1.

Introducao uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e a moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando no s manufatura, mas todas as partes da organizao. O Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado como Sistema de Produo Enxuta. A produo enxuta (do original em ingls, lean) , na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produo muito mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. Na verdade, produo enxuta um termo genrico para definir o Sistema Toyota de Produo (TPS). 2. Um Pouco de Histria: Origens do Sistema Toyota de Produo O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito entendimento acerca do TPS, deve-se, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indstria automobilstica. O entusiasmo da famlia Toyoda pela indstria automobilstica comeou ainda no incio do sculo, aps a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 tambm esteve em visita tcnica s fbricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrncia deste entusiasmo e da crena de que a indstria automobilstica em breve se tornaria o carro-chefe da indstria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilstico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e mquinas txteis pertencente famlia Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co. A Toyota entrou na indstria automobilstica, especializando-se em caminhes para as foras armadas, mas com o firme propsito de entrar na produo em larga escala de carros de passeio e caminhes comerciais. No entanto, o envolvimento do Japo na II Guerra Mundial adiou as pretenses da Toyota. Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veculos. No entanto, qualquer anlise menos pretensiosa indicava que a distncia que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, h esta poca, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior produtividade da

mo-de-obra japonesa. Esta constatao serviu para acordar e motivar os japoneses a alcanar a indstria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde. O fato da produtividade americana ser to superior japonesa chamou a ateno para a nica explicao razovel: A diferena de produtividade s poderia ser explicada pela existncia de perdas no sistema de produo japons. A partir da, o que se viu foi a estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas. O sucesso do sistema de produo em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vrios anos, sem sucesso, reproduzir a organizao e os resultados obtidos nas linhas de produo da Ford, at que em 1956 o ento engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita s fbricas da Ford, que a produo em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japons. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas alm de no agregar valor, existia uma forte diviso (projeto e execuo) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricao e existiam grandes estoques intermedirios. A Toyota comeou a receber o reconhecimento mundial a partir da choque do petrleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preo do barril de petrleo afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouqussima empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este fenmeno despertou a curiosidade de organizaes no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota?!!! 3. Princpios Fundamentais do Sistema Toyota de Produo Na verdade, a essncia do Sistema Toyota de Produo a perseguio e eliminao de toda e qualquer perda. o que na Toyota se conhece como princpio do no-custo. Este princpio baseia-se na crena de que a tradicional equao Custo Lucro = Preo, deve ser substituda por Preo Custo = Lucro Segundo a lgica tradicional, o preo era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricao somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficincia de seus processos de produo. Com o acirramento da concorrncia e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preo passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a nica forma de aumentar ou manter o lucro atravs da reduo dos custos.

Na Toyota, a reduo dos custos atravs da eliminao das perdas passa por uma anlise detalhada da cadeia de valor, isto , a seqncia de processos pela qual passa o material, desde o estgio de matria-prima at ser transformado em produto acabado. O processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas passa ainda pela anlise das operaes, focando na identificao dos componentes do trabalho que no adicionam valor. Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japons) so atividades completamente desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produo, props que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber: 1. Perda por super-produo (quantidade e antecipada); 2. Perda por espera; 3. Perda por transporte; 4. Perda no prprio processamento; 5. Perda por estoque; 6. Perda por movimentao; 7. Perda por fabricao de produtos defeituosos. Perda por Superproduo: De todas as sete perdas, a perda por super-produo a mais danosa. Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e a mais difcil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por superproduo: 1. Perda por produzir demais (superproduo por quantidade) 2. Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao) Perda por Superproduo por Quantidade: a perda por produzir alm do volume programado ou requerido (sobram peas/produtos). Este tipo de perda est fora de questo quando se aborda a superproduo no Sistema Toyota de Produo. um tipo de perda inadmissvel sob qualquer hiptese e est completamente superada na Toyota. Perda por Superproduo por Antecipao: a perda decorrente de uma produo realizada antes do momento necessrio, ou seja, as peas/produtos fabricadas ficaro

estocadas aguardando a ocasio de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produo. Perda por Espera: O desperdcio com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeo executado. O lote fica estacionado espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produo. Podemos destacar basicamente trs tipos de perda por espera: 1. Perda por Espera no Processo 2. Perda por Espera do Lote 3. Perda por Espera do Operador Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao que est sendo executada no lote anterior, at que a mquina, dispositivos e/ou operador estejam disponveis para o incio da operao (processamento, inspeo ou transporte); Perda por Espera do Lote: a espera a que cada pea componente de um lote submetida at que todas as peas do lote tenham sido processadas para, ento, seguir para o prximo passo ou operao. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peas est sendo processado e a primeira pea, aps ser processada, fica esperando as outras 999 peas passarem pela mquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda imposta sucessivamente a cada uma das peas do lote. Supondo que o tempo de processamento na mquina M seja de 10 segundos, a primeira pea foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (999 ps. x 10 segundos) desnecessariamente. Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador forado a permanecer junto mquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do incio ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operaes. Perda por Transporte O transporte uma atividade que no agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimizao do transporte , no limite, a sua completa eliminao. A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricao de um item. As melhorias mais significativas em termos de reduo das perdas por transporte so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de alteraes de lay-out que dispensem ou eliminem as movimentaes de material.

Somente aps esgotadas as possibilidades de melhorias no processo que, ento, as melhorias nas operaes de transporte so introduzidas. o caso da aplicao de esteiras rolantes, transportadores areos, braos mecnicos, talhas, pontes rolantes, etc. Perda no Prprio Processamento So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio. Podem ainda ser classificadas como perdas no prprio processamento situaes em que o desempenho do processo encontra-se aqum da condio ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por fora de problemas de ajuste de mquina ou manuteno; o nmero de figuras estampadas em uma chapa metlica menor do que o mximo possvel devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material. Perda por Estoque a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate s perdas por estoque a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os estoques so encarados como um mal necessrio. O Sistema Toyota de Produo utiliza a estratgia de diminuio gradativa dos estoques intermedirios como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trs dos estoques. Perda por Movimentao As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Este tipo de perda pode ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, a introduo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operao em 10 a 20%. A racionalizao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs da mecanizao de operaes, transferindo para a mquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introduo de melhorias nas operaes via mecanizao recomendada somente aps terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentao do operrio e eventuais mudanas nas rotinas das operaes. Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos

A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de produtos que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produo, a eliminao das perdas por fabricao de produtos defeituosos depende da aplicao sistemtica de mtodos de controle na fonte, ou seja, junto causa-raz do defeito. Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de Produo: JIT e Jidoka No h qualquer novidade em afirmar que as novas condies concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo aps as crises do petrleo da dcada de 70, impuseram severas restries aos ganhos decorrentes da produo em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produo, perfeitamente sintonizado com as novas regras. A urgncia na reduo dos custos de produo fez com que todos os esforos fossem concentrados na identificao e eliminao das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual est estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota Motor Co. inegvel que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prtica o princpio da reduo dos custos atravs da completa eliminao das perdas. Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais mtodos de gerenciamento, tenha se criado uma identidade muito forte com o prprio TPS. No entanto, o TPS no deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangncia e potencialidade. O JIT nada mais do que uma tcnica de gesto incorporada estrutura do TPS que, ao lado do jidoka, ocupa a posio de pilar de sustentao do sistema. Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de Produo. A figura 1 apresenta o TPS com seus dois pilares JIT e Jidoka e outros componentes essenciais do sistema. Segundo este modelo, o objetivo da Toyota atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e servios da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possvel. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurana e moral dos trabalhadores constituase em preocupao fundamental da gerncia.

Jidoka

O outro pilar do STP chamado autonomao5, que no deve ser confundida com automao. A autonomao consiste em facultar ao operador (ou mquina) a autonomia de interromper a operao sempre que ocorrer alguma situao anormal ou quando a quantidade planejada de produo for atingida. Pode ser aplicada em operaes manuais, mecanizadas ou automatizadas.

A origem histrica do conceito de autonomao vem de um questionamento de Ohno acerca da razo por que uma pessoa na Toyota Motor Company operava apenas uma mquina, enquanto na Toyota Spinning & Weaving uma mulher era capaz de cuidar de 40 a 50 teares automatizados. Surgiu, ento, a idia de elaborar teoricamente a prtica iniciada por Toyoda Sakichi na Toyota txtil. No STP, autonomao busca Qualidade Assegurada, pois permite que a linha seja parada no caso de deteco de peas defeituosas, gerando ao imediata de correo da anormalidade. Essa interveno, segundo Monden (1984), valoriza a atuao do operrio e estimula a aplicao de melhorias. O Poka-Yoke uma ferramenta til para implantao da autonomao (Jidoka). Um sistema de controle visual que indique as paradas essencial para a orientao das aes corretivas. Utiliza-se, para isso, um painel luminoso em cada linha, fixado em posio de visibilidade total, com lmpadas de indicao da condio da linha e de chamada de assitncia, acionado por qualquer operador da linha. Este sistema de controle visual da linha chamado de Andon. Como resultado da autonomao, tem-se mudanas no gerenciamento do cho-de-fbrica. O operador no necessrio enquanto a mquina trabalha normalmente. Apenas quando a mquina pra por uma situao anormal, requerida a ateno humana. Desta forma, um operador pode atender vrias mquinas (operador multifuncional), flexibilizando a mo-de-obra nas clulas de trabalho (Shojinka), tornando possvel reduzir o quadro (Shoninka), melhorar a qualidade (menor produo de defeitos), e da aumentando a eficincia da produo. A chave da autonomao dar mquina a inteligncia humana e, ao mesmo tempo, adaptar o movimento humano s mquinas autnomas.

Poka Yoke

O Poka Yoke, "a prova de erros" engloba os conceitos desenvolvidos por Shingo no Sistema Toyota de Produo durante os anos 60 no Japo. Esses conceitos so aplicados desde o projeto at a implementao dos dispositivos a prova de erros. O objetivo do Poka Yoke evitar que os erros se tornem defeitos, atravs da eliminao de suas causas. Sendo assim, esse sistema, ao evitar que os erros aconteam, mais econmico, pois reduz os custos das avaliaes e controles da qualidade. Estamos falando ento de um controle de qualidade com uma inspeo de 100% j que as causas dos erros so combatidas pelos dispositivos implementados. Como exemplo simples podemos citar a tomada de trs pinos, onde no existe a possibilidade de inverso da mesma. Ou o velho exemplo do disquete, que s entra na posio adequada. O Poka Yoke pode ser de duas maneiras:

De controle - quando a linha de produo pra assim que a causa do erro detectada, ou seja, o processo no vai continuar se o mesmo possuir um erro. De advertncia - nesse caso emitido um alarme ou sinalizao para que os operadores possam tomar as devidas providncias.

Alguns exemplos de dispositivos Poka Yoke

1 - Poka Yoke nos Veculos Como garantir que uma pessoa ao sair de um veculo no deixar farol, ar condicionado e outros equipamentos eltricos ligados? Uma forma de evitar esse erro : a retirada da chave s efetuada com o desligamento do sistema eltrico do carro. 2 - Check-List O check list um exemplo de Poka Yoke. Vejamos o exemplo do Check-List do Comandante de uma embarcao. A embarcao s sair depois que todos os itens estiverem verificados. uma forma de controle, de evitar que o processo acontea sem atender a todas as suas exigncias. 3 - Contato Fsico Imagine que uma determinada pea usinada vai receber um furo em formato de cilindro de altura igual a 10 centmetros e raio 0,5 centmetros em uma etapa A do processo. Depois ser tratada em uma etapa B. Uma forma de realizar um poka yoke, evitando que a pea passe da etapa A para a etapa B com situao no conforme possuir em uma outra etapa do processo (verificao) uma espcie de gabarito para testar se o furo foi realizado, usando o simples conceito do "macho" e "fmea". Veja conforme a imagem a seguir. Se a mquina, por algum motivo, na etapa A, no realizar o furo, o processo automatizado deve parar na verificao antes de seguir para a etapa B.

4 - Pesagem

Uma embalagem com um produto deve conter um equipamento A, mais um Manual B, um cabo de energia C e mais um KIT de Segurana D, onde o peso total de 2,45 Kg. Uma forma de evitar que a embalagem no contenha todos esses itens colocar uma balana antes da expedio, assim, a embalagem pesada e verifica-se o peso. Se for menor que 2,45 KG sinal de que algum operador esqueceu algum item, se for maior porque colocaram mais itens. 5 - Na segurana Imagine um operador que, ao controlar uma prensa, corre riscos de perder a sua mo por um descuido no processo. Uma forma de evitar esse acidente seria utilizar um acionamento da prensa utilizando as duas mo, evitando assim, qualquer possibilidade de o mesmo se acidentar.

Veja que inmeras so as situaes onde dispositivos Poka Yoke podem ser aplicados . Da mesma forma que a questo do atendimento as especificaes (orientao para a qualidade) a orientao para a segurana (evitar acidentes) como visto no exemplo anterior, e tambm a orientao para o meio ambiente podem ser aplicados. Imagine se os carros ou outras mquinas desligassem automaticamente por um tempo aps um certo nvel de emisso de poluentes

Fig. 1 A Estrutura do Sistema Toyota de Produo

Just-In-Time A expresso em ingls "Just-In-Time" foi adotada pelos japoneses, mas no se consegue precisar a partir de quando ela comeou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expresso na indstria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas indstrias montadoras. Portanto, j seria um termo conhecido e amplamente utilizado nas indstrias antes das publicaes que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da idia de Kiichiro Toyoda de que, numa indstria como a automobilstica, o ideal seria ter todas as peas ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilizao. Just-In-Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contnuo de produo. A viabilizao do JIT depende de trs fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contnuo, takt time e produo puxada. O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time de produo. A implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor normalmente requer a reorganizao e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) onde as mquinas e recursos esto agrupadas de acordo com seus processos (ex.: grupo de fresas, grupo de retficas, grupo de prensas, etc.) para clulas de manufatura compostas dos diversos processos necessrios fabricao de determinada famlia de produtos. A converso das linhas tradicionais de fabricao e montagem em clulas de manufatura somente um pequeno passo em direo implementao da produo enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contnuo a capacidade de implementarmos um fluxo unitrio (um a um) de produo, onde, no limite, os estoques entre processos sejam completamente eliminados (vide representao da figura 2). Desta forma garantimos a eliminao das perdas por estoque, perdas por espera e obtemos a reduo do lead time de produo.

Fig. 2 Fluxo de Produo Tradicional versus Fluxo Unitrio Contnuo A implementao de um fluxo contnuo de produo torna necessrio um perfeito balanceamento das operaes ao longo da clula de fabricao/montagem. A abordagem da Toyota para o balanceamento das operaes difere diametralmente da abordagem tradicional. Conforme demonstra a figura 3, o balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de trabalho semelhantes. O tempo de ciclo o tempo total necessrio para que um trabalhador execute todas as operaes alocadas a ele.

Fig. 3 Balanceamento de Operaes Tradicional Takt Time Na Toyota, o balanceamento das operaes est fundamentalmente ligado ao conceito do takt time. O takt time o tempo necessrio para produzir um componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produo ao ritmo das vendas. Na lgica da produo puxada pelo cliente, o fornecedor produzir somente quando houver demanda de seu cliente. O takt time dado pela seguinte frmula: Takt time = Tempo total disponvel Demanda do cliente Portanto, o takt time = 50 segundos calculado conforme segue: Demanda = 576 peas/dia Tempo total disponvel = 8 horas (28.800 segundos) Takt time = 28.800 segundos 576 peas = 50 segundos/pea

Produo puxada Do ingls pull system, a produo puxada controla as operaes fabris sem a utilizao de estoque em processo. Neste modelo, diferentemente da produo empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante importncia. Aqui, a demanda gerada pelo cliente o start da produo. O controle de o que, quando e como produzir determinado pela quantidade de produtos em estoque. Assim, a operao final do processo percebe a quantidade de produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente, saram do estoque, e as produz para repor o consumo gerado. Desta forma, cada processo produtivo puxa as peas fabricadas no processo anterior, eliminando, assim, a programao das etapas do processo produtivo atravs do MRP. Neste tipo de produo o consumo do cliente que determina a quantidade produzida, gerando o que chamamos de sistema com nvel mnimo de inventrio. A produo puxada surgiu em um cenrio onde a qualidade comeou a determinar a compra de um produto e a demanda deixou de ser infinita. Assim, tornou-se necessrio um modelo produtivo mais avanado e menos esttico.

Kanban Kanban uma palavra de origem japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel. Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou transportes em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados. Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea. O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeioada por Taiichi Ohno e Sakichi Toyoda conhecida como Sistema Toyota de Produo.

O sistema Kanban uma das variantes mais conhecidas do JIT. (Lopes dos Reis, 2008, p.191) e-Kanban - Kanban Eletrnico Embora o sistema de Kanban fsico seja mais conhecido, muitas empresas tm implementado sistemas de Kanban Eletrnico (e-Kanban) em substituio ao sistema tradicional. Diversos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e alguns sistemas especializados oferecem a possibilidade de utilizao integrada do Kanban Eletrnico, permitindo sinalizao imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrnico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns utilizao do sistema fsico de Kanban como a perda de cartes e a atualizao dos quadros. Kanban de Produo Kanban de Produo o sinal (usualmente carto ou caixa) que autoriza a produo de determinada quantidade de um item. Os cartes (ou caixas) circulam entre o setor fornecedor e a produo , sendo afixados junto s peas imediatamente aps a produo e retirados aps o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produo e reposio dos itens consumidos.

Kanban de Movimentao

Kanban de Movimentao, tambm chamado de Kanban de Transporte, o sinal (usualmente um carto diferente do Kanban de Produo) que autoriza a movimentao fsica de peas entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartes so afixados nos produtos (em geral, o carto de movimentao afixado em substituio ao carto de produo) e levados a outro processo ou local, sendo retirados aps o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor.O kanban puxa a produo e dita o ritmo de produo para atender demandas.

Kainzen

Kaizen significa mudana para melhor, e uma palavra de origem japonesa e tem o significado de melhoria contnua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho. Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador de competitividade, alm de atuar de reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, seja em processos produtivos, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos. Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. O Sistema de produo da Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio do Kaizen. Para o Kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatria possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos: estabilidade financeira e emocional ao empregado, clima organizacional agradvel e ambiente simples e funcional.

OS 5 S Os 5 S so as iniciais de 5 palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que esto intimamente relacionados com wa harmonia, como se percebe a seguir. Mas antes, ateno: wa, para orientais, no significa todo mundo dizendo sim para todo mundo; wa considera indispensavelmente o no; importante ter o no para existir o debate e a troca de idias antagnicas, para que por fim, chegue-se num consenso onde todos tenham a conscincia de que tomaro a melhor deciso para todos de tal sorte que, se tudo der errado aps essa tomada de deciso, todos tendero a ter conscincia de que algo no se harmonizou entre os participantes; entre os participantes e o grupo; entre o grupo e o Todo Universal; e entre os participantes e o Todo Universal. Na pior das hipteses, se conformaro: tinha que ser assim, algum tinha que errar, mesmo porque, quem trabalha, erra! E se porventura obtiverem sucesso, todos comemoraro de forma alegre, mas sutilmente: Banzai!

1. SEITON significa providenciar a ARRUMAO e deixar tudo em ORDEM todos os materiais (sejam quais forem) necessitam ser mantidos em ordem, para que possam ser encontrados de imediato e estejam prontos para uso sempre que necessrios. Deixar as coisas no lugar certo, para no se perder tempo e gastar energia desnecessria, procurando-as.

2. SEIRI significa evitar o DESNECESSRIO separar o desnecessrio do necessrio, e guard-lo num lugar que lhe prprio, para que no atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessrias ao trabalho e aquelas desnecessrias guard-las ou pass-las para frente.Guard-las, porque futuramente podero ser necessrias; pass-las para frente (doar) porque aquilo que desnecessrio para um, pode ser til para outro.

Fonte: http://www.pucrs.br/feng/5s/fotos/utiliza.gif 3. SEISO significa manter sempre LIMPO o local de trabalho ou qualquer outro lugar, com tudo em ordem e somente com o necessrio, para que a sujeira no atrapalhe a produtividade nem provoque m qualidade na produo.

Fonte: www.revistaetcetera.com.br/.../ p2.htm 4. SEIKETSU significa manter a HIGIENE tornando o ambiente saudvel e agradvel para todos.

5. SHITSUKE significa DISCIPLINA no s aprender e seguir os princpios anteriores como hbitos salutares e inviolveis, como tambm se educar com carter reto, firme e honrado, para vencer na vida. A palavra disciplina basicamente significa capacidade de aprender, da a palavra discpulo. Da, temos de cada vez mais nos disciplinar em SEITON,SEIRI, SEISO e SEIKETSU, como tambm formar um carter reto, firme e honrado continuamente. Mediante um cdigo de princpios morais denominado Bushido(pronuncia-se Bushi-d) o samurai autodisciplinava-se e autoaprimorava-se continuamente. Registre-se aqui de passagem, que o Bushido jamais foi escrito, apenas consiste de umas poucas mximas transmitidas de boca em boca13, de forma pessoal, muito simples e bem caseira, prpria da cultura japonesa. Quando os operadores das linhas tm um problema no local de trabalho, eles devem ter um caminho claro para sugerir melhorias. A idia sugerida deve ser trabalhada de forma gil e sem burocracia por grupos chamados Crculos de Controle da Qualidade. Por outro lado, periodicamente a Gesto de topo deve fazer uma anlise de todo o fluxo que gera valor ao cliente e identificar melhorias, atravs de Eventos

Referencias

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/5S/ http://www.totalqualidade.com.br/2011/05/poka-yokeque-e-isso.html

LOPES DOS REIS, Rui - Manual da gesto de stocks: teoria e prtica. Lisboa: Editorial Presena, 2008. ISBN 978-972-23-3307-8 PACE, Joo Henrique. O Kanban na prtica. Rio de janeiro:Qualitymark, 2003. ISBN 85-7303-4-1-7 RITZMAN, Larry P. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. ISBN 85-87918-38-9.