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Trabalho em equipe
Grupo um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se renem por afinidades. O respeito e os benefcios psicolgicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitveis a bons. No entanto este grupo no uma EQUIPE. Entendemos que Equipe um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas especficas. A formao da equipe deve considerar as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas. O respeito aos princpios da equipe, a interao entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependncia entre seus EFICINCIA E FUNCIONAMENTO DE GRUPOS membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organizao como um todo. isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro TRABALHO EM EQUIPE. Nos ltimos tempos, as empresas redescobriram o trabalho em equipe, pois no podemos dizer que esse modelo nunca existiu, ao contrrio, um velho conhecido desde muito tempo atrs. Com os programas de qualidade, esta forma de trabalhar voltou como uma onda muito forte ao cotidiano de muitas pessoas. A partir da, hoje dificilmente no se exige das pessoas esse comportamento dentro de qualquer empresa. No entanto, para desenvolv-lo preciso, por exemplo, um ingrediente fundamental que muito escasso nas organizaes: o tempo. Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam, por exemplo, ajustar suas diferenas individuais (de percepo, de forma de trabalhar, de relaes...). Este o primeiro passo para o caminho em direo produtividade da equipe; quando uma equipe amadurece, estas diferenas so colocadas a servio do coletivo. Alm deste aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica em uma organizao interna de papis, recursos e dinmica de funcionamento, acertos de convivncia, grau de autonomia decisria e relaes com o lder. Esses detalhes precisam aparecer e serem tratados rapidamente pela equipe, sob pena de adiar seus melhores nveis de produtividade e de sucesso. Sabemos que isto no fcil de conseguir, nem tampouco rpido de se consolidar pois em meio ao trabalho cotidiano de muita presso, principalmente por resultados, as solues, nem sempre so fceis de se implementar. No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal importante que a equipe separe periodicamente um espao e um tempo para realizar alinhamentos: das expectativas, das relaes, dos conflitos, das individualidades em direo aos objetivos e aos resultados. Desta forma mais adequada a construo daquilo que se denomina pactos de convivncia entre os membros da equipe. So condies, expectativas e percepes individuais explicitadas e negociadas em relao situao em que a equipe se encontra, ou deseja chegar. Construir um pacto deste tipo implica, portanto, em sentar junto com certa periodicidade e resolver questes do tipo: definio de objetivos e metas diviso de papis e funes ajustes interpessoais

www.materialconcursos.com.br resoluo de conflitos definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia relaes com o lder No fundo, uma metodologia que prope uma soluo negociada de conviver mais focada, do que um treinamento genrico. Este tipo de interveno tem se mostrado muito eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sentido de construir-se, ou de alavancar seus resultados e trazer sade relacional sua convivncia cotidiana. Normalmente despende o mesmo nmero de horas de um treinamento comum, porm seu mtodo, alm de focado, respeita muito mais as caractersticas do desenvolvimento de equipes: o tempo e o esforo de construo utilizando as solues que saem da prpria equipe. Quando um grupo se concentra para realizar uma tarefa, todos buscando o mesmo objetivo, isto trabalho em equipe. Trabalhar em equipe traz diversas vantagens. Quando h mais pessoas dedicadas a realizao de um projeto, so mais cabeas pensando, por isso h a troca de idias, o que benfico para a realizao da tarefa. Alm disso, uma pessoa completa a outra no sentido de que cada um tem seus pontos fortes e pontos fracos, possibilitando a troca de conhecimentos. O problema que para realizar um trabalho em equipe, precisamos de uma boa dinmica de grupo, seno no h organizao e o trabalho no rende. Por esta razo muitas empresas investem tempo e dinheiro para a capacitao e treinamento de seus funcionrios e da equipe como um todo para a realizao de um efetivo trabalho em equipe. A motivao uma pea chave no trabalho em equipe. Muitas vezes, quando estamos realizando uma tarefa sozinha, perdemos o foco e no temos a efetividade que gostaramos. Mas quando se trata de trabalho em equipe, uma pessoa motiva a outra, criando uma energia e uma dinmica muito benfica para a empresa. Na hora de realizar um trabalho em equipe, devemos nos preocupar na dinmica do grupo, pois fcil de haver discrepncias entre as pessoas do grupo, talvez algumas no tivermos muita facilidade em trabalhar em equipe. Por isso importante uma boa gesto de pessoas quando se trata de trabalho em equipe. importante uma pessoa com habilidade de gesto de pessoas estarem sempre prestando ateno nas pessoas que formam um determinado grupo de trabalho, garantindo a harmonia e a eficincia do grupo. Motivos para trabalharmos em equipe Concordncia importante que todos concordem com as metas e objetivos da companhia. Quando fazemos com que o grupo apresente idias e tome uma deciso coletiva, as pessoas se sentem mais responsveis e mais engajadas. Comprometimento importante que as pessoas que trabalham em uma empresa aceitem e se comprometam a seguir as metas e as idias da empresa. Com o trabalho em grupo, as pessoas se sentem comprometidas a realizar as metas da empresa. Conscincia coletiva quando ns compramos um carro novo, passamos a notar dezenas ou centenas de carros iguais nas ruas. Isto no acontece por que as pessoas resolveram imitar e comprar um carro igual. O motivo que antes ns no prestvamos ateno neste modelo de carro como prestamos agora.Quando trabalhamos em grupo, as estatsticas de vendas de um determinado produto, as metas, os problemas, passam a fazer parte da nossa realidade ento todas as pessoas do grupo se tornam ativas na busca de resoluo dos problemas e alcance das metas.

www.materialconcursos.com.br Criar sinergia as pessoas trabalham em grupo por que em equipe podemos fazer mais do que sozinhos. Quando um diretor define as metas sozinhas e apresentam-nas para a equipe, provavelmente sero difceis as pessoas se engajarem a buscarem estas metas. A idia por trs do trabalho em equipe ganhar sinergia. Quando as pessoas definem os objetivos, buscam a realizao e alcana, o grupo se sente unido, cada pessoa se sente mais prxima da outra. Isto sinergia, e bom. Fazer com que as pessoas participem da criao de metas mais do que uma boa idia, o correto a se fazer. Desta maneira criamos uma atmosfera e uma dinmica de grupo que far com que o trabalho em equipe seja motivador, eficiente e divertido. Preparar um grupo para trabalhar em equipe pode ser trabalhoso, mas

O indivduo na organizao Quando o indivduo ingressa na Empresa, ele leva consigo uma srie de condutas, pensamentos e posturas que em muitas vezes divergem das aes da Empresa (Misso, Valores e Cultura), tornando este um dos pontos para as diversidades dentro do ambiente de trabalho. Entram em cena aspectos emocionais que acaba ocasionando o conflito e diversidade frente s metas que a empresa contrata com o profissional, nos relacionamentos com chefe/subordinado, e vice-versa, ou frente a posturas adotada pela Empresa que conflitam com a forma de pensar do indivduo. Quando o indivduo entra em um processo de diversidade, so desencadeados alguns valores internos (dele) que emergem emocionalmente como princpios e atuam como agentes fornecedores de imputs, onde o indivduo se apoia para apresentar idias e discutir o assunto. Geralmente as diversidades acontecem com maior intensidade nos relacionamentos internos, entre reas, intra reas e nos grupos de trabalho. Tratar as diversidades no mbito organizacional difcil e em muitas vezes complicado, pois, o tratamento no personalizado, e sim de acordo com o nmero de incidentes em uma mesma situao e que impactaram na motivao dos funcionrios e principalmente nos resultados financeiros da Empresa. So avaliados neste momento gerenciamento de pessoas, comunicao interna, relacionamento interpessoal, transparncia e coerncia nas aes. Hoje a grande maioria das Empresas tem utilizado como ferramenta a Pesquisa de Clima para trabalhar estas questes e a partir deste mapeamento, traar aes e planejar formas eficazes de fortalecer as relaes, a comunicao, a gesto de processos e pessoas no ambiente de trabalho ocasionado pela diversidade. Administrando as emoes frente s diversidades O "controle das emoes", visto por muito tempo como algo desejvel pois o indivduo devia "controlar-se" para no explodir, agora considerado um requisito indispensvel para o sucesso. O descontrole emocional certamente cria obstculos ao crescimento, mas hoje, a capacidade de relacionar-se com os outros, desprender-se de seus valores pessoais, e aprender a aprender, to importante quanto s qualidades tcnicas. H uma srie de emoes e sensaes negativas, que se apresentam nos processos de diversidade. A ira, o medo, o tdio, a magoa, a culpa, a tristeza, a angstia, so alguns exemplos que podem mobilizar o indivduo dentro do contexto de trabalho para, uma atitude inadequada frente s situaes das quais s vezes ele exposto. Pense: que emoes prejudicam seu relacionamento com os outros, sua produtividade e motivao para o trabalho? O que voc tem feito para reduzir o efeito negativo desses

www.materialconcursos.com.br sentimentos? Todos esses sentimentos podem ser controlados, dependendo do alicerce em que foram construdos. necessrio adquirir o hbito de refletir sobre o processo mental, pensar por exemplo, sobre como as emoes, sensaes e idias chegam e se desenvolvem na mente. Por exemplo, dentro do meio organizacional em muitos dos casos sofremos stress, presso por resultados, que nem sempre suportvel e vivel , como apresentado o comportamento? o que vem mente? "Tenho que produzir mais"...., "vou ficar at mais tarde para amanh comear outra atividade"... ou... "No quero nem saber.... no sou burro de carga"..."fulano sai as 18 horas e no est nem um pouco preocupado... ele sim que est certo"..."isto que se chama... funcionrio de carreira... nem bem o relgio bate as 18 horas e ele sa nas carreiras...." Criar slogans de autocomando, que podem passar a ser automticos quando houver uma situao de diversidade poder ser uma boa forma de dribl-la. Por exemplo, criar um slogan mental "Com calma se resolve tudo", "Se no houver tempo hbil terei que renegociar prazo", "Preciso me planejar", "Sem agressividade melhor", Coopere, Oua o que ele tem a dizer, vou dizer no se realmente no houver possibilidade de fazer importante fazer exerccios para relaxar e "descarregar" tudo que ficou "entalado" durante o dia, ginstica, massagem e exerccios respiratrios so vitais dentro de um processo de diversidade. Buscar o caminho do autoconhecimento uma sada que dever agregar valor nestes processos, avaliar qual o limite para "suportar" determinadas presses, ou agresses so imprescindveis para que cada um perceba como lidar com as diversidades no contexto empresarial. Todos ns somos passveis de mudana, no cultive uma lcera, um cncer, uma cefalia crnica em funo das diversidades. Permita-se privar-se, trabalhe porm envolva-se "emocionalmente" o menos possivel, tenha em mente que a Empresa quer o profissional e a pessoa "inteira", para disseminar relaes agradveis, bom humor e felicidade. Portanto, a diversidade dentro das Empresas pode ser um catalisador para que cada um possa se conhecer melhor e, como aprendizado, buscar um equilbrio com relao aos seus valores pessoais que so externalizados atravs de emoes e sentimentos. As aes da organizao (misso, valores e cultura), ambos devero convergir para um resultado nico, o do sucesso do indivduo no seu papel profissional e o da Empresa na conquista de resultados, tendo profissionais altamente satisfeitos, com relaes internas saudveis e falando a mesma linguagem do negcio. O indivduo e seus papis Ao estabelecer os papis individuais a organizao pressupe que o alcance de metas esteja atrelado a um conjunto de expectativas de desempenho. O desempenho desses papis viabilizado medida que a organizao oferece condies bsicas ao desenvolvimento de papis e que o indivduo esteja capacitado e comprometido com os papis que lhe foram atribudos pela organizao. Na identificao dos fatores determinantes de um bom desempenho de papis, a organizao dever conhecer a diversidade de razes, interesses, aes e motivos que regem as expectativas e constroem o cotidiano dos indivduos no desempenho de seus trabalhos. Chiavenato (1983:533) define papel como "o conjunto de atividades solicitadas de um indivduo que ocupa uma determinada posio em uma organizao". Nesse sentido, a organizao uma "estrutura de papis", consistindo em aglomerados de atividades esperadas de indivduos, ou mesmo, de grupos que se superpem, cada qual formado de pessoas que tm expectativas quanto a um determinado papel individual.

www.materialconcursos.com.br Os requisitos bsicos no desempenho de papis podero ser trabalhados em conjunto pela organizao e pelos indivduos, em virtude do conhecimento do processo tcnico e da execuo das tarefas exigidas, ou podem ser considerados com base na leitura da descrio dos cargos da organizao. Dentro do enfoque dos sistemas orgnicos, as organizaes estimulam o resgate da conscientizao social dos participantes, ao lado de sua vivncia particular, do seu passado pessoal e da sua autoconscientizao, quando permite que eles definam seus papis individuais e os papis que imaginam que a organizao possui em relao ao ambiente que se inscreve (Chiavenato, 1983:415). Portanto, fazem-se necessrio compreender os indivduos como unidades isoladas e investigar como acontece o desempenho de seus papis num sistema social. Os papis esto relacionados ao desempenho de funo e so definidos explcita ou implicitamente em um determinado contexto organizacional (Tornatzky e Fleischer, 1990). O papel explcito (formal) relacionado descrio das atividades, muitas vezes, inibe o potencial do indivduo, pois est atrelado a normas e procedimentos (o fazer) estabelecidos a priori. O papel implcito pressupe uma performance desejvel no sentido de competncia ou desempenho profissional, ou seja, o que se espera que o indivduo seja. No caso de um Bibliotecrio, por exemplo, a descrio de cargo (Anexo I) define os papis explcitos, mas existe um universo de questes que fogem s descries formais e so incorporadas aos papis implcitos dessa categoria. Um conjunto de procedimentos dificilmente poder reproduzir o trabalho cotidiano num ambiente de biblioteca. A rapidez com que ocorrem as mudanas da cincia e tecnologia se prestaria a uma anlise parcial das transformaes do universo do saber canalizadas para o ambiente interno e externo da universidade. Outro aspecto a ser considerado a influncia que os grupos ou equipes de trabalho podem exercer sobre a atribuio de responsabilidades no desempenho de papis implcitos e explcitos. A figura 2 mostra essa relao. Concentrao de Responsabilidade

O indivduo est inserido em um grupo de trabalho (informalmente) ou em uma equipe de trabalho (formalmente) que espera que ele tenha um conjunto de responsabilidades ao desenvolver suas atividades. O cotidiano dessas exigncias fortalece a definio dos papis individuais. Acredita-se que o conceito de engajamento organizacional justifica a importncia dos papis individuais ao resgatar a expectativa de responsabilidade gerada em nveis de agregao do grupo ou de equipe atravs dos papis implcitos e explcitos. Quando cada indivduo responde a essas expectativas de desempenho melhora o conceito do seu grupo de trabalho ao exercer seus papis implcitos e configura o desenho de sua equipe de trabalho com a natureza formal dos seus papis explcitos. Devido ausncia de regras descritivas, os papis implcitos so baseados em um conjunto de crenas e expectativas que geram normas informais de comportamento em funo de uma estratgia de ao. Tomando-se como exemplo a dimenso estratgica, considera-se que, ao definir a sua misso, a organizao pressupe o alcance de

www.materialconcursos.com.br objetivos e metas. Para tanto, delega atribuies de natureza gerencial, tcnica e operacional, e organiza as equipes na busca de desenvolver competncias organizacionais. Essas medidas tambm procuram aproveitar as competncias individuais e observam a formao dos grupos de trabalho. Os indivduos criam expectativas sobre o grau de contribuio de cada componente do grupo; e, de certa forma, entre si, eles j esto mapeando os papis implcitos a partir dos papis explcitos. Isto, portanto, independe de nvel hierrquico e est atrelado validao das crenas e expectativas que so elaboradas pelo sistema de gerao do conhecimento organizacional. Para Nonaka e Takeuchi (1997:175) o valor da contribuio de uma pessoa determinado menos pela sua localizao na hierarquia organizacional emais pela importncia da informao que ela fornece ao sistema de. criao do conhecimento como um todo". Dependendo do papel que cada indivduo ocupa na organizao existem algumas expectativas em relao s posturas esperadas. Por exemplo, uma atividade do tipo gerencial requer posturas mais receptivas ou mais impositivas de acordo com o nvel de maturidade profissional do subordinado, mas sempre est associada a uma postura fsica agradvel, que vai desde o vesturio at aparncia geral. Se o indivduo no estiver classificado dentro do padro adotado pela organizao, talvez no seja aceito pelo grupo. Esta pode ser uma leitura dos papis implcitos. Essas posturas profissionais tambm podem ser incorporadas aos comportamentos tanto em nvel de atitudes como de critrios de deciso. Segundo, em sua maioria, os papis associam critrios, ou seja, ao se ordenar um papel particular esperado que se use certos critrios de tomada de decises dentro daquele papel. Grandes confuses so geradas quando as pessoas no usam o critrio associado a um papel particular (Tornatzky e Fleischer, 1990). Por exemplo, espera-se que um gerente use a contribuio de critrios de seu grupo para a organizao global. Nesse caso, os critrios de deciso poderiam estar associados formalidade no sentido das atitudes e comportamentos do grupo no que se refere ao ambiente interno. Envolve rotinas e procedimentos, mtodos de trabalho, equipamentos e acessrios, particularmente ao processamento de informaes. Existem tambm os papis associados ao ambiente externo, onde os clientes, os fornecedores, os concorrentes e, at mesmo, a famlia ancoram os critrios de decises. Tanto o ambiente interno quanto o externo desenham a rede de relaes formais e informais dos indivduos com critrios abrangentes e variados, cuja legitimidade de papis duvidosa. Segundo Tornatzky e Fleischer (1990) alguns papis (so como jogos esperados de comportamento) dependem da concordncia de outras pessoas para manterem seus formatos, mesmo que seja um entendimento informal da existncia daqueles papis. So papis que necessariamente devem ser exercidos por algum, apesar de no terem nenhuma legitimidade definida numa organizao. Portanto, no h nenhuma descrio de trabalho escrito, nenhum critrio explcito ou pblico para o desempenho desses papis. O indivduo desenvolve o papel de mediador, orientador, comprador e vendedor tanto em nvel profissional como em nvel familiar, quando exerce o papel de responsvel pelo sustento e educao do lar. No conceito de organizao baseada em conhecimento, os papis individuais so elementos de natureza cognitiva que assumem extrema importncia por estarem atrelados ao foco humano em uma posio estratgica particular dentro das estruturas de conhecimento organizacional.