Modelo Europeo Calidad

GESTIN DE CALIDAD Modelo Europeo de Calidad: EFQM
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Modelo Europeo de Calidad: EFQM

NDICE:
24.1. INTRODUCCIN: los fundamentos de la Excelencia
24.1.1 Conceptos fundamentales de la Excelencia
24.1.2 Orientacin hacia los resultados
24.1.3 Orientacin al cliente
24.1.4 Liderazgo y coherencia en los objetivos
24.1.5 Gestin por procesos y hechos
24.1.6 Desarrollo e implicacin de las personas
24.1.7 Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos
24.1.8 Desarrollo de Alianzas
24.1.9 Responsabilidad Social
24.2. EL MAPA DE LA EXCELENCIA
24.3. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
24.4. CRITERIOS DEL MODELO EFQM
24.4.1 CRITERIO 1: LIDERAZGO
24.4.2 CRITERIO 2: POLTICA Y ESTRATEGIA
24.4.3 CRITERIO 3: PERSONAS
24.4.4 CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS
24.4.5 CRITERIO 5: PROCESOS
24.4.6 CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES
24.4.7 CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS
24.4.8 CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
24.4.9 CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE
24.5. RECONOCIMIENTOS Y SELLOS
24.5.1 RECONOCIMIENTOS EUROPEOS
24.5.2 RECONOCIMIENTOS ESPAA
24.6. COMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIN BASADO EN EL MODELO
24.6.1 FASE DE PLANIFICACIN
24.6.2 FASE DE AUTOEVALUACIN
24.6.2.1 EL COMIT DE AUTOEVALUACIN
24.6.2.2 LA METODOLOGA DE TRABAJO
24.6.2.3 EL INFORME DE AUTOEVALUACIN
24.6.3 FASE DE EVALUACIN EXTERNA
24.6.3.1. Anlisis de la documentacin
24.6.3.2. Visita al servicio evaluado
24.6.3.3. Redaccin del informe
24.6.4 FASE FINAL: EL INFORME FINAL Y EL PLAN DE MEJORA
24.7 REFERENCIAS
24.8 GLOSARIO DE TRMINOS EFQM

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24.1. INTRODUCCIN: los fundamentos de la Excelencia
Las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar
y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de inters. Si alcanzar
resultados sobresalientes es difcil, ms difcil an resulta sostenerlos en un mundo
caracterizado por una competitividad global creciente, rapidez de innovacin tecnolgica,
procesos de trabajo en cambio continuo y movimiento frecuente en las economas, en las
sociedades y en los clientes.
El enfoque de gestin que conduce a una excelencia sostenida para cualquier tipo de
empresa u organizacin se basa en ocho conceptos fundamentales:
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24.1.1 Conceptos fundamentales de la Excelencia
A continuacin se describen estos conceptos fundamentales ofrecindose ejemplos de los
beneficios que puede obtener una organizacin si los adopta.
Orientacin a
Resultados
Orientacin al Cliente
Liderazgo.
Constancia en
el propsito
Gestin por
Procesos y
basada en
Hechos Desarrollo e
Implicacin de
las Personas
Aprendizaje,
Innovacin y Mejora
continuos
Desarrollo de
Alianzas
Responsabilidad
Social
Corporativa
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24.1.2 Orientacin hacia los resultados
La excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin de las necesidades de todos los
grupos de inters relevantes para la organizacin (las personas que trabajan en ella, los
clientes, proveedores y la sociedad en general, as como todos los que tienen intereses
econmicos en la organizacin).
Beneficios significativos:
Aadir valor para todos los grupos de inters.
xito sostenido a largo plazo.
Relaciones mutuamente beneficiosas.
Existencia de medidas relevantes, incluidos los indicadores ms importantes, para todos
los grupos de inters.
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24.1.3 Orientacin al cliente
El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio, as como de la
fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retencin del cliente y el
incremento de la cuota de mercado es mediante una orientacin clara hacia las
necesidades de los clientes actuales y potenciales.
Incremento de la cuota de mercado.
Mejor comprensin de lo que aporta valor al cliente.
Reduccin al mnimo de los costes de transaccin.
xito a largo plazo.
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24.1.4 Liderazgo y coherencia en los objetivos
El comportamiento de los lderes de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en
los objetivos, as como un entorno que permite a la organizacin y las personas que la
integran alcanzar la excelencia.
Mximo nivel de compromiso y efectividad de las personas.
Clara sensacin de liderazgo.
Respeto a la fuerza del mercado.
Alineacin y despliegue de todas las actividades de modo estructurado y sistemtico.
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24.1.5 Gestin por procesos y hechos
Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus actividades
interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las decisiones
relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de
informacin fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de inters.
Orientacin hacia los resultados deseados.
Optimizacin del empleo de las personas y los recursos.
Coherencia en los resultados y control de la variabilidad.
Gestin basada en datos para establecer unos objetivos realistas y un liderazgo
estratgico.
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24.1.6 Desarrollo e implicacin de las personas
El potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora mejor porque existen
valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que
fomentan la implicacin de todos.
Mxima participacin, actitud positiva y motivacin.
Buena contratacin y retencin en la empresa.
El conocimiento se comparte de manera eficaz.
Oportunidad para las personas de aprender y desarrollar nuevas capacidades.
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24.1.7 Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos
Las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten su
conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos.
Agilidad de la organizacin.
Reduccin de costes.
Identificacin de oportunidades.
Optimizacin del rendimiento.
Actividades de mejora, basadas en la prevencin, en el trabajo diario de todas las
personas de la organizacin.
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24.1.8 Desarrollo de Alianzas
La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus parteners
unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el
conocimiento y en la integracin.
Capacidad para crear valor para ambas partes.
Logro de una ventaja competitiva a travs de relaciones duraderas.
Sinergia en cuanto a recursos y costes.
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24.1.9 Responsabilidad Social
El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas que
la integran es adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa de la
comunidad en su conjunto.
Aumento de la credibilidad, rendimiento y valor de la organizacin.
Conocimiento del pblico, seguridad y confianza.
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24.2. EL MAPA DE LA EXCELENCIA

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EFQM BRUSELAS
Fundacin Valenciana de
Calidad
CLUB GESTI N DE
CALI DAD
I nstituto Andaluz de
Tecnologa
I nstituto Aragons de Fomento
Centre Catal de la Qualitat
I nstituto de Fomento de la Regin de
Murcia
Club Asturiano de Calidad
Asociacin Galega para
a Calidade
ADE
Fundacin Navarra
para la calidad
Euskalit
24.3. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
La Excelencia, y por tanto el Modelo EFQM, no es slo una teora, es el logro de niveles
tangibles de resultados (en reas clave que consideramos las mejores) y la prueba que
nos permite confiar en que esos resultados se mantendrn en el tiempo.
Las pruebas necesarias para confiar en que los resultados se mantendrn en el tiempo no
se circunscribe exclusivamente a los resultados econmicos, que muestran hechos del
pasado. Las pruebas incluyen tambin resultados de otros grupos de inters que nos
ofrecen indicios de cul ser el rendimiento econmico futuro. Estos otros indicadores
contemplan la medicin de la excelencia de la satisfaccin y fidelidad del cliente, la
motivacin y capacidad de las personas y la satisfaccin de la comunidad en su sentido
ms amplio.
Para suscitar la confianza necesaria en que los resultados pueden mantenerse en el
tiempo, deben existir pruebas tambin de que las operaciones y actividades de la
organizacin estn slidamente fundamentadas y se revisan y mejoran de manera
sistemtica y continuada.
Para ayudar a las organizaciones a mejorar su rendimiento, la EFQM (Fundacin Europea
para la Gestin de Calidad) lanz en 1991 el Modelo EFQM de Excelencia. Este Modelo,
que supone la aplicacin de los conceptos fundamentales en un sistema de gestin
estructurado, lo utilizan en la actualidad centenares de organizaciones en Espaa y
decenas de miles en el resto de Europa: empresas, colegios, instituciones sanitarias,
polica, organismos y servicios de la administracin; sean pequeas, medianas o grandes
organizaciones o empresas. Adems, el Modelo ofrece a todas ellas un lenguaje y una
herramienta de gestin comunes, haciendo as ms fcil compartir las buenas prcticas.
La existencia e importancia de los conceptos fundamentales analizados previamente son
la base para alcanzar la excelencia. Para aprovechar al mximo los beneficios que ofrece
el Modelo EFQM de Excelencia, una organizacin necesita, en primer lugar, debatir si
acepta o no los conceptos que sustentan el Modelo. Obviamente, si no se entienden y
aceptan plenamente estos conceptos, ser difcil progresar en la adopcin del Modelo y
carecer de sentido intentarlo.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve
criterios, que puede utilizarse para evaluar el progreso de una organizacin hacia la
excelencia. El Modelo reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y
rendimiento de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos
enfoques.
El modelo se fundamenta en la premisa segn la cual:
Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organizacin, a los Clientes,
las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la
Poltica y Estrategia, las Personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos, y los
Procesos

Grfico 1. Modelo EFQM de Excelencia
Las flechas subrayan la naturaleza dinmica del Modelo, mostrando que la innovacin y el
aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los
resultados.
Los criterios se agrupan en dos categoras: Agentes Facilitadores y Resultados. Los
criterios del grupo de Agentes Facilitadores analizan cmo realiza la organizacin las
actividades clave; los criterios del grupo de Resultados se ocupan de los resultados que se
estn alcanzando.
En los fundamentos del Modelo se encuentra un esquema lgico que denominamos
REDER (en ingls RADAR), y que est integrado por cuatro elementos: Resultados,
Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin. Los elementos Enfoque, Despliegue,
Evaluacin y Revisin se utilizan al evaluar los criterios del grupo de Agentes
Facilitadores, mientras que el elemento Resultados se emplea para evaluar los criterios
del grupo de Resultados.
Dentro de este marco general no-prescriptivo, los conceptos fundamentales analizados
anteriormente constituyen la base del Modelo. Con frecuencia se hace referencia a los
comportamientos, actividades o iniciativas basados en estos conceptos como Gestin de
Calidad Total.
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24.4. CRITERIOS DEL MODELO EFQM
A continuacin indicamos las definiciones del los criterios y subcriterios que
componen el Modelo EFQM.
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24.4.1 CRITERIO 1: LIDERAZGO
Definicin
Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin, y la visin, desarrollan
los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la
organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando
implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se
desarrolla e implanta.
Subcriterios
El criterio "liderazgo" cubre los cuatro subcriterios siguientes que deben ser abordados:
1a) Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes, que actan como
modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia.
En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para:
Desarrollar la misin y visin, de la organizacin.
Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los principios ticos
y valores que fundamentan la creacin de la cultura de la organizacin.
Implicarse personalmente en las actividades de mejora y establecer
prioridades entre estas actividades.
Revisar y mejorar la efectividad de su propio liderazgo en funcin de
las necesidades futuras que se planteen.
Estimular y animar la colaboracin y asuncin de responsabilidades de
los empleados, la creatividad e innovacin.
1b) Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora
continua del sistema de gestin de la organizacin.
Adecuar la estructura de la organizacin en la medida de sus posibilidades,
para apoyar la implantacin de su poltica y estrategia.
Asegurar que se desarrolle e implante un sistema de gestin de procesos.
Asegurar que se despliega y actualiza la poltica y estrategia de la
organizacin.
Asegurar que se implanta la medicin, revisin y mejora de los resultados
clave de la organizacin.
Asegurar que se implanta un proceso o procesos que faciliten la innovacin, la
creatividad y las actividades de aprendizaje para mejorar los enfoques de los
agentes facilitadores.
1c) Implicacin de los lderes con los clientes, asociados (parteners) y representantes de
la sociedad.
Conocer, comprender y satisfacer las necesidades y expectativas
Establecer y participar en alianzas.
Establecer y participar en actividades de mejora conjunta.
Dar reconocimiento a las personas o equipos de cualquier grupo de inters por
su contribucin a las actividades de la organizacin.
Participar en conferencias, congresos, seminarios y asociaciones
profesionales, fomentando y apoyando la Excelencia.
Apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente y la
contribucin de la organizacin a la sociedad.
1d) Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas de la organizacin por parte de
los lderes.
Comunicar personalmente la misin, visin, valores, poltica, estrategia,
planes, objetivos y metas de la organizacin a las personas que la integran.
Ser accesibles, escuchar activamente y responder a las personas que integran
la organizacin.
Ayudar y apoyar a las personas a cumplir sus objetivos.
Animar y permitir a las personas a participar en actividades de mejora.
Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de las
personas y equipos de todos los niveles de la organizacin.
1e) Los lideres identifican y lideran los cambio organizacionales
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24.4.2 CRITERIO 2: POLTICA Y ESTRATEGIA
Definicin
Cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente
centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas, planes, objetivos, metas y
procesos relevantes.
Subcriterios
El criterio "poltica y estrategia" cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser
abordados:
2a) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters son el
fundamento de la poltica y estrategia.
Efectuar la recogida y anlisis de la informacin para prever las necesidades
del entorno de la organizacin, tanto en la actualidad como en el futuro.
Comprender y anticipar las necesidades y expectativas de clientes,
empleados, asociados, y de la sociedad en general, y de las entidades u
organismos de las que dependa la organizacin.
Conocer y anticipar los avances y mejores prcticas que se producen en otras
unidades y organizaciones que prestan servicios similares.
2b) La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del
rendimiento, la investigacin, el aprendizaje, y la creatividad son el fundamento de la
poltica y estrategia.
En este Subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para:
Recoger y comprender el resultado final de los indicadores de rendimiento
interno.
Recoger y comprender el resultado final de las actividades de aprendizaje.
Analizar las mejores prcticas de otras unidades y organizaciones.
Analizar las disposiciones normativas.
Analizar las cuestiones sociales y medioambientales.
Analizar los indicadores econmicos y sociodemogrficos.
Analizar el impacto de las nuevas tecnologas.
2c) Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y la estrategia.
Desarrollar la poltica y estrategia de forma clara y coherente con su misin,
visin y valores, partiendo de una informacin relevante de clientes, asociados
y de las actividades de aprendizaje e innovacin.
Equilibrar las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters.
Identificar los puntos fuertes y los puntos dbiles de la organizacin as como
las oportunidades y amenazas de la misma dentro de su entorno.
Evaluar la relevancia de la poltica y de la estrategia.
Revisar y actualizar la poltica y estrategia.
2d) Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema de procesos clave.
Identificar y definir el esquema de los procesos clave necesarios para llevar a
efecto la poltica y la estrategia de la organizacin.
Establecer claramente los responsables ("propietarios") de los procesos clave.
Definir los procesos clave, incluyendo la identificacin de los distintos grupos
de inters que se ven afectados.
Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar a
cabo la poltica y la estrategia.
2e) Comunicacin e implantacin de la poltica y estrategia.
En Este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para:
Comunicar en cascada la poltica y estrategia a todo el personal segn
proceda.
Utilizar la poltica y la estrategia para elaborar planes de accin y fijar
objetivos.
Establecer prioridades de actividades y objetivos y comunicarlas al personal.
Evaluar la comprensin que tiene el personal con respecto a la poltica y
estrategia.
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24.4.3 CRITERIO 3: PERSONAS
Definicin
Como gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial
de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la
organizacin en su conjunto; y como planifica estas actividades en apoyo de su poltica y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Subcriterios
El criterio Personas cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados:
3.a) Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos.
Desarrollar las polticas, estrategias y planes de recursos humanos.
Implicar a las personas de la organizacin y sus representantes, en el
desarrollo de las polticas, estrategias y planes de los recursos humanos.
Alinear los planes de recursos humanos con la poltica y estrategia, la
estructura de la organizacin y el esquema general de procesos clave.
Utilizar las encuestas de personal o cualquier otro tipo de informacin
procedente de los empleados para mejorar las polticas, estrategias y planes
de recursos humanos.
Utilizar metodologas organizativas innovadoras para mejorar la forma de
trabajar.
3.b) Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las
personas de la organizacin.
Identificar y adecuar el conocimiento y las capacidades profesionales
requeridas para el desempeo de las funciones de la organizacin.
Actualizar los mritos requeridos para la provisin de los puestos de trabajo.
Facilitar la incorporacin de las personas a los procesos formativos en
consonancia con sus deficiencias detectadas y los requerimientos
organizacionales actuales y futuros.
Evaluar la formacin en sus tres niveles: grado de aprendizaje individual,
repercusin sobre el puesto de trabajo y consecuencias sobre la organizacin.
Desarrollar la capacidad de las personas a travs del trabajo en la
organizacin.
Fomentar el trabajo en equipo a travs del desarrollo de las aptitudes
personales necesarias para la mejora y la formacin de ambientes de trabajo
cooperativos.
Conciliar los objetivos individuales y de los equipos con los objetivos de la
organizacin.
Revisar y actualizar los objetivos individuales y de los equipos.
Evaluar el rendimiento de las personas y ayudar a mejorarlo.
3.c) Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la
organizacin.
Fomentar y apoyar la participacin individual y de los equipos en las
actividades de mejora.
Proporcionar oportunidades que estimulen los comportamientos innovadores y
creativos.
Facultar a las personas para tomar decisiones, mediante la delegacin, y
evaluar su eficacia.
Fomentar el trabajo en equipo.
Fomentar y apoyar la implicacin de las personas mediante conferencias y
actos celebrados dentro de la organizacin.
3.d) Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin.
Identificar las necesidades de comunicacin.
Desarrollar polticas, estrategias y planes de comunicacin basados en las
necesidades de comunicacin.
Desarrollar y utilizar canales de comunicacin verticales (en ambos sentidos)
y horizontales.
Compartir las mejores prcticas y el conocimiento.
3.e) Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin.
Alinear los aspectos retributivos y de movilidad con su poltica y estrategia
dentro de los lmites marcados por las polticas generales de la administracin.
Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de
implicacin y asuncin de responsabilidades.
Divulgar y aplicar la normativa sobre prevencin de riesgos laborales, para
establecer un adecuado nivel de proteccin de la salud del personal frente a
los riesgos derivados de las condiciones de trabajo.
Establecer los diferentes planes de accin social.
Fomentar actividades sociales y culturales.
Proporcionar servicios complementarios.
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24.4.4 CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS
Definicin
Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos internos en
apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Subcriterios
El criterio Alianzas y Recursos cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser
abordados:
4.a) Gestin de las alianzas externas.
Es este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para:
Identificar y evaluar los asociados con los que se relaciona y que sean clave
para el desarrollo de su poltica y estrategia.
Organizar sistemticamente las relaciones con los asociados para crear
mximo valor, por ejemplo a travs de acuerdos o convenios.
Garantizar que existe coherencia entre la cultura de la organizacin y aquellas
con las que se establecen las alianzas.
Promover el desarrollo mutuo.
Suscitar sinergias para mejorar procesos y aadir valor a la cadena
cliente/proveedor.
4.b) Gestin de los recursos econmicos y financieros.
Gestionar los recursos econmicos y financieros para apoyar la poltica y la
estrategia.
Emplear mecanismos y parmetros econmicos y financieros para garantizar
una estructura de recursos eficiente.
Considerar las posibilidades de obtener cofinanciacin, cuando proceda.
Proponer innovaciones a los rganos competentes que faciliten la eficacia, la
autonoma y la responsabilidad en la gestin econmica.
Gestionar los riesgos de los recursos, cuando proceda.
4.c) Gestin de los edificios, equipos y materiales.
Utilizar los activos en apoyo de la poltica y la estrategia.
Gestionar los inmuebles, equipos y materiales con el fin de que se`aprovechen de
la mejor manera posible por el personal, clientes y asociados.
Tener en cuenta el impacto de los locales y equipoS en el personal, considerando
Gestionar la se'uridad de los edificios, equipos y materiales.
Adecuar los edificios a las necesidades de los clientes y facilitar su accesibilidad
(ubicacin, sealizacin, supresin de barreras arquitectnicas y comunicaciones).
Gestionar el mantenimiento y rendimiento de edificios, equipos y materiales.
Disminuir y reciclar residuos.
Optimizar los inventarios de material.
Optimizar el consumo de los suministros.
4.d) Gestin de la tecnologa.
Identificar las tecnologas alternativas y emergentes de acuerdo con las
necesidades de la organizacin y su poltica y estrategia.
Gestionar la tecnologa existente y optimizar su uso.
Promover el uso comn y generalizado de sistemas y aplicaciones que faciliten la
comunicacin y uso de datos de forma homognea e integrada.
Utilizar las tecnologas para la mejora del funcionamiento de la organizacin.
Identificar y sustituir viejas tecnologas.
4.e) Gestin de la informacin y del conocimiento.
Organizar y gestionar la informacin en apoyo de la poltica y la estrategia.
Organizar la informacin en funcin de las necesidades y demandas del
personal y de los clientes y facilitar el acceso pertinente a los registros y
archivos.
Utilizar un lenguaje comprensible para los clientes.
Proteger eficazmente la informacin sobre datos de carcter personal.
Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual que slo posee la
organizacin, para maximizar su valor para el cliente.
Identificar el conocimiento necesario en la organizacin, sistematizarlo y
organizar su uso, enriquecimiento y explotacin.
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24.4.5 CRITERIO 5: PROCESOS
Definicin
Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y
estrategia, para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de inters, generando
cada vez mayor valor.
Subcriterios
El criterio Procesos comprende los cinco subcriterios siguientes, que deben ser
abordados:
5.a) Diseo y gestin sistemtica de los procesos.
Disear y/o definir los procesos de la organizacin, especialmente aquellos
procesos clave necesarios para llevar a efecto la poltica y estrategia.
Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a utilizar, elaborando,
en su caso, procedimientos administrativos sencillos.
Aplicar a la gestin de procesos sistemas estandarizados que comprendan,
por ejemplo, sistemas de calidad tales como la normativa ISO 9000 y sus
adaptaciones, sistemas de gestin medioambiental y de riesgos laborales.
Implantar sistemas de medicin de los procesos y establecer objetivos de
rendimiento.
Resolver los problemas de interconexin dentro de la organizacin y los
relacionados con otras organizaciones o asociados para gestionar los
procesos eficazmente de principio a fin.
5.b) Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin
de satisfacer plenamente a los clientes y otros grupos de inters, generando cada vez
mayor valor.
Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora, tanto
drstica como continua, y otros cambios.
Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las percepciones de los
clientes, as como la informacin procedente de las actividades de aprendizaje,
para establecer prioridades y objetivos de mejora, as como mtodos de
funcionamiento mejorados.
Estimular la capacidad creativa e innovadora del personal, clientes y asociados
para que repercuta en mejoras continuas y drsticas.
Descubrir y utilizar nuevos diseos de procesos, enfoques operativos y
tecnologas que faciliten la gestin.
Establecer los mtodos adecuados para llevar a efecto el cambio.
Hacer pruebas piloto y controlar la implantacin de procesos nuevos o
modificados.
Comunicar a todos los grupos de inters afectados los cambios introducidos en
los procesos.
Asegurarse de que las personas reciben la formacin adecuada para gestionar
los procesos nuevos o modificados antes de su implantacin.
Asegurar que los cambios alcanzan los resultados previstos.
5.c) Diseo y desarrollo de los productos y servicios a partir de las necesidades y
expectativas de los clientes.
Utilizar anlisis de la demanda, encuestas de clientes y otros tipos de
informacin para determinar las necesidades y expectativas actuales y futuras
de clientes y otros grupos de inters en cuanto a productos y servicios, as
como sus percepciones de los existentes.
Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las
futuras necesidades y expectativas de los clientes.
Disear, investigar y desarrollar nuevos productos y servicios o nuevas
modalidades de dispensacin- que satisfagan las necesidades y expectativas
de los clientes.
Utilizar la creatividad y la innovacin para desarrollar productos y servicios
atractivos o competitivos.
Generar nuevos productos/servicios con los asociados.
5.d) Elaboracin, prestacin y sistema de atencin de los productos y servicios.
Elaborar, adquirir o subcontratar productos y servicios en lnea con los diseos
y desarrollos.
Comunicar, publicitar y suministrar o promocionar productos y servicios a los
clientes actuales y potenciales, por ejemplo, a travs de Cartas de Servicios.
Suministrar los productos y servicios a los clientes.
Proporcionar atencin y asesoramiento sobre los productos y servicios, cuando
proceda.
5.e) Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.
Determinar y satisfacer los requisitos del contacto cotidiano con los clientes.
Gestionar la informacin procedente de los contactos habituales, incluidas las
quejas y reclamaciones.
Implicarse de manera proactiva para debatir y abordar sus necesidades,
expectativas y preocupaciones.
Hacer el seguimiento al suministro de productos y servicios, a la atencin al
cliente y a otros contactos para determinar los niveles de satisfaccin al
respecto.
Esforzarse por mantener la creatividad e innovacin en las relaciones de
entrega o promocin y de atencin al cliente.
Emplear las encuestas peridicas y otras formas de recogida estructurada de
datos, as como los datos obtenidos de los contactos habituales, para
determinar e incrementar los niveles de satisfaccin de los clientes en su
relacin con la organizacin.
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24.4.6 CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Definicin
Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos.
Subcriterios
El criterio Resultados en los clientes cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser
abordados:
6.a) Medidas de percepcin.
Estas medidas se refieren a la percepcin que tienen los clientes de la organizacin y que
se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, felicitaciones,
quejas, sugerencias.
Segn los fines de la organizacin, las medidas de percepcin del cliente pueden hacer
referencia a:
Imagen general de la organizacin:
Accesibilidad.
Tangibilidad (aspectos fsicos y materiales).
Comunicacin e informacin.
Receptividad y capacidad de respuesta.
Equidad, cortesa y comprensin (empata).
Productos y servicios:
Calidad del producto o servicio (acierto y precisin).
Valor.
Fiabilidad, eficacia, oportunidad y disponibilidad.
Innovacin en el diseo.
Importancia del producto o servicio.
Formas de entregar el servicio (variedades y facilidades).
Perfil medioambiental.
Apoyo y atencin durante y despus de la prestacin del servicio:
Profesionalidad, capacidad y conducta de los empleados.
Asesoramiento y apoyo.
Publicaciones y documentacin para el cliente.
Tratamiento de quejas y reclamaciones.
Informacin sobre los productos y servicios.
Tiempos de respuesta.
Compromisos, garantas y, en su caso, compensaciones.
Fidelidad:
Intencin de utilizar nuevamente el producto o el servicio.
Voluntad de utilizar otros productos y servicios de la organizacin.
Disposicin a elogiar o recomendar la organizacin.
6.b) Indicadores de rendimiento.
Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y
mejorar su rendimiento, as como para anticipar la percepcin de sus clientes externos.
Segn los fines de la organizacin, los indicadores de rendimiento para con los clientes
pueden hacer referencia a:
Imagen general:
Nmero de elogios y propuestas a premios hechas por los clientes.
Apariciones en prensa.
Productos y servicios:
Rentabilidad o, en su caso, relacin calidad/precio.
Indices de defectos o errores.
Grado de cumplimiento de los objetivos basados en el cliente.
Compromisos y garantas.
Quejas y reclamaciones.
Tiempos/plazos de tramitacin.
Innovacin en el diseo.
Tiempo de lanzamiento de nuevos productos/servicios.
Indemnizaciones o compensaciones.
Nmero de quejas ante el Defensor del Pueblo o comisionados
parlamentarios autonmicos.
Apoyo y atencin durante y despus de la prestacin del servicio:
Solicitudes de asesoramiento.
Tratamiento de quejas y reclamaciones.
Indices de respuesta.
Fidelidad:
Duracin de la relacin, cuando proceda.
Recomendaciones eficaces.
Indices de frecuentacin, cuando proceda.
Aumento/disminucin del nmero de usuarios, segn proceda.
Nmero de quejas, felicitaciones y elogios.
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24.4.7 CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Definicin
Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran.
Subcriterios
El criterio Resultados en las Personas cubre los dos subcriterios siguientes, que deben
ser abordados:
7 a) Medidas de percepcin.
Estas medidas se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de las personas
que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y
evaluaciones del rendimiento estructuradas.
Las medidas que hacen referencia a la percepcin de la organizacin por parte de las
personas que la integran pueden hacer referencia a:
Motivacin:
Oportunidades de promocin profesional, como puede ser el desarrollo de la carrera
administrativa
Nivel de capacitacin profesional.
Reconocimiento del esfuerzo realizado y del trabajo bien hecho.
Confianza de los directivos en las personas.
Delegacin y asuncin de responsabilidades.
Comunicacin interna y externa.
Oportunidades para aprender y lograr objetivos.
Participacin en las definiciones y evaluaciones de resultados.
Imagen de la organizacin
Valores, Misin Visin y Poltica y Estrategia de la organizacin.
Liderazgo.
Formacin y desarrollo.
Satisfaccin:
Administracin de los servicios comunes de la organizacin.
Retribuciones.
Instalaciones, servicios, mobiliario y materiales.
Condiciones ambientales (luz, temperatura, ruidos, etc.).
Medidas preventivas de riesgos laborales.
Entorno laboral.
Relaciones entre personas del mismo nivel laboral.
7 b) Indicadores de rendimiento.
Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender predecir y
mejorar el rendimiento de las personas que la integran, as como para anticipar sus
percepciones.
Segn los fines de la organizacin, los indicadores de rendimiento para las personas que
integran la organizacin pueden hacer referencia a:
Logros:
Indice de participacin de las personas en los resultados cuantitativos y cualitativos de
la organizacin.
Aportacin de la formacin al cumplimiento de objetivos.
Productividad.
Motivacin e implicacin:
Participacin en grupos para la identificacin de propuestas de mejora en la
organizacin.
Implicacin en programas de iniciativas y sugerencias.
Niveles de formacin y desarrollo.
Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo.
Reconocimiento a personas y equipos.
Indices de participacin en las encuestas de empleados.
Satisfaccin:
Indice de absentismo y bajas por enfermedad.
Indice de accidentes.
Quejas y reclamaciones.
Recursos en materia de personal,
Conflictos laborales.
Valoracin y uso de las instalaciones y servicios sociales.
Rotacin del personal.
Servicios que la unidad proporciona a su personal:
Exactitud y precisin de la administracin de personal.
Eficacia y rapidez en la comunicacin.
Rapidez de respuesta a las preguntas planteadas.
Evaluacin de la formacin.
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24.4.8 CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD.
Definicin
Qu logros est alcanzando la organizacin en la sociedad a nivel local, nacional e
internacional (segn resulte pertinente).
Subcriterios
El criterio Resultados en la Sociedad cubre los dos subcriterios siguientes, que deben
ser abordados:
8.a) Medidas de Percepcin.
Estas medidas se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de la sociedad, y
se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones pblicas, representantes
sociales y autoridades administrativas.
Segn los fines de la organizacin, las medidas que hacen referencia a la percepcin de la
organizacin por parte de la sociedad pueden hacer referencia a:
Sus actividades como miembro responsable de la sociedad:
Difusin de la informacin relevante para la comunidad.
Impacto en la economa local, regional o nacional, segn proceda.
Poltica de igualdad de oportunidades.
Relacin con las autoridades relevantes para el funcionamiento de la organizacin.
Implicacin en la comunidad donde realiza su funcin:
Implicacin en la educacin, formacin y nivel cultural
Apoyo a la salud y al bienestar.
Apoyo al deporte y al ocio.
Fomento del voluntariado, como puede ser la colaboracin con organizaciones no
gubernamentales.
Actividades orientadas a reducir molestias y daos provocados por su
funcionamiento:
Riesgos para la seguridad.
Riesgos para la salud.
Riesgos para el medio ambiente.
Ruidos y olores.
Informacin sobre sus actividades para contribuir a la preservacin y al
mantenimiento de los recursos:
Eleccin del tipo de transporte a utilizar.
Utilizacin de energas alternativas y no contaminantes.
Conservacin de energa.
Utilizacin de materiales reciclables.
Reduccin y eliminacin de residuos.
Impacto en el medio ambiente.
8.b) Indicadores de rendimiento.
Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, conocer predecir y
mejorar su rendimiento, as como para anticipar las percepciones de la sociedad.
Segn los fines de la organizacin, los indicadores de su rendimiento de cara a la
sociedad, pueden incluir los enumerados en 8 a y adems los referentes a:
Repercusin de las mejoras de la organizacin en la productividad social,
como por ejemplo, disminucin de la prdida de horas de trabajo por el
cumplimiento de obligaciones administrativas
Medidas internas que contribuyan a la preservacin del medio ambiente:
Documentos en papel que sean sustituidos por otros soportes.
Papel reciclado utilizado.
Utilizacin de procedimientos de ahorro de energa.
Favorecer el transporte pblico entre el personal.
Contribucin a la conservacin del patrimonio histrico, cuando proceda.
Presencia en los medios de comunicacin.
Felicitaciones y premios recibidos.
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24.4.9 CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE
Definicin
Qu logros est obteniendo la organizacin con relacin al rendimiento planificado.
Subcriterios
El criterio Resultados Clave del Rendimiento cubre los dos subcriterios siguientes, que
deben ser abordados:
Segn los fines de la organizacin, algunas de las medidas contenidas en las directrices
para los Resultados Clave del Rendimiento pueden aplicarse a los Indicadores Clave del
Rendimiento de la organizacin y viceversa.
9.a) Resultados clave del rendimiento de la organizacin.
Estas medidas son los resultados clave planificados por la organizacin y, dependiendo
del objeto y los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a:
Resultados de carcter econmico y financiero, incluyendo:
Cumplimiento del presupuesto.
Ejecucin de las inversiones en relacin con lo planificado.
Auditora de cuentas, incluidos ingresos, subvenciones, inversiones y gastos.
Supervit o dficit, segn proceda.
Resultados de carcter no econmico:
Resultados obtenidos en comparacin con los objetivos establecidos.
Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios.
Volmenes de gestin.
Cumplimiento de la legislacin.
Resultados de las auditoras e inspecciones reglamentarias.
9.b) Indicadores clave del rendimiento de la organizacin.
Son las medidas operativas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir
y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Segn los fines de
la organizacin y sus procesos, los indicadores clave del rendimiento de la organizacin
pueden hacer referencia a:
Procesos:
Cumplimiento de los plazos establecidos.
Rendimiento.
Innovacin y mejoras.
ndice de errores.
Evaluaciones.
Porcentaje de recursos contencioso-administrativos fallados a favor del demandante.
Porcentaje de resoluciones adoptadas por silencio positivo.
Recursos externos y alianzas.
Nmero y valor aadido de los acuerdos y convenios con otras unidades, personas u
organizaciones.
Reconocimiento de los efectos positivos de la colaboracin externa.
Tecnologa
Valor del uso de las aplicaciones informticas y otros elementos tecnolgicos.
Valor de la propiedad intelectual.
Informacin y conocimiento
Valor de la informacin y conocimiento.
Accesibilidad.
Participacin y uso.
Declaracin en la que se describe cmo desea ser la organizacin en el futuro.
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24.5. RECONOCIMIENTOS Y SELLOS
24.5.1 RECONOCIMIENTOS EUROPEOS:
Los Premios Europeos de Excelencia Empresarial, convocados y otorgados anualmente
por la Comisin Europea, la European Fundation for Quality Management (EFQM) y la
European Organization for Quality, persiguen el reconocimiento internacional de la
excelencia en la gestin de las organizaciones y empresas europeas que demuestran un
alto grado de compromiso con la gestin de la Calidad Total segn los criterios
establecidos en el Modelo EFQM de Excelencia.
En 1988, catorce empresas europeas, lideres de distintos sectores, fundaron la "European
Foundation for Quality Management" (EFQM), alcanzndose en la actualidad ms de 800
miembros, pertenecientes a la mayor parte de los sectores tanto industriales como de
servicios. Una de las acciones ms importantes de la E.F.Q.M. fue impulsar la creacin del
Premio Europeo a la Calidad, que vio la Luz en 1991.
The European Foundation of Quality Management, ante la creciente necesidad de animar
a las organizaciones a la mejora sistemtica de su gestin, decidi establecer y otorgar 3
tipos o niveles de reconocimiento, que de menor a mayor son:
Committed to Excellence: A este nivel optan organizaciones que han superado los
primeros obstculos camino a la excelencia, es decir, que hayan obtenido en la
autoevaluacin una puntuacin de menos de 400 puntos, y que hayan implantado 2 3
acciones de mejora.

Recognised for Excellence: Optan a este tipo de nivel organizaciones con una gestin
encaminada a la excelencia avanzada, es decir, empresas que han obtenido en la
autoevaluacin ms de 400 puntos.
European Quality Award. El tercer y ms alto nivel corresponde al Premio Europeo de
Calidad, que se es otorgado anualmente en distintas modalidades que se desarrollan ms
adelante y cuyo objetivo final es premiar a las organizaciones con mayor compromiso con
la excelencia.
Puntuacin del Modelo:
1. Liderazgo

(100p.)
3. Personas
(90p.)
2.Poltica
y
Estrategia
(80p.)
4. Alianzas
y
Recursos
(90p.)
5. Procesos
(140p.)
7. Resultados
enlas
Personas
(90p.)
6. Resultados
enlos
Clientes
(200p.)
8. Resultados
enla
Sociedad
(60p.)
9. Resultados
Clave
(150p.)
Procesos facilitadores (500 P) Resultados (500 P)
Innovacin y Aprendizaje

El Premio Europeo de excelencia empresarial, convocado y otorgado anualmente por la
comisin europea, la European Fundation For Quality Management y la European
Organization For Quality, persiguen el reconocimiento internacional de la excelencia en la
gestin de las organizaciones y empresas europeas que demuestran un alto grado de
compromiso con la gestin de la calidad total segn los criterios establecidos en el modelo
EFQM de excelencia.
De esta forma, EFQM estableci 3 niveles distintos de reconocimiento del premio:
Finalist: Organizaciones que demuestran un alto nivel de excelencia.
Prize Winner: Son premios especiales entregados a empresas que sobresalen en uno o
en varios de los 8 conceptos fundamentales de la excelencia
Award Winner: Se trata de las organizaciones ganadoras del premio anual, el cual se
divide en varias subcategoras (desde 1997): Grandes Empresas, Unidades Operativas,
PYMES independientes, PYMES subsidiarias, y Sector Pblico.

Empresas "Award Winner"
Turqua
17%
Italia
4%
Finlandia
4%
Hungra
4%
Dinamarca
4%
Suiza
4%
Francia
8%
Reino Unido
39%
Blgica
8%
Alemania
4%
Grecia
4%

A partir de 1992 comenz la andanza de entregas y menciones del Premio Europeo a la
Calidad y as en el ao 1996 en vista del auge que esta convocatoria estaba teniendo y el
significado y prestigio que iba adquiriendo para las empresas que conformaban el tejido
industrial europeo, se decidi ampliar el premio e incluir una categora nueva que
englobase a todas las empresas pertenecientes al Sector Publico, y en 1997 el premio se
extendi an ms para incluir a las Pymes y a las Unidades Operacionales. Se muestra a
continuacin una comparativa:
"Award Winner" por categora y pas
0
1
1
2
2
3
3
4
4
R
e
i
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U
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"Grandes
Empresas"
"PYMES" "SP" "UO"
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O
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A partir de 1992 comenz la andanza de entregas y menciones del Premio Europeo a la
Calidad y as en el ao 1996 en vista del auge que esta convocatoria estaba teniendo y el
significado y prestigio que iba adquiriendo para las empresas que conformaban el tejido
industrial europeo, se decidi ampliar el premio e incluir una categora nueva que
englobase al todas las empresas pertenecientes al sector publico, y en 1997 el premio se
extendi an ms para incluir a las pymes y a las unidades operacionales.
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24.5.2 RECONOCIMIENTOS ESPAA
El Club Gestin de Calidad es una organizacin sin nimo de lucro integrada por
empresas y organizaciones de todos los tamaos y sectores de actividad, que quiere ser
punto de referencia y lugar de encuentro para las organizaciones.
Para fomentar la excelencia en Espaa El Club Gestin posee 2 tipos de reconocimientos,
los denominados Sellos de Excelencia, y los Premios propios de esta entidad.
En este contexto de mejora continua, surge la necesidad de dar reconocimiento a las
organizaciones que han implantado el modelo EFQM en su gestin, para aportarles
prestigio y motivarles en el camino a la excelencia. As pues El Club Gestin de Calidad,
ha creado, para tal efecto, tres tipos de reconocimientos denominados Sellos de
excelencia, que son los siguientes:
Sello de Bronce Calidad Europea: 200-400 puntos en la Autoevaluacin (equivalente
a Committed to Excellence)
Sello de Planta Excelencia Europea: Camino a la excelencia: 401-500 puntos en la
Autoevaluacin (equivalente a Recognised for Exellence).
Sello de Oro Excelencia Europea: Nivel de Excelencia: a partir de 500 puntos en la
Autoevaluacin (equivalente Recognised for Excellence).
Se muestran a continuacin el listado de organizaciones, distribuido por categoras del
sello, a las que se les han otorgado alguna de estos reconocimientos en Excelencia:

SELLOS BRONCE
SELLOS BRONCE
Autoridad Portuaria de Gijn
Ayuntamiento del Valle de Eges
Centro Cultural Pineda
Centro San Juan de Dios
Cima Nuevas Tecnologas Informtias, S. L.
Clnica Nuestra Seora de la Paz
Colegio Antonio de Lebrija
Colegio IALEc
Colegio Ibiform
Colegio Infanta M Teresa
Colegio La salle-San Rafael
Colegio Mara Inmaculada
Colegio Nuestra Seora de la Esperanza
Colegio Nuestra Seora de la Consolacin
Colegio Orvalle
Colegio Santiago Apstol
Colegio Stucom
Departamento de Seguridad de Presidencia de
Gobierno
Direccin Provincial Tesorera de Guipzcoa
Escola Virolai
Escoles Freta
Facultad de Psicologa-Universidad de Salamanca
Farma-Lepori, S.A.
Feedback networks tecnologas, s.l.
Fiberblade Elica, S.a.
Fundacin Gaztelan
Fundacin Instituto San Jos
Fundacin Proyecto Hombre Navarra
Horno Artesano, S.L.
Hospital Infantil San Rafael
I.E.S. Donapea (Donapea B.H.I.)
I.E.S ITURRAMA (ITURRAMA B.H.I.)
Iber-Swiss Catering, S.A.
Ikastola Paz de Ciganda
Instituto Cuatrovientos
Instituto de Educacin Secundaria TOKI ONA
KUZU, S.L.
La Caja de Canarias
Les Alsines
Lizarra Ikastola
Malaca Instituo Club Hispanico
Media Trans
Organizacin Nacional de Transplantes-MSC
Redur/T. Lozano
RENFE ESTACIN DE ABANDO
Subdelegacin del gobierno de Mlaga MAP
Subdireccin general de personal- Ministerio de
Defensa
Universidad de Salamanca

PLATA

Agedna S.L. - La Atalaya
Ayuntamiento de Alcobendas
Bayer Divisin Diagnsticos, S.A.
BSH Electrodomsticos Espaa, S.A.
Caja Laboral Navarra- Euskadiko Kutxa
Clnica Moncloa
Construcciones Samaniego, S.L.
Delegacin de Almera Agencia Tributaria
Direccin general Tesorera Zaragoza
Direct Seguros
Dragados OffShore
Envases del Valls, S.A.
Fremap
Ideko
Izar-Fene
Schneider Electric Espaa, S.A.

ORO

A3 Software
Banco Guipuzcoano
Direccin Provincial Tesorera de Valencia
Red Elctrica de Espaa, S.A.
RENFE Circulacin
SIEMENS
TNT INTERNACIONAL EXPRESS
UNIVERSIDAD POLITCNICA CATALUA
Lo que oigo, lo olvido
Lo que veo, lo recuerdo
Lo que hago, lo entiendo
(Proverbio chino)
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24.6. COMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIN BASADO EN EL MODELO
Cuando una empresa decide comenzar su camino hacia la excelencia ha de realizar una
serie de fases para alcanzar el objetivo, concretamente el proceso se articula en cuatro
fases:
Una fase previa o de planificacin en la que intervendrn diferentes agentes y en la que
se preparar toda la informacin de base (datos de carcter cuantitativo o cualitativo) para
poder comenzar a hacer frente al proceso de autoevaluacin.
Dos fases de evaluacin: Evaluacin Interna (o autoevaluacin) y Evaluacin Externa
(Comit de evaluadores o Consultores).
Una fase final en la que se redactar un Informe Final donde se destacarn los puntos
fuertes, los puntos dbiles y las propuestas de cambio para que se incluyan en los planes
de mejora correspondientes.

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24.6.1 FASE DE PLANIFICACIN
Preparacin del proyecto
Constitucin del Comit de Autoevaluacin
Constitucin del Comit de Expertos Externos
Preparacin de la documentacin de base
Establecimiento de la metodologa de trabajo
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24.6.2 FASE DE AUTOEVALUACIN
24.6.2.1 EL COMIT DE AUTOEVALUACIN
Una vez realizada la planificacin y, por tanto las unidades a evaluar, el mximo
responsable de la organizacin o la persona en la que delegue nombrar un Comit de
Autoevaluacin
A modo orientativo, el comit, cuya dimensin vendr condicionada por la magnitud de la
organizacin, puede tener una composicin que responda a la siguiente distribucin:
El director o mximo responsable
Un miembro del personal con responsabilidad directiva
Un/dos miembros del personal sin responsabilidad directiva
Entre uno y tres miembros en representacin del resto de personal
Entre las funciones del Comit de Autoevaluacin, cabe destacar las de:
Recoger datos suplementarios
Favorecer la participacin de la empresa
Elaborar el informe de autoevaluacin
Actuar de interlocutor con el Comit de evaluacin externa
Elaborar el informe final de la autoevaluacin
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24.6.2.2 LA METODOLOGA DE TRABAJO
La Autoevaluacin puede llevarse a cabo de mltiples formas. Todas ellas son vlidas,
pero cada una es ms apropiada en unas circunstancias que en otras. Nosotros
analizaremos la autoevaluacin por cuestionario, por ser el mtodo que comnmente se
adapta a mayor numero de organizaciones.
La Autoevaluacin mediante cuestionario consiste en desarrollar cada uno de los criterios,
subcriterios del modelo EFQM, mediante un cuestionario de preguntas que permite
detectar puntos fuertes y reas de mejora en base a evidencias obtenidas a partir de
informacin de base. Este proceso debe ser lo ms participativo posible y debe hacerse de
forma objetiva.
A continuacin se exponen las principales ventajas e inconvenientes de su utilizacin:
Es fcil de usar: con una formacin bsica es suficiente para empezar
Puede involucrar rpidamente a numerosas personas e incluso a toda la empresa
La presentacin de resultados resulta sencilla y comprensible por todos
La amplia circulacin del cuestionario puede crear expectativas entre el personal de la
empresa
Ofrece una buena introduccin a la Autoevaluacin
Los cuestionarios indican lo que la gente piensa, pero no el por qu lo piensan
objetivos y acciones previstas para mejorar la situacin.
Puede utilizarse para facilitar los debates de grupos entre los equipos sobre las
oportunidades de mejora en su unidad
La precisin depende de la calidad de las preguntas planteadas
Permite cuantificar la gestin de la calidad que lleva a cabo la Unidad y por tanto ver su
evolucin
No permite un examen exhaustivo de una Unidad
No genera, de manera directa, la relacin de puntos fuertes y dbiles
En relacin con el proceso de evaluacin, hay que prestar especial atencin a las
personas de las reas de la empresa que estn siendo evaluadas, las cuales deben:
Participar en la fase de Autoevaluacin y dar respuestas al Comit de Autoevaluacin.
Participar en las audiencias con el Comit de Evaluacin Externa.
Implicarse en las acciones de mejora.
En definitiva es importante que todos los miembros de la empresa se impliquen en grados
diferentes en este proceso, que conozcan que resultados se obtienen y que
consecuencias tendrn.
El Comit de Autoevaluacin, tendr que disear en la fase de Planificacin los
mecanismos de participacin de todo su colectivo. Para conseguir un clima propicio que
elimine concepciones errneas sobre la evaluacin, es aconsejable tener en cuenta, entre
otras, las siguientes posibilidades:
Distribuir un documento breve sobre los objetivos, la planificacin, la metodologa, los
responsables del proceso y los agentes implicados en la evaluacin interna.
Presentar, el procedimiento de actuacin a los miembros de la unidad, para que cada
uno sepa en qu momento puede participar.
Dar publicidad al borrador del Informe de Autoevaluacin y remitirlo, a los centros y
departamentos ms implicados, con suficiente antelacin para que se puedan hacer las
consideraciones pertinentes.
Promover la participacin directa del colectivo, mediante procedimientos de encuesta,
organizando ponencias sobre puntos concretos, utilizacin de internet y/o intranet del
servicio para difundir los resultados u organizar foros de debate sobre los diversos temas
analizados.
Dar publicidad al Informe de Autoevaluacin que servir de instrumento de trabajo al
Comit de Expertos Externos.
Promover desde la presidencia del Comit de Autoevaluacin alguna reunin formal que
permita el dilogo directo sobre el contenido del Informe de Autoevaluacin.
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24.6.2.3 EL INFORME DE AUTOEVALUACIN
El Informe de Autoevaluacin, elaborado por el Comit de Autoevaluacin a partir de las
directrices, integrar la informacin de base con las nuevas observaciones, opiniones y
valoraciones generadas en el proceso de evaluacin interna. Las principales notas que
deben definir este informe son las siguientes:
Tener el soporte que proporciona la calidad (informacin pertinente y contrastada)
Ser fruto de un proceso de participacin
Tener un alto consenso de los miembros del servicio
Explicar las fortalezas y debilidades ms significativas
Proponer las acciones de mejora pertinentes para superar los puntos dbiles as como el
mantenimiento o potenciacin de aquellas fortalezas que las requieran.
Partiendo de estas premisas el Informe puede seguir el siguiente esquema:
Presentacin.
Descripcin de la situacin actual, sobre la base de las evidencias que nos aportan los
datos estadsticos, los indicadores y los resultados de posibles encuestas de opinin
dirigidas a los diferentes colectivos implicados en las titulaciones o unidades de anlisis.
En este primer apartado, dedicado al anlisis y la valoracin del proceso de
autoevaluacin, el Comit describir y valorar, en trminos de adecuaciones e
inadecuaciones, las acciones y los criterios utilizados en relacin con:
El lanzamiento (publicidad, informacin) del proyecto
La constitucin del propio Comit de Autoevaluacin y del procedimiento de trabajo
adoptado.
El desarrollo del perodo de opinin pblica sobre el Informe de Autoevaluacin y el
grado de participacin de los diversos grupos implicados.
Finalmente, el Comit har las consideraciones que crea necesarias para ofrecer a los
destinatarios de la Autoevaluacin un marco preciso de referencia en el cual puedan
interpretar correctamente el contenido.
Desarrollo de los apartados que configuran la gua de evaluacin.
Anlisis o valoracin de la situacin: puntos fuertes, puntos dbiles, razones o factores
que explican o mantienen la situacin.
Es el cuerpo principal del Informe. Hay que estructurarlo sobre la base de cada uno de los
elementos del Modelo que configuran la gua y se incluir la informacin y la valoracin de
los puntos tratados que el Comit crea pertinente incluir.
Anexos.
Propuestas de mejora para resolver o mantener los dficits descritos y potenciar los
principales elementos fuertes, a ser posible con una referencia a su prioridad, una
previsin temporal y la identificacin del responsable.
Los posibles anexos a incluir han de ser pertinentes y sintticos. Otras fuentes de datos o
compendios informativos (memorias, libros de datos, hojas informativas, etc.) se citarn y
se pondrn a disposicin de las personas de la unidad y del Comit de Expertos Externos.
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24.6.3 FASE DE EVALUACIN EXTERNA
La fase de evaluacin externa se inicia con el anlisis del Informe de Autoevaluacin por
parte del Comit de Expertos Externos, que tiene a su disposicin las estadsticas, los
datos de gestin y los indicadores referidos al servicio. Asimismo, y mediante la visita in
situ, realizar las observaciones que considere convenientes, recoger opiniones y
valoraciones, y finalmente emitir su propia valoracin a travs del informe de evaluacin
externa.
La evaluacin externa la llevar a cabo un Comit de Expertos Externos (CEE),
Sus responsabilidades bsicas, son:
Validar el contenido del Informe y del mismo proceso de autoevaluacin.
Detectar aspectos no previstos y equilibrar el anlisis interno.
Realizar aportaciones sobre la base de los perfiles representados.
Servir de instrumento de mejora a la unidad.
A partir de las propias observaciones y de las opiniones y valoraciones recogidas en los
contactos mantenidos, en las audiencias con los diferentes sectores que componen el
servicio, el comit externo realizar un informe que someter a consideraciones del
Comit de Autoevaluacin para que se efecten las alegaciones o consideraciones
oportunas.
La metodologa de trabajo y la visita del CEE
Para la realizacin del informe externo, el CEE seguir les etapas siguientes:
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24.6.3.1. Anlisis de la documentacin
Informe de autoevaluacin y documentacin adicional proporcionada por la empresa. El
primero deber estar a disposicin del CEE como mnimo un mes antes de la fecha de la
visita.
Es necesario que habiendo examinado el autoinforme el CEE preste mucha atencin a
analizar si el contenido se ajusta a lo que se especifica en la Gua de Autoevaluacin, en
cuanto al proceso, el contenido y el contenido ausente (lagunas).
En esta fase de anlisis del informe de autoevaluacin, el CEE podr reclamar de la
unidad evaluada, aquella documentacin, datos o informacin necesaria para su misin.
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24.6.3.2. Visita al servicio evaluado
y realizacin de entrevistas a las diversas audiencias.
El CEE como punto final de la visita, se reunir con los miembros del comit de
autoevaluacin y les transmitir un informe oral breve sobre las impresiones recibidas.
Esta sesin tiene como finalidad, la de facilitar un contraste de los juicios de valor
provisionales que el CEE haya elaborado.
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24.6.3.3. Redaccin del informe
Una vez finalizada la visita, el presidente del CEE redactar, sobre la base de los informes
de los miembros del comit y las impresiones recogidas, un primer esbozo de informe que
enviar a todos los miembros del CEE para que le aporten sugerencias y propuestas.
Despus de esta fase, el presidente redactar el informe en un plazo mximo de un mes.
El informe debe ser claro y preciso en la descripcin de la calidad de la unidad evaluada,
de sus fortalezas, ventajas competitivas, de sus problemas, de las razones que sostienen
estos problemas, de las posibles acciones para afrontarlos, y del procedimiento y de la
metodologa seguidas en el proceso de autoevaluacin.
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24.6.4 FASE FINAL: EL INFORME FINAL Y EL PLAN DE MEJORA
El informe final de evaluacin se estructurara de la siguiente forma:
La primera parte del informe, se centrar en sealar el ajuste o desajuste del proceso
de autoevaluacin, as como el grado de participacin e implicacin de los diferentes
agentes de la unidad y el grado de consenso de los resultados del proceso de evaluacin,
de acuerdo a la siguiente pauta:
La segunda parte del informe corresponde a la valoracin de los diferentes aspectos
evaluados.
Supone una aportacin muy valiosa para la unidad evaluada ya que contribuir a
corroborar o rectificar las conclusiones y reflexiones del proceso de autoevaluacin y las
impresiones e informaciones recogidas a lo largo de la visita in situ.
Por lo tanto, esta parte del informe se caracterizar por la descripcin y valoracin del
servicio as como de los aspectos ms relevantes del mismo, siguiendo el orden de los
nueve elementos del Modelo.
La tercera parte hace referencia a la valoracin general del comit y es donde aparecen,
como conclusin, los principales puntos fuertes y dbiles del rea evaluada, as como
tambin, algunas recomendaciones. Este apartado sirve para confrontar los puntos fuertes
y dbiles detectados en la autoevaluacin.
El coordinador del CEE entregar el informe externo al comit de evaluacin interna
Es importante no demorar ms de un mes la entrega del informe de evaluacin externa a
fin de no romper la dinmica participativa generada por el proceso de evaluacin.
Una vez recibido el informe externo definitivo, el Comit de Autoevaluacin lo someter a
una fase de audiencia pblica tan amplia como sea posible, antes de proceder a la
redaccin del Informe Final.
Este Informe Final ser una sntesis de la valoracin de las diversas dimensiones del
servicio, una relacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles y, como elemento
fundamental del documento, explicitacin y priorizacin de las acciones a emprender con
el fin de consolidar los puntos fuertes y conseguir resolver o mejorar los puntos dbiles.
VOLVER
24.7 REFERENCIAS:
www.clubcalidad.com
www.efqm.org
www.clubcalidad.es

24.8 GLOSARIO DE TRMINOS EFQM
Alianzas:
Relaciones de trabajo entre dos o ms partes que crean un valor aadido para el cliente.
Entre los parteners de una alianza podemos encontrar a proveedores, distribuidores, joint
ventures, participantes de una alianza.
Aprendizaje:
La adquisicin y comprensin de informacin que puede conducir a la mejora o cambio.
Ejemplos de actividades de aprendizaje de las organizaciones son el benchmarking, las
evaluaciones y/o auditorias internas y externas, y los estudios de mejores prcticas.
Ejemplos de aprendizaje individual seran la formacin y la cualificacin personal.
Autoevaluacin:
La Autoevaluacin es un examen global, sistemtico y regular de las formas de hacer y los
resultados de una organizacin comparados con un Modelo de Excelencia Empresarial.
Ofrece una imagen del estado de la organizacin "en un momento preciso" que suele
expresarse en puntos fuertes, reas de mejora y una puntuacin.
Benchmarking:
Es el resultado de realizar una serie de actividades de manera sistemtica y continua con
la finalidad de identificar el punto de referencia (benchmarking o el mejor), compararse con
l e identificar e implantar las prcticas o mtodos que capacitarn a quien las lleve a cabo
para convertirse en "el mejor".
Calidad Total:
La Calidad Total es una nueva forma de gestin empresarial que trata de mejorar todas las
actividades y procesos de una empresa para mejorar sus resultados en el ms amplio
sentido del trmino: la satisfaccin del cliente, la del personal y dems resultados tanto
financieros como no financieros. Afecta a toda la gestin y resultados empresariales en el
ms amplio sentido del trmino y que necesariamente abarca el disponer de un sistema de
Calidad. Un planteamiento de Calidad Total implica tener planes de mejora en todas las
reas de la empresa u organizacin.
Creatividad:
Generacin de ideas que da lugar a prcticas de trabajo y/o productos y servicios nuevos
o mejorados.
Conocimiento:
El conocimiento es uno de los elementos de la triloga formada por los datos, la
informacin y el conocimiento. Los datos son los hechos en s. La informacin son los
datos dentro de un contexto y con una perspectiva. El conocimiento es la informacin ms
directrices que permiten pasar a la accin.
Cultura:
El conjunto de comportamientos, principios ticos y valores que los miembros de la
organizacin transmiten, practican y refuerzan.
Estrategias:
El conjunto de acciones que tratan de conseguir un objetivo.
Excelencia:
Prcticas sobresalientes en la gestin de la organizacin y logro de resultados basados en
conceptos fundamentales que incluyen: la orientacin hacia los resultados, orientacin al
cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicacin de las personas, mejora
continua e innovacin, alianzas mutuamente beneficiosas, y responsabilidad social.
Grupos de inters:
Un grupo de inters es todo colectivo que tiene impacto actual o potencial sobre la
capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Todos aquellos grupos que tienen
inters en una organizacin, sus actividades y sus logros. Entre ellos se pueden incluir a
clientes, parteners, empleados, accionistas, gobierno, legisladores.
Innovacin:
Traduccin prctica de ideas en nuevos productos, servicios, procesos, sistemas e
interacciones sociales.
Lderes:
Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de
una u otra forma tienen inters en la organizacin, incluidos el equipo de direccin, los
dems directivos y todos aquellos que dirigen equipos o participan de la funcin de
liderazgo.
Matriz de Puntuacin REDER:
La Matriz de Puntuacin REDER es un mtodo que permite cuantificar mediante una
puntuacin la posicin de la empresa en el camino hacia la Excelencia.
Mejora Continua:
La mejora continua es la actuacin sistemtica y organizada para la identificacin y
resolucin de los problemas existentes en una empresa.
Meta:
Determinacin en cuanta, sea con valor absoluto o relativo, de un objetivo.
Misin:
La finalidad o razn de ser de la organizacin.
Modelo EFQM de Excelencia:
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial es un conjunto de nueve criterios que
pretenden reflejar unas buenas prcticas de gestin que conduzcan a la empresa hacia la
Excelencia. Las nueve cajas del Modelo nos muestran los criterios que nos sirven para
evaluar el progreso de las organizaciones hacia la Excelencia. La Autoevaluacin es una
actividad esencial de la gestin.
Objetivo:
Es la descripcin de lo que se quiere conseguir, los resultados a alcanzar, la finalidad a la
que se encaminan las acciones de una empresa. Deben ser concretos, fechados y tener
un responsable.
Percepcin:
La opinin de un individuo o grupo de personas.
Personas:
La totalidad de individuos empleados en la organizacin, incluidos los contratados a
tiempo completo o parcial, los temporales y los sujetos a contartos especficos.
Plan:
Las acciones y programas de actuacin concretos fijados para alcanzar las metas y
objetivos.
Polticas:
Los criterios o reglas de actuacin que, dentro del marco de la misin, condicionan el
establecimiento de objetivos.
Proceso:
Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre la entrada,
para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente.
Recursos econmicos y financieros:
Fondos a corto plazo necesarios para el funcionamiento diario de la organizacin, as
como inversiones de capital, procedentes de distintas fuentes, necesarias para la
financiacin a largo plazo de la organizacin.
Sociedad:
Todos aquellos a quienes afecta la organizacin, o que se creen afectados por ella, a
excepcin de las personas que trabajan en dicha organizacin, sus clientes y parteners.
Valores:
Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la
organizacin y determinan todas sus relaciones (por ejemplo: confianza, apoyo,
principios).
Visin:
Declaracin en la que se describe cmo desea ser la organizacin en el futuro.
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