Universidad Mariano Glvez de Guatemala Maestra en Administracin Financiera Seccin A Sistemas de Informacin Gerencial Lic. M.A.

Elder Guerra

Monografa:

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS QUE CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

Nil Douglas Rodrguez Letona

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Guatemala, septiembre 01 de 2012

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIN .................................................................................................... 1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS QUE CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS ....................................................................................................... 3 ARQUITECTURA EMPRESARIAL ...................................................................... 4 MODELO DE NEGOCIOS ................................................................................... 6 ESTRATEGIAS DE NEGOCIO IMPLEMENTADAS POR LAS COMPAAS QUE HAN CREADO VALOR PARA SUS ACCIONISTAS ............................................. 7 DESARROLLO DE PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN: EL CASO SONY ERICSSON ............................................................................................... 7 SISTEMA DE GESTIN DE RESERVAS (SABRE): EL CASO AMERICAN AIRLINES ............................................................................................................ 9 NUEVO SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS: EL CASO THE COCA-COLA COMPANY .................................................................................... 9 EL RENTING TECNOLGICO DE NUEVA GENERACIN .............................. 10 LA MARCA COMO ESTRATEGIA ..................................................................... 11 CONCLUSIONES ................................................................................................. 14 BIBLIOGRAFA .................................................................................................... 16

INTRODUCCIN Las empresas que se han mantenido en el mercado es porque han sabido cmo mejorar sus procesos de negocio, entre los cuales se puede mencionar la calidad en el servicio al cliente, los procesos operativos, los procesos productivos, los procesos de logstica y el incremento en investigacin y desarrollo entre otros. Todas estas mejoras surgen del planteamiento de estrategias de negocio, las cuales al llevarse a la realidad crean valor para los accionistas y permiten generar flujos positivos de efectivo que sern reinvertidos en nuevos negocios o bien distribuirlos en forma de dividendos. El objetivo de la estrategia de negocios es crear ventaja competitiva y sostenible para las empresas a travs de su posicionamiento y diferenciacin en la industria en la cual opera. Una estrategia como principio debe formularse para posteriormente implementarse. Implementar una arquitectura empresarial permite que la empresa defina claramente la estrategia a seguir, el objetivo es alinearla con los procesos operativos relacionados, esto permitir alcanzar los fines delineados en la estrategia; finalmente los procesos son automatizados con el apoyo de redes, telecomunicaciones, sistemas operativos y bases de datos. Un modelo de negocios es, en s mismo una estrategia que puede cambiar de manera radical la forma en que un determinado negocio ha operado en el mercado hasta el momento y ganar una importante participacin de este por las innovaciones aportadas a los clientes y que le permitir generar fuertes flujos positivos de efectivo. Estos cambios pueden perjudicar a los competidores actuales pues para cuando se den cuenta que un nuevo competidor ha incursionado en su nicho de mercado con nuevas formas de ofrecer productos y servicios puede ser muy tarde pues tardarn tiempo en reaccionar para igualar las innovaciones que presente la nueva compaa. A continuacin presentamos una serie de casos, de empresas reales que han implementado estrategias en sus negocios como una opcin que le

permita mantenerse un paso delante de sus competidores y mantener esa posicin sostenible durante toda su trayectoria. En relacin a lo expuesto anteriormente, los objetivos de la presente investigacin son: 1. Establecer si la estrategia de negocios genera sus mximos beneficios cuando la empresa no la alinea con sus procesos operativos. 2. Que tipos de estrategia pueden identificarse en la compaa, de qu manera la impactan y establecer en qu forma se relacionan unas con otras. 3. Determinar cmo apoya la arquitectura empresarial de la empresa a la estrategia, cuando la misma ya est bien definida y ha sido formulada e implementada adecuadamente. 4. Definir qu ventajas ofrece un cambio en el modelo de negocio en la empresa.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS QUE CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS La estrategia es uno de los conceptos centrales de la administracin empresarial. Desde un punto de vista terico es uno de los conceptos ms discutidos y sobre el cual existen diversidad de enfoques y desde un punto de vista prctico la estrategia es un pilar que se nutre de mltiples factores, internos y externos de cada organizacin, as mismo toma en cuenta la visin y misin de la organizacin, sus objetivos, cultura organizacional, sus valores y modo de operar. (Opcin Consultores, 2012) La estrategia se ha definido como el resultado de un proceso formal de planeacin (Hill & Jones, 2005); se considera desde dos perspectivas, como contenido y como proceso que a su vez puede interpretarse como plan o como posicin. Como plan, la estrategia se centra en la definicin de negocio y la forma de competir, por su parte la estrategia como posicin se preocupa de las relaciones con su medio ambiente. La investigacin en estrategia ha tenido dos enfoques, el de la formulacin de la estrategia y el de la implementacin. (Caldern Hernndez, lvarez Giraldo, & Naranjo Valencia, 2009) Otra definicin: es la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de sus objetivos y metas, por su parte Peter Drucker (2010) la define acertadamente mediante dos preguntas: a) Qu es nuestro negocio? Y b) Qu debera ser? El objetivo de la estrategia de la empresa, es crear ventaja competitiva y sostenible; (Castaeda Jimnez, Hernndez Dominguez, & Castro Martnez, 2009) tener la capacidad para generar dicha ventaja recae principalmente en la manera como la empresa se posiciona y se diferencia en una industria; (Caldern Hernndez, lvarez Giraldo, & Naranjo Valencia, 2009) por tal razn la estrategia derivar en lineamientos o polticas de asignacin de recursos tomando como base los objetivos y metas establecidos por la empresa, apoyndose en sus puntos fuertes y en funcin de las caractersticas del medio ambiente. Deben

tomarse en consideracin cinco polticas funcionales: a) produccin, b) mercadotecnia, c) investigacin y desarrollo, d) finanzas y e) recursos humanos, como base para el desarrollo de estrategias que creen valor para los accionistas (Castaeda Jimnez et al., 2006) Dentro de una empresa se pueden identificar tres niveles de estrategias: (Castaeda Jimnez et al., 2006) a) Estrategia corporativa: tiene dos reas de inters, la primera se refiere a la definicin de negocios, que hace la pregunta, En qu quiere participar la empresa? y la segunda es la adquisicin de recursos corporativos y los compromisos con cada uno de los negocios definidos; b) Estrategia de negocios: se refiere a dos tareas importantes, la primera es la amplitud con la que las operaciones de cada uno de los negocios, vinculan la estrategia del negocio a la estrategia corporativa y la segunda que establece las bases sobre las cuales las unidades estratgicas (planeacin y negocios) logran y mantienen una ventaja competitiva, y c) Estrategia funcional: apoya la estrategia de negocios elegida, por lo que est definida de acuerdo a la funcin que se disee para cada estrategia.

ARQUITECTURA EMPRESARIAL Lankhorst (2005) define la arquitectura empresarial como un conjunto coherente de principios, mtodos y modelos que se utilizan en el diseo y la realizacin a nivel empresarial de la estructura organizacional, los procesos de negocio, los sistemas de informacin y la infraestructura. La implantacin de una arquitectura empresarial parte del establecimiento de un conjunto de directrices arquitectnicas que permitan asegurar un desarrollo armnico entre los modelos y necesidades de la empresa

con los procesos de negocio y las tecnologas de informacin (Serna Arango, Londoo Salazar, & Zapata Cortez, 2010). De acuerdo con Scott (2005), cualquier organizacin puede ser estructurada de acuerdo a tres niveles jerrquicos: a) Estrategia: en este nivel, la corporacin define sus mercados, sus productos, sus servicios, sus objetivos y metas; en otras palabras, se ocupa de los fines que se propone alcanzar. b) Procesos: aqu la empresa alinea las operaciones de negocio congruentes con los objetivos y metas estratgicas; el propsito es proporcionar los medios operativos necesarios para alcanzar los fines delineados en la estrategia. c) Sistemas de informacin: En este nivel, el objetivo es automatizar los procesos de negocio en cuestin para contar con el soporte de IT apropiado que permitan lograr los fines estipulados; para ello se apoya en la infraestructura tecnolgica compuesta de plataformas, sistemas operativos, bases de datos, redes y telecomunicaciones. Las perspectivas principales de una arquitectura empresarial son: a) La arquitectura de negocio: se encarga de la descripcin de la estructura organizacional, los procesos del negocio, los mecanismos de gobierno y administracin de polticas y procedimientos en el entorno empresarial. b) La arquitectura de informacin: representa el flujo y modelado de la informacin de forma transversal para toda la organizacin, pues es el motor fundamental para el buen funcionamiento de la empresa. c) Arquitectura de sistemas de informacin (aplicaciones): define qu clase de aplicaciones son relevantes para la empresa y lo que estas aplicaciones necesitan para gestionar los datos y presentar la informacin.

d) Arquitectura

tecnolgica:

Se

refiere

las

plataformas

computacionales que deben soportar las distintas soluciones del negocio as como los mecanismos de almacenamiento de datos e informacin (Serna Arango et al., 2010).

MODELO DE NEGOCIOS Se define como un delicado proceso de ajuste que se basa en la construccin de recursos estratgicos que permiten generar ms oferta e ingresos. El modelo de negocio abarca las elecciones de la organizacin para generar ingresos en volumen de negocio, pero tambin provenientes de mltiples actividades de negocio como: derechos de propiedad intelectual, alquileres, intereses, subsidios, transferencias de activos. El uso de un modelo de negocio suele ser esttico, sin embargo a menudo se describe como el esquema general de una actividad empresarial y ayuda a pensar de forma creativa en la pregunta Cmo puedo ganar dinero en mi sector?; esta pregunta permite crear un modelo de negocio que describe y sintetiza la forma de crear valor para los clientes y los accionistas (Demil & Lecocq, 2009). Concretamente un modelo de negocio debe verse como la forma en que una organizacin combina de forma muy dinmica tres componentes principales para generar ingresos y posteriormente beneficios. componentes integran el modelo RCOV y son: a) (RC) recursos y competencias, se valoran a travs del suministro de productos o servicios en los mercados. Esto hace referencia a aquellos productos o servicios que se han desarrollado para uso interno antes de darse cuenta que pueden obtener ingresos al comercializarlo para su uso en otras compaas; b) (O) organizacin, se refiere a la eleccin de operaciones que la compaa asegura y las relaciones que crea con los participantes externos (proveedores, clientes, competidores, reguladores) Dichos

c) (V) proposicin de valor, se refiere al valor que la empresa proporciona a los clientes a travs de sus productos y servicios, la forma como sern comercializados, as como pensar en su frmula de beneficios (Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008). Estos tres componentes determinan la estructura y el volumen de costos e ingresos de un negocio y, en ltima instancia sus beneficios y por lo tanto su sostenibilidad (Demil & Lecocq, 2009). ESTRATEGIAS DE NEGOCIO IMPLEMENTADAS POR LAS COMPAAS QUE HAN CREADO VALOR PARA SUS ACCIONISTAS Anteriormente se defini la estrategia de negocios y se estableci que una empresa puede crear una arquitectura empresarial que le ayude a construirlas, implementarlas y controlarlas, para obtener el mximo beneficio que se espera de los nuevos negocios o el cambio en las operaciones y procesos de la organizacin para obtener mayores rendimientos; as tambin se estableci el modelo de negocios como una estrategia en s mismo, que crea valor para los accionistas. Derivado de lo anterior, se presenta a continuacin una serie de estrategias que han dado a los negocios un cambio, a veces tan radical, que les ha permitido posicionarse como las primeras de su industria.

DESARROLLO DE PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN: EL CASO SONY ERICSSON Contar con una estrategia empresarial clara es imprescindible para lograr la consecucin de los objetivos financieros; tambin es importante que los colaboradores que ejecutan la estrategia de negocio estn completamente alineados con los objetivos de la organizacin; de esta cuenta una de las estrategias seguidas por la empresa Sony Ericsson es la del desarrollo de personas dentro de la organizacin. La multinacional cree que la inversin en talento humano est justificada por: a) creacin de valor, debido a que el

desarrollo interno de las personas atrae a otros talentos, los empleados que viven los valores de la compaa generan una imagen positiva para la compaa en el mercado laboral; b) Diferenciacin, se refiere a evaluar el potencial de cada empleado para decidir sobre las inversiones en el desarrollo individual, puesto que no todos los colaboradores generan el mismo valor a la organizacin; c) Incremento de la motivacin del empleado, debido a que el mercado evoluciona de manera tan rpida, solo aquellos con la capacidad de aprender rpidamente pueden evolucionar a la misma velocidad, de ah tan importante seleccionar a los colaboradores para formar parte de un programa de desarrollo del talento, d) La falta de compromiso de las personas supone un costo para la organizacin, debido a que es preferible invertir en personal clave de la organizacin que pagar el costo de buscar y reemplazar el talento de una persona que acaba de dejar la compaa. El compromiso de la compaa con el desarrollo del personal se resume en el modelo 70-20-10 en el que el 70% del aprendizaje se lleva a cabo en los puestos de trabajo, el 20% de los comentarios recibidos a travs del coaching y el 10% a travs de programas de desarrollo; un principio clave es el permitir que la gente cometa errores para que los vean como una oportunidad para aprender de ellos. La compaa cuenta con un programa de gestin del talento en el cual evalan a las personas ms destacadas dentro de la organizacin, basndose en el rendimiento actual, como en el potencial de asumir mayor responsabilidad en el futuro; la identificacin de talentos es un programa anual y el ttulo talento debe ser renovado cada ao. El objetivo de la multinacional es contratar personas con una visin de carrera profesional a largo plazo, por tal razn en la seleccin aplican el principio del abuelo, segn el cual, el desarrollo profesional no es responsabilidad nicamente del superior ms directo sino tambin del que se encuentra dos niveles por encima. La capacidad desarrolladas por los colaboradores no es vista como mercanca sino como un elemento diferenciador dentro de la estrategia de personal la cual evoluciona con cada cambio en la realidad de los negocios porque lo que los hace exitosos hoy, no tiene por qu hacerlos exitosos maana (Muelfarth, 2011).

SISTEMA DE GESTIN DE RESERVAS (SABRE): EL CASO AMERICAN AIRLINES American Airlines desarroll junto a IBM en 1960 el primer sistema de gestin de reservas de vuelos en tiempo real, mejor conocido como SABRE; dicha aplicacin reemplaz al sistema de reserva de pasajeros que American Airlines llevaba a mano y fue utilizado nicamente para uso interno de la aerolnea; el costo de desarrollo e implementacin fue de US$ 40 millones hasta que, en 1983 fue puesto a la venta a otras aerolneas. Actualmente el sistema ha evolucionado y es utilizado por ms de un billn de personas alrededor del mundo para planificar sus viajes, reservar sus vuelos y hoteles as como reservas de renta de autos. SABRE ha permitido almacenar miles de tarifas y datos de clientes; ampliar la base de datos de socios, lo que ha hecho ms rpido el proceso de reservaciones y puesto a disponibilidad de los clientes variadas opciones para su eleccin; todas estas facilidades y rapidez ha permitido a la aerolnea generar un volumen de negocio de 2 mil millones de dlares por la venta y el mantenimiento del sistema SABRE para 200 lneas areas de distintas partes del mundo (Demil & Lecocq, 2009).

NUEVO SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS: EL CASO THE COCA-COLA COMPANY La compaa haba utilizado una herramienta de software de administracin de proyectos para coordinar estos, pero para 2010 careca de muchas caractersticas importantes para la buena administracin de estos, por ejemplo: el software no poda rastrear los elementos del costo, como la mano de obra y el costo de los materiales en un solo almacn; tampoco poda informar sobre la conformidad de los proyectos con las diversas leyes federales, entre ellas Sarbanes-Oxley. De hecho el sistema no era utilizado para todos los proyectos y la informacin que se tena de ellos estaba dispersa entre muchos sistemas heredados. Los directivos deseaban conocer los detalles sobre los costos y requerimientos de los proyectos que no se podan entregar pues regularmente excedan el presupuesto asignado y se desperdiciaba tiempo y dinero en recopilar

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datos de varias ubicaciones y realizar anlisis en hojas de clculo. La compaa eligi la solucin Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM) Solution, que agrega Microsoft Office Project Portfolio Server 2007, Microsoft Office Project Server 2007 y Microsoft Office Project Professional 2007. Para capacitar a los colaboradores y ayudar a implementar el sistema la empresa contact a la firma Project Solutions Group y algunos de los beneficios obtenidos a partir de esta eleccin son: a) la compaa tiene un almacn centralizado del flujo de efectivo y los requerimientos de capital de los proyectos lo que ayuda a reducir sus costos de financiamiento, b) desde el inicio del proyecto los gerentes pueden solicitar casi con exactitud la cantidad de capital que necesitan, c) debido a que ahora la compaa sabe quien est trabajando en cual proyecto, puede administrar efectivamente el recurso humano y sus itinerarios; con el nmero de horas que invierten las personas en sus tareas, los ejecutivos pueden determinar si tienen el despliegue de recursos apropiado, adicionalmente pueden tomar una decisin informada al ver dnde las personas invierten su tiempo. La compaa tambin creo la metodologa de compuertas para administrar y controlar los proyectos, esta se compone de cinco compuertas: clasificar la necesidad, definir, crear/probar e implementar/medir, lo que asegura que todos los proyectos pasen por el mismo proceso administrativo (Laudon & Laudon, 2012).

EL RENTING TECNOLGICO DE NUEVA GENERACIN El renting tecnolgico de nueva generacin es capaz de solventar el conflicto entre adquirir tecnologa para el buen funcionamiento de la empresa o mantener el equilibrio en el balance dejando la inversin para ms adelante. Puede convertirse en un elemento estratgico en el corto plazo para alinear las necesidades del departamento de sistemas y del departamento financiero. El renting de nueva generacin lleva implcito una serie de servicios y proporciona soluciones financieras y operativas a la medida de cada cliente. Esto es posible por el equipo de consultores expertos e independientes que se

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encargan de evaluar el parque tecnolgico existente para proponer las soluciones ms adecuadas. Una de las ventajas que destacan las compaas que utilizan el renting para adquirir equipo tecnolgico o de telecomunicaciones es que pueden evitar inversiones en infraestructura de una sola vez y destinar los recursos propios a generar ms negocio de su actividad principal (Benguigui, 2010) El renting como estrategia tiene un fuerte componente de servicios asociados y control de gestin de activos para la renovacin tecnolgica; la clave es permitir a las empresas adquirir equipos con distinto ciclo de vida durante la duracin del contrato, manteniendo estable la cuota de renting y haciendo uso de la renovacin tecnolgica. Algunas otras ventajas de utilizar el renting de nueva generacin como estrategia son: a) Disfrutar las ventajas fiscales del renting, b) el tratamiento del equipo fuera del balance mejora los ratios financieros, c) establecer una poltica de renovaciones y planificar la solucin financiera que se adapte a sus necesidades, d) posibilidad de aadir equipo nuevo, software y servicios, e) la eliminacin de costos en la retirada de los equipos, y no menos importante f) la disponibilidad de efectivo al no tener que comprar el equipo de contado (Daz, 2010).

LA MARCA COMO ESTRATEGIA La marca es un vehculo para alcanzar la estrategia del negocio, esta debe ser coherente y percibida, y para lograr esto tiene que aplicarse en todos los puntos de contacto con el cliente, es decir en la pre compra, compra y post compra. Yoigo una compaa operadora de servicios, mvil e internet transmite en su publicidad una simpleza, transparencia y facilidad de interlocucin brutal, pero si no es fcil o inmediato conectarse a Yoigo como cliente, todo lo dicho en la publicidad no sirve. Un buen ejemplo de coherencia tienda producto marca es Zara porque la construccin de su marca se centra en la tienda y en el producto, todo est muy alineado y se tiene una percepcin bien definida de ella. La empresa

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Camper crea el concepto de walking society no de vender zapatos, mientras que Geox construye su marca sobre una base funcional al hablar de zapatos que respiran. La marca debe construirse sobre una base funcional a la cual se aaden los mensajes emocionales; el objetivo es, que al igual que Camper el concepto de marca le permita construir un hotel y tenga xito con este, aunque su negocio principal sea la venta de zapatos. Algunas otras marcas que permiten crear productos distintos de los que originalmente dieron vida al negocio son: 1. General Electric, quien en sus orgenes fabricaba bombillas y que actualmente transmite que sus productos son de mxima calidad; hoy en da tienen negocios inmobiliarios, financieros y hasta fabrican turbinas, sin embargo, como todo, tiene un lmite y en este caso, la marca no llegaba para las cadenas televisin que tienen por lo que se cre una distinta para este negocio. 2. Virgin, una tienda de discos que actualmente posee su lnea de aviones a travs de Virgin Airlines. Virgin Mobile es otra compaa que la marca ha permitido adoptar y esta se dedica a las telecomunicaciones; la empresa se enfoc en la figura de Richard Branson como innovador, transgresor, moderno. 3. El banco espaol BBVA se dio cuenta que ms de 2,000 oficinas con las que cuenta cerraban a partir de las tres de la tarde lo cual era un activo inmovilizado infrautilizado por lo que despus de una serie de tests decidieron abrir cafeteras porque su lema Adelante les da margen para hacer cosas no financieras pues est enfocada principalmente a productos financieros para la familia. El riesgo es que esta actividad dae su marca sin embargo pueden ganar, si la experiencia positiva de tomar caf se transfiere a la marca. Otro medio muy importante que debe formar parte de del marketing mix de cualquier estrategia, es Internet. La utilizacin de esta tecnologa debe ser

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explotada en un 100%, debe colgarse una pgina web en internet pero tambin debe hacerse uso de blogs, de la web 2.0, etc.; el riesgo es perder el control por el altsimo nivel de interaccin, sin embargo un aspecto muy importante es la manipulacin de las comunidades de usuarios que puede generarse. No existe una nica solucin para la marca ni respuestas correctas o incorrectas, lo que debe tomarse en cuenta es la realidad de los clientes, de la situacin y del objetivo del negocio, pues existen las marcas globales como General Electric que es reconocida por sus productos y por otra parte est Procter & Gamble que no significa nada como marca global porque esta recae en cada uno de sus productos (Encina Erreka, 2008).

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CONCLUSIONES 1) Para que una estrategia de negocios gener el mximo valor para sus inversores, sus clientes y su organizacin; es necesario que sus procesos operativos estn alineados con dicha estrategia, ya que estos procesos representan una serie de actividades relacionadas lgicamente para lograr un resultado de negocio previamente definido. 2) Las estrategias que pueden identificarse en una compaa son: a) estrategia corporativa es la que define la relacin de la empresa con su entorno, considerando para esto su mbito de actividad y las capacidades necesarias y distintivas para alcanzar sus objetivos empresariales, b) estrategia de negocio, en esta se define cmo la empresa va a competir y las capacidades que debe desarrollar para fundamentar una posicin ventajosa en el mbito de su negocio c) estrategia funcional, esta define como utilizar de mejor forma sus recursos y competencias en las diferentes reas de sus negocios. Las estrategias estn relacionadas entre s porque la estrategia funcional es la que mejora el uso de los recursos en las distintas reas de negocios y permite por lo tanto que la estrategia de negocios desarrolle una ventaja en relacin a sus competidores, estos dos tipos de estrategia permiten cumplir con la estrategia corporativa, porque contribuyen a alinear las capacidades necesarias para cumplir con los objetivos empresariales y que a su vez sean una clara declaracin que indique hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo o qu es aquello en lo que pretende convertirse. 3) Cuando ya se han establecido las estrategias corporativas, las estrategias de negocios y las estrategias funcionales en una empresa, la arquitectura empresarial ayuda en el diseo de los modelos de negocio, de informacin, de aplicaciones y de tecnologas que son necesarias para apoyar el cumplimiento de dichas estrategias, reduce el trabajo operativo e incrementa el trabajo

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estratgico para poder satisfacer las necesidades actuales y futuras del negocio y as poder alcanzar la visin para la cual fue creada la empresa. 4) Un cambio en el modelo de negocio permite a una empresa poder reinventarse para crear una propuesta de valor diferente de sus competidores, ya que permite implementar el mecanismo adecuado para generar los ingresos y beneficios esperados a lo largo del tiempo, ayuda a introducir nuevas ideas, productos, servicios y prcticas para alcanzar ventajas competitivas, ayuda a redefinir, replantear y mejorar ciertos elementos del modelo actual del negocio para as poder lograr un xito econmico sustentable para poder hacer frente a la globalizacin y a los grandes cambios en el mercado.

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BIBLIOGRAFA

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