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Reclutamiento y Seleccin de Personal

Profesor: Ernesto Harris

Contenido
1. Introduccin 2. La Administracin de Recursos Humanos 3. La Planificacin de Recursos Humanos
3.1 El conce to de lanificacin de recursos !umanos 3.2 "eteccin de necesidades de recursos !umanos

#. Im ortancia del roceso de Reclutamiento y Seleccin $. Eta as del roceso de Reclutamiento y Seleccin del ersonal
$.1 Eta as del Reclutamiento %3& $.2 Eta as de la Seleccin %'&

(. El Reclutamiento
(.1 Identificacin de la )acante (.2 "eterminar las *uentes del Reclutamiento (.3 "eterminar los Canales del Reclutamiento (.# El Curriculum )itae

+. La Seleccin
+.1 Preseleccin +.2 A licacin de ,-cnicas de Seleccin +.3 Entre.ista +.# Informes /cu acionales e Informes Am0ientales +.$ Seleccin final +.( Solicitud de documentos +.+ E1amen m-dico +.' Contratacin e Induccin '. A licacin de ,-cnicas de Seleccin '.1 Prue0as sicom-tricas '.2 Prue0as sicot-cnicas '.3 "in2micas de 3ru o '.# 4rafolo35a '.$ Entre.istas 6. Las Entre.istas

1. I7,R/"8CCI97
Una organizacin es una unidad compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. La forma en que esas personas trabajan e interactan entre s, determinar en gran medida el ito de la organizacin. !n este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal es evidente. "ersonas poco capacitadas provocarn grandes prdidas a las empresas tanto por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo perdido. #gualmente, personas con un carcter no adecuado producirn conflictos, alterando la armona que debe e istir entre los individuos, lo cual inevitablemente afectar el desempe$o laboral general. "or tal motivo, es necesario que e ista una forma rigurosa % eficaz de reunir al mejor contingente posible para el ito de la organizacin. Los procesos de reclutamiento % seleccin, constitu%en la mejor forma de lograr este objetivo.

2. LA A":I7IS,RACI/7 "E REC8RS/S H8:A7/S


&entro de las tareas que se desarrollan en esta rea se encuentran' (. )rientacin al trabajador' esta funcin abarca dos mbitos de trabajo. La primera es en el momento en que el individuo ingresa a la empresa, a travs de programas induccin *capacitacin % entrenamiento que facilitan su integracin al trabajo+. La otra es el outplacement, en el que se orienta al individuo luego de la desvinculacin de la empresa. ,. "lanificacin de -ecursos .umanos, -eclutamiento % /eleccin de "ersonal. !ste es el tema central de estos apuntes. La planificacin comienza con el estudio de las necesidades de cada organizacin, con el fin de prever cuales sern las personas necesarias para la realizacin de los objetivos de la organizacin. !l reclutamiento son los procedimientos destinados a atraer

candidatos calificados % capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. La seleccin de personal es el proceso mediante el cual se elige a los candidatos ms adecuados. 0. &escripcin % 1nlisis de 2argos, !valuaciones de &esempe$o Laboral' las necesidades bsicas de recursos 3umanos para las organizaciones, se definen mediante un esquema de descripcin % especificacin de cargos, el cual es el resultado de la divisin del trabajo % la consiguiente especializacin de funciones. Las caractersticas de los cargos, determinan las e igencias que deben cumplir sus ocupantes % por ende los requisitos para resultar seleccionados. Las !valuaciones de &esempe$o determinan la contribucin de cada empleado % permiten aplicar programas de capacitacin. 4. 2ompensacin, 5eneficios /ociales, .igiene % /eguridad en el trabajo' una organizacin es capaz de tener continuidad en tanto capte adecuadamente sus recursos 3umanos % logre 6mantenerlos6. !sto se 3ace aplicando programas que impliquen la compensacin, los beneficios sociales, % aspectos de 3igiene % seguridad del trabajo. 7. -elaciones Laborales' La preocupacin por solucionar conflictos % obtener cooperacin por parte de los trabajadores es una responsabilidad de quienes estn a cargo de las -elaciones Laborales en las organizaciones. 8. !ntrenamiento, 2apacitacin % &esarrollo del personal' se trata de una educacin profesional que se enfoca en la adaptacin de las personas para un cargo o una funcin % generar cambios de comportamiento. /e centran en la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, el desarrollo de 3abilidades % de actitudes frente a aspectos de la organizacin % de la tarea. 9. &esarrollo )rganizacional' se basa en programas educativos a largo plazo, orientados a mejorar los procesos de solucin de problemas % de renovacin de las organizaciones desarrollando la creatividad % la innovacin. :avorecen la adaptabilidad a los cambios, % permiten establecer condiciones que impulsen la motivacin % desarrollo de los individuos. 2ambiar las organizaciones

implica cambiar su 6cultura6, su modo de 3acer las cosas, e incide directamente en 6el clima de trabajo6 entre sus integrantes. ;. :unciones de 2ontrol % 1uditora de --. ...' su objetivo es analizar las polticas % prcticas de personal, evaluar su funcionamiento % proponer sugerencias para mejorarlas. Localizar prcticas que pudieran ser perjudiciales o que no justifican su costo, o bien condiciones que deban incentivarse.

3. LA PLA7I*ICACI97 "E REC8RS/S H8:A7/S

Una de las grandes interrogantes que posee toda empresa antes de efectuar cualquier actividad o proceso interno, es el sa0er con cu2nta 3ente dis one ara lo3rar los o0;eti.os or3ani<acionales . La lanificacin de recursos !umanos y el an2lisis de car3os de tra0a;o conforman lo que se 3a

denominado rocesos 02sicos de la 3estin de recursos !umanos . /e caracterizan stos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios de recursos 3umanos, tal como puede observarse en el grfico (.

<rfico (

La

lanificacin de recursos !umanos es una t-cnica

ara determinar de forma sistem2tica la

ro.isin y demanda de tra0a;adores =ue una or3ani<acin enfrentar2 en un futuro m2s o menos r1imo. 1l determinar el nmero % el tipo de personas que sern necesarios, el &epartamento de -ecursos .umanos puede planear sus labores de reclutamiento> seleccin> ca acitacin % otras. !s importante resolver la ecuacin =-equerimientos > <estin de -ecursos .umanos? considerando que su resultado debe estar alineado con las estrategias corporativas, el modelo de negocio % los objetivos estratgicos, %a que ser la nica manera de lograr una adecuada evaluacin del desempe$o de la gestin en si misma. !n un sentido estricto ="lanificacin del recurso 3umano? no implica solo lograr disponibilidad de 3oras 3ombre@ implica asegurar la consecucin de resultados de valor para la organizacin, sus integrantes % sus clientes. La planificacin de recursos 3umanos, como gua general de la poltica social de la !mpresa, incide en la obtencin, evaluacin, desarrollo % compensacin de las personas que forman o formarn parte de la misma.

3.1 El conce to de lanificacin de recursos !umanos

La planificacin de los recursos 3umanos debe compaginar dos aspectos divergentes'

Una visin global o colectiva' estructura de efectivos, evolucin general del empleo, pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales de los trabajadores. Los deseos individuales' reconocimiento de los derec3os adquiridos % de los pro%ectos personales@ puestos que permitan adquirir nuevas calificaciones@ posibilidad para cada asalariado de ser el =agente de su propio desarrollo6.

!sta integracin de metas individuales % organizacionales nos permite distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificacin de los recursos 3umanos. 1. "I:E7SI97 C/LEC,I)A: PLA7I*ICACI97 "E E*EC,I)/S 2. "I:E7SI97 I7"I)I"8AL: PLA7I*ICACI97 "E CARRERAS

(. La primera tiene un marcado carcter colectivo@ la recogemos en el presente captulo bajo la denominacin de planificacin de efectivos. !n sta priman bsicamente los intereses organizativos.
,. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las carreras profesionales o, ms resumidamente, planificacin de carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolucin profesional de los miembros de la organizacin.

3.2 "eteccin de necesidades de recursos !umanos. Aoda organizacin que desea implementar un proceso de planificacin de mano de obra, deber determinar sus necesidades de recursos 3umanos. &etectar necesidades significa cuantificar las carencias % falencias de personal perteneciente a una organizacin en un momento determinado. !stas necesidades pueden ser cuantitativas % cualitativas. Becesidad cuantitativa es cuando se mide una carencia de personal, % especficamente se ocupan valores nominales en dic3a cuantificacin. "ara lograr esta medicin se debe calcular el nivel de rotacin de personal e istente en una empresa, departamento o seccin en un periodo de tiempo asignado. !l ndice de rotacin nos entregar informacin sobre el nivel de fluctuacin o flujo de trabajadores desde el mercado 3acia la organizacin % viceversa. !ste indicador es de vital importancia para conocer el nivel de estabilidad % mantencin que una organizacin desarrolla con sus trabajadores. Un nivel de rotacin alto es indicador negativo para la empresa, %a que determina una carencia de estabilidad de los trabajadores en sus respectivos cargos operacionales.

3.2.1 ?ndice de rotacin de ersonal %IRP&

! isten bsicamente 4 maneras de calcularlo'

-( >

*! C /+D, EEEEEEEEEEEEEEEEEE "m

(FF

mide el G de rotacin respecto al promedio de entradas % salidas

/ -, > EEEEEEEEEEEEEE "m

(FF

mide el G de rotacin solo respecto a las salidas

-0 >

H*! C /+D,I C - C A EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE "m

(FF

#ncorpora los movimientos internos

-4 >

*! E /+ EEEEEEEEEEEEEE "m

(FF

mide la rotacin respecto al movimiento neto *! E /+

Las principales son -, % -4. "onde: E > !ntradas o 1dmisiones de personal e terno durante el periodo considerado S > /alidas o &esvinculaciones de personal *por iniciativa de la empresa o por decisin de los empleados+ durante el periodo. Pm > "ersonal medio, o "romedio de efectivos durante el periodo. /e obtiene sumando el personal e istente al comienzo % al final del periodo % dividiendo entre dos' *"i C "f+D, R > entradas desde otras unidades de la empresa *movimiento interno+ , > salidas a otras unidades *movimiento interno+

!stos indicadores e presan un valor porcentual de empleados que rotan en la organizacin con relacin al promedio de empleados. "or ejemplo, si el ndice de rotacin es de un 0G, esto indica que la organizacin cuenta con el J9G de su fuerza laboral en un periodo. !l periodo de evaluacin de un ndice de rotacin puede ser anual, trimestral o mensual. !sto depende de las necesidades de evaluacin de rotacin que posea la empresa. Aambin se puede referir solo a nivel de toda la empresa, de una divisin, de un departamento, o de una seccin. "or ltimo, se pueden crear otros ndices de rotacin de acuerdo a las necesidades de cada empresa.

E;em lo 1: 2on los datos anteriores se obtiene "m > *7FF C 7FF+D, > 7FF &atos' ! > (F / > (F "ersonal al inicio *"i+ > 7FF "ersonal al final *"f+ > 7FF *(F C (F+D, -( > EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE *7FF C 7FF+D, (F -, > EEEEEEEEEEEEE 7FF F -4 > EEEEEEEEEEEE 7FF E;em lo 2: &atos' "i > 07F "f > 47F Kubilaciones > ,F -enuncias voluntarias > (F 1scensos > (; Aransferencias > (, 2ontrataciones > (0F *(0F C 0F+D, -( > EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE 4FF ;F C 0F C 0F -0 > EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE 4FF 2on estos datos se obtiene' "m > *07F C 47F+D, > 4FF ! > (0F / > ,F C (F > 0F - > (; C (, > 0F A > (; C (, > 0F (FF > , G

(FF > ,G

(FF > FG

(FF > ,FG

0F -, > EEEEEEEEEEEEEE 4FF (0F E 0F -4> EEEEEEEEEEEEEEE 4FF

(FF > 9,7G

(FF > 07G

(FF > ,7G

Consideraciones a la inter retacin del 5ndice IRP: La rotacin del personal es un fenmeno esperado en toda organizacin, prcticamente es la manera en que la empresa =mide? su salud laboral % le permite planificar estrategias de reclutamiento, capacitacin % desarrollo personal de sus trabajadores de acuerdo con la estrategia de negocios de la organizacin. Un ndice de rotacin de personal igual a cero, demostrara un estado de estabilidad de la organizacin, % tal vez un estancamiento, aunque por otro lado, un ndice de rotacin demasiado elevado, reflejara un estado de flujo de personas tan alto que no podra asimilar % retener adecuadamente su personal *sobre todo donde la cultura % la especializacin del personal es tan importante+.

"uede darse el caso de un ndice negativo *EG+ lo que implica que la organizacin 3a variado su planta de efectivos a un nmero menor por algn motivo' nuevas tecnologas, reduccin de operaciones, otras situaciones que motivan reduccin de personal. E;em lo "m > (.FFF ! > 0F / > 8FF 0F E 8FF -4 > EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE (.FFF (FF > E*79G+

"or eso, el ndice ideal sera aquel que permita a la organizacin retener el capital 3umano de ptima calidad, sustitu%endo a aquel que presenta distorsiones de desempe$o difciles de ser corregidas dentro de una programacin factible % econmica. &e 3ec3o, no e iste un nmero que defina el ndice de rotacin ideal, sino una situacin especfica que cada organizacin en funcin de sus problemas % la propia situacin e terna del mercado deber evaluar. !l anlisis del Lndice % su interpretacin deben estar alineados con los objetivos de la organizacin, su modelo de negocios, sus metas en el corto, mediano % largo plazo, % las estrategias definidas en la direccin. !l ndice solo mide, pero no da soluciones, % por si solo no dice nada@ es solo un nmero.

3.2.2 ?ndice de Ausentismo %IAu& -elacin porcentual entre las 3oras 3ombre perdidas por ausencias, % el total de 3oras 3ombres trabajadas en un periodo determinado.

IAu >

E;em lo Una empresa posee una dotacin de (,F trabajadores, los cuales trabajan al mes (;F 3oras mensuales *47 3oras 4 semanas+. &urante un mes determinado se obtiene la siguiente informacin por ausentismo'

Motivo Licencias m-dicas Accidentes de tra0a;o Permisos es eciales ,otal ausentismo el mes

Das ausentismo 7F 0F ,F 1@@

"ara efectos de clculo debemos considerar todo en 3orasD3ombres' /on 47 3oras semanales repartidas de lunes a sbado *9,7 3oras diarias de trabajo+' 1usentismo' (FF das 9.7 *3oras diarias+ > 97F 3orasD3ombres

Arabajadas' (,F trabajadores

(;F 3rsDmes > ,(.8FF 3rsD3ombres trabajadas

97F ?ndice de Ausentismo > EEEEEEEEEEEEEEEE ,(.8FF

(FF > 0.49G

Consideraciones a la inter retacin del 5ndice: !n este ejemplo estamos considerando un total de 3oras trabajadas =flat?, o sea, las que la le% dispone % las que se supone tenemos disponibles en una semana. !n realidad es importante considerar =.oras &isponibles?, que puede ser un nmero menor en algunos momentos. 1 modo de ejemplo' en una empacadora de frutas los turnos regulares pueden ser de ; 3oras, pero si por algn motivo el proceso se detiene *falta de insumos para empacar, falta de definicin de reas de cosec3a, etc.+, % el motivo es producto de una falla logstica ajena al personal, el total de 3oras realmente productivas disminu%e pero se deben pagar igualmente. !n este caso el ndice de ausentismo calculado en base a 3oras =flat? no refleja la realidad %a que no se trabajaron 47 3oras a la semana. 2onviene entonces definir =.oras &isponibles? como parte del clculo asumiendo las realmente productivas en la operacin. /ituaciones similares ocurren en todas las organizaciones, % son producto, nuevamente, de su modelo de negocio, su estrategia corporativa % los objetivos planteados a distintos plazos. Buevamente el anlisis del ndice % su interpretacin nos va a dar pistas de la gestin de personas cuando lo alineamos con los objetivos de la organizacin@ fuera de eso no tiene sentido % no aporta a la planificacin.

3.2.3 Indice de Atrasos %IAtr& BM de atrasos IAtr > EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE *BM de !! das trabajados+ E *BM de ausencias+ (FF

E;em lo BM de atrasos > (.FFF BM de !! > (.FFF das trabajados > ,, das de ausencias > (FF (.FFF #1tr > EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE *(.FFF ,, ds+ E (FF (FF > 4,8G

8na mirada en Pesos !stos ndices nos dan una idea acerca de un valor estadstico % generan la necesidad de buscar el origen de ese valor. "ero lo importante es comprender que en las organizaciones estos ndices impactan en sus operaciones con algo ms que un nmero' se trata de dinero. Una alta rotacin implica reemplazar personal que debe ser entrenado, capacitado % preparado para realizar sus labores. !sto genera gastos % momentos de poca productividad que no se recuperan con facilidad, a lo mejor nunca, es una inversin que deber medirse en al largo plazo. Nientras ms rota el personal, significa ms gastos para lograr un equipo productivo estable e integrado. Lo mismo ocurre con el ausentismo, no tener productividad en 3oras disponibles implica no alcanzar metas de venta, % por consiguiente, quedar cortos en los ingresos esperados. !l presupuesto de la organizacin puede verse seriamente afectado en perodos cortos si el ausentismo toma la delantera % no se resuelve. !l objetivo de la gestin del recurso de personas es lograr el control de los ndices de manera de asegurar la correcta inversin en el personal, % lograr 3acer operativa al m imo la estrategia de la organizacin desde su gestin.

#. I:P/R,A7CIA "EL PR/CES/ "E RECL8,A:IE7,/ A SELECCI97


La tarea del seleccionador es delicada' de alguna forma tiene en sus manos el destino de una persona, vocacin, necesidades econmicas, sociales % familiares, por lo cual, no se puede rec3azar a una persona sin considerar el factor 3umano, adems de las otras pruebas utilizadas. 2uando la seleccin no se realiza bien, el departamento de recursos 3umanos no logra los objetivos determinados anteriormente, asimismo, una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o permitir el ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el ito de la organizacin.

O&nde se ubica el -eclutamiento % la /eleccin dentro de los 7 subsistemas de la 1-.P (. /ubsistema de )btencin, provisin o alimentacin' (. ,. 0. 4. ,. 0. 4. 7. Reclutamiento' atraer candidatos Seleccin de ersonal' elegir entre los candidatos reclutados al mas idneo *apto+ para el cargo. 2ontratacin #nduccin' adaptacin, sociabilizar a la persona con la empresa, el cargo % la cultura organizacional

1plicacin Nantencin &esarrollo /eguimiento o 2ontrol

$. E,APAS "EL PR/CES/ "E RECL8,A:IE7,/ A SELECCI97 "EL PERS/7AL


!l nmero de pasos % la secuencia en el proceso de reclutamiento % seleccin cambia de acuerdo con'

la magnitud de la organizacin, el nivel jerrquico % el tipo de cargo que se desee ocupar, el costo de cada etapa % la efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no renan los requisitos necesarios para desempe$ar determinada labor.

! isten diferentes clasificaciones acerca de las etapas. "odemos, a grandes rasgos, 3ablar de reclutamiento, donde se inclu%en el anlisis % descripcin del cargo de trabajo % el reclutamiento en s. 1dems de la /eleccin, en la cual se inclu%en la preseleccin, las entrevistas % las pruebas, entre otras.

<eneralmente la &escripcin % 1nlisis de 2argo debe realizarse en una etapa anterior, % al momento del -eclutamiento %a se cuenta con ella. !s el punto de partida del proceso de -eclutar % /eleccionar, adems de la e istencia de la vacante % la necesidad de llenarla.

La &escripcin % 1nlisis de 2argo %a fue tratada e tensamente en otro 1punte, % su utilidad en esta etapa radica en que antes que todo, el reclutador debe preguntarse qu es lo que realmente requiere el cargo vacante. &eterminar e actamente cules sern las responsabilidades del cargo que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. !s esencial responder temas como qu es necesario 3acer, saber % aprender, as como la e periencia relevante.

La etapa de seleccin va inmediatamente a continuacin de la etapa de reclutamiento.

$.1 Eta as del Reclutamiento %3& 1. Identificacin de la )acante 2. "eterminar las *uentes del Reclutamiento' Bde dnde o0tendr- los candidatosC "el medio InternoC %la em resa& En el medio E1ternoC :i1toC

3. "eterminar los Canales del Reclutamiento: .5a =ue utili<ar2 Canal "irecto Canal Indirecto

$.2 Eta as de la Seleccin %'& 1. Preseleccin 2. A licacin de ,-cnicas de Seleccin 3. Entre.ista # $ ( + ' Informes /cu acionales e Informes Am0ientales Seleccin final Solicitud de documentos E1amen m-dico Contratacin e Induccin

(. EL RECL8,A:IE7,/

!l reclutamiento es un 6conjunto de procedimientos utilizados para atraer candidatos potencialmente calificados % capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin6. 1 travs de l la empresa divulga % ofrece al mercado de recursos 3umanos oportunidades de empleo que pretende llenar. "ara ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. &e acuerdo a lo se$alado anteriormente, las 0 etapas del proceso de -eclutamiento son' 7.(. #dentificacin de la Qacante 7.,. &eterminar las :uentes del -eclutamiento' Ode dnde obtendr los candidatosP 7.0. &eterminar los 2anales del -eclutamiento' va que se utilizar

(.1 Identificacin de la )acante

!s la primera etapa del -eclutamiento, % se origina en la necesidad de captar nuevos recursos 3umanos. !sta necesidad puede tener su origen en'

! pansin de la empresa. 2reacin de nuevos puestos o cargos. )rganizacin de nuevos departamentos Kubilaciones. :allecimientos. -enuncias. &espidos.

<eneralmente se inicia a travs de la recepcin en el &-. de la Solicitud o Re=uerimiento de ersonal emitida por los departamentos de lnea, que piden la contratacin de empleados de acuerdo a sus necesidades. La requisicin de personal, la realiza el jefe directo del cargo vacante, quien la enva al &pto. de --...., para que comience el proceso de reclutamiento. !s un proceso que tiene por objetivo establecer las caractersticas generales del cargo *descripcin % especificacin+, las condiciones en las cuales se origin la vacante, % otros antecedentes que son necesarios en el proceso de reclutamiento % seleccin.

La primera labor consiste en reco3er informacin so0re el car3o que se pretende suplir, la que puede obtenerse a travs de'

&escripcin % 1nlisis del cargo' inventario de los aspectos intrnsecos *contenido del cargo+ % e trnsecos *requisitos del aspirante al cargo, especificaciones+ del cargo. !l proceso de reclutamiento % seleccin se concentrar en la bsqueda % la evaluacin de esas e igencias, % en las caractersticas de los candidatos que se presenten.

Acnica de los incidentes crticos' sta busca identificar las caractersticas deseables % las no deseables en los candidatos. 1nlisis de la solicitud o requerimiento de personal' es la verificacin de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos % las caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.

1nlisis del cargo en el mercado' consiste en e aminar en otras compa$as los contenidos, los requisitos % las caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresas, del cual, como es lgico, no se tiene una definicin a priori.

.iptesis de trabajo' en caso que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, debe realizarse una prediccin apro imada del contenido del cargo % su e igibilidad con relacin al ocupante, como simulacin inicial.

2on esta informacin se traza el Perfil del Car3o o Profesio3rama. !ste es el documento base en el que se reflejan aquellas caractersticas que debe reunir el candidato que se 3a de reclutar % seleccionar para cubrir un cargo.

Los profesiogramas recogen 4 reas bsicas del candidato'

1. Sa0er: es el conjunto de conocimientos % e periencias recibidas por el individuo tanto en su fase de


formacin, como en su fase profesional, tales como' formacin acadmica, formacin complementaria, nivel de idiomas, nivel de informtica, e periencia laboral, e periencia en cargos similares, % e periencia de mando.

2. Poder: se consideran aqu'


a. los rasgos a titudinales, es decir, 3abilidades o capacidades' nivel intelectual, aptitud verbal, inteligencia numrica, inteligencia espacial, capacidad de anlisis % de sntesis, aptitud mecnica, etc., % b. los rasgos actitudinales o rasgos de personalidad' control emocional, seguridad en s mismo, e troversin, introversin, iniciativa, creatividad, actividad, dinamismo,

responsabilidad, liderazgo, etc.

3. Duerer: se califica aqu la motivacin que 3ar que todos sus conocimientos, e periencias,
aptitudes % actitudes que la persona posee, se 3agan efectivos en la realizacin del trabajo a desarrollar *motivacin salarial, por el puesto, por la empresa, por el status, por el poder, por el desarrollo profesional, por la autorrealizacin, etc.+

#. Caracter5sticas es ec5ficas: se ubican aqu las caractersticas que el candidato debe poseer, tales
como la edad, se o, carnet de conducir, servicio militar, estado civil, etc.

!n -ecursos .umanos, % en especial para definir el perfil del cargo % el reclutamiento, se utiliza la siguiente clasificacin % trminos para los grados o niveles de formacin % especializacin requeridos'

Nano de )bra' nfasis en el esfuerzo fsico o manual, sobre el intelectual o o o N. de ). especializada' personas que tienen oficio *dominio acabado de un tema+ N. de ). semicalificada' personas bajo perodo de aprendizaje *aprendiz+ N. de ). no calificada' sin oficio % sin e periencia

Acnicos' m imo , a$os "rofesionales' desde 4 a$os "ostE<rados o o o &iplomado' ( a$o Naster, Nagister, N51' , a$os % ms &octorado' 4 a$os

(.2. "eterminar las *uentes del Reclutamiento

Una vez identificada claramente la vacante, la segunda etapa del reclutamiento consiste en decidir de dnde se obtendrn los candidatos, vale decir, los lugares de origen donde se podr encontrar los recursos 3umanos necesarios. ! isten dos fuentes' e1terna e interna. La combinacin de ambas da orgen a la fuente mi1ta. a. /e denomina fuente interna cuando, 3abiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo con personal que e iste al interior de la empresa. "ara ello utiliza los siguientes mecanismos' (. ,. Ascenso *movimiento vertical+' aumento de nivel jerrquico % sueldo ,ransferencia *movimiento 3orizontal+' traslado 3orizontal, con mismo nivel jerrquico. "ara ser polifuncional, % conocer toda la empresa. 0. 4. Promocin' aumento de poder % responsabilidad, igualdad de sueldo *perodo a prueba+ Ascenso con ,ransferencia *movimiento diagonal ascendente+. 2on este procedimiento la organizacin tambin puede aprovec3ar la inversin que 3a realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin % desarrollo de su personal actual. !sto disminuir el periodo de entrenamiento % de induccin, % contribuir a mantener la alta moral del personal, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de ascensos. !l uso eficaz de estos mecanismos requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados, % permitir que quienes se consideran calificados, soliciten la vacante. !ntre sus limitaciones, est el 3ec3o que a veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa

ciertos puestos de niveles medios % superiores que requieren capacitacin % e periencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el e terior. b. La fuente e1terna abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas, en el medio e terno. Las tcnicas ms usadas de reclutamiento de fuentes e ternas son' (. 1nuncios en la prensa, diarios, revistas' =!l anuncio es una carta de la empresa dirigida al candidato que se busca?. Uno de los mtodos ms comunes de atraer solicitantes son los anuncios. /i bien peridicos % revistas especializadas son los medios ms socorridos, tambin se utilizan la radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los carteles % el correo electrnico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una ma%or cantidad de solicitantes. Los anuncios describen el empleo % las prestaciones, identifican a la compa$a o bien su rea de accin, % proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. !sta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. "or eso, el personal del &-. debe poseer conocimientos acerca de cmo dise$ar el anuncio, de manera que se cumplan las e pectativas. -esulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. !s errneo presentar e clusivamente los requerimientos de la compa$a. /iempre es preferible ser breve % conciso. !l aviso ideal debe incluir'


,.

Las responsabilidades del empleo. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e informacin inicial a presentar. Los requerimientos acadmicos % laborales mnimos para cumplir la funcin.

1gencia pblica de colocacin' !stas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, pueden a%udar a los patrones con la prueba de seleccin, el anlisis de puestos % las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad. Las Nunicipalidades contemplan programas de colocacin de desempleados.

0.

1gencia privada de colocacin *servicios temporales, contratistas+' 2obran una tarifa que permite a las agencias de colocacin personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. !stas agencias difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo, % en el nivel de sus asesores. /i estos trabajan a comisin, quiz su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisin.

4.

1gencia para reclutamiento de ejecutivos *3ead 3unters+' buscan candidatos con las aptitudes que requiere el cliente. !stas agencias generalmente no se anuncian en los medios de comunicacin. Aambin se utilizan para =levantar? ejecutivos ocupados en otras empresas.

7.

#nstituciones educativas *universidades, escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresaEescuela, etc.+' /on una fuente de solicitantes jvenes con instruccin formal, pero poca e periencia laboral en 3orarios corridos.

8.

2andidatos recomendados por empleados' la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es elevada, %a que dudan en recomendar a personas que no funcionen.

9.

1rc3ivos de candidatos que se presentan espontneamente en las oficinas del empleador para solicitar trabajo, o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes de inters se arc3ivan 3asta que se presenta una vacante o 3asta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas *un a$o+.

;.

1rc3ivos de candidatos que se 3an presentado en otros procesos de reclutamiento anteriores.

J.

)rganizaciones profesionales' muc3as ofrecen el servicio de colocacin a sus miembros como uno de sus beneficios. "ueden incluir una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, uso de bases de datos, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales, o mediante mails a sus asociados.

(F. 2ontactos con sindicatos % asociaciones gremiales' algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. ((. 2arteles o anuncios en la portera de la empresa. (,. 2onferencias % c3arlas en universidades % escuelas. (0. 2ontactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. (4. Qiajes de reclutamiento en otras localidades. Los encargados del departamento de --.. a cargo de estas labores, deben poseer por tanto, vastas relaciones con este tipo de organizaciones, a fin de facilitar estos procesos % as encontrar a los mejores candidatos. c. La fuente mi1ta es la utilizacin de las dos anteriores' interna % e terna

(.3 "eterminar los Canales del Reclutamiento Una vez cumplidas las dos etapas anteriores, se debe decidir el Canal o .5a ara reclutar. &os alternativas' )5a "irecta' el &epto. de --.. efecta directamente el proceso de reclutamiento

2entros de ense$anza #nternet )tras empresas 5ases de datos

)5a Indirecta' delega atribuciones a empresa e terna <remios 2onsultoras de seleccin de personal *.ead .unters+ )ficinas de colocaciones

(.# El Curriculum )itae

!s un resumen escrito % ordenado de las e periencias formativas % laborales.

/0;eti.os:


,i os:

"resentarse. &emostrar que el postulante es idneo para desempe$arse en el cargo. <enerar una entrevista de trabajo. 2oncentrar la atencin sobre los aspectos ms relevantes de la propia personalidad, % el recorrido acadmico % laboral. -ecordar los datos que mejor describen a la persona *despus de la entrevista+.

1. Cronol3ico: los antecedentes van desde lo ms antiguo a lo ms reciente.

Bo se recomienda si se 3a cambiado de trabajo con frecuencia. "one de relieve la estabilidad % evolucin ascendente de la carrera. )frece un esquema ideal para enfocar la entrevista personal.

2. In.erso: destaca la e periencia laboral reciente, recomendable si esta tiene relacin con el cargo al que se postula.

3. ,em2tico o funcional: ordena la informacin por bloques temticos. /e recomienda cuando la e periencia es mu% e tensa. 1tractivo como marReting, porque permite seleccionar la informacin ms pertinente % omitir perodos sin trabajo o cambios de trabajo frecuentes.

1ntes de elaborar el 2urrculum, es necesario autoanalizarse, porque es vital conocerse bien, para entregar los antecedentes que permitan relacionar al postulante con las caractersticas del cargo al cual postula.

O!n qu pensarP 1 modo de sugerencia, los siguientes aspectos' Actitudes: /on elementos condicionantes de la conducta *innatos % adquiridos+@ patrones a travs de los cuales la conducta se adapta, se ajusta al medio. A titudes: !s la predisposicin para llevar a cabo una actividad fsica o mental, son en su ma%or parte innatas, pero se potencian % desarrollan, o por el contrario, se atrofian en funcin de los estmulos que le ofrezcamos. Puntos fuertes y d-0iles: /on las partes a aprovec3ar o desec3ar de nuestro comportamiento. /u localizacin se obtiene 3aciendo un anlisis e 3austivo de los dos puntos anteriores % de nuestra tra%ectoria personal, % su conocimiento se basa en la e periencia % en la capacidad de ser crtico con uno mismo. H20itos: /on mecanismos automticos de conducta que 3abitualmente realizamos en tareas intrascendentes. "or ejemplo' orden, minuciosidad, etc. Lo3ros: /e trata de 3acer una recapitulacin de todo lo que 3emos conseguido en nuestra tra%ectoria. #ncluir adems, aspectos de la formacin tcnica o profesional que puedan influir positivamente para el cargo al que se postula' ttulos, cursos, idiomas, otros aspectos. 2omo segunda gran tarea, traducir los resultados del anlisis en una matriz :)&1' :)-A1L!S1' &!5#L#&1&!/' )")-AUB#&1&!/' 1N!B1S1/'

!l anlisis :)&1 se realiza para'

&estacar las fortalezas. Aener claros los puntos que es necesario mejorar.

Re3las ara ela0orar un 0uen Curr5culum: (. ,. 0. 4. 7. 8. 9. ;. J. (F. ((. (,. (0. (4. (7. (8. (9. (;. (J. ! tensin breve *( , pginas+. ! presar slo una idea en cada frase. Usar palabras, frases % prrafos cortos. -eflejar que se renen los requisitos que el cargo demanda. !nviar siempre el original *momentneamente es el nico espejo de quien lo emite+. 1l usar fotografa digital, asegrese de que tenga buena resolucin. Usar papel tama$o carta, el cual puede ser blanco, de colores suaves. &ebe estar bien estructurado. #dealmente indicar fec3a. /e firma slo si va por mano % sin carta de presentacin. &estacar las cualidades personales sin caer en mentiras. Bo debe incluir errores %Do correcciones. &ejar espacios % mrgenes amplios. -esaltar aspectos ms relevantes *subra%ar o ennegrecer+. #ncluir informacin actualizada. /er 3onesto % positivo. &ebe estar ordenado % limpio. /i no se e ige, no incluir pretensiones de renta. /i no se tiene e periencia laboral, compensar con actividades prcticas, relacionadas al rea o cargo. ,F. 1daptarlo al cargo especfico.

Com onentes del Curr5culum )itae (. "atos ersonales: Bombre % apellidos, lugar % fec3a de nacimiento, estado civil, direccin personal, nmero telefnico de contacto, direccin de correo electrnico, etc.

,. 0.

*ormacin acad-mica: !studios realizados, indicando fec3as, centro % lugar donde 3an sido efectuados. /tros ,5tulos y Seminarios: !studios realizados complementarios a los universitarios, que mejoran la formacin universitaria, indicando las fec3as, el centro % el lugar donde fueron realizados.

4.

E1 eriencia Profesional: ! periencia laboral relacionada con los estudios universitarios o que puedan ser de inters para la empresa que desea contratar. Bo olvidar se$alar las fec3as, el nombre de la empresa % las funciones % tareas llevadas a cabo.

7.

Idiomas: !n este apartado mencionar los idiomas, su nivel escrito % oral. /i se obtuvo algn ttulo reconocido, como por ejemplo el =:irst 2ertificate? que acredite los conocimientos en estos mbitos, indicarlo.

8. 9.

Inform2tica: /e$alar aquellos conocimientos informticos que posea' sistemas operativos, procesadores de te to, 3ojas de clculo, bases de datos, dise$o grfico, #nternet, etc. /tros "atos de Inter-s: !n este ltimo apartado, se$alar todos aquellos aspectos que no 3an sido incluidos todava, tales como' carn de conducir, disponibilidad, etc.

;. Referencias: /e$alar nombres, telfonos %Do lugares de trabajo de personas que puedan avalar los antecedentes e puestos. *si lo piden+

+. LA SELECCI97
Una vez finalizada la fase de reclutamiento % disponiendo de un nmero adecuado de candidatos, comienza la seleccin propiamente tal. La /eleccin de "ersonal consiste en el proceso de elegir, entre los candidatos reclutados, al ms idneo para el cargo. !ste proceso se puede dividir en ; etapas o fases' +.1 +.2 +.3 +.# +.$ +.( +.+ +.' Preseleccin A licacin de ,-cnicas de Seleccin Entre.ista Informes /cu acionales e Informes Am0ientales Seleccin final Solicitud de documentos E1amen m-dico Contratacin e Induccin

+.1 Preseleccin
Lo primero es la preseleccin, cu%o objetivo es llegar a una primera distincin entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados a base de informacin fcil de obtener *preseleccin en base al curriculum % carta de presentacin+. /e trata de comprobar que los candidatos renen las condiciones que se 3an e igido en el anuncio de seleccin *si lo 3emos publicado+, en el anlisis del cargo, % en el perfil del cargo. /e trata de descartar aquellos candidatos que no tienen ninguna posibilidad de llenar la vacante. !ste sistema es rpido % de bajo costo. 1dems es necesario porque a menudo no podemos citar a todos los candidatos para una entrevista. /e persigue a3orrar tiempo, a3orrar medios, % evitar desmotivaciones en los candidatos. La preseleccin deber 3acerse de forma meticulosa. !n este conte to 3ablamos de criterios mnimos, lo cual quiere decir observar que se cum lan las e1i3encias m5nimas solicitadas. Las caractersticas que tendr que cumplir la persona que finalmente contratemos sern, por lo general, considerablemente ms amplias. &e la severidad % el nmero de criterios de preseleccin depender si nos quedan ms o menos candidatos para la siguiente fase. Nenos candidatos significa menos trabajo, pero aumenta el riesgo de que al final ningn candidato resulte adecuado.

Un posible riesgo que corremos durante la preseleccin, es que rec3acemos candidatos potencialmente adecuados. 2uando el nmero de candidatos reclutados no sea mu% amplio, puede ser aconsejable dividir los candidatos en tres grupos' a+ adecuados, b+ eventualesE adecuados, % c+ inadecuados. !n este sentido es bueno que el encargado de la preselecin se 3aga asesorar por personal tcnico o profesional del rea en la que se pretende llenar la vacante, a fin de mejorar los criterios de preseleccin.

1 continuacin se muestra un ejemplo de 3oja de trabajo para preseleccionar curriculum, mediante la utilizacin de puntajes.

+.2

A licacin de ,-cnicas de Seleccin

La seleccin de recursos 3umanos es un sistema de comparacin % de toma de decisin, % para que tenga alguna validez es necesario que se apo%e en un patrn o criterio objetivo. Una vez definido el grupo de candidatos preseleccionados, se inician las distintas pruebas que constitu%en el proceso de seleccin. !l tipo de pruebas que se utilizarn depende de las aptitudes % actitudes que se pretendan medir, en funcin de la &escripcin % 1nlisis del 2argo, % del profesiograma o perfil. Las pruebas a que se somete a los solicitantes constitu%en una de las a%udas ms eficaces de que se puede disponer para admitirlos en el empleo, cuando se saben administrar con acierto. &ic3as pruebas proporcionan muc3as veces la informacin rpida % e acta que se busca respecto a las !a0ilidades del solicitante, sus talentos, sus a titudes % sus as iraciones, lo cual muc3as veces es difcil averiguar por otros medios. Bo quiere decirse con esto que las pruebas de personal constitu%en la solucin definitiva de los problemas relacionados con la admisin en la empresa. 2iertas caractersticas del solicitante, que pueden ser importantes para determinar su ito o su fracaso posible en el empleo, no siempre pueden valorarse del todo en las pruebas del personal que 3asta a3ora se 3an inventado. !l propsito de aplicar las pruebas es el de proporcionar una evaluacin objetiva de diversas clases de caractersticas psicolgicas. "or la importancia que tienen las tcnicas de seleccin de personal en el proceso de seleccin, se ver en detalle en el 2aptulo ;.

+.3

Entre.ista

2on las entrevistas se intenta recabar toda la informacin que un sujeto nos pueda proporcionar a travs de preguntas que se le planteen, en la ma%or cantidad % calidad posible *e periencia, 3istoria laboral, intereses, motivaciones, etc.+. La informacin laboral % las referencias de trabajos anteriores se corroboran con los Informes /cu acionales, mientras que los Informes Am0ientales verifican la informacin suministrada en relacin con el lugar de residencia. "ese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que ms influ%e en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran 3abilidad % tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. "or la importancia que tiene la entrevista en el proceso de seleccin, se ver en detalle en el 2aptulo J.

+.#

Informes /cu acionales e Informes Am0ientales

La informacin laboral % las referencias de trabajos anteriores se corroboran con los Informes /cu acionales, mientras que los Informes Am0ientales verifican la informacin suministrada en relacin con el lugar de residencia, situaciones de morosidad, protestos, endeudamiento, etc. La profundidad % el contenido de estos informes, depender de las caractersticas % nivel de cada cargo, % del tipo de empresa. 1lgunos informes adicionales son &icom, 2ertificado de 1ntecedentes, Qerificacin de &omicilio, etc.

+.$

Seleccin final

2on los antecedentes anteriores, se debe tomar la decisin de elegir finalmente al candidato. <eneralmente se define una terna o quina de postulantes para que el jefe directo decida a quien se contrata. +.( Solicitud de documentos

/e solicitan documentos al seleccionado, los que dependern en cada caso del tipo de cargo, como por ejemplo' copia de cdula de identidad, certificados de ttulos, certificado de antecedentes, situacin militar, cargas familiares, etc. +.+ E1amen m-dico

/e realiza al candidato para saber si este posee un estado de salud favorable, si est capacitado para realizar cierto cargo, si su salud es compatible con las e igencias % condiciones en que deber ejercer el cargo, etc. 1lgunos ejemplos'

&e /angre "erfil bioqumico !lectrocardiograma -adiografa de tra &e &roga *test de pelo+

+.'

Contratacin e Induccin

:inalmente se prepara % suscribe el contrato de trabajo, % se somete al contratado a un programa de induccin o socializacin.

'. APLICACI97 "E ,EC7ICAS "E SELECCI/7


Las tcnicas de seleccin de personal son mu% numerosas % variadas, % dependiendo de cada cargo a seleccionar, sern aconsejables la utilizacin de unas u otras. !stas tcnicas de seleccin se pueden clasificar en'

'.1 Prue0as sicom-tricas


(. Aest de inteligencia ,. Aest de aptitudes 0. Aest de personalidad 4. Aest pro%ectivos

'.2 Prue0as sicot-cnicas


'.3 '.# '.$ '.( "in2micas de 3ru o ,-cnicas de simulacin 4rafolo35a Entre.istas

Qeamos cada una de ellas.

'.1 Prue0as sicom-tricas


/on la medicin objetiva % estandarizada de una muestra de comportamiento 3umano, sometindose a e amen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud para intentar generalizar % prever, % cmo se manifestar ese comportamiento en determinada forma de trabajo. 2onsideran las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales % de personalidad, % analizan cmo % cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto. Aambin determinan 6cunto6 de las caractersticas evaluadas tiene el candidato. Niden capacidades, intereses o aptitudes del individuo, como inteligencia *2#+, comprensin % fluidez verbal, intereses ocupacionales, personalidad, actitudes, etc. /on lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo 6test6, % son instrumentos o 3erramientas psicolgicas que poseen un valor de diagnstico % prediccin. Los Aest se clasifican en cuatro grandes grupos *4+'

(.

,est de Inteli3encia. !l rasgo ms destacado de cualquier definicin de inteligencia es que implica la capacidad general de aprender % resolver problemas. !l 3ec3o de que las pruebas de inteligencia persigan la medicin ms bien de la capacidad que del saber, significa que una calificacin alta no garantiza por si sola la posesin de las 3abilidades especficas que se requieren para la ejecucin satisfactoria del trabajo.

,.

,est de A titudes. !valan las capacidades o aptitudes necesarias para la realizacin de tareas concretas. "ueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto. !ntre los test de aptitudes ms 3abituales, estn los de aptitud verbal *capacidad para comprender conceptos e presados a travs de palabras+, aptitud numrica *capacidad para comprender relaciones numricas % razonar con material cuantitativo+, razonamiento mecnico, relaciones espaciales, etc.

0.

,est de Personalidad. "retenden evaluar el carcter % temperamento e istentes en la persona, resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos % sociales. /e relacionan con las actitudes, que a diferencia de las a titudes, son rasgos e istentes en la persona de ms difcil variacin o modificacin. Bo suelen tener control de tiempo para su realizacin, % su contestacin se requiere en base a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responder de forma personal *no 3a% respuestas buenas ni malas+, % sincera. 2omo rasgos ms 3abituales que evalan se encuentran' la estabilidad emocional, e troversin E introversin, seguridad en s mismo, sociabilidad, etc.

#.

,est Proyecti.os. !valan rasgos del car2cter de la persona. /e basan en la presentacin al sujeto de estmulos no estructurados, producindose, al realizarlo, una pro%eccin del mundo interior de la persona. !sto puede efectuarse a travs de "ruebas <rficas *-ealizacin de &ibujos+, #nterpretacin de Lminas *-orsc3ac3, Sulliger % otros+, -elatos, /ituaciones #maginarias, etc.

!valan equilibrio emocional, inters, tolerancia a la frustracin, autoestima, grado de ansiedad, control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc. Aienen ms dificultades que los test convencionales por la complejidad tcnica de su interpretacin, requiriendo, su utilizacin, la presencia de un tcnico bien formado % e perimentado Tun psiclogoE. "or lo general se realizan en una sola sesin. Aodo ello mediante la preparacin de 65ateras6 o conjunto pertinentemente combinado de test.

2abe se$alar que toda presentacin de test en pruebas de seleccin, adems de realizarse por personal calificado, debe contar slo con tests que renan las condiciones necesarias de validez, fiabilidad % tipificacin.

'.2 Prue0as sicot-cnicas

/on pruebas dise$adas para evaluar !a0ilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Aienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna e cepcin *pruebas de mecanografa+. Ustas deben ser aplicadas por profesionales tanto de seleccin de personal como especialistas en la materia de que se trate, de manera que se tenga previamente mu% claro las caractersticas que 3an de e igirse en los que van a realizar la prueba. /egn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser orales> escritas o de reali<acin, en las cuales se pide la ejecucin prctica del trabajo. !n cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser 3enerales> cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimiento generales, % es ecificas> cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia. !n cuanto a la manera como se elaboran, pueden ser tradicionales, como disertaciones@ o0;eti.as, mediante el uso de pruebas, % mi1tas.

'.3 "in2micas de 3ru o

!s una tcnica de evaluacin psicolgica utilizada en seleccin de personal que sita a los sujetos o candidatos en interaccin, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciacin % evaluacin de rasgos actitudinales en los mismos. &ic3os rasgos actitudinales deben considerarse necesarios o apropiados para un eficaz desempe$o de las funciones propias del puesto de trabajo que tratamos de cubrir. Las dinmicas de grupo, se diferencian de los test % de las entrevistas de seleccin, en que en ellas se evala al candidato en una dimensin social, lo cual da una gran riqueza de informacin complementaria a las dems pruebas utilizadas.

!s una prueba mu% utilizada para la seleccin de puestos de trabajo que requieren trabajar en equipo, contacto % relacin con compa$eros, o con pblico, etc. !l psiclogo, por su formacin acadmica, es la mejor persona para guiar un procedimiento de este tipo, %a que requiere conocimientos profundos acerca de cmo se relacionan los sujetos entre s, la forma de manejar diferentes situaciones % solucionar posibles conflictos que pudieran surgir.

'.# ,-cnicas de simulacin

Kunto con los resultados de las pruebas psicolgicas % de las entrevistas, el aspirante es sometido a una situacin de simulacin de algn acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempe$ar en la empresa, suministrando una e pectativa mas realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.

'.$ 4rafolo35a

!ste tipo de procedimiento no es ampliamente utilizado, pero se 3a considerado importante incluirlo, %a que es una forma considerada vlida para elegir los mejores candidatos % es, en general, aplicada por psiclogos con una preparacin especial en el rea. La grafologa laboral se especializa en determinar a partir del anlisis de una escritura cul es el candidato apto, es decir, aquel que rene las mejores condiciones tcnicas % de personalidad. !n trminos generales, se trata de una tcnica de fcil administracin % bajo costo, % que no requiere en primera instancia la presencia del postulante, como s lo e ige la administracin de otros test. !n cuanto a la modalidad especfica de trabajo, de todas las cartas recibidas se seleccionan las consideradas positivas, es decir, de escritura proporcionada, clara, legible, con buenas formas, trazos sin desviaciones ni retoques, de aquellas escrituras consideradas como negativas, como por ejemplo' las que representan desproporciones importantes en cuanto a tama$o, altura, anc3ura, por ser ilegibles o de lectura difcil, por presentar trazos e tra$os, complicados, por observar c3oques entre rengln % rengln etc. Aodos estos signos advierten que e iste en la persona analizada algn conflicto importante. 1ntes de proseguir se debe determinar el grado de salud del que escribe, %a que en un anlisis grafolgico se puede detectar la presencia de patologa orgnica % psicolgica *cuadros de depresin, estrs, neurosis

graves que pueden afectar el desempe$o del candidato elegido+. "osteriormente, se evalan las correspondencias entre aptitud tcnica % psicolgica con respecto al puesto, sin olvidar revisar el 2urriculum. La <rafologa nos permite obtener informacin confiable respecto de reas como la personalidad, capacidad de atencin % concentracin, estabilidad emocional, rasgos de 3onestidad, voluntad, tipo de Qoluntad, #nteligencia % sus tipos, modalidad de adaptacin, rendimiento.

'.( Entre.istas

2on ellas se intenta recabar toda la informacin que un sujeto nos pueda proporcionar a travs de preguntas que se le planteen, en la ma%or cantidad % calidad posible *e periencia, intereses, motivaciones, etc.+.

6. LAS E7,RE)IS,AS

"ese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que ms influ%e en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran 3abilidad % tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. 1dems, tiene innumerables aplicaciones en el trabajo organizacional' eleccin en el reclutamiento, seleccin, consejera % orientacin, evaluacin del desempe$o, desvinculacin, etc. La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco elementos bsicos' (. La fuente' el candidato, el cual posee caractersticas de personalidad, limitaciones, 3bitos, maneras de e presarse, 3istoria, problemas, etc. !n l se origina el mensaje. ,. !l transmisor' el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o e presiones. /e relaciona con el modo de codificar la informacin para transmitirla. 0. 4. !l canal' en la entrevista 3a% al menos dos canales, las palabras *lo mas importante+, % los gestos. !l instrumento para descifrar' los receptores de la informacin *entrevistado % entrevistador+ pueden interpretar *descifrar+ los mensajes de manera diferente. 7. !l destino' a quien se pretende transmitir el mensaje.

Eta as de la entre.ista de seleccin


(. Pre aracin' Las entrevistas de seleccin, deben ser preparadas de alguna manera. 1unque el grado de preparacin vare, debe ser suficiente para determinar los objetivos especficos de la entrevista@ el mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista@ % la ma%or cantidad posible de informacin acerca del candidato entrevistado. ,. #gualmente, el responsable de seleccionar a un nuevo empleado debe conocer perfectamente las funciones que va a realizar la persona que ocupar el puesto vacante. 0. !n esta etapa, se debe comprobar que se satisfagan ciertas condiciones'

o o o

1mbiente' el ambiente fsico debe ser confortable % solo para ese fin. !l entrevitador debe propiciar un clima ameno % cordial. 1pertura' !s el inicio de la entrevista, la recepcin formal del entrevistado. -apport' !stablecer un clima de confianza, de simpata, que se establece entre el entrevistador % el entrevistado, disminuir las tensiones, el nerviosismo del entrevistado, romper el 3ielo con preguntas ligeras o triviales *ej' el clima, el trnsito, el ltimo evento deportivo, etc.+.

1pproac3. !s el establecimiento de una distancia social, de acuerdo al tipo de entrevista % objetivo de la misma. 1lgunas formas de marcar la distancia social se pueden encontrar

en el 6tuteo6 o en el 3ablar de 6usted6, la posicin del escritorio, el lugar de la entrevista, etc.

o
4.

!mpata. !s la capacidad de ubicarse en el lugar de la otra persona % as lograr entenderla mejor.

"esarrollo de la entre.ista' es la etapa fundamental del proceso, en el que se obtiene la informacin que ambos componentes desean.

,i os de entre.istas

Entre.ista diri3ida' el entrevistador sigue un camino establecido previamente, el cual sirve como lista de verificacin, % por lo general, utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo. !ste proceso es sencillo, fcil % rpido, porque e ige 3acer anotaciones mnimas. lo que permite que el entrevistador se concentre en el sujeto % no en las anotaciones ni en la secuencia de la entrevista.

Entre.ista li0re o no diri3ida ' el entrevistador sigue el curso de las preguntasE respuestasEpreguntas, es decir no 3a% un camino preestablecido. #nicialmente se busca establecer contacto con el candidato para obtener informacin respecto de su vida % carrera profesional. Bo debe darse oportunidad para que perodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. !l papel del psiclogo es de importancia capital en la entrevista, debido a los profundos conocimientos acerca de los individuos % la interpretacin que puede 3acer acerca de las respuestas que entrega % el modo en que lo 3ace. *http://www.uch.edu.ar+

,i o de informacin recolectada

Historia La0oral' tra%ectoria de trabajo, pro%eccin al futuro, su estabilidad en el mismo, etc. /e complementa con el curriculum. Historia Educacional' nivel de estudios, la estabilidad durante los mismos, tenacidad, capacitacin, etc. Historia Personal' !n este momento se detectan las 3abilidades que posee el candidato. !s importante saber el lugar que ocupa en la familia, cmo eran sus relaciones con su pap % con su mam, *para identificar sus actitudes ante la imagen autoridad+.

7.

Cima' !n esta etapa de la entrevista se obtiene informacin bsicamente cualitativa. La intervencin del entrevistado es ma%or que la del entrevistador. Las preguntas que ms se utilizan son las de tipo abierto % abarcando las reas de'

o o o o

:ortalezas % debilidades *el concepto de s mismo+ Aiempo Libre %Do pasatiempos Vrea de la /alud *informa si canaliza su tensin 3acia s mismo+ "lanes *metas a corto, mediano % largo plazo+.

8.

,erminacin de la entre.ista ' !s un aviso por parte del entrevistador de que la entrevista est por finalizar. /e le da la oportunidad al entrevistado de 3acer preguntas sobre algn punto que no le 3a%a quedado claro, tambin es recomendable el que se le solicite si desea agregar algo ms. /e le dan las gracias por 3aber colaborado. /e le indica que la decisin de contratacin no es slo del entrevistador, que e isten otras personas involucradas en el proceso % que tambin e isten otros candidatos concursando para la misma vacante. /iempre se le debe dar al candidato la idea de que la entrevista vali la pena. !l candidato tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe 3acer en el futuro.

1 partir del momento en que el entrevistado se marc3a, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria. /e deben 3acer las observaciones inmediatamente para que no se traslape ni se olvide la informacin. La informacin debe ser lo suficientemente clara % especfica para que otras personas puedan darse una idea del candidato. Luego del reporte se elabora una terna con los que se considera los mejores candidatos, agregando un completo % claro informe respecto de las cualidades positivas % negativas que estos tienen para el desempe$o del cargo. 2abe destacar que no es funcin de personal elegir al candidato que ser contratado. /u funcin es solamente la de asesorar a la organizacin, utilizando Tcomo se 3a vistoE sus amplios conocimientos acerca de las personas para determinar si poseen o no los requisitos necesarios para ocupar las vacantes. !sta funcin es de primordial importancia para la organizacin, %a que cada nuevo integrante implica una serie de gastos tanto en aspectos administrativos como en induccin % capacitacin.

C/7CL8SI/7ES

!l reclutamiento % la seleccin es una de las actividades importantes del rea de -ecursos .umanos en la )rganizacin. !ste es un proceso estandarizado, con pasos especficos. /u ito se traduce en un a3orro para la empresa, tanto en tiempo como recursos

materiales. Las 3erramientas o tcnicas a utilizar para evaluar las 3abilidades % capacidades de los contando para ello con una variedad de test

individuos son diversas % especficas,

estandarizados, adems de la realizacin de entrevistas.

Los resultados de los test no son buenas o malas en s mismos, sino que en conjunto

representan un aspecto medible en el individuo, el cual puede o no adecuarse a los objetivos de la empresa.

!l profesional ms capacitado para realizar la aplicacin de tcnicas de personal es el

psiclogo laboral. Uste puede pertenecer al personal de planta de la organizacin o bien, 3acerlo a travs de !n cualquier caso deber informar de sus

una consultora e terna o en forma particular.

conclusiones a la empresa, la que finalmente decidir cul es la persona a contratar, lo que le da ms transparencia al proceso.

2abe destacar que debido a lo complejo del proceso, sera recomendable efectuarlo de

manera unificada, para as a3orrar tiempo % dinero. :inalmente, cabe se$alar que no se analiza el impacto que tiene en los postulantes no

clasificados el no saber cul fue el motivo de tal rec3azo. "odra ser altamente frustrante para ellos, por las implicancias que tiene, especialmente al implicar test de personalidad e inteligencia.