MALETIN DE TARJETAS EJECUTIVAS

Tema: 3.1 La efectividad en la solucin de los problemas. Prcticas para perfeccionar su prevencin, diagnstico, solucin, decisin y accin efectiva de solucin. 3.1.1) PREGUNTA GUA: Qu puedo hacer para ser ms efectivo en la solucin de mis problemas?

Tarjeta Ejecutiva

Una situacin muy comn para la gran mayora de directores, es encontrarse abrumados por cantidad de subproblemas, que diariamente y a todas horas, demandan de su atencin y que les impide enfocarse en los verdaderos problemas, que son aquellos que impiden o dificultan el logro de los objetivos y cuya solucin corresponde a su nivel de responsabilidad y en los que, la intensidad de su atencin y su valor agregado, son necesarios. Por lo anterior, para ser ms efectivo en este rubro, te sugerimos dos pasos muy concretos: 1.- Qutate de encima todos los subproblemas, susceptibles de ser delegados y enfcate aquellos problemas factibles de prevenirse o resolverse mediante decisiones sistematizadas (polticas, procesos y procedimientos). Hacer esto te permitir que la intensidad y atencin de tu mente se concentre en la solucin de lo que son los problemas reales y no desperdiciarla en subproblemas que pueden resolver otras personas o desecharse. 2.- Aplica una metodologa efectiva de solucin a los problemas reales y cercirate de encontrar la causa raz y al resolverlo, de generar aprendizaje.

a) Genera aprendizaje y sistematzalo. Despus de haber sufrido las consecuencias de un problema, es muy importante, identificar las causas y reforzar el sistema de prevencin y deteccin, para capitalizar la experiencia, convertirla en aprendizaje y evitar o reducir la posibilidad de que vuelva a presentarse y a entorpecer o afectar el logro de los objetivos. Ms importante que el logro de una solucin exitosa, es el crecimiento que la gente adquiere en el proceso de resolver situaciones problemticas, por lo que esto contribuye a crear una cultura de trabajo en tu grupo, de operar en una organizacin en continuo aprendizaje. Las acciones mencionadas, reducirn de manera sensible los problemas, ampliarn las posibilidades de lograr los objetivos y te enfilarn a la realizacin de las actividades que son propias de un directivo y que mayor valor agregan a los resultados de tu rea de responsabilidad.

SUBPREGUNTA 3.1.1.1 Qu herramienta directiva me facilita el manejo de los problemas y de los subproblemas.?

La aplicacin de un modelo mental te ayuda a mejorar la velocidad y exactitud en el anlisis y solucin de problemas. Tony
Buzan

Tarjeta ejecutiva Consideramos que una herramienta conceptual que puede serte muy til, realizada con base en el modelo difundido por Stephen Covey, para clasificar situaciones problemticas por su importancia y urgencia, es la siguiente:

MATRIZ DE DECISIONES
(+)

ACTUAR
I M P O R T A N T E

PENSAR

DELEGAR

DESECHAR

(-) (+) URGENTE (-)

ACTUAR. Alta importancia Alta urgencia. Las situaciones problemticas que impactan el logro de los objetivos prioritarios, se determinan como problemas por su alta importancia. Su nivel de urgencia, al ser alto, ubica el problema en este cuadrante. La efectividad ante estos problemas, es un factor crtico porque determina la capacidad de trabajar bajo alta presin y la eficacia de tu accin directiva. Ejemplos: Un fenmeno meteorolgico que afecta radicalmente tu operacin en una zona muy importante para el logro de tus objetivos. Cada del sistema informtico, en un momento crtico de tu operacin. PENSAR. Alta importancia Baja urgencia. Son situaciones problemticas que deben resolverse para llegar de la situacin actual a la situacin deseada, en el mediano plazo y para lograr objetivos prioritarios de la unidad; sin embargo por su horizonte de realizacin, no tienen la caracterstica de urgentes, por lo que se corre el riesgo de que se posponga la accin y se convierta en urgente, afectando la calidad y oportunidad de su solucin.

Los problemas de este cuadrante, demandan visin, capacidad de planeacin y enfoque preventivo para anticipar el futuro. Es el tipo de problemas que corresponde resolver de manera principal a la accin directiva. Ejemplos: Establecimiento de objetivos, no generadores de problema. Soluciones de fondo a problemas repetitivos. Diseo de sistemas preventivos para detectar riesgos y evitar problemas. DELEGAR. Baja Importancia y Alta urgencia. Son situaciones problemticas que no afectan el logro de tus objetivos y que por lo tanto se consideran subproblemas y no ameritan la atencin ni la intensidad de la accin directiva, por lo que pueden ser resueltos por otras personas delegndoles la responsabilidad pero si demandan de una accin inmediata. No caer en la tentacin de tomar problemas que le deleguen hacia arriba. El resolver estos problemas, atrofia el desarrollo de su personal y fomenta la irresponsabilidad. Delegar no significa abdicar por lo que la accin directiva debe supervisar que la accin delegada se cumpla. Ejemplos: Un accidente de una persona de su rea que tensiona a todo tu equipo de trabajo pero tu presencia no es requerida. Aspectos administrativos de la operacin que no se pueden descuidar. Atender consultas recurrentes de colaboradores sobre problemas que ellos debieran resolver o que pueden consultar con otros compaeros o en los manuales. DESECHAR. Baja importancia y Baja urgencia. Son situaciones problemticas que pueden ser consideradas subproblemas de mnimo impacto o ser situaciones que ni siquiera lleguen a serlo, pero que pueden distraer la atencin de la accin directiva. Pueden generar atractivas tentaciones para la direccin y consumir su energa y tiempo enviando una seal equivocada a su equipo, en relacin a su orientacin a resultados. Ejemplos: Plticas o problemas intrascendentes o problemas de otras reas que no te incumben, chismes sobre personas de tu rea, nimiedades.

Pasar del desconocimiento inconsciente al conocimiento inconsciente que es cuando aplicamos el. El tratamiento de las situaciones problemticas requiere para mejorar la efectividad de la accin directiva que llegue a ser un proceso mental inconsciente es decir que se aplica sin darse cuenta en la cotidianeidad de la accin directiva conocimiento sin darnos cuenta Subpregunta 3.1.1.2 Cmo puedo llegar a la causa raz de un problema? Tarjeta Ejecutiva Existen metodologas para la solucin de problemas ms o menos conocidas por cualquier profesional. En ellas, se siguen diferentes pasos cuya secuencia de realizacin le permite a uno acceder a alguna solucin. Queremos hacerte hincapi en uno de los pasos a realizar, de preferencia en grupo, para tratar de llegar a la causa raz de un problema. Es la tcnica de los 5 por qu?. Es una tcnica sistemtica de preguntas, utilizada durante la fase de anlisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podra convertirse en un inconveniente al tratar de identificar las causas principales de un problema debido a que, tal vez, no se ha profundizado lo suficiente. La tcnica requiere que el equipo de trabajo pregunte Por Qu al menos cinco veces, o trabaje a travs de cinco niveles de detalle, hasta que sea difcil para el equipo, responder al Por Qu, entonces, la causa ms probable habr sido identificada. Esta tcnica se utiliza cuando se intentan identificar las causas principales de un problema. Cmo se utiliza? 1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar Por qu es as? o Por qu est pasando esto? 3. Continuar preguntando Por Qu?, al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas. 4. Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces preguntando Por Qu? para poder obtener las causas principales. 5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar Quin. Es muy importante recordar que el equipo est interesado en las causas del problema y no en las personas involucradas en el problema. (tip 3.1.2)

Pregunta Gua 3.1.2. Cmo puedo perfeccionar mi proceso de solucin de los problemas? Tarjeta Ejecutiva Anticipa los problemas, poniendo atencin en tres aspectos, poco atendidos: 1) Disea adecuadamente tus objetivos y prevn los problemas antes de que se presenten. Cuando existen situaciones que dificultan o impiden el logro de algn objetivo, conviene buscar, no solo en las situaciones problemticas que tenemos enfrente, sino tambin en el objetivo que queremos lograr.. En ocasiones, nosotros mismos, presionados por las circunstancias o sobreestimando nuestra capacidad, fijamos metas forzadas, cuyo logro nos pone una presin excesiva, genera alto riesgo de incumplimiento o error y provoca un desgaste que se refleja en el desempeo de los colaboradores y en el resultado. Evita lo anterior, estableciendo cuidadosamente tus objetivos.

Por otra parte, es importante anticipar el surgimiento de los problemas, previendo todas aquellas situaciones que pueden afectar el logro del objetivo, de manera de generar las acciones preventivas para evitarlas. Hacer esto con la participacin de las personas indicadas puede ayudar a fortalecer la estructura de control de la funcin y quitar fuertes dolores de cabeza por eventos imprevistos que hay que atender en condiciones desventajosas. 2) Acta con oportunidad y reduce su impacto. As como las probabilidades de curar una enfermedad grave, se multiplican cuando se detecta a tiempo, de la misma manera, las consecuencias y el costo de solucionar un problema se reducen sustancialmente si el directivo a cargo, conoce con la mayor oportunidad su gestacin. La clave consiste en disear e implementar el sistema de seales y la revisin sistemtica de los mismos, para captar a tiempo cualquier indicio de problema en las funciones vitales del sistema. An con el trabajo de prevencin y deteccin realizado, los problemas se presentan y en algunas ocasiones con sus peores efectos. El directivo, debe prever estas situaciones y determinar qu hacer en caso de que el problema suceda, para minimizar las consecuencias y la afectacin a sus resultados. La clave para hacerlo, es anticiparse al evento, para que en fro, sin la emergencia de por medio, puedan disearse mecanismos de reaccin que reduzcan el dao y permitan recuperarse con rapidez. 3.- Genera aprendizaje y sistematzalo. Despus de haber sufrido las consecuencias de un problema, es muy importante, identificar las causas y retroalimentar el sistema de prevencin y deteccin, para capitalizar la experiencia, convertirla en aprendizaje y evitar o reducir la posibilidad de que vuelva a presentarse y entorpezca o afecte el logro de los objetivos.

Subpregunta 3.1.2.1. Prevencin de problemas?

El tonto genera los problema, el inteligente los resuelve, el genio, los evita Albert Einstein. Tarjeta Ejecutiva Las mejores prcticas en relacin a la solucin de problemas enfatizan que en la accin directiva debe existir la mentalidad de prevencin. Es la mejor forma de resolver problemas, hacerlo, antes de que se presenten, evitando el costo de hacerles frente, en muchos casos en condiciones crticas. A continuacin te presentamos algunas prcticas tiles, para prevenir problemas y optimizar la mentalidad de prevencin: A) Establece objetivos retadores, pero no inalcanzables. Los objetivos que establecemos, pueden constituir el primer generador de problemas, si no se encuentran adecuadamente diseados. Si yo me pongo como objetivo llegar a Plaza Satlite a las 6 de la tarde, porque a esa hora debo de pasar, a esa direccin, por el director internacional que nos visita, y son las 5:15 de la tarde y estoy en Villa Coapa, ah empiezan mis problemas. Por ser tan corto el tiempo para esa distancia y a esa hora, primeramente, manejar con una presin enorme. Empezar hacindolo a una velocidad arriba de la permitida en los tramos en los que se pueda. Protestar por cada semforo en rojo que me toque, sonar el claxon a cualquier persona que vaya a la velocidad normal o que se tarde ms de 3 segundos en avanzar despus del siga, con riesgo de provocar fricciones o altercados con alguno de esos automovilistas. Cometer imprudencias manejando, incrementar el riesgo de accidentes, habr tenido un importante desgaste emocional y fsico y, despus de todo, no lograr el objetivo, con las consecuencias derivadas: causarle una mala impresin al visitante, retrasarlo en su programa, haberlo preocupado a l y a las personas pendientes de l y finalmente, sufrir las consecuencias de dicho incumplimiento.

Si atendemos la definicin que dice que problema es aquello que impide u obstaculiza el logro de un objetivo, lo que hicimos al establecernos un objetivo poco factible, fue convertir una actividad, que con tiempo suficiente y en la hora apropiada, hubiese sido un plan de trayecto normal (PENSAR), en un problema con mltiples riesgos, grandes complicaciones, alto costo de transaccin y no solucionado oportunamente. Esta analoga, puede aplicarse al mbito de trabajo, cuando los objetivos establecidos, no han sido diseados con el cuidado y la reflexin requeridos y aceptamos plazos, resultados, costos, que resultan difciles de lograr, presionados por los jefes, los proveedores o los clientes internos de nuestra funcin. Es preferible, negociar los tiempos, incrementar los recursos, reducir los alcances, que aceptar o comprometerse a requerimientos imposibles de cumplir. Establece objetivos retadores pero alcanzables. B) Prevn los problemas antes de que se presenten. Gran parte de los problemas pueden prevenirse y consecuentemente, se pueden tomar las acciones necesarias para evitar su ocurrencia. Este es uno de los roles ms importantes de la accin directiva y a la vez de los menos aplicados. Muchos directivos viven atendiendo la urgencia y no enfocndose en lo importante. Hay directivos que disfrutan de la adrenalina, pero es costosa para ellos y para la institucin. Esta accin estara ubicada en el cuadrante de lo IMPORTANTE Y NO URGENTE, y consiste en: o Ubicar los objetivos permanentes que le dan razn de ser a tu funcin, y que seguramente no son ms de 4. Un ejemplo puede ser: votacin en tiempo y forma. o Realizar un ejercicio creativo, con tu equipo de trabajo, para reforzar sus controles y evitar o reducir sorpresas, siguiendo esta mecnica: 1. Disea una hoja de trabajo dividida en 2 columnas 2. Pdele a los miembros de tu equipo, que te planteen todas las cosas que pudieran suceder o que pudieran fallar, para que fracasaran en el logro del objetivo que se haya propuesto. Antenlos, en la columna de la izquierda.

3. Una vez vaciadas todas las fallas o contingencias identificadas por el equipo, anoten por cada una de ellas, las acciones o controles que podran evitar o solucionar esos eventos y antenlos en la columna de la derecha. 4. Determinen prioridades, ponderando las posibles causas de fracaso, por su impacto y probabilidad, calificndolas de 1 a 3. 5. Desarrollen su plan de trabajo preventivo con las acciones escritas en la columna derecha, que pueden incluir: sistemas de deteccin, procedimientos, controles, equipamiento, responsables, etc. 6. Todas las acciones que ataquen un riesgo de alto impacto (3) y alta probabilidad de que suceda (3), sern las acciones preventivas prioritarias que habr que tomar y debern formar parte de su plan de trabajo. Este procedimiento, constituye una de las prcticas ms efectivas para anticipar los problemas y tratar de evitarlos. Es posible su ocurrencia, pero se habrn reducido las probabilidades y la aplicacin sistemtica de esta prctica, ir perfeccionando el sistema de prevencin y reduciendo an ms la posibilidad de ocurrencia. C) Genera aprendizaje y sistematzalo. Despus de haber sufrido las consecuencias de un problema, es muy importante, identificar las causas y reforzar el sistema de prevencin y deteccin, para capitalizar la experiencia, convertirla en aprendizaje y evitar o reducir la posibilidad de que vuelva a presentarse y a entorpecer o afectar el logro de los objetivos.

Subpregunta 3.1.2.2 impacto?

Oportunidad

y Reduccin de

Ejercita la imaginacin viviendo los problemas dos veces Tarjeta Ejecutiva

La prevencin, no es una prctica comn en la accin directiva y menos aplicada a posibles problemas. Dos diferenciadores de la accin directiva de alta efectividad, son uno, la oportunidad con la que detecta posibles problemas, pues le permite actuar con la mayor oportunidad y dos, cuando el problema ya se present, su capacidad para reducir y minimizar el dao. A) Oportunidad en la deteccin de un problema. El instrumento ms prctico para lograr detectar problemas en gestacin, es el establecimiento de indicadores de cada problema y de un sistema de informacin o reporte que permita darse cuenta de cualquier desviacin, arriba de parmetros de tolerancia, previamente establecidos, por ejemplo: quejas, ausentismo, incapacidades, desviaciones presupuestales, etc. B) Dicen que una queja es un regalo cuando se toma como una oportunidad de tomar consciencia y actuar en consecuencia. En eso puede constituirse un buen sistema de indicadores, que te avise del surgimiento de seales que hay que atender antes de que se multipliquen o se magnifiquen. Este sistema puede constituir un registro que te permita monitorear la efectividad en la operacin, de la funcin correspondiente a cada indicador, as como el progreso o deterioro de la misma de un perodo a otro. Un elemento muy importante que elevar tu efectividad en la solucin de los problemas, es actuar con oportunidad, cuando el problema empieza a gestarse y no cuando se ha convertido en una crisis. La oportunidad te proporciona una mayor capacidad de maniobra para resolverlo, porque cuando no se intervino a tiempo y se convierte en crisis, las opciones se reducen y hay que actuar de emergencia con la lgica del mal menor, no de la solucin ptima. Un ejemplo muy actual de deteccin oportuna de un problema, es la deteccin temprana del cncer de mama, que an cuando ya existe, pero es detectado en sus etapas iniciales es curable, en cambio, si no es detectado a tiempo, puede causar la prdida del seno o inclusive, la muerte del paciente.

Pregntate, de los problemas que pueden provocar el fracaso de tu proceso ms crtico, qu indicadores puedes generar, que te avisen con anticipacin, que alguno de esos problemas se est gestando. C) Minimiza su impacto. Cuando el problema se hace presente, por ausencia o falla de los controles preventivos, lo importante es reducir su impacto negativo. Esto se logra con recursos del tipo de los siguientes ejemplos: a. Planes de contingencia, qu hacer en caso de, definir las acciones a realizar, capacitar y practicar, cuando algo falla, para que el personal indicado dispare las acciones correctivas de inmediato y eviten que el problema crezca. b. Respaldos, en caso de personal faltante, prdida de informacin, equipo etc. c. Seguros. Gastar lo menos para no gastar lo ms. Mecanismos del tipo de seguros de automvil contra accidentes, que no evitan el siniestro, pero permiten resarcir gran parte del dao y reducir la prdida. Como puede apreciarse, en situaciones como las mencionadas en este tema, un problema, para el director con visin y enfoque positivo, siempre presenta mltiples oportunidades para desarrollar su capacidad de gestin y para generar aprendizaje para l y sus colaboradores

SoOLUCION DE PROBLEMAS DE COMPORTAMIENTO HUMANO Efectividad en el costo de transaccin del acuerdo en conflictos, desarrollando la intuicin y la agilidad emocional, para optimizar el costo y la energa en las soluciones.

PREGUNTA GUA. 3.2.1 Por qu las emociones son tan importantes en la solucin de los problemas y como las puedo aprovechar?

Las emociones son el origen de la transformacin mgica del mundo. Jean Paul Sartre

Sin la gua de las emociones, la razn no tiene principios ni poder. Solomon Tarjeta Ejecutiva Las emociones son la fuerza motriz que, frente a las profundas cuestiones centrales de la existencia, le confieren significado y valor a las circunstancias de nuestra vida y trabajo. Crecen y prosperan o se estancan y mueren Gran parte de la sabidura creativa de una persona existe en el ncleo de la inteligencia emocional y no solo no est reido con el conocimiento, la perspicacia y el buen juicio, sino que es indispensable. Las emociones complementan la razn, pero no requieren racionalizacin. La emocin y no la razn es tambin lo que nos mueve a hacer las cosas. Los sistemas educativos formales y los de capacitacin en el trabajo, enfatizan una mentalidad centrada en la razn y la lgica, un raciocinio reduccionista a base de datos, para ser formados como profesionales con un alto coeficiente intelectual (CI); no prcticos, adaptables y creativos. Se ha descubierto que este enfoque no es lo ms vital ni suficiente, para preparar a los directivos a enfrentar los problemas de operacin de las organizaciones modernas. Hemos hecho poco caso a investigaciones que demuestran que el coeficiente intelectual, se relaciona con apenas un 4% del xito directivo en el mundo real y que ms del 90%, se relaciona con otras formas de inteligencia; sin embargo, mientras ms avances sin paralelo hay en la tecnologa, las relaciones se estn deteriorando cada vez ms, la confianza se esfuma, el recelo aumenta, el odio se extiende, predominan los sentimientos en el trabajo, de estar abrumado y subvalorado, en muchos casos se ha perdido el sentido de direccin, el espritu creativo se est debilitando y no encontramos algo verdaderamente significativo en lo que hacemos. Los ltimos estudios muestran que la emocin es el combustible indispensable de la potencia razonadora del cerebro. Las organizaciones se dividen en convencionales y en las de alto rendimiento, dependiendo de cmo se manejan las emociones de su fuerza de trabajo en su operacin. Cmo podemos transformar la importancia de las emociones, que tal vez pensemos que tiene poco valor, en el gran valor que realmente tienen para

resolver problemas? El desarrollo de nuestro control y manejo de las emociones, depende de que nos demos cuenta que el pensamiento de sistemas y hbitos, nos tiene prisioneros dentro del campo de la razn. Si revisas tus pautas de vida y trabajo, a medida que de todos lados te asedian presiones, incertidumbres y cambios, Te vales ms que nunca de tu inteligencia emocional, la potencializacin de la prctica de tus emociones, para responder a ellas? o te tiene preso el intelecto de cosas memorizadas, anlisis tcnicos y razonamientos reduccionistas? Pregntate, Qu capacidades estoy enfocando y desarrollando, con cules cuento en mi carrera? En cules cifro mis esfuerzos? No es una pregunta ociosa, ests desarrollando tu racionalidad o tu intuicin y agilidad emocional? Hay una alta posibilidad de que esa respuesta determine tu futuro profesional y personal.

SUBPREGUNTA 3.2.2.1. Funciona la intuicin en la solucin de los problemas? Nunca cierres un trato si no te sientes bien con tu intuicin CEO, GustavoCisneros Tarjeta Ejecutiva La intuicin es un modo de conocer la realidad y de juzgar si un curso de accin es adecuado o no. Los juicios intuitivos son rpidos, inconscientes involuntarios y con cierta carga emotiva, en el sentido de que quien intuye una cosa est en cierto modo comprometido con lo que intuye. La intuicin no sabe dar razones por las que cree lo que intuye. Si supiera darlas ya no sera intuicin, sera razonamiento. En cierto sentido la intuicin y el razonamiento son dos modos distintos de juzgar, sobre una situacin. Del mismo modo que los razonamientos pueden ser equivocados, la intuicin tambin puede equivocarse. Lo que pasa es que en los razonamientos equivocados se pueden dar las razones de porqu estn equivocados, en cambio en los juicios intuitivos no. Por lo que surge la cuestin de cuando fiarse de las intuiciones y cuando no. Bajo qu condiciones las intuiciones son fiables y bajo qu condiciones no.

Hay dos tipos de intuiciones: la intuicin como corazonada y la intuicin como juicio experimentado. La intuicin como corazonada es el presentimiento de que un curso de accin es el ms adecuado en una determinada situacin. Este tipo de intuicin es muy vlida para generar alternativas. Es la intuicin propia de los creativos. El problema es que esta corazonada, no garantiza que lo que se intuye sea correcto. Hay que analizarlo y ver si tiene sentido o no. La intuicin como juicio experimentado, es la intuicin de un experto en una materia, que con solo observar lo que est pasando se hace cargo de la situacin y sabe cmo hay que actuar. Es el caso del mdico experimentado, que con solo ver al paciente y con un par de preguntas ya sabe lo que le pasa. Es el juicio de un experto. La intuicin como juicio experimentado tiene muchas posibilidades de ser vlida. Todo depende de cun experto es el que hace el juicio. Procede de experiencia y conocimiento acumulados e que se tienen, que permite ahorrarse los razonamientos. En una encuesta realizada a varios CEOs de grandes corporaciones, que respondieron que el xito o fracaso de muchas de sus decisiones se haba debido a su intuicin, se analizaron aquellas decisiones que haban sido exitosas y se encontr una tasa de xito varias veces mayor, en las decisiones tomadas en campos donde tenan conocimiento experto. En cada uno de estos casos, la intuicin funcion. Todos eran expertos en su campo, sus decisiones fueron un gran xito. Cuando estos magnficos tomadores de decisiones, incursionaron en una zona fuera de su experiencia o en zonas donde no eran, todava expertos, no obstante su " intuicin ", en la mayora de las ocasiones, ellos fracasaron. Si como alguien afirm, la intuicin es, de hecho, la sirvienta de la experiencia, es lgico pensar que los responsables de las decisiones que han pasado el umbral de las 10.000 horas de experiencia de Herb Simon, tendrn una intuicin de ms alta calidad. Resulta pues, que no es simplemente una cuestin de si un tomador de decisiones debe confiar en su " corazonada " o no. Eso depende de diferentes elementos, y la experiencia es un elemento diferenciador. El despliegue exitoso y consistente de la intuicin, sin embargo, requiere algo ms que el dominio del conocimiento. Tambin requiere una profunda introspeccin, "un intenso viaje dentro de uno mismo." Si te das cuenta que tus prejuicios, tus emociones y las compensaciones a tu brjula de toma de decisiones, pueden imponerse sobre tu conocimiento experto, generando

malas decisiones, debes aprender a "observarte y conocerte mejor a ti mismo, que a todos los dems. Varios grandes personajes en el campo empresarial, pagaron alto adquirir este aprendizaje. La eficacia de la intuicin, entonces, es relativa. La clave para las decisiones intuitivas eficaces, est bien expresada en dos dichos sabios: "Conoce tu campo profesional" y " Concete a ti mismo." El escenario ideal para las decisiones profesionales es cuando tanto el dominio del conocimiento y de s mismo, es alto, cuando se tienen los conocimientos necesarios para interpretar con sensibilidad los hechos y se cuenta con la sabidura para mantenerse alejado de los prejuicios y las emociones destructivas que pueden obstaculizar el xito. Tomando esto en cuenta, la intuicin puede ser un recurso valioso para la accin directiva en algunas situaciones problemticas. Desarrolla sus atributos.

SUBPREGUNTA 3.2.1.2 Cmo puedo mejorar la agilidad emocional en la solucin de problemas? . Tarjeta Ejecutiva En trminos de realizacin profesional, puede decirse que todo se inicia y termina con las emociones. El 90 % de los comentarios en encuestas de satisfaccin en el trabajo son negativos, por lo tanto, si las emociones son vitales en la realizacin profesional, significa que la parte emocional de las personas, no se desarrolla al igual que otras competencias en las organizaciones. La agilidad emocional para efectos de esta gua, se entiende como la agilidad para responder con la emocin adecuada, al estmulo emocional recibido o la generacin de la emocin adecuada para recibir el reactivo deseado, con el fin de crear una conexin emocional que deje a los actores del encuentro, con emociones positivas para estimular los comportamientos y el compromiso deseados. La agilidad emocional es el lubricante para que los engranes de la mente, esfuerzo individual y colectivo de la fuerza de trabajo, se embonen e impacten la efectividad del instituto.

Las emociones generan energa, esta puede ser positiva o negati va. El objetivo es generar energa positiva en todos los actores involucrados en la solucin de problemas, para aplicarla en lograr; la solucin creativa, un aprendizaje (las emociones sellan la retencin del aprendizaje) y el compromiso de la ejecucin de lo acordado, dejando un remanente que fortalezca la relacin y facilite en el futuro la efectividad de los encuentros para enfrentar la solucin de problemas y subproblemas.

En el cuadro siguiente se muestran emociones positivas y negativas, de alta y baja intensidad, que se presentan en los equipo de trabajo:

El arsenal de emociones positivas de acuerdo a la energa que consumen, es el arma que tienen los participantes en la solucin de un problema para contrarrestar a las emociones negativas. Identificar las emociones de los otros y las propias y actuar con la emocin positiva en la intensidad necesaria ((bajo o alta) para influir en la transformacin de las emociones negativas (Bajas o altas). Si las emociones son altamente negativas, lo ms seguro es que se necesiten emociones positivas igualmente altas. Con las emociones negativas bajas, se puede aplicar el mismo criterio: emociones positivas bajas. Intensidad, compensacin? Convertir la negativa en positiva, transformar lo negativo en positivo. Tambin puede presentarse un intercambio de emociones positivas, las cuales pueden ser complementarias y si se trata de la misma, se potencializan.

El arsenal de emociones, mostradas en el cuadro, es una mejor prctica de un investigador, sin embargo, de acuerdo a tu entorno puedes excluir ciertas emociones positivas o negativas o integrar otras siempre y cuando respetes el principio de la compensacin.

3.2.2. Pregunta gua- Cmo puedo mejorar el costo de transaccin para aumentar mi efectividad operativa? La habilidad para manejar acuerdos, ms que conflictos, es el tema de ms presin en los organizaciones modernas Dr. J. Harvey

Tarjeta Ejecutiva El costo de transaccin, es un trmino que alcanz una amplia difusin en el mundialmente exitoso libro Confianza de Francis Fukuyama. Refiere el libro a una investigacin global, el objetivo: Encontrar los factores claves diferenciadores entre los pases desarrollados y los que no lo son y as poder enfocarse, haca los hallazgos descubiertos, para guiar los esfuerzos de progreso de los pases en vas de desarrollo. Siendo que todo un pas, una sociedad, no es ms que la suma de sus ncleos de relaciones entre las personas, descubri dos factores fundamentales de diferenciacin de sus sociedades: el nivel de confianza que existe entre la poblacin y el costo de sus transacciones. La confianza es referida al valor de las otras personas como personas: son dignas de confianza, respetan las leyes, honran su palabra, son honestas, bien intencionadas, mantienen relaciones robustas, etc. No se desconfa, en principio, del valor de las personas. Hay confianza. El otro factor es el costo de transaccin; entendido como el tiempo, costo, calidad, oportunidad del acuerdo y el gasto emocional remanente de la transaccin, invertido en el proceso de ponerse de acuerdo entre las personas y los grupos. Aqu es donde la confianza entre las personas tiene una aplicabilidad prctica.

Si el costo de transaccin se pudiera medir fcilmente, sera un indicador clave para medir la efectividad de las personas y de los grupos y una gua fundamental para su perfeccionamiento; lamentablemente, ese instrumento de medicin, todava no es conocido ni aplicado en las organizaciones. Si se privilegia el intelecto en la solucin de los problemas, dando relevancia a los hechos y la lgica, como una mquina exacta e infalible y no como un organismo en el que hay que cultivar, nutrir, valorar y celebrar las ideas creativas, entonces, las relaciones de confianza, la inteligencia de las emociones y la visin de las soluciones, tendrn serias deficiencias en sus cuatro indicadores: calidad, compromiso, ejecucin y fortalecimiento del capital social. La coincidencia de las aptitudes y habilidades, sumados a un talento creativo, as como el ser francos, honrados, ntegros, valerosos, y alegres, con el compromiso de transformar la circunstancia de un problema en una oportunidad, es algo muy significativo y valioso en la medida que damos opciones a un mejor futuro. La esencia de la transaccin es el ponerse de acuerdo y comprometerse con l y la oportunidad, la calidad del acuerdo, la efectividad de su aplicacin, el aprendizaje y el fortalecimiento de la relacin, son las caractersticas principales con que se puede medir el costo de transaccin. Si una transaccin no rene estos requisitos, su costo es alto y debe mejorarse. Un lder que asuma la responsabilidad del costo de transaccin debe vigilar estos puntos:

1. Definir el proceso de la transaccin (tiempo, participantes, lugar, valores a cuidar, momento) 2. Acuerdo de comprensin del problema, 3. Hurgar las oportunidades ocultas. 4. Armar una visin de solucin y sus efectos y buscar acuerdo... 5. Identificar obstculos. 6. Dilogos robustos (conversaciones donde se habla con respecto, profundidad y verdad, buscando un objetivo en comn y entendiendo al otro.) 7. Llevar el ritmo de la transaccin (emociones, intereses, escucha, exploracin, acuerdos parciales) 8. Hurgar influencia mutua 9. Foco en la visin permanentemente. 10. Clarificar acuerdo

11. Clarificar compromisos de ejecucin. Definir quin, cmo, cundo, dnde, cunto, etc. 12. Cierre emocional; celebracin, reconocimientos y aprendizajes 13. Actividades de seguimiento. Un mando que pone atencin a este concepto y desarrolla la habilidad propia en su fuerza de trabajo para reducir al mnimo el costo de transaccin, trabaja probablemente en uno de los factores ms influyentes en la mejora de su efectividad. Sin duda la capacidad de negociacin y el manejo del conflicto son las dos competencias clave de mayor influencia en el costo de la transaccin. En la medida en que cada transaccin se realice con indicadores que muestren su mxima optimizacin, se tendr un efecto avasallador en la efectividad de la operacin y en la aportacin al Capital Social del Instituto. En una transaccin intervienen las emociones e intuiciones internas hacia el pensamiento de la persona y las externas que son las emociones e intuiciones que se conectan con las otras personas

SUBPREGUNTA 3.2.2.1 Cmo puedo mejorar mi control emocional en las transacciones? Tu deber como lder es crear una atmsfera que transforme los antagonismos en energa creadora. Kao Harvard BR Tarjeta Ejecutiva Factores que fortalecen el control emocional de las transacciones: Momentos de silencio. Es difcil or la voz interior cuando se est hablando o escuchando a otros. Crear momentos de silencio, antes, durante o despus de los momentos fsicos de la transaccin, para que no perdamos nuestra sabidura intuitiva y las facultades de razonamiento. Poder hacer nuestras preguntas internas. Pausas en las conversaciones y guardar silencio, Desarrollo de percepciones. Las intuiciones no significan el rechazo del sentido comn y la lgica. Tenemos en el interior una iluminacin intuitiva, la razonamos, analizamos y la volvemos a escuchar. No permitir que el juicio interno borre prematuramente las intuiciones. Juzgar la intuicin hasta que

tengan todo el peso de las corazonadas. Hacerse preguntas claras, una pregunta clara ya est media contestada. Sentir el miedo. Seguir adelante. La voz del juicio es la crtica de los obstculos levantados por tu propia mente. Llnate de datos completos para sustentar tus corazonadas. .Escuchar las emociones. El escuchar y controlar nuestras emociones en la transaccin nos incita a: Escuchar-Aclarar-Valorar-Pararnos y avanzarAprender e innovar-Considerar-Recordar-Simpatizar-Cambiar- Motivar.

Algunas reflexiones de apoyo: S cuando que me estoy alterando. Estoy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo Cuando estoy triste, s por qu. Me juzgo a m mismo por la manera como creo que los dems me ven. Me asustan las personas que muestran fuertes emociones. Qu dice tu intuicin sobre la solucin de este problema? Me cuesta trabajo concentrarme? Cuando me preocupo no me lo puedo quitar de la cabeza Por qu me siento desalentado, deprimido a veces? Me siento fatigado y abrumado Me cuesta trabajo resolverme, tomar decisiones. Por qu me cuesta trabajo empezar? Hablar por experiencias propias , sin sermonear No dejes que un problema se agrande.

Sub pregunta gua. Cmo puedo mejorar mis conexiones emocionales en las transacciones? Porque la vida se caracteriza por interacciones abiertas, recprocas, el dilogo es lo ms cerca que el ser humano puede llegar a la fuerza vital. Gaudin Valor que necesitas para pararte y hablar, valor tambin es lo que se necesita para sentarse y escuchar. Churchill Tarjeta Ejecutiva

Factores que fortalecen las conexiones emocionales de las transacciones: Transparencia. Se fracasa en las transacciones porque las personas no estn claras en lo que piensan, sienten y expresan y no lo transmiten. Las conductas ambiguas confunden a los dems. Nuestro cerebro ha evolucionado hacia maximizar lo malo y minimizar lo bueno, lo ambiguo genera maximizacin de lo malo. No tomes decisiones en secreto. Da acuse de recibo a sentimientos y sugerencias. No des mensajes contradictorios. Tu dilogo interno que aclare: esto es lo que experiment y sent. Esto es lo yo quiero y necesito Empata. Si no sabes que te mueve a ti, no podrs entender qu mueve a los dems. Si no ests en contacto con tus propios sentimientos es difcil que entiendas los de los dems, porque no dominas el lenguaje emocional. Confianza Si no hay sentido de confianza en la organizacin, si las personas viven preocupadas con cubrirse las espaldas, la creatividad y la motivacin sern unas de las primeras vctimas. Calma. Conserva la calma, habla despacio, cuando los nimos se enardezcan. No repliques airadamente. Escucha. Escucha atentamente para facilitar la comprensin. Para la persona que los experimenta, los sentimientos son hechos. Identifica oportunidades de cooperacin. En qu te puedo ayudar a tus objetivos. Escenario de futuro, qu pasara si no nos ponemos de acuerdo. No defensivo. No ponerse a la defensiva ni sermonear a los dems. Saber decir no. Las medias palabras, suposiciones y rumores son ms destructivos a veces que la propia verdad. Honrar tu palabra. Respeta los compromisos contrados. Manejar el enojo. No lo ocultes, es un elemento muy valioso. No trates de ocultar los sentimientos son energa emocional, manjalos. Capta el valor de las quejas. Cuando la gente siente que sus quejas e inquietudes son atendidas, la energa contenida en el descontento, se transforma para ser usada con fines productivos.

Algunas reflexiones de apoyo. Les hago saber a los dems cuando estn haciendo un buen trabajo.

Expreso mis emociones aunque sean negativas. Les hago saber a los dems lo que quiero y necesito y porqu. Durante la transaccin me guardo mis sentimientos para m solo.

Les hago saber a los dems, sentimientos desagradables, cuando intervienen en la transaccin, Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito. En la transaccin puedo percibir a los dems cmo se sienten. Hago cualquier cosa por no parecer incapaz en la transaccin. Puedo presentir los sentimientos del otro en la transaccin. Respeto la distancia emocional

MALETIN DE LECTURAS

LECTURA MODELO MENTAL PARA CLASIFICACION DE SITUACIONES PROBLEMATICAS.

La clave para el manejo adecuado de todas estas situaciones es generar un modelo mental personal, que considera las siguientes acciones y elementos:

1. Establecimiento de objetivos laborales y personales, alineados con nuestros talentos, preferencias y fortalezas, desafiantes, pero alcanzables. 2. Identificacin de todas las situaciones que impidan o entorpezcan su logro. 3. Identificacin de aquellas situaciones que no afectan el logro de los objetivos, pero que nos desenfocan y ocupan tiempo y atencin. 4. Asignacin de recursos de tiempo, atencin, intensidad y profundidad, etc. en funcin de su importancia y urgencia.

El establecimiento de objetivos claros que agreguen valor a ti y a la organizacin y que de preferencia estn de acuerdo con tus fortalezas y potencial, te colocar en condiciones de diferenciar realmente las situaciones problemticas, que son subproblemas de aquellas que verdaderamente son problemas.

El recurso escaso es tu tiempo, por lo que resulta de la mayor importancia enfocarte solo en aquellos problemas que dificulten o impidan el logro de tus objetivos y no malgastar este recurso en situaciones problemticas que no lo ameritan y pueden ser delegadas o desechadas.

Las situaciones problemticas debes clasificarlas y determinar lo que requieren de cada uno de los factores de transformacin de energa enunciados.

DIFERENCIACION DE ACCION DIRECTIVA PROBLEMA Personal Alta Alta Alta Alta Alto Alta Alto FACTOR Atencin Profundidad Energa Intensidad Exigencia Consumo tiempo Responsabilidad Impacto SUBPROBLEMA Delegable Minima Baja Baja Baja Bajo Baja Bajo

Has una lista de las situaciones problemticas identificadas, determina en base a los factores del cuadro anterior, cules son problemas y cules subproblemas y acta en consecuencia.

LECTURA Tratamiento de Problemas por Russel Ackoff

Los problemas son situaciones de eleccin en las que, lo que se hace, produce una diferencia significativa para los que toman la decisin. Los problemas consisten en oportunidades (que potencialmente aumentan o crean valor) o amenazas (que potencialmente reducen o destruyen valor). Los problemas pueden ser tratados en cuatro diferentes maneras absolucin, resolucin, solucin y disolucin - y estos forman una jerarqua, que significa que cada una es menos efectiva, en general, que la que le sigue. 1.- Absolucin significa hacer caso omiso de un problema y esperar que se resuelva por s mismo o desaparezca. 2.- Resolucin significa emplear comportamientos utilizados anteriormente en situaciones similares, adaptados, si es necesario, a fin de obtener un resultado que sea lo suficientemente bueno. Este enfoque de los problemas depende en gran medida de la experiencia pasada, ensayo y error, juicio cualitativo, y el llamado sentido comn. Es el enfoque de los problemas, ms comnmente utilizado por los que gobiernan y los que manejan los procesos pblicos. Por otra parte, este enfoque tiene poco efecto duradero porque se ocupa de los sntomas y los efectos a corto plazo, no de la causa. De este enfoque es testigo,

la continua lucha entre el trabajo y la gerencia, despus de ms de un siglo de negociacin colectiva. 3.- Solucin, la tercera manera de tratar un problema, significa descubrir o crear un comportamiento que produce el mejor o casi el mejor resultado posible, uno que optimiza " La solucin de problemas por lo general consiste en la investigacin, a menudo utilizando la experimentacin, el anlisis cuantitativo, y el sentido poco comn. Desafortunadamente, pocos problemas, una vez resueltos, se mantiene as, los cambios en el medio ambiente, el cambio de metas de la sociedad, y nueva informacin, hacen que las soluciones se deterioren. Por ejemplo, los tranvas, alguna vez resolvieron los problemas de transporte urbano. Ya no lo hacen; hoy se considera que contribuyen a la congestin en un entorno dominado por el automvil. Las tres primeras formas de resolver los problemas, por lo general, no cambian la estructura o las funciones de la entidad que los utiliza. Por otra parte, en general, no existen soluciones al margen de otros problemas. Las soluciones obtenidas a problemas aislados de otros problemas, con los que interactan, generalmente producen uno o ms nuevos problemas. Estos son a menudo ms graves y difciles de resolver que el problema original. Por ejemplo, el uso de insecticidas para controlar los insectos que destruyen los cultivos crearon una serie de problemas de salud relacionados con las plantas y los animales (inclusive humanos) que son ms graves que los problemas que resuelven. 4.- Disolucin, la cuarta forma de tratar un problema, significa redisear el sistema que tiene el problema o su medio ambiente, de manera que se elimine el problema o las condiciones que la causaron , permitiendo as al sistema involucrado funcionar mejor en el futuro, de lo puede hacerlo hoy. Las diferencias entre los cuatro tipos de tratamiento se ilustran mediante el siguiente ejemplo: Una ciudad importante en Europa utiliza autobuses de dos pisos para el transporte pblico Cada autobs tiene un chofer y un cobrador. El chofer est sentado en un compartimento, separado

de los pasajeros por un panel de vidrio. Cuanto ms se apegue al cronograma establecido, ms se le paga al chofer. El cobrador cobra los boletos por zonas a los pasajeros, emite recibos, los recoge al desembarcar los pasajeros y comprueba que hayan pagado la tarifa correcta. Los pasajeros pueden avisar al conductor (tirando de una cuerda) cuando quieren bajar en la siguiente parada. El cobrador debe hacer una seal al chofer para seguir adelante, cuando se haya terminado la descarga y carga de pasajeros. Inspectores encubiertos suben a los autobuses peridicamente para determinar si los conductores cobran todas las tarifas y si emiten y recogen los recibos. Si no se cobra la tarifa, eso es considerado mucho ms grave que dejar de recoger el boleto. A menor nmero de errores que los inspectores observan, ms se paga a los cobradores. Para evitar retrasos durante las horas pico, los conductores suelen dejar que suban pasajeros sin cobrarles el boleto y tratan de cobrarlo posteriormente entre cada parada. Debido a las condiciones de hacinamiento en los autobuses durante las horas pico, los cobradores no siempre pueden hacer la seal al chofer para seguir adelante, despus de una parada. Esto requiere que el chofer deba saber cundo continuar, utilizando el espejo retrovisor. Dado que los cobradores no son evaluados por la frecuencia con que avisan al chofer para reiniciar la marcha despus de una parada, sacrifican esta funcin por el cobro de las tarifas. Como resultado, los conductores con frecuencia tienen retrasos. Esto ha llevado a una serie de enfrentamientos violentos entre los choferes y los cobradores. La hostilidad y la violencia se vieron exacerbadas por el hecho de que los choferes y los cobradores pertenecen a sindicatos diferentes y hostiles, y los cobradores son en general inmigrantes y miembros de una raza minoritaria discriminada por los choferes nativos. Al principio, la gerencia no hizo nada (absolucin), con la esperanza de que los conductores y cobradores resolvieran el problema por s mismos. No lo hicieron, y el problema se agrav. La presin pblica aument y oblig a la gerencia a pensar en hacer algo. Se trat de resolver el problema volviendo a la

situacin anterior ms deseable, de descontinuar los pagos de incentivos a los conductores y cobradores. Ambos sindicatos rechazaron esta propuesta, ya que reducira los ingresos de sus miembros. Tambin rechazaron una solucin propuesta posteriormente, desarrollada por los consultores: que los choferes y conductores ganaran compartiendo los incentivos combinados de ambos. Ambos, pilotos y conductores se negaron a aumentar su dependencia los unos de los otros, a pesar de que esto, podra incrementar sus ingresos. No haba confianza entre s. Entonces el problema fue entregado a un consultor en efectividad organizacional. Varios esfuerzos para resolver el problema juntando a ambas partes para discutirlo, fracasaron. El consultor recurri a un amigo, un pensador de sistemas, en busca de ayuda. El amigo quera saber cuntos autobuses operaban en el sistema en las horas pico, es decir, el tamao del sistema. A pesar de la creencia de que este nmero era irrelevante, el consultor obtuvo la respuesta: 1.250 autobuses operados en las horas pico. El amigo le pregunt: " Cuntas paradas hay en el sistema?" Esta pregunta tambin pareca irrelevante, pero una vez ms, bajo la presin, el consultor a regaadientes volvi a los archivos y obtuvo un mapa del sistema. Juntos contaron las paradas, haba alrededor de 850 de ellas. Durante las horas pico haba ms autobuses operando que paradas en el sistema. (Las paradas eran cada tres cuadras de distancia.) El amigo del consultor sugiri entonces que los conductores bajaran de los autobuses en las horas pico y se colocaran en las paradas. All podan cobrar los boletos de las personas que estaban esperando los autobuses, podan comprobar los recibos de todas las personas que bajaban del autobs, y siempre estaran en condiciones de avisar a los conductores cuando seguir adelante. (Esto es exactamente lo que se hace en los trenes britnicos, y en el de Washington, DC.; el sistema de metro, las mquinas de expedicin de boletos y las mquinas de recoleccin, se distribuyen de manera similar).

El nmero de cobradores necesarios en las horas pico, operando de ese modo, se reduce significativamente. En las horas de poca actividad, los cobradores abordaban nuevamente los autobuses. Esto permiti a la mayora de los cobradores trabajar un turno de ocho horas en lugar de las cuatro y cuatro extras cuando era necesario, en momentos de carga mxima. Los conbradores desplazados fueron asignados a otras tareas productivas. Como ilustra este caso, la disolucin de un problema requiere del rediseo del sistema que tiene el problema. El diseo puede, y a menudo lo hace, incorporar a la investigacin incluso el ensayo y error, pero es la forma ms eficaz de tratar los problemas sistmicos. Russell Ackoff, Rediseando la Sociedad

LECTURA 1 El rol de la intuicin en la toma de decisiones

Un da, los asesores de Ray Kroc le aconsejaron que no comprara McDonalds. Pero l no hizo caso y sigui su instinto. El resto es historia Todas las personas nacemos con varias capacidades, cuyo origen filogentico es difcil de rastrear. Estas habilidades se van adormeciendo a medida que vamos madurando, socializndonos y educndonos. Tras el gran tsunami que afect a diversos pases africanos y del Sudeste Asitico en 2004, no se encontraron restos ni esqueletos de animales. Evidentemente, los animales conservan alguna capacidad de percibir seales que los humanos hemos olvidado. Y esta capacidad es lo que llamamos intuicin. Qu es la intuicin? Una de las definiciones de intuicin ms acertadas dice que la intuicin es conocer, sin saber cmo lo conocemos. Es una forma de conocimiento que nos ayuda a reconocer las posibilidades de cualquier situacin sin recurrir al razonamiento y percibiendo lo oculto o lo que no aparece a simple vista.

La intuicin nos permite una aprehensin de la verdad en forma inmediata y precisa, obteniendo conclusiones ciertas basadas en informacin limitada. (Conjetura) Weston Agor se refiere a la intuicin como la capacidad de integrar y utilizar la informacin almacenada en ambos lados del cerebro, y nos dice tambin que las seales intuitivas se transmiten en forma de sentimientos Burke y Miller sostienen que la intuicin resulta de un proceso mental subconsciente, que se sustenta en la historia anterior del individuo. Jagdish Parikh habla de un acceso a la reserva interna de pericia y experiencia acumulada durante aos, y obtencin de una respuesta, o de un impulso para hacer algo, o de una alternativa elegida entre varias, todo ello sin ser consciente de cmo se obtiene Frances Vaughan va ms lejos: La intuicin nos permite recurrir a la enorme provisin de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo no slo todo lo que uno ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino tambin la reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los lmites del individuo. Cundo usamos la intuicin? Como hemos observado en el apartado anterior, el conocimiento intuitivo no est mediatizado por un proceso consciente o racional deliberado. La intuicin precede no se superpone, ni reemplaza al pensamiento lgico racional, simplemente lo complementa y mejora. Utilizamos la intuicin cuando: 1) La razn no alcanza o resulta insuficiente. Estamos en el lmite del conocimiento analtico procesal. 2) Los hechos disponibles son limitados y no sealan claramente el rumbo a seguir. Hay escasos precedentes. 3) Existe un alto grado de incertidumbre e inseguridad. 4) El tiempo es limitado y existe la presin de hallar la respuesta correcta. Es decir, usamos la intuicin cuando existen varias soluciones alternativas entre las cuales elegir y todas tienen buenos argumentos. Probabilidad o mal menor. No es intuicin

Podemos confiar en la intuicin para la toma de decisiones de negocios? En el mundo de los negocios, la intuicin recibe distintos nombres: corazonada, presentimiento, olfato, instinto, etc. A la hora de tomar una decisin, rara vez tenemos todos los elementos que necesitamos. En muchos casos, la informacin disponible no es confiable. Entonces, debemos recurrir a otros recursos para decidir. Imaginemos que estamos por firmar un contrato. Sin embargo, un colaborador nos dice que la persona con la que estamos por cerrar el negocio no le gusta. Por qu?, le preguntamos. Pero el colaborador es incapaz de explicarnos sus motivos de forma racional a travs del discurso. Deberamos hacer caso a esta intuicin? Con frecuencia, tenemos pequeos indicios sensorios, por debajo de la lnea de la conciencia, que producen pequeas variaciones en nosotros. Percibimos algo no claro, que no sabemos lo que es, y que nos hace dudar y nos deja en un estado de incertidumbre. Dudamos sin saber por qu dudamos. El ejecutivo habitualmente enfrenta problemas que no estn claramente definidos, sin un algoritmo conocido, sin causas nicas e identificables, ni la posibilidad de abordarlos siguiendo un camino lgico racional. Y, para empeorar las cosas, deben ser resueltos en tiempos breves. As, es prcticamente inevitable que la intuicin forme parte de las decisiones. Pero lo que necesitamos es mejor intuicin. Es decir, tornarla digna de confianza. De esta forma, la intuicin nos llevar en la direccin correcta, hacia la informacin significativa. Peter Senge dice: los individuos dotados de elevado dominio personal (una de sus conocidas disciplinas) no se plantean elegir entre la razn y la intuicin, como tampoco se les ocurrira caminar con una sola pierna o mirar con un solo ojo. Daniel Goleman afirma: la sensibilidad intuitiva instantnea podra ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma, cuya funcin consista en advertirnos del peligro Nuestra capacidad intuitiva es algo que podemos reactivar. Este despertar de la intuicin consiste en conocer y abrir nuestros canales de recepcin,

interpretar correctamente lo recibido, y aprender a diferenciar una intuicin de un deseo y/o un miedo. De esta forma, podremos aprovechar plenamente a nuestra intuicin para la toma de decisiones de negocios, como hizo Ray Kroc cuando sus asesores le recomendaron no comprar McDonalds. La intuicin es, como dice Csikszentmihalyi: un corcho mantenido bajo el agua que sale y salta en el aire cuando se le suelta. Nosotros tambin la vemos como una burbuja que, al llegar a la superficie, se muestra efmera: hay que estar atentos para captarla

Lectura QUE ES REALMENTE UN PROBLEMA?

Un directivo ocupado febrilmente en resolver problemas, rara vez se ha hecho con seriedad una pregunta Qu es para m un problema? Por no contestar debidamente esta pregunta, la accin directiva se dedica a resolver ms problemas que los que deben necesariamente resolverse. Es comn pensar que los problemas se presentan y deben solucionarlo. Esto es falso. El problema no es algo que se presenta, sino que es algo que se busca y se encuentra. Lo que normalmente aparece como problema, no es ms que un problema aparente. No se debe solucionar todo lo que se presenta como problema, sino slo aquello que realmente lo es, por lo que se deber tener un criterio para distinguir un problema real y uno falso. Directivos piensan que un problema es algo que se sale de control, que las personas no obedezcan, tener ms informacin, ms autoridad, ms control; son pseudo-problemas. El no saber, no domina, no ser obedecido, tomados as en general, no son, las ms de las veces problemas autnticos. El significado de problema, para un directivo, solo tiene sentido cuando es una dificultad prevista o no- para lograr un objetivo propuesto. Esto que parece evidente, no lo es tanto en la atencin e intencin de la accin directiva.

Cuando no hay objetivos claros que conseguir, no se puede discernir si un evento es o no problema, ante la ausencia de objetivos, todo es problema o nada es problema. Cualquier problema debera tener siempre-consciente o inconscientementeun objetivo cuyo logro se ve perturbado por una dificultad, llamada problema y se debe eliminar solo en la medida que se opone a mi objetivo. Una accin directiva que se dedica a la solucin de problemas es inefectiva. Se agota viendo en cualquier situacin un problema, es como una tctica momentnea. Por el contrario la accin directiva tiene por objeto la consecucin de objetivos posee una dinmica diferente, lo podramos llamar estratgica; visin de oportunidades, configuracin de objetivos y mando ejecutor para conseguirlos. Las decisiones se toman con intencin de presente (arreglar algo que no marcha bien), pero toda intencin de presente debera estar enmarcada en una intencin de futuro; lograr un objetivo (solo por eso hay que arreglar algo que no marcha bien). Una accin directiva con solo intencin del presente, est destinada sin remedio al fracaso. El director que no piensa en el futuro, carece de futuro. El predominio de la solucin tctica de problemas en la accin directiva tiene tres causas principales: 1. Se persiguen objetivos establecidos, complejos llenos de dificultades en su realizacin. 2. Tiene objetivos de los que no se est consciente en el da a da. 3. No tiene objetivos. Ninguna de estas tres cusas son sanas para la accin directiva. La accin directiva no existe para resolver problemas, existe para lograr objetivos.

MALETIN DE CASOS

MALETIN DE CASOS

CASO 1: EL QUE A MUCHOS AMOS SIRVE

-Si sigo una semana ms con esta presin, me va a dar un infarto!, comentaba Alberto, director del rea de Operaciones a Too, su asistente, que caminaba a su lado. - yo creo que nos salimos a fumar un cigarro y tomarnos un caf porque necesito un momento de calma. - Se me estn elevando mucho los gastos de algunas tiendas, el crecimiento de ventas en las tiendas del estado de Hidalgo, est por debajo de lo esperado; la rotacin de cajeras sigue muy elevada y los accidentes de trabajo estn 50% arriba del ao pasado. Tengo que resolver todo esto o me puede costar el puesto. De camino a la terraza del piso, donde est su oficina, lo alcanza una de sus colaboradoras y le pide: Jefe, llevo toda la maana elaborando esta solicitud que debo de entregar al rea de compras, pero no s qu poner en estos campos aydeme, pliiis! El jefe mirando a su atractiva colaboradora, le dice, - ando apuradsimo, con lo del layout de la tienda nueva, pero ve a mi oficina en 10 minutos y te digo cmo. Ay jefe usted siempre tan lindo! Esta re bien esta Silvia, verdad?, le dice a Too mientras siguen caminando hacia la terraza. Por cierto, Alberto, no s si ya te dijeron, pero estn organizando un drink para este mircoles, en el Bar Wow, que abrieron la semana pasada aqu en Perisur. Va a ir Silvia, a lo mejor se pone bueno. Quin sabe si pueda, estoy cargadsimo! Pero si va a estar Silvia a lo mejor

Jefe, a lo mejor te hace bien un break a media semana, para cargar bateras y el jueves, fresco como una lechuga! A lo mejor tienes razn, djame pensarlo y si me animo ah les caigo. Ya para llegar a la terraza, suena el celular de Alberto. Bueno? S diga, Ah s, Sr. claro, de inmediato voy para all, estoy con usted en 5 minutos. Ya se me ceb lo del cigarro, el Jefe quiere verme de inmediato. Lo not muy acelerado a ver qu quiere ahora. 5 minutos despus

Buenos das Jefe, a sus rdenes! Sintate Alberto, Vienen el jueves, los auditores del corporativo de EUA, a hacer una revisin a la contabilidad de la divisin del rea de Operaciones. Quiero pedirte que revises de volada y que me informes cules son los conceptos que presentan alguna desviacin y me hagas una propuesta de solucin para plantearle a los auditores. Si Jefe, pero no sera mejor que este trabajo lo hiciera el contador Prez o el rea de Contralora? Es su rea de expertise y conocen muy bien el manejo de estas cuentas y A ellos los tengo haciendo otras actividades y no quiero distraerlos, tu estuviste en el administrativo varios aos y conoces la Operacin, mucho mejor. Creo que t puedes presentarme una buena propuesta. Ok Jefe, cundo la necesita? Hoy es lunes, pues me gustara que la viramos el mircoles en la maana, para que tengas la tarde para cualquier cambio o afinacin y la tenga en mi escritorio el jueves a las 9:00. Los auditores llegan a las 10:00.

Alberto sale de la oficina del jefe y llegando a su oficina, para organizar la forma de atender la reciente comisin de su Jefe, su secretaria le informa:

Seor, su esposa lo ha llamado 3 veces, dice que le urge, lo comunico? No, estoy muy ocupado, pero, te dijo que le urga? S jefe como le dije, ha llamado 3 veces! Bueno, comuncame Ay Alberto qu bueno que me llamas, estoy muy preocupada, no s cmo ir vestida a la cena con los Martnez, Bertha es muy fijada y ya me ha visto todos mis vestidos. Vi uno rojo en el aparador de Liverpool, junto a la puerta que da a Insurgentes. Podras echarte una pasadita y ver si tienen de mi talla, para ir maana a comprarlo? Estoy cargadsimo, mejor ve t. Ay Alberto, tu hiciste el compromiso, ya sabes que a mi esas reuniones no me gustan, pero t te empeaste. Ahora apyame porque todo es por hacerte quedar bien con ellos. Est bien, voy a hacer todo lo posible por pasar el mircoles, mi amor. Estoy muy ocupado, Un beso.

Alberto, pide los reportes en los que podra analizar la causa del problema de margen, que le encarg su jefe y se dispone a trabajar en l.

Hola Alberto, iba pasando y te vi. Te he estado buscando Qu bueno que te encuentro! Hoy se cierra la quiniela del Futbol Americano de esta semana, la bolsa es de 5000 y t eres de los buenos, mira te dejo la plantilla de juegos y dime a qu hora paso por ella. No Toms, ando cargadsimo yo creo que esta semana no le entro. Pero Alberto, t empezaste esta tradicin y toda la gente le entra porque t participas. No mandes una mala seal al equipo.

ndale, la llenamos ahorita, yo te ayudo! Dallas vs. Washington, a cul le vas y con qu marcador? Son las 8 de la noche, Alberto no ha avanzado mucho en la encomienda, toda la tarde ha tenido llamadas, interrupciones y Silvia, fue a buscarlo y le dedic casi 30 minutos para llenar la solicitud para Compras. Est cansado, hambriento y an no sabe por dnde est el problema del margen. Es jueves, por la maana, el documento que le lleva a su jefe no est completo, en la revisin del da anterior, le pidi cosas adicionales y no tiene informacin slida, para enfrentar a los auditores. El drink de la noche anterior en el Bar X, estuvo de poca, Silvia estuvo flirteando toda la noche con l y posiblemente haya algo. Se encuentra medio crudo y no tiene claro qu decirle a su jefe. Jueves por la tarde. Alberto? -S seor!- Venga de inmediato a mi oficina. -Buenas tardes seor, a sus rdenes. - Alberto, el trabajo que me entreg, tena errores y no estaba terminado. Tuve una reunin muy embarazosa con los auditores. Tienen la impresin de que no tengo un adecuado control de la empresa y puedo tener problemas con el Presidente de la empresa. Y yo, que confi en usted! Por otra parte, estuve viendo sus resultados y tiene problemas de rotacin muy graves en cajas, los accidentes de trabajo han crecido de manera inexplicable y las ventas van abajo del presupuesto. Qu pasa con usted? Ni cumple sus responsabilidades asignadas ni realiza adecuadamente una asignacin ma. Entonces qu hace? As no puede continuar. Tiene 60 das de plazo para resolver estos problemas o deber pedirle su renuncia. Qu acciones crees que debe tomar Alberto para conservar su puesto?

CASO 2 Cuidado con el mensajero

Las cosas no haban estado del todo bien, haca dos meses que haban anunciado de cambios en el organigrama. Era un ambiente tenso y algunos comenzaban a sacar su otro yo, como dira mi madre Mi rea era una de las que seran afectadas por la nueva estructura, y mi mayor ansiedad y preocupacin era escoger quin se ira, quin se quedara y mover puestos por nivel. Ese da lleg Hctor con una cara como de preocupacin y lentamente toc mi puerta para pedir entrar a mi oficina. -Adelante Hctor, dime-Hola, tienes 5 minutos que me regalesYa saba por su cara, que esos 5 minutos, seran mucho ms Comenz contndome que estaba preocupado por la situacin ya que su rea era de las que se transformaran, y de alguna forma saba que no era exactamente de mis mejores talentos, as que comenz dicindome de su compromiso, de su trayectoria y de su afecto por el instituto. Despus de que quiso sensibilizarme dijo que quera contarme algo que le preocupaba mucho, especialmente porque si se llegaban a enterar los directores podra afectarnos a todos, as que con cara de preocupacin me dijo: El problema es que Armando y Laura, seguramente con buena intensin alteraron una fechas de contratos y pagos a proveedores para poder realizar su proyecto en tiempo y forma, adicionalmente que el proyecto lo cambiaron a ltima hora y no contena todos los elementos que se haban acordado, y al parecer ya se enteraron algunos de otras reas y piensan escalar lo sucedido hasta donde lleguen las consecuencias, por lo que temo mucho que todo esto nos afecte. As que de ser un problema administrativo, aparentemente haba pasado a un conflicto porque Armando y Laura son de los mejores en el equipo, y estaban concursando para una plaza que se haba abierto.

Me fui preocupado a casa y agradeciendo a Hctor que haba hecho una buena labor de mensajero, e incluso estaba molesto porque no me haban dicho nada ni Armando ni Laura, al respecto, sabiendo que si mi director se enterar yo caera como el responsable. Ese da en la noche les mand un mail, digamos que fuerte, a Armando y a Laura, pidindoles que me vieran a primera hora en mi oficina. Al siguiente da, tuve una corazonada y me dio la curiosidad de ver quin ms estaba concursando para el puesto que concursaba Laura y Armando, y descubr que Hctor haba aplicado dos veces. Inmediatamente mi mente comenz a atar cabos y me di cuenta que si Laura y Armando eran amonestados o inclusive rescindidos de contrato, Hctor sera la segunda opcin por tomar el puesto Al llegar Armando y Laura, los regae seriamente y al final los dej hablar. Me explicaron todo lo que haba sucedido con toda la documentacin, y me comprobaron que no haban hecho nada indebido, sin embargo s tuvieron que cambiar unas fechas para que cuadraran los contratos, con los desarrollos y los pagos, de lo contrario medio plan de nuestra estrategia se hubiera parado hasta el siguiente ao, as que prcticamente me haban salvado el pellejo. Me sent muy mal por lo que haba hecho Por otro lado, por todo el clima de incertidumbre muchos estaban aprovechando para quedar lo mejor posicionados y a la vez, echndole tierra a otros con el fin de asegurar su lugar, si no por su excelente desempeo, por lo menos por falta de argumentos para despedirlos. Moraleja Qu aprendimos de esto? Es bueno o malo crele a los mensajeros que nos llegan a contar problemas? Cmo aprovechar a los mensajeros y que cuidar con ellos? Qu hubiera podido hacer con lo que le cont Hctor?

MALETNDE CASOS Nombre del caso: El problema que se convirti en conflicto

El proyecto haba comenzado con fecha atrasadas por unas firmas, as que ya a pesar de un programa muy justo en fechas de entrega, ya llevbamos 4 das de atraso. El proyecto consista de dos lderes: Mariana y Xavier. Mariana llevaba toda la parte tcnica y Xavier la parte legal, normatividad y administrativa. Como era de esperarse, en cada entregable haban observaciones y cambios, lo cual al aplicarlos tomaban al menos uno o dos das, y con ello menos das de entrega. Xavier tena menos trabajo, adems de tener mucho ms experiencia, mientras que Mariana estaba aprendiendo ciertos temas, adems de la presin por quedar muy bien. Su presin era aun mayor porque hace 5 meses se tard una semana ms en un proyecto importante que le haban asignado y al final no qued nada bien con su jefe. El proyecto con tan poco tiempo lleg a su lmite, Xavier y Mariana saban que solo les quedaban dos semanas y no lo lograran para las fechas acordadas con su director. Hasta ese momento era un problema, sin embargo cuando entre ellos hablaron para ver qu podan hacer comenz el conflicto Mariana no poda permitir volver a entregar otro proyecto tarde, mientras que Xavier argumentaba que no haba sido su problema que hubieran comenzado tarde y el que aplicaran cambios de ms. Mariana le pidi y de cierto modo lo quiso presionar a que trabajaran los dos fines de semana completos para recuperar el tiempo perdido, a lo cual Xavier se neg, dicindoles que l tena compromisos y una familia y no iba a hacerlo, no tena por qu. Xavier sugera hablar con su director y explicarle la situacin para que les diera ms tiempo, a lo que Mariana se neg rotundamente e inclusive le reclam molesta que no estaba comprometido con el proyecto ni con la institucin. Xavier molesto le contest que l si quera a su familia y no iba a

sacrificar su calidad de vida por un capricho y por quedar con la medallita de oro. El conflicto tom un mayor nivel despus de esa discusin No haba acuerdo, no haba solucin y ya haba rencor entre ambos. Tenan slo dos semanas para acabar Cmo se pudo haber resuelto el problema? Qu factores hicieron que pasara de problema a conflicto? Qu hubieras hecho en el caso de Mariana? Qu hubieras hecho en el caso de Xavier?

Caso 2. Un alto costo de transaccin. Alfonso crea en dos cosas: Cuando una frmula funciona hay que repetirla, y cuando hay cambios, la mano dura es la mejor forma de hacer que las cosas se ejecuten. Su rea llevaba varios aos de buen desempeo, y por una reestructuracin, la directiva decidi fusionar su rea con otra que haca funciones complementarias, donde Maru era la responsable. Maru es alguien que entiende la poltica de la organizacin, sabe cmo moverse y conoce bien los procesos. Es influyente y tiene fama en la organizacin de una persona reactiva, o sea, de armas tomar. Ahora su jefe ser Alfonso, tema que no le gust nada desde que se hizo la integracin de reas. Las primeras semanas, ambos se sentaron a platicar de una forma respetuosa y poltica; Maru acord apoyarlo y unir fuerzas para hacer crecer el rea, tema que a ambos les convena. Sin embrago lo inevitable comenz, que era integrar y alinear procesos, teniendo como consecuencia, duplicidad en roles y actividades. Algunos de los procesos de Maru eran ms efectivos, pero otros de Alfonso estaban ms avanzados e integrados con el rea de informtica. Finalmente lleg el momento de tomar las decisiones sobre qu procesos reinaran, qu funciones se eliminarn, as como formas de trabajo. Alfonso, aplic sus dos principios: aplicar su misma frmula, es decir hacer lo mismo que haba hecho y comenzar con mano dura para asegurar que se lograran los objetivos. Su primera accin fue enviar un correo a detalle a todo

el rea, mencionando los cambios y cmo iba a funcionar. Aunque Maru ya lo saba por una previa reunin con Arturo, no haban acuerdos ni entendimiento por ambas partes, adems que la redaccin del mail fue imperativa y en un tono de no marcha atrs. Otro aspecto que caus muchas reacciones negativas en el equipo, fue que liquid a dos personas del equipo de Maru, que tenan funciones duplicadas. Aunque ya haba tocado el tema con ella, no hubo acuerdo ni negociacin previa... Para Maru fue una accin totalmente autoritaria, donde no hubo negociacin. Muchos de los procesos que ella haba desarrollado que valan la pena, ni siquiera los consider, dejando slo unos procesos del rea de Maru sin mayor importancia. Para Maru y sus dos gerentes as como para su equipo, fue como una declaracin de guerra, una seal de que no le importaba el talento ni esfuerzo que ellos haban invertido en toda su rea, y aunque era su nuevo director, sentan coraje y resentimiento, y lo ms delicado, fue que en la mente de ellos, comenz el sentimiento de rebelda y venganza; ellos saban que Maru tena muchas cartas bajo la manga y no se iba a dejar El siguiente lunes algo haba cambiado, una batalla silenciosa de Maru y su equipo haba comenzado Maru decidi que en lugar de hablar y tratar de negociar, sus emociones la bloquearon y decidi implementar tal y como Alfonso quiso los procesos con sus respectivas consecuencias. Al mes de implementacin pas lo que tena que pasar, un problema con el proceso impuesto, lo cual llevo a atrasos, errores y reportes inocuos. Los problemas y quejas llegaron hasta otras direcciones y obviamente con el director de ambos. Maru cada vez que tena un reclamo responda que ella slo estaba acatando rdenes y todo lo que conllevara no estaba en sus manos, reenviando el correo que mand Alfonso como prueba de que se estaba aplicando una orden y no lo que se debera hacer, que era fusionar y hacer un anlisis profundo de cada proceso para decidir cul se quedaba, cul no, cul se fusionaba y cmo. Alfonso al enterarse de todo esto, decidi culpar a Maru por no hacer su trabajo, agregando que era una persona inmadura y negativa, que estaba enojada porque l era su nuevo jefe. Mientras tanto, Maru se encarg de evidenciar con todos sus aliados que Alfonso no tena la capacidad de ser un director ms all de su rea, demostrando como ella hizo todo lo posible por hacer una buena integracin y especialmente funcional.

Resultado; el director de ambos, les llam la atencin seriamente, los equipos de Alfonso y Maru estaban totalmente confrontados hacindose la vida imposible. Finalmente a Maru la pasaron a otra direccin y a Alfonso le quitaron su nueva posicin ponindole un nuevo Director que llevara su rea y otras tres ms Cul fue el costo de transaccin de todo esto? Qu debieron de hacer Alfonso y Maru con base en las recomendaciones y temas del captulo?

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Nombre de video Stephen Covey. Priorizando lo primero. Habito 3, los 7 hbitos de la gente altamente Nombre de video El cerebro intuitivo toma decisiones Cmo activar la intuicin? Aprender a gestionar las emociones

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