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www.materialconcursos.com.br O QUE QUALIDADE TOTAL? 1.1 CONCEITOS INTRODUTRIOS 1.

.2 Gesto da Qualidade Total (GQT), ou Total Quality Control (TQC), corresponde a um modelo gerencial aperfeioado no Japo, onde sobressai a figura de Ishikawa (1968), a partir de idias norte-americanas, especialmente devidas a Deming e Juran, introduzidas durante a ocupao aliada naquele pas depois de 1945. A sigla TQC usada internamente no Japo, mas eles no contato com pases estrangeiros preferem outra: CWQC (Company Wide Quality Control), ou seja Controle de Qualidade por por Feigenbaum (1983), nos EUA. O TQC(*)est baseado em diferentes fontes, que abrangem duas linhas bsicas: uma de natureza tcnica, que nasce com Taylor, se desenvolve com os mtodos de controle estatstico de Shewhart (1931) e se consolida com todo o conhecimento cientfico dos ltimos 40 anos, atravs do trabalho dos grandes mestres: Feigenbaum (1983), Deming (1990) e Juran (1980) e outra, de natureza humana, apoiada nas pesquisas sobre comportamento desenvolvidas por Mac Gregor (1960), Herzeberg (1966) e Maslow (1970) e, mais recentemente, na abordagem holstica representada, entre outros, por Capra (1982) e Ferguson (1980). A montagem bsica do TQC foi feita pela JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). O autor (Bonilla, 1993) introduziu o conceito de Qualidade Total Autntica. Um aspecto fundamental da GQT o conceito de rompimento, que implica uma mudana de forma de pensar, de estilo e de postura, envolvendo todos os integrantes da organizao, desde o principal executivo at o mais modesto funcionrio. Em particular, a figura do principal da organizao (Ministro, Secretrio de Estado, Prefeito, Diretor Geral, etc) assume dimenses decisivas, pois ele, de forma intransfervel, quem tem em suas mos o detonador do sucesso ou do insucesso. Com efeito, GQT um programa dele; portanto, ou ele rompe com o modo de pensar, sentir e agir antigo, atravs da assuno e comprometimento pessoal com a implantao do programa, transformando-se, assim, num dinmico agente de mudanas, ou o abandona a suasprprias foras, inviabilizando-o. O conceito de Qualidade Total amplo e dinmico. Em princpio, ele est ligado satisfao total do cliente, procurada tanto de forma interna (eliminando os fatores que no agradam ao mesmo, segundo pesquisas de mercado feitas), como externas (atravs da antecipao das necessidades do cliente, incorporando-se as caractersticas detectadas nos produtos e servios). No caso do Servio Pblico o principal cliente so os usurios dos servios, envolvendo tanto organizaes pblicas ou privadas como grupos familiares e pessoas individuais. Reconhece-se que a Qualidade Total est composta por cinco dimenses (Ver Fig 1).

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FIGURA 1 - AS CINCO DIMENSES DA QUALIDADE TOTAL a) Qualidade intrnseca do produto (ou servio) - Em sentido amplo, refere-se especificamente s caractersticas inerentes ao produto (ou servio) e da o nome de intrnsecas, capazes de fornecer satisfao ao cliente. Isto implica uma srie de aspectos tais como: ausncia de defeitos, adequao ao uso, caractersticas agradveis ao cliente, confiabilidade, previsibilidade, etc. No caso do servio pblico, esta dimenso da qualidade pode ser refletida atravs de indicadores tais como ndices de erros nas faturas, de infeco hospitalar, de repetncia escolar, de quebra no fornecimento de gua ou fora, de produtividade de funcionrios, etc. b) Custo do produto ou servio - Naturalmente que, quanto menor o preo do produto ou servio, maior ser a satisfao do consumidor. Mas isso no implica numa relao linear perfeita. Acontece que um elemento fundamental o conceito de valor, ou seja, o que o consumidor estaria disposto a pagar pelo produto (ou servio). Portanto, seu preo dever levar em conta o valor que o produto ou servio tem para o usurio. O ideal que o preo seja igual ou algo menor ao valor estabelecido. Exemplos de custo so: custo de elaborao de um levantamento, custo de treinamento para funcionrios, custo de servios bsicos como luz ou telefones, etc.. c) Entrega ou Atendimento - O cliente deve receber o produto ou servio no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Alguns indicadores poderiam ser atraso na entrega de correspondncia, atraso na movimentao de documentos, atraso na entrega de material xerocado, demora de atendimento, etc. d) Segurana - fundamental que o produto ou servio no ameace a sade mental ou fsica do usurio. e) Moral - Refere-se disposio e motivao que os funcionrios da organizao manifestam. Para que isto acontea, a empresa deve se esforar para pagar-lhes um

www.materialconcursos.com.br salrio digno, respeitando-os como seres humanos e dando-lhes a oportunidade de crescer como pessoas e no trabalho, vivendo uma vida feliz (Campos, 1992). Uma das formas de avaliar o moral atravs do nvel de absentesmo. A Qualidade Total implica explorar as profundezas, as razes, as bases, onde a qualidade elaborada. Muitos pensam que o grande peso da responsabilidade na obteno da Qualidade depende - quase exclusivamente - da rea fim. No verdade, GQT refere-se qualidade em toda a organizao. O que ocorre que a rea operacional o ponto terminal visvel da qualidade. Isto um modo de dizer porque a qualidade, na realidade, um processo circular e, portanto, sem comeo nem fim. Com efeito, nela se acumulam: insumos defeituosos, mo-de-obra no treinada, projetos inadequados, imperfeitos ou incompletos, falta de comunicao com usurio, etc. Nesse sentido, a GQT amplia o conceito clssico de controle de qualidade (conformidade com as especificaes, por exemplo: um parafuso deve ter um dimetro entre 9,5 e 10,5 milmetros), desenvolvendo uma idia bsica e fundamental: a do cliente interno, isto , cada empregado cliente do processo anterior. Desse modo, dimenses da qualidade so revertidas tambm para dentro da organizao. Exemplos simplificados disso no servio pblico seriam: o setor administrativo tem como cliente interno o setor tcnico, a rea de xerox tem como cliente interno praticamente a toda a empresa, a tesouraria cliente interna do Diretor Geral, etc. Essa percepo integrada - verdadeiramente holstica - leva ento a uma cadeia de relaes que deve ser entendida e atendida. Assim, o setor de planejamento deve formular projetos, que possam ser executados em tempo hbil pelo setor operacional; o setor de compras ter que se preocupar muito com os insumos, de forma que eles tenham qualidade intrnseca adequada e prazos de entrega apropriados, fora de cuidar o vital aspecto dos custos. Do mesmo modo, as reas administrativas, devero se organizar coordenadamente para que o setor tcnico com auxlio do operacional possa cumprir suas funes de forma inteiramente satisfatria, por exemplo, utilizao de mquinas numa Prefeitura, distribuio de correspondncia pelo Correio, atendimento da Sade num hospital, impresso de material grfico na Imprensa. Oficial. 1.2. POR QUE IMPLANTAR A QUALIDADE TOTAL EM GERAL? H trs tipos de motivos: a) MOTIVOS PASSADOS - Eles podem se resumir em um: as organizaes esto perdendo muitssimo dinheiro j h muito tempo e perdero mais cada ano que passa, at fecharem suas portas, se no mudarem sua tica a tempo. Esta perda est representada, basicamente, pelo custo da m qualidade. Voltaremos daqui a pouco a este conceito. importante salientar que estas perdas ocorrem em todas as reas do servio pblico, nas quais o intenso grau de ineficincia acaba esbanjando os poucos recursos disponveis, oferecendo um servio de baixa qualidade comunidade, remunerando pessimamente os funcionrios administrativos e tcnicos e desagradando a todos. b) MOTIVOS ATUAIS - A presso social est aumentando sobre as organizaes. Os sintomas so: a) lei de defesa do consumidor; b) reduo das tarifas alfandegrias; c) leis de proteo ambiental; d) projetos de leis de distribuio de lucros; e) exigncias de padres internacionais; f) adoo de Qualidade Total em organizaes concorrentes nacionais e internacionais - fazendo-as mais competitivas, etc. No caso particular do servio pblico, a privatizao e a terceirizao j tem feito bastante estragos, reclamando-se das sobreviventes eficcia e eficincia. c) MOTIVOS FUTUROS - Eles so tambm de variada natureza, tais como: a)desenvolvimento acelerado de mercados comuns, nos quais as organizaes que no

www.materialconcursos.com.br se adaptarem s novas modalidades de mercado no tero vez; b) aplicao acelerada da filosofia e das tcnicas da Qualidade Total nas organizaes concorrentes, reduzindo seus custos de forma drstica e tornando-as cada vez mais e mais competitivas; c) aumento acelerado da conscientizao do ser humano, devido ao rpido desenvolvimento de seu hemisfrio cerebral direito, sendo que at agora apenas usamos o esquerdo. Este item em particular influir drasticamente no servio pblico j que as pessoas no querem mais continuar como sbditas e sim como cidados, cientes de seus deveres e seus direitos. Vamos voltar agora aos custos de m qualidade. Eles so da mais variada natureza. Na verdade, toda organizao deveria fazer uma auditoria para saber quanto que ela perde por continuar seu modo rotineiro de administrar. S para se ter uma idia, segundo pesquisas realizadas, estas perdas alcanam de 20% a 40% do oramento, quando os custos necessrios da qualidade no deveriam passar de 3% ou at, excepcionalmente, 5% daquele. Isto representa a fantstica soma de mais de 100 bilhes de dlares anuais no Brasil na rea privada. Entretanto, faltam pesquisas para medir o esbanjamento no setor pblico. Outro problema de fundamental importncia o dos nmeros tangveis e dos nmeros intangveis. Os primeiros so bem conhecidos por todo administrador e os outros so ignorados, porque fazem parte do futuro, mas eles so construdos com nossa ao presente. Um destes nmeros intangveis tem relao com o que acontece quando um cliente est satisfeito com o nosso produto ou servio (para obter essa satisfao, devem estar envolvidos todos os setores da organizao, agindo com elevados padres de qualidade, de modo que por isso se fala em Qualidade Total). Outro nmero intangvel est relacionado ao que acontece quando o cliente est insatisfeito com nosso produto ou servio (e esta insatisfao no pode atribuir-se, mais uma vez, a uma exclusiva incapacidade do setor operacional de fabricar um produto bom ou entregar um servio satisfatrio; o que est em jogo a capacidade do Executivo principal e da Diretoria toda, para fazer da organizao um empreendimento vivel). Da dinmica desses nmeros intangveis depender no s a prosperidade de cada organizao e sim a sua prpria sobrevivncia, incluindo aqui o servio pblico. No caso de organizaes de ensino por exemplo, se a maioria delas estiverem fornecendo um ensino de baixa qualidade (que um nmero intangvel, mas perfeitamente interpretado pelos clientes) a tendncia ser a mudana para outra organizao de maior nvel, o que pode provocar um colapso do ensino pblico, se os pais tentarem enviar seus filhos s para as escolas mais reconhecidas. . . 1.3. COMO IMPLANTAR A QUALIDADE TOTAL? No h um esquema nico, dogmtico e imodificvel para programar a Qualidade. Total. Cada consultor tem seu prprio esquema, mas existem, sem dvida, alguns pontos essenciais que no podem ser omitidos. Eles so apresentados em uma concentrada relao de nove assuntos, a saber: a) O Executivo principal deve assumir publicamente a implantao da Qualidade Total na organizao, dirigindo-a como um processo gradual, mas definitivo, parecido com uma bola de neve que tem dificuldades de atingir sua massa crtica durante o perodo inicial, mas que, depois, uma vez alcanada esta, se transforma num processo irreversvel. (Para formar esta massa crtica precisa-se provavelmente de uns trs anos). b) Definio das diretrizes bsicas, sustentadas na abordagem ecossistmica (ou holstica). c) Criao de Comit de Qualidade Total, com sua Secretaria Executiva, responsvel pela implantao e desenvolvimento da nova tecnologia gerencial.

www.materialconcursos.com.br d) Desenvolvimento de um Programa de Educao e Treinamento, gradual, mas que inclua todos os integrantes da empresas, desde o Principal executivo at o ltimo funcionrio, com nfase no crescimento do ser humano. e) Deslanchar a instalao de um subsistema de Rotinas, comeando pelo processo de identificao de problemas a todos os nveis da organizao, com um duplo objetivo: poder descobrir onde concentrar os esforos de aperfeioamento; e levar empresa todo um processo de auto-anlise cooperativo, como germe para criao de um futuro pensamento (e ao) comum. f) Deslanchar o processo de soluo de problemas, mediante metodologias especficas que sero ensinadas a todos os membros da empresa, e que os capacitaro - cada um em seu nvel - a encontrar as solues adequadas para que a Qualidade Total se transforme numa autntica realidade. g) Instalao do Subsistema de Melhorias, atravs do qual os padres estabelecidos pela Rotina so melhorados continuamente, numa demonstrao de aplicabilidade plena dos princpios de Qualidade Total. neste ponto que a organizao amadurece para essa nova abordagem e onde os retornos dos primeiros tempos de esforo e dedicao comeam a oferecer os magnficos frutos da produtividade, competitividade e lucratividade. h) Promoo do Crescimento do Ser Humano, incluindo a instalao de crculos de controle de qualidade. i) Implantao de auditorias de qualidade, necessrias para monitorar o andamento do processo. Uma descrio detalhada acerca da implantao da Qualidade Total numa organizao especfica apresentada nos Captulos 14 e 15. 1.4. POR QUE IMPLANTAR A QUALIDADE TOTAL NO SERVIO PBLICO? As empresas privadas esto submetidas a quase todos os fatores mencionados no item 1.2. J que as pblicas tm uma presso um pouco menor, devido a no estarem enfrentadas a processos de concorrncia com seus pares. Para que os recursos recebidos (sempre escassos) no sejam desperdiados necessrio um trabalho eficiente, eficaz e efetivo. Para conseguir esses resultados, as tcnicas da GQT podem fornecer uma contribuio decisiva atravs do instrumental oferecido neste texto (itens de controle, avaliao de processos, padronizao, metodologia de soluo de problemas etc) assim como a moldura conceitual tambm exposta no mesmo. Como se usa cada milho de reais repassado pelo Ministrio ou Secretaria da Educao ou da Sade? Como evitar o esbanjamento nessas reas to carentes? Como usar proveitosamente numa Prefeitura os recursos oriundos dos impostos pagos pela populao? Como usar os recursos da Imprensa Oficial para fazer um trabalho eficiente e eficaz para a comunidade? Ou seja existe uma grande responsabilidade social pairando sobre as entidades pblicas em geral. Parece-nos que este o momento de iniciar o resgate de uma problemtica vital para nossa sociedade. As deficincias na estrutura administrativa podem ser da mais variada natureza, entre elas: a) Desperdcio de materiais por falta de armazenagem e distribuio adequada. b) Falta de padronizao das tarefas repetitivas. c) Falta de metodologia para identificar os verdadeiros problemas e mais ainda: desconhecimento de como atac-los. d) Falta de clareza no tocante a metas, objetivos, estratgias e controle dos resultados obtidos.

www.materialconcursos.com.br e) Falta de clareza, e muitas vezes desinteresse, em relao com as necessidades dos usurios e como atend-las. f) Desaproveitamento de grande parte do potencial de trabalho dos funcionrios. g) Falta de seleo adequada de fornecedores. h) Falta de seleo adequada de funcionrios. i) Falta de gerenciamento eficiente. O conjunto destas carncias acaba se manifestando na forma de incompetncia gerencial que leva a altos custos, desmotivao, falta de cumprimento das responsabilidades da organizao, imagem pobre frente opinio pblica etc. fato que as dificuldades e dficits oramentrios levam as instituies pblicas de todos os nveis (federais, estaduais e municipais) a cortarem, eliminarem ou adiarem programas necessrios. Ser que isto uma conseqncia fatal da atual situao econmica? No necessariamente, pois h alternativas e a principal : melhorar o modo de fazer o trabalho e isto atravs da Gesto da Qualidade Total. As organizaes pblicas que esto fazendo isto com seriedade esto tendo estes resultados: - Economia de milhes de reais. - Conquista do reconhecimento do pblico, admirado com a qualidade dos servios. - Acrscimo de novos servios necessrios e j exigidos pelo pblico. J em 1989 o Presidente Bush pai proclamava: "Para reafirmarmos nossa posio de liderana ser necessrio um firme compromisso com a Gesto da Qualidade Total e o princpio de melhoria continua". O fato que o servio pblico americano tem melhorado muito nos ltimos anos. O custo da m qualidade estimado nos Estados Unidos em 20-40% do preo de vendas, j na rea pblica esse custo maior de 30% do oramento, podendo ser abatido a 10% (ou menos). O caminho para obter estes resultados com a Gesto da Qualidade est na aplicao de sua metodologia bsica descrita com bastante detalhe neste texto. O cerne da mesma procurar identificar e eliminar (ou pelo menos reduzir substancialmente) as causas bsicas dos problemas que geram esses imensos desperdcios. Removidas as causas, os sintomas desaparecem. Quando apenas se atacam os sintomas, eles se tornam cada vez mais problemticos. Carr e Littman (1990) mencionam muitas destas causas bsicas: - Erros, retrabalhos, defeitos, excedentes, refugos. - Necessidade de horas extras, revises, trocas de pedidos. - Cidados no atendidos. - Custos de entrega lenta. - Tempo ocioso. - Relatrios desnecessrios. - Retreinamento. - Cobranas tardias. - Absentesmo. - Falhas nos equipamentos. - Batalhas de territrios. - Estoque em excesso. - Rotatividade desnecessria. O Coordenador de GQT do Centro de Pesquisa Lewis da NASA diz: "ns nos demos conta (e isto agora faz parte de nossa cultura) de que no somos muito diferentes de uma empresa privada, cujos negcios podem tomar outro rumo. Dessa maneira, somos vulnerveis ao fechamento. Temos de fazer bem nosso trabalho, para que sejamos a melhor escolha possvel para os novos usurios".

www.materialconcursos.com.br E na onda de privatizao, "downsizing" e globalizao que hoje varre o planeta, o servio pblico necessita - em forma imprescindvel - se modernizar para sobreviver honrosamente. A ncora a Gesto da Qualidade Total. 1.5. ALGUNS CONCEITOS ESSENCIAIS EM QUALIDADE TOTAL 1.5.1. Aspectos introdutrios Nas ltimas dcadas a sociedade humana tem sofrido numerosas mudanas, envolvendo reas econmicas, tecnolgicas, polticas, culturais etc que levaram a uma transformao radical da sociedade humana. Algumas das mudanas mais significativas so as seguintes: a) De uma demanda superior oferta de produtos e servios, passou-se hoje ao extremo oposto: h, via de regra, uma oferta superior demanda real (no demanda reprimida). Portanto, a competitividade passa a ser um fator fundamental. b) De uma concorrncia escassa (pela oferta reduzida e por limitaes oriundas do protecionismo comercial) se passou globalizao da economia. c) De poucas opes (s vezes s uma) para um determinado produto ou servio, passou-se a grande nmero de opes. d) De informao restrita, controlada apenas por uns poucos, passou-se, pelo menos potencialmente, a um nvel de informao quase ilimitado. e) O preo dos produtos e servios era formado somando os custos aos lucros; portanto no existia nenhum interesse em reduzir aqueles, j que quanto maior fosse o custo melhor, pois o lucro (estimado como uma percentagem daquele custo) seria mas alto. Hoje a situao mudou radicalmente, sendo o preo fixado pelo mercado, de modo que a equao: Preo = Custo + Lucro, passou para Custo = Preo - Lucro. Deste modo, a reduo de custos passa a ser uma ferramenta fundamental para o sucesso de qualquer organizao. No servio pblico propriamente dito, no predomina a varivel lucros, mas deve existir um equilbrio entre recursos investidos e benefcios recebidos pela comunidade. As organizaes pblicas que fiquem afastadas deste equilbrio tero tendncia a desaparecer, como j vimos, engolidas pela onda privatizante e pelo seu obsoletismo social. A resposta global a estas mudanas, as quais - por outra parte - so geradas a alta velocidade e que implicam, sobretudo, em usurios mais exigentes fornecida pela Gesto da Qualidade Total, sendo que alguns de seus conceitos essenciais precisam ser apresentados em forma cuidadosa, antes de passar para assuntos mais especficos. Estes conceitos so: Controle, Processos, Produtos, Clientes. 1.5.2. Controle . A palavra controle tem vrios sentidos, mas geralmente eles esto centrados na idia de dominar, inspecionar ou supervisionar e ainda so, geralmente, acompanhados de uma viso coercitiva. Na GQT, porm, controlar significa simplesmente gerenciar ou administrar. De acordo com V. F. Campos (1990), o controle de uma empresa em termos de Qualidade Total implica execuo de duas aes fundamentais: Rotina e Melhorias, lembrando que quando essas palavras so iniciadas com maisculas elas deixam de ter o significado genrico com o qual esto normalmente relacionadas e passam a representar aes administrativas especficas.

www.materialconcursos.com.br No Captulo 2 faremos uma abordagem mais detalhada acerca do significado das palavras Rotina e Melhorias, mas antes necessrio apresentar alguns esclarecimentos bsicos. Rotina implica na conservao do modo atual de fazer as coisas, depois que estas passaram por um processo de padronizao. Isto significa que no qualquer modo atual que ser uma Rotina. Com efeito, ela implica um processo estvel; portanto, se ele for de natureza instvel, ser necessrio primeiramente coloc-lo sob controle (estatstico) e s a partir da que a Rotina poder ser instalada. Em resumo, manter a Rotina uma salvaguarda contra mudanas negativas em qualidade intrnseca, custo, entrega ou atendimento e segurana, assim como de motivao dos funcionrios, que no caso de acontecerem poder trazer srios problemas para a organizao. Desse modo, as principais vantagens que surgem da rotina dos processos so que estes se tornam estveis e previsveis (Estes conceitos sero estudados detalhadamente na Parte IV deste texto: Avaliao de Processos). Mas isto sendo necessrio, no suficiente, pois vivemos num mundo. muito dinmico: tanto pode acontecer que um concorrente desenvolva um processo mais adequado (melhor), como que o prprio cliente se torne mais exigente, ou ambas coisas simultaneamente. Nesses casos, a Rotina se apresenta como insuficiente. Assim, um novo patamar deve ser definido. Esse novo patamar recebe o nome de Melhorias, as quais envolvem nveis de desempenho nunca atingidos antes na empresa. A gama de aes que pode envolver o gerenciamento das Melhorias quase infinito: criao de novos produtos, servios e mercados; aumento de produtividade e lucratividade; reduo dos custos; aumento do moral dos funcionrios por reduo de absentesmo ou rotatividade, etc; aumento da confiabilidade do servio; aumento do nvel de atendimento s expectativas dos clientes, fazendo cair o nmero de reclamaes, etc. Para utilizar a linguagem de Deming (1990), a Rotina, que envolve a criao e manuteno de padres, ataca as causas especiais. J as Melhorias correspondem a uma modificao das causas comuns (esclarecimentos sobre o significado de ambos os tipos de causas sero dados na Parte IV deste texto). Numa escola estadual ou municipal, por exemplo, manter uma taxa de repetncia de alunos em torno de 8-10% implica numa Rotina do respectivo processo. J reduzir esta taxa a 5% devido a uma estratgia mais adequada, corresponderia a uma Melhoria. Do mesmo modo, no setor administrativo, manter uma produtividade de 2,5 3 pginas por hora no servio de digitao implicaria numa Rotina. Entretanto, passar o rendimento para 3,5 - 4 pginas por hora, devido a treinamento mais acurado dos operadores, seria uma Melhoria. Campos (1990) relembram alguns princpios bsicos que regulam o gerenciamento por Rotina e por Melhorias. Os importantes so: a) Rotina equivalente a manuteno de padres. Melhorias tm relao com a modificao desses padres. So vlidos aqui os exemplos apresentados anteriormente. b) A Rotina deve ser implantada antes de pensar em Melhorias, pois primeiro necessrio estabilizar o processo. Isto responsabilidade do gerenciamento por Rotinas. J a melhoria da capacidade do processo (atravs da reduo da disperso e/ou alinhamento da mdia) um assunto tpico para a gerncia das Melhorias (estabilidade e capacidade de processos sero discutidas detalhadamente na Parte IV deste texto). c) Deve existir um processo seqencial entre Rotina e Melhorias, de modo que quando alguma destas ltimas acontea, a Rotina a fixe e assim sucessivamente. Em nosso exemplo, uma vez que a Melhoria atinge 5% de repetncia, devido a adoo de uma

www.materialconcursos.com.br nova estratgia, ela deve ser estabilizada pela Rotina. Mas, depois de um certo tempo, uma nova Melhoria deve ser tentada . Se formos bem sucedidos, essa nova Melhoria dever ser, por sua vez, rotinizada. d) O estabelecimento de dois subsistemas gerenciais para administrar a Rotina e as Melhorias deve-se a que a atitude, a organizao e a metodologia utilizadas em cada caso so completamente diferentes. Aqui, registra-se uma das grandes contribuies de Juran, o que tem levado a uma revoluo administrativa. Segundo a nova viso, a administrao deixa de ser considerada apenas como uma seqncia de atividades, o que representa s a percepo bsica e passa a ser considerada como um edifcio de dois andares, no qual no trreo o enfoque dirigido a manter e preservar os processos, mas no andar superior a nfase completamente diferente: inovar. Campos (1990) desenvolvem algumas comparaes acerca das diferenas de enfoque entre Rotinas e Melhorias que facilitam grandemente a compreenso destes dois conceitos bsicos: a) Atitude gerencial. Na Rotina, supe-se que o nvel de desempenho suficiente, ou, seja se isto no for verdade, ele dificilmente poder ser melhorado. Ou seja, no temos um problema e sim uma sina. J nas Melhorias compreende-se que, se o processo atual no satisfatrio, algo deve ser feito; temos, portanto, um problema a resolver. b) Objetivo gerencial. Na Rotina, atravs de seus procedimentos prprios, o que se visa manter o desempenho atual no nvel registrado. J nas Melhorias, o que se persegue alcanar um melhor desempenho. c) Plano gerencial. Na Rotina, o grande objetivo identificar e eliminar desvios eventuais (causas especiais) do desempenho atual; j no caso das Melhorias, o esforo deve ser direcionado aos problemas de natureza crnica que impedem a efetivao de um melhor desempenho. Estas colocaes podem ser sintetizadas segundo a Tabela 1.

TABELA 1. DIFERENAS DE ENFOQUE ENTRE ROTINA E MELHORIA. 1.5.2. Processo A palavra processo significa algo que est em movimento permanente, que se est transformando gradualmente de um estado a outro. Isto implica uma sucesso de tarefas realizadas com uma certa finalidade; assim cada tarefa cumprida, de um certo modo, influi na seguinte, de forma que, usando o linguajar da Qualidade Total, podemos entender o processo como um conjunto de causas operando sobre certos insumos, objetivando o desfecho de um certo efeito final. Por outro lado, os processos correspondem a diversos nveis, de modo que tanto uma

www.materialconcursos.com.br Secretaria, uma Prefeitura, a Imprensa Oficial ou um hospital pblico, podem ser identificados segundo nveis onde acontecem processos especficos. O fato que dentro do nvel maior existem nveis menores tais como departamentos ou sees at chegar aos processos bsicos, por exemplos matrcula de alunos, compras, limpeza, tesouraria, servios grficos, servios informatizados, almoxarifado, manuteno de equipamentos, etc. Assim a palavra processo tem natureza holstica, ela profundamente dinmica podendo envolver o todo e as partes, simultaneamente ou no. Estes processos, independente de sua natureza, se caracterizam por dois aspectos: eles produzem efeitos e so ativados por causas. Por exemplo: o processo "ministrar uma aula" implica em vrios efeitos, um deles o rendimento mdio dos alunos; sendo que ele responde a uma multido de causas tais como qualidade da acstica, tamanho da sala, tipo de carteiras, disponibilidade de meios audiovisuais, conhecimento, entusiasmo e didtica do professor, atitude e interesse dos alunos, etc. O fato que os processos sejam divisveis em processos menores extremamente vantajoso, pois o gerenciamento dos mesmos fica muito facilitado. Por exemplo: controlar ordens de compra de material escolar, controlar a limpeza das salas, controlarem a qualidade das aulas etc, so aes perfeitamente possveis se comparadas ao processo global "ensinar". Portanto, controlando os processos menores ou microprocessos possvel descobrir rapidamente os problemas e agir sobre as suas causas, de modo que eles funcionem de maneira harmnica. Finalmente, a integrao de todos estes macro-processos no nvel da Diretoria poder levar o super-macro-processo (a organizao) a um patamar de excelncia. Cada processo precisa ser identificado atravs de um fluxograma, sendo que ele poder ter vrios efeitos, mas s alguns realmente nos interessam. Estes efeitos, verdadeiras caractersticas da qualidade, sero escolhidos como indicadores recebendo um nome muito definido e muito importante em Qualidade Total: itens de controle. Por sua vez, cada processo , normalmente, afetado por vrias causas, algumas das quais se reconhecidas como importantes, podem desempenhar tambm o papel de indicadores agora num segundo nvel. Estes indicadores so denominados itens de verificao. Todo processo tem 3 elementos: entrada, processamento e sada (Ver Fig. 2).

FIGURA 2 - PROCESSO BSICO: REPRODUO CPIAS XEROX Na Parte II deste texto, itens de controle e itens de verificao sero discutidos detalhadamente, pelo que aqui em lugar de colocar um exemplo da rea do servio

www.materialconcursos.com.br pblico, colocaremos um mais genrico para fazer compreender seu significado de uma forma mais leve. Por exemplo, uma dona de casa pode ter como objetivo preparar um bolo de certo tipo. Neste caso, itens de controle so caractersticas que ela testar em ocasio do produto (bolo) acabado. Assim estes itens podero ser: consistncia, sabor, aroma, aspecto visual etc. Eles devem satisfazer ao cliente, mas uma vez o produto pronto, nada pode ser feito para melhor-lo (salvo levar em conta os problemas acontecidos para uma futura experincia), de modo que se ele ficou ruim poder ser colocado no lixo. Entretanto, a dona de casa durante o processo de preparao do bolo fez tudo o que estava a seu alcance para produzir um bolo timo: assim ela mexeu com a temperatura do forno, com a intensidade da exposio ao fogo, quantidade de leite, tempo de amassado, proporo de ingredientes etc. Essas so suas causas em relao ao efeito final: bolo. Portanto correspondem aos itens de verificao. Naturalmente que a dona de casa trabalhar em vrios aspectos de forma subjetiva e sem padronizao escrita. Isto no vlido para a aplicao da Qualidade Total que exige fatos e dados e portanto valores numricos especficos. Mas a parte conceitual perfeitamente aplicvel. Em resumo, os itens de controle correspondem a efeitos e se medem no produto acabado; j os itens de verificao correspondem a causas e se medem durante o processo. Traduzindo as idias anteriores em termos de Qualidade Total, temos o conceito de controle de processo, cujo significado : Primeiro, manter estvel uma srie de causas (itens de verificao) que afetam os efeitos do processo (itens de controle) relativos ao produto a ser gerenciado. Isto : manter a Rotina. Segundo, melhorar a Rotina (Melhorias) agindo sobre aquelas causas. Esse controle de processo deve seguir a seqncia Q (qualidade intrnseca), C (custo), E (entrega), M (moral) e S (segurana). Esse o significado de um conceito muito difundido no Japo: primeiro a qualidade. Os processos, sendo uma sucesso de tarefas, podem ser representados atravs de grficos denominados fluxogramas. Um exemplo simplificado apresentado na Fig. 3. Fluxogramas mais detalhados, com a descrio dos smbolos envolvidos so apresentados na Parte IV deste texto: Padronizao.

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FIGURA 3 - FLUXOGRAMA SIMPLIFICADO DO PROCESSO CAPACITAO DE. FUNCIONRIOS DE UMA INSTITUIO PBLICA Alguns sub-processos dentro do processo de capacitao so os seguintes: - Ministrar aulas expositivas - Exposio de casos pelos participantes - Ministrar aulas de exerccios Pgina 14 de 18. - Execuo de trabalhos de campo - Desenvolvimento de debates ou painis - Correo de provas Entretanto h atividades de capacitao que so importantes, mas no constituem processos, tais como: Lanar matria ou marcar para casa - Dar visto em cadernos - Preencher as notas nos cadernos de aula - Fazer chamada - Atender participantes

www.materialconcursos.com.br Da mesma forma, na rea administrativa temos processos (tais como comprar, digitar, xerocar, recrutar pessoal, limpar salas e corredores) e atividades (colocar papel no fax, ligar o aspirador, acender a luz, colocar papel higinico no banheiro, etc.). A diferena entre "processo" e "atividade ou ao" que a primeira envolve uma srie destas, sempre que as mesmas se caracterizam por uma regularidade propositada. (sistematizao). 1.5.3. Produto Ele pode ser definido como o resultado de um processo. Naturalmente que o produto no necessita ser de natureza fsica, tangvel como um carro, um pacote de manteiga ou uma caixa de parafusos. Ele pode ser de natureza intangvel, com o caso de uma idia capaz de melhorar um processo grfico, um diagnstico mdico ou ministrar uma aula. Nestes casos, em lugar de produto muitas vezes utiliza-se a palavra servio. Assim no servio pblico temos produtos ou servios tais como: - Processo: Anlise laboratorial * Produto: Resultado dos exames - Processo: Compra de insumos * Produto: Emisso de faturas de compra - Processo: Recrutamento de pessoal * Produto: Listagem de pessoal a ser contratado - Processo: Impresso Pgina 15 de 18. * Produto: Bilhete lotrico 1.5.4. Clientes Este ponto necessita uma anlise especial, pois so vrios os tipos de clientes que uma organizao deve considerar. Eles so basicamente de trs tipos: clientes externos (usurios, aqueles que recebem, compram e/ou utilizam o produto); clientes internos (os funcionrios da organizao, que so clientes dos processos anteriores queles nos quais eles esto trabalhando) e clientes em sentido amplo (aqueles que so afetados de alguma forma pelos produtos ou servios da organizao, embora no sejam usurios dos mesmos). Das dimenses da qualidade, qualidade intrnseca, custo, entrega e segurana tem a ver com o cliente externo; moral com o cliente interno (funcionrio), custo com o cliente interno (gestor); segurana com o cliente em sentido amplo. A definio cuidadosa do cliente e do produto especfico para cada nvel da organizao no uma mera curiosidade acadmica. em funo dela que ser possvel definir a forma em que cada nvel dever se instrumentalizar para satisfazer os seus clientes especficos. A identificao nos leva a um ponto fundamental: conhecer os fatores que os clientes gostariam que fossem levados em conta no produto, assim como saber quais fatores so considerados prejudiciais. necessrio deter-se com certo detalhe nestes assuntos, pois uma identificao errada de produtos e clientes pode afetar severamente a qualidade de desempenho no setor especfico e, portanto, da empresa, como um todo. 1.6 - O CICLO PDCA Existe um mtodo geral de modelo gerencial em Qualidade Total. Ele foi conhecido inicialmente - em 1930 - como Ciclo Shewart, depois quando o Deming o levou ao Japo em 1950 ficou conhecido l como o ciclo Deming. Hoje conhecido como Ciclo PDCA, sigla correspondente s iniciais P de plan (planejar); D de do (fazer, executar); C de check (conferir) e A de action (ao corretiva). O Ciclo PDCA representado normalmente por um crculo com quatro quadrantes. (Ver figura 4).

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FIGURA 4 - O CICLO PDCA Explicitando um pouco mais se tem: - Planejar (P). Consiste basicamente no estabelecimento de um plano composto de metas, assim como pelos meios que permitiro atingi-los, acompanhados do respectivo cronograma. - Executar, fazer (D). Nesta fase, o plano executado atravs de tarefas especficas, devendo-se colher dados com o propsito de posterior controle do processo. Antes da execuo do plano h uma etapa fundamental: o treinamento decorrente daquelas. Obviamente ele ser iniciado previamente. A execuo, o fazer, corresponde ao processo. Aqui onde as causas comeam a agir sobre os efeitos. Portanto o momento que corresponde ao monitoramento dos itens de verificao. No exemplo da dona de casa preparando o bolo, durante a elaborao deste (execuo) que os itens de verificao so testados. - Conferir, checar (C). Agora o processo acabou; tem-se o produto pronto, j elaborado, manifestando-se nele uma srie de efeitos. Portanto a oportunidade adequada para comparar as metas definidas em P com os resultados obtidos, medidos atravs dos itens de controle. - Ao corretiva (A). No caso de serem comprovados desvios entre as metas estabelecidas e os resultados obtidos, a gerncia dever fazer correes tendentes a sua neutralizao. Pgina 17 de 18. Se realmente desejamos trabalhar com Qualidade Total, deve se considerar o Ciclo PDCA como o cerne do sistema, de modo que todas as aes desenvolvidas tero como orientao bsica o cumprimento do Ciclo, de maneira que se houve uma etapa inicial de planejamento, necessariamente haver uma de execuo e depois o controle, com ao corretiva, se for o caso. (Naturalmente que se houve algum erro no). Planejamento o responsvel pode perceb-lo e no fornecer os meios para o andamento do Ciclo

www.materialconcursos.com.br PDCA. (Mas nesse caso, ele comunicar ao subordinado a natureza do impedimento para que seja feito um novo planejamento). O Ciclo PDCA o mtodo central da Gesto da Qualidade Total. Sua aplicao muito vasta e generalizada. Dentre de suas principais utilizaes se destacam: padronizao, 5 S, metodologia de anlise e soluo de problemas (MASP) etc. Elas sero discutidas em prximos captulos.