso ms eficiente de toma de decisiones. :alidad 9e#orada. :ostos de 'peracin <educidos. 7na organizacin ms rentable. El %acultamiento y la :alidad comienzan con nuestra propia manera de pensar (+i se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ta que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para me#orar, pero tambin, se encuentran los principales inhibidores del cambio(.

11. *onocimiento< *alidad : Empowerment. EdFard -eming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Dograrla dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales? > El entendimiento de la psicologa del ser humano. > Da manera en que la gente aprende. > El sistema ba#o el cual traba#a. > El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccin o prestacin de servicios. (/o podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los produca en primera instancia( (El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su traba#o, sin importar el tipo de traba#o que se realice. El $roceso, l dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. Da administracin es responsable de que esto suceda(. (Aodo el mundo debe traba#ar en con#unto, para dise ar el proceso del cambio, desde la alta direccin hasta los traba#adores de lnea(. 14.#Los secretos de un Empowerment e/itoso G$ara qu, es necesario el E9$'.E<9E/AH Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, me#ora de los resultados financieros y desarrollo de su gente. Das empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructurasK y desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea inadecuado. (Da gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empoFerment de la noche a la ma ana. Dograrlo, requiere tener ob#etivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin(. "6.#Desarrolando una actitud de Empowerment -e los errores se aprende. Das personas son personas. Aienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables Da delegacin exitosa. Establezca misiones y confe <edefina su poder. Establezca un mix de? competencia, empata, #erarqua, etc..... Didere? monitoree, oriente, decida, gue, refuerce. "1.#2Por .u> racasa el EMPOWERMENT3 *unque algunas compa as buscan facultar a su personal a travs del empoFerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.

Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cules son los resultados que se esperan de l. +i no se incorporan los factores fundamentales que toca el EmpoFerment 0satisfaccin del cliente, me#orar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados3, los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. Das opciones al delegar responsabilidad? Encomendarle el traba#o a la persona adecuada. -elegar autoridad para llevar a cabo el traba#o y tomar decisiones. -elegar el traba#o sin dar autoridad para la toma de decisiones. Bacer uno mismo el traba#o.

"".#Resultados del Empowerment! 9e#ora el desempe o de los equipos de traba#o Nenera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos Cncrementa la satisfaccin de los clientes +e logra un me#or desempe o frente a la competencia. Arata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas $romueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. $otencia el traba#o en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa %avorece la rpida toma de decisiones Cnvolucra al personal para ofrecer calidad al cliente 9e#ora los servicios %aculta al empleado para tomar decisiones 9otiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. "%.#*onclusin El empoFerment entonces, seria bsicamente una nueva forma de gerenciar en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados. Entre las razones de inters del EmpoFerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autnoma de parte de una fuerza de traba#o mayor preparada. $ara una administracin eficaz se requieren de una sincera aceptacin del empoFerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. *dems los empleados merecen su premio por e#ercer su autoridad de decisin 4/o se trata de delegar poder sino de darlo5.

Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones? Da delegacin de poder reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder 0darlo3 genera prcticas de sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirmide en cuanto a quien est en contacto con el cliente o la mquina, debe poder hacer todo aquello que est en condiciones de hacer. $or ello la organizacin debe crear las condiciones para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que est a su alcance. El EmpoFerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentadaK involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducir en una nueva vida organizacional. $ero hay que subrayar que esta vida no slo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un me#or ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un me#or nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin. =i7lio+ra (a? >4*dministracin? 7na perspectiva global5 Barold UoontzVBeinz .eihrich >4EmpoFerment taUes more than a minute5 Oen 8alnchard >4)" steps to empoFerment, a common>sense guide to managing people5 -iane Aracy