A EVOLUCO DO PODER NAS ORGANIZACES

CARLOSOSMARBERTERO* A Teoria Clssica de Administrao, utilizando-se adequadamente dos princpios da economia clssica, julgou ser a tarefa fundamental da teoria da oragnizao, a fim de propiciar administrao os foros de cincia, que se procedesse pela utilizao do princpio da diviso do trabalho. O movimento de Administrao Cientfica de FREDERICK W. TAYLOR,e grande parte do esfro de teorizao dos clssicos, foi no sentido de "racionalizar" o trabalho, desenvolvendo recursos para a medio e simplificao do esfro humano, e de dividir as tarefas, ou seja, os trabalhos a serem realizados, departamentalizando-os. Isto fz com que a propositura clssica para a teoria da organizao se transformasse em sinnimo de departamentalizao. A contribuio de G. ELTON MAYO teoria da oragnizao no chegou a questionar fundamentalmente a "organizao formal" e sua departamentalizao, mas simplesmente tendeu a introduzir novas variveis para o entendimento do problema das tenses organizacionais, na medida em que chamou a ateno sbre a "estrutura informal" e sbre o papel a ser desempenhado pela administrao de cpula na compreenso e manipulao da dinmica do "pequeno grupo".
Professor-Adjunto do Departamento Industriais da Escola de Administrao dao Getlio Vargas.

de Administrao Geral e Relaes de Emprsas de So Paulo, da Fun-

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Administrar continuaria sendo, mesmo aps a contribuio de MAYO,organizar, entendendo-se pela adjetivao, dividir tarefas, atribuindo-as a departamentos da emprsa, e .comandar, fazendo com que as ordens fssem cumpridas, no atravs do mecanicismo autocrtico clssico, mas levando em conta as componentes do comportamento individual, luz do papel desempenhado pelos "grupos primrios" e pela "organizao informal" da emprsa. O que se procuraria aprimorar na estrutura clssica seriam as tcnicas de comando, mormente a maneira de procederse delegao, a fim de que o mecanismo diretivo pudesse ser implementado. Parte importante em tal processo seria o estudo da estrutura organizacional mais conveniente, se centralizar ou descentralizar. O aumento do tamanho fsico das fbricas, primeiramente, e, depois, o crescimento da complexidade das atividades fizeram com que se impusesse a preocupao no apenas com delegar, mas, tambm, com saber de que modo e at que ponto seria conveniente delegar e qual a amplitude e o objeto das delegaes, ou seja, do que centralizar, do que descentralizar e at que ponto seria conveniente usar um e outro recurso. Nesta conjuntura, a delegao e as cognatas centralizao e descentralizao apareceriam como as "muletas" de que se serviria a ao administrativa para ensaiar os seus primeiros passos. Pouca ateno se deu, at, prticamente, o fim da Segunda Guerra Mundial, aos aspectos da atividade administrativa enquanto "tomada de decises". Data desta poca o livro de HERBERT SIMON, O Comportamento Administrativo, onde pela primeira vez os "princpios" da escola clssica so acerba e logicamente criticados, e onde proposto o processo decisrio enquanto centro e ponto de partida para a formulao de uma teoria da organizao. O aumento na complexidade organizacional, que surgiu com os novos sistemas de comunicao e de registro de informaes, atravs dos computadores, e a maior manuseabilidade, que as referidas mquinas conferiram aos dados acumulados.

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agiram no sentido de aumentar o crco em trno do processo de "tomada de decises". Embora reconheamos que o processo decisrio seria demasiadamente estreito, como de uma teoria da organizao, acreditamos que ningum questionaria a sua fundamental importncia em nossos dias. O aspecto decisrio na vida das organizaes no constitui preocupao exclusiva dos administradores de emprsas, mas tem levado cientistas polticos, psiclogos e lgicos a se colocarem aproximadamente as mesmas questes. O intersse reside no apenas em saber como so tomadas as decises pelas pessoas em elevadas posies na administrao de organizaes econmicas e governamentais, mas, tambm, em tentar aferir a possvel correo ou incorreo das decises tomadas. Que no "processo decisrio" sempre estivemos no terreno do provvel, e no no do certo ou do errado, sendo at o momento impossvel lidar com o "verdadeiro" e o "falso" tal que nos vem da lgica formal, so coisas que ningum questionou. A indagao que os estudiosos do "processo decisrio" levantaram foi no sentido de saber-se at quando continuaramos a nos mover exclusivamente no universo do provvel. No apenas uma reviso histrica de como tem evoludo o problema da deciso torna-se importante, mas inclusive estud-lo de maneira emprica, isto , utilizando os passos metodolgicos clssicos do mtodo experimental: ir aos responsveis e observar, de maneira metodologicamente aceitvel, a maneira pela qual agem durante as tomadas de deciso. Atualmente, tal tipo de procedimento como abordagem do processo decisrio vem sendo desenvolvido por alguns professres do Massachussets Institute oi Technology (MIT) e bom exemplo desta metodologia pode ser encontrado no artigo de PEER SOELBERG, Unptogremmed Decision M eking. 1
SOELBERG, Peer, Unprogrammed Decision Making, in. Research Toward the Development 01 Management Thought, So Francisco, The Academy of Management, 1967, p. 3 a 11.
1

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Acreditamos ser vivel tentar um esbo do histrico do processo decisrio, acompanhando, para tanto, os mesmos caminhos e pontos fundamentais seguidos, at o momento, pelos historiadores da teoria da organizao. No livro Organizations, de J. MARCHe H. SIMON,a escola clssica, e particularment o movimento de Administrao Cientfica de F. W. TAYLOR caracterizado como sendo uma aplicao da fisiologia, ou do limite e capacidade fisiolgica ao estudo do trabalhador e do trabalho a reaIizar ." Ainda na escola clssica, encontramos os tericos da departamentalizao (GULICK HALDANE,FAYOL e MOONEY)que se ocupavam em transcender os muros da fbrica, aos quais TAYLORdefinitivamente havia circunscrito os seus movimentos para tentar, num esfro mais amplo, incluir tda a atividade e os demais setores da emprsa. 3 O esfro de departamentalizao consistiria em delinear uma srie de atividades desempenhadas no interior da emprsa e grup-las segundo algum critrio. A semelhana entre os vrios tipos de atividade pode ser um critrio, como na deciso de criar um pool de secretrias para atender um determinado nmero de executivos, ao invs de permitir que cada um tenha sua secretria particular, pela utilizao do conceito de funo que, na poca, havia sido introduzido em psicologia por E. CLAPAREDE e seus seguidores - e outro, a natureza dos processos industriais utilizados na produo de um bem ou numa linha de produtos e que seriam, em grande parte, ditadas pelo tipo de equipamento utilizado. Tdas essas maneiras de encarar o problema da teoria da organizao deixavam de lado o processo decisrio e a sua locao na estrutura formal da emprsa. Uma tentativa de olhar para o problema seria a partir do prprio .contedo ideolgico das teorias de organizao, to bem
MARCH, James G. e SIMON, Herberth John Wiley & Sons Inc., 1963, p. 12 a 17.

A., Orgaruzations,

Nova

Iorque,

Idem, ibidem, p. 22.

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estudadas por REINHARD BENDIX 4 e que podem servir para delinearmos as grandes linhas do processo decisrio no interior da emprsa no perodo da escola clssica. A escola clssica refletiu num plano ideolgico, e mesmo social e poltico, o triunfo de uma burguesia industrializadora nos pases da Europa Ocidental e nos Estados Unidos. A ideologia dessa "elite industrializadora" j foi exaustivamente estudada por economistas, socilogos, psiclogos e cientistas polticos, de cujas concluses a teoria das organizaes tem se utilizado com grande freqncia. Sendo a "elite industrializadora" portadora de tdas as virtudes positivamente sancionadas pela sociedade, segue-se que lhe cabe uma posio hegemnica, no apenas na economia como um todo, no estabelecimento da poltica e na luta pelo poder, mas, tambm, no interior das emprsas que criou e que dirige de maneira quase absoluta. O contedo ideolgico da escola clssica atribui ao entrepreneur atributos que o distinguem qualitativamente dos subordinados, operrios, bem como dos administradores de nvel mdio e escriturrios. Nada mais lgico que enfeixasse em suas mos no apenas os procedimentos, mas o processo decisrio em sua totalidade. A tomada de decises exigia um grau de discernimento e uma capacidade para perceber os fatos e agrup-los que no constituam atributo dos que ocupavam os estratos inferiores da pirmide organizacional. O carter mecanicista da escola clssica pode ser visto como corolrio dessa implicao, ou seja, a mecanismo organizacional, o autocratismo, a rigidez escalar, so conseqncia da capacidade de uma minoria para decidir. O fato de apenas uma minoria ser capaz de tomar decises acaba por ditar estrutura piramidal da organizao. Portanto, apenas os que ocupavam o tpo das emprsas que decidiam e o faziam pelo monoplio sbre as informaes necessrias para nortear a deciso - uma vez que
BENDIX, Heinhard. Work and Authority in Industry; a study on the ideologies 01 tl1IJ1lIJgement in the course 01 industrialization, Nova Iorque, Harper Torchbooks, 1963.

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volume de informaes era sensivelmente reduzido no perodo de "exploso industrial" que marca as primeiras etapas da industrializao nos pases hoje industrializados, _ e pela relativa incapacidade dos ocupantes de posies subalternas. Talvez no ocorra, aos que falam muito da inconvenincia da no delegao e da centralizao de tdas as decises no tpo das emprsas, que a quase totalidade dos ocupantes de posies, mesmo a nvel de mdia administrao, no estariam capacitados para tomar decises. No se trata de endossar aqui a diferena de atributos entre administradores e administrados, adjudicando aos primeiros superioridade qualitativa sbre os segundos, mas simples constatao da situao vigente num momento determinado do processo de industrializao. Um dos elementos a forar a delegao e fazer com que se exera presso no interior das emprsas para que nveis inferiores, mormente a administrao mdia, recebam parte da responsabilidade pelo processo decisrio, origina-se no fato de ter ascendido bastante nas sociedades industriais, nas ltimas dcadas, o nmero de pessoas que por meio da democratizao do ensino, principalmente o superior, tm acesso a um treinamento que as torna mais capazes de assumir parte do processo decisrio no interior das emprsas, medida em que se necessite de conhecimento tcnico e especializado. Esta "democratizao" de oportunidades constitui mais uma conseqncia do que uma causa do processo de industrializao, e, nos momentos em que se implantava o processo de industrializao, a maioria da populao ainda era analfabeta, poucos eram os que tinham um nvel mdio de educao, e o cursar universidades constitua privilgio definitivo das classes econmicamente poderosas. Portanto, as funes de mdia administrao, para no falar de escriturrios e operrios, eram exercidas por pessoas cujo grande instrumento de capacitao profissional era a alfabetizao. Em nosso pas, ainda podemos encontrar esta situao, nas pequenas e mdias emprsas, onde o chefe do escritrio, o contador, o encarregado do

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pessoal, so bsicamente pessoas que dominam muito poucos instrumentos de obteno de informao, e so pouco treinados para poder participar do processo decisrio, sendo a alfabetizao o nico qualificativo que os libertou do trabalho braal. Outro fator decisivo para que o processo decisrio permanecesse circunscrito aos administradores de cpula era a natureza do contrle, na emprsa capitalista dos primrdios da industrializao. J foi suficientemente estudada por especialistas americanos, mormente juristas, o que se chamou de Corporate Revolution, ou seja, a modificao substancial no contrle acionrio da maioria das grandes emprsas. Vicissitudes, que no cabe relacionar nos limites dsse artigo, fizeram com que se processasse a "democratizao" do capital das grandes sociedades annimas. Em trmos administrativos, isto passou a significar uma diviso de atributos entre dois grupos: os proprietrios de aes, em grande nmero, o que acarretava a atomizao do capital, e de outro lado, a emergncia de "administradores profissionais" que passavam a ter, se no a posse, pelo menos o uso efetivo do patrimnio das grandes emprsas. Os acionistas, juridicamente proprietrios das sociedades annimas, afastavam-se cada vez mais das operaes das emprsas que possuam, at que se afastaram de vez, limitando sua participao ao envio de proxies aos diretores em exerccio para que stes utilizassem o direito de voto de cada acionista para eleger quem lhes parecesse mais capacitado e cuja presena nos quadros diretivos da emprsa apresentasse maior convenincia. Isto levou, inevitvelmente, a que um determinado grupo (managers, burocratas de partido, ou tecnocratas de qualquer formao) viesse a colocar-se no ncleo de poder das emprsas e a perpetuar-se nas posies de mando. A evoluo na tecnologia e na maneira de administrar a emprsa moderna acarretaram, por sua vez, outras cadeias de argumentos em prol da descentralizao administrativa e principalmente na modificao da prpria estrutura do

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processo decisrio. De um lado, assistiu-se ao aumento do tamanho fsico das grandes sociedades annimas. Grande parte das emprsas industriais surgiram para fabricar um determinado produto que havia sido "inventado" pelo prprio empresrio, ou para aplicar um nvo processo, tambm inventado ou desenvolvido pelo empresrio. (So bons exemplos o nvo processo de fabricao de soda custica que levou ao aparecimento da Du Pont e que foi desenvolvido por IRINE Du PONT nas primeiras dcadas do sculo XIX, e a linha de montagem para automveis, por HENRY FORD.) Com o tempo, estas emprsas ou aumentaram a sua linha de produtos, passando a produzir centenas e at milhares de produtos em fbricas espalhadas no apenas nos pases de origem, mas estendendo-se por todo o mundo, at a criao de vrias fbricas para produo de um nico produto. Isto tudo levou a que a centralizao do processo decisrio, apangio da poca do capitalismo industrial clssico, passasse a dar mostras de ineficcia administrativa. o momento em que a manuteno de tdas as decises na cpula administrativa passa a dar maus resultados porque, pelo menos, se coloca a impossibilidade fsica de remeter, em tempo hbil, aos administradores de tpo, tdas as informaes sbre as atividades da emprsa. Esta fase dos problemas administrativos das grandes emprsas foi pouco estudada. possvel encontrar, todavia, no excelente livro de ALFRED SLOANJR., Minha Vida na General Motors, um relato da vida da grande emprsa, desde suas origens at prticamente os nossos dias, e das dificuldades bastante srias enfrentadas ao longo da dcada dos vinte e nos primeiros anos da dcada dos trinta, quando o crescimento aliado a uma estrutura administrativa ainda centralizada e com o processo decisrio circunscrito ao nvel da diretoria e do Board of Directots tornavam impossvel sequer o contrle das atividades empresariais. Bastante interessante de ser observada a crise surgida por volta de 1920, quando era impossvel ao Boerd obter um saldo consolidado das Contas a Pagar a curto prazo. Uma anlise mais acurada

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do problema administrativo da General Motors pode ser encontrada no livro de PETER DRUCKER, The Concept of the Corporation, publicado logo aps a Segunda Grande Guerra, onde est registrada grande parte da experincia do professor e consultor americano quando de sua permanncia na GM. Alm dos problemas de simples tamanho, que foraram a reviso das prticas decisrias, tivemos o problema da complexidade tecnolgica crescente. Na verdade, o aumento da complexidade em muito contribuiu para que se procedesse reviso da estrutura organizacional da emprsa, com base na modificao das prticas decisrias, ou seja, pelo desenvolvimento da tcnica de coletar e processar informaes, num primeiro momento, com o aperfeioamento de sistemas contbeis e o desenvolvimento de mquinas mais complexas e rpidas, e, num segundo, com o aparecimento dos computadores eletrnicos, que vieram revolucionar o sistema de coleta e de treinamento de informaes nas organizaes de nossos dias.

fim de fazer face aos novos problemas levantados com

o aumento do tamanho das emprsas, de um lado, e com o aumento da complexidade tecnolgica, de outro, duas tentativas foram sugeridas, ao nvel de modificaes na estrutura organizacional das emprsas, sendo relatadas por P. DRUCKER. Todavia a colocao de DRUCKER ainda clssica, podendo ser perfeitamente enquadrada num captulo sbre departamentalizao ou centralizao e descentralizao de um Manual Clssico de Administrao. Os seus conceitos so bsicamente dois, de descentralizao federal e o de descentralizao funcional. O primeiro consiste em aplicar vida de grandes sociedades annimas - que poderiam ser hoje caracterizadas como emprsas multinacionais ou internacionais e que, no raro, contam sua linha de produtos aos milhares, possuindo dezenas e at centenas de fbricas localizadas em vrios pases - o conceito de federao, tal qual se aplica para definir alguns Estados modernos (Estados Unidos.

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Unio Sovitica, Brasil, Repblica Federal Alem etc.) e que busca o velho ideal de unidade pela multiplicidade. A descentralizao federal " a que organiza as atividades em emprsas autnomas, cada qual com seu mercado e produto e com responsabilidade prpria quanto a lucros e perdas." 5 O exemplo, por assim dizer clssico, de descentralizao federal poderia ser encontrado nas vrias divises da General M otors (Chevrolet, Buick, Cadillac, Oldsmobile, Pontiac, Frigidaire etc.), A descentralizao funcional vista por P. DRUCKER como uma alternativa menos fecunda administrativamente, a ser aplicada apenas quando a federal no fr vivel. le a define como aquela ". .. que estabelece unidades integradas com total responsabilidade por uma etapa, distinta e importante, do processo de produo" 6. No sistema de descentralizao federal, largamente utilizado nas grandes sociedades annimas contemporneas, o processo decisrio sofre uma reviso completa, quando comparado com o que era na ernprsa industrial clssica. Na verdade, a cada unidade "federada" se concede autonomia operacional, e freqentemente at para a elaborao de diretrizes (policy making), restando Diretoria e ao Board a elaborao das diretrizes mais abertas da emprsa, que devem nortear o estabelecimento de diretrizes de tdas as unidades federadas e um contrle bastante amplo que se faz sentir particularmente na aprovao de peas financeiras de grande importncia, como por exemplo, o Oramento de Capital da Sociedade Annima. Restaro ainda, para a Diretoria e para o Board, o contrle e a administrao imediata de alguns setores considerados de grande importncia estratgica para o desenvolvimento futuro da organizao, como os modernos departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento de Novos Produtos (R & D), que pela sua importncia e pelo sigilo que cer

Janeiro,

Peter, A Prtica da Administrao de Emprsas, GB, Editra Fundo de Cultura, 1962, VoI. 2, p. 28. Idem ibidem, p. 29.
DRuCKER,

Rio

de

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cam suas atividades, e tambm pelos grandes investimentos que para les so canalizados, tornam conveniente uma subordinao direta ao tpo da pirmide organizacional. Da maneira pela qual se coloca o processo decisrio na moderna emprsa podemos afirmar, com grande margem de segurana, que se apresenta como uma atividade que exige o concurso de todos os membros da organizao. Embora, a estrutura formal continue a expressar-se em organogramas de forma piramidal, o importante que a pirmide mostra mais uma distribuio de atividades e de vrios nveis de tomada de deciso do que propriamente um centro decisrio, como ocorria com a cpula da emprsa clssica, sendo os demais nveis executores de decises tomadas na cpula. Os nveis mais baixos da pirmide organizacional no funcionam to-somente como implementadores de decises tomadas, mas contribuem, em larga medida, para que a elas sejam tomadas. Primeiramente, existe um limite para o processo decisrio por parte das unidades "federadas". Poderamos tomar um exemplo vindo do Oramento de Capital, onde uma unidade A est automticamente autorizada a decidir sbre investimentos que montem at determinada quantia, podendo apenas recomendar a nveis superiores o que ultrapassar a quantia prefixada. Todavia, os dados que norteiam o processo decisrio de nveis superiores so supridos pelos nveis inferiores, ou unidades "federadas", e hoje em dia o suprir dados no significa transferir matria-prima de informaes, mas fornecer dados j passa a incorporar a anlise, interpretao e seleo dsses dados, o que representa um bom nmero de decises. No queremos dar a entender que a cpula das emprsas se limitaria a sancionar decises tomadas nas vrias unidades "federadas", mas que a descentralizao constitui uma participao de um maior nmero de unidades, o que equivale a dizer pessoas, no processo de tomada de decises. Uma das grandes revolues nas organizaes, em nossos dias, e que talvez ainda no tenha sido percebida em tda a sua extenso e pro-

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fundidade, que tda a organizao passou a operar como um corpo decisrio, absorvendo atributos que anteriormente estavam reservados aos diretores e conselheiros. O economista norte-amerrcano jOHN K. GALBRAITH apontou recentemente esta mudana na estrutura organizacional, como o complemento de um ciclo, onde o poder pertenceu sucessivamente terra, para passar ao capital, no perodo do capitalismo comercial e mais decididamente, com o capitalismo industrial, para, numa etapa seguinte, encontrar os menegers, que poderamos traduzir por administradores de profisso e, finalmente, a uma equipe, formada por administradores e tecnocratas das mais variadas formaes, que se caracteriza pela necessidade de equipe para levar adiante a vida organizacional, marcando uma nova etapa no processo de tomada de decises. 7 O que caracteriza a etapa atual a impossibilidade de um pequeno nmero de pessoas, colocadas na cpula de uma emprsa, vir a conduzi-la, pelo simples fato de a complexidade organizacional impedir que tal ocorra. Na verdade, a prpria dominao dos menesers j surge como uma etapa superada no processo, na medida em que o administrador se apresenta sempre como um generalista, e o processo decisrio exige crescentemente a presena do especialista. Os atributos do administrador, enunciados por HENRY FAYOL no seu livro Administrao Geral e Industrial, podem nos encaminhar, sem maiores percalos ou problemas de conscincia, concluso de que se trata, indiscutivelmente, de um tipo ideal, mas que se deve esforar por no saber nada a respeito de tudo. Tal concepo do administrador foi aceita quase sem discusso at recentemente, quando administrar significava capacidade de vislumbrar solues a partir de dados incompletos, pois os dados eram fatalmente mais incompletos do que so hoje para a tomada de decises. Basta que nos recordemos de quo exguas eram as informaes sbre o mercado
GALBRAITH,JohnK., Autoridade e Organizao na Emprsa Moderna, Perspectivas sbre o Poder Econmico, in Reviste de Administrao de Emprsas, Rio de Janeiro, GB, Fundao Getlio Vargas, VoI. VIII, n.? 26.
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h apenas trs dcadas, e da massa de informao de que hoje dispomos em muitos pases. Alm disso, o administrador se impunha mais por traos de personalidade, equilbrio, senso de adequao, firmeza, eqidade etc., do que pelo manuseio de tcnica ou tcnicas. Estas eram, alis, mal vistas por um homem que pretendesse ser, pelo menos, um aspirante a administrador. O domnio da tcnica estava reservado a profissionais vrios, que deveriam dedicar tda uma vida profissional a fim de aplic-la e possivelmente melhor-la, mas no deveria causar maiores preocupaes ao administrador. Foi nas grandes emprsas, e mais especificamente aps a Segunda Grande Guerra, que o problema do generalista versus especialista passou a tomar-se crtico. Na verdade, as primeiras manifestaes de tenses entre administradores generalistas, que controlavam as decises das organizaes, e os especialistas, que no detinham poder decisrio, surgiram em organizaes no econmicas, ou seja nas Fras Armadas dos Estados Unidos. Isto porque, pela primeira vez, um corpo de especialistas dos mais destacados foi colocado sob as ordens de generalistas, no caso, oficiais das Fras Armadas dos Estados Unidos, para que trabalhassem no projeto Manhattan. Posteriormente, ou seja, quando um nmero crescente de especialistas teve que ser psto sob as ordens de oficiais das Fras Armadas, que no estavam inteirados dos complexos problemas cientficos envolvidos na pesquisa para eventual desenvolvimento de novas armas, a tenso no fz seno aumentar. Um relato interessante do tipo de atrito surgido, embora no aborde especificamente o aspecto decisrio que ora nos ocupa, pode ser encontrado no livro de ROBERT PRESTHUS, The Orgaruzational Society. Para maiores indagaes sbre a lacuna generalista/ especialista, de todo conveniente a leitura do livro de VICTOR THOMPSON, Modern Organization.8
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o livro foi recentemente traduzido pela USAID com o ttulo Moderna Organizao.

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A soluo para o problema no poderia ser outra seno a crescente importncia dos especialistas, enquanto partcipes do processo decisrio. Enquanto relacionamento tenso entre generalistas e especialistas, nada mais conveniente do que mencionar as vicissitudes por que tm passado o pedagogo e administrador escolar, ao que tudo indica brilhante, jAMES WEBB, na direo da NASA (National Air and Space Administration), agncia responsvel, entre outras coisas, pelo programa espacial norte-americano.
o CASO BRASILEIRO

As observaes que realizamos at o momento so pertinentes a uma estrutura organizacional que se apia em economias desenvolvidas, ou dos chamados pases cntricoso O mesmo certamente no pode ser transferido para pases subdesenvolvidos, onde a problemtica organizacional ainda no logrou tal configurao, por fra de ausncia de liderana que levasse ao desenvolvimento de nova tecnologia e de criao de novos produtos. As regies perifricas limitam-se a importar, com maior ou menor atraso, os produtos e as inovaes tecnolgicas dos pases cntricos e, conseqentemente, suas mudanas organizacionais. No Brasil, o quadro apresentar-se-ia de maneira relativamente simples e creio que no faltaramos muito para com a verdade se o reduzssemos a trs tipos fundamentais. Primeiramente, teramos as emprsas propriamente brasileiras, ou sejam, de propriedade de grupos brasileiros e que se caracterizam pelo contrle acionrio de um pequeno grupo, em geral tambm ligado por vnculos de natureza familiar, onde o processo decisrio tende a refletir os mores de uma sociedade tradicional, em nosso caso, o paternalismo autocrtico. O processo decisrio no interior da emprsa tender repetio dos padres de comportamento familiar, ou seja, haver uma grande concentrao de decises a nvel de diretoria, os nveis mais baixos no

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tero participao no processo decisrio e limitar-se-o a funcionar como organismos executores. Isto no significa que inexistam pessoas capacitadas nos vrios setores da emprsa. Freqentemente, o aumento de complexidade organizacional e a maior oportunidade que se oferece para obteno de graus universitrios nos grandes centros urbanos, pelo menos, permitiro que se encontrem funcionrios com nvel universitrio nas emprsas familiares brasileiras. O que, todavia, importa que tais indivduos no so chamados a participar ativamente no processo decisrio porque se mantm ainda a relao patro/empregado, com tdas as conotaes que possui numa sociedade tradicional. Mesmo que altamente capacitado, dominador de uma tcnica ou de habilidades especficas, no raro decisivas para a prpria continuidade das atividades da emprsa, o nosso universitrio ser sempre empregado, e dever manter, com relao aos diretores, a atitude de deferncia que se espera de um subordinado numa estrutura patriarcal tradicional. Outro elemento importante a ser observado o da motivao dos homens que ocupam posies fora da diretoria, ou seja, do quadro de proprietrios. Por ser a emprsa fechada e, no caso, o acesso s posies de cpula estar condicionado posse de contrle acionrio, estas pessoas sabem que tm suas possibilidades de acesso bastante diminudas. muito difcil que um no proprietrio ascenda a uma posio de cpula e mesmo que tal ocorra, em nossa estrutura empresarial, isto sempre significar uma diretoria de segunda categoria, que, freqentemente, no chega a se distingir para fins prticos - no caso, para tomada de decises, no nvel de pura gerncia. A impossibilidade de chegar ao tpo tende a desenvolver um padro de indiferena como forma de comportamento organizacional. Evidentemente, ainda existe uma segunda colocao para o especialista, ou para o homem que possui um nvel superior de educao na emprsa familiar brasileira: ser coloc-lo num cargo de assessoria. Tal parece ser inclusive uma posio cmoda,

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pois satisfaz a emprsa, medida que obtm os servios de um homem de alto nvel, e elimina os inconvenientes de ter que lhe atribuir autoridade linear na organizao. O processo decisrio tender a fazer com que grande massa de informaes suba fatalmente aos diretores-proprietrios e stes usaro ou no a assessoria, mas nunca chegaro a transformar suas emprsas numa verdadeira "equipe para tomar decises". Uma segunda categoria a emprsa estrangeira que opera no Brasil e que tem seus quadros de dirigentes selecionados e enviados pela casa matriz. O processo decisrio no deixa de refletir uma atitude de colonialismo empresarial, na medida em que abre aos brasileiros apenas as posies intermedirias e ainda bastante esvaziadas de poder decisrio. A ste respeito, interessante observar que a emprsa estrangeira no repete no Brasil, e nos demais pases subdesenvolvidos em que se instala, a atitude revolucionria que apresenta no seu pas de origem. Se funciona no seu pas de origem como instrumento de renovao, a face que mostra aos pases subdesenvolvidos bastante diversa, ou seja, tende a associar-se oligarquia para assegurar possveis privilgios, e mantm um padro de centralizao na tomada de decises. Tal formulao inteligvel, medida que a subsidiria ou filial de uma emprsa estrangeira num pas subdesenvolvido tende a ser simples executora de tecnologia e de decises tomadas nos pases de origem. Na verdade, no cabe subsidiria localizada num pas perifrico a inovao tecnolgica, pois pressupe uma infra-estrutura econmica e educacional no encontrvel a. A inovao tecnolgica e o desenvolvimento de novos produtos no moderno sistema empresarial resultam da conjugao de esforos de trs instituies, a saber: o govrno, a emprsa e a universidade. O primeiro, em geral, arca com parte substancial dos gastos incorridos para a pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos e nova

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tecnologia, e muitas vzes consumidor cativo da inovao que se produzir. A universidade prov o talento, ou seja, o pessoal que ocupar na moderna emprsa as posieschave para criar e administrar as inovaes. Finalmente, a emprsa a instituio que se transforma no centro do processo, alocando, de maneira econmicamente tima, os vrios fatres. Tal situao no pode ser repetida nos pases perifricos e, portanto, stes esto, pelo menos num futuro previsvel destinados a continuar como executores de novos mtodos, talvez adaptadores de tecnologia e de produtos, mas no tendo a capacidade para a inovao. Ora, medida que a subsidiria de uma emprsa estrangeira se limita a transferir tecnologia e produtos desenvolvidos no respectivo pas cntrico, tda a sua estrutura organizacional molda-se a fim de cumprir com estas funes. A subsidiria dever adaptar produtos e no cri-los, importar tecnologia e no desenvolv-la, cumprir ordens e no tomar decises. Para ir-se ao campo mais concreto das relaes matriz/ subsidiria, bastaria indagar-se do grau de autonomia de que desfrutam as subsidirias. Ver-se- que bastante limitado. Seus oramentos so todos aprovados no exterior, sua linha de produtos estabelecida nos escritrios das matrizes e seus lucros, remetidos ou reinvestidos segundo deciso da matriz. O acionista que se precisa contemplar, e cuja remunerao necessria no est nos pases perifricos, mas nos cntricos. A diretoria ser constituda de alguns brasileiros que no chegam a participar dos aspectos operacionais da emprsa, ou de sua gesto propriamente dita, mas ocupam posies na mesa de diretores por serem suficientemente influentes junto ao govrno a fim de poder obter privilgios ou favores para a emprsa que formalmente dirigem, ou porque representam grupos nacionais, geralmente no setor financeiro, cujas boas relaes seria estultcia no cultivar.

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seria a emprsa de economia mista, onde participao governamental, principalmente da Unio, acaba dando ao Govrno Federal o contrle efetivo do empreendimento. Na verdade, a emprsa de economia mista ainda no recebeu dos estudiosos de administrao a ateno que merece, dada sua relevncia no cenrio econmico e empresarial nacional. So emprsas imensas, tanto em ativos fixos, como em volumes de vendas, e que exploram atividades bsicas da economia. So criadas para cobrir exatamente aqules setores onde a economia privada no pode adentrar, pelo volume do investimento e pelo largo tempo necessrio maturao do investimento. A ausncia de "dominao familiar" concede-lhe maiores oportunidades para que se afaste dos padres administrativos e adote processos decisrios diversos daqueles relatados quando da emprsa familiar. Todavia no impede que reflita o etbos de nossa cultura. Pode inegvelmente atender necessidade de realizao de "poltica de clientela", e exemplos disto so encontrados, tanto no passado como no presente dessas emprsas. Todavia, estas consideraes esto ainda longe de exaurir o problema. A emprsa de economia mista torna-se particularmente sedutora ao estudioso do processo decisrio pelo fato de estar intimamente ligada ao ncleo de poder no Estado (o Govrno) e de refletir as pulsaes e as tenses internas do prprio ncleo poltico; por isso, tender a espelhar dramticamente tanto as grandezas como as misrias da sociedade global. Cumpre destacar, em primeiro lugar, que os seus diretores no so proprietrios, o que indiscutivelmente os aproxima mais dos administradores profissionais do que dos administradores jus senguinis. Todavia, seria incorrer em rro pensar-se que se apresentam como representantes tpicos de uma administrao profissionalizada ou de uma tecnocracia, na medida em que so freqentemente recrutados

o terceiro tipo de emprsa a ser investigada em nosso pas

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entre administradores de emprsas privadas brasileiras, familiarmente constitudas e que tendem a levar para o seu cargo as suas experincias administrativas. Merece destaque o fato dessas emprsas terem sido, desde o momento de sua criao, colocadas sob forte influncia dos militares. Exemplo sobremaneira importante a da Petrobrs cuja direo cabe tradicionalmente a oficiais do Exrcito. Alm disso, a crescente importncia dos militares na atual conjuntura brasileira e a sua designao para ocupar cargos at ento normalmente lotados com civis faro com que o estilo administrativo que os executivos militares imprimem s suas emprsas reflita inevitvelmente o etbos da organizao militar. Se tentarmos aprofundar um pouco mais o que deva ser entendido por estilo ou etbos militar, acreditamos encontrar resposta satisfatria se o caracterizamos como burocrtico. O Exrcito uma organizao tipicamente burocrtica, e o "tipo ideal" de burocracia weberiana poderia encontrar ressonncia se aplicado s organizaes militares. Portanto, possvel esperar de tal administrao - em grande parte conduzida por militares ou, pelo menos, onde les ocupam as posies de cpula uma valorizao da organizao formal, certa mincia no tratamento dos problemas e a tentativa de regulamentao de atividades. Igualmente devero ser importantes a organizao escalar e a distribuio de tarefas. Conseqncias pouco animadoras do ethos burocrtico do militar, enquanto dirigente de emprsas industriais, seriam a inevitvel falta de criatividade que se apresenta como corolrio da burocracia, apgo a uma estrutura existente e morosidade na sua transformao. A transformao da burocracia ocorrer, quase que fatalmente, por via burocrtica. O processo decisrio tender a ser psto de maneira institucionalizada, isto , haver um grande apgo s decises de tipo programado e um grande esfro para converter as decises no programadas em programadas, e que, conseqentemente pudessem ser mais fcilmente tratadas.

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A delegao de autoridade e a participao dos nveis intermedirios no processo decisrio so conseqncia da burocracia, que se apia na diviso do trabalho. Dste ponto de vista, as probabilidades de transformar-se a emprsa numa "equipe para tomar deciso" so maiores para a de economia mista do que para a emprsa familiar brasileira. Estas probabilidades tendero a aumentar medida que a dinamizao destas emprsas, introduzidas pela adoo de nova tecnologia, obrigue um nmero maior de especialistas ou tecnocratas a adentrar os quadros organizacionais.
CONCLUSES

um dado da experincia ser a competio um princpio

saudvel na atividade econmica, quando esta se estrutura sob forma de economias de mercado. A sua defesa, inclusive pela legislao de pases em que predomina uma economia de mercado, constitui um espcie de instinto de conservao, contra os riscos de imobilismo e relativa estagnao do sistema que adviriam de situaes de monoplio. Os setores industriais onde se tem de fazer concesso ao monoplio, so, em regra, os menos dinmicos de uma economia. Os riscos em que se incorre, quanto eficincia de um sistema econmico onde se suprime a competio, so grandes, e o aumento desmedido e a hipertrofia dos setores de servios das economias dos pases socialistas constituem problema ainda no solucionado. A competio exigindo maior desenvoltura empresarial, a fim de permitir que um determinado nmero de emprsas continue no mercado, provoca maior criatividade e modificaes nos mtodos de tomada de deciso. O nmero de pessoas, de tcnicas e de processos que precisam ser utilizados a fim de manter uma emprsa operando em regime de genuna competio levam formao de emprsas que adquirem o aspecto de "equipes para tomar deciso", afastando a possibilidade de um esclerosamento permissvel pela manipulao de decises programadas.

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medida que uma economia, ainda perifrica como a brasileira, fr capaz de tornar-se efetivamente competitiva, o processo decisrio tender a modificar-se e os padres de repetio de procedimentos e de apgo s decises programadas tendero a ser postos de lado. Infelizmente, uma srie de circunstncias, que seria ocioso enumerar, mas dentre as quais cumpre destacar o baixo poder aquisitivo do mercado, ainda tornam a competio inexeqvel na maioria das indstrias, pois seria impossvel realizar as respectivas economias de escala.

O aumento puro e simples do tamanho fsico das emprsas obriga a modificao da estrutura organizacional e dos procedimentos para a tomada de decises. Mesmo que os sistemas de comunicao fssem adequados, o que infelizmente no ocorre em nosso pas, h a necessidade de se dar maior autoridade para que os indivduos responsveis pelas operaes das vrias unidades procedam com mais autonomia, particularmente mais ativamente no processo de tomada de decises. Acreditamos que muitas emprsas em nosso pas tm o seu crescimento seriamente ameaado e no chegam a expandir-se, no tanto devido falta de mercado, mas porque os seus proprietrios no logram um sistema de descentralizao em que se d s sucursais ou filiais suficiente participao no processo de tomada de decises. O aumento de pessoas que possuem educao de nvel universitrio e que passam a integrar o quadro de uma emprsa fator que leva tambm a modificaes no processo decisrio. Por mais que se critique o sistema de educao superior vigente no Brasil, particularmente a sua falta de criatividade e o fato de no preparar os seus licenciados para uma vida intelectual realmente autnoma, sempre maior a capacidade de pensar mais livremente de assumir responsabilidades e, portanto, de integrar uma "equipe para tomar deciso" entre os que passaram por uma universidade do que entre pessoas que foram privadas de tal benefcio. Alm do mais, a educao superior

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sempre fornece ao indivduo maior senso crtico e desenvolve uma tendncia no aceitao pura e simples de procedimentos por razes exclusivamente tradicionais. O homem que passou por um sistema universitrio sempre ter maiores probabilidades de vir a inovar que os demais. Outro fator a contribuir para que se modifique a estrutura organizacional e os procedimentos para tomada de decises em nosso pas o prprio processo de industrializao e a conseqente urbanizao, enquanto elementos modificadores do ethos cultural. No seria descabido recordar que o Brasil pas que poderia ser fcilmente catalogvel como dotado de um ethos rural mais do que urbano. Os cientistas sociais que se aplicaram ao estudo de nossa evoluo histrica e social reconhecem que o predomnio da sacralidade rural sbre o laicismo urbano constituram uma constante em nosso processo de urbanizao, ao longo de quase tda a histria nacional, fato que se modifica apenas com o incio da industrializao. Os padres autocrticos e patriarcais, que ainda podemos encontrar no interior de emprsas familiares brasileiras, constituem uma transposio dsse ethos rural para a vida da emprsa. O nvo capito de indstria, ou lder financeiro, colocado frente de alguma rde bancria, continua a adotar e criar a expectativa de que os mesmos padres de monoplio decisrio permaneam em trno de si mesmo ou de uma diretoria por le presidida. A vinda de um nmero cada vez maior de pessoas para os centros urbanos, que se criam e aumentam por fra do processo de industrializao, funciona como centro onde o ethos rural sofre fatal desgaste, abrindo perspectivas para que novas formas decisrias se instalem nas emprsas. Finalmente, cumpre destacar o papel de importncia a ser desempenhado por instituies que ocupam posio de liderana no processo social, enquando introdutoras de modificaes. No caso de inovaes organizacionais e que

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repercutem sbre as prticas decisrias das emprsas, cumpre destacar as escolas de nvel superior que tm como funo precpua exercer ao renovadora e algumas emprsas estrangeiras, que, apesar de no adotarem no pas perifrico os mesmos padres decisrios e administrativos que fazem prevalecer nos pases cntricos, sempre marcam um avano com relao s prticas habituais das emprsas nacionais de tipo familiar.