PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Ps-Graduao em Administrao

O ALINHAMENTO ENTRE ESTRATGIA TECNOLGICA E ESTRATGIA DE
NEGCIO: um estudo de caso em empresa de biotecnologia





Marina Oliveira Venuto














Belo Horizonte
2010

Marina Oliveira Venuto









O ALINHAMENTO ENTRE ESTRATGIA TECNOLGICA E ESTRATGIA DE
NEGCIO: um estudo de caso em empresa de biotecnologia




Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Administrao da Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais, como
requisito parcial para a obteno do ttulo de
Mestre em Administrao.

Orientador: Dr. Jos Mrcio de Castro











Belo Horizonte
2010























Venuto, Marina Oliveira
V471a O alinhamento entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcio: um estudo
de caso em empresa de biotecnologia / Marina Oliveira Venuto. Belo Horizonte,
2010.
140f. : il.

Orientador: Jos Mrcio de Castro
Dissertao (Mestrado) Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais.
Programa de Ps-Graduao em Administrao.

1. Administrao Estratgica. 2. Tecnologia biomdica. 3. Previso
Tecnolgica. I. Castro, Jos Mrcio de. II. Pontifcia Universidade Catlica de
Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao em Administrao. III. Ttulo.

CDU: 658.012





Marina Oliveira Venuto

O Alinhamento entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcio:
um estudo de caso em empresa de biotecnologia

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Administrao da Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais, como
requisito parcial para a obteno do ttulo de
Mestre em Administrao.






Dr. Jos Mrcio de Castro (Orientador) PUC/Minas





Dr. Humberto Elias Garcia Lopes PUC/Minas





Dra. Maria Terezinha Angeloni UNISUL/Santa Catarina






Belo Horizonte, 21 de maio de 2010

AGRADECIMENTOS


Agradeo ao Bernardo, pelo apoio, compreenso e ajuda em todos os momentos, e
por sempre acreditar nos meus esforos.

Agradeo aos meus pais pelo suporte e incentivo.

Agradeo empresa, por ter autorizado a realizao do estudo, e a todos aqueles
que participaram da coleta de dados e contriburam para o desenvolvimento da
pesquisa. Agradeo em especial, Neucilene, pela ateno e incentivo durante todo
o Mestrado.

Agradeo ao meu professor orientador pela orientao, dedicao e ensinamentos.

RESUMO


A tecnologia e a capacidade de inovao tecnolgica esto estreitamente
ligadas construo da vantagem competitiva sustentvel. Para garantir maior
eficcia na explorao da tecnologia fundamental que a estratgia tecnolgica
esteja alinhada estratgia de negcio de uma empresa. A partir de uma pesquisa
emprica, Chen, He e Jin (2008) desenvolveram um modelo explicativo dos fatores
que influenciam o alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de
negcio. Os autores identificaram quatro fatores capazes de influenciar esse
alinhamento ambiente externo, administrao superior, aquisio de recursos
tecnolgicos e habilidade de convergncia organizacional os quais so
caracterizados por indicadores. Com o objetivo de avaliar o potencial explicativo do
modelo de Chen, He e Jin (2008), e, dessa forma, contribuir para a compreenso do
fenmeno de alinhamento entre estratgia tecnolgica e de negcios, foi
desenvolvido um estudo de caso em uma empresa nacional de biotecnologia. Os
resultados desta pesquisa demonstraram a adequao do modelo, assim como
permitiram a confirmao das concluses propostas pelos autores. Alm disso, este
estudo tambm permitiu identificar aspectos no contemplados pelo modelo, mas
que se mostraram importantes para o alinhamento das estratgias. Os achados da
pesquisa contribuem de dois modos para o desenvolvimento da rea: contribuem
teoricamente, permitindo aprofundar a compreenso do alinhamento entre a
estratgia tecnolgica e a de negcio, e contribuem tambm de maneira emprica,
apresentando os indicadores do modelo, que so ferramentas proveitosas para
utilizao nas empresas.


Palavras chave: estratgia tecnolgica, estratgia de negcios, capacidade de
inovao tecnolgica.

ABSTRACT


Technology and technological innovation capacity are closely linked to the
construction of a sustainable competitive advantage. In order to guarantee effective
exploration of technology, it is crucial to have technological strategy aligned to the
organizations business strategy. Based on empirical research, Chen, He and Jin
(2008) developed an explanatory model of the various factors that influence this
alignment. The authors identified four factors external environment, high
administration, technological resources acquisition, and organizational convergence
ability and they also proposed indicators to characterize these factors. Aiming at
evaluating Chen, He and Jins model (2008), and willing to contribute for the
understanding of the alignment between technological and business strategy, a case
study in a national company of biotechnology was developed. The results of the
current research demonstrated the adequacy of the model, as well as confirmed the
models conclusions. Moreover, important aspects related to the alignment of these
strategies, not predicted in the original model, were identified. These findings
contribute to the development of the area in two different ways: it offers a theoretical
contribution, deepening the understanding of the alignment between technological
and business strategies; moreover, it adds an empirical contribution, as the models
indicators can be seen as useful tools to be adopted by the companies.


Key words: technology strategy, business strategy, technological capability.

LISTA DE ILUSTRAES


FIGURA 1 Fatores que influenciam no alinhamento entre estratgia
tecnolgica e estratgia de negcio................................................. 56
FIGURA 2 A influncia do ambiente externo no alinhamento entre estratgia
tecnolgica e estratgia de negcio................................................. 90
FIGURA 3 A influncia da administrao superior no alinhamento entre
estratgia tecnolgica e estratgia de negcio................................. 97
FIGURA 4 A influncia da aquisio de recursos tecnolgicos no grau de
alinhamento....................................................................................... 103
FIGURA 5 A influncia do ambiente externo na aquisio de recursos
tecnolgicos...................................................................................... 104
FIGURA 6 A influncia da administrao superior na aquisio de recursos
tecnolgicos...................................................................................... 105
FIGURA 7 A influncia da habilidade de convergncia organizacional no
alinhamento entre a estratgia tecnolgica e estratgia de
negcio.............................................................................................. 110
FIGURA 8 A influncia da administrao superior na habilidade de
convergncia organizacional............................................................ 111
FIGURA 9 O alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcio na
empresa estudada............................................................................ 118

LISTA DE QUADROS


QUADRO 1 Tecnologia de produto e processo e estratgias genricas....... 41
QUADRO 2 Requisitos funcionais e as estratgias tecnolgicas.................. 42
QUADRO 3 Indicadores dos fatores de influncia do ambiente externo....... 46
QUADRO 4 Indicadores dos fatores de influncia da administrao
superior....................................................................................... 48
QUADRO 5 Indicadores dos fatores de influncia dos recursos
tecnolgicos.............................................................................. 51
QUADRO 6 Indicadores dos fatores de influncia da convergncia
organizacional.............................................................................. 53
QUADRO 7 Indicadores do grau de alinhamento entre estratgia
tecnolgica e de negcio............................................................. 55
QUADRO 8 Relao de entrevistas realizadas............................................... 64
QUADRO 9 Relao de documentos internos analisados.............................. 66
QUADRO 10 Relao de documentos externos analisados............................. 66
QUADRO 11 Dimenses e indicadores do modelo para anlise dos dados 68
QUADRO 12 Exemplos de polticas de incentivo inovao tecnolgica........ 71
QUADRO 13 Exemplos de rgos e instituies federais ligados ao incentivo
inovao tecnolgica................................................................ 72
QUADRO 14 Exemplos de rgos e instituies do governo local ligados ao
incentivo inovao tecnolgica................................................ 74
QUADRO 15 Indicadores de alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de
negcio: presena e influncia na empresa estudada
117

LISTA DE GRFICOS


GRFICO 1 Distribuio de empresas de biotecnologia por setor de atividade 62
GRFICO 2 Distribuio das empresas de biotecnologia por idade................. 87
GRFICO 3 Evoluo do faturamento do mercado de diagnstico in vitro........ 87
GRFICO 4 Participao percentual do nmero de empresas que
implementaram inovaes, segundo atividades selecionadas da
indstria e dos servios Brasil perodo 2003-2005.................. 120
GRFICO 5 Importncia das atividades inovadoras realizadas, segundo
atividades selecionadas da indstria e dos servios Brasil
perodo 2003-2005......................................................................... 122

LISTA DE TABELAS


TABELA 1 Perfil setorial das empresas beneficiadas pelos incentivos fiscais
da Lei do Bem, 2006 e 2007.......................................................... 76
TABELA 2 Programa Pr-Inovao da FINEP 2005 a 2008........................ 77
TABELA 3 Linhas de Financiamento Inovao do BNDES 2007 e 2008.. 78
TABELA 4 Projetos aprovados no edital de 2007 da Subveno Econmica
da FINEP........................................................................................ 79
TABELA 5 Projetos aprovados no edital de 2008 da Subveno Econmica
da FINEP........................................................................................ 80
TABELA 6 Percentual de empresas que utilizaram os novos instrumentos
de poltica tecnolgica nos ltimos trs anos................................. 83
TABELA 7 Percentual de empresas que responderam no saber da
existncia ou ter poucas informaes dos instrumentos................ 83
TABELA 8 Desempenho inovador por porte das empresas das empresas,
perodo 2003-2005......................................................................... 121
TABELA 9 Importncia das atividades inovadoras realizadas para a
indstria no perodo de 2003-2005................................................ 122
TABELA 10 Dispndios nas atividades inovadoras como percentual da
receita lquida de vendas, segundo atividades selecionadas da
indstria e dos servios Brasil 2005......................................... 123
TABELA 11 Razes apontadas para no inovar, segundo atividades
selecionadas de indstria Brasil perodo 2003-2005
(PINTEC)........................................................................................ 124
TABELA 12 Problemas e obstculos apontados pelas empresas que
implementaram inovaes, segundo atividades selecionadas de
indstria Brasil perodo 2003-2005 (PINTEC).......................... 125

LISTA DE ABREVIATURAS


RH Recursos Humanos
P&D Pesquisa e Desenvolvimento


LISTA DE SIGLAS


ABDI Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial
ABRABI Associao Brasileira de Biotecnologia
ANPEI Associao Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de
Empresas Inovadoras
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
CBDL Cmara Brasileira de Diagnstico Laboratorial
EUROSTAT Gabinete de Estatsticas da Unio Europeia
FAPEMIG Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais
FIEMG Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
IBGE Instituto Brasileiro de Estatstica
IEL Instituto Euvaldo Lodi
OECD Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
OEM Original Equipment Manufacturer
PIB Produto Interno Bruto
PINTEC Pesquisa de Inovao Tecnolgica

SUMRIO

1 INTRODUO.......................................................................................................15
1.1 Problema de Pesquisa......................................................................................15
1.2 Justificativa........................................................................................................19
1.3 Objetivos............................................................................................................22
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................22
1.3.2 Objetivos especficos.....................................................................................22
2 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................23
2.1 Inovao tecnolgica e vantagem competitiva ..............................................23
2.1.1 Estratgia tecnolgica ...................................................................................28
2.2 Alinhamento entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcios............37
2.2.1 O modelo de Chen, He e Jin de alinhamento entre a estratgia tecnolgica
e a estratgia de negcio........................................................................................43
3 METODOLOGIA DE PESQUISA...........................................................................59
3.1 Estratgia e mtodo de pesquisa ....................................................................59
3.2 Unidade emprica de anlise ............................................................................61
3.3 Estratgia de coleta de dados..........................................................................63
3.4 Estratgia de anlise de dados........................................................................67
4 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS ...................................................71
4.1 Fatores que influenciam o alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a
estratgia de negcios ...........................................................................................71
4.1.1 Ambiente externo...........................................................................................71
4.1.1.1 Macroambiente............................................................................................72
4.1.1.2 Ambiente tarefa ...........................................................................................86
4.1.1.3 Ambiente do setor.......................................................................................90
4.1.1.4 A influncia do ambiente externo..............................................................92
4.1.2 Administrao superior .................................................................................93
4.1.2.1 Background tecnolgico da administrao superior...............................93
4.1.2.2 Preferncia tecnolgica da administrao superior ................................95
4.1.2.3 Grau de participao da administrao superior e influncia nas
atividades tecnolgicas..........................................................................................96
4.1.2.4 Diversificao na equipe da administrao superior...............................97


4.1.2.5 A influncia da administrao superior ....................................................99
4.1.3 Aquisio de recursos tecnolgicos..........................................................100
4.1.3.1 Recursos internos.....................................................................................100
4.1.3.2 Recursos externos ....................................................................................103
4.1.3.3 A influncia da aquisio de recursos tecnolgicos .............................105
4.1.3.4 Aquisio de recursos tecnolgicos: influncia do ambiente externo e
da administrao superior....................................................................................106
4.1.4 Habilidade de convergncia organizacional ..............................................108
4.1.4.1 Status do pessoal de P&D........................................................................108
4.1.4.2 Grau de participao do pessoal de P&D no estabelecimento da
estratgia ...............................................................................................................110
4.1.4.3 Comunicao e cooperao entre os departamentos ...........................111
4.1.4.4 A influncia da habilidade de convergncia organizacional .................111
4.1.4.5 Habilidade de convergncia organizacional: influncia da administrao
superior..................................................................................................................112
4.2 Grau de alinhamento entre estratgia tecnolgica e de negcios .............115
4.2.1 Atitude tecnolgica......................................................................................115
4.2.1 Desenvolvimento de novos produtos.........................................................116
4.2.3 Inovao em processos...............................................................................118
4.2.4 Grau de alinhamento entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcio:
anlise global.........................................................................................................119
4.3 O alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcios e a
capacidade de inovao tecnolgica ..................................................................119
5 CONCLUSO......................................................................................................126
5.1 Principais resultados......................................................................................126
5.2 Contribuies da pesquisa, limitaes e sugestes futuras ......................131
REFERNCIAS.......................................................................................................133
APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA ........................................................139
APNDICE B GLOSSRIO DO ROTEIRO DE ENTREVISTA............................143
APNDICE C PROTOCOLO DE PESQUISA......................................................119
APNDICE D MATRIZ ANLISE DOS DADOS ENTREVISTAS ....................125
APNDICE E MATRIZ ANLISE DOS DADOS DOCUMENTOS INTERNOS 129


APNDICE F MATRIZ ANLISE DOS DADOS DOCUMENTOS EXTERNOS133
APNDICE G MATRIZ ANLISE DOS DADOS TRIANGULAO ................137

15

1 INTRODUO


1.1 Problema de Pesquisa


A tecnologia foi a fora direcionadora do sculo XX e promete continuar
sendo no sculo XXI, provavelmente de forma at mais importante. Com o aumento
da competio global, empresas comearam a reconhecer o papel essencial da
tecnologia e das inovaes tecnolgicas como fator determinante de sucesso no
mercado. A criao, o desenvolvimento, e a aplicao da tecnologia tornaram-se
ento elementos essenciais para que as organizaes fossem bem sucedidas.
Como observam Antoniou e Ansoff (2004), as empresas de maior xito e as mais
admiradas so as que se encontram frente, em termos de inovao tecnolgica.
Em uma pesquisa realizada com executivos seniores globais (RIGBY; ZOOK,
2002), 80% dos entrevistados escolheram como prioridade da empresa visando ao
sucesso no mercado tornar-se mais inovador, e 91% disseram acreditar no
aumento da capacidade de inovao tecnolgica como um fator crtico para o
estabelecimento de vantagem competitiva e crescimento dos lucros da empresa.
Dois teros dos executivos admitiram que seu negcio ainda no se encontrava
prximo de atingir seu pleno potencial de explorar novas ideias, e apenas um tero
disseram estar satisfeitos com a qualidade e frequncia das inovaes tecnolgicas
apresentadas em produtos e servios oferecidos aos clientes (RIGBY; ZOOK, 2002).
Assim, a importncia estratgica da tecnologia na criao de valor e
vantagem competitiva para as organizaes vem sendo sistematicamente apontada
(PAPPAS, 1984; RIGBY; ZOOK, 2002). Essas questes tornam-se ainda mais
crticas na medida em que o custo, a complexidade e a taxa de mudana tecnolgica
tm aumentado rapidamente e as fontes de tecnologia tm se globalizado (PHAAL;
FARRUKH; PROBERT, 2001; ANTONIOU; ANSOFF, 2004).
A tendncia que a introduo de inovaes tecnolgicas no mercado se
intensifique, impactando diretamente o sucesso das organizaes (ANTONIOU;
ANSOFF, 2004). Uma vez que o desenvolvimento econmico do mundo moderno
fortemente estimulado pelas inovaes tecnolgicas (BETZ, 2004), e que as
mudanas tecnolgicas constituem um dos principais direcionadores da competio,
16


com importante papel nas alteraes estruturais dos setores assim como na criao
de novos, elas se tornam capazes de mudar as regras da competio (PORTER,
1985). Quando novas tecnologias criam novas funcionalidades por meio de novos
setores ou de setores j existentes , seu impacto no sistema econmico
significativo (BETZ, 2004).
Sob tal perspectiva, torna-se ento essencial o gerenciamento eficaz das
inovaes tecnolgicas nas organizaes, para que possam garantir de fato uma
posio competitiva sustentvel no mercado (ANTONIOU; ANSOFF, 2004;
PORTER, 1985; ZAHRA; COVIN, 1993; CHEN; HE; JIN, 2008; PAPPAS, 1984).
Alm disso, tambm essencial que a gesto tecnolgica seja tratada como parte
do desenvolvimento estratgico organizacional, j que novas tecnologias, prottipos
e o lanamento de novos produtos devem ser desenvolvidos e explorados conforme
a estratgia da empresa. Nesses termos, a seleo de tecnologias e produtos
inadequados pode levar ao declnio da lucratividade da empresa (ANTONIOU;
ANSOFF, 2004). Dentre os principais fatores considerados decisivos para o sucesso
das inovaes tecnolgicas, ressalta Abetti (2000), destaca-se o alinhamento entre
os objetivos tecnolgicos e os objetivos do negcio.
Assim, para que a tecnologia se constitua como fonte de vantagem
competitiva e o portflio de tecnologias seja efetivo necessrio que esse seja
consistente com a estratgia de negcio definida pela organizao (PORTER, 1985;
PAPPAS, 1984). Da mesma forma, se a tecnologia e os objetivos empresariais no
forem definidos conjuntamente, a empresa corre o risco de desenvolver uma
estratgia potencialmente atraente baseada em informaes financeiras, e
posteriormente descobrir que ela no contempla as tecnologias necessrias para
alcanar seus objetivos (PAPPAS, 1984).
Dessa forma, o que se argumenta na literatura da rea que o alinhamento
entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio tem impacto significativo no
desempenho da empresa, ressaltando-se a importncia desse alinhamento para se
alcanar um desempenho superior (ZAHRA; COVIN, 1993). Esse alinhamento pode
garantir maior eficincia na capacidade tecnolgica e na alocao de recursos
tecnolgicos, na implantao dos objetivos de longo prazo, alm de contribuir para a
construo de uma vantagem competitiva sustentvel e melhorar o desempenho
financeiro da empresa (PORTER, 1985).
17


Some-se a isso o fato de que o alinhamento tambm necessrio para
manter a consistncia das diretrizes da corporao para o desenvolvimento de
novos produtos, e das atividades de planejamento de pesquisa entre a poltica de
pesquisa tecnolgica e a sua aplicao prtica. Ainda, a necessidade de
alinhamento est relacionada com a facilitao do desenvolvimento de metas
realistas e com o estabelecimento de um entendimento mtuo sobre o planejamento
estratgico entre gestores seniores e planejadores tecnolgicos (SCOTT, 2001).
Assim, os benefcios que uma empresa pode obter ao integrar a estratgia
tecnolgica estratgia global so inmeros e tm sido extensivamente
reconhecidos. Autores diversos sustentam a ideia de que fortes alinhamentos devem
ser estabelecidos entre atividades tecnolgicas no processo de formulao da
estratgia, empregando-se uma perspectiva global da organizao e no apenas
uma perspectiva funcional, e adotando uma abordagem multidisciplinar com
esforos convergentes (ANTONIOU; ANSOFF, 2004; PORTER, 1985; PAPPAS,
1984; ZAHRA; COVIN, 1993; SCOTT, 2001; CHEN; HE; JIN, 2008).
O que se observa comumente, no entanto, a ausncia dessa integrao
entre a gesto da tecnologia e o planejamento empresarial, o que tem sido descrito
extensivamente como uma deficincia estratgica e uma das razes da desvantagem
competitiva (BERRY; TAGGART, 1998). Scott (2001) identificou que o principal
problema relacionado gesto tecnolgica nas empresas o desalinhamento entre
o planejamento das tecnologias de produtos e o planejamento estratgico. Segundo
o autor, esse problema de integrao pode ser definido como:

(...) a ausncia de procedimentos adequados para alinhar o planejamento
estratgico tecnolgico com as outras atividades de planejamento da
empresa, onde uma dimenso importante envolve o alinhamento entre o
planejamento estratgico corporativo e o tecnolgico. (SCOTT, 2001, p.17)

Apesar do reconhecimento da importncia desse alinhamento, a relao entre
a estratgia de negcio e a estratgia tecnolgica no tem sido, em geral,
pesquisada empiricamente, de maneira extensiva e sistemtica (ZAHRA; COVIN,
1993; CHEN; HE; JIN, 2008). Boa parte da literatura da rea de natureza terica.
Poucas pesquisas tm se dedicado a estudos empricos sobre a relao entre
tecnologia e estratgia de negcios (CHEN; HE; JIN, 2008). Com isto, h poucas
evidncias de como a estratgia tecnolgica se relaciona com a estratgia de
18


negcio e, consequentemente, poucas informaes sobre como isso afeta o
desempenho da empresa (ZAHRA; COVIN, 1993). A carncia de estudos empricos
sobre a natureza da estratgia tecnolgica e a forma de integr-la na estratgia de
negcio tem sido obscurecida pela abundncia de modelos conceituais que propem
o alinhamento desses constructos. Esses modelos continuam a proliferar sem a
devida ateno validao emprica de suas proposies (ZAHRA; COVIN, 1993).
Examinando-se o histrico das pesquisas sobre o alinhamento entre
estratgia tecnolgica e estratgia de negcio percebe-se: i) a orientao conceitual
de grande parte da literatura nesse campo; ii) a necessidade de mais estudos
empricos que documentem as associaes entre tecnologia e estratgia de
negcio; e iii) a necessidade de se avaliar os conceitos sob uma perspectiva
multidimensional (ZAHRA; COVIN, 1993).
Diante da importncia do alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a
estratgia de negcio para assegurar o desenvolvimento de uma vantagem
competitiva sustentvel para a organizao, e da necessidade de se estudar esse
fenmeno empiricamente, Chen, He e Jin (2008) desenvolveram um modelo com
base em uma pesquisa emprica, procurando identificar os fatores que influenciam
esse alinhamento, explicar os mecanismos envolvidos na relao entre esses
fatores e propor mecanismos para se avaliar o grau de alinhamento entre as
estratgias tecnolgicas e de negcio. O modelo uma contribuio importante,
tanto em termos tericos quanto empricos, visto que ele pode orientar, na prtica, o
alinhamento entre essas estratgias de uma empresa (CHEN; HE; JIN, 2008).
O modelo de Chen, He e Jin (2008), sinteticamente, prope que o
alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio influenciado
por quatro fatores: ambiente externo, administrao superior, recursos tecnolgicos
e habilidade de convergncia organizacional. Todos esses fatores tm correlao
positiva com o grau de alinhamento, ou seja, afetam a aderncia entre as
estratgias. Ainda, segundo o modelo, o fator ambiental tem correlao positiva com
a aquisio de recursos tecnolgicos, e o fator da administrao superior tem
correlao positiva com a habilidade de convergncia organizacional e com a
aquisio de recursos tecnolgicos. Os autores propem tambm indicadores para a
anlise de cada um desses fatores e do grau de alinhamento entre a estratgia
tecnolgica e a estratgia de negcio (CHEN; HE; JIN, 2008).
19


A fim de contribuir para a compreenso do alinhamento entre a estratgia
tecnolgica e a de negcio, e permitir o avano terico e prtico dessa questo, o
presente estudo examinou empiricamente as proposies do modelo desenvolvido
por Chen, He e Jin (2008) em uma empresa do setor de biotecnologia em Minas
Gerais. Esse setor caracteriza-se pelo uso intensivo da tecnologia e por passar por
inmeras mudanas e evolues tecnolgicas, em especial no atual contexto
brasileiro. Desse modo, o modelo de Chen, He e Jin (2008) foi avaliado em uma
empresa na qual a gesto estratgica da tecnologia essencial (RESENDE, 2005;
FERRER et al. 2004; FUNDAO BIOMINAS, 2007).
Dado esse contexto, a seguinte questo de pesquisa passa a nortear o
presente estudo:
Qual o potencial explicativo do modelo de Chen, He e Jin (2008) para a
compreenso dos fatores que influenciam o alinhamento entre a estratgia
tecnolgica e estratgia de negcio de uma empresa do setor de biotecnologia?


1.2 Justificativa


Uma vez que as empresas vm respondendo competio global, o
reconhecimento do papel central da tecnologia e das inovaes tecnolgicas surge
como determinante do sucesso no mercado (CHEN; HE; JIN, 2008). Em decorrncia
disso, as empresas tm ampliado a utilizao de tecnologias avanadas e a
introduo de produtos tecnologicamente sofisticados no mercado (ZAHRA; COVIN,
1993). Com isso, a necessidade da gesto estratgica da tecnologia torna-se cada
vez mais imperativa.
Evidncias significativas sugerem que a tecnologia ser a principal fonte de
crescimento econmico mundial. Como consequncia, consideraes a respeito da
tecnologia devero fazer parte de praticamente todas as decises dos gestores de
negcio, principalmente em razo dos grandes avanos tecnolgicos e das rpidas
mudanas do setor, que induzem as empresas a definirem uma gesto tecnolgica
eficaz (PAPPAS, 1984; ANTONIOU; ANSOFF, 2004). Isto significa que a estratgia
tecnolgica deve estar alinhada e ser consistente com estratgia do negcio
(PORTER, 1985), uma vez que o alinhamento alicera a promoo do
20


desenvolvimento bem sucedido das capacidades e recursos tecnolgicos
necessrios para alcanar os objetivos da estratgia de negcio. Esse
desenvolvimento o que ajuda a construir a vantagem competitiva sustentvel que
impulsiona o desempenho empresarial (ZAHRA; COVIN, 1993).
Porm, com raras excees, os executivos no esto preparados para lidar
com a implantao estratgica da tecnologia em suas empresas. Embora
reconheam a importncia da tecnologia, a maioria deles no se sente confortvel
para tratar dessas questes. Na maioria das empresas, a tecnologia colocada em
segundo, terceiro ou at mesmo em quarto plano, quando comparada com os
setores habituais de atividade como vendas, marketing, finanas e operaes
(PAPPAS, 1984; RIGBY, ZOOK, 2002).
A chave para superar essas dificuldades posicionar a tecnologia como um
recurso estratgico, elevando sua importncia no processo de planejamento
empresarial e assegurando a congruncia entre os investimentos tecnolgicos e a
estratgia de negcio. Prioridades tecnolgicas devem ditar os esforos de
investimentos, e o efetivo uso da tecnologia deve evitar desalinhamentos entre os
objetivos estratgicos e os investimentos tecnolgicos (ANTONIOU; ANSOFF, 2004;
PORTER, 1985; PAPPAS, 1984; BERRY, TAGGART, 1998).
Percebe-se tambm, alm das dificuldades prticas de se alcanar o
alinhamento entre tecnologia e estratgia de negcio, a existncia de lacunas na
literatura sobre o assunto. Apesar de a literatura apontar o problema do alinhamento
entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcio, poucos estudos se preocupam
em examinar como se estabelece uma estratgia tecnolgica integrada aos objetivos
do negcio. Boa parte da literatura trata separadamente a estratgia tecnolgica da
estratgia de negcio. Quando muito, limita-se a indicar a necessidade de
integrao, sem aprofundar no entendimento e explicao das variveis envolvidas e
dos fatores que influenciam o alinhamento entre as estratgias (ANTONIOU,
ANSOFF, 2004; PORTER, 1985; PAPPAS, 1984; BERRY, TAGGART, 1998;
ZAHRA; COVIN, 1993; CHEN; HE; JIN, 2008).
Os estudos sobre o assunto podem ser divididos em unidimensionais e
multidimensionais (ZAHRA; COVIN, 1993). Os unidimensionais descrevem
dimenses particulares da estratgia tecnolgica, que normalmente se relacionam
com uma determinada dimenso da estratgia de negcio. Eles no consideram a
estratgia tecnolgica em sua totalidade nem como as variveis se inter-relacionam
21


para influenciar determinadas estratgias de negcio (CHEN; HE; JIN, 2008),
negligenciando possveis sinergias entre diferentes dimenses (ZAHRA; COVIN,
1993). J os estudos multidimensionais investigam mais de uma dimenso da
estratgia tecnolgica e examinam suas relaes com a estratgia de negcios
(ZAHRA; COVIN, 1993; CHEN; HE; JIN, 2008).
Zahra e Covin (1993) apontam a necessidade de estudos multidimensionais
mais profundos, que associem diferentes perspectivas tericas, desenvolvendo uma
compreenso integrada e dinmica do fenmeno. Uma viso holstica dos fatores
que influenciam esse alinhamento, na qual eles no sejam tratados isoladamente,
pode contribuir para o entendimento de como se relacionam para produzir diferentes
efeitos.
Um potencial foco para pesquisas sobre o processo de alinhamento entre a
estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio, acrescentam Zahra e Covin (1993),
pode ser dado com estudos de caso e pesquisas de campo que ajudem a completar
a lacuna existente na literatura. Ressaltam que h muito a aprender sobre como
estratgias tecnolgicas so formuladas, como seu alinhamento com a estratgia de
negcio estabelecido e mantido, e como as empresas podem efetivamente
desenvolver seus ativos para alcanar os objetivos competitivos.
O presente estudo incide exatamente sobre a problemtica acima delineada.
Ele pretende contribuir para a literatura aprofundando a compreenso sistmica dos
fatores que influenciam o alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia
de negcio, a partir da anlise do modelo proposto por Chen, He e Jin (2008)
aplicando-o a um estudo de caso. Alm disso, esta pesquisa espera tambm
contribuir para o avano da compreenso do setor de biotecnologia, um importante
setor para o desenvolvimento econmico do Brasil (FUNDAO BIOMINAS, 2007),
em que a tecnologia possui papel fundamental na competitividade das empresas
(RESENDE, 2005; FERRER et al., 2004).
Em termos empricos, a anlise e compreenso dos fatores que influenciam o
alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio podem gerar
subsdios importantes para que as organizaes sejam capazes de gerenciar a
tecnologia de forma eficaz, alinhada sua estratgia de negcio, e assim
estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel (ZAHRA; COVIN, 1993; CHEN;
HE; JIN, 2008; PORTER, 1985; PAPPAS, 1984). Alm disso, a confirmao e
entendimento das proposies do modelo contribuem para que ele possa ser
22


aplicado nas empresas, auxiliando-as a identificar os fatores que esto contribuindo
para a compatibilidade ou incompatibilidade da sua estratgia tecnolgica e de
negcio, e para avaliar o grau de alinhamento que esto obtendo. A partir disso,
podem-se estabelecer aes de reestruturao organizacional e de redefinio das
estratgias, orientadas pelo prprio modelo, para garantir a eficcia da capacidade
tecnolgica e da alocao de recursos tecnolgicos e, consequentemente, elevar o
desempenho empresarial (CHEN; HE; JIN, 2008).


1.3 Objetivos


1.3.1 Objetivo geral


Este estudo tem como objetivo geral avaliar o potencial explicativo do modelo
de Chen, He e Jin (2008) para a compreenso dos fatores que influenciam o
alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio de uma
empresa e, consequentemente, na capacidade de inovao tecnolgica, estendendo
seu entendimento para a compreenso do alinhamento no caso estudado.


1.3.2 Objetivos especficos


O objetivo geral enunciado desdobra-se nos seguintes objetivos especficos:
Compreender fatores crticos que influenciam o alinhamento entre a
estratgia tecnolgica e a estratgia de negcios, bem como a relao
existente entre os mesmos.
Analisar empiricamente as concluses do modelo de Chen, He e Jin
(2008), buscando compreender o potencial explicativo de cada uma delas,
a partir do caso estudado.
Avaliar a relao entre o alinhamento da estratgia tecnolgica com a
estratgia de negcio e a capacidade de inovao da empresa.
23


2 REFERENCIAL TERICO


2.1 Inovao tecnolgica e vantagem competitiva


Nas empresas, um dos efeitos da globalizao foi elas terem experimentado
crises dramticas no que diz respeito ao acesso informao e a novos mercados.
Devido a vantagens em tecnologia e ao acesso a maiores fluxos de informao, o
conhecimento vem sendo cada vez mais percebido como condutor central do
crescimento econmico e da inovao (OECD; EUROSTAT, 1997).
Hoje se aceita amplamente que a inovao seja vital para o crescimento do
produto e da produtividade. No entanto, um nmero surpreendente de inovaes so
mal sucedidas, seja por falha tecnolgica ou pela falta de preparo do mercado.
Muitas vezes esse fracasso se deve ao fato dos executivos e da organizao no
possurem capacidades adequadas para absorver o processo de inovao
(CHRISTENSEN, C. M.; RAYNOR, M. E., 2003).
O conhecimento e a tecnologia tm se tornado cada vez mais complexos,
ampliando a importncia das interaes entre empresas e outras organizaes como
uma forma de adquirir conhecimento especializado (OECD; EUROSTAT, 1997). A
necessidade de gerenciar a tecnologia e a inovao tornou-se clara para as
empresas dos Estados Unidos a partir das dcadas de 70 e 80, quando ficou
evidente que a Amrica j no possua mais a supremacia tecnolgica mundial.
Japo, Coria e pases da Europa ocuparam espaos em setores industriais, como o
automobilstico, antes considerados setores fortes dos Estados Unidos.
At ento, o desafio gerencial se concentrava nas indstrias tradicionais de
capital intensivo e manufatura, como a de ao e a automobilstica. No entanto, a
partir das dcadas de 80 e 90 esse desafio passou a incluir eletrnicos,
semicondutores, computadores, telecomunicao e biotecnologia. A partir da,
empresas americanas comearam a perceber a gesto efetiva de inovaes
tecnolgicas como fator de alta prioridade nos negcios, determinante para o
estabelecimento de vantagem competitiva e para o sucesso no mercado
(BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004; ITAMI; NUMAGAMI, 1992).
24


A inovao pode ser entendida como a explorao bem sucedida de novas
ideias. Nesse sentido, a inovao tecnolgica um processo no qual a tecnologia
surge de uma nova ideia e termina com sua comercializao (CHEN; GENG, 2004).
Burgelman, Christensen e Wheelwright (2004) distinguem as inovaes
incrementais, aquelas envolvidas em adaptaes, refinamento e melhoria de
produtos e servios j existentes ou no processo produtivo e sistemas de entrega, e
as inovaes radicais, que envolvem novos produtos, servios e processos ainda
no existentes no mercado.
Reconhecendo que a gerao, explorao e a difuso do conhecimento so
fundamentais para o crescimento econmico, o desenvolvimento e o bem-estar das
naes, e para orientar e padronizar conceitos, metodologias e construo de
estatsticas e indicadores de pesquisa de P&D de pases industrializados, o
Departamento Estatstico da Comunidade Europeia (Eurostat) e a Organizao para
a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OECD) desenvolveram o Manual de
Oslo.
1
Ele traz diretrizes para a coleta e interpretao de dados sobre inovao de
maneira internacionalmente comparvel, constituindo assim um passo importante
para o entendimento desse complexo processo. Nele esto definidos tambm o
conceito e os tipos de inovao, as atividades includas no processo de inovao, os
fatores que o influenciam, seu impacto e as interaes do processo de inovao.
De acordo com o Manual de Oslo inovao definida como:

a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na
organizao do local de trabalho ou nas relaes externas. (OECD;
EUROSTAT, 1997, p. 55)

Observa-se nessa caracterizao que um aspecto geral da inovao sua
implementao. Um produto novo ou melhorado implementado quando introduzido
no mercado. Novos processos, mtodos de marketing e mtodos organizacionais
so implantados quando forem efetivamente utilizados nas operaes das

1
No Brasil, o Manual de Oslo utilizado pelo Instituto Brasileiro de Estatstica (IBGE) como
referncia para pesquisas por meio da Pesquisa de Inovao Tecnolgica PINTEC. Com o
objetivo de construir indicadores setoriais, nacionais e regionais das atividades de inovao
tecnolgica nas empresas industriais brasileiras, e de indicadores nacionais das atividades de
inovao tecnolgica nas empresas de servios de telecomunicaes, informtica e pesquisa e
desenvolvimento, a PINTEC se baseia nessas recomendaes internacionais tanto em termos
conceituais quanto metodolgicos (IBGE, 2005).
25


empresas. Por sua vez, uma empresa inovadora aquela que tiver implementado ao
menos uma inovao. Essa caracterstica geral est presente na definio de todos
os tipos de inovao apresentados no Manual (OECD; EUROSTAT, 1997).
Assim, a inovao de produto a introduo de um bem ou servio novo ou
significativamente melhorado no que concerne a suas caractersticas ou usos
previstos. As inovaes de produto podem utilizar novos conhecimentos ou
tecnologias, ou podem basear-se em novos usos ou combinaes de conhecimentos
ou tecnologias existentes. O termo produto abrange tanto bens como servios. As
inovaes de produto incluem, portanto, a introduo de novos bens e servios, e
melhoramentos significativos nas caractersticas funcionais ou de uso dos bens e
servios existentes (OECD; EUROSTAT, 1997).
J a inovao de processo a implantao de um mtodo de produo ou
distribuio novo ou significativamente melhorado, incluindo mudanas significativas
em tcnicas, equipamentos e/ou softwares. As inovaes de processo podem ter por
objetivo reduzir custos de produo ou de distribuio, melhorar a qualidade, ou
ainda produzir ou distribuir produtos novos ou significativamente melhorados. Um
exemplo de um novo mtodo de distribuio a introduo de um sistema de
rastreamento de bens por cdigo de barras (OECD; EUROSTAT, 1997).
A inovao de marketing a implementao de um novo mtodo de
marketing com mudanas significativas na concepo do produto ou sua
apresentao, no seu posicionamento, na sua promoo ou na fixao de preos.
Inovaes de marketing so voltadas para a melhoria do atendimento das
necessidades dos consumidores, abrindo novos mercados ou reposicionando um
produto com o objetivo de aumentar as vendas. Novos mtodos de marketing podem
ser implantados para produtos novos ou para os j existentes. Essas inovaes
compreendem mudanas substanciais no design do produto, constituindo um novo
conceito de marketing, e tambm incluem mudanas na forma de apresentar
produtos como alimentos, bebidas e detergentes, em que a embalagem o principal
determinante da aparncia do produto (OECD; EUROSTAT, 1997).
Finalmente, uma inovao organizacional a implantao de um novo
mtodo organizacional nas prticas de negcios da empresa, na organizao do seu
local de trabalho ou em suas relaes externas. Inovaes organizacionais podem
visar melhoria do desempenho de uma empresa por meio da reduo de custos
administrativos ou de custos de transao. Os aspectos distintivos da inovao
26


organizacional, comparada com outras mudanas organizacionais em uma empresa,
so a implementao de um mtodo organizacional (em prticas de negcios, na
organizao do local de trabalho ou nas relaes externas) que no tenha sido
usado anteriormente na empresa e que seja o resultado de decises estratgicas
tomadas pela gerncia (OECD; EUROSTAT, 1997).
Com relao difuso e grau de novidade, o Manual de Oslo descreve
mudanas que envolvem um grau considervel de novidade para a firma. Isso exclui
mudanas pequenas ou com grau de novidade insuficiente. Entretanto, uma
inovao no precisa ser desenvolvida pela prpria empresa, podendo ser adquirida
de outras empresas ou instituies por meio do processo de difuso. Trs outros
conceitos para a originalidade das inovaes so discutidos: nova para o mercado,
nova para o mundo e inovaes capazes de provocar rupturas. Assim, alm da
caracterstica geral da implementao, o requisito mnimo para se identificar uma
inovao a novidade da mudana introduzida. Um mtodo de produo,
processamento e marketing, ou um mtodo organizacional podem j ter sido
implementados por outras empresas. Mas se ele novo ou, em caso de produtos e
processos, se significativamente melhorado, ento se trata de uma inovao para
essa empresa (OECD; EUROSTAT, 1997).
Os conceitos de novidade para o mercado e novidade para o mundo dizem
respeito ao fato de determinada inovao ter sido ou no introduzida por outras
empresas, ou de a empresa ter sido a primeira no mercado, na indstria ou no
mundo a introduzir tal inovao. Empresas pioneiras na implantao de inovaes
podem ser consideradas condutoras do processo de inovao. Definindo-se
mercado como a empresa e seus concorrentes, podendo incluir uma regio
geogrfica ou uma linha de produto, as inovaes so novas para o mercado
quando a empresa tiver sido a primeira a introduzi-la a. Uma inovao nova para
o mundo quando a empresa tiver sido a primeira a introduzir a inovao em todos os
mercados e indstrias, domsticos ou internacionais (OECD; EUROSTAT, 1997).
O Manual de Oslo distingue tambm a inovao radical ou disruptiva,
definida como aquela que causa um impacto significativo em um mercado e na
atividade econmica das empresas nesse mercado. Esse conceito centrado no
impacto das inovaes, em oposio a sua novidade. O impacto pode, por exemplo,
mudar a estrutura do mercado, criar novos mercados ou tornar obsoletos produtos
existentes (OECD; EUROSTAT, 1997).
27


Com relao aos fatores que influenciam a inovao, pode-se dizer que as
empresas engajam-se em inovaes por inmeras razes (BURGELMAN;
CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004; CHEN; GENG, 2004). Seus objetivos
podem envolver produtos, mercados, eficincia, qualidade ou capacidade de
aprendizado e implantao de mudanas. fundamental entender as razes pelas
quais as empresas inovam. A razo ltima a melhoria do desempenho, pelo
aumento da demanda ou pela reduo de custos, por exemplo. Assim, um novo
produto ou processo pode ser uma fonte de vantagem mercadolgica para o
inovador. Introduzindo inovaes de processo que aumentam a produtividade, a
empresa conquista uma vantagem sobre seus competidores, permitindo uma
margem sobre custos mais elevados para o preo de mercado prevalecente.
Dependendo da elasticidade da demanda, pode utilizar uma combinao de preo
menor e margem sobre custos maior em relao aos competidores, o que lhe
possibilita ganhar fatias de mercado e aumentar os lucros. No caso da inovao de
produto, a empresa pode obter vantagem competitiva com a introduo de um novo
produto, o que lhe confere a possibilidade de maior demanda e maiores margens
sobre custos (OECD; EUROSTAT, 1997).
As empresas podem tambm aumentar a demanda em virtude da
diferenciao de produto, objetivando novos mercados e influenciando a demanda
de produtos existentes. Mudanas nos mtodos organizacionais podem elevar a
eficincia e a qualidade de suas operaes, e assim aumentar a demanda ou reduzir
os custos. A inovao pode tambm melhorar o desempenho da empresa, pois ela
faz aumentar a prpria capacidade de inovao. Melhoramentos nos processos de
produo, por exemplo, podem permitir o desenvolvimento de um novo leque de
produtos, enquanto novas prticas organizacionais podem melhorar a capacidade
empresarial de adquirir e criar novos conhecimentos que podero ser usados para o
desenvolvimento de outras inovaes (OECD; EUROSTAT, 1997).
As atividades de inovao podem ser obstrudas por diversos fatores. Pode
haver razes para que no sejam iniciadas bem como fatores que as refreiem ou as
afetem negativamente. Incluem-se a fatores econmicos, tais como custos elevados
e deficincias de demanda, fatores especficos de uma empresa como a carncia de
pessoal especializado ou de conhecimentos, e fatores legais, que incluem
regulamentaes ou regras tributrias (OECD; EUROSTAT, 1997).
28


A deciso de inovar geralmente acompanhada de grande incerteza. Os
desenvolvimentos futuros em conhecimento e tecnologia, mercados, demanda de
produtos e usos potenciais de tecnologias podem ser imprevisveis, embora o nvel
de confiana varie de acordo com diversos fatores tais como o setor e o ciclo de vida
do produto. A incerteza pode levar empresas a hesitarem em processar mudanas
significativas quando encontram um ambiente voltil, que aumenta as presses para
a introduo de novos produtos, a busca de novos mercados e a introduo de
novas tecnologias, prticas e mtodos organizacionais em seus processos de
produo. A incerteza pode tambm tornar difcil a obteno de financiamento
externo para os projetos de inovao da empresa (OECD; EUROSTAT, 1997).


2.1.1 Estratgia tecnolgica


Com o reconhecimento do importante papel da inovao tecnolgica, torna-se
essencial a gesto das inovaes, uma tarefa desafiadora devido ao risco e
complexidade do processo (CHEN; GENG, 2004). O critrio para o xito mais
comercial do que tcnico: uma inovao de sucesso aquela que permite um
retorno adicional ao investido. Isso requer a coordenao de diferentes esforos
(BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004), e o resultado satisfatrio
est significativamente relacionado s boas prticas no gerenciamento do processo
(CHEN; GENG, 2004).
Nesse sentido, segundo Porter (1985), para que inovaes tecnolgicas
sejam capazes de produzir vantagem competitiva necessrio entender o papel da
tecnologia para as organizaes, e com isso determinar a forma de gerenci-la. A
tecnologia est no centro das competncias organizacionais (CHEN; GENG, 2004;
ITAMI; NUMAGAMI, 1992), podendo ser definida como um corpo de conhecimento
presente nos indivduos, mquinas e procedimentos da empresa (ITAMI;
NUMAGAMI, 1992). Para Porter (1985), ela est presente em toda a cadeia de valor
da organizao, indo alm das tecnologias diretamente envolvidas no produto. Tudo
o que a empresa faz envolve algum tipo de tecnologia, que pode ser dominante no
produto ou no processo produtivo. Dessa forma, diz o autor, a empresa pode ser
vista como uma coleo de atividades e, consequentemente, como uma coleo de
29


tecnologias. Isso demonstra a importncia estratgica da tecnologia tanto para
empresas de alta tecnologia como para as de menor intensidade tecnolgica, j que
uma mudana nesse setor pode afetar a competio com o seu impacto em cada
atividade de valor da organizao (PORTER, 1985; ANTONIOU; ANSOFF, 2004).
Todavia, a importncia da tecnologia como fonte de vantagem competitiva
no funo apenas de seu mrito cientfico ou sua proeminncia no produto. A
tecnologia importante para a competio quando afeta significativamente a
vantagem competitiva da empresa ou a estrutura do setor, o que pode ocorrer no
apenas por meio de inovaes radicais, mas tambm por meio de pequenos
incrementos tecnolgicos (PORTER, 1985).
Uma questo importante, ento, como traduzir a capacidade tecnolgica em
vantagem competitiva, uma vez que a liderana tecnolgica no necessariamente
produz retorno econmico substancial. Por outro lado, em diversos casos, empresas
que lideraram o desenvolvimento de uma importante inovao tecnolgica
conquistaram uma vantagem decisiva e duradoura (ROSENBLOOM; CUSUMANO,
1987). Assim, o desenvolvimento de uma estratgia tecnolgica capaz de orientar as
aes da empresa e garantir a gesto eficiente dos recursos tecnolgicos
fundamental (BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004;
ROSENBLOOM; CUSUMANO, 1987; PORTER, 1985).
A estratgia tecnolgica pode ser definida como a forma de desenvolver e
utilizar a tecnologia estabelecida pela organizao (PORTER, 1985). Ela consiste no
portflio de escolhas e planos que permitem que a empresa responda efetivamente
s ameaas e oportunidades tecnolgicas (MAIDIQUE; PATCH, 1978). Seu papel
prover um meio vivel para promover o sucesso do desempenho empresarial. Dessa
forma, os executivos devem planejar cuidadosamente o processo por meio do qual
as escolhas tecnolgicas sero definidas e implantadas, garantindo o alinhamento
entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio. Sem a coordenao entre
essas decises, os investimentos em P&D, os esforos em automao, e a inovao
e desenvolvimento de produtos podem no resultar na performance financeira
superior pretendida. Quando o alinhamento alcanado, a empresa pode empregar
seus investimentos e capacidades tecnolgicas para criar uma vantagem
competitiva que sustente seus objetivos estratgicos (ZAHRA; COVIN, 1993).
A definio da estratgia tecnolgica torna a direo do desenvolvimento da
tecnologia claro e estvel (CHEN; HE; JIN, 2008), e ajuda a responder questes
30


como: i) quais as competncias e capacidades necessrias para estabelecer e
manter a vantagem competitiva? ii) que tecnologias devem ser usadas no
desenvolvimento de produtos essenciais e como essas tecnologias devem ser
incorporadas nos produtos? iii) qual deve ser o nvel de investimento em
desenvolvimento de tecnologias? iv) como as tecnologias devem ser originadas,
internamente ou externamente? v) quando e como as novas tecnologias devem ser
introduzidas no mercado? vi) como a tecnologia e inovao devem ser organizadas
e gerenciadas? (BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004).
Assim, e em conformidade com o European Institute of Technology
Management, pode-se dizer que a estratgia tecnolgica refere-se

(...) efetiva identificao, seleo, aquisio, desenvolvimento, explorao e
proteo de tecnologias (produto, processo e infraestrutura) necessrias
para manter uma posio de mercado e performance empresarial em
acordo com os objetivos da organizao. (PHAAL; FARRUKH; PROBERT,
2001, p. 2)

A gesto da tecnologia abrange, ento, todos os procedimentos necessrios
para manter o fluxo de produtos e servios para o mercado, integrando diferentes
processos do negcio, dentre eles o desenvolvimento da estratgia, o
desenvolvimento de produtos e a gesto das operaes (PHAAL; FARRUKH;
PROBERT, 2001).
So duas as dimenses principais da estratgia tecnolgica a serem
identificadas: i) a seleo do portflio de tecnologias e ii) a definio pela busca da
liderana tecnolgica (PORTER, 1985; MAIDIQUE; PATCH, 1978; ZAHRA; COVIN,
1993; BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004). Para o
estabelecimento da estratgia tecnolgica, as primeiras decises da empresa so
definir o seu portflio de tecnologias, identificando quais as tecnologias a serem
desenvolvidas, e identificar as fontes de recurso e as polticas organizacionais
necessrias (FUSFELD, 1978; MAIDIQUE; PATCH, 1978; PORTER, 1985).
Isto implica em identificar as competncias e capacidades tecnolgicas
necessrias (FUSFELD, 1978; BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT,
2004), as tecnologias promissoras para a linha de produtos existentes ou para novos
produtos, e as tecnologias capazes de melhorar a performance dos produtos e
processos ou diminuir os custos da empresa (MAIDIQUE; PATCH, 1978).
Identificadas as tecnologias existentes, a organizao passa a escolher as que
31


precisam ser desenvolvidas, selecionando aquelas que iro melhor contribuir para a
estratgia global da empresa (BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT,
2004; MAIDIQUE; PATCH, 1978; PORTER, 1985). Essa escolha se baseia no
entendimento da contribuio de cada tecnologia em toda a extenso da cadeia de
valor, no se limitando quelas que representam grandes avanos e rupturas.
Melhorias modestas em diversos pontos da cadeia de valor, incluindo aquelas no
diretamente relacionadas ao produto ou processo produtivo, so capazes de
promover grandes benefcios para a vantagem competitiva (PORTER, 1985).
Diversos aspectos envolvidos na gesto tecnolgica devem ser considerados.
Dentre eles, necessrio avaliar o nvel de competncia requerido, ou seja, a
proficincia desejada no entendimento e aplicao da tecnologia, a nfase a ser
dada no desenvolvimento de conhecimento relativo tecnologia (MAIDIQUE;
PATCH, 1978), e o nvel de investimento necessrio para o desenvolvimento das
tecnologias, ou seja, o montante de recursos a ser investido nas tecnologias e em
P&D (FUSFELD, 1978; MAIDIQUE; PATCH, 1978). Alm disso, deve-se avaliar
tambm a nfase a ser dada ao desenvolvimento de produtos e ao nvel de
automao dos processos, ou seja, a adoo de tecnologias de ltima gerao na
produo, e a alocao de capital em novos equipamentos e maquinrios na
empresa (ZARA; COVIN, 1993).
Avaliar o modo como as diversas tecnologias sero desenvolvidas, se interna
ou externamente (CHEN; HE; JIN, 2008), a disponibilidade de fontes de recursos
internos ou se importante buscar fontes externas de recursos, incluindo parcerias e
contratos de pesquisa (FUSFELD, 1978; MAIDIQUE; PATCH, 1978), tambm
crucial nesse processo.
Outro fator relevante para a estratgia tecnolgica a determinao das
polticas organizacionais e de P&D que iro sustentar o desenvolvimento das
tecnologias (CHEN; HE; JIN, 2008). Alm disso, devem ser avaliados e definidos a
necessidade de um laboratrio central de pesquisa, o sistema de carreira e
remunerao especfico para os cientistas, o tipo de organizao a ser adotado, se
por estrutura de projetos ou com estrutura matricial, o nvel de envolvimento da
administrao superior com projetos de P&D e a proteo do conhecimento por
patentes (MAIDIQUE; PATCH, 1978). Em muitas empresas os programas de P&D
so guiados mais pelos interesses cientficos do que pela busca da vantagem
competitiva, ou seja, no so integrados aos objetivos do negcio (PORTER, 1985).
32


Assim, a definio de polticas essencial para manter o foco e o alinhamento
estratgico no desenvolvimento das tecnologias (MAIDIQUE; PATCH, 1978).
A estratgia tecnolgica da empresa abrange tambm definies sobre os
objetivos da busca da liderana tecnolgica e o tempo de entrada no mercado. A
primeira diz respeito deciso da empresa entre ser lder na introduo de novas
tecnologias ou seguidora de outras empresas e, assim, envolve tambm a definio
de quando introduzir os produtos no mercado (PORTER, 1985; MAIDIQUE; PATCH,
1978; BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004).
As empresas que buscam liderana tecnolgica aspiram comandar as
mudanas tecnolgicas do setor construindo a reputao de ser a primeira a
experimentar novos mtodos e tecnologias, sendo lder em esforos de inovao
(ZAHRA; COVIN, 1993).
Maidique e Patch (1978) sugerem que diferentes estratgias podem ser
adotadas pelas empresas para definir o momento de colocao do produto no
mercado: first-to-market, second-to-market, late-to-market ou market-segmentation.
As empresas que adotam a estratgia first-to-market (lder de mercado) procuram
colocar o produto no mercado antes dos concorrentes, construindo um monoplio
temporrio na explorao da tecnologia. A estratgia second-to-market (seguidora)
envolve a rpida imitao das inovaes pioneiras dos concorrentes. A nfase est
em ganhar os clientes da concorrncia e no em gerar demandas primrias. J a
estratgia late-to-market (diminuio de custos) est relacionada entrada no
mercado em estgios tardios do ciclo de vida do produto. Nesse caso, o ganho da
vantagem competitiva se d pelo uso da tecnologia para introduzir modificaes em
processos e produtos para reduzir os custos. Finalmente, na estratgia de market-
segmentation (segmentao de mercado), a entrada no mercado ocorre tipicamente
nos estgios iniciais do ciclo de vida do produto, embora possa tambm ocorrer em
estgios posteriores. O foco dessa estratgia o atendimento a pequenos
segmentos de demandas com aplicaes especiais e no tanto o tempo de
introduo do produto no mercado (MAIDIQUE; PATCH, 1978; BURGELMAN;
CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004).
Aspectos relacionados capacidade de sustentao da liderana tecnolgica,
s vantagens e desvantagens da liderana no mercado orientam a escolha da
empresa entre ser lder ou seguidora (PORTER, 1985; BURGELMAN;
CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004).
33


A liderana tecnolgica sustentvel quando os concorrentes no so
capazes de replicar a tecnologia, ou quando a empresa inova mais rapidamente do
que eles conseguem acompanhar. A sustentabilidade est relacionada: i) s fontes
de mudanas tecnolgicas, ou seja, se o desenvolvimento da tecnologia interno ou
externo; ii) presena ou ausncia de uma vantagem competitiva a partir do
desenvolvimento da tecnologia; iii) s habilidades tecnolgicas da empresa,
incluindo estrutura organizacional, sistemas, cultura e gesto; iv) taxa de difuso
tecnolgica. Quando as fontes so externas a sustentao da liderana tecnolgica
se torna mais difcil (PORTER, 1985; MAIDIQUE; PATCH, 1978).
As vantagens relacionadas liderana tecnolgica incluem o estabelecimento
da reputao de pioneira em inovao, a apropriao de uma posio de mercado, o
acesso a um canal nico de distribuio, o acesso favorvel a fontes de recursos, o
estabelecimento de padres, o aproveitamento de barreiras institucionais tais como
patentes, e a obteno inicial de altos lucros (PORTER, 1985; MAIDIQUE; PATCH,
1978; BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004).
Apesar das possveis vantagens da liderana tecnolgica, existem
desvantagens a serem avaliadas. Dentre elas destacam-se o alto custo do
desenvolvimento, o risco e a incerteza da demanda futura, as mudanas de
necessidade dos clientes, a descontinuidade tecnolgica e o baixo custo de imitao
(PORTER, 1985; MAIDIQUE; PATCH, 1978).
A deciso da empresa entre ser lder ou seguidora envolve avaliar tambm
aspectos relacionados a: o nvel de competncia dos tcnicos; a existncia ou no
de tecnologias obsoletas; a habilidade organizacional de pesquisa para liderana; as
habilidades em prover suporte para os produtos e servios; os processos existentes
versus os que precisam existir para prover suporte futuro e para os produtos e
servios (ANTONIOU; ANSOFF, 2004).
Assim, na escolha pela liderana a empresa precisa avaliar a interao de
todos esses aspectos. A opo de ser seguidora, por exemplo, deve ser consciente,
e estar explcita na estratgia da empresa (PORTER, 1985). A empresa pode avaliar
os benefcios de deixar o concorrente entrar no mercado primeiro e assim poder
observar a aceitao do mercado (MAIDIQUE; PATCH, 1978). Alm disso, a escolha
deve ser feita em toda a cadeia de valor e no apenas em termos de produto e
processo de produo (PORTER, 1985).
34


Os diversos aspectos relacionados ao portflio de tecnologias e liderana
tecnolgica devem, ento, compor a estratgia tecnolgica da empresa. Para a
elaborao da estratgia tecnolgica alinhada estratgia de negcio, podem-se
identificar alguns passos essenciais que englobam a anlise e compreenso das
variveis do ambiente interno e do ambiente externo, com a identificao das
tecnologias significativas da cadeia de valor da empresa, e a evoluo e mudanas
tecnolgicas do setor. A partir disso, define-se a estratgia tecnolgica que reforce a
vantagem competitiva e a estratgia global da empresa (FUSFELD, 1978; PORTER,
1985; CHIESA; MANZINI, 1998).
Primeiramente, cabe identificar as distintas tecnologias e subtecnologias
presentes na cadeia de valor da empresa e compreender as que esto presentes na
cadeia de valor dos fornecedores e compradores, uma vez que normalmente elas
so interdependentes com a sua prpria cadeia de valor. Porter (1985) e Pappas
(1984) ressaltam que a empresa no deve focar apenas em tecnologias
relacionadas aos produtos e manufatura, mas em toda a cadeia de valor.
Para Chiesa e Manzini (1998), uma vez que os produtos e tecnologias
adotados em ambiente dinmicos mudam rapidamente, a anlise interna precisa
incluir variveis como conhecimentos e habilidades, que so mais estveis e
representam componentes chave para a empresa. Assim, da anlise interna
preciso constar o mapeamento das competncias tecnolgicas da empresa, com a
identificao das competncias bsicas existentes; a comparao das habilidades
com as de outras empresas, e a identificao de habilidades crticas que criam valor
para o cliente, possuem uma ampla aplicabilidade e alto grau de apropriabilidade.
A anlise das variveis internas engloba tambm a identificao dos recursos
disponveis tais como os recursos financeiros, organizacionais, de pesquisa e
desenvolvimento, de produo, marketing e distribuio. Isso importante uma vez
que os aspectos relacionados tecnologia podem afetar diversas atividades da
organizao como a manufatura, o marketing, os resultados financeiros e o
crescimento a partir de novos produtos e novos mercados (FUSFELD, 1978). A
anlise das variveis internas permite ainda a identificao da necessidade de
alteraes na estrutura organizacional e do estabelecimento de polticas especficas
que contribuam para o desenvolvimento e implantao da estratgia tecnolgica
(CHEN; HE; JIN, 2008).
35


Feita a anlise interna, segue-se a identificao de potenciais tecnologias
relevantes para o setor e para outros setores, assim como em desenvolvimento
cientfico (PORTER, 1985; ANTONIOU; ANSOFF, 2004; CHIESA; MANZINI, 1998).
A capacidade tecnolgica da organizao fortemente influenciada pelo ambiente
no qual a organizao est inserida (CHEN; HE; JIN, 2008). No raro as tecnologias
vm de fora do setor, tais como sistemas de informao, eletrnicos e novos
materiais, que produzem grandes impactos tecnolgicos, podem ser fonte de
descontinuidade tecnolgica, e podem determinar mudanas de tecnologias chave
(PORTER, 1985). Alm disso, o ambiente de organizaes de orientao
tecnolgica mais instvel, os consumidores so mais informados e exigentes, e os
custos de capital humano so mais elevados (CHEN; HE; JIN, 2008).
O ambiente competitivo externo tambm avaliado para a identificao de
investimentos tecnolgicos realizados pelos concorrentes tanto em produtos quanto
em processos, para cada tecnologia vital da empresa. A importncia de tecnologias
em desenvolvimento tambm deve ser avaliada, considerando as empresas que a
desenvolvem e o provvel caminho futuro das inovaes (PAPPAS, 1984).
A ateno para mudanas no ambiente sociopoltico e o reconhecimento de
como as regras do jogo iro impactar o comportamento futuro so fundamentais.
Mudanas sociais e polticas influenciam tanto a velocidade quanto o impacto da
introduo de novas tecnologias na sociedade, afetando o desenvolvimento das
tecnologias na organizao (ANTONIOU; ANSOFF, 2004). A existncia, por
exemplo, de polticas governamentais que incentivem a inovao tecnolgica, e que
promovam subsdios para a aquisio de recursos contribuem para que as
empresas desenvolvam atitudes tecnolgicas positivas (CHEN; HE; JIN, 2008).
O futuro tecnolgico da organizao um fator decisivo para sua
sobrevivncia. Tendncias futuras, oportunidades e ameaas devem ser traduzidas
em decises sobre a substituio tecnolgica, ou seja, o fomento extenso ou
inveno de novas tecnologias, e sobre a aquisio de tecnologias, isto , a compra
ou desenvolvimento da nova gerao de tecnologia (ANTONIOU; ANSOFF, 2004).
Para Chiesa e Manzini (1998), a anlise externa deve incluir tambm a
identificao do valor para o cliente, e o entendimento de sua evoluo. O valor para
o cliente est relacionado funcionalidade do produto e ao desempenho crtico. O
produto visto como uma soluo tecnolgica transitria para satisfazer as
36


demandas do cliente, as quais podem no ser apenas a satisfao de necessidades
j existentes, mas tambm a criao de necessidades no articuladas.
Assim, a anlise do ambiente resulta em informaes que ajudam a identificar
oportunidades, tais como as aes regulatrias do governo em planejamento ou
novos padres que iro influenciar a participao em determinado mercado; as
necessidades imediatas e futuras dos clientes; as tendncias do setor; os
posicionamentos dos concorrentes e, finalmente, os objetivos e priorizaes fruto da
anlise de mercado (WHALEN, 2007).
O acesso s variveis externas e internas e sua interpretao orientam os
gestores na escolha da estratgia tecnolgica por meio de: a previso das
turbulncias tecnolgicas futuras; o diagnstico da agressividade tecnolgica atual
da empresa; a determinao da lacuna da tecnologia futura da empresa; e o
diagnstico de aes e prioridades para o desenvolvimento futuro da tecnologia
(ANTONIOU; ANSOFF, 2004).
A seleo da estratgia tecnolgica engloba tanto aspectos relacionados
estratgia de produtos, servios e sistemas quanto s capacidades e tecnologias
necessrias para apoi-los. A estratgia de produto representa a maneira pela qual
o negcio ir responder estratgia de mercado, ou seja, os objetivos e metas
definidas a partir da anlise do ambiente. Essa estratgia explicita como a empresa
decidiu converter as necessidades dos clientes em oferta de produtos e servios que
vo diferenci-la dos concorrentes e ganhar o mercado (WHALEN, 2007).
De posse da anlise das variveis internas e externas necessrio
determinar que tecnologias e potenciais mudanas de tecnologia so mais
significativas para a vantagem competitiva, uma vez que nem todas as tecnologias
produziro grandes impactos na competitividade. As tecnologias crticas so aquelas
que produzem maior efeito no custo ou diferenciao, que so sustentveis
(PORTER, 1985) e que criam valor para os clientes (CHIESA; MANZINI, 1998).
A empresa passa a avaliar, ento, sua capacidade relativa nas tecnologias,
ou seja, suas foras nas tecnologias chave e o custo de aperfeioamento. O prximo
passo a seleo de uma estratgia tecnolgica que englobe todas as tecnologias
importantes e capazes de reforar a estratgia geral da empresa (PORTER, 1985).
A seleo da estratgia tecnolgica deve ser feita a partir do alinhamento
entre os resultados da anlise externa e interna. Para sustentar as decises a serem
tomadas, uma anlise sistemtica precisa ser feita, avaliando-se as habilidades j
37


existentes na empresa e as novas. A ao de seleo significa decidir em que
combinaes de habilidades e aplicaes vai se investir. A formulao da estratgia
tecnolgica deve ser feita por meio da definio de programas de ao para os anos
seguintes, incluindo os projetos de P&D e, finalmente, determinando o oramento
que fixa a alocao de fundos para o programa (CHIESA; MANZINI, 1998).
Dessa forma, as sadas da seleo da estratgia tecnolgica compreendem a
definio dos elementos dos produtos, servios e processos, e as capacidades e
tecnologias necessrias para alcanar os mesmos. Devem ser geradas informaes
sobre os produtos atuais e as novas geraes de produtos, com datas de incio e fim
para o seu desenvolvimento; data de lanamento; indicao da sua disponibilidade
no mercado, incluindo o tempo de encerramento do ciclo de vida, quando aplicvel;
atributos e especificaes chave necessrias a cada produto, para que o mesmo
alcance o sucesso financeiro; produtos de parceiros e fornecedores crticos, que iro
fornecer os subcomponentes ou os sistemas necessrios. As informaes sobre as
tecnologias devem incluir dados como: data de incio e fim de desenvolvimento da
tecnologia; alternativas tecnolgicas; data de disponibilizao da tecnologia no
mercado; tecnologias necessrias de parcerias ou fornecedores; informaes sobre
custo, recursos disponveis e riscos associados (WHALEN, 2007).


2.2 Alinhamento entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcios


Conforme o que vem sendo argumentado at aqui, a definio da estratgia
tecnolgica deve ser feita de forma alinhada com os objetivos empresariais, ou seja,
deve ser adequada estratgia de negcio, para garantir sua eficcia (ANTONIOU;
ANSOFF, 2004; PORTER, 1985; PAPPAS, 1984; ZAHRA; COVIN, 1993; SCOTT,
2001; CHEN; HE; JIN, 2008). No alinhamento da tecnologia com a estratgia de
negcio a integrao no unilateral, ou seja, no apenas a estratgia define
objetivos para a tecnologia, como tambm a tecnologia define oportunidades e
limites para a estratgia da empresa (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2001). essencial,
portanto, criar relaes e alinhamentos entre os objetivos especficos da empresa,
as necessidades dos clientes e as prioridades identificadas com a capacidade da
organizao em gerar receitas (produtos, servios e sistemas) e a habilidade de
38


desenvolver essas capacidades para sustentar tais receitas, como tecnologias,
inovaes, parceiros e fornecedores (WHALEN, 2007).
Podem-se identificar as seguintes formas de relao entre a tecnologia e a
estratgia de negcio: i) a estratgia atual capitaliza a tecnologia atual; ii) a
estratgia atual cultiva a tecnologia futura; e, iii) a tecnologia atual dirige a cognio
da estratgia futura. A primeira perspectiva foca na combinao da estratgia
desenvolvida pela empresa com a tecnologia que ela possui. Assim, a tecnologia
pode atuar na estratgia da empresa como uma fora a ser utilizada em seu favor,
uma restrio qual a empresa deve se adaptar, e uma ameaa com a qual precisa
lidar. J a segunda perspectiva considera que as decises quanto estratgia atual
geram impactos de longo prazo quanto ao acmulo de tecnologia, fazendo
necessrio o investimento em desenvolvimento tecnolgico. Finalmente, a terceira
perspectiva est relacionada com os efeitos da tecnologia atual com a definio da
estratgia futura da empresa (ITAMI, NUMAGAMI, 1992). Assim, na elaborao da
estratgia tecnolgica e da estratgia de negcio necessrio que todas essas
perspectivas sejam levadas em considerao.
Para o desenvolvimento da estratgia de negcio podem-se identificar
algumas estratgias genricas, que iro demandar determinada estratgia
tecnolgica tambm genrica. Essas estratgias envolvem tanto o posicionamento
do produto (custo, segmentao) quanto seu tempo de entrada no mercado
(ROSENBLOOM; CUSUMANO, 1988).
Para Porter (1999, p. 63), estratgia (...) criar uma posio exclusiva e
valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Cabe empresa escolher
a posio que pretende ocupar no seu setor de atuao, determinar as atividades a
serem desempenhadas e a maneira como as mesmas esto relacionadas, de forma
a proporcionar uma mistura nica de valores para os clientes.
Dessa forma, para estabelecer uma estratgia de sucesso, necessrio que
a organizao defina claramente o seu posicionamento estratgico e a sua
proposio de valor para o cliente, ou seja, o valor nico que somente ela pode
entregar a um mercado selecionado. A proposio de valor define a combinao
nica de produto, preo, servio, qualidade, desempenho, relacionamento e imagem
que o negcio oferece aos clientes. A partir disso, a empresa tambm precisa definir
seu modelo operacional, ou seja, a combinao de processos operacionais,
39


sistemas gerenciais, estrutura empresarial e cultura necessrias para cumprir a sua
proposio de valor (TREACY; WISERMA, 1998).
Nesse contexto, a empresa deve adotar uma estratgia genrica, que pode
ser diferenciao, liderana em custo ou foco. As empresas que optam pela
diferenciao obtm vantagem competitiva oferecendo produtos ou servios
melhores do que os concorrentes em termo de qualidade, performance, suporte,
dentre outros (PORTER, 1999). Segundo Treacy e Wiserma (1998), as empresas
podem optar por conquistar a liderana em produtos ou a intimidade com os clientes.
Liderana em produtos significa ofertar o melhor produto para os clientes, ampliando
a fronteira do desempenho, e buscar a inovao constante, a cada ciclo de produto.
J a intimidade com o cliente significa oferecer a melhor soluo e suporte,
satisfazendo necessidades nicas dos clientes, e cultivando relacionamentos.
A estratgia de liderana em custo, por sua vez, consiste em oferecer
produtos ou servios a preos mais baixos do que os concorrentes (PORTER,
1999). Empresas que dirigem seus esforos para esse tipo de liderana buscam a
excelncia operacional, e fundamentalmente no so inovadoras em produtos ou
servios, nem cultivam relacionamentos profundos e individuais com seus clientes.
Elas oferecem produtos mdios em relao ao mercado ao melhor preo, com o
mnimo de inconvenincia (TREACY; WIERSEMA, 1998).
As empresas que optam pela estratgia de foco oferecem os seus produtos
ou servios para um determinado segmento do mercado, podendo ser por meio da
liderana em custo ou da diferenciao (PORTER, 1999).
Uma vez que a tecnologia permeia toda a cadeia de valor da organizao, e
tem grande impacto na sua competitividade, ela uma ferramenta importante para o
desenvolvimento das estratgias genricas do negcio, visto que em cada caso
requerida uma estratgia tecnolgica diferente (PORTER, 1985). Dessa forma, a
empresa deve definir a sua estratgia tecnolgica em conformidade com a estratgia
de negcio (CHEN; HE; JIN, 2008), especificando quais, quando e como novas
tecnologias devem ser introduzidas no mercado (FUSFELD, 1978).
Em resumo, todas as escolhas feitas sobre cada uma das questes da
estratgia tecnolgica portflio de tecnologias e liderana tecnolgica devem se
voltar para a deciso de como a estratgia tecnolgica ser capaz de aumentar a
vantagem competitiva sustentvel da empresa (PORTER, 1985).
40


As tecnologias que devem ser desenvolvidas so aquelas que mais iro
contribuir para a estratgia genrica estando, portanto, equilibrada com a
probabilidade do seu sucesso (PORTER, 1985). necessrio fazer uma anlise de
como uma determinada tecnologia pode ser aplicada nos produtos ou processos da
empresa e quo efetiva ela ser. Devem-se avaliar fatores relacionados ao
desempenho funcional, ao custo de aquisio, a caractersticas de fcil uso, custo
de operao, necessidade de realizao de servios, nmero de patentes
tecnolgicas, foras relacionadas aos recursos humanos, histrico do produto, custo
do produto e compatibilidade com outros produtos, os quais devem estar alinhados
estratgia do negcio (FUSFELD, 1978; PAPPAS, 1984).
O desenvolvimento do portflio de tecnologia deve identificar, ento, as
prioridades tecnolgicas, levando-se em considerao a importncia da tecnologia e
sua posio relativa. A importncia tecnolgica deve se basear em critrios que
incluam adio de valor, taxa de mudanas, potenciais mercados e suas respectivas
atratividades. A posio relativa pode ser determinada pelo acesso da posio atual
e futura da tecnologia e a expectativa de desenvolvimento futuro (PAPPAS, 1984).
A deciso pela busca da liderana tecnolgica, da mesma forma, tambm
deve estar alinhada escolha entre a diferenciao ou a diminuio de custos. A
diferenciao pode ser alcanada pela liderana tecnolgica, e a diminuio dos
custos pode ser conseguida por empresas seguidoras (PORTER, 1985). Assim, na
diferenciao, a nfase em fornecimento de produtos especiais est associada
postura tecnolgica agressiva e ao uso proativo da tecnologia para se posicionar. A
adoo de tecnologias de ltima gerao na produo, e a alocao de capital em
novos equipamentos e maquinrios esto intimamente relacionadas com a
dimenso de liderana em custo (ZAHRA; COVIN, 1993).
No entanto, uma empresa que opta pela diminuio de custo pode ser lder
tecnologicamente ao adotar um processo de menor custo, e uma empresa que opta
pela diferenciao pode ser uma seguidora tecnolgica ao aprender com os erros da
lder e alterar a tecnologia para melhor atender os clientes (PORTER, 1985).
As empresas que optam pela liderana tecnolgica devem investir grandes
quantidades de recursos em P&D, e o desenvolvimento da tecnologia deve ser
prximo ao estado da arte, o que implica na nfase em pesquisa aplicada primria
(MAIDIQUE; PATCH, 1978).
41


Em relao ao tempo de entrada no mercado, a estratgia first-to-market
(lder de mercado) normalmente requer grande comprometimento e investimento em
pesquisa e desenvolvimento, enquanto a estratgia second-to-market (seguidora)
normalmente requer uma forte e gil capacidade de desenvolvimento e engenharia,
com pouco investimento em pesquisa. J a estratgia late-to-market, (diminuio de
custos) demanda habilidades em engenharia de produto e processo, e a estratgia
de market-segmentation (segmentao de mercado) requer grande capacidade de
engenharia e flexibilidade na rea de manufatura, no sendo requeridas a as
competncias de produo em massa (MAIDIQUE; PATCH, 1978).
As relaes entre a tecnologia e as estratgias de negcio genricas esto
apresentadas de modo resumido no Quadro 1.

Mudana
tecnolgica
Liderana em
custo
Diferenciao Foco em custo
Foco em
diferenciao
no
produto
Desenvolvimento
de produto para
reduzir seu custo,
com a diminuio
de materiais,
facilitao da
manufatura,
simplificao de
requerimentos
logsticos, etc.
Desenvolvimento
de produto para
elevar sua
qualidade,
caractersticas,
entrega ou alterar
custos
Desenvolvimento
de produto para
projetar apenas o
desempenho
suficiente para
atender as
necessidades dos
segmentos alvo
Desenvolvimento
de produto para
alcanar
necessidades
especficas de
um segmento
particular, melhor
do que os
competidores
no
processo
Curva de
aprendizado de
processo para
diminuir a utilizao
de materiais ou do
trabalho
Desenvolvimento
do processo para
elevar a economia
de escala
Desenvolvimento
do processo para
apoiar tolerncias
elevadas, melhor
controle da
qualidade,
cronogramas mais
confiveis, tempo
de resposta mais
gil, e outras
dimenses que
aumentam o valor
de compra
Desenvolvimento
do processo para
ajustar a cadeia de
valor s
necessidades do
segmento, a fim de
diminuir os custos
do segmento
Desenvolvimento
do processo para
ajustar a cadeia
de valor s
necessidades do
segmento, a fim
de aumentar o
valor de compra
Quadro 1: Tecnologia de produto e processo e estratgias genricas
Fonte: Adaptado de Porter (1985)

A escolha da estratgia tecnolgica tambm tem implicaes em outras reas
funcionais da empresa, como manufatura e marketing (MAIDIQUE; PATCH, 1978), e
na definio de polticas organizacionais (CHEN; HE; JIN, 2008). A estratgia
tecnolgica direciona escolhas quanto escala de manufatura, os recursos de
produo, a capacidade produtiva e as capacidades de engenharia. Da mesma
42


forma, direciona as aes de pesquisa de demanda por produtos e necessidades
dos clientes (MAIDIQUE; PATCH, 1978). Alm disso, devem ser definidas as
polticas especficas de P&D, incluindo as polticas de Recursos Humanos (RH) e a
estrutura organizacional, necessrias para sustentar o desenvolvimento das
capacidades tecnolgicas da organizao (CHEN; HE; JIN, 2008). Tais implicaes
enfatizam, ento, a importncia do alinhamento da estratgia tecnolgica
estratgia de negcios (CHEN; HE; JIN, 2008; MAIDIQUE; PATCH, 1978). No
Quadro 2 so apresentados alguns requisitos necessrios para as reas funcionais,
de acordo com a estratgia adotada pela empresa.

Estratgia

rea
First-to-market
(lder)
Second-to-market
(seguidora)
Late-to-market
(diminuio de
custos)
Market-
segmentantion
(segmentao
de mercado)
P&D Estado da arte em
P&D
Flexibilidade e
capacidade de
resposta de P&D
Habilidade em
desenvolvimento
de processos e
custo efetivo de
produto
Habilidade em
aplicaes e
desenho de
produtos
avanados
Manufatura nfase em piloto e
mdia escala
Agilidade em
manufatura de
mdia escala
Eficincia e
automao em
larga escala de
produo
Flexibilidade em
curto e mdio
tempo
Marketing nfase em
estimular demanda
primria
nfase em
diferenciao do
produto e
estimulao da
demanda
secundria
nfase em
minimizar os
custos de venda e
distribuio
nfase em
identificar e
alcanar os
segmentos
favorveis
Finanas Acesso a capital
de risco
Rpido acesso de
mdia a grande
quantidade de
capital
Acesso ao capital
em larga
quantidade
Acesso ao
capital de mdia
a grande
quantidade
Organizacional nfase na
flexibilidade e no
na eficincia;
assume riscos
nfase na
combinao de
flexibilidade e
eficincia
nfase na
eficincia e
controle
hierrquico
Flexibilidade e
controle
Tempo de
entrada
Entrada inaugura o
ciclo de vida do
produto
Entrada no estgio
inicial e de
crescimento
Entrada tardia no
estgio de
crescimento ou
maturidade
Entrada tardia no
estgio de
crescimento
Quadro 2: Requisitos funcionais e as estratgias tecnolgicas
Fonte: Adaptado de Maidique e Patch (1978)

Em resumo, dada a ntima relao entre a tecnologia e a estratgia de
negcio, a fim de se construir uma vantagem competitiva sustentvel e melhorar o
43


desempenho financeiro da organizao, deve-se garantir o alinhamento da
estratgia tecnolgica estratgia de negcio, em que ambas devem ser
correspondentes, operar de forma efetiva e se estimularem mutuamente
(ANTONIOU; ANSOFF, 2004; PORTER, 1985; PAPPAS, 1984; ZAHRA; COVIN,
1993; SCOTT, 2001; CHEN; HE; JIN, 2008).


2.2.1 O modelo de Chen, He e Jin de alinhamento entre a estratgia tecnolgica
e a estratgia de negcio


O alinhamento entre a estratgia tecnolgica da empresa e sua estratgia de
negcios tem papel de destaque na criao de uma vantagem competitiva
sustentvel, assim como na intensificao do desempenho financeira do negcio
permitindo, dessa forma, assegurar o desenvolvimento das capacidades
tecnolgicas e dos recursos tecnolgicos da organizao (CHEN; HE; JIN, 2008).
Nesse sentido, com o objetivo de avaliar os fatores que influenciam o alinhamento
entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcios, Chen, He e Jin (2008)
propuseram um modelo explicativo baseado em uma pesquisa emprica.
A partir da reviso da literatura, os autores definiram quatro fatores
ambiente externo, administrao superior, recursos tecnolgicos e habilidade de
convergncia organizacional como influenciadores no alinhamento entre a
estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio. Para testar e validar o modelo foi
realizada uma pesquisa emprica quantitativa, com diversas empresas da China
(CHEN; HE; JIN, 2008).
Os fatores que influenciam o alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a
estratgia de negcio, assim como o grau de alinhamento foram divididos em
dimenses, para as quais foram definidos indicadores (CHEN; HE; JIN, 2008). Cada
um desses fatores discutido a seguir, e os indicadores propostos pelo modelo
apresentados nos Quadros de 3 a 7.
O primeiro fator identificado por Chen, He e Jin (2008) o ambiente externo.
Aes governamentais e fatores relacionados ao setor no qual a empresa est
inserida, tais como o grau de desenvolvimento tecnolgico do setor, o
posicionamento dos concorrentes e o nvel de influncia de fornecedores e
44


compradores so crticos para o alinhamento das estratgias tecnolgicas e de
negcio. Cohen (1990) concorda com os autores, apontando que o ambiente no qual
a organizao est inserida e o desenvolvimento de uma rede de relacionamentos
entre fornecedores, compradores, clientes e at mesmo rgos governamentais
influenciam a capacidade de inovao da empresa. A rede de relacionamento
permite que a organizao tenha acesso s capacidades e conhecimentos de outras
empresas, contribuindo para o desenvolvimento das suas habilidades tecnolgicas.
Devido s rpidas mudanas do mercado, o sucesso da empresa requer um
entendimento estratgico aguado das influncias do ambiente externo, para que a
mesma responda de forma a garantir sua sobrevivncia no mercado (ALBRIGTH,
2004). A administrao do conhecimento sobre o mercado e a coleta de informaes
do ambiente externo permite a reduo das incertezas intrnsecas s decises nas
organizaes e a diminuio do risco de uma deciso errada (GARBER, 2001;
CALOF; WRIGHT, 2008). Assim, a identificao, coleta e traduo das informaes
relativas ao ambiente externo so teis para formular os planos e as decises da
empresa (ALBRIGTH, 2004), sendo necessrio que as empresas criem estruturas
para compreender a complexidade do mercado e integrar tais informaes ao seu
planejamento estratgico. Essa estrutura envolve o planejamento, coleta, anlise,
comunicao e gerenciamento das informaes (CALOF; WRIGHT, 2008).
As fontes de informao podem incluir dados sobre o governo, o setor, a
tecnologia, os consumidores, os fornecedores e concorrentes. Com relao ao
governo, pode-se dizer que mesmo em mercados nos quais a concorrncia mais
evoluda, existe um conjunto de regras que no so oriundas do sistema produtivo.
So as regulamentaes governamentais que visam a proteger a competitividade
das empresas ou do consumidor final, ou para destacarem incentivos para o
desenvolvimento das atividades econmicas da nao. Alm da legislao, o
governo possui agncias para fiscalizar e o orientar o cumprimento dessas leis.
Incentivos fiscais, por meio dos quais o governo reduz a taxa tributria das
atividades, so outra forma de atuao em mercados competitivos, assim como o
controle das alquotas de importao para regulamentar a entrada de produtos
estrangeiros, o que protege o desenvolvimento de uma atividade econmica, uma
regio geogrfica, etc. (GARBER, 2001). Alm disso, as regulaes e padres bem
delineados podem fornecer um forte indcio para sustentar e guiar atividades
inovadoras. Eles afetam o acesso informao, os direitos de propriedade,
45


encargos tributrios e administrativos (em particular para empresas pequenas) e
padres ambientais (OECD; EUROSTAT, 1997).
Com relao ao setor, a identificao do principal meio de competio no
mercado, a compreenso do papel dos concorrentes e a relao entre os mesmos e
entre seus clientes e fornecedores proveem informaes teis sobre tendncias e
problemas potenciais para as organizaes. Informaes sobre tecnologia tambm
so necessrias, uma vez que a emergncia de novas tecnologias pode impactar de
forma significativa o negcio da empresa e o processo produtivo. importante,
ento, que sejam monitoradas as mudanas em tecnologia, particularmente aquelas
que influenciam diretamente a eficincia do negcio, as mudanas no processo
produtivo, na infraestrutura, e as mudanas que determinam novos produtos ou
servios (ALBRIGTH, 2004). Os processos de inovao diferem muito de setor para
setor em termos de desenvolvimento, taxa de mudana tecnolgica, interaes e
acesso ao conhecimento, assim como em termos de estruturas organizacionais e
fatores institucionais. Alguns setores so caracterizados por rpidas mudanas e
inovaes radicais, enquanto outros se caracterizam por mudanas menores e
incrementais (OECD; EUROSTAT, 1997).
Em setores de alta tecnologia, a atividade de P&D tem papel central nas
atividades de inovao, enquanto outros setores se fiam na adoo de
conhecimento e tecnologia. Diferenas na atividade de inovao entre setores (por
exemplo, se as inovaes so principalmente incrementais ou radicais) tambm
levam a diferentes demandas na estrutura organizacional das empresas (OECD;
EUROSTAT, 1997).
Com relao aos consumidores, esses so pea importante do mecanismo de
marketing. A empresa deve quantific-los, entender suas necessidades,
disponibilizar produtos e servios distribudos por meio dos melhores canais para
conquist-los, satisfaz-los e ret-los (GARBER, 2001). Os consumidores
representam os fatores de demanda, os quais conformam a atividade de inovao
em vrios aspectos. A demanda afeta o desenvolvimento de novos produtos, uma
vez que as empresas os modificam e diferenciam para aumentar suas vendas e seu
market share. Os fatores de demanda podem tambm forar as empresas a
melhorar processos de produo e de abastecimento com o objetivo de reduzir
custos e preos. Em muitos casos, eles so tambm o principal condutor da
inovao. Empresas costumam despender recursos substanciais para pesquisar a
46


demanda, e podem adotar medidas de marketing para influenciar ou criar demanda
para seus produtos. Fatores de mercado determinam o sucesso comercial de
tecnologias e produtos especficos, e afetam a trajetria de mudana tecnolgica.
Eles tambm definem se as empresas inovam ou no: se elas no acreditam que
haja demanda suficiente para novos produtos no mercado, podem decidir no inovar
ou adiar as atividades de inovao (OECD; EUROSTAT, 1997).
Os fornecedores impactam o processo de inovao, uma vez que pode haver
inovao cooperativa ao longo das cadeias de fornecimento, com o envolvimento de
fornecedores no desenvolvimento conjunto de novos produtos, processos ou outras
inovaes (OECD; EUROSTAT, 1997).
Finalmente, informaes sobre a concorrncia tambm podem afetar o
processo de inovao. Em um ambiente competitivo, as regras so definidas pelas
leis de mercado e os consumidores escolhem livremente seus fornecedores, o que
leva necessidade de se conhecer ao mximo o comportamento dos concorrentes.
Dentre essas informaes esto as caractersticas dos produtos fornecidos por cada
fabricante, seus pontos fortes e fracos; a rede de distribuidores de cada fabricante;
notcias vinculadas na mdia sobre cada distribuidor, fabricante ou produto; preos;
principais parceiros comerciais dos concorrentes; volume de novos lanamentos de
produtos dos concorrentes e sua imagem na mdia (GARBER, 2001).














47


Fator: Ambiente externo
Dimenso Indicador
Polticas nacionais de incentivo inovao tecnolgica
Suporte das polticas pelo governo local
Macroambiente
Aquisio de subsdios financeiros nacionais
Influncia dos consumidores
Influncia dos fornecedores
Prospeco tecnolgica do setor
Ambiente tarefa
Desenvolvimento tecnolgico do setor
Estratgia dos concorrentes Ambiente do setor
Foco em informao competitiva
Quadro 3 : Indicadores dos fatores de influncia do ambiente externo
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

O segundo fator identificado por Chen, He e Jin (2008) a administrao
superior da empresa. A equipe da administrao superior tem influncia direta no
alinhamento da estratgia tecnolgica e de negcios, uma vez que responsvel
pela definio e implantao das estratgias. Ela exerce impacto positivo, direto e de
longo prazo na deteco, desenvolvimento e organizao de novas tecnologias na
empresa. Empresas nas quais a administrao superior tem foco no futuro e no
ambiente externo so mais geis para detectar oportunidades de novas tecnologias
e so melhores para desenvolver produtos baseados nessas oportunidades. Suas
escolhas referentes ao foco da empresa implicam na alocao dos recursos; a
comunicao e aes refletem seu foco de ateno e guiam a cultura e as atividades
da empresa (YADAV; PRABHU; CHANDY, 2007).
Assim, a capacidade de controle e liderana, alm do background
tecnolgico, a preferncia tecnolgica, a participao nas atividades tecnolgicas e a
diversidade da equipe da administrao superior interferem no alinhamento (CHEN;
HE; JIN, 2008). A diversidade da equipe e o background facilitam o aprendizado e o
entendimento do processo tecnolgico e, consequentemente, a capacidade de
inovao. A diversidade faz com que pessoas com diferentes conhecimentos
interajam e compartilhem experincias, aumentando a capacidade de gerao de
48


ideias e associaes para a inovao (COHEN, 1990). Alm disso, uma
administrao superior com forte cultura de trabalho em equipe e que concentra
seus esforos em tecnologias consegue disseminar o entendimento do negcio e a
coeso organizacional (MAIDIQUE; HAYES, 1984). O papel da administrao
superior garantir a busca da estratgia pretendida a partir de mecanismos
administrativos e culturais que unam iniciativas estratgicas do nvel operacional
com a estratgia desejada (BURGELMAN, 1991).

Fator: Administrao superior
Dimenso Indicador
Experincia da administrao superior em projetos tecnolgicos
Experincia da administrao superior em gerenciamento tecnolgico
Background tecnolgico
Status do executivo tecnolgico na equipe de gerenciamento
Viso da administrao superior em explorar mercados atravs de
tecnologias
Preferncia tecnolgica
Foco da administrao superior no status tecnolgico da empresa
Pessoa chave responsvel pela implantao da estratgia tecnolgica
na alta gesto
Participao em atividades especficas de P&D
Grau de participao e
influncia nas atividades
tecnolgicas
Comunicao peridica entre administrao superior e equipe de P&D
Estilo de trabalho da administrao superior
Background profissional da equipe da administrao superior
Diversidade na equipe
Discordncia no estabelecimento da estratgia tecnolgica
Quadro 4: Indicadores dos fatores de influncia da administrao superior
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

O terceiro fator identificado refere-se aos recursos tecnolgicos disponveis. A
disponibilidade dos recursos e a habilidade de aquisio de recursos tecnolgicos
influenciam diretamente a implantao da estratgia e, consequentemente, o
alinhamento da estratgia tecnolgica com a de negcio. Os recursos tecnolgicos
podem ser provenientes de fontes internas ou externas. As fontes internas se
constituem a partir do laboratrio de P&D da empresa, cujos recursos tecnolgicos
podem ser avaliados a partir da capacidade do P&D e da capacidade de
49


comunicao tecnolgica interna (CHEN; HE; JIN, 2008). A capacidade interna de
P&D pode ser avaliada a partir do tempo de colocao dos produtos no mercado,
porcentagem de vendas com novos produtos e reduo de custos de produo.
Pode-se tambm avaliar a capacidade de P&D pelo nvel de performance de
projetos, tais como o alcance dos objetivos, o cumprimento do oramento, dos
prazos e das especificaes tcnicas (ROBERTS, 1995).
As capacidades de P&D so reconhecidas como uma das caractersticas
primrias que ajudam a diferenciar as empresas bem sucedidas. A funo principal
de P&D gerar novo conhecimento a partir da recombinao de conhecimento j
existente. Essa recombinao de conhecimento pode se dar nos limites internos e
externos da empresa. Diferentes escolhas do uso dessa recombinao podem levar
a diferentes capacidades tecnolgicas e, consequentemente, a diferentes
performances. A capacidade tecnolgica pode ser definida como a especializao
ou concentrao das atividades da empresa em determinadas reas, que representa
a habilidade da empresa para realizar atividades especficas (NERKAR;
PARUCHURI, 2005).
Outro fator que influencia a capacidade de P&D interna so os recursos
humanos. Muitos conhecimentos sobre inovao esto incorporados nas pessoas e
suas habilidades, e habilidades apropriadas so necessrias para o uso inteligente
das fontes de conhecimento externas ou codificadas. O papel do capital humano na
inovao importante tanto para a empresa quanto em nvel agregado. Nesse
sentido, a qualidade do sistema educacional e como ele integra as necessidades
das empresas inovadoras e de outras organizaes, assim como os esforos que as
firmas fazem para investir no capital humano de seus empregados so fatores que
podem influenciar a capacidade de inovao (OECD; EUROSTAT, 1997).
A comunicao tecnolgica interna tambm importante para a gesto dos
conhecimentos adquiridos. As decises sobre como usar e compartilhar os
conhecimentos existentes e como obter novos conhecimentos so fundamentais
para a operao das empresas, podendo melhorar a competitividade e a capacidade
inovadora (OECD; EUROSTAT, 1997).
A gesto do conhecimento envolve atividades relativas apreenso, ao uso e
ao compartilhamento de conhecimentos pela organizao. Ela envolve a gesto das
interaes externas e dos fluxos de conhecimento no interior da empresa, incluindo
mtodos e procedimentos de busca de conhecimento externo e o estabelecimento
50


de relacionamentos mais estreitos com outras empresas (fornecedores,
concorrentes), consumidores ou instituies de pesquisa. Alm das prticas de
obteno de novos conhecimentos, a gesto do conhecimento envolve mtodos
para o compartilhamento e o uso dos conhecimentos, incluindo a implantao de
sistemas de valores para o compartilhamento do conhecimento e prticas para a
codificao de rotinas (OECD; EUROSTAT, 1997).
J os recursos tecnolgicos externos so aqueles obtidos de fontes externas
organizao, por meio, por exemplo, de parcerias e cooperao com outras
empresas, com universidades e instituies de pesquisa, e tambm com a compra
de patentes tecnolgicas (CHEN; HE; JIN, 2008). As fontes de inovao no
residem exclusivamente dentro das empresas. Ao contrrio, elas so comumente
encontradas no interstcio entre empresas, universidades, laboratrios de pesquisa,
fornecedores e clientes (POWELL et al., apud HARDY et al., 2003).
A inovao cooperativa permite que empresas tenham acesso ao
conhecimento e tecnologia que no estariam aptas a utilizar sozinhas. H tambm
um grande potencial para sinergias na cooperao, pois os parceiros aprendem uns
com os outros e, alm disso, o compartilhamento de informaes tecnolgicas pode
intensificar as inovaes (OECD; EUROSTAT, 1997; ARMOUR; TEECE, 1980). As
estruturas hierrquicas organizacionais nem sempre so flexveis o suficiente para
assegurar o acesso s competncias tecnolgicas necessrias, e as empresas
devem estender suas fronteiras tradicionais (SCHIFRIN, 2001). Ao estender as
fronteiras da inovao com vendedores, consumidores e at mesmo competidores,
as empresas aumentam a importao e exportao de novas ideias, melhorando a
velocidade, custos e qualidade das inovaes (ARMOUR; TEECE, 1980).
Alm disso, o estabelecimento de parcerias externas pode oferecer s
empresas fortes recursos quando surgem situaes no previstas e que requerem
rpidas competncias, ou quando necessrio que diferentes fontes de inovaes
sejam unidas para produzir uma ideia promissora para o mercado (RIGBY; ZOOK,
2002). A colaborao entre organizaes resulta no compartilhamento de recursos
crticos e facilita a transferncia de conhecimento j existente, assim como a criao
de novos conhecimentos, permitindo que as organizaes adquiram recursos e
habilidades que no so capazes de produzir internamente (HARDY et al., 2003). As
parcerias estabelecidas para pesquisa e/ou desenvolvimento de novos produtos ou
servios podem resultar tambm em reduo significativa dos custos de P&D,
51


expanso das sadas de inovao e abertura de novos mercados, que de outra
forma seriam inacessveis. O codesenvolvimento pode tambm aumentar o retorno
de P&D interno, pela alavancagem das capacidades da firma parceira
(CHESBROUGH; SCHWARTZ, 2007).
As redes de conhecimento externas podem ser informais ou formais. As
informais tendem a basear-se em contatos pessoais ou em comunidades de
prtica, ou simplesmente surgem no curso normal dos negcios. As redes formais
ou coordenadas podem ser orientadas por organizaes de negcio como as
cmaras de comrcio, associaes de pesquisa, companhias de servios
tecnolgicos, consultores, universidades, organizaes pblicas de pesquisa ou
patrocinadas por recursos de governos locais, regionais ou centrais (OECD;
EUROSTAT, 1997).
Tm-se tambm as fontes de informao abertas, que oferecem acesso ao
conhecimento sem a necessidade de pagamento para obt-lo. Algumas fontes
abertas, como a participao em feiras e exposies, podem possibilitar contato com
conhecimentos tcitos por meio de interaes pessoais com outros participantes
(OECD; EUROSTAT, 1997).
A aquisio de conhecimentos e tecnologias envolve sua compra externa sem
cooperao ativa com a fonte. Esse conhecimento externo pode estar materializado
em mquinas ou equipamentos que o incorporam, pode ser introduzido pela
contratao de empregados, ou com o uso de pesquisas contratadas e de servios
de consultoria. A tecnologia ou o conhecimento desincorporados tambm incluem
outras formas de know-how, patentes, licenas, marcas registradas e softwares
(OECD; EUROSTAT, 1997).









52


Fator: Aquisio de recursos tecnolgicos
Dimenso Indicador
Comunicao tecnolgica interna Recursos internos
Capacidade interna de P&D
Cooperao com universidades e institutos de pesquisa
Compra de patentes tecnolgicas externas
Comunicao tecnolgica entre o setor
Recursos externos
Cooperao tecnolgica com outras empresas
Quadro 5: Indicadores dos fatores de influncia dos recursos tecnolgicos
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

Finalmente, o quarto fator apontado a habilidade de convergncia
organizacional, que pode ser definida em termos da estrutura organizacional
estabelecida na empresa. Polticas organizacionais especficas para P&D e aspectos
relacionados ao status da equipe de P&D, participao da equipe de P&D no
desenvolvimento da estratgia, e a comunicao entre os departamentos da
empresa afetam o desenvolvimento da estratgia tecnolgica e, consequentemente
o alinhamento com a estratgia de negcios (CHEN; HE; JIN, 2008). A estrutura
organizacional de uma empresa pode afetar a eficincia das atividades de inovao,
sendo algumas estruturas mais apropriadas a determinados ambientes. Por
exemplo, um grau maior de integrao organizacional pode melhorar a coordenao,
o planejamento e a implantao de estratgias de inovao. A integrao
organizacional pode funcionar particularmente bem em fbricas caracterizadas por
mudanas incrementais em conhecimento e em tecnologia. Uma forma de
organizao mais livre e flexvel, que permite aos trabalhadores maior autonomia
para tomar decises e definir suas responsabilidades, pode ser mais efetiva na
gerao de inovaes mais radicais (OECD; EUROSTAT, 1997).
Segundo Cohen (1990), uma estrutura organizacional que facilite e encoraje o
fluxo de informaes eficiente entre os departamentos, e garanta a comunicao
efetiva entre as pessoas com background e conhecimentos diversificados
contribuem para a inovao. O estabelecimento de um relacionamento prximo e
cooperativo entre os laboratrios de pesquisa e as funes de marketing, por
53


exemplo, essencial para o sucesso de novos produtos (COHEN, 1990). Para o
alcance dos objetivos tecnolgicos necessrio um dilogo entre pessoas de
departamentos diversos, criando um entendimento mtuo acerca das necessidades
requeridas para atingir os objetivos (ARMOUR; TEECE, 1980).
Nesse sentido, a coeso organizacional um fator chave para o
desenvolvimento de tecnologias (CHEN; HE; JIN, 2008), devendo existir uma
cooperao entre os departamentos para que ocorra a traduo eficiente de novas
ideias em novos produtos e processos (MAIDIQUE; HAYES, 1984). As pessoas das
reas de desenvolvimento de produtos, marketing e manufatura devem colaborar em
uma causa comum, e no competir entre si, como comumente ocorre. Assim,
polticas mal elaboradas, que podem elevar uma dessas funes em relao outra,
em termos de prestgio e recompensas, por exemplo, podem prejudicar a atmosfera
de colaborao e cooperao (MAIDIQUE; HAYES, 1984).
Alm disso, o status da equipe de P&D e polticas organizacionais e de
recursos humanos especficos contribuem para a convergncia organizacional
(CHEN; HE; JIN, 2008). Emprego de longo prazo e treinamento intensivo, por
exemplo, so mecanismos de integrao importantes. Gestores e tecnologistas
costumam desenvolver relaes de trabalho mais satisfatrias quando eles sabem
que precisam um do outro por um longo perodo de trabalho. Alm disso, sua
lealdade e comprometimento aumentam quando sabem que a empresa investe
continuamente em suas capacidades (MAIDIQUE; HAYES, 1984).














54


Fator: Habilidade de convergncia organizacional
Dimenso Indicador
Nvel salarial do pessoal de P&D
Voz do pessoal de tecnologia
Status do pessoal de P&D
Status do departamento de P&D na empresa
Entendimento da estratgia tecnolgica pelo pessoal de P&D
Entendimento da estratgia de negcio pelo pessoal de P&D
Grau de participao do
pessoal de P&D no
estabelecimento da estratgia
Grau de participao do pessoal de P&D no estabelecimento
da estratgia
Comunicao entre o pessoal de marketing e P&D
Encorajamento da comunicao entre os departamentos
Comunicao e cooperao
entre os departamentos
Comunicao entre os gerentes dos departamentos
Quadro 6: Indicadores dos fatores de influncia da convergncia organizacional
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

Alm da definio dos indicadores relacionados aos fatores que influenciam o
alinhamento entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcio, Chen, He e Jin
(2008) definiram os indicadores para aferir o grau de alinhamento das estratgias,
apresentados mais adiante no Quadro 7. Foram definidas trs dimenses de anlise
do grau de alinhamento: atitude tecnolgica, desenvolvimento de novos produtos e
inovao em processos.
A dimenso postura tecnolgica agressiva se refere preferncia e
propenso da empresa para usar a tecnologia de forma proativa para se posicionar
e construir a reputao de ser a primeira a introduzir novos mtodos e tecnologias. A
dimenso desenvolvimento de novos produtos se refere intensidade das atividades
de pesquisa e desenvolvimento e a taxa de introduo de novos produtos no
mercado. J a dimenso inovao e automao de processos relaciona-se com o
nvel de automao das fbricas, com a adoo de avanadas tecnologias na
produo, e com a alocao de capital em novos equipamentos e maquinrios.



55


Grau de alinhamento
Dimenso Indicador
Posio tecnolgica no setor Atitude tecnolgica
Status da tecnologia na empresa
Velocidade de entrada em novos mercados
Velocidade de lanamento de novos produtos
Desenvolvimento de novos
produtos
Quantidade de novos produtos
Automao dos equipamentos de produo
Avano tecnolgico do processo
Inovao em processos
Investimento de capital em aperfeioamento de equipamentos
de produo
Quadro 7: Indicadores do grau de alinhamento entre estratgia tecnolgica e de negcio
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

De posse da anlise dos resultados da pesquisa, Chen, He e Jin (2008)
chegaram s seguintes concluses para explicar os fatores que influenciam o
alinhamento entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcio:
Concluso 1 O fator ambiental tem correlao positiva com o grau de
alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio, uma
vez que fatores favorveis no ambiente externo da organizao podem
encorajar a empresa a aplicar atitudes tecnolgicas ativas e aumentar o
grau de alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcios.
Concluso 2 O fator ambiental tem correlao positiva com a aquisio
de recursos tecnolgicos, uma vez que o suporte eficiente dos fatores do
ambiente externo da organizao pode aumentar a sua habilidade de
aquisio de recursos tecnolgicos.
Concluso 3 O fator da administrao superior tem correlao positiva
com a aquisio de recursos tecnolgicos, uma vez que o suporte eficiente
da administrao superior da empresa pode reforar a sua capacidade de
adquirir recursos tecnolgicos.
Concluso 4 O fator da administrao superior tem correlao positiva
com a habilidade de convergncia organizacional, uma vez que a atitude
56


positiva e ao da administrao superior podem aumentar a habilidade de
convergncia interna.
Concluso 5 A aquisio de recursos tecnolgicos tem correlao
positiva com o grau de alinhamento, uma vez que o aumento da habilidade
de aquisio de recursos tecnolgicos pode acelerar o grau de
alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcios da empresa.
Concluso 6 A habilidade de convergncia organizacional tem
correlao positiva com o grau de alinhamento, uma vez que o aumento
da convergncia interna da organizao pode acelerar o grau de
alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcios.
Concluso 7 O fator da administrao superior tem uma correlao
positiva com o alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcios
da empresa.
Chen, He e Jin (2008) conceberam, ento, o seguinte modelo para explicar os
fatores que influenciam o grau de alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a
estratgia de negcio de uma empresa:










Figura 1: Fatores que influenciam o alinhamento entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcio
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

O modelo proposto permite aos autores discutir os mecanismos de influncia
dos fatores ambientais, da administrao superior, dos recursos tecnolgicos e da
habilidade de convergncia organizacional no alinhamento entre a estratgia
tecnolgica e estratgia de negcio.
57


Com relao Concluso 1, os autores concluem que os fatores ambientais
afetam positivamente o grau de alinhamento entre a estratgia tecnolgica e
estratgia de negcios da empresa. As polticas dos governos central e regionais,
por exemplo, podem encorajar a organizao a aplicar atitudes tecnolgicas
positivas, reforar as atividades de inovao do processo de produo, e fazer com
que a estratgia tecnolgica se ajuste estratgia da corporao. Alm disso, o
desenvolvimento tecnolgico do setor e a influncia de consumidores e fornecedores
tambm so direcionam o processo de inovao e de desenvolvimento de novos
produtos, podendo contribuir para o alinhamento entre as estratgias.
Com a Concluso 2 afirmam que os fatores ambientais tambm afetam a
aquisio de recursos tecnolgicos e, dessa forma, o grau de alinhamento entre a
estratgia tecnolgica e de negcios. A disponibilidade de recursos tecnolgicos no
ambiente pode estimular o desenvolvimento de projetos com recursos
governamentais, por exemplo, enriquecendo os recursos tecnolgicos externos da
organizao. Os fatores ambientais podem tambm ajudar a empresa a entender e
adquirir inteligncia tecnolgica, assim como convert-las em recursos tecnolgicos
teis e, dessa forma aumentar o grau de alinhamento entre as estratgias.
A Concluso 3 sugere que fatores relacionados administrao superior,
como o background tecnolgico, a viso para explorar o mercado por meio da
tecnologia e o grau de participao na definio da estratgia tecnolgica afetam a
aquisio de recursos tecnolgicos e, assim, o grau de alinhamento entre as
estratgias. O background tecnolgico da administrao superior, por exemplo,
influencia a eficincia interna de P&D devido a sua capacidade para anlise
tecnolgica do setor e forecast. Alm disso, a equipe da administrao superior
mais vida para estabelecer cooperao com universidades, institutos de pesquisa e
outros tipos de corporao em termos de desenvolvimento tecnolgico. A viso forte
e a participao ativa da administrao superior encorajam significativamente as
atividades internas de P&D, estimulando a busca de recursos tecnolgicos externos.
A Concluso 4 identifica que aes da administrao superior afetam a
habilidade de convergncia organizacional, influenciando, assim, o grau de
alinhamento entre as estratgias tecnolgica e de negcio. A administrao superior
pode, por exemplo, coordenar favoravelmente a comunicao eficaz entre as
equipes de marketing e de tecnologia, assegurando que as atividades de P&D se
encaixem na estratgia de negcio, com forte embasamento e direcionamento.
58


Com a Concluso 5, os autores afirmam que a aquisio de recursos
tecnolgicos tem uma influncia ativa no alinhamento entre a estratgia tecnolgica
e estratgia de negcios. As principais tecnologias de empresas de base tecnolgica
so de P&D interno, e os recursos tecnolgicos externos influenciam o
desenvolvimento de novos produtos e o processo de inovao. Alm disso, com o
desenvolvimento da economia global, essa influncia se torna cada vez mais bvia.
Vrias organizaes baseadas em P&D fazem bom uso de recursos de
universidades para aprimorar sua habilidade de P&D.
J a Concluso 6 define que a habilidade de convergncia organizacional tem
uma influncia ativa no alinhamento entre a estratgia tecnolgica e estratgia de
negcios como, por exemplo, a participao da equipe de P&D no desenvolvimento
da estratgia tecnolgica e de negcio, e a comunicao entre o pessoal de P&D e
marketing. Para as empresas de base tecnolgica, se a equipe de P&D entende
claramente as tarefas e conhece as direes de desenvolvimento da empresa, ela
se tem mais chance de se comprometer com os objetivos da empresa. O
entendimento mtuo entre as equipes de marketing e P&D favorece o correto
direcionamento de P&D e as atitudes tecnolgicas ativas. Assim, a comunicao
entre esses departamentos possui influncia ativa no alinhamento.
Finalmente, a Concluso 7 reitera que a administrao superior influencia
diretamente o alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcios. A
diversidade na administrao superior, por exemplo, leva diversidade de vises na
tomada de decises e pode melhorar a qualidade das decises. A diversidade na
administrao superior tambm permite que a organizao formule estratgias
baseadas tanto em aspectos tecnolgicos como no tecnolgicos, que asseguram o
alinhamento entre as estratgias a partir de uma viso mais ampla.
Assim, o modelo proposto por Chen, He e Jin (2008) para discutir os fatores
chave que influenciam no alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia
de negcios, e os mecanismos envolvidos, provm sugestes empricas importantes
para se aprofundar a compreenso do alinhamento entre as estratgias.
59


3 METODOLOGIA DE PESQUISA


3.1 Estratgia e mtodo de pesquisa


Com o objetivo de avaliar o potencial explicativo do modelo de Chen, He e Jin
(2008) sobre os fatores que influenciam o alinhamento entre a estratgia tecnolgica
e a estratgia de negcio, escolheu-se como mtodo de pesquisa o estudo de caso,
de natureza qualitativa.
O estudo de caso se caracteriza como um mtodo de pesquisa cujo objeto
uma unidade que se analisa profundamente, podendo esta ser um ambiente, um
simples sujeito ou uma situao particular. Estudos de caso so a estratgia mais
adequada de se adotar quando os pesquisadores procuram responder a como e
por que certos fenmenos ocorrem, quando h pouca possibilidade de controle
sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse sobre fenmenos atuais,
que s podero ser analisados dentro de algum contexto de vida real. No estudo de
caso, o pesquisador geralmente utiliza uma variedade de dados em diferentes
momentos, obtidos por meio de variadas fontes de informao (GODOY, 1995;
HALINEN; TRNROOS, 2003; DUBOIS; GADDE, 2002). O estudo de caso uma
estratgia de pesquisa que permite focar o entendimento da dinmica de um
determinado cenrio, a partir da coleta de dados por meio de vrios mtodos,
incluindo arquivos, entrevistas, questionrios e observaes. Ele pode ser usado
com diversos propsitos, tais como descrever ou explicar uma situao, explorar um
objeto ou fenmeno e testar ou gerar teorias (EISENHARDT, 1989). Pode ser
explanatrio ou descritivo, permitindo conhecer um tema complexo ou reforar algo
que j foi conhecido por meio de pesquisa anterior (YIN, 1994).
O estudo de caso tem diversas vantagens como, por exemplo, permitir ao
pesquisador gerar novas teorias, relevantes e de utilidade prtica; adequado para
fazer inferncias em relaes causais, uma vez que permite a observao de
determinada unidade por um longo perodo (NUMAGAMI, 1998). Ele tambm
particularmente importante para avaliar novas situaes, quando se conhece pouco
acerca do fenmeno, e situaes nas quais as teorias disponveis no so capazes
de explicar o fenmeno estudado (HALINEN; TRNROOS, 2003).
60


Os estudos qualitativos envolvem a obteno de dados descritivos sobre
pessoas, lugares e processos interativos, procurando compreender os fenmenos
segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situao em
estudo (GODOY, 1995; NUMAGAMI, 1998). Essa estratgia de pesquisa permite o
entendimento do fenmeno em contexto, utilizando mltiplas fontes de evidncias,
de maneira detalhada e em profundidade (EISENHARDT, 1989; YIN, 1994).
A pesquisa de natureza qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta
de dados, e o pesquisador como seu instrumento fundamental. Nessa abordagem,
valoriza-se o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e com a
situao que est sendo estudada. A pesquisa de carter descritivo, e o ambiente
e as pessoas nele inseridas so olhados holisticamente. Assim, a pesquisa
qualitativa possibilita explorar em profundidade o impacto das variveis estudadas a
partir da aproximao do pesquisador com o fenmeno estudado, permitindo a
compreenso de dados latentes (GODOY, 1995; BONOMA, 1985; MILLES;
HUBERMAN, 1994). Os dados qualitativos permitem a compreenso de significados
compartilhados pelos participantes da pesquisa, e esboam critrios que no
poderiam ser desenvolvidos com dados quantitativos apenas (NUMAGAMI, 1998).
De maneira geral, e conforme apontado anteriormente, a literatura sobre a
relao entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio tem contribudo
pouco para a compreenso holstica de como os fatores externos e internos
organizao afetam o alinhamento entre a tecnologia e a estratgia de negcio
(ZAHRA; COVIN, 1993; CHEN; HE; JIN, 2008). Assim, a escolha do mtodo de
estudo de caso para avaliar o modelo de Chen, He e Jin (2008) permite ampliar o
entendimento do fenmeno, contribuindo para o desenvolvimento de uma teoria que
integra reflexes de diferentes estudos, e para a identificao de elementos
envolvidos no processo e que no so acessveis por meio de mtodos quantitativos
tradicionais (HARDY et al., 2003).
Dessa forma, em funo da natureza do problema investigado, e sendo ele
pouco conhecido, pode-se dizer que o mtodo de estudo de caso e a abordagem
qualitativa so os mais adequados. Ainda, a abordagem se mostra tambm
apropriada considerando que o objetivo principal desta pesquisa o entendimento
do fenmeno como um todo, na sua complexidade, e a compreenso da teia de
relaes sociais e culturais que se estabelecem no interior de organizaes acerca
61


do mesmo, buscando explorar em profundidade e compreender os fatores que
interferem no alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio.


3.2 Unidade emprica de anlise


Para a realizao desta pesquisa, optou-se tomar uma organizao como
unidade emprica de anlise do estudo de caso, selecionando-se uma empresa na
qual o alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio
fundamental para a manuteno da sua vantagem competitiva. Nesses termos, a
seleo da unidade de pesquisa tomou por base o tpico central de pesquisa e as
questes propostas (PETTIGREW, 1990).
A empresa escolhida pertence ao setor de biotecnologia, caracterizado por
fazer uso intensivo da tecnologia, e por passar por diversas mudanas e evolues
tecnolgicas, principalmente no atual contexto brasileiro. Assim, empresas desse
setor tornam-se objetos importantes para a gesto estratgica da tecnologia
(RESENDE, 2005; FERRER et al., 2004; FUNDAO BIOMINAS, 2007). Tendo
como referncia a Nature Biotechnology, a Fundao Biominas (2007) define:

(...) uma empresa de biotecnologia aquela que tem como atividade
comercial principal a aplicao tecnolgica que utilize organismos vivos,
sistemas ou processos biolgicos, na pesquisa e desenvolvimento, na
manufatura ou na previso de servios especializados. (NATURE
BIOTECHNOLOGY apud FUNDAO BIOMINAS, 2007, p.7)

A indstria de biotecnologia nasceu h muitos anos nos Estados Unidos,
havendo atualmente um grande interesse mundial no setor. Sua aplicao industrial
multidisciplinar oferece potencial para resolver muitos dos problemas da sociedade
moderna, como maior produtividade em agricultura, degradao ambiental,
combustveis e sade humana e animal (FUNDAO BIOMINAS, 2007).
Estudo realizado pela Fundao Biominas em 2007 identificou 71 empresas
de biotecnologia no Brasil, a maioria delas empresas jovens, o que sugere grande
crescimento do setor. Minas Gerais (29,6%) e So Paulo (42,3%) so as unidades
da Federao que concentram a maior parte delas. Belo Horizonte e microrregio
(15,5%) aparecem como o local que abriga o maior nmero de empresas do pas.
62


O setor de biotecnologia tem natureza multidisciplinar e envolve um conjunto
de tecnologias, divididos nas grandes reas de sade humana e animal, agricultura,
meio ambiente e alimentcia (FUNDAO BIOMINAS, 2007). O Grfico 1 mostra a
distribuio das empresas de biotecnologia do Brasil por setor de atividade.


Grfico 1: Distribuio de empresas de biotecnologia por setor de atividade (%)
Fonte: Biominas 2007

Dentre as diversas reas de atuao da biotecnologia, destaca-se o setor de
sade, no qual o Brasil visto como tendo grande potencial de crescimento, e com a
possibilidade de construo de um sistema que reforce e contribua para o fluxo de
conhecimento e inovaes (RESENDE, 2005; FERRER et al., 2004). O setor de
sade humana compreende 16,9% das empresas de biotecnologia, conforme mostra
o Grfico 1. Na categoria de empresas de sade humana enquadram-se empresas
que desenvolvem/comercializam produtos ou servios especializados voltados para
a sade humana como kits de diagnstico, vacinas, protenas recombinantes,
anticorpos, materiais para prteses, prteses e dispositivos mdicos especializados,
meios de cultura, produo de reagentes e antgenos, terapia celular, curativos e
peles artificiais, identificao de novas molculas e frmacos, e biossensores
(FUNDAO BIOMINAS, 2007).
A empresa selecionada tem como principal foco de negcios o
desenvolvimento, produo e comercializao de solues para o mercado de
diagnstico in vitro. A empresa foi fundada h mais de 35 anos, e atua em todo o
territrio nacional, alm de exportar seus produtos para alguns pases da Amrica
Latina. A tecnologia pode ser considerada um dos pontos mais importantes da
63


estratgia global da empresa, estando presente principalmente no processo de
pesquisa e desenvolvimento de produtos.


3.3 Estratgia de coleta de dados


As fontes de evidncias principais em um estudo de caso incluem entrevistas,
documentos, arquivos e observao (YIN, 1994; HALINEN; TRNROOS, 2003;
DUBOIS; GADDE, 2002). Nesta pesquisa, as tcnicas de coleta de dados foram a
entrevista em profundidade, a observao, bem como a anlise de documentos.
Fontes mltiplas de evidncias, como as utilizadas neste estudo, permitem ao
investigador tratar extensivamente de questes histricas, atitudinais e
comportamentais (YIN, 1994). O potencial das concluses se torna mais convincente
e confivel com o uso de mltiplas evidncias, ou seja, de diferentes fontes de
informao. Essa combinao de fontes diversas de evidncia comumente
chamada de triangulao e oferece, ento, maior potencial de complementaridade
de dados e maior confiabilidade (JICK, 1979; DUBOIS; GADDE, 2002).
O primeiro instrumento, a entrevista em profundidade tem como objetivo
estabelecer ou identificar as perspectivas ou pontos de vista sobre fatos, buscando
compreender detalhadamente as crenas, atitudes, valores e motivaes dos
comportamentos das pessoas em contextos sociais especficos (FARR, 1982). Ela
realizada a partir de um roteiro inicial, ou tpico guia (BAUER; GASKELL, 2002),
elaborado com flexibilidade suficiente para que, a partir das respostas dos
entrevistados, questes possam ser acrescentadas ou eliminadas (GODOY, 1995).
Mantm para isso a documentao metodolgica de todas as mudanas detalhando-
as, posteriormente, no relatrio de pesquisa (BAUER; GASKELL, 2002).
Assim, no presente estudo, foi elaborado um roteiro de entrevista baseado
nos indicadores e concluses do modelo de Chen, He e Jin (2008) (Apndice A). A
primeira entrevista teve por objetivo a validao do roteiro, tendo sido realizada com
a Gerente de Qualidade da empresa. Foram avaliadas questes como a durao da
entrevista, o entendimento das questes, e o tipo de respostas obtidas. Foi
selecionada para a entrevista de validao uma pessoa cuja funo lhe conferisse
64


conhecimento das questes abordadas na entrevista. Aps essa entrevista foram
feitos ajustes nas perguntas para facilitar o entendimento das mesmas.
Foi elaborado tambm um glossrio com os principais termos abordados na
entrevista, utilizando as definies correntes na literatura (Apndice B). O objetivo do
glossrio foi uniformizar o entendimento das perguntas entre os entrevistados.
Aps a validao do roteiro, foram realizadas entrevistas com outros
membros da organizao. A escolha dos entrevistados foi feita com base na anlise
do organograma e descrio de cargos da empresa estudada. Os profissionais
foram selecionados de acordo com dois critrios: i) aqueles que participam do
processo de definio da estratgia tecnolgica e de negcio, fazendo parte do nvel
da administrao superior; e ii) aqueles que exercem as aes definidas no plano
estratgico, sendo esses de nvel gerencial. Assim, foram selecionados os seguintes
membros da organizao: presidente, diretor de inovao e tecnologia, gerente de
produtos, gerente de desenvolvimento organizacional (responsvel pelas reas de
recursos humanos e marketing), coordenadora de pesquisa e desenvolvimento, e
coordenadora de vendas. O critrio utilizado para definir o nmero de entrevistas foi
o de saturao do sentido, isto , o nmero de entrevistas foi considerado suficiente
quando os dados comearam a se repetir, o que sugeria que o acrscimo marginal
de informaes tornava-se mnimo com o prosseguimento de novas entrevistas.
(BAUER; GASKELL, 2002; EISENHARDT, 1989).
As entrevistas foram gravadas, com autorizao dos entrevistados, e
posteriormente transcritas. Do total de sete entrevistas realizadas, foram gravadas
aproximadamente 5 horas e 10 minutos, e transcritas 34 pginas.

Ordem Entrevista
1 Gerente de Qualidade
2 Presidente
3 Diretor de inovao e tecnologia
4 Gerente de produtos
5 Gerente desenvolvimento organizacional
6 Coordenadora de pesquisa e desenvolvimento
7 Coordenadora de vendas
Quadro 8: Relao de entrevistas realizadas
Fonte: Desenho da pesquisa
65


O segundo instrumento utilizado foi a observao. Essa tcnica tem como
objetivo apreender aparncias, eventos e/ou comportamentos que podem no ser
passveis de captura com outros instrumentos (GODOY, 1995), dando a
oportunidade de se estudar diferentes aspectos relacionados ao fenmeno
pesquisado (HALINEN; TRNROOS, 2003). A observao de eventos que esto
alm do controle do pesquisador contribui com dados que provavelmente no
surgiriam de outra forma. Novas questes podem ser geradas, a partir das quais
novas entrevistas podem ser feitas. Alm disso, observaes adicionam novas
dimenses para o sujeito, o que eventualmente pode resultar em uma nova viso do
fenmeno (DUBOIS; GADDE, 2002). A observao foi feita com base nos objetivos
da pesquisa (GODOY, 1995), registrando-se as ocorrncias relacionadas ao estudo.
O terceiro instrumento de coleta de dados foi a pesquisa documental. A
anlise de documentos consiste em avaliar o contedo de documentos importantes
a respeito do tema pesquisado (GODOY, 1995). Os documentos so fontes
relevantes, uma vez que proveem fatos diretos, sem a interferncia da percepo
dos sujeitos (PETTIGREW, 1990). A pesquisa documental foi feita a partir de
documentos e arquivos internos e externos organizao. As fontes internas
incluram planos estratgicos, planos tecnolgicos, projetos de desenvolvimento de
produtos, polticas organizacionais, e pesquisas de mercado. As fontes externas
compreenderam dados relacionados ao macro ambiente e ao setor de biotecnologia,
e incluiu a anlise de rgos e instituies pblicas e privadas, assim como polticas
governamentais e outras aes de apoio inovao tecnolgica. Os Quadros 9 e
10, apresentados na pgina seguinte, trazem a lista dos documentos internos e
externos examinados.
Para a coleta dos dados do presente estudo, foi elaborado um protocolo de
pesquisa, a partir das categorias ligadas ao modelo de Chen, He e Jin (2008), com o
objetivo de orientar a coleta (DUBOIS; GADDE, 2002). Esse apresentado no
apndice C.
Assim, a utilizao conjunta dessas trs tcnicas permitiu a triangulao, o
que enriquece e aumenta a confiabilidade do estudo de caso. Isso ocorre porque as
fragilidades de uma tcnica podem ser compensadas pela outra, permitindo maior
confiabilidade dos resultados, alm de possibilitar a comparao e a confirmao
dos dados obtidos e melhorar a explicao sobre o problema de pesquisa (JICK,
1979). Isto porque, enquanto os dados das entrevistas proveem percepes
66


pessoais, profundas e tnues, os documentos proveem fatos diretos, mas esto
sujeitos sobrevivncia seletiva. J a observao prov acesso a processos e pode
confrontar o pesquisador com discrepncias entre o que as pessoas disseram nas
entrevistas e o que elas realmente fazem (PETTIGREW, 1990).
Ordem Documento Interno
1 Modelo Estratgico Dezembro 2008
(Misso, Viso, Objetivos Estratgicos, Planos de Aes e Projetos)
2 Descritivo de Planos de Ao e Projetos 2009
3 Painel de Indicadores de Desempenho 2009
4 Organograma 2009
5 Descrio de Cargos e Dicionrio de Competncias 2009
6 Poltica de Remunerao e Benefcios 2009
7 Relao de pessoal lotado nas reas 2009
8 Relatrio Anlise Pesquisa CBDL 2009
9 Relatrio Pesquisa de Preos Julho 2009
10 Relatrio Dispndios com P&D 2008
Quadro 9: Relao de documentos internos analisados
Fonte: Desenho da pesquisa

























67


Ordem Documento Externo
1 Lei n
o
10.973, de 2 de dezembro de 2004
2 Lei n 9.297, de 14.05.96
3 PL 3.476/04 - CD - Lei de Inovao
4 Lei n 17.348, de 17 de janeiro de 2008
5 Decreto n 5.563, de 11.10.2005
6 Decreto n 6.041, de 8 de fevereiro de 2007
7 Estudo das Empresas de Biocincias Brasil 2009
8 Estudo de Empresas de Biotecnologia do Brasil Fundao Biominas
2007
9 Pesquisa CBDL 2009
10 Os novos instrumentos de apoio inovao: uma avaliao inicial
ANPEI 2009
11 Pesquisa de Inovao Tecnolgica PINTEC/2008
12 Pesquisa de Inovao Tecnolgica PINTEC/2005
Quadro 10: Relao de documentos externos analisados
Fonte: Desenho da pesquisa


3.4 Estratgia de anlise de dados


A etapa de anlise de dados consiste na interpretao dos dados obtidos, de
forma a estabelecer a relao entre o objeto de estudo, os dados e as questes de
pesquisa (SOY, 2005). Essa etapa deve ser realizada de forma que ocorra alguma
sobreposio entre a coleta de dados e a anlise dos mesmos, permitindo uma
coleta mais flexvel e a construo das categorias de anlise necessrias.
(EISENHARDT, 1989)
Os conceitos existentes na literatura devem ser usados de forma a criar uma
referncia e funcionar como um guia para o trabalho emprico. A literatura tambm
ajuda a delinear as variveis importantes, sugerir relaes entre elas e direcionar
interpretaes dos achados. Alm disso, quando os pesquisadores esto lidando
68


com a confirmao de teorias, a literatura permite que sejam identificadas pesquisas
anteriores na rea, assim como identificar lacunas (DUBOIS; GADDE, 2002).
Para a anlise dos dados do presente estudo, foram elaboradas matrizes de
anlise, a partir das categorias ligadas ao modelo de Chen, He e Jin (2008), com o
objetivo de orientar as avaliaes (DUBOIS; GADDE, 2002). Essas so
apresentadas nos apndices D a G.
Primeiramente foram avaliados os indicadores do modelo, individualmente,
propostos para cada fator, a saber, ambiente externo, administrao superior,
aquisio de recursos tecnolgicos e habilidade de convergncia organizacional.
Essa primeira anlise teve como objetivo verificar como cada um dos indicadores do
modelo de Chen, He e Jin (2008) atuavam na empresa. Essa atuao foi
classificada em i) forte presena do indicador na empresa estudada, ii) mdia
presena do indicador na empresa estudada e iii) fraca presena do indicador na
empresa estudada e representada conforme a seguir.

+++ Forte presena do indicador na empresa estudada
++ Mdia presena do indicador na empresa estudada
+ Fraca presena do indicador na empresa estudada

Posteriormente foi feita a anlise da influncia de cada um dos fatores
ambiente externo, administrao superior, aquisio de recursos tecnolgicos e
habilidade de convergncia organizacional no grau de alinhamento entre as
estratgias. Essa influncia foi classificada em i) forte influncia do indicador no grau
de alinhamento entre as estratgias, ii) mdia influncia do indicador no grau de
alinhamento entre as estratgias e iii) fraca influncia do indicador no grau de
alinhamento entre as estratgias, e representadas conforme a seguir.

Forte influncia do fator no grau de alinhamento entre as estratgias
Mdia influncia do fator no grau de alinhamento entre as estratgias
Baixa influncia do fator no grau de alinhamento entre as estratgias

Posteriormente foi feita a anlise do alinhamento entre a estratgia
tecnolgica e de negcio da empresa, tendo como base os indicadores do grau de
alinhamento propostos no modelo para as dimenses atitude tecnolgica,
desenvolvimento de novos produtos e inovao em processos, seguindo-se com a
avaliao da relao entre os fatores ambiente externo, administrao superior,
69


aquisio de recursos tecnolgicos e habilidade de convergncia organizacional ,
sua influncia no alinhamento da estratgia tecnolgica e de negcio da empresa, e
os mecanismos envolvidos na interao dos fatores.
Finalmente, foi feita a anlise da influncia do grau de alinhamento entre as
estratgias tecnolgica e de negcio com a capacidade de inovao da empresa.
O Quadro 11 a seguir identifica os fatores, dimenses e indicadores do
modelo utilizados para anlise dos dados.
70



Fator Dimenso Indicador
Polticas nacionais de incentivo inovao tecnolgica
Suporte das polticas pelo governo local
Macroambiente
Aquisio de subsdios financeiros nacionais
Influncia dos consumidores
Influncia dos fornecedores
Prospeco tecnolgica do setor
Ambiente tarefa
Desenvolvimento tecnolgico do setor
Estratgia dos concorrentes
A
m
b
i
e
n
t
e

e
x
t
e
r
n
o

Ambiente do setor
Foco em informao competitiva
Experincia da administrao superior em projetos
tecnolgicos
Experincia da administrao superior em gerenciamento
tecnolgico
Background tecnolgico da
administrao superior
Status do executivo tecnolgico no time de gerenciamento
Viso da administrao superior em explorar mercados
atravs de tecnologias
Preferncia tecnolgica da
administrao superior
Foco da administrao superior no status tecnolgico da
empresa
Pessoa chave responsvel pela implementao da
estratgia tecnolgica na administrao superior
Participao em atividades especficas de P&D
Grau de participao da
administrao superior e
influncia nas atividades
tecnolgicas Comunicao peridica entre a administrao superior e a
equipe de P&D
Estilo de trabalho da administrao superior
Background profissional da administrao superior
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a

o

S
u
p
e
r
i
o
r

Diversificao no time da
administrao superior
Discordncia no estabelecimento da estratgia tecnolgica
Comunicao tecnolgica interna Recursos internos
Capacidade interna de P&D
Cooperao com universidades e institutos de pesquisa
Compra de patentes tecnolgicas externas
Comunicao tecnolgica entre o setor
A
q
u
i
s
i

o

d
e

r
e
c
u
r
s
o
s

t
e
c
n
o
l

g
i
c
o
s

Recursos externos
Cooperao tecnolgica com outras empresas
Nvel salarial do pessoal de P&D
Voz do pessoal de tecnologia
Status do pessoal de P&D
Status do departamento de P&D na empresa
Entendimento da estratgia tecnolgica do pessoal de
P&D
Entendimento da estratgia de negcio do pessoal de
P&D
Grau de participao do
pessoal de P&D no
estabelecimento da
estratgia
Grau de participao do pessoal de P&D no
estabelecimento da estratgia
Comunicao entre o pessoal de marketing e P&D
Encorajamento da comunicao entre os departamentos
H
a
b
i
l
i
d
a
d
e

d
e

c
o
n
v
e
r
g

n
c
i
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l

Comunicao e cooperao
entre os departamentos
Comunicao entre os gerentes dos departamentos
Posio tecnolgica no setor Atitude tecnolgica
Status da tecnologia na empresa
Velocidade de entrada em novos mercados
Velocidade de lanamento de novos produtos
Desenvolvimento de novos
produtos
Quantidade de novos produtos
Grau de automao dos equipamentos de produo
Grau de avano tecnolgico do processo
G
r
a
u

d
e

a
l
i
n
h
a
m
e
n
t
o

Inovao em processos
Investimento de capital em aperfeioamento de
equipamentos de produo
Quadro 11: Dimenses e indicadores do modelo para anlise dos dados
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

71


4 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS


4.1 Fatores que influenciam o alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a
estratgia de negcios


O modelo de Chen, He e Jin (2008) sugere quatro fatores influenciadores do
alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcios: ambiente
externo, administrao superior, aquisio de recursos tecnolgicos e habilidade de
convergncia organizacional. Cada fator dividido em dimenses, e so propostos
indicadores para caracteriz-los. Cada fator, seus respectivos indicadores, e a forma
como os mesmos atuam na empresa estudada so tratados a seguir.


4.1.1 Ambiente externo


O modelo de Chen, He e Jin (2008) sugere que o ambiente externo afeta
positivamente o alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de
negcios da empresa, uma vez que fatores favorveis no ambiente externo da
organizao podem encorajar a empresa a aplicar atitudes tecnolgicas ativas e,
assim, aumentar o grau de alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de
negcios. O ambiente no qual a organizao est inserida inclui uma rede ampla e
complexa de agentes, como fornecedores, compradores, clientes, concorrentes e
rgos governamentais, os quais podem influenciar diretamente as atividades
tecnolgicas da empresa, contribuindo, ento para o grau de alinhamento das
estratgias tecnolgicas e de negcio.
O ambiente externo no modelo de Chen, He e Jin (2008) composto das
dimenses macroambiente, ambiente tarefa e ambiente do setor. Cada uma dessas
dimenses do ambiente externo avaliada a seguir.


72


4.1.1.1 Macroambiente


Para o macroambiente, os indicadores propostos no modelo de Chen, He e
Jin (2008) so: polticas nacionais de incentivo inovao tecnolgica, suporte das
polticas pelo governo local e aquisio de subsdios financeiros.
Com relao s polticas de incentivo inovao tecnolgica, elas so
importantes no sentido em que podem criar mecanismos de apoio e facilitao de
atividades relacionadas inovao tecnolgica, tais como incentivos fiscais,
financiamentos de projetos, estabelecimento de cooperao entre instituies
pblicas e privadas.
Na empresa estudada, todos os entrevistados consideraram que existem
polticas nacionais de incentivo inovao disponveis no Brasil, e que essas so
importantes para o desenvolvimento tecnolgico da empresa: (..) elas do mais gs
e agilidade para empresa, e mais potencial para a empresa desenvolver produtos.
(Entrevista 2).
De acordo com os relatos obtidos, essas polticas de incentivo afetam a
capacidade de inovao da empresa, na medida em que lhe do acesso a recursos
financeiros, e tambm porque incentivam a criao de novos projetos, como se l
nos exemplos abaixo:

com esses recursos a gente tem maior condio de fazer projetos maiores e
desenvolver produtos que antes a pesquisa era limitada pelo volume de
recursos. (Entrevista 3)

(..) o edital da FINEP desse ano tem grupos/tipos de projetos para os quais
so dados incentivos. Ns no temos nenhum projeto que se encaixaria
nesses grupos, ento isso foraria a empresa a buscar algo novo para
conseguir o subsdio. (Entrevista 2)

Estudo realizado pela ANPEI (2009) sobre novos instrumentos de apoio
inovao aponta que a agenda poltica tecnolgica brasileira experimentou
mudanas expressivas nesta dcada, tendo sido institudo um novo marco legal para
o apoio inovao, e criado um amplo e diversificado conjunto de instrumentos para
incentivar a adoo de estratgias inovadoras pelas empresas. De forma geral,
essas iniciativas visam criao de mecanismos de cooperao mais efetivos entre
as esferas pblica e privada, ao reforo das externalidades positivas, reduo do
custo de capital e diminuio dos riscos associados s atividades de inovao.
73


O fortalecimento dessa agenda refletiu-se sobretudo no esforo de integrao
da poltica tecnolgica a estratgias mais amplas do Governo Federal voltadas para
o desenvolvimento industrial, e na ampliao expressiva do volume de recursos
pblicos destinados ao fomento e financiamento das atividades empresariais de
inovao. De fato, pode-se dizer que nos ltimos anos houve uma mudana na
escala e no alcance do apoio governamental inovao no pas (ANPEI, 2009).
Como exemplos de polticas de incentivo inovao, pode-se citar a Lei n
o

10.973, de 2 de dezembro de 2004; a Lei n 17.348, de 17 de janeiro de 2008; o
Decreto N 6.041, de 8 de fevereiro de 2007; a Poltica Industrial, Tecnolgica e de
Comrcio Exterior; e a Lei n 9.279, de 14.05.96. Os principais objetivos de cada
uma dessas polticas so apresentados no quadro a seguir.

Poltica Objetivo
Lei n
o
10.973, de 2 de
dezembro de 2004 Lei
de Inovao.
Esta lei estabelece medidas de incentivo inovao e pesquisa
cientfica e tecnolgica no ambiente produtivo, com vistas capacitao
e ao alcance da autonomia tecnolgica e ao desenvolvimento industrial
do pas. So previstas na lei medidas de estmulo construo de
ambientes especializados e cooperativos de inovao, estmulo
participao das ICT (Instituio Cientfica e Tecnolgica) no processo
de inovao, estmulo inovao nas empresas, estmulo ao inventor
independente e instituio de fundos de investimento.
Decreto N 6.041, de 8
de fevereiro de 2007
Poltica de
Desenvolvimento da
Biotecnologia
Poltica que tem por objetivo o estabelecimento de ambiente adequado
para o desenvolvimento de produtos e processos biotecnolgicos
inovadores, o estmulo maior eficincia da estrutura produtiva
nacional, o aumento da capacidade de inovao das empresas
brasileiras, a absoro de tecnologias, a gerao de negcios e a
expanso das exportaes.
Poltica Industrial,
Tecnolgica e de
Comrcio Exterior

A Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior consiste em
um plano de ao do Governo Federal que tem como objetivo o
aumento da eficincia da estrutura produtiva, aumento da capacidade
de inovao das empresas brasileiras e expanso das exportaes.
Esta a base para uma maior insero do pas no comrcio
internacional, estimulando os setores onde o Brasil tem maior
capacidade ou necessidade de desenvolver vantagens competitivas,
abrindo caminhos para insero nos setores mais dinmicos dos fluxos
de troca internacionais.
Lei n 9.279, de
14.05.96 Lei de
Propriedade Industrial

Esta lei regula direitos e obrigaes relativos propriedade industrial. A
proteo dos direitos relativos propriedade industrial, considera o
interesse social e o desenvolvimento tecnolgico e econmico do Pas.
Essa lei efetua-se mediante a concesso de patentes de inveno e de
modelo de utilidade; concesso de registro de desenho industrial;
concesso de registro de marca; represso s falsas indicaes
geogrficas; e represso concorrncia desleal.
Quadro 12: Exemplos de polticas de incentivo inovao tecnolgica
Fonte: Diversas fontes do Governo Federal e instituies relacionadas
74


Alm dessas polticas, esto presentes atualmente no Brasil diversos rgos
e instituies federais que tm por objetivo apoiar a inovao tecnolgica. Exemplos
desses rgos e instituies, e alguns de seus objetivos e aes encontram-se no
Quadro 13 abaixo, apresentados em ordem alfabtica.

(Continua)
rgos/Instituies Objetivo Principais aes/projetos
ABDI Agncia Brasileira
de Desenvolvimento
Industrial
Promover a execuo da
Poltica de
Desenvolvimento
Industrial.
Programas:
1. Competitividade Setorial
2. Promoo da Poltica de
Desenvolvimento Produtivo e do
Ambiente de Inovao
3. reas Estratgicas
4. Inteligncia Competitiva e Gesto da
Poltica de Desenvolvimento Industrial
5. Insero Internacional
ABRABI Associao
Brasileira de Biotecnologia
Promover o
desenvolvimento da
biotecnologia no Brasil e
defender os interesses das
empresas associadas.
Plano de Desenvolvimento Setorial
para a Biotecnologia no Brasil:
1. Projeto Diagnstico Setorial
Parque Tecnolgico Nacional
2. Projeto Acesso das Empresas de
Biotecnologia aos Mercados Nacional e
Internacional
3. Projeto Bioprospeco
4. Projeto Interao com a Indstria
Farmacutica
ANPEI Associao
Nacional de Pesquisa e
Desenvolvimento das
Empresas Inovadoras
Atua junto a instncias do
governo, visando a elevar
a inovao tecnolgica
condio de fator
estratgico da poltica
econmica e de cincia e
tecnologia do Brasil.
Programas:
1. Alavancagem Tecnolgica
2. Qualificao em Gesto Tecnolgica
nas Micro e Pequenas Empresas
BNDES Banco Nacional
de Desenvolvimento
Econmico e Social
Vinculado ao Ministrio do
Desenvolvimento, Indstria
e Comrcio Exterior, tem
como objetivo apoiar
empreendimentos que
contribuam para o
desenvolvimento do pas.
Aes de apoio inovao:
1. Linha Capital Inovador
2. Linha Inovao Tecnolgica
3. Fundo Tecnolgico - FUNTEC
4. Programa CRIATEC
Fundao BIOMINAS Instituio dedicada
criao e ao
desenvolvimento de
empresas de biocincias
no Brasil.
Aes/servios:
1. Servios Especializados Aos mais
variados estgios de uma empresa
2. Propriedade Intelectual e
Regulamentao
3. Capital Investimento
4. SEARCH Identificao e seleo
de oportunidades em biotecnologia
5. Prospecta
6. Habitat Incubadora de empresas
7. PRIME Primeira Empresa Inovadora
8. Proj. de Promoo de Exportao e
Internacionalizao de Biocincias
9. Disseminao de Conhecimento


75


(concluso)
rgos/Instituies Objetivo Principais aes/projetos
Ministrio da Cincia e
Tecnologia
Coordena a execuo dos
programas e aes que
consolidam a Poltica
Nacional de Cincia,
Tecnologia e Inovao, e
lidera um conjunto de
instituies de fomento e
execuo de pesquisa.
Desenvolve pesquisas e
estudos para gerao de
conhecimento, novas
tecnologias e criao de
produtos, processos,
gesto e patentes
nacionais.
Polticas:
1. Poltica Nacional de Cincia,
Tecnologia e Inovao
2. Poltica de Desenvolvimento da
Biotecnologia

Linhas de Ao para Promoo da
Inovao Tecnolgica nas Empresas:
1. Apoio Inovao Tecnolgica nas
Empresas
2. Tecnologia para a Inovao nas
Empresas
3. Incentivo Criao e
Consolidao de Empresas Intensivas
em Tecnologia
Ministrio do
Desenvolvimento, Indstria
e Comrcio Exterior
Tem como rea de
competncia os seguintes
assuntos: poltica de
desenvolvimento da
indstria, do comrcio e
dos servios; propriedade
intelectual e transferncia
de tecnologia; metrologia,
normalizao e qualidade
industrial; polticas de
comrcio exterior;
regulamentao e
execuo dos programas e
atividades relativas ao
comrcio exterior;
aplicao dos mecanismos
de defesa comercial
participao em
negociaes internacionais
relativas ao comrcio
exterior; formulao da
poltica de apoio
microempresa, empresa de
pequeno porte e
artesanato; execuo das
atividades de registro do
comrcio
Programas e aes de Tecnologia
industrial:
1. Projetos em cooperao com a
Comisso Europeia
2. Incentivo inovao na empresa
3. Prospectiva tecnolgica
4. Barreiras tcnicas
Quadro 13: Exemplos de rgos e instituies federais ligados ao incentivo inovao
tecnolgica
Fonte: Diversas fontes do Governo Federal e instituies relacionadas

Sobre o segundo indicador, suporte das polticas pelo governo local, os
entrevistados consideraram que as aes do Governo do Estado para incentivar a
inovao tecnolgica reforam as polticas nacionais (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7).
A Lei n 17.348, de 17 de janeiro de 2008, dispe sobre o incentivo
inovao tecnolgica em Minas Gerais, e suas medidas do suporte Lei n
o
10.973
76


(Lei Federal de Inovao). H tambm instituies do governo local destinadas a
promover o desenvolvimento tecnolgico (Quadro 14).

rgos/Instituies Objetivo Principais aes/projetos
FAPEMIG Fundao de
Amparo Pesquisa do
Estado de Minas Gerais
Agncia de fomento ao
desenvolvimento cientfico
e tecnolgico de Minas
Gerais
Aes:
1. Financiar projetos de pesquisa
cientfica e tecnolgica.
2. Incentivar a capacitao de recursos
humanos para Cincia e Tecnologia,
por meio de bolsas em diversos nveis.
3. Contribuir para a fixao de grupos
de pesquisa cientfica e tecnolgica.
4. Promover a integrao entre o setor
produtivo e instituies de pesquisa e
desenvolvimento.
5. Apoiar a realizao de eventos de
carter cientfico e tecnolgico.
6. Realizar intercmbios entre
pesquisadores brasileiros e
estrangeiros, e estabelece laos de
cooperao com instituies nacionais
e internacionais.
7. Orientar e encaminhar as aes de
patenteamento e comercializao de
produtos ou processos inovadores.
FIEMG Federao das
Indstrias do Estado de
Minas Gerais

Liderar o processo de
desenvolvimento
sustentvel da Indstria em
Minas Gerais. Por meio de
suas entidades SESI,
SENAI, IEL, o Sistema
promove capacitao
profissional, estimula o
ensino de qualidade e leva
conhecimento e inovao
aos setores produtivos.
reas de atuao:
1. Capacitao empresarial
2. Centro Internacional de Negcios
3. Consultoria civil e comercial
4. Crdito e financiamento
5. Inovao e tecnologia

FINEP Financiadora de
Estudos e Projetos

Empresa pblica vinculada
ao MCT, tem o objetivo de
promover e financiar a
inovao e a pesquisa
cientfica e tecnolgica em
empresas, universidades,
institutos tecnolgicos,
centros de pesquisa e
outras instituies pblicas
ou privadas.
Programas:
1. Apoio inovao em empresas
2. Apoio s Instituies Cientficas e
Tecnolgicas (ICTs)
3. Apoio cooperao entre empresas
e ICTs
4. Apoio a aes de C&T para o
Desenvolvimento Social
IEL Instituto Euvaldo Lodi
(Regional Minas Gerais)

Promover a inovao e o
desenvolvimento
tecnolgico da indstria.

Aes para inovao e tecnologia:
1. Recursos para Apoio Inovao
2. Rede de Tecnologia - RETEC
3. Assessoria para Projetos de
Inovao
4. Gesto Estratgica da Inovao
5. Programa Anual de P&D
Tecnolgico Cemig/Aneel
Quadro 14: Exemplos de rgos e instituies do governo local ligados ao incentivo
inovao tecnolgica
Fonte: Diversas fontes do Governo Federal e Estadual, e instituies relacionadas
77


Finalmente, com relao ao indicador aquisio de subsdios financeiros
nacionais, a empresa estudada possui um projeto de desenvolvimento de uma linha
de produtos financiado pela FINEP (Entrevistas 1, 3, 4, 5, 6), tendo sido apontado
nas entrevistas que a empresa pretende buscar outras fontes de financiamento
(Entrevistas 2, 3, 4, 6): esse meu grande sonho, que a gente passe a trabalhar
com mais entidades de fomento. (Entrevista 4)
Segundo relatado, esse o primeiro financiamento obtido pela empresa. O
projeto considerado inovador para a empresa e para o mercado, quando levado
em considerao seu tipo de cliente especfico, que so de pequeno e mdio porte
(Entrevistas 1 e 3).
A pesquisa da ANPEI (2009) destaca, dentre os instrumentos de apoio
inovao estabelecidos pelo governo, os seguintes: incentivos fiscais; linhas de
financiamento reembolsveis; linhas de financiamento no reembolsveis; fundos de
capital de risco; os programas RHAE e Capital Semente/Criatec.
Os novos incentivos fiscais para a inovao, institudos pela Lei do Bem (Lei
n 11.196) representaram uma ampliao significativa dos benefcios concedidos s
empresas pela Lei n 8.661 de 1993, e trouxeram como grande atrativo a sua
aplicao automtica. Em 2006, primeiro ano de vigncia dos novos incentivos
fiscais, 130 empresas foram beneficiadas. Em 2006, as despesas de custeio em
pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica informadas pelas
empresas que se beneficiaram da Lei do Bem foram de R$ 1,44 bilho. Como antes
dessa lei as empresa j podiam excluir as despesas de P&D da base de clculo da
CSLL e do IR, os benefcios gerados pela nova lei corresponderam a
aproximadamente R$ 230 milhes. Em 2007 o nmero de empresas beneficiadas
passou para 321, e as despesas de custeio daquelas que usufruram dos incentivos
fiscais alcanaram o valor de R$ 4,3 bilhes (ANPEI, 2009).
Percebe-se que o nmero de empresas beneficiadas pela Lei do Bem varia
de acordo com o setor de atuao, conforme mostra a tabela a seguir. A empresa
estudada pode ser enquadrada no macrossetor qumico, o qual teve 22 empresas
beneficiadas em 2006 e 11 em 2007.
78


TABELA 1
Perfil setorial das empresas beneficiadas pelos incentivos fiscais da Lei do Bem, 2006 e 2007
Nmero de empresas beneficiadas
Setor
2006 2007
Mecnica e transportes 30 79
Metalrgico 22 24
Qumico 22 11
Farmacutico 11 13
Eletroeletrnico 13 44
Outros 32 120
Total 130 291
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009

J para as linhas de financiamento reembolsveis, as duas agncias pblicas
federais que concedem financiamentos com encargos reduzidos para apoiar a
inovao tecnolgica nas empresas so a FINEP e o BNDES. Nessas duas
agncias, essas linhas de financiamento foram estruturadas h poucos anos (o Pr-
Inovao, da FINEP em 2004; o Programa de Desenvolvimento da Inovao, do
BNDES, em 2006), e sofreram reformulaes relevantes em 2008. H tambm
grandes semelhanas na concepo das linhas de financiamento e nas suas
modalidades de operao, de forma que ambas as instituies tenderiam a atrair os
mesmos clientes potenciais. Como, alm disso, elas no atuam de forma
coordenada, o canal de financiamento fica a critrio das empresas (ANPEI, 2009).
Para a FINEP, pode-se destacar o programa Pr-Inovao. At o final de
2008, o programa oferecia crdito, no valor mnimo de R$ 1 milho a projetos de
inovao de empresas com faturamento superior a R$ 10,5 milhes. O valor da
operao de financiamento dependia do contedo do projeto, da capacidade de
pagamento da empresa e da disponibilidade de recursos da FINEP. O nvel de
participao da agncia poderia chegar a 90% do custo total do projeto e o prazo de
financiamento a 120 meses, includa carncia de 36 meses. A empresa deveria
apresentar garantias para concretizar a operao. A inexistncia de critrios
objetivos para o enquadramento dos projetos no apenas impunha maiores
dificuldades ao processo de anlise tcnica da agncia, como tambm significava
que a empresa demandante de crdito s conheceria os encargos aplicveis sua
operao aps concluso do processo e aprovao de seu pedido (ANPEI, 2009).
79


Em 2008 foram contratadas 34 operaes e o valor das operaes
contratadas foi de 370,2 milhes para o programa Pr-Inovao. A FINEP deu incio
reformulao do seu programa de financiamento em 2008, sob a justificativa de
adequ-lo poltica de desenvolvimento produtivo. O novo programa foi batizado de
Inova Brasil e as primeiras contrataes foram realizadas em outubro. A mais
importante alterao foi a diferenciao de trs grandes categorias de projetos, cada
uma delas fazendo jus a uma taxa de juros determinada. No final de 2008 o
Programa Inova Brasil havia contratado 16 operaes, com cerca de R$ 496
milhes, contanto ainda com 36 operaes aprovadas e em processo de
contratao, no valor de R$ 560 milhes (ANPEI, 2009). A Tabela 2 mostra alguns
dados do Pr-Inovao.

TABELA 2
Programa Pr-Inovao da FINEP 2005 a 2008
Carteira de Financiamento 2005 2006 2007 2008
N operaes contratadas 41 50 47 34
Valores das operaes (R$ milhes) 526,0 576,0 557,8 370,2
Valor mdio das operaes (R$ milhes) 12,83 11,52 11,87 10,88
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009

A FINEP dispe ainda de uma segunda linha de financiamento, com encargos
financeiros reduzidos e procedimentos operacionais simplificados, em operao
desde 2006. o Programa Juro Zero, especialmente concebido para apoiar projetos
de inovao de micro e pequenas empresas (faturamento at R$ 10,5 milhes). O
financiamento varia de R$ 100 mil a R$ 900 mil, limitado a 30% do faturamento da
empresa no ano anterior. Foram contratadas 17 operaes em 2006 e 30 em 2007,
sendo seu valor R$ 9 milhes e R$ 17 milhes, respectivamente (ANPEI, 2009).
Com relao ao BNDES, principal fornecedor de crdito de longo prazo para o
investimento produtivo no pas, pode-se dizer que ele tem pouca tradio no
financiamento de projetos de inovao. As linhas de financiamento com encargos
reduzidos, destinados a essa finalidade, so recentes e ainda pouco conhecidas
pelas empresas. Por essa razo, a carteira de financiamento do Banco no registra
operaes contratadas nas duas principais modalidades de apoio inovao
(ANPEI, 2009).
80


Cabe ressalvar que o BNDES dispe de programas setoriais especficos que
oferecem condies diferenciadas para o financiamento da inovao. Entre eles
destacam-se: o Profarma, o Prosoft, e o Pro-Aeronautica. Esses programas
apresentaram um desempenho expressivo no perodo considerado (ANPEI, 2009).
A principal linha de financiamento horizontal do Banco a Inovao
Tecnolgica, destinada a financiar projetos de pesquisa, desenvolvimento e
inovao com valor superior R$ 1 milho, que apresentem risco tecnolgico e
oportunidade de mercado, compreendendo o desenvolvimento de produtos e/ou
processos novos (para o mercado nacional) ou significativamente aprimorados.
Criada em 2008, substitui o Programa de Desenvolvimento de Inovao, institudo
em 2006, preservando muitas caractersticas da linha original (ANPEI, 2009).
A segunda linha de financiamento do BNDES, Capital Inovador, tambm
resultou da reformulao recente de um programa, o Inovao-Produo, criado em
2006, incorporando mudanas de orientao. O foco da linha Capital Inovador a
empresa e no o projeto, ou seja, a avaliao do Banco est centrada na estratgia
da empresa e nos seus planos de inovao. A segunda linha de financiamento
tambm se prope a financiar parques tecnolgicos e incubadoras de empresas. O
valor mnimo do financiamento de R$ 1 milho e o mximo de R$ 200 milhes por
grupo econmico, a cada 12 meses (ANPEI, 2009). A Tabela 3 apresenta os dados
referentes s linhas de financiamento para inovao do BNDES.

TABELA 3
Linhas de Financiamento Inovao do BNDES 2007 e 2008
2007 2008
Item
Contratao (R$)
N de
projetos
Contratao (R$)
N de
projetos
Capital Inovador 1.464.000 1
Inovao P&D 75.466.777 7 12.756.000 3
Inovao Produo 200.300.690 11 29.867.784 9
Engenharia Automotiva 123.086.000 2
Profarma Inovao 21.672.716 5 9.325.000 3
Protvd Empresa 266.283.347 12 229.858.844 9
Protvd Fornecedor 6.000.649 1
Outros (Desenvolvimento Tecnolgico) 4.195.536 6 31.741.133 5
Total geral 567.919.066 41 444.099.410 33
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009
81


Quanto s linhas de financiamento no reembolsveis, pode-se destacar a
subveno econmica da FINEP, a subveno para contratao de pesquisadores
tambm da FINEP e o Funtec do BNDES (ANPEI, 2009).
A subveno econmica consiste em aporte direto dos recursos
oramentrios nas empresas para a realizao de atividades de pesquisa e
desenvolvimento. O objetivo desse instrumento, utilizado em diversos pases,
promover um significativo incremento da inovao no pas, com base na avaliao
de que ao partilhar riscos e custos associados s atividades inovadoras, o setor
pblico pode induzir empresas a incorporar essa preocupao s suas estratgias
de negcios ou possibilitar maior ousadia por parte daquelas que j realizam gastos
em P&D de forma contnua (ANPEI, 2009).
O Programa de Subveno Econmica da FINEP teve incio em 2006, por
meio de chamadas pblicas, nas quais so especificados os temas/reas a serem
apoiados, o valor mnimo da subveno, os critrios de pontuao dos projetos e as
exigncias de contrapartida por parte das empresas, dentre outros (ANPEI, 2009).
Conforme mostram as Tabelas 4 e 5 a seguir, em 2007 foram aprovados 174
projetos, totalizando 314,2 milhes. Destes, 28 eram relacionados Biodiversidade,
Biotecnologia e Sade, totalizando 25,5 milhes. Em 2008, foram aprovados 209
projetos, com 453 milhes. Destes, 30 projetos eram relacionados Biotecnologia
(89,6 milhes) e 38 relacionados Sade (com 56,0 milhes) (ANPEI, 2009).

TABELA 4
Projetos aprovados no edital de 2007 da Subveno Econmica da FINEP
rea
Projetos
aprovados
Valor aprovado
(R$ milhes)
TICs e Nanotecnologia 63 97,6
Biodiversidade, Biotecnologia e Sade 28 25,5
Programas Estratgicos (Segurana e Defesa) 34 105,9
Biocombustveis e Energia 19 50,6
Desenvolvimento Social 30 34,6
Total 174 314,2
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009
82


TABELA 5
Projetos aprovados no edital de 2008 da Subveno Econmica da FINEP
rea
Projetos
aprovados
Valor aprovado
(R$ milhes)
TICs 52 91,0
Biotecnologia 30 89,6
Sade 38 56,0
Programas Estratgicos 31 89,7
Energia 20 67,6
Desenvolvimento Social 38 59,1
Total 209 453,0
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009

A subveno para contratao de pesquisadores da FINEP consiste numa
modalidade de aporte de recursos no reembolsveis, destinado contratao de
novos pesquisadores com titulao de mestre ou doutor, para serem empregados
em atividades de inovao tecnolgica nas empresas. A ideia que esses recursos
humanos qualificados elevem a capacitao das empresas para executar atividades
inovadoras e reforcem sua competitividade. A nica chamada pblica dessa
modalidade foi em 2006. Foram aprovados 37 projetos, no valor total de R$ 10,5
milhes. Esse valor seria destinado contratao de 132 pesquisadores, sendo 84
mestres e 48 doutores (ANPEI, 2009).
O Fundo Tecnolgico (Funtec) do BNDES destina-se a financiar projetos em
reas ou temas considerados de interesse estratgico do pas, com recursos no
reembolsveis. O Funtec no apoia empresas diretamente, mas instituies
tecnolgicas e instituies de apoio ao desenvolvimento tecnolgico, com a
participao de empresas. As reas atualmente definidas como prioritrias so:
energias renovveis, meio-ambiente e sade. Os recursos so concedidos
diretamente s instituies beneficiadas e podem financiar at 90% do projeto,
envolvendo, entre outros, a aquisio de equipamentos e softwares, despesas com
salrio da equipe de P&D, despesas com treinamento e capacitao tecnolgica. A
escala de operaes do Funtec ainda relativamente limitada. Em 2007 o Banco
contratou um total de quatro propostas, que somaram R$ 54,0 milhes; em 2008
foram seis propostas contempladas, no valor de R$ 62,5 milhes (ANPEI, 2009).
83


Outro programa de subsdio o programa de Formaes de Recursos
Humanos em reas Estratgicas (RHAE), criado em 1987. Foi inicialmente
gerenciado pelo MCT e o CNPq desempenhava o papel de agncia executora.
Desde 2007, com a nova denominao RHAE Pesquisador na Empresa, o
programa direcionado para ampliar a absoro de mestres e doutores em
atividades de P,D&I em micro, pequenas e mdias empresas. O edital de 2007
destinou o valor de R$ 20 milhes e o de 2008 R$ 26 milhes (ANPEI, 2009).
Os fundos de capital de risco da FINEP compem dois programas voltados
para capitalizao de fundos de investimentos em empresas inovadoras: a
Incubadora de Fundos Inovar e o Inovar Semente. O Inovar um consrcio voltado
para seleo e anlise conjunta de fundos de venture capital e private equity, e para
disseminao das melhores prticas de governana. O Inovar Semente objetiva a
capitalizao de fundos voltados para o aporte em empresas inovadoras em estgio
inicial, com faturamento de at R$ 2,4 milhes no ano. At o final de 2008, a agncia
havia aprovado o investimento em 22 fundos, dos quais 13 so de venture capital,
seis de capital semente e trs de private equity (ANPEI, 2009).
Finalmente, o Programa de Capital Semente/Criatec do BNDES foi lanado
em janeiro de 2007, com um patrimnio de R$ 80 milhes, com o objetivo de
capitalizar micro e pequenas empresas inovadoras em estgio inicial e com grande
potencial de conhecimento. A expectativa de que o programa permita a
capitalizao de at 60 micro e pequenas empresas inovadoras, com investimento
mdio entre R$ 500 mil e R$ 1 milho.
De maneira geral, com relao percepo dos instrumentos polticos de
apoio inovao, apesar dos entrevistados reconhecerem que existem iniciativas do
governo de incentivo e recursos financeiros disponveis e que as mesmas so
importantes para o processo de inovao tecnolgica, foram relatadas algumas
dificuldades de acesso a esses recursos. Segundo eles, as dificuldades esto
relacionadas prpria inexperincia da empresa nessa rea e ao formato dos
programas existentes:

a dificuldade na minha percepo da empresa, tem dinheiro disponvel no
mercado, mas ns que temos que nos organizar para conseguir esses
recursos (...). (Entrevista 4)

tem projetos disponveis, mas a forma como so ofertados dificulta o
processo. A burocracia, a avaliao, tempo, demora para resposta.
(Entrevista 5).
84


Essa percepo corroborada pela concluso do estudo da ANPEI (2009),
que realizou uma pesquisa nas instituies pblicas federais responsveis pela
aplicao dos novos instrumentos de poltica tecnolgica e em empresas
selecionadas sobre a aplicao desses novos instrumentos. O estudo concluiu que
as instituies de fomento no se mostram devidamente preparadas para a
formulao e execuo de polticas e estratgias de longo prazo que lhes permitam
orientar de forma mais consistente e articulada o conjunto de instrumentos de que
dispem. Na rea de poltica tecnolgica, isso se traduz numa atuao mais
fragmentada e reativa demanda, o que tende a limitar o alcance potencial dos
instrumentos nos estmulos s atividades de inovao.
Analogamente, as empresas tambm no esto adequadamente estruturadas
para retirar o maior proveito dos novos instrumentos de poltica tecnolgica
disponveis. As entrevistas com as empresas confirmaram que, na gesto da
inovao, baixo o nvel de profissionalizao e formalizao, principalmente no
que diz respeito ao acompanhamento das polticas e dos novos instrumentos.
necessrio haver registro da aplicabilidade de cada instrumento, sendo esse registro
compartilhado por profissionais de diferentes reas da empresa ou que,
alternativamente, haja uma unidade especfica na empresa que tenha por tarefa
centralizar essas informaes e dissemin-las entre os profissionais envolvidos com
o tema da inovao na empresa (ANPEI, 2009).
Em termos gerais, a pesquisa concluiu que a proporo das empresas que
utilizam os novos instrumentos de apoio inovao muito baixa (Tabela 6). Para
explicar esse quadro, foram levantadas algumas hipteses (ANPEI, 2009):
Esses novos instrumentos ainda no so plenamente conhecidos pelas
empresas. (Tabela 7)
As agncias no conseguem operacionalizar os novos instrumentos de
forma vantajosa para as empresas.
Os novos instrumentos no atendem as necessidades das empresas.
As empresas ainda no percebem que esses instrumentos podem
contribuir positivamente para suas estratgias de inovao.
As empresas no esto devidamente organizadas para aproveitar os
estmulos decorrentes da utilizao dos novos instrumentos.
85


TABELA 6
Percentual de empresas que utilizaram os novos instrumentos de poltica tecnolgica nos
ltimos trs anos
Instrumento %
Linhas de financiamento reembolsveis com juros reduzidos 29
Linhas de financiamento no reembolsvel FINEP 32
Linhas de financiamento reembolsvel com juros reduzidos BNDES 22
Linhas de financiamento no reembolsvel BNDES 0
Subveno econmica 49
Subveno para contratao de mestres e doutores 22
Bolsa RHAE Inovao 24
Criatec e Fundos de Capital de Risco 3
Incentivos fiscais 54
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009

Reforando esses resultados, a Pesquisa de Inovao Tecnolgica PINTEC
2005 do IBGE revelou que, no perodo de 2003-2005, com relao apoio do
governo para as atividades de inovao na indstria, 19,2% das empresas
receberam suporte. No que diz respeito aos programas, o mais usado pelas
empresas industriais o financiamento a projetos de inovao, sendo que apenas
0,7% das empresas inovadoras da indstria utilizaram incentivos fiscais para P&D.

TABELA 7
Percentual de empresas que responderam no saber da existncia ou ter poucas informaes
dos instrumentos
Instrumento %
Linhas de financiamento reembolsveis com juros reduzidos 37
Linhas de financiamento no reembolsvel FINEP 32
Linhas de financiamento reembolsvel com juros reduzidos BNDES 51
Linhas de financiamento no reembolsvel BNDES 54
Subveno econmica 30
Subveno para contratao de mestres e doutores 30
Bolsa RHAE Inovao 51
Criatec e Fundos de Capital de Risco 65
Incentivos fiscais 24
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009

J com relao aos incentivos fiscais, a pesquisa da ANPEI (2009) revelou
que os mesmos se constituem importante mecanismo de estmulo ao
86


desenvolvimento tecnolgico. As avaliaes das entrevistas e o nmero de
empresas que utilizam esse mecanismo parecem confirmar a sua atratividade. No
obstante, ele um benefcio redutor de custos, e, nessa medida, no parece ter
contribudo para a ampliao e intensificao da atividade tecnolgica.
Outro aspecto importante do macroambiente no contemplado diretamente
nos indicadores propostos no modelo de Chen, He e Jin (2008) a influncia dos
fatores econmicos conjunturais sobre a deciso de inovar. Segundo a Pesquisa de
Inovao Tecnolgica PINTEC 2005 realizada pelo IBGE, os resultados obtidos
confirmam a influncia do ambiente macroeconmico na deciso empresarial de
investir em inovao.
Conforme dados relatados na pesquisa, o ano de 2003 caracterizou-se por
modestas taxas de crescimento da economia (1,1%) e da indstria (1,3%). J em
2005 a economia brasileira apresentou um desempenho melhor: o PIB cresceu 2,9%
e a indstria 2,2%. Segundo a pesquisa, o cenrio de 2005, com condies
favorveis provenientes tanto da economia mundial quanto do mercado interno,
impulsionou um maior nmero de empresas industriais a inovar, gastando mais com
as atividades inovadoras e desenvolvendo mais inovaes em parceria com outras
empresas e institutos, em comparao com o ano de 2003 (IBGE, 2005).


4.1.1.2 Ambiente tarefa


A segunda dimenso do fator ambiente externo proposta no modelo de Chen,
He e Jin (2008) o ambiente tarefa. Para essa dimenso so propostos os
indicadores de influncia dos consumidores, influncia dos fornecedores,
prospeco tecnolgica do setor e desenvolvimento tecnolgico do setor.
Os consumidores so importantes para a capacidade de inovao da
empresa, na medida em que eles esto diretamente ligados demanda de mercado.
Desse modo, as informaes sobre as necessidades dos consumidores e suas
experincias sobre os produtos assumem um papel chave na inovao. A demanda
de mercado pode conformar a atividade de inovao em vrios aspectos, podendo
afetar o desenvolvimento de produtos, e os processos de produo e distribuio.
87


A influncia dos consumidores foi avaliada na empresa estudada como baixa
(Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7). Foi relatado que os consumidores no conseguem
estabelecer entradas para o processo de desenvolvimento de produtos, pois no
tm conhecimento nem percepo suficientes das tendncias do mercado
(Entrevistas, 2, 3, 4). A influncia foi considerada um pouco maior (mdia influncia)
para a determinao de preo, principalmente com relao aos planos de sade,
devido ao valor pago para a utilizao dos produtos (Entrevistas 4, 5).
No entanto, apesar da influncia dos consumidores ter sido considerada
baixa, a empresa tem procurado buscar mais informaes sobre as necessidades
dos consumidores. Est desenvolvendo um projeto para criar um sistema
estruturado que ir receber informaes do pessoal de campo e aplicar pesquisas
junto ao mercado a ser atendido. A obteno dessas informaes tem como um dos
objetivos a alimentao do processo de P&D.

A gente est investindo mais nisso gora, com o novo modelo estratgico,
que est ancorado na perspectiva de oferecer valor para o cliente. Agora
mais do que nunca, necessrio saber o que o cliente quer, para
oferecermos o que ele precisa. (Entrevista 1)

Essa percepo da empresa da importncia de se estabelecer relaes de
parceria com os clientes est alinhada com o resultado da pesquisa PINTEC do
IBGE (2005). Dentre os dados dessa pesquisa, destaca-se a importncia das
relaes de cooperao com os clientes ou consumidores, que foi de 59,2% para a
indstria, e o percentual de 60,9% das empresas industriais que disseram utilizar
clientes ou consumidores como fontes de informao para a inovao.
Os fornecedores tambm so capazes de influenciar o processo de inovao
tecnolgica, uma vez eles podem se constituir como fontes de informao. Na
empresa estudada, a influncia dos fornecedores foi avaliada pelos entrevistados
como sendo de mdia a alta para os fornecedores multinacionais da empresa.

Ns seguimos muito a tendncia do mercado internacional, e a maioria dos
nossos fornecedores internacional, e a gente fica sabendo muito das
tecnologias disponveis a partir deles. (Entrevista 3)

Foi avaliado que os fornecedores contribuem para o processo de inovao da
empresa, podendo mesmo incentiv-lo quando trazem novidades e oferecem para
a empresa. Os fornecedores trazem para gente algumas vezes novidades e levam
a gente a utilizar produtos inovadores. (Entrevista 4)
88


Alm disso, entrevistados explicitaram que se o fornecimento de produtos
OEM for finalizado, isso representa uma forte ameaa. Isso pode impulsionar o
processo de inovao, uma vez que a empresa, ciente da ameaa, tenta internalizar
o conhecimento, e desenvolver o seu prprio produto (Entrevistas 1 e 2).
Assim como ocorre com a influncia dos clientes, a influncia dos
fornecedores tambm est alinhada com o resultado da pesquisa PINTEC do IBGE
(2005). A importncia das relaes de cooperao com os fornecedores foi de
61,5% para a indstria, e 63,8% das empresas industriais disseram utilizar como
fontes de informao para a inovao os clientes ou consumidores.
Com relao prospeco tecnolgica e desenvolvimento tecnolgico do
setor, percebe-se que os processos de inovao diferem muito de setor para setor
em termos de desenvolvimento, taxa de mudana tecnolgica, interaes e acesso
ao conhecimento, sendo alguns setores caracterizados por rpidas mudanas e
inovaes radicais, outros por mudanas menores e incrementais.
Foi considerado pelos entrevistados que o desenvolvimento tecnolgico e
taxas de mudanas tecnolgicas so intermedirios no Brasil (Entrevistas 1, 2, 3, 4,
5, 6 e 7). De maneira geral, os produtos e tecnologias no so de fcil e rpido
desenvolvimento. No Brasil, a situao ainda mais crtica, porque as metodologias
mais avanadas, disponveis no exterior, so caras e de difcil acesso para o
mercado brasileiro (Entrevistas 1, 2, 4 e 7). Entrevistados apontaram que ocorreu,
h alguns anos, uma grande automao dos laboratrios, devido globalizao,
mas isso j se estabilizou. Assim, o prprio mercado no consegue absorver
rapidamente grandes mudanas tecnolgicas, principalmente o setor pblico
(Entrevistas 5 e 7). Alm disso, existe o processo legal de registro dos produtos no
Ministrio da Sade, o que torna o processo de colocao de um produto no
mercado ainda mais lento (Entrevista 4).
Essa viso tambm est alinhada com o resultado do estudo de empresas de
biotecnologia realizada pela BIOMINAS (2007). Segundo ela, 59,4% dos
empresrios relataram ter alta ou altssima dificuldade no que se refere a aspectos
regulatrios no Brasil, o que inclui o processo de registro dos produtos.
Apesar da prospeco tecnolgica e o desenvolvimento tecnolgico do setor
de biotecnologia no ser avaliado como tendo altas taxas de mudanas, percebe-se
um crescimento do setor. O estudo das empresas de biotecnologia da BIOMINAS
realizado em 2007 revelou que mais de um quarto das empresas tinha no mximo
89


dois anos (26,7%), enquanto outra faixa representativa inclua empresas de 2 a 5
anos de idade (23,9%). Isso evidencia que o conjunto de empresas de biotecnologia
no pas so jovens, sendo que 51% delas foram fundadas a partir de 2002 e apenas
28% foram fundadas antes de 1997. Esses dados so um claro sinal no s da
juventude das empresas como tambm do crescimento do setor. J o estudo da
Fundao BIOMINAS realizado em 2009 mostrou o significativo crescimento do
setor comparando dados referentes a 2006 e 2008, tendo havido reduo das
empresas com at dois anos de fundao, e expanso das empresas que fatura
acima de R$ 1 milho e empregam de 21 a 50 funcionrios.



Grfico 2: Distribuio das empresas de biotecnologia por idade
Fonte: Biominas, 2007

Com relao ao segmento de diagnstico in vitro, que faz parte do setor de
biotecnologia, dados da Cmara Brasileira de Diagnstico Laboratorial (CBDL)
mostram que o setor apresentou crescimento entre 2006 e 2008, conforme Grfico 3
apresentado abaixo.








Grfico 3: Evoluo do faturamento do mercado de diagnstico in vitro
Fonte: Pesquisa CBDL (2008)
90


Quando se avalia os dados da CBDL sobre o crescimento do faturamento do
setor de diagnstico in vitro por segmento de linha de produto, percebe-se que
algumas linhas de produto que quase no apresentavam faturamento em 2006
tiveram grande crescimento at 2008. Este o caso, por exemplo, da linha de
Parasitologia (de R$ 48.070,37 passou a R$ 289.447,21) e da linha de Anatomia
Patolgica e Imunohistoqumica (de R$ 28.8000,00 passou a R$ 1.232.269,3634). A
linha de Automao Pr e Ps-Analitca, que no apresentava faturamento, passou
a faturar R$ 2.760.525. Esse crescimento pode indicar a introduo de novas
tecnologias no mercado.
Assim, mesmo que as taxas de mudanas tecnolgicas do setor no sejam
consideradas altas, percebe-se que o setor est em crescimento, inclusive com a
introduo de novas tecnologias no mercado.


4.1.1.3 Ambiente do setor


Finalmente, o ambiente do setor outra dimenso do ambiente externo que
tambm influencia no alinhamento entre a estratgia tecnolgica e estratgia de
negcio. Os indicadores propostos no modelo de Chen, He e Jin (2008) so a
estratgia dos concorrentes e foco em informao competitiva.
Com relao estratgia dos concorrentes, pode-se dizer que compreender o
papel dos concorrentes, a relao entre eles e deles com os seus clientes fornece
informaes teis sobre tendncias e problemas potenciais, sendo portanto fontes
importantes para o processo de inovao.
Na empresa estudada avaliou-se que a mesma tem acesso a informaes de
preos e posicionamento de produtos, informalmente, no estando sistematizada a
forma de coleta de informaes (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7). As informaes so
obtidas principalmente por meio dos consultores de mercado que atendem os
laboratrios. Alguns entrevistados percebem que a empresa deveria se organizar
melhor para obter essas informaes (Entrevistas 2, 3 e 6).
Apesar disso, a empresa tem o objetivo de melhorar a busca de informaes
sobre os concorrentes, tendo sido estabelecida, como ao no plano estratgico da
91


empresa, a avaliao das solues ofertadas pela concorrncia para guiar o
posicionamento dos produtos da empresa (Documento 1).
Os dados da pesquisa PINTEC do IBGE (2005) revelaram que a importncia
das relaes de cooperao com concorrentes foi de 16,6% para a indstria. 43,5%
das empresas industriais disseram utilizar os concorrentes como fontes de
informao para a inovao. Quando comparado com os clientes e fornecedores
anteriormente discutido, esse menor nmero pode indicar que outras empresas
tambm tm dificuldade de realizar esse processo, assim como a empresa estudada
indicou. No entanto, esses nmeros revelam que parte das empresas se preocupa
em obter informaes de seus concorrentes, apesar das dificuldades.
Com relao ao foco em informao competitiva, um sistema estruturado de
planejamento, coleta, anlise, comunicao e gerenciamento de informaes obtidas
no mercado permite empresa adquirir conhecimento sobre o mercado, sendo fonte
importante para a definio dos objetivos estratgicos, alm de contribuir para a
reduo das incertezas intrnsecas s decises. Na empresa estudada, avaliou-se
que ela tem acesso a informaes de mercado, mas no tem processo estruturado
para obter essas informaes (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7).
Dentre as fontes citadas para o conhecimento do mercado est a participao
da empresa em congressos e feiras internacionais (Entrevistas 2, 4, 6). Foi dito
tambm que h poucos dados disponveis sobre o setor (segundo o IBGE, o
mercado IVD representa 0,6% do PIB) (Entrevista 3). Um dos entrevistados relatou
que isso pode ser melhorado reforando-se a interao da equipe de P&D com o
mercado:

ainda um pouco pobre, isso vai fazer parte do processo de maturao da
equipe de P&D, ela precisa estar inserida no mercado e entender a
aplicao das tecnologias atuais e aquelas que esto vindo. (Entrevista 3)

Trs entrevistados percebem que a empresa busca informaes, mas que
poderia se organizar melhor (Entrevistas 1, 2 e 3): Eu percebo que, a gente tem um
projeto, a gente tem interesse em buscar tendncias de mercado, mas tem algumas
dificuldades. (Entrevista 2)
No entanto dois entrevistados percebem que as informaes so suficientes.
(Entrevistas 4 e 5)
92


4.1.1.4 A influncia do ambiente externo


De acordo com a Concluso 1 do modelo de Chen, He e Jin (2008), o fator
ambiental possui correlao positiva com o grau de alinhamento entre a estratgia
tecnolgica e a estratgia de negcios, uma vez que fatores favorveis do ambiente
externo da organizao podem encorajar a empresa a aplicar atitudes tecnolgicas
ativas para se posicionar no mercado, alm de impactar os processos de
desenvolvimento de novos produtos e inovao de processos e, assim, aumentar o
grau de alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcios.











Figura 2: A influncia do ambiente externo no alinhamento entre estratgia tecnolgica e
estratgia de negcio
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

As polticas dos governos central e regionais, por exemplo, podem encorajar a
organizao a aplicar atitudes tecnolgicas positivas, reforar as atividades de
inovao do processo de produo, e fazer com que a estratgia tecnolgica se
ajuste estratgia da corporao. A aquisio de subsdios enriquece os recursos
tecnolgicos externos da organizao, e ajuda a entender e adquirir inteligncia
tecnolgica relacionada, assim como convert-las em recursos tecnolgicos teis. A
rede de relacionamentos estabelecida com clientes e fornecedores, e o
conhecimento sobre as estratgias dos concorrentes podem ser tomados como
fontes de informao e entradas importantes para o processo de inovao. Alm
disso, as caractersticas tecnolgicas do setor no qual a empresa est inserida, tais
93


como as taxas de mudana tecnolgica, interaes e acesso ao conhecimento,
podem tambm incentivar a empresa a aplicar a tecnologia mais ativamente.
A partir anlise das entrevistas realizadas na empresa estudada, assim como
dos resultados das pesquisas do IBGE (2005) e da ANPEI (2009) apresentados,
pode-se identificar que os fatores favorveis no ambiente externo podem contribuir
para que a empresa desenvolva atitudes tecnolgicas ativas, aumentando, assim, o
grau de alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcios. Assim, a
Concluso 1 do modelo de Chen, He e Jin (2008) pode ser confirmada.


4.1.2 Administrao superior


O modelo de Chen, He e Jin (2008) sugere que a administrao superior
influencia positivamente o alinhamento entre a estratgia de negcio e estratgia
tecnolgica, uma vez que a equipe da administrao superior responsvel pela
definio e implementao das estratgias, e suas escolhas tm impacto direto no
desenvolvimento e aplicao das tecnologias da empresa, e no modo como elas
sero utilizadas para alcanar os objetivos da estratgia de negcio. O modelo
define indicadores para se avaliar o fator da administrao superior para as
seguintes dimenses: background tecnolgico da administrao superior;
preferncia tecnolgica da administrao superior; grau de participao da
administrao superior; influncia nas atividades tecnolgicas, e diversificao na
equipe da administrao superior. Cada uma dessas dimenses analisada a
seguir.


4.1.2.1 Background tecnolgico da administrao superior


O background tecnolgico da administrao superior capaz de influenciar o
alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcio, pois o entendimento do
processo por parte dos executivos e a disseminao do conhecimento adquirido
podem facilitar o aprendizado organizacional e, consequentemente, a capacidade de
94


inovao. O modelo de Chen, He e Jin (2008) prope os seguintes indicadores para
avaliar essa dimenso: experincia da administrao superior em projetos
tecnolgicos; experincia da administrao superior em gerenciamento da
tecnologia; e status do executivo tecnolgico no time da administrao superior.
Com relao aos primeiro e segundo indicadores, foi relatado que o diretor de
inovao e tecnologia da empresa estudada possui ampla experincia em P&D e
gerenciamento tecnolgico. O presidente da empresa que exerceu o cargo at maio
de 2009 tambm possua experincia nas reas de P&D e gerenciamento da
tecnologia. O atual presidente tambm tem experincia, porm um pouco mais
restrita (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, e 7).
De maneira geral, essa experincia foi avaliada pelos entrevistados como
sendo importante para o entendimento do processo de P&D, para o entendimento de
como a tecnologia contribui para a estratgia de negcio da empresa, e,
consequentemente, para tornar possvel o alinhamento entre a estratgia
tecnolgica e de negcio (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, e 7).
No entanto, apesar da avaliao positiva para esse item, relatou-se que,
apesar da experincia da diretoria, ainda existem membros do corpo gerencial que
no conseguem entender o processo de P&D como um todo, mencionando-se
dificuldades e os tempos envolvidos no mesmo. Isso algumas vezes faz com que
existam dificuldades durante o estabelecimento da estratgia de negcio, pois
cobrado que sejam estabelecidos objetivos de negcio nem sempre factveis:

existem algumas dificuldades de se entender o processo de pesquisa, at o
tempo de desenvolvimento, e estrutura do processo. Algumas pessoas
esto dentro do processo e conseguem enxergar melhor, mas eu no diria
todos conseguem. (Entrevista 2)

Com relao ao indicador status do executivo tecnolgico na equipe da
administrao superior, o diretor de inovao e tecnologia reconhecido como
sendo uma pessoa respeitada, com status alto (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7). Isso
tambm foi avaliado como importante para possibilitar que a estratgia tecnolgica
seja elaborada de forma alinhada estratgia de negcio, uma vez que a sua
opinio tem grande influncia no processo de tomada de decises relativas
estratgia empresarial (Entrevistas 1, 2, 3 e 7):

tem um papel fundamental (diretor de inovao e tecnolgica), porque ele
que consegue alinhar a estratgia de negcio com estratgia especfica,
95


transita entre as duas coisas, porque seno fica uma coisa estranha.
(Entrevista 7)


4.1.2.2 Preferncia tecnolgica da administrao superior


A preferncia tecnolgica da administrao superior tem impacto direto nas
escolhas que sero feitas para a definio da estratgia tecnolgica, e a importncia
que ser dada tecnologia como um componente da estratgia de negcio o que
ir, consequentemente, influenciar no alinhamento entre as estratgias tecnolgica e
de negcio. Ela composta pelos indicadores: viso da administrao superior em
explorar mercados por meio de tecnologias, e foco da administrao superior no
status tecnolgico da empresa.
Foi avaliado pelos entrevistados que a administrao superior reconhece o
papel importante da tecnologia, e procura explorar novos mercado a partir dela.
(Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7). A tecnologia vista como um componente
importante para a estratgia e obteno de vantagem competitiva:

(...) reconhecido pelo grupo de administrao da empresa que a
tecnologia que vai fazer a empresa se manter viva e sobreviver no
mercado. (Entrevista 1)

Temos em mente que se a gente no se desenvolver tecnologicamente
vamos nos tornar um distribuidor, ento tem a necessidade de ter rea de
desenvolvimento para termos a produo local dos nossos produtos.
(Entrevista 4)

No entanto, foi relatado que a busca de novos mercados a partir da tecnologia
no tem sido feita de forma sistemtica, o processo est no incio, mas visto como
um ponto importante no qual a empresa deve investir e se aperfeioar (Entrevistas 1,
2 e 3). Foi criado recentemente na empresa a funo de Gerente de Produtos e,
segundo relatado, essa funo poder explorar melhor a questo (Entrevistas 2 e 3).
A tecnologia um fator importante para a empresa e faz parte da estratgia
empresarial (Documentos 1, 2 e 3). Mas ela no lder no desenvolvimento de
tecnologias inovadoras para o mercado. Pode-se classificar a inovao tecnolgica
da empresa como inovadora para a empresa e, em alguns casos, inovadora para o
tipo especfico de cliente que a empresa possui, que so de mdio e pequeno porte.
Segundo relatado, as empresas lderes em tecnologias so multinacionais, e
96


atendem clientes de grande porte. Com relao s empresas brasileiras, a empresa
estudada pode ser considerada como uma das mais desenvolvidas
tecnologicamente (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7; Documentos 1, 2 e 3).


4.1.2.3 Grau de participao da administrao superior e influncia nas
atividades tecnolgicas


O grau de participao da administrao superior e sua influncia nas
atividades tecnolgicas tem impacto no alinhamento entre as estratgias tecnolgica
e de negcio, uma vez que quando a equipe da administrao superior possui
cultura de trabalho em equipe e concentra seus esforos em tecnologias a
disseminao do entendimento do negcio e a coeso organizacional so
facilitadas. Para essa dimenso so propostos os seguintes indicadores: pessoa
chave responsvel pela implementao da estratgia tecnolgica na administrao
superior, participao em atividades especficas de P&D, e comunicao peridica
entre a administrao superior e a equipe de P&D.
Para o indicador de pessoa chave da administrao superior responsvel pela
implementao da estratgia tecnolgica, verificou-se que a empresa estudada
conta com um Diretor de Inovao e Tecnologia, que exerce essa funo. No nvel
gerencial, foi criada recentemente a gerncia de produtos, cuja funo tambm est
relacionada implementao da estratgia tecnolgica (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e
7; Documentos 4 e 5).
O Diretor de Inovao e Tecnologia possui, dentre outras funes, a
responsabilidade de definir as estratgias e objetivos da empresa, delinear as
polticas e diretrizes das reas funcionais, fazer anlise do ambiente de negcio e
perspectivas de mudana, avaliar novidades tecnolgicas desenvolvidas ou em
desenvolvimento, gerenciar a aplicao das competncias individuais aos recursos
organizacionais, e promover a aplicao de tcnicas e ferramentas de
desenvolvimento do produto e suas fases de implantao (Documento 5).
O Gerente de Produtos tem como principais atribuies gerenciar e apoiar a
linha de produtos, a fim de definir o portflio da empresa em funo das demandas
de mercado; pesquisar novos produtos a fim de atender demanda do mercado;
97


atuar na gesto de parcerias tecnolgicas; atuar em conjunto com o marketing na
elaborao, aplicao e anlise de pesquisas de mercado e outras atividades de
planejamento e gesto das atividades de ps-venda para o mercado (Documento 5).
Alm disso, a empresa conta com um Comit de Inovao. Esse comit
composto pelos gestores de cada rea, que so responsveis pela implantao da
estratgia tecnolgica na sua rea de atuao. O comit se rene quinzenalmente
para discutir e acompanhar os aspectos referentes ao desenvolvimento de
tecnologias, alm de acompanhar os projetos de desenvolvimento produtos
(Entrevistas 4 e 5).
Para o indicador grau de participao nas atividades de P&D, foi avaliado que
o diretor de inovao e tecnologia tem participao direta no processo de P&D. Alm
disso, o presidente da empresa participa de algumas reunies da rea de P&D nas
quais so discutidos os projetos em andamento (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5 e 7).
No que diz respeito ao indicador comunicao peridica entre a administrao
superior e a equipe de P&D, foi dito que a comunicao ocorre por meio de: o
Diretor de Inovao e Tecnologia, que bastante presente nas atividades de P&D;
as reunies de acompanhamento de projetos de P&D, que tem a participao da
equipe de P&D; o Diretor de Inovao e Tecnologia e a Presidente; e a partir das
reunies do Comit de Inovao, das quais participam diretorias, presidncia,
gestores de cada rea da empresa e os pesquisadores da P&D. A comunicao foi
avaliada como boa por todos entrevistados. Apenas um dos entrevistados avaliou
que a comunicao poderia melhorar em alguns aspectos, podendo haver maior
interao entre os membros da administrao superior e a equipe de P&D
(Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7).


4.1.2.4 Diversificao na equipe da administrao superior


A diversificao na equipe da administrao superior importante para o
alinhamento entre as estratgias tecnolgica e de negcio, uma vez que a
diversidade faz com que pessoas com diferentes conhecimentos interajam e
compartilhem experincias, aumentando a capacidade de gerao de ideias e
associaes para a inovao.
98


A diversificao no time da administrao superior composta pelos
indicadores estilo de trabalho da administrao superior, background profissional da
equipe da administrao superior e discordncia no estabelecimento da estratgia
tecnolgica. Para o primeiro indicador foi relatado que o estabelecimento da
estratgia feito a partir de reunies e discusses em grupo (Entrevistas 1, 2, 3, 4 e
5), mas foi dito tambm que em algumas situaes as discusses no so objetivas:
a discusso boa, mas existe uma questo cultural de decidir pelo consenso, e
algumas discusses tornam-se inconclusivas. (Entrevista 1)
O background profissional da equipe da administrao superior foi
considerado diversificado por diversos entrevistados (Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5). No
entanto, foi relatada certa dificuldade de se obter uma diversidade maior na equipe
de P&D, devido principalmente falta de disponibilidade de mo de obra
especializada no mercado:

Tem pouca gente trabalhando em pesquisa aplicada em indstria. A
pesquisa est muito ligada a universidades. muito difcil encontrar pessoal
diferenciado para P&D. Ento voc seleciona pessoas recm-formadas, e
elas vo seguir o que est acontecendo dentro da empresa, se espelhar
aqui, no havendo uma diversificao, levando a todo mundo ir acumulando
o mesmo conhecimento. Isso um fator que perturba e inibe, ou no
estimula a inovao. A diversificao estimula a inovao. (Entrevista 4)

J para o indicador discordncia no estabelecimento da estratgia
tecnolgica, foi dito que existem discusses, e que as vises so compartilhadas
(Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5). No entanto, e conforme relatado anteriormente, em
algumas entrevistas relata-se que as discusses so inconclusivas (Entrevista 1), e
em outras afirma-se que nem todas as pessoas participam ativamente das
discusses, como se pode ver no segmento abaixo:

De modo geral na empresa, pouca gente d opinio. No sei se as pessoas
tm temor de dar opinio, mas eu no consigo entender porque isso
acontece, a pessoa no vai ser desligada porque emitiu opinio. Mas tem
espao para opinar. As coisas so feitas para discutir, dar a opinio.
(Entrevista 4)

De maneira geral, alguns dos entrevistados avaliam que a maior participao
de pessoas do corpo gerencial (funo de gerentes) e de pessoas que esto em
contato com o mercado (consultores de negcio) seria necessria no
estabelecimento da estratgia tecnolgica. Quando essa anlise foi feita pelo diretor
da empresa, ele afirmou que as pessoas no opinam porque no querem. No
entanto, quando feita pelo nvel gerencial, relatou-se que o peso da opinio de
99


determinadas pessoas muito grande, e outras opinies acabam no sendo muito
valorizadas (Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5).


4.1.2.5 A influncia da administrao superior


A administrao superior possui correlao positiva com o grau de
alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcio, conforme afirmado na
Concluso 7 do modelo de Chen, He e Jin (2008).










Figura 3: A influncia da administrao superior no alinhamento entre estratgia tecnolgica e
estratgia de negcio
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

O background e a diversificao na administrao superior tm o potencial de
levar a uma diversidade de vises durante a tomada de decises, e de melhorar a
qualidade das decises. A diversidade na administrao superior tambm permite
que a organizao formule estratgias baseadas em mais aspectos tecnolgicos e
no tecnolgicos, a partir de uma viso mais ampla, o que pode assegurar o
alinhamento entre as estratgias. O grau de participao da administrao superior
nas atividades de P&D facilita o entendimento do processo e contribui para a
definio e implantao da estratgia tecnolgica alinhada estratgia de negcio.
A partir das entrevistas realizadas, essa correlao positiva pde ser
confirmada, uma vez que foi considerado pelos entrevistados que as diretrizes da
administrao superior, e as suas preferncias com relao tecnologia so
100


essenciais para todas as aes realizadas pela empresa, inclusive aquelas capazes
de reforar o alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcio.
Outro fator importante observado na pesquisa, no identificado no modelo de
Chen, He e Jin (2008), que a administrao superior pode ser afetada por fatores
do ambiente externo e, assim, influenciar o grau de alinhamento. Um ambiente com
alta taxa de mudanas tecnolgicas com alto nvel de desenvolvimento tecnolgico,
por exemplo, pode influenciar a preferncia tecnolgica. Isso pode reforar a
necessidade da administrao superior de aplicar atitudes tecnolgicas positivas
alinhadas aos objetivos empresariais para manter a competitividade no mercado.


4.1.3 Aquisio de recursos tecnolgicos


O modelo de Chen, He e Jin (2008) sugere que a aquisio de recursos
tecnolgicos influencia positivamente o grau de alinhamento entre a estratgia de
negcio e estratgia tecnolgica, uma vez que a habilidade de aquisio desses
recursos e a disponibilidade dos mesmos afetam diretamente a implementao da
estratgia, podendo, ento, acelerar o grau de alinhamento. Os recursos
tecnolgicos so divididos nas dimenses recursos internos e recursos externos.
O modelo tambm sugere que a aquisio de recursos tecnolgicos
influenciada positivamente tanto pelo ambiente externo quanto pela administrao
superior. O suporte eficiente do ambiente externo e o da administrao superior
podem fortalecer a capacidade da empresa de adquirir recursos tecnolgicos. Cada
um desses fatores avaliado detidamente a seguir.


4.1.3.1 Recursos internos


Os recursos tecnolgicos internos so avaliados a partir dos indicadores
comunicao tecnolgica interna e capacidade interna de P&D. A capacidade da
empresa relativa apreenso, uso e compartilhamento do conhecimento da
tecnologia, assim como sua capacidade de desenvolvimento de produtos, influencia
101


a implementao da estratgia tecnolgica e, consequentemente, o alinhamento
entre as estratgias.
Com relao ao indicador de comunicao tecnolgica, a comunicao
interna acerca da estratgia tecnolgica percebida como eficiente nos nveis da
administrao superior e gerencial. No nvel operacional aponta-se que pode ser
melhorada, e que a forma de tornar a comunicao mais eficiente ainda no foi
encontrada (Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5):

A comunicao feita, mas de uma maneira global, no entra em
detalhamento, e no todo mundo que tem condio de entender e precisa
de todo detalhamento. (Entrevista 2)

A informao chega onde deveria? Pela minha experincia a gente tenta
levar a informao aonde ela deveria chegar. Talvez a forma a gente no
tenha encontrada a melhor forma. (Entrevista 5)

Os entrevistados tambm percebem que a comunicao eficiente acerca dos
aspectos da estratgia tecnolgica importante para o processo de inovao
tecnolgica (Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5). Isso, de certa forma, pode ser reforado pelo
resultado da pesquisa PINTEC do IBGE (2005), segundo a qual 64,6% das
empresas industriais consideraram que utilizam como fontes de informao para o
processo de inovao as reas internas empresa.
J para o segundo indicador, a capacidade interna de P&D foi avaliada pelos
entrevistados como mdia (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7). Foi relatado que a criao
da nova funo de Gerente de Produtos tem como uns dos objetivos melhorar a
capacidade interna de P&D, a partir da promoo de maior interao entre a equipe
de P&D com o ambiente externo, e com a equipe de Marketing (Entrevistas 2, 3 e 5).
A equipe de P&D da empresa composta por sete empregados com
dedicao exclusiva. Com relao escolaridade, um tem doutorado, dois tm
mestrado, dois so especialistas e dois so de nvel tcnico. Alm dos empregados
com dedicao exclusiva, funcionrios de outras reas participam do processo de
P&D, quando pertinente (Entrevista 2; Documento 7).
Com relao ao nmero de produtos introduzidos no mercado, a empresa
lanou seis produtos no ano de 2008, sendo todos novos para a empresa, e um
produto significativamente melhorado. Atualmente esto em andamento quinze
projetos de produtos na empresa. Desses projetos, apenas um para melhoria de
produto, e os outros so para produtos novos. Dos projetos de produtos novos, seis
podem ser considerados novos para o mercado, quando se avalia o segmento de
102


clientes especficos da empresa, e os outros so novos para a empresa (Entrevista
2; Documentos 1, 2 e 3)
Com relao aos dispndios totais da empresa com P&D, includos os custos
com pessoal, com a aquisio de material para P&D, a contratao de consultoria
externa para P&D, e o custo geral dos projetos de produtos, a empresa gastou
R$1.359.985,40 no ano de 2008, representando 2,97% do seu faturamento
(Documento 10). A pesquisa PINTEC (2005) revelou que os dispndios realizados
com atividades internas de P&D foram de 0,57% para a indstria. Assim, a partir da
comparao dos dados da empresa com os dados da PINTEC, pode-se dizer que a
empresa estudada realiza um alto investimento em pesquisa e desenvolvimento.
Com relao obteno de patentes, a empresa relatou no possuir
nenhuma patente (Entrevistas 2, 4 e 7). A pesquisa da BIOMINAS (2007) revelou
baixa taxa de depsito de patentes pelas empresas de biotecnologia. No perodo
avaliado, foram 17 patentes, depositadas por apenas 11 empresas. Os resultados
mostraram que 84,5% das empresas no tm patentes depositadas no Brasil, e das
15,5% restantes, 10% tm uma, 2,8% tm duas e apenas 2,8% tm trs patentes
depositadas. A pesquisa PINTEC do IBGE (2005) mostrou que apenas 6,7% das
empresas industriais utilizaram a patente como mtodo de proteo deas inovaes.
As principais dificuldades relacionadas ao processo de P&D relatadas nas
entrevistas so a experincia da equipe de P&D, a disponibilidade de mo de obra
qualificada no mercado, a pouca interao da equipe de P&D com o ambiente
externo e a disponibilidade de recursos financeiros. Essas dificuldades refletem
principalmente no tempo de colocao de novos produtos no mercado (Entrevistas
1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7), como exemplificam os segmentos abaixo:

(...) tem uma preocupao muito grande com o desempenho final do
produto, o processo de P&D bem detalhado e bem pormenorizado. Isso
no um impeditivo, eu acho positivo, mas s vezes isso enxergado
como tendo um tempo maior de lanamento. (Entrevista 2)

Outro fator o conhecimento. O que leva obter bom resultado fazer
experimentos, quanto mais experimentos maior a velocidade, para
responder as perguntas que eu tenho. (Entrevista 4)

Eu acho que falta experincia, desenvolvimento de conhecimento. E no
porque as pessoas que esto aqui sejam inexperientes, mas porque no
nvel que estamos para desenvolver produto tem que ter mais
conhecimento. (Entrevista 5)


103


4.1.3.2 Recursos externos


Os recursos externos so importantes para a implementao da estratgia
tecnolgica, uma vez que as fontes de inovao no residem exclusivamente dentro
das empresas. Ao contrrio, elas so comumente encontradas no interstcio entre
empresas, universidades, laboratrios de pesquisa, fornecedores e clientes. As
redes de conhecimento e o compartilhamento de informaes tecnolgicas podem
facilitar e intensificar as inovaes. Os recursos externos so divididos nos
indicadores de cooperao com universidades e institutos de pesquisa, compra de
patentes tecnolgicas externas, comunicao tecnolgica entre o setor e
cooperao tecnolgica com outras empresas.
Com relao ao indicador de cooperao com universidades e institutos de
pesquisa, foi dito que a empresa tem um primeiro projeto para estabelecer parceria
com uma universidade, e pretende investir mais nesse tipo de cooperao
(Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5; Documento 1). Foram relatadas tambm diversas
dificuldades burocrticas para se estabelecer tais parcerias:

uma das coisas mais difceis, devido burocracia. (Entrevista 5)

Eu percebo que a dificuldade maior da universidade, se eles fossem mais
abertos e mais geis para estabelecer o relacionamento a gente teria mais
facilidade. (Entrevista 4)

Essa percepo de dificuldades est alinhada com o resultado do estudo da
ANPEI sobre os novos instrumentos de apoio inovao (2009) que revelou que,
em relao s instituies de ensino e pesquisa, recorrente a reclamao de que a
postura das universidades dificulta a cooperao, ao exigir parcela muito elevada
dos direitos de propriedade sobre o desenvolvimento conjunto. Em sntese, vrias
empresas relataram que, aps a vigncia da Lei de Inovao, algumas
universidades endureceram as negociaes sobre projetos cooperativos. A
realizao de seminrios com enfoque interdisciplinar e o relato de experincias
exitosas de cooperao entre universidades e empresas no Brasil e no exterior
poderiam contribuir para criar um ambiente propcio para tornar a negociao entre
as partes menos conflituosa (ANPEI, 2009).
As empresas foram unnimes em apontar que os problemas encontrados nas
parcerias com as instituies cientficas e tecnolgicas segundo elas, marcadas
104


pela excessiva burocracia e rigidez das universidades na negociao de direitos de
propriedade intelectual so suficientemente fortes para dificultar a cooperao,
mesmo com a disponibilidade de recursos pblicos para esse fim (ANPEI, 2009).
Alm disso, a pesquisa PINTEC do IBGE (2005) mostrou que 12,0% das
empresas industriais utilizam universidades e institutos como fontes de informao
para o processo de inovao, e 31,4% das empresas industriais consideram as
universidades e institutos de pesquisa como parceiros importantes nesse processo.
Apesar das dificuldades relatadas, os entrevistados acreditam que essas
parcerias podem influenciar positivamente o processo de inovao tecnolgica,
contribuindo para o desenvolvimento de novos produtos e processos (Entrevistas 2,
3, 4 e 5): Como a gente tem limitaes de recursos, se a gente no for por essa via,
ns vamos estagnar. (Entrevista 3)
Alm disso, no mapa estratgico da empresa est definido como objetivo
estratgico o estabelecimento de parcerias para o desenvolvimento de produtos.
(Documento 1).
J para o indicador compra de patentes tecnolgicas externas, a empresa
informou nunca ter adquirido patentes tecnolgicas (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5). Foi
relatado que, alguns anos atrs, houve uma tentativa que no foi bem sucedida
devido principalmente a questes burocrticas:

Tentamos uma aquisio de uma patente h uns dois anos atrs, mas no
tivemos sucesso, pois a patente no foi confirmada pelo detentor da
patente, (..) ns no ficamos seguros. A gente no poderia comprar patente
e depois ter dificuldades. (Entrevista 4)

Para o indicador de comunicao tecnolgica entre o setor avaliou-se que a
comunicao com o setor feita de maneira informal, atravs da participao de
associaes, participao em eventos (congressos e feiras) e atuao dos
consultores de negcio no mercado (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7). Segundo a
pesquisa PINTEC do IBGE (2005), 58,3% das empresas industriais utilizam as feiras
e exposies como fontes de informaes para o processo de inovao.
Foi relatado nas entrevistas que o corpo gerencial deveria ter maior contato
com o ambiente externo, a fim de obter um maior nmero de informaes do
mercado:

a empresa prende muito o corpo gerencial dela internamente, tem muita
reunio, comit, e atividades internas, a cultura de prestar conta diria,
mas a pessoa tem que sair. (Entrevista 3)
105



Finalmente, para o indicador cooperao tecnolgica com outras empresas,
foi relatado que a empresa tem um projeto em andamento para desenvolvimento de
um produto em conjunto com outra empresa. Mas a cooperao com outras
empresas ainda tida como baixa. Alm disso, a empresa atualmente conta com a
consultoria de um pesquisador externo para o desenvolvimento de uma linha de
produtos (Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5). Segundo a pesquisa PINTEC do IBGE (2005),
apenas 12,2% das empresas industriais utilizam empresas de consultoria como
fonte de informao para a inovao e 22,6% das empresas consideram que as
consultorias so importantes para o processo de inovao.


4.1.3.3 A influncia da aquisio de recursos tecnolgicos


A Concluso 5 do modelo de Chen, He e Jin (2008) prope que a aquisio
de recursos tecnolgicos tem correlao positiva com o grau de alinhamento entre a
estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio, uma vez que o aumento da
habilidade de aquisio de recursos tecnolgicos pode acelerar o grau de
alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcio.











Figura 4: A influncia da aquisio de recursos tecnolgicos no grau de alinhamento
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

106


Os recursos tecnolgicos internos, como a capacidade interna de P&D, e os
recursos tecnolgicos externos disponveis e adquiridos pela empresa interferem
diretamente na capacidade de inovao da empresa.
A Concluso 5 do modelo pode ser confirmada a partir das entrevistas
realizadas na empresa, conforme apresentado anteriormente, destacando-se o
papel fundamental da capacidade de P&D interna e da cooperao com institutos e
outras empresas para a capacidade de inovao tecnolgica da empresa. Como
anlise global do fator aquisio de recursos tecnolgicos, pode-se dizer que a
disponibilidade de recursos essencial para a estratgia tecnolgica, reforando a
Concluso 5 do modelo.


4.1.3.4 Aquisio de recursos tecnolgicos: influncia do ambiente externo e
da administrao superior


O ambiente externo influencia a aquisio de recursos tecnolgicos, conforme
a Concluso 2 do modelo de Chen, He e Jin (2008), afetando, consequentemente, o
grau de alinhamento entre as estratgias tecnolgicas e de negcio.










Figura 5: A influncia do ambiente externo na aquisio de recursos tecnolgicos
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

Percebe-se que a disponibilidade de subsdios financeiros no ambiente pode
contribuir para o desenvolvimento de produtos, aumentando a capacidade interna de
107


P&D da empresa. Alm disso, os fornecedores, as informaes de mercado e as
tendncias so entradas para as escolhas dos produtos a serem desenvolvidos. Foi
enfatizado nas entrevistas que a interao da equipe de P&D com o ambiente
externo contribui para a capacidade de inovao da empresa, uma vez que
informaes do ambiente, como por exemplo a respeito das tecnologias que esto
sendo desenvolvidas no mercado, so importantes fontes de entrada para o
processo, influenciando assim na capacidade interna de P&D e o desenvolvimento
de novos produtos. Assim, a Concluso 2 do modelo tambm pode ser confirmada.
A administrao superior tambm influencia a aquisio de recursos
tecnolgicos, conforme afirmado na Concluso 3 do modelo, afetando ento, o grau
de alinhamento entre as estratgias tecnolgicas e de negcio.














Figura 6: A influncia da administrao superior na aquisio de recursos tecnolgicos
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

No caso estudado, foi considerado pelos entrevistados que a administrao
superior incentiva a aquisio de recursos tecnolgicos. Foi relatado ter sido
realizada uma transferncia de tecnologia no ano de 2001. Na percepo do gerente
de produtos esse incentivo poderia ser mais ativo. Na percepo do diretor de
tecnologia existem dificuldades para adquirir recursos tecnolgicos, impostos pelas
grandes empresas detentoras da tecnologia, que minimiza o processo de aquisio
de recursos externos. (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7)
Assim, a partir da pesquisa pode-se confirmar a Concluso 3 do modelo: a
administrao superior tem papel importante nos recursos tecnolgicos da empresa.

108



4.1.4 Habilidade de convergncia organizacional


O modelo de Chen, He e Jin (2008) prope que a habilidade de convergncia
organizacional possui influncia positiva no grau de alinhamento entre a estratgia
de negcios e estratgia tecnolgica, uma vez que o aumento da habilidade de
convergncia organizacional pode acelerar o grau de alinhamento. A estrutura
organizacional pode contribuir para o fluxo de informaes eficiente entre os
departamentos e a comunicao efetiva entre as pessoas com background e
conhecimentos diversificados, afetando a inovao.
De acordo com o modelo de Chen, He e Jin (2008) a habilidade de
convergncia organizacional atua atravs das dimenses de status do pessoal de
P&D, grau de participao do pessoal de P&D no estabelecimento da estratgia, e
comunicao e cooperao entre os departamentos. Alm desses indicadores, o
modelo define que a habilidade de convergncia organizacional influenciada
positivamente pela administrao superior, uma vez que a atitude positiva e as
aes da administrao superior podem aumentar a convergncia interna, e assim,
influenciar o alinhamento. Cada um desses fatores avaliado a seguir.


4.1.4.1 Status do pessoal de P&D


O status da equipe de P&D pode contribuir para o aumento da lealdade e
comprometimento dos empregados, influenciando a capacidade de convergncia
organizacional. O status do pessoal de P&D avaliado pelos indicadores nvel
salarial do pessoal de P&D, voz do pessoal de tecnologia e status do departamento
de P&D na empresa.
Para o indicador nvel salarial de P&D, foi relatado que no h poltica salarial,
nem outras polticas de RH diferenciadas para a equipe de P&D. Existe um
programa de remunerao varivel de participao nos lucros e resultados, baseado
em cumprimento de metas e contratos de resultados. O sistema de metas
estabelecido para os empregados cujas funes so consideradas como no
109


relacionadas diretamente com a estratgia empresarial, e so estabelecidas para as
equipes setoriais. O sistema de contrato de resultados inclui os funcionrios cujas
funes so consideradas estratgicas e diretamente relacionadas ao negcio da
empresa, e que so mais afetadas por mudanas tanto organizacionais como no
ambiente externo e mercado de atuao. Os contratos de resultados so
estabelecidos individualmente, e a remunerao baseada no percentual de
cumprimento das aes definidas, o qual vai determinar o nmero de salrios a
serem recebidos. Essa remunerao superior estabelecida para os empregados
que participam do sistema de metas. A equipe de P&D est includa no sistema de
contrato de resultados (Entrevistas 1, 2, 5; Documento 6).
Alm disso, existe a poltica de remunerao fixa que estabelece mtodos e
parmetros de valorizao e reconhecimento dos profissionais da empresa. A
remunerao no est vinculada apenas a cargos, estando atrelada, principalmente,
ao desempenho individual e da equipe. Dessa forma, procura-se incentivar os
empregados a investir na melhoria de sua capacitao e a desenvolver habilidades e
conhecimentos capazes de gerar a evoluo da empresa (Documento 6).
Com relao ao indicador de voz do pessoal de tecnologia, alguns
entrevistados avaliaram que a equipe de P&D tem voz ativa (Entrevistas 4, 5 e 6): O
nvel de influncia, eu percebo, que o pessoal, as demais reas confiam na rea de
P&D, nas informaes que so prestadas. (Entrevista 4)
No entanto, outros avaliaram que essa atuao poderia ser maior:

Status ainda de equipe em formao. Para aquilo que a empresa j
adquiriu conhecimento ao longo dos anos eu acho que vai bem, mas para o
que se exige de P&D de uma indstria de base tecnolgica, estamos longe.
(Entrevista 3)

Quanto ao indicador status do departamento de P&D na empresa, algumas
pessoas avaliam que a imagem do departamento de P&D melhorou, pois h algum
tempo a equipe era muito cobrada por resultados mais rpidos, o que tornou a
imagem da rea um pouco desgastada:

At um tempo atrs as pessoas do departamento se sentiam mal por no
conseguir alcanar os resultados esperados, com dificuldade de atingir as
metas. Isso melhorou, tanto em termos de resultado quanto em autoestima,
a equipe mudou bastante. Tem haver com aes da empresa, a
estruturao de como trabalhar e como cobrar, vem mudando. (Entrevista 1)


110


4.1.4.2 Grau de participao do pessoal de P&D no estabelecimento da
estratgia


O grau de participao do pessoal de P&D no estabelecimento da estratgia
importante para sua concretizao, uma vez que o conhecimento dessa rea acerca
das ideias de novas tecnologias e novos produtos pode contribuir para determinar os
fatores viveis que devero compor a estratgia. Essa dimenso medida pelos
indicadores entendimento da estratgia tecnolgica pelo pessoal de P&D,
entendimento da estratgia de negcio pelo pessoal de P&D e grau de participao
do pessoal de P&D no estabelecimento da estratgia.
O indicador entendimento da estratgia tecnolgica pelo pessoal de P&D foi
avaliado por parte dos entrevistados como sendo adequado (Entrevistas 4, 5, 6 e 7),
e por outra parte como podendo ser melhorada (Entrevistas 1, 2 e 3).
De forma semelhante, o indicador grau participao do pessoal de P&D no
estabelecimento da estratgia foi avaliado por alguns como adequado (Entrevistas 4,
5, 6 e 7), e por outros como podendo ser melhorado (Entrevistas 1, 2 e 3):

Em termos de opinar em relao estratgia isso poderia melhor, a P&D
no tem uma participao ativa. Por outro lado, a P&D precisaria trabalhar
outro lado para poder opinar, se capacitar. A P&D trabalha muito
internamente, ela precisaria ter mais contato externo. (Entrevista 2)

ruim, decorrncia da introspeco. Uma vez que voc fica viciado num
modelo atual, voc pouco contribui para novos modelos. uma barreira a
ser vencida. (Entrevista 3)

Conforme relatado anteriormente, percebe-se que a interao da equipe de
P&D com o ambiente externo foi mais uma vez apontada como fator importante para
o estabelecimento da estratgia tecnolgica, e tambm como sendo um ponto fraco
na empresa estudada. A interao da equipe de P&D com o ambiente externo foi
considerada importante para aumentar a capacidade do pessoal em contribuir para a
formulao da estratgia tecnolgica.
De maneira geral, o grau de participao do pessoal de P&D no
estabelecimento da estratgia foi avaliado pelos entrevistados como sendo
importante para garantir que a estratgia tecnolgica e de negcio sejam formuladas
de forma alinhada (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7).

111



4.1.4.3 Comunicao e cooperao entre os departamentos


A comunicao e a cooperao entre os departamentos promovem um fluxo
de informaes eficiente entre os departamentos e a comunicao efetiva entre as
pessoas com background e conhecimentos diversificados, contribuindo assim para a
inovao. O estabelecimento de um relacionamento prximo e cooperativo entre os
laboratrios de pesquisa e as funes de marketing, alm do dilogo entre pessoas
de diversos departamentos, importante para criar um entendimento mtuo acerca
das necessidades requeridas para os objetivos tecnolgicos, e assim garantir o
sucesso de novos produtos.
Comunicao e cooperao entre departamentos medida pelos indicadores
comunicao entre o pessoal de marketing e P&D, encorajamento da comunicao
entre departamentos, e comunicao entre os gerentes dos departamentos.
Foi relatado que a comunicao na empresa feita em reunies em geral,
incluindo a reunio do Comit de Inovao (que tem como participantes a
presidncia, diretoria, os gestores de cada rea, e os analistas de P&D), por meio de
e-mails, alm da comunicao informal cotidiana (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7).
Alguns dos entrevistados avaliaram que a comunicao e cooperao de
forma geral na empresa so boas e suficientes:

A comunicao entre as reas muito boa. Temos exemplos disso nos
lanamentos de produtos, o pessoal tem uma interao boa. Entendo que a
interao apropriada. (Entrevista 4)

No entanto, outros entrevistados acreditam que a mesma pode ser
melhorada:

Existe uma queixa permanente de que em algumas situaes h falta de
comunicao, no envolvendo todas as partes interessadas, e em outras h
excesso deve buscar o equilbrio. (Entrevista 1)

Melhorou bastante, mas d para ficar melhor (Entrevista 3)


4.1.4.4 A influncia da habilidade de convergncia organizacional


112


A habilidade de convergncia organizacional tem correlao positiva com o
grau de alinhamento, uma vez que o aumento da convergncia interna da
organizao pode acelerar o grau de alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de
negcio, conforme afirmado na Concluso 6 do modelo de Chen, He e Jin (2008).

















Figura 7: A influncia da habilidade de convergncia organizacional no alinhamento entre a
estratgia tecnolgica e estratgia de negcio
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

Uma estrutura organizacional coesa pode contribuir para o fluxo de
informaes eficiente entre os departamentos e para a comunicao efetiva entre as
pessoas com background e conhecimentos diversificados. A participao da equipe
de P&D no desenvolvimento da estratgia tecnolgica e de negcio, e a
comunicao entre o pessoal de P&D e marketing facilita o correto direcionamento
de P&D e favorece tambm as atitudes tecnolgicas ativas.
As anlises das entrevistas apresentadas anteriormente, permitem confirmar
a Concluso 6 do modelo, destacando que o bom entendimento da equipe de P&D
acerca da estratgia tecnolgica e a boa comunicao da estratgia so
fundamentais para sua execuo.


4.1.4.5 Habilidade de convergncia organizacional: influncia da administrao
superior

113



A administrao superior influencia positivamente a habilidade de
convergncia organizacional, conforme sugerido pela Concluso 4 do modelo de
Chen, He e Jin (2008). Com isto, ela afeta o grau de alinhamento entre as
estratgias tecnolgicas e de negcio.


















Figura 8: A influncia da administrao superior na habilidade de convergncia organizacional
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)

A administrao superior pode afetar a habilidade de convergncia
organizacional, uma vez que sua participao em atividades de P&D e a
comunicao peridica com a equipe de P&D contribuem para o entendimento da
estratgia tecnolgica pelas diversas reas, incluindo a de P&D, o que favorece
implementao da estratgia tecnolgica. Alm disso, a administrao superior pode
coordenar positivamente a comunicao eficaz entre as equipes de marketing e de
tecnologia, assegurando que as atividades de P&D se encaixem na estratgia de
negcio, com forte embasamento e direcionamento.
Na empresa estudada, avaliou-se a administrao superior como sendo
influenciadora das atividades de P&D e tendo papel importante no estabelecimento
de uma comunicao eficaz entre os departamentos, contribuindo, dessa forma,
para o alinhamento entre as estratgias tecnolgicas e de negcio:

() o incentivo vem mais da administrao superior para baixo. (Entrevista
3)

ele (executivo tecnolgico) que consegue alinhar a estratgia de negcio
com estratgia especfica, transita entre as duas coisas, porque seno fica
uma coisa estranha. (Entrevista 7)

114


Assim, a Concluso 4 do modelo de Chen, He e Jin (2008) pode ser
reforada, tendo como base a empresa estudada.
115


4.2 Grau de alinhamento entre estratgia tecnolgica e de negcios


O modelo de Chen, He e Jin (2008) sugere que o grau de alinhamento entre a
estratgia tecnolgica e a estratgia de negcios pode ser avaliado a partir das
dimenses atitude tecnolgica, desenvolvimento de produtos e inovao em
processos, para as quais so definidos indicadores. Cada uma das dimenses e os
seus respectivos indicadores so discutidos a seguir.


4.2.1 Atitude tecnolgica


A atitude tecnolgica refere-se escolha da empresa em adotar uma postura
tecnolgica agressiva, ou seja, usar a tecnologia de forma proativa para se
posicionar no mercado e a partir ela construir sua reputao. O modelo de Chen, He
e Jin (2008) prope os indicadores posio tecnolgica no setor e status da
tecnologia na empresa para avaliao da atitude tecnolgica.
Com relao ao primeiro indicador, pode-se dizer que a empresa seguidora
em termos de desenvolvimento de produtos. Nas entrevistas apontou-se a
dificuldade de se investir em novas tecnologias no Brasil. No entanto, se se
considerar o desenvolvimento de tecnologias inovadoras para a prpria empresa, e
para o mercado especfico de atuao (clientes de baixo e mdio porte) a empresa
poderia ser considerada como inovadora. Alm disso, a empresa reconhecida no
mercado pela prestao diferenciada de servios. Desde a sua criao, a empresa
investe no servio de atendimento ao cliente, tanto no atendimento interno, por meio
do SAC, quanto no atendimento externo, por meio das visitas aos clientes,
investindo na implantao de sistemas e softwares para dar suporte a esse servio.
Tambm so feitos esforos para a promoo da educao continuada, a partir da
realizao de seminrios e treinamentos, tanto para a rede de revendedores quanto
para os clientes finais (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7; Documentos 1, 2 e 3).
Assim, considerando a definio de inovao de produto proposta pelo
Manual de Oslo, e tambm adotada pelo IBGE, que engloba bens e servios, a
116


empresa pode ser considerada inovadora para a prestao de servios. Relatos dos
entrevistados ratificam esta anlise.

A empresa reconhecida pela prestao de servio. Tem um servio de
atendimento ao cliente desde a sua fundao, quando isso era uma coisa
incomum. (Entrevista 1)

Por caracterstica do Brasil, dificuldades de se desenvolver novos produtos
no ponto de vista tecnolgico ela no seria vista como lder, ela seguidora,
ns estamos fazendo vrios esforos para ser lder. Ns j fomos lder em
vrios momentos, sobre o ponto de vista de mercado brasileiro, de
introduo de tecnologia que no existia no Brasil, nesse aspecto a gente
tem liderana, de trazer, ou de desenvolver esse tipo de tecnologia. Tem
empresas desenvolvendo tecnologias que no existem, esto criando essa
tecnologia. No Brasil isso no muito difcil. (Entrevista 7)

Com relao ao segundo indicador, a tecnologia vista como importante pela
administrao superior, e reconhece-se que, se a empresa no investir em
tecnologia, tanto para produtos como para processos, ela no ser capaz de se
manter no mercado. Foi relatado que sem o desenvolvimento de tecnologias a
empresa se tornar uma distribuidora de produtos, o que no o seu objetivo
empresarial (Entrevistas 2, 3, 4, 5 e 7).
Assim, a partir da anlise do indicador de atitude tecnolgica, pode-se dizer
que h um alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcios na
empresa estudada, uma vez que a empresa investe em tecnologias de forma a
atender os seus objetivos estratgicos. Os esforos no so realizados
intensamente, no sentido de alar a empresa posio de liderana tecnolgica. No
entanto, no podem ser desconsiderados.


4.2.1 Desenvolvimento de novos produtos


O desenvolvimento de novos produtos se refere intensidade das atividades
de pesquisa e desenvolvimento de produtos, e taxa de introduo de novos
produtos. O modelo de Chen, He e Jin (2008) prope os indicadores velocidade de
entrada em novos mercados, velocidade de lanamento de novos produtos e
quantidade de novos produtos para anlise do desenvolvimento de novos produtos.
Para a velocidade de entrada em novos mercados, os entrevistados
consideraram que a taxa apresentada a mdia, mas que tem melhorado ao longo
117


do tempo, devido principalmente ao acmulo de experincia pela empresa como um
todo. J a velocidade de lanamento de novos produtos tambm foi considerada
pelos entrevistados como sendo mdia, e que tambm tem melhorado ao longo do
tempo, devido tambm ao acmulo de experincia e conhecimento. Alm disso,
foram apontados fatores limitantes no processo de lanamento de novos produtos,
decorrentes de diferentes fatores como, por exemplo, a legislao sanitria vigente
(Entrevistas 1, 3 e 7).
Por outro lado, apontou-se tambm que a empresa j conseguiu estabelecer
um bom posicionamento referente imagem da marca, o que facilita, em algumas
situaes, a entrada em novos mercados:

A marca forte, a empresa muito reconhecida pela qualidade do produto,
pelo trabalho cientfico, e pelo conhecimento que ela tem. Ela entra fcil no
mercado. (Entrevista 6)

De forma semelhante aos primeiro e segundo indicadores, no que diz respeito
ao indicador de quantidade de novos produtos foi considerado pelos entrevistados
que a quantidade tem aumentado ao longo dos anos, devido aquisio de
conhecimento e experincia. Conforme discutido no indicador de capacidade interna
de P&D, a empresa lanou seis produtos no ano de 2008, sendo todos eles novos
para a empresa, alm de um produto significativamente melhorado. Ainda, esto em
andamento quinze projetos de produtos na empresa (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7;
Documentos 2 e 3).
Apesar de terem sido relatadas dificuldades no processo de P&D, a empresa
realiza esforos significativos para o desenvolvimento e lanamento de novos
produtos, o que uma das premissas bsicas da estratgia da empresa. A
estratgia de negcios da empresa, definida no mapa estratgico, na misso e
viso, est voltada para a oferta de valor ao cliente a partir da antecipao das suas
necessidades e entrega de uma combinao tima de solues, incluindo produtos e
servios. Ou seja, a estratgia genrica de negcios da empresa poderia ser
traduzida como a busca da diferenciao a partir da oferta de servios diferenciados
agregados ao produto. Assim, pode-se dizer que, quanto ao desenvolvimento de
novos produtos, a empresa exibe alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a
estratgia de negcios (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7; Documentos 2 e 3).


118


4.2.3 Inovao em processos


A inovao em processos relaciona-se com o nvel de automao das
empresas e a adoo de avanadas tecnologias na produo e alocao de capital
em novos equipamentos e maquinrios. No modelo de Chen, He e Jin (2008), a
inovao em processos avaliada pelos indicadores de grau de automao dos
equipamentos de produo, grau de avano tecnolgico do processo, e investimento
de capital em aperfeioamento de equipamentos de produo.
Quanto ao primeiro indicador, o grau de automao foi considerado adequado
para o tamanho das operaes da empresa:

No at o momento um gargalo, uma necessidade de aumentar o nvel de
automao. O produto tem valor agregado alto, mas a produo simples.
(Entrevista 1)

O nvel de automao, pelo volume produzido, ele atende, no h razo
para ser mais automatizado. Onde temos um volume de produo maior as
mquinas so automticas, onde o volume menor, manual. (Entrevista
4)

Da mesma forma, o segundo indicador, grau de avano tecnolgico do
processo, foi considerado adequado para o tamanho das operaes da empresa. Foi
relatado que nem todos os processos da empresa so automatizados mas, sempre
que necessrio, a empresa investe na aquisio de softwares e automao de
processos, conforme os relatos a seguir:

Tem pontos para serem melhorados, mas no geral, dentro da mdia das
empresas brasileiras, a empresa emprega tecnologias boas no processo.
(Entrevista 3)

Nos locais onde isso possvel, e benfico, est sendo implantado sistemas
(automatizados). Ns temos um nvel de automao bastante bom para a
atividade da empresa. (Entrevista 4)

Quanto ao terceiro indicador, apontou-se que so feitos investimentos de
acordo com a necessidade. De forma semelhante ao primeiro e segundo
indicadores, foi relatado que os equipamentos no so os mais modernos, mas
tampouco so obsoletos, uma vez que so adequados para o nvel de produo
(Entrevistas 1, 3, 4 e 7).
Assim, pode-se dizer que, quanto ao indicador inovao em processos, existe
alinhamento entre a estratgia tecnologia e a estratgia de negcios, uma vez que
119


os esforos da empresa no so concentrados na inovao de processo e
diminuio de custos, o que est alinhado com a estratgia genrica de
diferenciao.


4.2.4 Grau de alinhamento entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcio:
anlise global


Como anlise global do alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de
negcio, identificou-se que os entrevistados percebem o alinhamento entre
estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio:

(..) tem uma sintonia grande entre as partes, at porque a prioridade da
pesquisa e desenvolvimento de produtos, determinada em conjunto pelos
departamentos, em funo da necessidade do mercado. (Entrevista 6)

Foi apontado que normalmente a estratgia de negcio estabelecida em
primeiro lugar e, a partir dessa, desenvolvida a estratgia tecnolgica. No entanto,
em algumas situaes, a tecnologia pode guiar os objetivos do negcio, como por
exemplo, quando novas tecnologias so disponibilizadas pelos concorrentes. A
tecnologia vista como fator importante para o crescimento e a sustentao da
empresa. A empresa procura desenvolver novos produtos e investir na
automatizao de processos, dentro da sua capacidade de recursos e de acordo
com o tamanho da sua operao. Alm disso, a partir da anlise de documentos
internos da empresa, identificou-se que os objetivos referentes estratgia
tecnolgica esto incorporados no mapa estratgico da empresa, documento no
qual esto estabelecidos os objetivos de negcio de mdio e longo prazo da
empresa (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7; Documentos 1, 2 e 3).
A estratgia de negcios da empresa est focada no crescimento a partir da
entrada em novos mercados e na fidelizao de clientes, atravs da oferta de
solues diferenciadas. A estratgia de negcio genrica est voltada, ento, para a
diferenciao, com foco na prestao de servios e relacionamento diferenciado
com o cliente. A estratgia tecnolgica da empresa, definida no seu modelo
estratgico, est focada no desenvolvimento interno de novos produtos e na
internalizao da produo de produtos adquiridos em OEM (Documentos 1, 2 e 3).
120


Assim, pode-se dizer que existe alinhamento entre a estratgia tecnolgica e
a estratgia de negcios da empresa. Alm disso, os entrevistados consideram que
esse alinhamento fundamental para garantir o sucesso de ambas as estratgias:

O sucesso est relacionado a esse alinhamento. Eu posso adquirir uma
tecnologia que no vai ter como coloc-la no mercado com o modelo de
negcio da empresa, por exemplo. Ento eu vou ter que mudar minha
estratgia, as pessoas, o modelo de negcio. Assim, eu acho que uma
coisa (tecnologia) bem junto com a outra (estratgia negcio). (Entrevista 4)

O Quadro 15 e a Figura 9 apresentam o alinhamento na empresa estudada.

Dimenso Presena Influncia
Macroambiente ++
Ambiente tarefa ++
Ambiente do setor +
Conjuntura macroeconmica ++
Background tecnolgico da alta direo +++
Preferncia tecnolgica da alta direo +++
Grau de participao da alta gesto e influncia nas atividades tecnolgicas +++
Diversificao no time da alta gesto ++
Recursos internos ++
Recursos externos +
Status do pessoal de P&D ++
Grau de participao do pessoal de P&D no estabelecimento da estratgia ++
Comunicao e cooperao entre os departamentos ++
Atitude tecnolgica ++ NA
Desenvolvimento de novos produtos ++ NA
Inovao em processos + NA

Legenda:
+++ Forte presena do fator na empresa estudada
++ Mdia presena do fator na empresa estudada
+ Fraca presena do fator na empresa estudada
Forte influncia do fator no grau de alinhamento entre as estratgias
Mdia influncia do fator no grau de alinhamento entre as estratgias
Baixa influncia do fator no grau de alinhamento entre as estratgias
NA No se aplica
Quadro 15: Indicadores de alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcio: presena
e influncia na empresa estudada
Fonte: Elaborado pela pesquisadora
118





















Figura 9: O alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcio na empresa estudada
Fonte: Elaborado pela pesquisadora
119

4.3 O alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcios e a
capacidade de inovao tecnolgica


O alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio
importante para garantir a capacidade de inovao tecnolgica da empresa, se
constituindo, ento, em uma forma da empresa conquistar sua vantagem competitiva
no mercado. Nesse sentido, foi feita uma anlise da capacidade de inovao
tecnolgica da empresa, e a sua relao com o alinhamento entre a estratgia
tecnolgica e de negcio da empresa.
Para essa anlise foram utilizados como referncia os conceitos de inovao
definidos no Manual de Oslo e alguns indicadores medidos pelo IBGE por meio da
PINTEC (2005).
Com relao empresa estudada, a partir das definies de inovao e de
empresa inovadora do Manual de Oslo, a empresa pode ser considerada como
inovadora, uma vez que vem implementando produtos (tanto bens quanto servios)
e processos novos ou significativamente melhorados ao longo de sua trajetria,
conforme informado pelos entrevistados, e j discutido anteriormente na anlise de
cada um dos indicadores do modelo de Chen, He e Jin (2008).
Com relao grau de novidade e difuso da inovao, pode-se dizer que a
grande maioria das inovaes realizadas pela empresa pode ser classificada como
nova para empresa. No entanto, algumas delas podem ser consideradas novas para
o mercado quando se avalia os clientes especficos da empresa, que so de mdio e
pequeno porte. Alm disso, est em desenvolvimento na empresa uma linha de
produtos, cuja metodologia pode tambm ser considerada nova para o mercado.
Com relao ao tempo de entrada no mercado, a empresa pode ser
classificada como seguidora. Foram relatadas grandes dificuldades para se
acompanhar o desenvolvimento tecnolgico de empresas multinacionais.
Segundo o panorama da inovao tecnolgica no Brasil, a taxa de inovao
encontrada na pesquisa PINTEC do IBGE foi 33,4% no perodo de 2003-2005.
Considerando o tipo de inovao realizada pelas empresas industriais, a taxa de
inovao de processo (26,9%) foi superior taxa de inovao de produto (19,5%). A
taxa de inovao tecnolgica o indicador mais utilizado para aferir o dinamismo
tecnolgico de um pas, e corresponde relao entre o nmero de empresas que
120


realizaram alguma inovao em determinado perodo e o nmero de empresas do
universo considerado (ANPEI, 2009; IBGE, 2005).


Grfico 4: Participao percentual do nmero de empresas que implementaram inovaes,
segundo atividades selecionadas da indstria e dos servios Brasil perodo 2003-2005
Fonte: IBGE 2005

Quando se consideram inovaes para o mercado nacional, somente 9,7%
das empresas introduziram produtos novos para o mercado, e 5,0% implantaram
processos novos para a indstria. Esses resultados qualificam o resultado
predominante das inovaes no pas como sendo esforos de atualizao e
modernizao tecnolgica (ANPEI, 2009).
Outro resultado que aponta na direo de um esforo inovador muito limitado
da indstria brasileira diz respeito ao grau de novidade do principal produto ou
processo implantado. O principal produto representou uma novidade para o mercado
mundial em menos de 1% dos casos; para o mercado nacional, em 15%. Ou seja,
mais de 80% das empresas indicaram que seu principal produto representava uma
novidade apenas para elas prprias. Em termos tcnicos, para a maioria absoluta
das empresas (56%), o principal produto representava o aprimoramento de outro j
existente (ANPEI, 2009).
Observa-se que as taxas de inovao so to mais elevadas quanto maior o
porte da empresa. A taxa de inovao foi 79,2% para empresas com mais de 500
empregados, 55,5% para empresas de 100 a 249 empregados, e de 28,5% para
empresas de 10 a 29 empregados (ANPEI, 2009).
121


TABELA 8
Desempenho inovador por porte das empresas das empresas, perodo 2003-2005
Porte Universo
Empresas
inovadoras
Taxa
inovao
geral
Taxa
inovao
produto
Taxa
inovao
processo
Total 91.055 30.377 33,4% 19,5% 26,9%
De 10 29 59.338 16.931 28,5% 16,8% 22,8%
De 30 a 49 12.962 3.992 30,8% 17,7% 24,5%
De 50 a 99 10.036 4.076 40,6% 22,8% 33,2%
De 100 a 249 5.338 2.962 55,5% 31,1% 44,8%
De 250 a 499 1.843 1.201 65,2 35,9% 56,0%
Com 500 e mais 1.537 1.216 79,2% 58,1% 68,4%
Fonte: ANPEI, 2009

No entanto, apesar do porte ser um elemento definidor da taxa de inovao, a
determinao estrutural, caractersticas especficas dos setores industriais, parece
ser ainda mais forte. Por exemplo, o desempenho do setor de siderurgia apresentou
um faturamento mdio de cerca de R$ 350 milhes em 2005, e uma taxa de
inovao geral de 30,8%, o que inferior taxa da indstria como um todo. J a
atividade de fabricao de mquinas, aparelhos e equipamentos de sistemas
eletrnicos dedicados automao industrial teve faturamento mdio superior a R$4
milhes, e taxa de inovao geral de 92,9% (ANPEI, 2009).
O terceiro condicionante da taxa de inovao a origem do capital. A taxa
geral de inovao das empresas estrangeiras (64,8%) foi o dobro das empresas
nacionais (32,7%); a taxa de inovao de processo tambm foi maior (53,5% contra
26,5%), assim como a de inovao de produto (53% e 19,2%). No entanto, deve-se
chamar ateno para o fato de que mais de 90% das empresas nacionais so
constitudas por empresas que empregavam at 50 pessoas (ANPEI, 2009).
Com relao s atividades inovadoras realizadas pelas empresas na indstria
brasileira, o desenvolvimento e absoro de tecnologia por meio da aquisio de
mquinas e equipamentos foram a atividade de maior relevncia no esforo inovador
do setor (81,3%). As atividades complementares compra de bens de capital, como
treinamento (59,2%) e projeto industrial (39,4%), ocuparam a segunda e terceira
posies. Com relao intensidade do esforo inovador, medida pelo dispndio
total com atividades inovadoras sobre a receita lquida de vendas, foi de 2,8% para a
indstria em 2005 (IBGE, 2005).

122




Grfico 5: Importncia das atividades inovadoras realizadas, segundo atividades selecionadas
da indstria e dos servios, Brasil - perodo 2003-2005
Fonte: IBGE 2005

O trao marcante da indstria brasileira a alta participao da aquisio de
mquinas e equipamentos na estrutura dos gastos realizados com inovaes. A
atividade de treinamento a segunda em grau de importncia, e figura com a menor
frao do gasto no faturamento (0,5%), junto com a aquisio de software (90,5%)
(PINTEC, 2005; IBGE, 2005).
As tabelas 9 e 10 mostram a importncia das atividades inovadoras
realizadas nas empresas e os dispndios nas atividades inovadoras.

TABELA 9
Importncia das atividades inovadoras realizadas para a indstria no perodo de 2003-2005
Atividade inovadora Importncia
Aquisio externa de P&D 5,0 %
Aquisio de outros conhecimentos externos 10,9%
Aquisio de software 14,0%
Atividades internas de P&D 19,9%
Introduo das inovaes tecnolgicas no mercado 28,2%
Projeto industrial e outras preparaes tcnicas 39,4%
Treinamento 59,2%
Aquisio de mquinas e equipamentos 81,3%
Fonte adaptado de PINTEC/IBGE 2005
123


TABELA 10
Dispndios nas atividades inovadoras como percentual da receita lquida de vendas, segundo
atividades selecionadas da indstria e dos servios Brasil 2005
Atividade inovadora Dispndio
Aquisio de mquinas e equipamentos 1,34%
Introduo das inovaes tecnolgicas no mercado 0,19%
Treinamento 0,05%
Aquisio de outros conhecimentos externos 0,13%
Projeto industrial e outras preparaes tcnicas 0,36%
Aquisio externa de P&D 0,08%
Atividades internas de P&D 0,57%
Aquisio de software 0,05%
Fonte adaptado de PINTEC/IBGE 2005

Entre todas as atividades inovadoras, a realizao direta de pesquisa e
desenvolvimento pela empresa se destaca pelos seus desdobramentos e pela sua
capacidade de gerar diferenciais competitivos. A realizao de P&D interna
possibilita a criao de novos conceitos e de novos ativos competitivos. A partir
dessa atividade as empresas produzem novos conhecimentos e geram novidades
para seus produtos e/ou processos de produo. A P&D interna tambm representa
uma das principais formas de aprendizado, principalmente naqueles setores
industriais intensivos em tecnologia (ANPEI, 2009).
importante chamar ateno para o fato de que a atividade de P&D realizada
pelas empresas caracteriza-se em geral como sendo de desenvolvimento
propriamente dito e no de pesquisa bsica ou aplicada. Embora isso no seja uma
peculiaridade brasileira, pode-se dizer que a constatao se aplica particularmente
ao pas, tendo em vista a pouca tradio do segmento empresarial na realizao de
atividades tecnolgicas (ANPEI, 2009).
Dois indicadores significativos so o indicador de intensidade de P&D e o
esforo de P&D. O primeiro corresponde ao montante de recursos que as empresas
de uma atividade industrial aplicam em P&D interna, em relao receita lquida de
vendas de todas as empresas dessa mesma atividade industrial. Para a indstria
como um todo, em 2005 a intensidade de P&D foi 0,57%. J o indicador de esforo
de P&D definido como a relao entre o dispndio em P&D interna e a receita
lquida de vendas das empresas que realizaram esse tipo de atividade inovadora, e
no do setor como um todo (ANPEI, 2009).
124


De maneira geral, as pesquisas de inovao do IBGE mostram que a
realizao de atividades inovadoras ainda restrita entre as empresas brasileiras.
Entre aquelas classificadas como inovadoras pela PINTEC, mais de um tero no
realizou qualquer investimento em atividades inovadoras em 2005. As inovaes
foram na sua maioria incrementais, no exigindo esforos significativos das
empresas na sua implementao. Entre as atividades inovadoras, a mais
diferenciada, porque permite a gerao de conhecimento e o aprendizado, a
realizao de P&D interna. Em 2005, apenas 17% das empresas inovadoras da
indstria de transformao fizeram gastos com essa atividade (ANPEI, 2009).
Os dados referentes empresa estudada esto alinhados com o panorama
da inovao no Brasil, onde ainda existem diversos problemas e obstculos
inovao. Na indstria, 34,3% das 30,4 mil empresas que realizaram inovaes no
perodo de 2003-2005 afirmaram ter enfrentado problemas que tornaram mais lento
ou inviabilizaram o desenvolvimento de determinados projetos. No setor industrial,
os elevados custos da inovao (76,8%) so os mais significativos, vindo a seguir
riscos econmicos excessivos (74,7%) e escassez de fontes de financiamento
(58,6%), portanto, todos eles problemas de natureza econmica. Na indstria, as
empresas que no inovaram em produto e/ou processo e no desenvolveram
projetos foram 64,4% de 91 mil empresas em 2005. As condies de mercado so a
principal razo apontada por 70,1% das empresas industriais para no terem
realizado inovaes tecnolgicas (PINTEC, 2005).
Na Tabela 11 esto listadas as razes para no se inovar. Na Tabela 12 so
apresentados problemas e obstculos apontados por empresas que implementaram
inovaes. Em ambos os casos foram consideradas atividades selecionadas de
indstria no Brasil, no perodo de 2003 a 2005.

Tabela 11
Razes apontadas para no inovar, segundo atividades selecionadas de indstria - Brasil -
perodo 2003-2005
Razes para no inovar Percentual
Inovaes prvias 113,%
Condies de mercado 70,1 %
Outros fatores impeditivos 18,6%
Fonte: Adaptado de PINTEC/IBGE 2005

125


TABELA 12
Problemas e obstculos apontados pelas empresas que implementaram inovaes, segundo
atividades selecionadas de indstria - Brasil - perodo 2003-2005
Problemas e obstculos Percentual
Elevados custos da inovao 80,6%
Riscos econmicos excessivos 48,4%
Escassez de fontes de financiamento 77,4%
Falta de pessoal qualificado 38,7%
Escassez de servios tcnicos 12,9%
Falta de informao sobre tecnologia 16,1%
Dificuldade para se adequar a padres 22,6%
Falta de informao sobre mercado 45,2%
Fracas respostas dos consumidores 19,4%
Escassas possibilidades de cooperao 38,7%
Rigidez organizacional 41,9%
Centralizao da atividade inovadora
em outra empresa do grupo
1,3%
Fonte: Adaptado de PINTEC/IBGE 2005

Dados adicionais corroboram as dificuldades para a inovao. A pesquisa
realizada pela BIOMINAS (2009) revelou que os empresrios encontram maior
dificuldade em aquisio de mquinas e equipamentos (27%) e, principalmente, no
acesso mo de obra especializada (35%). A dificuldade na aquisio de mquinas
e equipamentos pode estar relacionada tanto com a disponibilidade de oferta quanto
com o financiamento, ambos em condies inadequadas. Sobre a mo de obra, o
maior problema a relativa escassez de profissionais especializados.
Apesar das dificuldades existentes no contexto brasileiro, a inovao
tecnolgica uma fonte de vantagem competitiva, e diversas empresas brasileiras
tem realizado esforos no sentido de implementar inovaes tecnolgicas. Conforme
j discutido, um dos fatores que contribuem para a capacidade de inovao
tecnolgica da empresa o alinhamento entre sua estratgia tecnolgica e a
estratgia de negcios. Essa afirmao pde ser confirmada por meio desta
pesquisa, mediante a anlise das entrevistas e documentos, e dos indicadores do
modelo de Chen, He e Jin (2008). Foi constatado que existe alinhamento entre as
estratgias tecnolgica e de negcios da empresa estudada, tendo os entrevistados
considerado esse alinhamento fundamental para sustentar a capacidade de
inovao da empresa.
126


5 CONCLUSO


5.1 Principais resultados


Com o objetivo de avaliar o potencial explicativo do modelo de Chen, He e Jin
(2008) para a compreenso dos fatores crticos que influenciam o alinhamento entre
a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio de uma empresa, e os
mecanismos envolvidos nesse alinhamento, foi realizado um estudo de caso em
uma empresa brasileira do setor de biotecnologia.
O modelo de Chen, He e Jin (2008) prope quatro fatores capazes de
influenciar o alinhamento entre as estratgias: ambiente externo, administrao
superior, aquisio de recursos tecnolgicos e habilidade de convergncia
organizacional. Ao lado desses distingue trs dimenses para anlise do grau de
alinhamento entre as estratgias: atitude tecnolgica, desenvolvimento de novos
produtos e inovao em processos. Para cada um desses, o modelo define
indicadores que os caracterizam.
O primeiro fator identificado por Chen, He e Jin (2008) o ambiente externo.
De acordo com seu modelo, o ambiente pode afetar positivamente o grau de
alinhamento das estratgias, uma vez que fatores favorveis no meio externo podem
encorajar a empresa a adotar atitudes tecnolgicas ativas e aumentar o grau de
alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcios. As aes e polticas
governamentais, a promoo de subsdios financeiros pelo governo, o grau de
desenvolvimento tecnolgico e taxas de mudanas tecnolgicas do setor e as redes
de relacionamento entre clientes, fornecedores e concorrentes so caractersticas do
ambiente externo de uma organizao que podem contribuir para a escolha de uma
atitude tecnolgica mais agressiva, para direcionar o desenvolvimento de produtos e
a inovao em processos e, assim, reforar o alinhamento entre as estratgias.
A partir da pesquisa realizada, pde-se confirmar que o ambiente externo
afeta o alinhamento entre as estratgias tecnolgica e de negcio, uma vez que,
para a empresa estudada, os entrevistados consideraram que as caractersticas
favorveis do ambiente externo de fato contribuem para este alinhamento. No
entanto, para o caso estudado, constatou-se que alguns fatores considerados
127


importantes precisam ser mais bem desenvolvidos pela empresa, tais como a
aquisio de recursos financeiros governamentais e a coleta de informaes de
mercado, como dados de clientes e de concorrentes.
Outra varivel do ambiente externo identificada como importante a
conjuntura macroeconmica. Segundo dados do IBGE, fatores favorveis da
economia do pas e tambm da economia mundial podem impulsionar inovaes.
Essa varivel no est contemplada nos indicadores do modelo de Chen, He e Jin
(2008), podendo constituir-se como possvel complementao deste.
O segundo fator identificado por Chen, He e Jin (2008) a administrao
superior da empresa. De acordo com o modelo, o background tecnolgico, ou seja, a
experincia dos executivos com gesto tecnolgica e com o desenvolvimento de
projetos tecnolgicos, a preferncia e o foco tecnolgico da administrao superior,
o grau de participao da administrao superior nas atividades de P&D, a
comunicao com a equipe de P&D e a diversificao ma equipe da administrao
superior podem influenciar a atitude tecnolgica da empresa, o desenvolvimento de
novos produtos e a inovao de processos e, assim, o grau de alinhamento.
Essa relao tambm foi confirmada no caso estudado. Foi identificado que a
participao da administrao superior nas atividades de P&D facilita o
entendimento do processo, contribuindo para a definio da estratgia tecnolgica
alinhada estratgia de negcio. Na empresa estudada a influncia da
administrao superior no processo de P&D foi considerada significativa.
O terceiro fator capaz de influenciar o alinhamento entre as estratgias
tecnolgica e de negcios, segundo o modelo de Chen, He e Jin (2008), a
aquisio de recursos tecnolgicos. Os recursos tecnolgicos internos da empresa
so caracterizados pela capacidade interna de P&D, comunicao tecnolgica
interna, e a aquisio de recursos tecnolgicos externos, a partir do estabelecimento
de cooperao e parcerias com universidades, institutos de pesquisa e outras
empresas, a compra de patentes tecnolgicas e a comunicao tecnolgica com o
setor. Todos esses elementos podem promover uma influncia direta no
desenvolvimento de novos produtos, na automao de equipamento e processos, e
assim, contribuir para o alinhamento.
Na empresa estudada, a influncia do fator aquisio de recursos
tecnolgicos foi confirmada, tendo sido tambm identificados alguns pontos crticos.
Segundo os relatos, existem dificuldades de contratao de mo de obra
128


especializada e no estabelecimento de parcerias com universidades, o que interfere
na capacidade interna de P&D. Segundo avaliao dos entrevistados, esse segundo
obstculo est relacionado no somente s dificuldades internas da empresa, mas
tambm s questes burocrticas impostas pelas instituies.
Finalmente, o quarto fator apontado no modelo de Chen, He e Jin (2008)
como influenciador do alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcio a
habilidade de convergncia organizacional. Conforme o modelo, o status da equipe
de P&D, o grau de participao e entendimento das estratgias pela equipe e a
comunicao e cooperao entre os departamentos, em especial o de marketing e
de P&D, podem contribuir para a atitude tecnolgica, desenvolvimento de novos
produtos e inovao em processos e, assim, para o alinhamento das estratgias.
Essa influncia pde ser confirmada nesta pesquisa, tendo sido identificado
que as variveis de participao na elaborao da estratgia e comunicao entre
os departamentos poderiam ser mais bem desenvolvidas na empresa em questo.
Alm da influncia direta dos fatores ambiente externo, administrao
superior, aquisio de recursos tecnolgicos e habilidade de convergncia
organizacional no grau de alinhamento entre as estratgias tecnolgica e de
negcio, o modelo de Chen, He e Jin (2008) sugere que o ambiente externo afeta a
aquisio de recursos tecnolgicos e, assim, o grau de alinhamento entre as
estratgias. O modelo sugere tambm que a administrao superior afeta tanto a
aquisio de recursos tecnolgicos quanto a habilidade de convergncia
organizacional e, consequentemente, o alinhamento entre as estratgias.
Segundo o modelo de Chen, He e Jin (2008), o ambiente externo afeta a
aquisio de recursos tecnolgicos e, dessa forma, o grau de alinhamento entre as
estratgias, uma vez que fatores como a disponibilidade de subsdios financeiros,
polticas governamentais de incentivo ao estabelecimento de parcerias entre
instituies de pesquisa e universidades e as empresas, a disponibilidade de
informaes no mercado a partir da rede de clientes, fornecedores e concorrentes
podem contribuir para a capacidade interna de P&D. Dessa forma, pode-se estimular
o desenvolvimento de novos produtos e tambm os esforos de inovao em
processos, aumentando-se, ento, o grau de alinhamento entre as estratgias.
A influncia do ambiente externo na aquisio de recursos tecnolgicos e no
alinhamento entre as estratgias foi confirmada no caso estudado. Um fator
destacado nas entrevistas realizadas na empresa em estudo foi a importncia da
129


interao da equipe de P&D com o ambiente externo, para garantir o acesso s
informaes sobre as tendncias tecnolgicas e fornecer as entradas para o
processo de P&D, aumentando a capacidade de P&D interna e, consequentemente
o desenvolvimento de novos produtos.
Outro fator identificado nesta pesquisa foi a influncia do ambiente externo na
administrao superior e no alinhamento entre as estratgias. Um ambiente
caracterizado por um elevado grau de desenvolvimento tecnolgico e por altas taxas
de mudanas tecnolgicas podem influenciar a preferncia tecnolgica da
administrao superior e, dessa forma, reforar a aplicao de atitudes tecnolgicas
positivas da empresa. Tal relao no contemplada no modelo de Chen, He e Jin
(2008), podendo ser uma complementao do mesmo.
Segundo o modelo de Chen, He e Jin (2008), a administrao superior afeta a
aquisio de recursos tecnolgicos e, ento, o grau de alinhamento entre as
estratgias. O background tecnolgico e a preferncia tecnolgica da equipe de
executivos podem resultar em atitudes ativas para se estabelecer parcerias com
institutos e empresas. Buscando-se informaes tecnolgicas disponveis no
mercado e com isto reforando os recursos tecnolgicos internos da empresa e a
capacidade de P&D, pode-se tambm acelerar o desenvolvimento de produtos,
promover a atitude tecnolgica ativa e a inovao em processos. Tal relao foi
evidenciada na empresa estudada, tendo sido destacado que, apesar da existncia
do incentivo por parte da administrao superior para a aquisio de recursos
tecnolgicos, esse incentivo poderia ser maior em algumas situaes.
Finalmente, o modelo de Chen, He e Jin (2008) identifica a relao positiva
entre a administrao superior e a habilidade de convergncia organizacional, e, em
ltima anlise, com o grau de alinhamento entre as estratgias. A experincia e a
participao da administrao superior no processo de P&D podem contribuir para
que seja percebida a importncia da participao do pessoal de P&D na estratgia
tecnolgica, para a valorizao do pessoal de P&D e tambm para encorajamento
da comunicao entre os departamentos. Essas aes podem afetar a atitude
tecnolgica, o desenvolvimento de produtos e a inovao em processos.
Tal relao tambm foi confirmada nesta pesquisa. Foi avaliado que a
administrao superior da empresa possui participao e influncia ativas nas
atividades de P&D, contribuindo para a habilidade de convergncia organizacional.
130


O grau de alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de
negcios caracterizado no modelo de Chen, He e Jin (2008) pelas dimenses de
atitude tecnolgica, desenvolvimento de novos produtos e inovao de processos. A
atitude tecnolgica est relacionada com a escolha da empresa em usar a
tecnologia de forma proativa para se posicionar. A empresa pode escolher ser lder,
ou seja, ser a primeira a introduzir novos mtodos ou tecnologias, ou ser seguidora
de outras empresas.
A empresa estudada pode ser caracterizada como seguidora em termos de
mercado nacional, tendo sido relatada a existncia de grandes dificuldades por
partes das empresas brasileiras para acompanhar o grau de desenvolvimento
tecnolgico das empresas multinacionais. No entanto, foi considerado que a
empresa reconhece a importncia do papel da tecnologia para a construo de
vantagem competitiva, e que realiza diversos esforos para internalizar as
tecnologias existentes no mercado, os quais resultam em inovaes para a prpria
empresa. Alm disso, algumas inovaes da empresa podem ser consideradas
como inovaes para o mercado quando se avalia o tipo especfico de clientes da
empresa, que so clientes de pequeno e mdio porte, e que, dessa forma, no tm
acesso a produtos tecnologicamente mais desenvolvidos.
A dimenso de desenvolvimento de produtos refere-se velocidade de
entrada em novos mercados e velocidade e quantidade de novos produtos
lanados. Identificou-se que a empresa estudada investe no desenvolvimento de
novos produtos, e que a velocidade e quantidade de lanamento de produtos tem
melhorado ao longo do tempo. Destacam-se a importncia da aquisio e acmulo
de conhecimento na rea de P&D, que contribuem para a eficcia do
desenvolvimento de novos produtos.
Finalmente, a dimenso inovao em processos caracterizada pelo grau de
automao dos equipamentos de produo e os investimentos realizados para
aperfeioamento destes e o avano tecnolgico do processo. Concluiu-se que a
empresa estudada investe na inovao de processo quando necessrio, dando
maior nfase ao desenvolvimento de novos produtos.
De maneira geral, concluiu-se que existe alinhamento entre as estratgias da
empresa estudada. O foco da estratgia de negcios a diferenciao a partir do
oferecimento de servios agregados aos produtos e o desenvolvimento de produtos
de tecnologia prpria, sendo realizados esforos tecnolgicos condizentes com esse
131


objetivo. Concluiu-se tambm que esse alinhamento entre as estratgias contribui
para a capacidade de inovao da empresa. Apesar da empresa estudada no ser
lder em inovaes tecnolgicas, ela possui boa capacidade de inovao quando
comparada com os dados do IBGE referentes s empresas nacionais. Os
entrevistados avaliaram o alinhamento como um fator crtico para garantir a
implementao da estratgia tecnolgica, e, assim, construir uma boa capacidade
de inovao.
Portanto, a partir da pesquisa realizada foi possvel concluir que o modelo de
Chen, He e Jin (2008) adequado para explicar fatores crticos que influenciam o
alinhamento entre a estratgia tecnolgica e de negcio no caso da empresa
estudada. Foi possvel tambm identificar importantes aspectos que interferem no
alinhamento no caso da empresa estudada e que no esto contemplados no
modelo.


5.2 Contribuies da pesquisa, limitaes e sugestes futuras


O alinhamento entre a estratgia tecnolgica e a estratgia de negcio de
uma organizao fundamental para garantir a gesto eficaz da tecnologia,
contribuindo para a construo da capacidade de inovao tecnolgica da empresa
e, consequentemente, para o estabelecimento e manuteno de uma vantagem
competitiva. Dessa forma, a compreenso de quais so os fatores crticos que
exercem influncia no alinhamento entre as estratgias tecnolgica e de negcio, e
dos mecanismos nele envolvidos pode contribuir significativamente, tanto em termos
tericos quanto empricos.
Apesar do reconhecimento da importncia desse alinhamento, a literatura
sobre o tema tem uma orientao conceitual e segue uma abordagem
unidimensional, no explorando o fenmeno como um todo. Dessa forma, limita o
entendimento acerca das variveis envolvidas no processo e o modo como estas se
relacionam entre si. Assim, este estudo contribui para a literatura da rea ampliando
o entendimento holstico sobre como as estratgias tecnolgica e de negcio so
formuladas pelas organizaes e quais os fatores que exercem impacto no
alinhamento dessas estratgias, garantindo assim a sua efetividade.
132


Alm disso, os achados deste estudo contribuem de forma emprica,
constituindo-se como uma fonte importante para as organizaes que desejam
alcanar um potencial de inovao tecnolgica capaz de se traduzir em vantagem
competitiva. A partir da anlise dos indicadores propostos no modelo, uma empresa
pode avaliar qual o grau de alinhamento entre a sua estratgia tecnolgica e a de
negcio, verificando quais os fatores que esto contribuindo positivamente e os que
esto contribuindo negativamente para esse alinhamento. Assim, os executivos
podem identificar e propor aes necessrias para desenvolver efetivamente os
seus ativos tecnolgicos, garantindo um maior grau de alinhamento entre a
estratgia tecnolgica e a estratgia de negcios e, com isto alcanar os seus
objetivos e sustentao no mercado.
Apesar das contribuies tericas e empricas desta pesquisa, podem-se
identificar algumas limitaes. A utilizao da metodologia de estudo de caso nico
permitiu a validao do modelo de Chen, He e Jin (2008) para a empresa estudada,
sendo necessrio avaliar sua aplicao e extenso para outras organizaes, de
diferentes setores e com caractersticas distintas. Alm disso, os fatores
considerados crticos para o alinhamento entre as estratgias tecnolgica e de
negcio podem no refletir a totalidade de variveis e suas relaes existentes no
ambiente complexo e dinmico no qual as organizaes esto inseridas, e que
podem variar de um ambiente para o outro. Segue-se da uma sugesto de pesquisa
futura, que a aplicao do modelo de Chen, He e Jin (2008) em um nmero maior
de empresas, com caractersticas diversas e em ambientes variados.
133


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139


APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA


Ambiente Externo

1. A empresa tem acesso a subsdios financeiros e/ou projetos governamentais de
incentivo inovao tecnolgica? Em caso positivo, quais? Na sua opinio, como
isso afeta a capacidade de inovao tecnolgica da empresa?

2. Na sua percepo, qual o nvel de influncia dos consumidores sobre a
empresa (baixa/mdia/alta)? Como isso afeta a capacidade de inovao
tecnolgica da empresa?

3. Na sua percepo, qual o nvel de influncia dos fornecedores sobre a
empresa (baixa/mdia/alta)? Como isso afeta a capacidade de inovao
tecnolgica da empresa?

4. Qual a sua percepo sobre o nvel de intensidade tecnolgica e as taxas de
mudanas tecnolgicas do setor de biotecnologia e de diagnstico in vitro?

5. Na sua percepo, a empresa busca informaes sobre a estratgia dos seus
principais concorrentes? Em caso positivo, como? Essas informaes so
utilizadas na formulao da estratgia de negcio e tecnolgica da empresa?

6. Na sua percepo, a empresa busca informaes sobre o seu mercado de
atuao? (Ex: dados de patentes, inovaes e mudanas tecnolgicas, novos
produtos) Em caso positivo, como? Essas informaes so utilizadas na
formulao da estratgia de negcio e tecnolgica da empresa?

Administrao superior

7. Existe uma pessoa na empresa responsvel pela implementao da estratgia
tecnolgica? Em caso positivo, essa pessoa faz parte da equipe da
administrao superior? Qual a sua percepo sobre o papel dessa pessoa?
140



8. Os membros da administrao superior possuem experincia em atividades ou
projetos de desenvolvimento de tecnologia e P&D?

9. Na sua percepo, a administrao superior considera a tecnologia como um
componente importante para a estratgia da empresa?

10. Voc considera que a administrao superior incentiva a aquisio de recursos
tecnolgicos externos?

11. Como voc percebe o processo de comunicao entre a administrao superior
e a equipe de P&D? Quais so os principais mecanismos utilizados nessa
comunicao?

12. Voc considera que existe diversificao no time da administrao superior?
(equipe multidisciplinar/background profissional diversificado)

Recursos tecnolgicos

13. Como a estratgia tecnolgica disseminada pela empresa? Na sua percepo
a estratgia tecnolgica bem entendida pelas partes interessadas?

14. Qual a sua percepo sobre a capacidade interna de P&D? (baixa/mdia/alta)
(avaliar, por exemplo: tempo e quantidade de colocao de novos produtos no
mercado; porcentagem de vendas com novos produtos; performance dos
projetos de P&D)

15. A empresa possui parcerias com universidades e institutos de pesquisa? E com
outras empresas? Na sua opinio, quais so os resultados dessas parecerias
(compra/troca de tecnologia)?

16. A empresa adquire patentes tecnolgicas externas?

141


17. Como o processo de troca de informaes entre a empresa e outras empresas
do setor? Qual o resultado disso?

Habilidade de convergncia organizacional

18. Existem polticas de RH diferenciadas, incluindo remunerao e incentivos, para
a equipe de P&D?

19. Na sua percepo, qual o nvel de influncia do pessoal de P&D e o status do
departamento de P&D na empresa?

20. Como voc avalia o grau de participao e de entendimento do pessoal de P&D
na elaborao da estratgia tecnolgica e de negcio da empresa?

21. Como voc percebe o processo de comunicao e cooperao entre o pessoal
de P&D e marketing? Quais so os principais mecanismos utilizados nessa
comunicao?

22. Como voc percebe o processo de comunicao e cooperao entre os
departamentos e os gerentes dos departamentos? Quais so os principais
mecanismos utilizados nessa comunicao?

Alinhamento entre estratgia tecnolgica e estratgia de negcio

23. Como foi elaborada a estratgia de negcio e a estratgia tecnolgica da
empresa? Quais so as principais caractersticas (objetivos) dessas estratgias?

24. Na sua percepo, existem conexes entre a estratgia tecnolgica e a
estratgia de negcio da empresa? Quais?

25. Na sua percepo, qual o posicionamento da empresa no mercado (a empresa
oferece produtos e servios diferenciados e/ou produtos com menor custo)?

142


26. Na sua opinio, como a empresa se situa em termos de inovao tecnolgica em
relao ao setor de biotecnologia e diagnstico in vitro? (a empresa lder ou
seguidora no desenvolvimento de tecnologias e produtos)

27. Como voc avalia a velocidade de entrada da empresa em novos mercados
(baixo/mdio/alto)?

28. Qual a sua percepo sobre o nvel de automao dos equipamentos de
produo e investimento de capital no aperfeioamento dos equipamentos
(baixo/mdio/alto)?

29. Qual a sua percepo sobre o nvel de avano tecnolgico dos processos
(baixo/mdio/alto)? (Exemplo: utilizao de softwares)

30. Voc considera que a empresa foca no investimento em equipamentos de
produo e avano tecnolgico do processo para diminuio dos custos?

Questo geral

31. Na sua opinio, quais so os principais fatores que contribuem para o processo
de inovao tecnolgica da empresa? E quais so os principais fatores
dificultadores?
143


APNDICE B GLOSSRIO DO ROTEIRO DE ENTREVISTA

Inovao
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na
organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.

A P&D apenas uma etapa no processo de inovao. A inovao envolve
vrias atividades no includas na P&D.

A inovao pode ser nova para a empresa, para o mercado ou para o mundo.

Tecnologia
Corpo de conhecimento presente nos indivduos, mquinas e procedimentos
da empresa.

A tecnologia est presente em toda a cadeia de valor da empresa, podendo
ser dominante no produto, processo ou infraestrutura.

Inovao tecnolgica
Inovao que envolve algum tipo de tecnologia.

Estratgia tecnolgica
Forma estabelecida pela organizao de como desenvolver e utilizar a
tecnologia.

Envolve a identificao, seleo, aquisio, desenvolvimento, explorao e
proteo de tecnologias envolvidas no produto, processo e infraestrutura.

Estratgia de negcio
Definio da posio que a empresa pretende ocupar no mercado, e
determinao das atividades a serem desempenhadas para alcanar essa
posio e proporcionar um mix nico de valores para os clientes.
119

APNDICE C PROTOCOLO DE PESQUISA

Fator Dimenso Indicador Objetivo Entrevistas Documentos Observaes
1
Identificar se existem polticas de
icentivo inovao tecnolgica;
identificar se a empresa tem
acesso polticas de inovao
tecnolgica
Polticas nacionais de
incentivo inovao
tecnolgica

2
Identificar se existe suporte das
polticas de icentivo inovao
pelo governo local.
Identificar se a empresa tem
acesso tal suporte.
Suporte das polticas pelo
governo local

3
Identificar se a empresa tem
acesso a subsdios financeiros
nacionais relacionados
inovao tecnolgica.
Obteno de subsdios
financeiros nacionais

Macro ambiente
4
Identificar se a empresa participa
de projetos nacionais
relacionados inovao
tecnolgica.
Participao em projetos
nacionais

5
Identificar qual a influncia
exercida pelos consumidores
(baixa/mdia/alta)
Influncia dos consumidores

6
Identificar qual a influncia
exercida pelos fornecedores
(baixa/mdia/alta)
Influncia dos fornecedores

7
Identificar a prospeco
tecnolgica do setor
Prospeco tecnolgica do
setor

Ambiente
Externo
Ambiente tarefa
8
Identificar o desenvolvimento
tecnolgico do setor
Desenvolvimento tecnolgico
do setor

120


9
Identificar se a empresa adota
mecanismos para
identificar/monitorar a estratgia
dos concorrentes e utiliza tais
informaes para
desenvolvimento das suas
estratgias.
Estratgia dos concorrentes

Ambiente do
setor
10
Identificar se a empresa busca
informaes de mercado e utiliza
as mesmas para o
desenvolvimento de suas
estratgias.
Foco em informao
competitiva

11
Identificar se a alta direo
possui experincia em projetos
tecnolgicos.
Experincia da alta direo
em projetos tecnolgicos

12
Identificar se a alta direo
possui experincia com
gerenciamento tecnolgico.
Experincia da alta direo
em gerenciamento
tecnolgico

Background
tecnolgico da
alta direo
13
Identificar qual o status do
executivo tecnolgico no time de
gerenciamento (tem
baixa/mdia/alta
influncia/reconhecimento).
Status do executivo
tecnolgico no time de
gerenciamento

14
Identificar se a alta direo tem
como objetivo explorar mercados
atravs da tecnologia
Viso da alta direo em
explorar mercados atravs da
tecnologia

Preferncia
tecnolgica da
alta direo
15
Identificar se alta direo tem
como foco o status tecnolgico
da empresa, ou seja, se o
avano tecnolgico valorizado
Foco da alta direo no
status tecnolgico da
empresa

16
Identificar se existe uma pessoa
responsvel pela implementao
da estratgia tecnolgica da
empresa, e se a mesma faz parte
da alta direo
Pessoa chave responsvel
pela implementao da
estratgia tecnolgica na alta
direo

Administrao
Superior
Participao da
alta direo e
influncia nas
atividades
tecnolgicas
17
Identificar se membros da alta
direo participam das atividades
de P&D
Participao em atividades
especficas de P&D

121


18
Identificar se existe comunicao
peridica entre a alta direo e a
equipe de P&D
Comunicao peridica entre
a alta direo e a equipe de
P&D

19
Identificar se a alta direo
caracteriza-se por uma equipe
multidisciplinar
Estilo de trabalho da alta
direo

20
Identificar o background
profissional da equipe da alta
direo (experincias anteriores
com reas/atividades diversas)
Background profissional da
equipe da alta direo

Diversificao no
time da alta
direo
21
Identificar se existem
discordncias no
estabelecimento da estratgia
tecnolgica, a partir de vises
diferentes, estimulando a
discusso em grupo
Discordncia no
estabelecimento da estratgia
tecnolgica

22
Identificar se existe uma
comunicao tecnolgica interna,
e se a mesma eficiente (ou
seja, se os assuntos referentes
s tecnologias so disseminados
e entendidos pelas partes
interessadas)
Comunicao tecnolgica
interna

Recursos
internos
23
Identificar a capacidade interna
de P&D, em termos de
desenvolvimento de novos
produtos e tecnologias
(tempo/quantidade/performance)
Capacidade interna de P&D

24
Identificar se a empresa trabalha
em cooperao com
universidades e institutos de
pesquisa
Cooperao com
universidades e institutos de
pesquisa

25
Identificar se a empresa compra
patentes tecngicas externas
Compra de patentes
tecnolgicas externas

Aquisio de
Recursos
Tecnolgicos
Recursos
externos
26
Identificar se a empresa
estabelece algum tipo de
comunicao tecnolgica com o
setor
Comunicao tecnolgica
entre o setor

122


27
Identificar se a empresa possui
alguma cooperao tecnolgica
com outras empresas
Cooperao tecnolgica com
outras empresas

28
Identificar se existem polticas de
RH (remunerao e benefcios)
diferenciadas para a equipe de
P&D
Nvel salarial do pessoal de
P&D

29
Identificar se o pessoal de P&D
possui participao ativa nas
decises relacionadas
estratgia da empresa
Voz do pessoal de P&D

Status do
pessoal de P&D
30
Identificar qual os status do
departamento de P&D da
empresa
Status do departamento de
P&D na empresa

31
Identificar se o pessoal de P&D
possui bom entendimento da
estratgia tecnolgica da
empresa
Entendimento da estratgia
tecnolgica pelo pessoal de
P&D

32
Identificar se o pessoal de P&D
possui bom entendimento da
estratgia de negcio da
empresa
Entendimento da estratgia
de negcio pelo pessoal de
P&D

Participao do
pessoal de P&D
no
estabelecimento
da estratgia
33
Identificar se o pessoal de P&D
participa do estabelecimento da
estratgia de negcio da
empresa
Participao do pessoal de
P&D no estabelecimento da
estratgia de negcio

34
Identificar se existe um boa
comunicao entre o pessoal de
marketing e P&D
Comunicao entre o pessoal
de marketing e P&D

35
Identificar se existem uma boa
comunicao entre os
departamentos, e se de alguma
forma, a comunicao
estimulada
Encorajamento da
comunicao entre os
departamentos

Habilidade de
Convergncia
Organizacional
Comunicao e
cooperao
entre os
departamentos
36
Identificar como a comunicao
entre os gerentes de
departamentos
Comunicao entre os
gerentes dos departamentos

123


37
Identificar qual a posio
tecnolgica da empresa em
relao ao setor, com relao
dimenso da estratgia
tecnolgica de lder/seguidora.
Identificar se a empresa adota a
estratgia de diferenciao
(oferece produtos/servios
inovadores)
Identificar se
Posio tecnolgica no setor

Atitude
tecnolgica
38
Identificar qual o status da
tecnologia na empresa
(alto/mdio/baixo), ou seja, se a
mesma valorizada e
considerada como fonte
importante para a estratgia
Status da tecnologia na
empresa

39
Identificar a velocidade de
entrada no mercado quanto
dimenso da estratgia
tecnolgica time-to-market
(first/second)
Velocidade de entrada em
novos mercados

40
Identificar a velocidade de
lanamento de novos produtos, e
a sua relao com a estratgia
de diferenciao/liderana em
custo
Velocidade de lanamento de
novos produtos

Desenvolvimento
de novos
produtos
41
Identificar a quantidade de novos
produtos, e a sua relao com a
estratgia de
diferenciao/liderana em custo
Quantidade de novos
produtos

42
Identificar o nvel de automao
dos equipamentos da empresa, e
se a empresa foca a inovao
em processos para a dimuinuio
dos custos.
Automao dos
equipamentos de produo

Grau de
Alinhamento
Inovao em
processos
43 Identificar o nvel de avano
tecnolgico do processo, e se a
empresa foca a inovao em
processos para a diminuio dos
Avano tecnolgico do
processo

124


custos.
44
Identificar o nvel de
investimentos de capital em
aperfeioamento de
equipamentos de produo, e se
a empresa foca a inovao em
processos para a diminuio dos
custos.
Investimento de capital em
aperfeioamento de
equipamentos de produo
















125


APNDICE D MATRIZ ANLISE DOS DADOS ENTREVISTAS

Anlise individual das entrevistas
Fator Dimenso Indicador
1 2 3 4 5 6 7
Anlise global
1
Polticas nacionais de incentivo inovao
tecnolgica


2 Suporte das polticas pelo governo local

3 Obteno de subsdios financeiros nacionais

Macro ambiente
4 Participao em projetos nacionais

5 Influncia dos consumidores

6 Influncia dos fornecedores

7 Prospeco tecnolgica do setor

Ambiente tarefa
8 Desenvolvimento tecnolgico do setor

9 Estratgia dos concorrentes

Ambiente
Externo
Ambiente do
setor
10 Foco em informao competitiva

11
Experincia da alta direo em projetos
tecnolgicos


Administrao
Superior
Background
tecnolgico da
alta direo
12
Experincia da alta direo em
gerenciamento tecnolgico


126


13
Status do executivo tecnolgico no time de
gerenciamento


14
Viso da alta direo em explorar mercados
atravs da tecnologia


Preferncia
tecnolgica da
alta direo
15
Foco da alta direo no status tecnolgico da
empresa


16
Pessoa chave responsvel pela
implementao da estratgia tecnolgica na
alta direo


17
Participao em atividades especficas de
P&D


Participao da
alta direo e
influncia nas
atividades
tecnolgicas
18
Comunicao peridica entre a alta direo e
a equipe de P&D


19 Estilo de trabalho da alta direo

20
Background profissional da equipe da alta
direo


Diversificao no
time da alta
direo
21
Discordncia no estabelecimento da
estratgia tecnolgica


22 Comunicao tecnolgica interna
Recursos
internos
23 Capacidade interna de P&D

24
Cooperao com universidades e institutos
de pesquisa


25 Compra de patentes tecnolgicas externas

Aquisio de
Recursos
Tecnolgicos
Recursos
externos
26 Comunicao tecnolgica entre o setor

127


27
Cooperao tecnolgica com outras
empresas


28 Nvel salarial do pessoal de P&D

29 Voz do pessoal de P&D

Status do
pessoal de P&D
30 Status do departamento de P&D na empresa

31
Entendimento da estratgia tecnolgica pelo
pessoal de P&D


32
Entendimento da estratgia de negcio pelo
pessoal de P&D


Participao do
pessoal de P&D
no
estabelecimento
da estratgia
33
Participao do pessoal de P&D no
estabelecimento da estratgia de negcio


34
Comunicao entre o pessoal de marketing e
P&D


35
Encorajamento da comunicao entre os
departamentos


Habilidade de
Convergncia
Organizaciona
l
Comunicao e
cooperao
entre os
departamentos
36
Comunicao entre os gerentes dos
departamentos


37 Posio tecnolgica no setor
Atitude
tecnolgica
38 Status da tecnologia na empresa

39 Velocidade de entrada em novos mercados

Grau de
Alinhamento
Desenvolvimento
de novos
produtos
40
Velocidade de lanamento de novos
produtos


128


41 Quantidade de novos produtos

42 Automao dos equipamentos de produo

43 Avano tecnolgico do processo

Inovao em
processos
44
Investimento de capital em aperfeioamento
de equipamentos de produo



129


APNDICE E MATRIZ ANLISE DOS DADOS DOCUMENTOS INTERNOS

Anlise individual dos documentos internos
Fator Dimenso Indicador
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Anlise global
1
Polticas nacionais de incentivo inovao
tecnolgica


2 Suporte das polticas pelo governo local

3 Obteno de subsdios financeiros nacionais

Macro ambiente
4 Participao em projetos nacionais

5 Influncia dos consumidores

6 Influncia dos fornecedores

7 Prospeco tecnolgica do setor

Ambiente tarefa
8 Desenvolvimento tecnolgico do setor

9 Estratgia dos concorrentes

Ambiente
Externo
Ambiente do
setor
10 Foco em informao competitiva

11
Experincia da alta direo em projetos
tecnolgicos


Administrao
Superior
Background
tecnolgico da
alta direo
12
Experincia da alta direo em
gerenciamento tecnolgico


130


13
Status do executivo tecnolgico no time de
gerenciamento


14
Viso da alta direo em explorar mercados
atravs da tecnologia


Preferncia
tecnolgica da
alta direo
15
Foco da alta direo no status tecnolgico da
empresa


16
Pessoa chave responsvel pela
implementao da estratgia tecnolgica na
alta direo


17
Participao em atividades especficas de
P&D


Participao da
alta direo e
influncia nas
atividades
tecnolgicas
18
Comunicao peridica entre a alta direo e
a equipe de P&D


19 Estilo de trabalho da alta direo

20
Background profissional da equipe da alta
direo


Diversificao no
time da alta
direo
21
Discordncia no estabelecimento da
estratgia tecnolgica


22 Comunicao tecnolgica interna
Recursos
internos
23 Capacidade interna de P&D

24
Cooperao com universidades e institutos
de pesquisa


25 Compra de patentes tecnolgicas externas

Aquisio de
Recursos
Tecnolgicos
Recursos
externos
26 Comunicao tecnolgica entre o setor

131


27
Cooperao tecnolgica com outras
empresas


28 Nvel salarial do pessoal de P&D

29 Voz do pessoal de P&D

Status do
pessoal de P&D
30 Status do departamento de P&D na empresa

31
Entendimento da estratgia tecnolgica pelo
pessoal de P&D


32
Entendimento da estratgia de negcio pelo
pessoal de P&D


Participao do
pessoal de P&D
no
estabelecimento
da estratgia
33
Participao do pessoal de P&D no
estabelecimento da estratgia de negcio


34
Comunicao entre o pessoal de marketing e
P&D


35
Encorajamento da comunicao entre os
departamentos


Habilidade de
Convergncia
Organizaciona
l
Comunicao e
cooperao
entre os
departamentos
36
Comunicao entre os gerentes dos
departamentos


37 Posio tecnolgica no setor
Atitude
tecnolgica
38 Status da tecnologia na empresa

39 Velocidade de entrada em novos mercados

Grau de
Alinhamento
Desenvolvimento
de novos
produtos
40
Velocidade de lanamento de novos
produtos


132


41 Quantidade de novos produtos

42 Automao dos equipamentos de produo

43 Avano tecnolgico do processo

Inovao em
processos
44
Investimento de capital em aperfeioamento
de equipamentos de produo



133


APNDICE F MATRIZ ANLISE DOS DADOS DOCUMENTOS EXTERNOS

Anlise individual dos documentos externos
Fator Dimenso Indicador
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Anlise global
1
Polticas nacionais de incentivo inovao
tecnolgica


2 Suporte das polticas pelo governo local

3
Obteno de subsdios financeiros
nacionais


Macro ambiente
4 Participao em projetos nacionais

5 Influncia dos consumidores

6 Influncia dos fornecedores

7 Prospeco tecnolgica do setor

Ambiente tarefa
8 Desenvolvimento tecnolgico do setor

9 Estratgia dos concorrentes

Ambiente
Externo
Ambiente do
setor
10 Foco em informao competitiva

11
Experincia da alta direo em projetos
tecnolgicos


Administrao
Superior
Background
tecnolgico da
alta direo
12
Experincia da alta direo em
gerenciamento tecnolgico


134


13
Status do executivo tecnolgico no time de
gerenciamento


14
Viso da alta direo em explorar mercados
atravs da tecnologia


Preferncia
tecnolgica da
alta direo
15
Foco da alta direo no status tecnolgico
da empresa


16
Pessoa chave responsvel pela
implementao da estratgia tecnolgica na
alta direo


17
Participao em atividades especficas de
P&D


Participao da
alta direo e
influncia nas
atividades
tecnolgicas
18
Comunicao peridica entre a alta direo
e a equipe de P&D


19 Estilo de trabalho da alta direo

20
Background profissional da equipe da alta
direo


Diversificao no
time da alta
direo
21
Discordncia no estabelecimento da
estratgia tecnolgica


22 Comunicao tecnolgica interna
Recursos
internos
23 Capacidade interna de P&D

24
Cooperao com universidades e institutos
de pesquisa


25 Compra de patentes tecnolgicas externas

Aquisio de
Recursos
Tecnolgicos
Recursos
externos
26 Comunicao tecnolgica entre o setor

135


27
Cooperao tecnolgica com outras
empresas


28 Nvel salarial do pessoal de P&D

29 Voz do pessoal de P&D

Status do
pessoal de P&D
30
Status do departamento de P&D na
empresa


31
Entendimento da estratgia tecnolgica
pelo pessoal de P&D


32
Entendimento da estratgia de negcio pelo
pessoal de P&D


Participao do
pessoal de P&D
no
estabelecimento
da estratgia
33
Participao do pessoal de P&D no
estabelecimento da estratgia de negcio


34
Comunicao entre o pessoal de marketing
e P&D


35
Encorajamento da comunicao entre os
departamentos


Habilidade de
Convergncia
Organizaciona
l
Comunicao e
cooperao
entre os
departamentos
36
Comunicao entre os gerentes dos
departamentos


37 Posio tecnolgica no setor
Atitude
tecnolgica
38 Status da tecnologia na empresa

39 Velocidade de entrada em novos mercados

Grau de
Alinhamento
Desenvolvimento
de novos
produtos
40
Velocidade de lanamento de novos
produtos


136


41 Quantidade de novos produtos

42 Automao dos equipamentos de produo

43 Avano tecnolgico do processo

Inovao em
processos
44
Investimento de capital em
aperfeioamento de equipamentos de
produo



137


APNDICE G MATRIZ ANLISE DOS DADOS TRIANGULAO

Fator Dimenso Indicador Entrevistas
Documentos
internos
Documentos
externos
Observaes Anlise global
1
Polticas nacionais de incentivo inovao
tecnolgica


2 Suporte das polticas pelo governo local

3 Obteno de subsdios financeiros nacionais

Macro ambiente
4 Participao em projetos nacionais

5 Influncia dos consumidores

6 Influncia dos fornecedores

7 Prospeco tecnolgica do setor

Ambiente tarefa
8 Desenvolvimento tecnolgico do setor

9 Estratgia dos concorrentes

Ambiente
Externo
Ambiente do
setor
10 Foco em informao competitiva

11
Experincia da alta direo em projetos
tecnolgicos


Administrao
Superior
Background
tecnolgico da
alta direo
12
Experincia da alta direo em
gerenciamento tecnolgico


138


13
Status do executivo tecnolgico no time de
gerenciamento


14
Viso da alta direo em explorar mercados
atravs da tecnologia


Preferncia
tecnolgica da
alta direo
15
Foco da alta direo no status tecnolgico da
empresa


16
Pessoa chave responsvel pela
implementao da estratgia tecnolgica na
alta direo


17
Participao em atividades especficas de
P&D


Participao da
alta direo e
influncia nas
atividades
tecnolgicas
18
Comunicao peridica entre a alta direo e
a equipe de P&D


19 Estilo de trabalho da alta direo

20
Background profissional da equipe da alta
direo


Diversificao no
time da alta
direo
21
Discordncia no estabelecimento da
estratgia tecnolgica


22 Comunicao tecnolgica interna
Recursos
internos
23 Capacidade interna de P&D

24
Cooperao com universidades e institutos
de pesquisa


25 Compra de patentes tecnolgicas externas

Aquisio de
Recursos
Tecnolgicos
Recursos
externos
26 Comunicao tecnolgica entre o setor

139


27
Cooperao tecnolgica com outras
empresas


28 Nvel salarial do pessoal de P&D

29 Voz do pessoal de P&D

Status do
pessoal de P&D
30 Status do departamento de P&D na empresa

31
Entendimento da estratgia tecnolgica pelo
pessoal de P&D


32
Entendimento da estratgia de negcio pelo
pessoal de P&D


Participao do
pessoal de P&D
no
estabelecimento
da estratgia
33
Participao do pessoal de P&D no
estabelecimento da estratgia de negcio


34
Comunicao entre o pessoal de marketing e
P&D


35
Encorajamento da comunicao entre os
departamentos


Habilidade de
Convergncia
Organizaciona
l
Comunicao e
cooperao
entre os
departamentos
36
Comunicao entre os gerentes dos
departamentos


37 Posio tecnolgica no setor
Atitude
tecnolgica
38 Status da tecnologia na empresa

39 Velocidade de entrada em novos mercados

Grau de
Alinhamento
Desenvolvimento
de novos
produtos
40
Velocidade de lanamento de novos
produtos


140


41 Quantidade de novos produtos

42 Automao dos equipamentos de produo

43 Avano tecnolgico do processo

Inovao em
processos
44
Investimento de capital em aperfeioamento
de equipamentos de produo