ESTRATEGIA HORIZONTAL. Hay dos aspectos fundamentales en la estrategia corporativa.

El primero es la seleccin de los sectores industriales en los que debe competir la empresa. El segundo es como deben ser coordinadas las estrategias de las unidades estratgicas de negocio de la empresa. Ambos aspectos deben manejarse por la ventaja competitiva.Las empresas diversificadas generalmente presentan ms atencin al segundo que la primero de los aspectos.La estrategia horizontal coordina las metas con las estrategias de las unidades de negocio relacionadas. Las interrelaciones tangibles entre las unidades de negocio son una fuente potencial de las ventajas competitivas. Una estrategia horizontal explcita debe estar en el centro de la estrategia de grupo, sector o corporacin.Sin una estrategia horizontal las unidades de negocio pueden actuar de manera que reduzcan en vez de aumentar su capacidad de explotar interrelaciones. las unidades de negocio valuarn las interrelaciones en forma diferente y no se pondran de acuerdo en seguirlas, las UN no obtienen los mismos beneficios de una interrelacin, ni implica los mismos costos, las ms exitosas son las ms reacias a relacionarse con las otras. Las estrategia de las UN evolucionaron de formas que debilitar las relaciones,formula estrategia de forma independiente, pueden surgir inconsistencias que hagan ms difciles las interrelaciones estratgicas independientes menosprecien los beneficios que no son para ellos, sino para la empresa como un todo. Las decisiones de precios y de inversin tomadas en forma independiente pueden erosionar la posicin de la empresa. Se desperdician posibilidades que podran ser ventajosas si se formulan en forma correcta.

Las UN que actan independientemente pueden no apreciar los beneficios de proyectos internos en reas como produccin , desarrollo de tecnologa, etc, y buscanalianzas fuera de la empresa . Menosprecian los beneficios de la empresa como un todo prefiriendo tratar con empresas de afuera donde tiene el control completo de la relacin.

Las Un independientes ignoran la forma en que una de sus acciones pueden disparar una respuesta competitiva que afecte las UN hermanas

La transferencia de conocimiento no ocurre en forma normal. Formulacin de estrategia horizontal. 1.

Identificacin de todas las interrelaciones. Tangibles, son reales o potenciales hay que examinar las cadenas de valor para cada unidad de negocio por oportunidades reales o posibles de compartir. Pueden usarse diferentes herramientas grficas para visualizar operaciones.Matriz de interrelacin: UN 1 UN 2 Compradorcomn UN 2 UN 3 Comprador CompradorMat PrimcomnUN 3UN 4Mat PrimMat prim CompradorComp comnComponente comn. Diagrama de eslabones:UN aUN bInterrelacin de mercadoInterrelacin de produccinInterrelacin de tecnologaUn cUN dUN EUN f

2. Trazar interrelaciones tangibles fuera de la frontera hay que detectar lasinterrelaciones entre una UN de la empresa con otros sectores industriales que no estnactualmente en el portafolio. 3. Identificar posibles interrelaciones intangibles, deben ubicarse las actividades devalor en que la empresa tiene un valioso conocimiento que podra usar en otras UN onuevos sectores industriales. 4. Identificar las interrelaciones del competidor, puntos mltiples de los competidores. 5. Evaluar la importancia de las interrelaciones para la ventaja competitiva de unarelacin tangible es una funcin de la ventaja de compartir los costos y las dificultades .Las interrelaciones llevan a la ventaja competitiva sin los beneficios de transferir elconocimiento. 6. Desarrollar una estrategia horizontal coordinada, para lograr y aumentar lasinterrelaciones ms importantes, lo cual pude lograrse de distintas maneras: compartir la actividades de valor apropiadas, las actividades de valor de las UNdeben ser compartidas si los beneficios exceden los costos.

Coordinar posturas estratgicas de la UN relacionadas. Las estrategias deben estarcoordinadas para aumentar la ventaja competitiva y reducir el costo de compromiso. Lacoordinacin tambin implica que las acciones hacia los competidores sean participes deun grupo o corporacin. Distinguir las metas de las UN. Estrategias coordinadas ofensivas y persuasivas con los competidores de puntosmltiples y competidores con diferentes interrelaciones. Debe haber un plan de juegogeneral de la empresa para tratar con cada competidor. Explotar importantes interrelaciones intangibles a travs de programas formales deintercambio de conocimiento. La empresa debe alentar la transferencia de conocimiento. Diversificarse para fortalecer las interrelaciones importantes o crear nuevas. Vender las UN que no tiene interrelacin importantes con otras que hacen el logro delas interrelaciones ms difcil.7. Crear mecanismos organizacionales horizontales para asegurarla implementacin. Laestructura organizacional debe alentar la coordinacin y transferencia de habilidades entrela UN. Interrelaciones y estrategia de diversificacin. La diversificacin basada en interrelacin es la forma de diversificacin con la mayorprobabilidad de aumentar la ventaja competitiva sostenible en los nuevos sectoresindustriales. Las interrelaciones tangibles deben ser el punto nico para formular laestrategia de diversificacin.Diversificacin basada en interrelaciones tangibles, la diversificacin ms deseable esaquella que eleva las interrelaciones con el mayor impacto sobre la ventaja competitiva.Existen distintas estrategias de diversificacin: Orientada al mercado: trata de vender nuevos productos a compradores comunes,canales o mercados geogrficos para cosechar los beneficios de las interrelaciones demercados.

Orientada a la produccin, trata de producir productos similares con actividades devalor en la produccin compartida. De estas surgen interrelaciones de abastecimientos. Hacia la tecnologa: trata de desarrollar o entrar a nuevos sectores industriales conbase en la tecnologa de centro similar, que implican productos vendidos a mercadosexistentes o nuevos. Los diversificadores con mayor xito buscan compartir estos tres tipos. Diversificacin a travs de puntos de ataque, las oportunidades que tenga la empresa delograr interrelacin estn limitadas por: la mezcla existente de UN en la empresa puede no tener interrelacionessignificativas con otros sectores industriales. Las interrelaciones importantes pueden haber sido explotadas con anterioridad. Los sectores industriales que se relacionen con la empresa pueden ser atractivos. Los competidores se adelantaron.

Problemas legales que condicionan la entrada a un sector industrial. En esto casos la empresa debe considerar la diversificacin con base en las relacionesintangibles. Diversificacin y recursos corporativos, los activos corporativos de una empresadiversificada son las interrelaciones existentes y potenciales que residen en las cadenasde valor de sus unidades de negocio Trampas en la estrategia horizontal. Al ignorar las interrelaciones, confundir las contribuciones estratgicas de las UN, confundirla posicin frente a los competidores clave, usar modelos de administracin del portafolio(que puedan limitar el aspecto estratgico de la diversificacin).Al perseguir las interrelaciones, resultados negativos al compartir o transferirconocimiento si las interrelaciones fueran inapropiadas, perseguir interrelaciones queimplican actividades de valor que son pequeas, tiene

pocas economas de escala oaprendizaje o tiene poco efecto sobre la diversificacin , construir interrelacionesilusorias.