RESUMO Novas formas de gerenciamento so buscadas pelas empresas para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta competitividade e acirrada

concorrncia, este trabalho apresenta o BSC - Balanced Scorecard, uma ferramenta d e gesto que tem incio na viso da empresa, a partir das quais so definidos os fatores crticos de sucesso, os ind icadores de desempenho e permite a definio de metas e a medio dos resultados atingidos em reas crticas d a execuo das estratgias. Assim, o Balanced Scorecard um sistema de gesto de desempenho, derivado da vi so e estratgia, refletindo os aspectos mais importantes do negcio. Palavras-chave: Balanced Scorecard. Planejamento. Estratgia. Desempenho. INTRODUO No ambiente atual a excelncia empresarial exigida continuamente, o grande desafio do administrador mante r um sistema de informao gerencial que fornea informaes corretas e oportunas para tomar decises acertad as. Neste contexto o BSC visto como uma ferramenta organizacional que pode ser utilizada para gerenciar imp ortantes processos como estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, feedback e aprendizado estratgico, funcionando como uma ferramenta equivalente um sistema ERP, que tem a mesma funo, embora seja mais complexo e caro. O BSC equilibra as dimenses financeiras e no financeiras de uma empresa permitindo ao administrador monitorar a organizao com o balan ceamento da viso financeira, operacional e com a viso de longo prazo proporcionando aos gerentes um instru mento que necessitam para ter xito competitivo futuro. Antigamente o sucesso das empresas era determinado p ela maneira como se aproveitavam dos benefcios da sua contabilidade. Durante esse perodo, sistemas de contro le financeiro foram desenvolvidos com o intuito de facilitar e monitorar alocao eficiente de capital financeiro e fsico. Nas ltimas dcadas tornou-se obsoleta muita das premissas fundamentais da administrao de uma em presa. Segundo Reis (2001), as empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias a ativos fsicos e com a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos f inanceiros. Kaplan & Norton (1997) ressaltam que as empresas da Era da Informao esto baseadas em um nov o conjunto de premissas operacionais: processos interfuncionais; ligao com clientes e fornecedores; segmenta o de clientes; escala global; inovao e trabalhadores do conhecimento. O BSC surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton, que criaram um novo modelo de medio de desempenho, j qu e, na opinio dos autores, os modelos de avaliao de desempenho, at ento existentes, baseavam-se muito em i ndicadores contbeis e financeiros. O que podemos observar hoje que o processo de gesto em relatrios finan ceiros se mostra inadequado, pois est interligado um modelo contbil desenvolvido h sculos para um ambie nte de transaes isoladas entre entidades independentes. Reis (2001) diz que uma das formas de adequar este modelo da contabilidade financeira ampli-lo de modo qu e incorpore a avaliao dos ativos intangveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e servios de alta q ualidade, funcionrios motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fiis. Levar em considerao os ativos intangveis no momento de avaliar a performance das empresas impre scindvel, uma vez que eles tm maior importncia para as empresa da era da informao do que os ativos fsico s e tangveis. Nesse novo contexto empresarial comum a elaborao de um planejamento estratgico, o grande desafio hoje para o administrador gerir informaes corretas e adequadas para que sejam tomadas as decises mais apropria das.

CONTEXTUALIZAO DO BALANCED SCORECARD Os Estados Unidos na dcada de 90 tinha como preocupao medir a performance das organizaes, j que os m todos existentes para avaliao do desempenho empresarial eram apoiados nos indicadores contbeis e financei ros e estavam se tornando obsoletos. Acadmicos e executivos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um no vo modelo que considera os objetivos em curto e longo prazos, medidas financeiras e no-financeiras, indicador es de performance e as perspectivas interna e externa do desempenho empresarial. Essa sntese foi feita por Rob ert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, e m 1992, no artigo The balanced scorecard measures that drive perfomance (Balanced scorecard medidas que impulsionam o desempenho) publicado na conceituada revista Harvard Business Review. Com essa publicao eles mal sabiam que estavam para dar incio a uma revoluo, pois o fizeram com o nico objetivo de mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incentivando as empre sas a medir tambm fatores como qualidade e satisfao do cliente. O que os autores chamaram de Balanced Sc orecard (Cenrio Balanceado) vem sendo muito utilizados nos Estados Unidos como uma ferramenta adequada para medir o desempenho das organizaes, tornando-se a marca de uma organizao bem administrada. Muito s administradores de empresas bem sucedidas dizem que a base sobre a qual se assenta seu sistema de gesto. A denominao de BSC - Cenrio Balanceado, como diz Campos (1998), decorre do fato de que, segundo a nos sa viso, uma organizao s dever ser considerada no caminho do sucesso, se os quatro conjuntos de indicador es estiverem devidamente balanceados, ou seja, aplicados com graus de importncia relativa, porm eqitativa , de forma a possibilitar um desenvolvimento real e equilibrado. Se num determinado perodo uma empresa for muito bem financeiramente, mas com indicadores referentes ao atendimento a seus clientes avaliados como abai xo do esperado, muito provavelmente, em mdio prazo, ir apresentar problemas de sobrevivncia. O modelo de gesto criado por Kaplan e Norton, segundo suas prprias palavras, no mais do que o conjunto de indicadore s (medidas) e mostradores (grficos) de um painel de controle da empresa. Segundo Campos (1998), fazendo uma despretensiosa analogia, seria algo como o painel de instrumento de um veculo. Cada automvel avio ou navio tem um painel de controle prprio, com alguns medidores obrigatrios, como velocidade, presso de leo, nvel de combustvel e outros indicadores especficos, talvez semelhantes, ma s nem sempre idnticos. Por sua apresentao grfica e fcil anlise, o conjunto de medidas do BSC permite aos administradores uma rpida e abrangente viso da situao dos negcios. A apresentao grfica dos resultados financeiros resultantes de aes j tomadas complementada pelas medidas operacionais de satisfao dos clien tes, dos processos internos, e do crescimento e aprendizado, ou seja, dos elementos bsicos que conduzem a emp resa para o futuro desempenho financeiro do negcio. Para Kaplan & Norton (1997), o BSC capta as atividades crticas de gerao do valor criados por funcionrios e executivos capazes e motivados da empresa. Os mesmo a utores dizem que para a aplicao do BSC nas organizaes, trs aspectos so de fundamental importncia: a int egrao entre as quatro perspectivas, para que estas no se tornem isoladas dentro do contexto; o balanceamento entre os graus de importncia das perspectivas do BSC; e que o BSC seja visto pela organizao como um siste ma de gesto estratgica e no somente gesto financeira. Sendo assim, Rocha (2000) diz que o BSC mais do que um sistema de medidas, devendo tambm traduzir a viso e a estratgia de uma unidade de negcios em obj etivos e medidas tangveis, que representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e cli entes, e medidas internas dos processos crticos, de inovao, aprendizado e crescimento. O importante o equil brio entre as medidas de resultado as conseqncias dos esforos do passado e os vetores de desempenho fu turo. FUNO E VISO GERAL DO BSC

Os objetivos estratgicos de uma empresa so atingidos quando o administrador capaz de difundir uma viso c omum e induzir aes relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra as aes Estratgicas, Op eracionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criao de medidas adequadas e obj etivos em todos os nveis, possibilitando a integrao entre os grupos de aes e garantindo o alinhamento de to da a organizao. A figura 1 demonstra como o BSC age nesse grupo de aes criando a interao e permitindo o controle para o melhor entendimento e processamento das informaes mais relevantes. O BSC inova com a juno de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das Finanas, dos Clientes, dos Processos Internos e Crescimento. A definio e integrao dos objetivos e das inici ativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamen to estratgico da organizao. PERSPECTIVA FINANCEIRA Representa o ponto de vista dos gerentes, diretores sobre os acionistas. Avalia a lucratividade da estratgia. Per mite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, co nstam retornos sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redu o de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia da organizao. Na pe rspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa est obtendo xito com as estratgias definida s, implementadas e executadas. Em geral, esse xito medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o aci onista (shareholder value). Se os indicadores financeiros no mostram o esperado, pode haver problemas na exe cuo, na implementao ou at mesmo na definio das estratgias. Kaplan & Norton (1997) identificaram trs estgios do negcio: Estgio de rpido crescimento: objetivos enfatiz aro o crescimento das vendas, os novos mercados e novos consumidores, os novos produtos e novos canais de marketing, vendas e distribuio, mantendo um nvel adequado de gastos com desenvolvimento de produtos e pr ocessos. Estgio de sustentao: objetivos enfatizaro as medidas financeiras tradicionais, tais como retorno sob re o capital investido, lucro operacional e margem bruta. Estgio de colheita: nfase sobre o fluxo de caixa. Qual quer investimento dever prover retorno em caixa certo e imediato. PERSPECTIVA DO CLIENTE Representa o ponto de vista de fonte externa de receitas, identificando os segmentos de mercado visados e as me didas do xito da empresa. Identifica os fatores que so importantes na concepo dos clientes uma exigncia do BSC, e a preocupao desses situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio . Em termos de indicadores constam as participaes de mercado, aquisio de clientes, reteno de clientes, a lu cratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores. Mudanas em processos que ajudem a reduzir custos dos clientes ou que permitam atingir os objetivos mais rapidamente tm valor para esse cliente. Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite aos executivos identificar segmentos de clien tes e de mercado nos quais as unidades de negcio possam competir, bem como definir as medidas de desempen ho das unidades nos seus segmentos-alvo. Eles propem que a perspectiva do cliente seja montada visando aos seguintes pontos-chave: Participao de me rcado representao da proporo de vendas da unidade de negcio no mercado em que atua determinada em t ermos de nmero de clientes, capital investido, unidades vendidas ou instaladas; Reteno de clientes: acompan hamento, em nmeros absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de negcio conti nua mantendo relaes comerciais; Captao de clientes: medio, em termos absolutos ou relativos, do percent

ual de clientes novos ou de novos negcios ganhos pela organizao; Satisfao dos clientes: registro do nvel d e satisfao dos clientes em relao a critrios preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado. Lucrativid ade do cliente: medio da lucratividade da empresa no negcio ou nos negcios com um cliente, ou com um se gmento de mercado, depois de levantar as despesas especficas requeridas para atender esse cliente ou esse merc ado. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS elaborada aps as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de vista das pessoas que executam o trabalh o. Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que possibilitam realiza r desde a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Nesta perspectiva, os executivos identifica m os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. Esses processos permitem que a unidade de negcios: oferea as propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de me rcado; e satisfaa as expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros. As medidas de proces so interno, segundo Kaplan (1997), devem ser voltadas para aqueles que tero maior impacto na satisfao do cli ente e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa que inclui trs processos principais: Inovao: devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-alvos. Em seguida so desenvolvidos os produtos e/ ou servios que devero satisfazer as necessidades identificadas. Operao: as principais medidas operacionais g enricas so: custo, qualidade e tempo de resposta. Nesta etapa tem inicio com o recebimento de um pedido e ter mina com a entrega do produto ou prestao de servio. Servio ps-venda: tem grande influncia no processo de criao de imagem e reputao da organizao na cade ia de valor do cliente, incluindo treinamentos, garantias, consertos, devolues e processamento de pagamentos. PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO O aprendizado e o crescimento da organizao vm de trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os proced imentos organizacionais. a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas, representa o maior inter esse do executivo principal e dos arquitetos do plano de negcios de longo prazo. Identifica tambm as capacida des de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar valor para clientes e acionist as. Como indicadores importantes podem ser considerados: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade do s funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos func ionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento de receitas. Essas perspectivas devem ser ligadas ent re si, em relaes de causa e efeito que contam a histria da estratgia da empresa, que podem ser vistas confo rme a figura 3, que faz uma aluso das perspectivas como processos intimamente ligados e interrrelacionados. BENEFCIOS is organi

olaboradores na sua consecu uporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual e da contribuio para os resultados do n egcio. O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informao utilizada a um conjunto mnimo de in dicadores vitais e crticos. CONCLUSO

O Balanced Scorecard foi criado para solucionar o problema de comunicao do planejamento empresa como u m todo, visando utilizar uma viso holstica da administrao em beneficio do seu planejamento estratgico. o planejamento em ao. Foi escolhido pela Harvard Business Review (HBR) como uma das prticas de gerencia mento mais importantes dos ltimos 75 anos, revela-se como uma ferramenta capaz de atender s novas exignc ias de gerenciamento dentro dos cenrios econmicos em constantes mutaes, como um instrumento de maior i mportncia construo de uma estrutura de indicadores estratgicos que possua abrangncia e coerncia comp atvel com a nova era do conhecimento. O BSC, de acordo com Campos (2001), no traz qualquer conceito nov o, mas repensa temas antigos, chamando a ateno para pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos, mostrando a vinculao entre pontos vitais que no estavam claramente articulados. Ele mostra, assim, como ess es conhecimentos estabelecidos podem ser aplicados aos tempos modernos, para atender s exigncias impostas pelo ambiente mais competitivo para as empresas e, conseqentemente, aumenta a compreenso do tema vincu lao entre estratgia e operao. Espera-se que o BSC venha a fazer parte das ferramentas utilizadas pelos ad ministradores para gerirem de maneira eficiente e eficaz as empresas e construrem organizaes de grande suce sso. Assim, as indicaes deste texto devero ser entendidas como passo para uma jornada plena de aprimorame nto da arte de administrar.

REFERNCIAS KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Utilizando o balanced scorecard como sistema gerencial estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 2000. LOPES, F. G. Balanced Scorecard e ISO 9001:2000. CAMPOS, J. A Cenrio Balancea do: painel de indicadores para a gesto estratgica dos negcios. So Paulo: Aquariana, 1998. DRUCKER, P. F. As informaes de que os executivos realmente precisam. In Medindo o desempenho empresarial. So Paulo: C ampus, 2000. ROCHA, T., PINTO, M. G. C., GIUNTINI, N. A utilizao do Balanced Scorecard como ferrame nta de gesto estratgica. In. CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE, 2000, Goinia. Anais do X VI Congresso Brasileiro de Contabilidade. Goiana: GO, 2000. Balanced Scorecard, junho de 2005. BSC e o cen rio gerencial, junho de 2005. Perspectivas do BSC, junho de 2005. * permitida a reproduo desde que citada a fonte.