Manual Gerencia de Calidad

CONVENIO UDO UNEFA MAESTRA EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Centro de Investigacin y Postgrado
Ing. A.Villarroel M.Sc. Todos los Derec os Reser!ados
Barcelona, 2013
GERENCIA DE CALIDAD Y NORMALIZACION ndice Contenido Tema 1.- MARCO CONCEPTUAL 1.1 Concepto de c !id d" Antecedente# $i#t%&ico# de ! c !id d 1.' C! #i(ic ci%n 1.) Me*o& de ! c !id d 1.+ P! ni(ic ci%n de ! c !id d 1., O&g ni- ci%n de ! c !id d 1.. /0pe&1i#i%n 2 de!eg ci%n 1.3 Acti1id de# di&ecti1 # 2 t4cnic #. Tema 2.5 LEYE/ DE LA /OCIEDAD Y LA CALIDAD '.1 Re! ci%n de ! c !id d con ! ed0c ci%n 2 ! econo67 . '.' C !id d en !o# #ecto&e# ind0#t&i !e# 2 de #e&1icio# Tema 3.- GERENCIA DE LA CALIDAD ).1 C7&c0!o# de ! c !id d. ).' / ti#( cci%n de! c!iente ).) P&od0cti1id d, C0!t0& co&po& ti1 2 ctit0de# de !o# e6p!e do#. ).+ Mode&ni- ci%n de! p&oce#o. )., P&oce#o de! 8enc$6 &9ing. )., P&op%#ito 2 (0nci%n de! cont&o! de p&oce#o e#t d7#tico. Tema 4.- LA CALIDAD Y LA MI/ON 8A/ICA DE LA EMPRE/A +.1 E:0i!i;&io ent&e co#to# 2 1 !o& de ! c !id d +.' A#pecto# econ%6ico# de ! c !id d de di#e<o 2 de c !id d de con(o&6id d. +.) Co#to# de ! c !id d 2 de ! 6 ! c !id d. +.+ Conoci6iento de ! co6peti& +., P&incipio de P &eto. Inte&p&et ci%n. TEMA ,.5 GLO8ALIZACION DE LO/ MERCADO/ ,.1 P&og& 6 # de ! c !id d en =ene-0e! 2 e! 60ndo. ,.' O&g ni- cione# inte&n cion !e# de no&6 !i- ci%n. Centro de Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigacin y Todos los Derec os Postgrado
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,.) No&6 # n cion !e# e inte&n cion !e#. ,.+ No&6 # de #eg0&id d ind0#t&i !. ,., M n0 !e# de #eg0&id d 2 p&e1enci%n de &ie#go#. ,.. No&6 # de di;0*o de e#t&0ct0& # 6et!ic #, in#t ! ci%n de e:0ipo# 2 p! nt #, e6; ! *e 2 de#e6; ! *e de e:0ipo# 2 p&od0cto# TEMA ..5 MODELO DE LA CALIDAD TOTAL. ..1 Reingenie&7 ..' P&oce#o# de 6e*o& 6iento de ! c !id d. ..) No&6 # de ! c !id d I/O5>??? ..+ C !id d de c! #e 60ndi ! .., L #0;opti6i- cion. ... Ingenie&7 conc0&&ente. ..3 /ing!e 6in0te. ..@ EAc$ nge o& die. ..> Ingenie&7 conc0&&ente. TEMA 3.5 APLICACIBN DE LA CALIDAD. 3.1 Concepto e#t d7#tico de 1 &i ci%n. 3.' = &i ;!e# 2 t&i;0to# 3.) Medicione# e#t d7#tic # de ! c !id d 3.+ Di#t&i;0cione# de p&o; ;i!id d. 3., Ce&& 6ient # e#t d7#tic #. An!i#i# de P &eto, $i#tog& 6 # de (&ec0enci #, di g& 6 # c 0# .e(ecto, g& (ic # de cont&o!. 3.. Ap!ic cione# e#t d7#tic # p & ! (i* ci%n de !76ite# 2 to!e& nci #. 3.3 An!i#i# de d to# $i#t%&ico#. 3.@ Co6ponente# de ! 1 &i ci%n en p&oce#o contin0o. TEMA @.5 /EGURIDAD INDU/TRIAL E INTEGRAL @.1 No&6 # CO=ENIN :0e p!ic n. @.' M n0 ! de #eg0&id d de &ie#go# de ! e6p&e# . Ot& # no&6 # de #eg0&id d @.) M te&i !e# in(! 6 ;!e#. =enti! ci%n en !o# !0g &e# de t& ; *o @.+ P&og& 6 # de $igiene" Di#po#iti1o# de p&otecci%n pe&#on !. Centro de Investigacin y Postgrado E/TADI/TICA A LA
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R0ido oc0p cion !. @., Co6it4# de $igiene 2 #eg0&id d ind0#t&i !. @., E:0ipo# p & eAtinci%n de incendio#. @.. Regi#t&o de !e#ione# de t& ; *o TEMA >.5 E=ALUACION DE LA GE/TION DE LA CALIDAD Y /EGURIDAD EN EMPRE/A/ PU8LICA/ Y PRI=ADA/ >.1 Metodo!ogi p & e1 !0 & ! ge#ti%n de ! c !id d de ! ind0#t&i >.' Le2 o&gnic de! t& ; *o. >.) Lopc26 t. G cet o(ici !. >.+ No&6 # CO=ENIN p & ! e1 !0 ci%n de! 6 nteni6iento en ! ind0#t&i . >., No&6 # n cion !e# e inte&n cion !e#.
1. MARCO CONCEPTUAL 1.1 Concepto de C !id d Hoy da, el concepto de Calidad puede considerarse plenamente incorporado al mbito empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusin en empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los conceptos de Aseguramiento de la Calidad y Calidad otal. !a C !id d se puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operacin buscados.
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!a norma "S# $%&'()% define la calidad como*
+l conjunto de caractersticas de una entidad ,ue le otorgan la capacidad de satisfacer necesidades e-presas e implcitas.
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!a norma "S# )&&&*'&&& la define como*
!a capacidad de un conjunto de caractersticas intrnsecas para satisfacer re,uisitos. Centro de Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigacin y Barcelona, 2013 Todos los Derec os Postgrado
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A!g0n # de(inicione#
.+/"0".A 1#2 +! .#C+0 + /+20A0.# #3A2450 +nfo,ue "ntegrador* +l +nfo,ue "ntegrador de la Calidad presenta tres perspectivas* !a del punto de vista de la empresa o "nterna6 la del punto de vista del mercado o +-terna6 y la llamada 7lobal o de +-celencia. a8 Perspectiva Interna* 1one 9nfasis en la eficiencia. 1arte del supuesto de ,ue la empresa ofrece productos ,ue le interesan al mercado, por lo ,ue lo importante es elaborar el producto o servicio con especial atencin a los costos y la productividad, respetando lo pactado con el cliente de forma tcita o e-plcita. b8 Perspectiva Externa* 1one la eficacia ante la eficiencia6 9nfasis en los deseos y satisfaccin del cliente. +n mercados con alto grado de rivalidad entre competidores, fuerte cambio tecnolgico y cambios en las preferencias de los consumidores, es necesario centrarse en el cliente, ,ue es ,uien indicar ,u9 clase de productos necesita, con ,u9 prestaciones y a ,u9 precio. c8 Perspectiva Global* 1arte de la base de la empresa e-celente es a,uella ,ue satisface las necesidades de todos los grupos de influencia relacionados con ella y lo hace con criterios de eficiencia. !a e-celencia pasa de ser un estado a alcan:ar a ;una filosofa de trabajo que da lugar a un proceso dinmico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la eficiencia y la eficacia, cumpliendo al mismo tiempo con las e-igencias de los diversos grupos de personas relacionadas con la organi:acin, ,ue son ,uienes justifican y posibilitan su e-istencia. +n resumen, este enfo,ue re<ne el concepto de calidad desde el punto de vista del cumplimiento de los estndares impuestos por la empresa ,ue produce en bien o producto, desde el punto de vista de los estndares Centro de Investigacin y Postgrado
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demandados por el mercado =clientes8, y el punto de vista de la e-celencia* ;hacer las cosas bien a la primera>. LA CALIDAD /EGDN EDEARD DEMING
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/ue el ms importante en el estudio de la calidad, se le reconoce ,ue logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender ,ue la calidad es un ;arma estrat9gica>.
.emostrando los altos costos ,ue una empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos recha:ados, el costo de trabajar dos o ms veces los productos para eliminar defectos, o la reposicin y compensacin pagada a los clientes por las fallas en los mismos. .eming mejoro el crculo de calidad propuesto por She?hart, el cual consiste en locali:ar el problema y atacarlo de ra:, a trav9s de % etapas las cuales son ;1lanear, Hacer, @erificar y Actuar>. +l Crculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua, ya ,ue se anali:a cada parte del proceso para ver cual es la problemtica y esto nos ayuda a conocerlo mejor y evitar futuros errores, y una ve: ,ue se logren los objetivos del primer esfuer:o hay ,ue seguirlo estableciendo, y no dejar de seguir el proceso. !A CA!".A. S+7A0 1H"!"1 C2#SB3 !a calidad es hacer ,ue la gente haga mejor todas las cosas importantes ,ue de cual,uier forma tiene ,ue hacer>. "ncluye a la alta direccin como a los niveles ms bajos de la organi:acin, !a calidad es una entidad alcan:able, medible y rentable ,ue puede ser un catali:ador muy importante ,ue establece la diferencia entre el 9-ito y el fracaso. % objetivos para el programa de calidad* C. ( "mplantar un programa competente de administracin. '. ( +liminar problemas imprevistos. Centro de Investigacin y Postgrado
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D. ( 2educir los costos de la calidad. %. ( Convertirse al estndar mundial de la calidad. LA CALIDAD /EGDN FO/EPC FURAN iene m<ltiples significados. .os de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambi9n para planificar la calidad sino tambi9n para planificar la estrategia empresarial. Calidad* Se refiere a la ausencia de deficiencias ,ue adopta la forma de* 2etraso en la entregas, fallos durante los servicio, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es E adecuacin al usoE. 1.' ANTECEDENTE/ DE LA CALIDAD !a calidad no es un tema nuevo ya ,ue desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han e-istido los argumentos y parmetros sobre calidad. +l Cdigo de Hammurabi =CFG' a. C.8, declaraba* ;Si un albail construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueo, el albail ser condenado a muerte>. !os inspectores fenicios, cortaban la mano a ,uien haca un producto defectuoso, aceptaban o recha:aban los productos y ponan en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del aHo C%G& a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los blo,ues de piedra con un peda:o de cordel. !os mayas tambi9n usaron este m9todo. !a mayora de las civili:aciones antiguas daban gran importancia a la e,uidad en los negocios y cmo resolver las ,uejas, a<n cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilacin y ani,uilacin. +n el siglo I""" empe:aron a e-istir los aprendices y los gremios, por lo ,ue los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya ,ue conocan a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeHaban en ,ue hubiera calidad en lo ,ue hacan, a este proceso se le denomin control de calidad del operario. +l gobierno Centro de Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigacin y Barcelona, 2013 Todos los Derec os Postgrado
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fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo poda e-aminar todos los productos y establecer un patrn de calidad <nico. +ste estado de los parmetros de aplicacin de la calidad poda florecer en un mundo pe,ueHo y local, pero el crecimiento de la poblacin mundial e-igi ms productos y, por consecuencia, una mayor distribucin a gran escala, en la primera guerra mundial tambi9n se dio al control de la calidad del capata:. +s as ,ue con la ayuda de la 2evolucin industrial, surgida en 7ran BretaHa con la aparicin de la m,uina de vapor, la produccin en masa de productos manufacturados se hi:o posible mediante la divisin del trabajo propuesta por Adam Smith en su obra !a ri,ue:a de las naciones y la creacin de partes intercambiables6 sin embargo, esto cre problemas para los ,ue estaban acostumbrados a ,ue sus productos fueran hechos a la medida. +l sistema industrial moderno comen: a surgir a fines del siglo I"I en los +stados 5nidos, donde /redericJ aylor fue el pionero de la Administracin Cientfica6 suprimi la planificacin del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los "ngenieros "ndustriales, ,ue se les conoce como "ngenieros de K9todos y iempos. +n el siglo II se desarroll una era tecnolgica ,ue permiti ,ue las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados slo para las clases privilegiadas. /ue en este siglo cuando Henry /ord introdujo en la produccin de la /ord Kotor Company la lnea de ensamblaje en movimiento. !a produccin de la lnea de ensamblaje dividi operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especiali:ados, dando como resultado productos de gran tecnologa a bajo costo. 1arte de este proceso fue una inspeccin para separar los productos aceptables de los no aceptables. /ue entonces cuando la calidad era slo la responsabilidad del departamento de fabricacin.
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Kuy pronto se hi:o evidente ,ue la prioridad del director de la produccin era cumplir con los pla:os fijados para fabricacin en lugar de preocuparse por la calidad. 1erdera su trabajo si no cumpla con las demandas de la produccin, mientras ,ue slo recibira una sancin si la calidad era inferior. +ventualmente la alta direccin lleg a comprender ,ue la calidad sufra a causa de este sistema, de modo ,ue se cre un puesto separado para un inspector jefe. +ntre C)'& y C)%& la tecnologa industrial cambi rpidamente. !a Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Lestern +lectric, estuvieron a la cabe:a en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniera de inspeccin ,ue se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinacin entre su departamentos. 7eorge +d?ards y Lalter A. She?hart, como miembros de dicho departamento, fueron sus lderes. +d?ards declar* ;E iste el control de la calidad cuando artculos comerciales sucesivos tienen sus caractersticas ms cercanas al resto de sus compaeros y ms apro imadamente a la intenci!n del diseador de lo que sera el caso si no se hiciera la aplicaci!n" #ara mi, cualquier procedimiento, estadstico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es$. +d?ards acuH la frase Mseguridad en la calidadN y la defenda como parte de la responsabilidad de la administracin. +n C)'% el matemtico Lalter A. She?hart introdujo el Control de la Calidad +stadstico, lo cual proporcion un m9todo para controlar econmicamente la calidad en medios de produccin en masa. She?hart se interes en muchos aspectos del control de la calidad. Aun,ue su inter9s primordial eran los m9todos estadsticos, tambi9n estaba muy consciente los principios de la ciencia de la administracin y del comportamiento, siendo 9l la primera persona en hablar de los aspectos filosficos de la calidad. +l punto de vista de ,ue la calidad tiene m<ltiples dimensiones es atribuible <nicamente a She?hart.
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+n C)DG, +. S. 1earson desarroll el %ritish Standard O&& para la aceptacin de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el %ritish Standard &''(, adaptacin del )l *"S" + ,& Standard desarrollado durante la Segunda 7uerra Kundial. !a Segunda 7uerra Kundial apresur el paso de la tecnologa de la calidad. !a necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnologa del control de la calidad. /ue en este medio ambiente donde se e-pandieron rpidamente los conceptos bsicos del control de la calidad. Kuchas compaHas pusieron en vigor programas de certificacin del vendedor. !os profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron t9cnicas de anlisis de fracasos para solucionar problemas6 los t9cnicos de la calidad comen:aron a involucrarse en las primeras fases del diseHo del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos. +n C)%O se instituy la ASPC =-merican Society for .uality /ontrol8 y su presidente electo, 7eorge +d?ards, declar en a,uella oportunidad* ;0a calidad va a desempear un papel cada vez ms importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compaa que falle en obtener alg1n tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se ver forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podr salir triunfante >. +n ese mismo aHo, Qenichi Qoyanagi fund la R5S+ =*nion of 2apanese Scientists and Engineers8 con "chiro "shiJa?a como su primer presidente. 5na de las primeras actividades de la R5S+ fue formar el 7rupo de "nvestigacin del Control de la Calidad = .uality /ontrol 3esearch 4roup* PC278 cuyos miembros principales fueron Shigeru Ki:uno, Qaoru "shiJa?a y etsuichi AsaJa, ,uienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japon9s, incluyendo el nacimiento de los crculos de la calidad. .espu9s de acabar la Segunda 7uerra Kundial Rapn estaba frente a la reconstruccin del pas, y las fuer:as de ocupacin estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstruccin de su economa con el fin de evitar ,ue recuperara su capacidad b9lica.
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1ara eso +stados 5nidos envi a un grupo de e-pertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes deban ganarse la confian:a de los japoneses, ,ue los vean como meros enemigos, por lo ,ue se lan:aban a trav9s de la radio mensajes pro(++.55. !amentablemente Rapn no contaba con radios, y se propuso montar unas fbricas orientadas a su fabricacin. 1ero, como se contaba con mano de obra ine-perta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. 1ara sanar este problema se cre el 0+ ! =5ational Electric 6esting 0aboratory8, sin embargo poco tiempo despu9s se reconoci ,ue esa estrategia no era buena, y se decidi reorientar los esfuer:os a la capacitacin de esta nueva generacin de administradores japoneses. +sto se consigui gracias al programa reali:ado por la organi:acin llamada *ni!n de /ientficos e 7ngenieros del 2ap!n. +ntre los temas de capacitacin se incluy el control estadstico de la calidad, este tema fue aplicado gracias a los aportes de Lalter A. She?hart. !a R5S+ vio en esta temtica una ra:n de la victoria de los ++.55. en la guerra, por lo ,ue solicitaron a la CCS ,ue les recomendaran a e-pertos en este tema para poder profundi:ar y refor:ar el tema. .ebido a ,ue She?hart no estaba disponible, se les recomend a un profesor de la 5niversidad de Columbia, ,ue haba estudiado y ampliado los temas She?hart6 este profesor era 8" Ed9ards :eming. 3a en C)%F .eming haba estado en Rapn como parte de una misin de observacin econmica, por lo ,ue ya lo conocan los japoneses, lo ,ue facilit su incorporacin como instructor. +n C)G& L. +d?ards .eming, un hombre dedicado a la estadstica ,ue haba trabajado en la %ell System con 7eorge +d?ards y Lalter A. She?hart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Rapn, ,uienes estaban interesados en la reconstruccin de su pas al t9rmino de la Segunda 7uerra Kundial, e intentando entrar en los mercado e-tranjeros y cambiando la reputacin del Rapn de producir artculos de calidad inferior. .eming los convenci de ,ue la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo al instituirse los m9todos ,ue 9l propona.
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Kuchas empresas comien:an a trabajar con el concepto de Sistema "ntegral de Calidad, ,ue afecta al diseHo, la fabricacin y la comerciali:acin, produci9ndose un fenmeno singular ,ue afect a la comerciali:acin y economa industrial de muchos pases, como consecuencia del despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevencin. !os industriales japoneses aprendieron las enseHan:as de .eming y la calidad japonesa, la productividad y su posicin competitiva se mejoraron y refor:aron, para ser lo ,ue son hoy en da. +s por ello ,ue cada aHo se otorga en el Rapn los muy deseados 1remios .eming al individuo ,ue muestre logros e-celentes en teora o en la aplicacin del control de la calidad por estadsticas, o a,uella persona ,ue contribuya notablemente a la difusin de las t9cnicas del control de calidad por estadsticas, as como a su aplicacin. !as compaHas japonesas ,ue han obtenido dichos premios incluyen 0issan, oyota, Hitachi y 0ipon Steel. +n C)$), la ;lorida #o9er and 0ight /ompany fue la primera compaHa e-tranjera en ganar el premio .eming. +n los aHos C)G& y C)O&, Armand @. /eigenbaum fij los principios bsicos del control de la calidad total =6otal .uality /ontrol, PC8* el control de la calidad e-iste en todas las reas de los negocios, desde el diseHo hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuer:os en la calidad haban estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. +s as ,ue en C)G$, un e,uipo japon9s de estudio de control de la calidad, dirigido por Qaoru "shiJa?a, visit a /eigenbaum en 7eneral +lectric6 al e,uipo le gusto el nombre PC y lo llev consigo al Rapn6 sin embargo, el /eigenbaum. Con la 7uerra de Corea se increment a<n ms el 9nfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales reali:ados, ello no capacitaba las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo ,ue empe:aron surgir los programas del conocimiento y mejoramientos de la calidad en las reas de la fabricacin e ingeniera. +l aseguramiento de la calidad en la Centro de Investigacin y Postgrado PC japon9s difiere del de
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industria de los servicios =Service Puality Assurance* SPA8 tambi9n se empeH a enfocarse al uso de los m9todos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios. +n C)G%, Roseph Ruran fue invitado al Rapn para e-plicar a administradores de nivel superior y medio el papel ,ue les tocada desempeHar en la obtencin de las actividades del control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas tecnolgicamente en fbricas hacia un inter9s global sobre la misma en todos los aspectos de la administracin en una organi:acin. +n uno de sus libros ms importantes, <anagerial %rea=through =EAdelanto AdministrativoE8, 9l responde la pregunta de muchos administradores, ;Spara ,u9 estoy a,uT>.1+.A7#7UA B tienen dos funciones bsicas* a8 2omper los procesos e-istentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y b8 Kantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento. +stas nociones bsicas con capitales en el respaldo de la filosofa del PC tal como se conoce hoy en da. #tro libro importante es .uality /ontrol >andboo= =Kanual del Control de la Calidad8, una gua para el mejoramiento de la calidad. A mediados y finales de los aHos C)G& se le dio nombre al PC por los trabajos hechos por Armand @. /eigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de .eming y Ruran. +l PC e-tendi el concepto de la calidad para incluir esta en diseHo y en el rendimiento, as como tambi9n el punto de vista tradicional de la misma. +l PC re,uiere ,ue todos los empleados participen en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por ,uienes atienden a los clientes y toda la comunidad.
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A finales de los aHos C)O& los programas de la calidad se haban e-tendido a trav9s de la mayora de las grandes corporaciones estadounidenses. +sta industria ocupaba la primera posicin en los mercados mundiales, mientras ,ue +uropa y Rapn continuaban su reconstruccin. !a competencia e-tranjera empe: a ser una amena:a para los compaHas estadounidenses en los aHos F&Vs. !a calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artculos electrnicos, comen: a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en +stados 5nidos. !os consumidores fueron haci9ndose ms sofisticados al decidir sus compras y empe:aron a pensar en el precio y calidad en t9rminos de la duracin del producto. +l aumento del inter9s por parte del consumidor en la calidad y competencia e-tranjera oblig a los administradores estadounidenses a preocuparse cada ve: ms por la calidad de la visa reality. 1.) MEFORA DE LA CALIDAD +l final de los aHos F&Vs y el principio de los $&Vs fue marcado por un empeHo en la calidad en todos los aspectos de los negocios y organi:aciones de servicios, incluyendo las finan:as, ventas, personal, mantenimientos, administracin, fabricacin y servicio. !a reduccin en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron ,ue la administracin se volviera hacia el mejoramientos en la calidad como medio de supervivencia organi:acional. Hoy da muchas organi:aciones se empeHan en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo R5S+, ASPC, +#PC =European ?rganization for .uality /ontrol8, e "AP =7nternational -cademy for .uality 8. As mismo, varios centros de estudio han establecido sus propias investigaciones para estudiar este concepto como* las 5niversidades de Kiami, Lisconsin, ennessee, el Centro K" para el +studio de "ngeniera Avan:ada y la 5niversidad /ordham.
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As mismo, !a #rgani:acin "nternacional de 0ormas "S# creada desde hace ms de cinco d9cadas, desde su fundacin su propsito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el comercio internacional. .e este organismo surgen la familia de normas "S# )&&&, ,ue estn integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestin de calidad. +n C)$F se publicaron las normas internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. 1or primera ve:, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada rea de la industria, la manufactura o los servicios. +n la actualidad cubren todas las funciones o posibilidades de desempeHo, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios ,ue se oferten. Aun,ue los antecedentes ms remotos de la e-istencia de la norma "S# )&&& datan de hace ms de G& aHos, es importante destacar ,ue la aceptacin internacional de la normali:acin ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la d9cada de C)$&. Actualmente la normali:acin es un re,uerimiento indispensable para e-portar a los pases del primer mundo, principalmente a los ubicados en el rea de +uropa6 sin embargo otros pases como Rapn, a pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicacin de estas normas, ya ,ue ser imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento especfico para garanti:ar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de los consumidores. !a aplicacin de las normas "S# est avalada por la #rgani:acin "nternacional para la +standari:acin =por sus siglas en "ngl9s* 7nternational Standarization ?rganization8, ,ue es una federacin mundial de cuerpos nacionales colegiados de normali:acin, denominados cuerpos de los pases miembros de "S#. Cada uno de estos comit9s tiene como objetivo preparar y establecer los estndares internacionales de normali:acin reali:ados a partir de estudios de los comit9s t9cnicos. !a "S# tiene reconocimiento mundial y est avalada por ms de FG pases, mismos ,ue aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones ,ue se establecen, en los Centro de Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigacin y Barcelona, 2013 Todos los Derec os Postgrado
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intercambios internacionales de comercio, para a,uellos ,ue incumplen la certificacin de sus modelos. "S# )&&C tambi9n ha sido aplicada en +ducacin.C 1or <ltimo, cabe destacar ,ue e-isten muchos consultores, certificados y teoras involucradas en enfo,ues del mejoramiento de la calidad. ales como los catorce pasos de L. +d?ards .eming, Roseph Ruran y su adelanto administrativo, Qaoru "shiJa?a y su PC, y .aniel Ka-imilian .a Costa de !atin American Puality "nstitute con las %& mas C& acciones ,ue componen el concepto de 2esponsabilidad otal. 1.+ PLANIGICACION DE LA CALIDAD !a planificacin de la Calidad es una parte de la 7estin de la Calidad orientada a fijar unos objetivos de calidad y a especificar los procesos operativos y recursos necesarios para cumplir con los objetivos fijados.
!a planificacin nos permite, junto a las fijacin de objetivos, anali:ar el pasado y lo ,ue ocurre en la actualidad y tratar de optimi:ar los recursos para conseguir los resultados deseados.
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+l plan de calidad, puede ser una parte de la planificacin de la calidad. 2especto a la alta direccin la norma "S# )&&C =G, %,'8 establece* !a alta direccin debe asegurarse de ,ue* a8 la planificacin del sistema de gestin de la calidad se reali:a con el fin de cumplir con los re,uisitos citados en %.C., as como los objetivos de calidad, y b8 se mantiene la integridad del sistema de gestin de la calidad cuando se planifican e implantan cambios en 9ste. +n todo caso, la planificacin efectuada deber asegurar ,ue los cambios organi:ativos, en caso de ,ue se produ:can, se reali:an de forma controlada, y ,ue el Sistema de 7estin se mantiene actuali:ado durante la implantacin de 9stos cambios. !a planificacin del sistema de gestin deber estar documentada, pudiendo estar soportada en el 1lan +strat9gico, 1lan de 7estin, 1rograma de 7estin de Calidad.
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.entro de la tarea de planificacin del Sistema de 7estin de Calidad se encuentran las siguientes actividades*

.efinicin, seguimiento y medicin de objetivos. .esarrollo de un plan de /ormacin. 1lanificacin de estudios para conocer la satisfaccin de clientes. 1eriodos de seguimiento de indicadores =seguimiento y medicin de procesos8 1lanificacin del seguimiento y medicin del 1roducto =inspecciones8 1lanificacin de las Acciones correctivas y 1reventivas =pla:os, responsables, seguimiento....8
Apartados de la norma directamente relacionados con la planificacin son los siguientes* G.O.C. 2evisin del Sistema F.C. 1lanificacin de la reali:acin del productoW prestacin del servicio F.D.C. 1lanificacin del diseHo y desarrollo Centro de Investigacin y Postgrado
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F.G.C. 1lanificacin del Control de la 1roduccinW prestacin del servicio F.O. Control de los .ispositivos de Seguimiento y Kedicin =carecer de un 1lan de CalibracinW verificacin8 $.'.'. 1lanificacin de la reali:acin de Auditorias +n cual,uier caso los resultados obtenidos de la planificacin del Sistema de 7estin de Calidad deben definir*

Conocimientos, habilidades y actitudes ,ue necesita la organi:acin. 2esponsabilidad y autoridad para implantar los planes de mejora de procesos. 2ecursos necesarios, como los financieros y de infraestructura. 0ecesidad de documentacin y registros. "ndicadores necesarios. 0ecesidades de mejora, incluyendo los m9todos y herramientas.
Re#pon# ;i!id d, 0to&id d 2 co60nic ci%n en e! /i#te6 de Ge#ti%n de C !id d 1ara ,ue un Sistema de 7estin de Calidad se desarrolle de un modo efica: es preciso establecer y definir claramente la jerar,ua de 0to&id d y las &e#pon# ;i!id de# de cada uno de sus miembros y una co60nic ci%n inte&n e(ic -. 2esponsabilidad y Autoridad* Al objeto de ,ue las actividades se realicen correctamente y de ,ue la organi:acin funcione adecuadamente, tanto las responsabilidades como los grados de autoridad deben estar perfectamente definidos. !a .ireccin debe asegurarse de ,ue las responsabilidades y autoridades estn definidas y comunicadas a la organi:acin.
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1ara ser efica: una organi:acin debe tener perfectamente establecido un orden, tanto en la asignacin de responsabilidades como para la reali:acin de cada una de las tareas. 1or ello es imprescindible determinar con claridad las funciones ,ue componen los procesos de operacin y de gestin y asignar cada uno de ellos a una persona concreta, de modo ,ue ninguna funcin ,uede sin asignar o ,ue pueda ser reali:ada por ms de una persona, as se le adjudica una mayor responsabilidad a cada trabajador en la calidad de su trabajo. !a asignacin de responsabilidad y autoridad debe ir acompaHada de un plan de formacin adecuada, de una buena comunicacin interna y una participacin de los trabajadores. 2epresentante de la direccin: !a alta direccin debe nombrar a un representante, un responsable del Sistema de 7estin de Calidad ,ue act<e como representante de la direccin y ,ue*
Asegure el establecimiento, implementacin y mantenimiento de los procesos necesarios para el S7C. "nforme a la alta direccin sobre el desempeHo del S7C y de las necesidades de mejora. Asegure el enfo,ue al cliente del Sistema de 7estin de Calidad =S7C8 Kotive a los miembros de la organi:acin en el cumplimiento de las e-pectativas del cliente. Sirva de interlocutor con partes interesadas y auditores.
0a /omunicaci!n 7nterna.
!a alta direccin debe asegurar de establecer un buen sistema de comunicacin interna Centro de Investigacin y Postgrado
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para todos los miembros de la organi:acin acerca de la poltica, los re,uisitos y los objetivos de la calidad. !a comunicacin interna ayuda a las personas en el logro de dichos objetivos. Como recomendacin, se esbo:an las siguientes actividades de comunicacin*
C.( !a comunicacin de la direccin con las distintas reas de trabajo. '.( 2euniones informativas. D.( ableros de noticias, peridicos y revistas internas. %.( +ncuesta de Clima !aboral a los empleados. G.( 2euniones del comit9 de calidad. O.( Correo electrnico. F.( !a intranet de la Leb. O;*eti1o# de C !id d !os objetivos de calidad son metas, retos ,ue se definen a partir de la planificacin estrat9gica de la empresa y de su poltica de calidad. Se deben escoger a,uellos objetivos de calidad ,ue van ms en el avance de las polticas de calidad. !os objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta direccin de la organi:acin. ienen ,ue ser coherentes con la poltica de calidad y perseguir la mejora continua. !os
objetivos de calidad deben ser* /ijados por la alta direccin. Coherentes con la 1oltica de Calidad. +nfocados a la Kejora Continua.
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!os objetivos de calidad han de ser establecidos en t9rminos medibles y cuantificables, al objeto de comprobar si se han cumplido, as mismo se establecen pla:os para su consecucin. 1ueden fijarse objetivos de calidad a corto pla:o =un aHo8 o bien a medio pla:o o largo pla:o. Se establece un objetivo general y en base al mismo se fijarn objetivos concretos para cada uno de los procesos.
+n una #rgani:acin los objetivos generales fijados por la alta direccin deben incluirse en el Kanual de Calidad. +n cual,uier forma la +strategia de Calidad a largo pla:o, debe ser coherente con los objetivos generales de la #rgani:acin, facilitando su logro con calidad y eficacia. .ebe asimismo tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas* clientes, asociados, sociedad, accionistas y empleados.
Algunos objetivos de calidad precisan de ciertas actividades ,ue a su ve: pueden ser objetivos. +jemplo aumentar la facturacin de agua suministrada, es un objetivo claro de calidad, ,ue implica menores p9rdidas de agua, mejor lectura, menos interrupciones del servicio, cambio de contadores en mal estado, etc., estas metas tambi9n son objetivos de calidad.
!os objetivos de calidad adems deben estar perfectamente definidos, para todos los niveles, secciones, departamentos, divisiones etc. alcan:ar SPue hacer cuando el los objetivos odos los trabajadores deben estar definido. no se alcan:anT perfectamente informados de ,ue es lo ,ue la organi:acin espera de su trabajo para objetivo de calidad
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Cuando los objetivos de calidad no se alcan:an, es necesaria una revisin de los procedimientos elaborados. 2evisin de todas las actividades planificadas. Cuando un objetivo de calidad no se alcan:a hay ,ue preguntarse el por,u9, anali:ar todas las actividades, buscar la causa y actuar sobre ella. oda esta investigacin y anlisis de por,u9 no se ha cumplido un determinado objetivo de calidad hay ,ue dejarla documentada. Aspectos a considerar al establecer los objetivos seg<n la 0orma "S# )&&%
0ecesidades actuales y futuras de la organi:acin y de los mercados en los ,ue act<a. !os halla:gos pertinentes de las revisiones por la direccin. +l desempeHo actual de los productos y procesos. !os niveles de satisfaccin de las partes interesadas. !os resultados de las autoevaluaciones. +studios comparativos, anlisis de los competidores, oportunidades de mejora. 2ecursos necesarios para cumplir objetivos.
!os objetivos de calidad tienen ,ue cumplir cuatro caractersticas*

Pue sean claros. Pue sean medibles. Pue sean alcan:ables. Pue sean motivadores.
Aun,ue los objetivos de calidad han de ser medibles, puede ser un objetivo de calidad perfectamente vlido, conseguir ,ue se firme un determinado contrato, conseguir un certificado de 7estin Kedioambiental. +stos son ejemplos de objetivos de calidad no medibles. Centro de Investigacin y Postgrado
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!os objetivos de calidad han de ser fijados de tal forma ,ue den valores reales, ,ue sirvan para mejorar la gestin. 0ormalmente son cifras relativas para ciertos casos y cifras absolutas para otros. @emos un ejemplo de como se fija de forma errnea un objetivo de calidad. En(o:0e ! C!iente 5na de las metas principales del sistema de calidad es la satisfaccin de los clientes, cubrir sus e-pectativas, sus necesidades, las cuales tienen ,ue ver son sus creencias, estilo de vida y sus valores. !a fijacin de objetivos y estrategias tienen al cliente como referencia ms importante.
!as empresas diseHan y elaboran un producto, prestan servicios, todo ello dirigido a sus clientes, actuales y futuros, y la venta de ese producto o servicio le reporta un margen de beneficio. +ste es en resumen un planteamiento simplista de la relacin empresa ( cliente. +l sistema de calidad ma-imi:a 9sta relacin y considera prioritario el en(o:0e !
c!iente. !a empresa debe dedicar los medios y enfo,ues necesarios para conocer las necesidades y e-pectativas de los clientes, una ve: conseguida esta meta, la necesidades de los clientes deben ser transmitidas a la organi:acin para su conocimiento y concienciacin de su importancia y debe planificarse el modo de hacerlo. !a "S# )&&% e-plica ,ue el 9-ito de la organi:acin depende de entender bien y satisfacer las necesidades y e-pectativas actuales y futuras de los clientes y usuarios finales, actuales y potenciales, as como comprender y tener presente las de otras partes implicadas =clientes, propietarios, proveedores, personal de la organi:acin, etc8. +nfo,ue al cliente* como satisfacer las necesidades y e-pectativas de las partes Centro de Investigacin y Postgrado
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interesadas. !a organi:acin tiene ,ue*
"dentificar a las partes interesadas mantener una respuesta e,uilibrada a sus necesidades y e-pectativas. raducir las necesidades y e-pectativas identificadas en re,uisitos =objetivos8 ,ue debe cumplir la organi:acin. Comunicar los re,uisitos =objetivos8 a trav9s de la organi:acin, especialmente a los encargados de llevarlos a cabo.+l personal debe motivarse, saber como afecta su trabajo en la consecucin del objetivo final, el de satisfacer al cliente.
+nfocarse en la mejora de los procesos para asegurar la creacin de valor para las partes interesadas. !as mejoras deben dirigirse seg<n las preferencias de los clientes.
Kedir la satisfaccin del cliente respecto al servicio o producto recibido, para enfocar nuevas mejoras.
+l enfo,ue al cliente obtiene un beneficio medible*

Aumenta el n<mero de clientes y con ello los beneficios econmicos. 1roductividad del esfuer:o. Al estar bien dirigido y enfocado a datos confiables, los esfuer:os reciben la contraprestacin debida. Kejora la fideli:acin de clientes. !os clientes confan en la empresa. Aumento lidera:go en el mercado. Consecuencia de todo lo anterior.
+nfo,ue al Cliente* 1oltica de Calidad. +l enfo,ue al cliente es uno de los principios bsicos ,ue debe incluir cual,uier Centro de Investigacin y Postgrado
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declaracin de la 1oltica de la Calidad en cual,uier empresa ,ue tiene implantado el S7C. 5n ejemplo de la importancia ,ue tiene el Cliente en las organi:aciones con sistema de calidad es la inclusin en la 1oltica de Calidad de la mencin de lo ,ue dicho enfo,ue al cliente significa* +jemplo da 1oltica de Calidad, en el ,ue se detalla el enfo,ue al cliente como la base en la ,ue se sustenta el Sistema de Calidad* .eseamos lograr la m-ima satisfaccin de nuestros clientes valorando sus necesidades y e-pectativas y teni9ndolas en cuenta en el establecimiento de los objetivos y estrategias. #tro ejemplo de declaracin del enfo,ue al cliente como incentivo bsico de la poltica de Calidad* !a poltica de Calidad se articula alrededor de una serie de conceptos bsicos, ,ue tienen como premisa la permanente optimi:acin de de su organi:acin y funcionamiento enfocada a la atencin al cliente y para ello nos acogemos a la directrices del Sistema de 7estin de la Calidad, basado en la norma "S# )&&C*'&&$. +jemplo del reconocimiento en su poltica de calidad, del enfo,ue al cliente en un centro docente. !a poltica de Calidad se articula alrededor de una serie de conceptos bsicos, ,ue tienen como premisa la permanente optimi:acin de su organi:acin y funcionamiento enfocada a la atencin al cliente y para ello nos acogemos a la directrices del Sistema de 7estin de la Calidad, basado en la norma "S# )&&C*'&&$ Co6p&o6i#o de ! Di&ecci%n
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+l Compromiso de la .ireccin se refiere a las obligaciones y responsabilidades ,ue ad,uiere la alta direccin, en su implicacin en el desarrollo y la implementacin del Sistema de 7estin de Calidad y para ello la 0orma "S# )&&C le e-ige una serie de tareas ,ue se e-pondrn ms adelante.
+l Compromiso de la .ireccin de la #rgani:acin en el momento de implantar el sistema de gestin es bsico y decisivo para el 9-ito o el fracaso. +l compromiso de la .ireccin debe ser real, no un mero trmite, es lo ,ue posibilita llegar a buen fin. Si la .ireccin no transmite ilusin, optimismo, inter9s, entonces el sistema de gestin se ,uedar en un mero trmite.
!a 0orma especifica los deberes y responsabilidades de la .ireccin en el momento de implantar un sistema de 7estin de Calidad. !os beneficios de implantar un sistema de 7estin de Calidad no se observan a corto pla:o, sus efectos se notan a lo largo del tiempo, esto e-ige un esfuer:o continuo por parte de todos los miembros de la #rgani:acin, un esfuer:o ,ue al no comprobar con inmediate: los efectos positivos, a veces se considera como innecesario, lo cual har ,ue los deseos de ,ue el sistema funcione decaigan. el compromiso ,ue e-ige la 0orma con el Compromiso de la .ireccin, es ,ue 9sto no suceda. +s compromiso de la .ireccin de la #rgani:acin el mantener una actitud, y ejercer un lidera:go para ,ue situaciones de desnimo, como las descritas, no ocurran. 1ara ello es imprescindible un compromiso probado, una implicacin, por parte de la .ireccin, de forma ,ue mantenga un ambiente de trabajo en el ,ue el personal se vea involucrado en la consecucin de los objetivos de la #rgani:acin. Centro de Investigacin y Postgrado
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Compromiso de la .ireccin en la "mplantacin del Sistema de 7estin de Calidad !a 0orma es muy clara ="S# )&&C* G,C8 . !a alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de calidad, as como con la mejora continua de su eficacia. !a 0orma no se conforma con un testimonio escrito de la alta direccin, la 0orma "S# )&&C e-ige ,ue el Compromiso de la .ireccin sea probado con acciones. !as actuaciones ,ue la 0orma e-ige para ,ue la .ireccin d9 prueba de Compromiso con el Sistema de 7estin de Calidad son una serie de tareas ,ue debe llevar a cabo*
Comunicar a la organi:acin la importancia de satisfacer los re,uisitos del cliente =los legales y los reglamentarios8. +stablecer la poltica de calidad y los objetivos de calidad. 1oner los recursos necesarios al servicio de la organi:acin. 2evisar directamente si se cumplen los objetivos marcados.
!a alta direccin debe asegurarse ,ue se cumplen los re,uisitos generales del sistema y ,ue el S7C se mantenga ntegro aun,ue se produ:can cambios. =G,%,'8. +s decir la norma adems de e-igir prueba del Compromiso de la .ireccin, e-ige ,ue se impli,ue seHalando una serie de responsabilidades a la .ireccin, ,ue debe de cumplir. +s responsabilidad de la alta direccin asegurarse ,ue se han definido y se ha informado a todos los niveles dentro de la organi:acin de todas las responsabilidades y autoridades. .ebe nombrar un miembro de la direccin con responsabilidad y autoridad sobre el sistema de Centro de Investigacin y Postgrado gestin
de
calidad.
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!a alta direccin debe asegurarse de ,ue se establecen los procesos de comunicacin necesarios y apropiados dentro de la organi:acin, bajo la eficiencia del sistema de gestin de calidad.=G,G,D8
+l Co6p&o6i#o de ! Di&ecci%n en lo relativo a la planificacin de los objetivos de calidad =G.%.C8 es la de asegurarse de ,ue los objetivos de la calidad se establecen en las funciones y en los niveles necesarios dentro de la organi:acin, incluso a,uellos objetivos necesarios para cumplir con los re,uisitos del producto.
!a .ireccin debe estar en condiciones de suministrar pruebas de su compromiso con el desarrollo y la implementacin del sistema de calidad. 1ara hacerlo, debe llevar a cabo las tareas listadas anteriormente
+l co6p&o6i#o de ! Di&ecci%n es liderar la organi:acin, implicarse directamente en la implantacin cumpliendo con sus responsabilidades en el seguimiento del sistema de calidad. +s responsabilidad de la .ireccin transmitir un ambiente en el ,ue todos los miembros se encuentren involucrados, debe saber transmitir la importancia del sistema de gestin de los clientes y la importancia de lograr los objetivos fijados. odas las actuaciones y el compromiso de la .ireccin deben ejercerse siempre dentro de los lmites ,ue establecen los p&incipio# de ! ge#ti%n de ! c !id d. Compromiso de la .ireccin en el Kanual de Calidad. 5no de los primeros puntos ,ue debe incluir el Kanual de Calidad es la e-posicin y e-plicacin detallada de cual es el Compromiso de la .ireccin. +l Kanual puede recoger el Co6p&o6i#o de ! Di&ecci%n en un apartado ,ue por ejemplo se denomine .+C!A2AC"#0 .+ !A ."2+CC"#0, en 9ste captulo del Centro de Investigacin y Postgrado
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Kanual se debe incluir dicho compromiso* +l manual incluir por ejemplo los siguientes puntos claves* C.( !a declaracin general del compromiso de la .ireccin. '.( !as refle-iones de la alta direccin sobre los motivos ,e la incitan a implantar un Sistema de 7estin de Calidad. D.( +l compromiso de la .ireccin de aplicar el manual de calidad en toda la organi:acin. %.( !a redaccin y aplicacin de la poltica de Calidad G.( !as partes estrat9gicas del Sistema de Calidad

"dentificar las necesidades y e-pectativas de clientes "dentificar los procesos crticos +stablecimiento de un sistema de mediciones de calidad !a reduccin de errores Simplificacin de los procesos !a participacin de los empleados
O.( !a afectacin de los puntos bsicos del Sistema en las partes interesadas. +l compromiso de la .ireccin ejemplos prcticos +l hecho de ,ue la direccin no este presente en las actividades del Sistema de 7estin, no significa ,ue no este comprometida, el compromiso ,ueda patente, en los recursos ,ue entrega para la ejecucin de las distintas actividades ,ue implica la gestin de la calidad, tales como acciones correctivas, preventivas, establecimiento de objetivos de calidad, formacin, participacin en las revisiones de gerencia, entre otros 1ara saber el grado de Compromiso de la .ireccin nada mejor ,ue contestar a estas preguntas* Centro de Investigacin y Postgrado
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C.(S+-isten evidencias del compromiso de la .ireccin en relacin al desarrollo y la implantacin del Sistema de 7estin de CalidadT '.( S!a alta direccin asegura la mejora continua de la eficacia del sistema trav9s de* la comunicacin a la organi:acin de la importancia de satisfacer tanto los re,uisitos del cliente como los legales y reglamentariosT D.( S+l establecimiento de la poltica de calidadT %.( S+l aseguramiento ,ue se estable:can los objetivos de calidadT G.( S!a reali:acin de las revisiones por la direccin y asegurando la disponibilidad de recursosT
1., ORGANIZACIBN DE LA CALIDAD ORGANIZACIBN PARA LA CALIDAD HE/TRUCTURAI oda empresa debe poseer una organi:acin ,ue facilite la obtencin de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al lidera:go efectivo de los recursos. +s decir, en un proceso de introduccin de un sistema de calidad total la empresa debe organi:arse a s misma de tal forma, ,ue sa,ue el m-imo rendimiento de su estructura organi:ativa, su tecnologa y sus empleados. +structurar ,uiere decir desarrollar un entorno de trabajo claro, con tareas y responsabilidades ,ue contribuyan a l a actividad efica: de una organi:acin !os problemas de estructura incluyen* X X X Subunidades de organi:acin ,ue se independi:an y crean sus propios m9todos !a estructura determina la estrategia y no al rev9s areas y responsabilidades ambiguas /actores a tener en cuenta* Centro de Investigacin y Postgrado
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X X X
la asignacin de tareas y responsabilidades para definir y establecer claramente los roles de trabajo. el desarrollo consciente de la segmentacin de la organi:acin en unidades especificas autnomas. el desarrollo de re,uerimientos jerr,uicos para facilitar la comunicacin, las ordenes y decisiones operativas, la delegacin de esfuer:os de coordinacin. MODELO/ DEL DI/EJO ORGANIZATI=O C. Kecanicista* estructuras rgidas ,ue utili:an m9todos para lograr la eficacia =centrali:ada8. '. #rganicista* las estructuras fle-ibles son por naturale:a, innovadoras, con muchos menos obstculos burocrticos.
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La Organi aci!n en"o#$e Integral. +s imprescindible obtener una orientacin procesual para fomentar un enfo,ue integral de la empresa. 1feiffer resalta la necesidad de implementar un enfo,ue procesual ya ,ue los empleados y la empresa en s piensan en funciones, es decir, en sus barreras departamentales, mientras ,ue los clientes piensan ms bien en metas procesuales, ,ue podran ser tiempos reducidos de entrega, precio aceptable, productos de alto rendimiento etc. =1feiffer C))O8. Centro de Investigacin y Postgrado
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+s imprescindible ,ue la empresa entera adopte la misma visin de las metas a conseguir ,ue han sido identificados como los ,ue el cliente re,uiere durante el proceso de planificacin para as compaginar las diferentes metas de cada una de las partes.
+sta organi:acin debe estar orientada a las necesidades del cliente. !os puntos bsicos para lograr esto son la forma de la organi:acin* el enfo,ue proceso, la comunicaci!n y la optimizaci!n de los puntos de enlaces @internos y e ternosA" En"o#$e en el proceso +n el proceso de orientacin hacia un enfo,ue procesal es menester definir correctamente los niveles necesarios de jerar,ua. Cuanta menos complejidad, mejor ser. +sto tambi9n lo confirman los halla:gos de la consultora KcQinsey ,ue constat ,ue las empresas en el sector electrnico de alta productividad disponan de una organi:acin simple, con poca complejidad, orientada hacia la solucin de problemas con alto rendimiento de los empleados, cosa difcilmente imitable por la competencia =Cimento, Qnister C))%8. 1ara lograr este bajo nivel de supervisin ser necesario capacitar por un lado a los trabajadores de forma adicional mediante formacin continua en sus tareas y bien mas all de ellas6 esto se tratar en el captulo siguiente6 por el otro lado es imprescindible definir bien las tareas a reali:ar, es decir, diseHar el puesto de trabajo propiamente dicho =Rames C))F8. Seg<n este autor e-isten a,u varias opciones de reali:ar un diseHo ptimo y por tanto efica: del trabajo* %impli"icaci!n: reduccin de la especiali:acin del trabajo para ,ue el afectado realice el menor n<mero de tareas difciles ,ue sean necesarias =reduccin de las habilidades8. Centro de Investigacin y Postgrado
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&mpliaci!n: desarrollo del trabajo, incrementando la variedad de las actividades a reali:ar. 'otaci!n: rotacin planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo con el fin de aumentar el conocimiento de otros procesos productivos. Enri#$ecimiento: desarrollo de los contenidos del trabajo, aumentando las habilidades de los empleados y el potencial de crecimiento de estos mediante educacin, formacin, logros, reconocimiento y responsabilidad. Gesti!n integra(a (e los p$ntos (e enlace 1arte de la organi:acin de la gestin de la calidad es la preocupacin por los puntos de enlace =;interface management>8, es decir, una orientacin hacia los procesos de la empresa y de su entorno =suministradores, instituciones o distribuidores8 es necesaria =Kagne C))&8. 0o basta con definir los procesos de la empresa sino es indispensable ir ms all y considerar tambi9n los puntos de enlace con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos optimi:ados tanto con el e-terior como con el interior. +mpleando el enfo,ue cliente =;the ne-t process is your customer>8 esto se puede llevar a cabo con la motivacin necesaria, sobre todo si se sabe como uno contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso =#ess C)$)8. oda estructura organi:ativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de enlace, ms bien debe intentar mejorar la cooperacin entre los puntos de enlace. +jemplo de una empresa ,ue no ha sabido resolver la gestin ptima de sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros de Consult en Alemania. .ebido a la mala coordinacin de los puntos de enlace entre los diferentes departamentos de la empresa result ,ue a los clientes muy a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces =p. e. auditorias de planos de construccin o dos ingenieros ,ue visitaban la misma obra de forma separada8 causando as unos costes adicionales para servicios superfluos. Centro de Investigacin y Postgrado
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ras un estudio de los procesos y de su estructuracin por la consultora 2oland Berger und 1artner se consigui ,ue todos los puntos de enlace de .+(Consult con sus clientes y fueron coordinados centralmente por un soft?are ,ue permita identificar los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando as el doble trabajo =/arny C))$8. Optimi aci!n (e la com$nicaci!n !as comunicaciones en la empresa ,ue deben de ser transparentes y llegar a todos los involucrados en los procesos productivos necesarios. 1ero cabe resaltar ,ue toda organi:acin empresarial debe facilitar la comunicacin de las unidades de la empresa entre ellas y con su entorno. +s decir, se trata de reducir los tiempos de comunicacin y la distancia ,ue separa por ejemplo los operarios de los empleados, acercar sus puntos de vista y favorecer la implementacin de un sistema de calidad total. 1ara lograr este fin se deben considerar los avances tecnolgicos modernos disponibles. Los 'ec$rsos )$manos * la G+T Sin una adecuada gestin de los recursos humanos, sin olivar ,ue el centro de todas las actuaciones es la orientacin al cliente el enfo,ue cliente =internoWe-terno8, la 7C fracasara en su intento de mantener una ventaja competitiva sostenible, una mejora continua de la organi:acin. La me,ora contin$a * los rec$rsos -$manos. Brevemente comentaremos algunos factores comunes ,ue encontraremos en un sistema de 7C en relacin con el esfuer:o de los trabajadores por la mejora continua, como son*
Los e#$ipos (e traba,o +n un entorno de 7C los e,uipos de trabajadores comparten la responsabilidad de mejorar constantemente. !os e,uipos son ,uienes se ocupan de buscar nuevas ideas y de Centro de Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigacin y Barcelona, 2013 Todos los Derec os Postgrado
Reser!ados
anali:ar cuestione relacionadas con el rendimiento y los resultados. As mismo recomiendan soluciones y dentro de los lmites organi:ativos, las aplican. !a diferencia entre los crculos de calidad y los e,uipos de trabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos. %ol$ci!n (e problemas * (elegaci!n (e responsabili(a(es. Como hemos visto en el apartado cuatro, la organi:acin, su sistema, va a determinar los esfuer:os de mejora de la calidad en relacin con los trabajadores ,ue interact<an en 9l, las herramientas de control ,ue veremos en el apartado seis, pueden ayudar a los trabajadores a identificar las causas y las soluciones de los problemas. !os trabajadores pueden utili:ar estas herramientas para determinar si efectivamente hay un problema, y en caso afirmativo, ,ue es lo ,ue puede hacer para solucionarlo. Aun,ue las herramientas de control son claras y sencillas, su aplicacin dentro del sistema de 7C tiene muchas ramificaciones dependiendo del estilo en ,ue se gestione el trabajo. +s esencialmente proporcionar a los trabajadores la informacin, formacin y autoridad necesarias para llevar a cabo estos anlisis y aplicar sus resultados. 0ormalmente en las empresas tradicionales los directores no comparten ni informacin ni autoridad con sus empleados. !a delegacin de responsabilidades tambi9n significa capacitar a los trabajadores para resolver problemas con los clientes =internosWe-ternos8 sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones de los supervisores. Li(era go Rames =C))F8 define el lidera:go como un intento de influir en las actividades de los seguidores, a trav9s de un proceso de comunicacin, hacia la consecucin de alg<n fin o meta. +l lder proporciona el ambiente ms adecuado en el cual los miembros se sienten mas cmodos, para mejorar el rendimiento y conseguir los objetivos especficos del grupo. +l lidera:go en calidad basado en una e-tensin de los principios de calidad, Centro de Investigacin y Postgrado
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proporciona un m9todo fle-ible para dirigir las complejas cuestiones de la 7C . Bsicamente las organi:aciones orientadas hacia la calidad son organi:aciones en aprendi:aje, y la direccin debe cultivar una cultura para el lidera:go desde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organi:acin donde se fomentan medidas para el lidera:go basado en e,uipos. !a teora situacional del lidera:go de Hersey y Blanchard =C)F$8. Se centra ms en los seguidores ,ue en los lderes y se basa en ,ue el lidera:go debe ser supeditado a la madure: de los seguidores =grado de responsabilidad ,ue los seguidores toman en sus propias acciones a trav9s de los elementos de motivacin, y conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo8. Su modelo trata cuatro estilos de lidera:go* Hablar ( el control est en el lder y est9 dicta ,u9, dnde, cmoY =alta orientacin en tareas ( baja interaccin de las personas8. @ender ( la provisin tanto de un comportamiento tipo directivo, como de apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo =alta orientacin a las personas( alta interaccin de la gente8. 1articipar( se comparte la toma de decisiones y de la informacin relacionada con el trabajo, el lder facilita y conduce, en lugar de dirigir =baja orientacin de las tareas(alta interaccin de las personas8. .elegar ( !os subordinados no re,uieren direccin y el apoyo del lder. =baja orientacin a las tareas ( baja interaccin de las personas8. &$toli(era go !a aplicacin de t9cnicas de 7C reduce los niveles de jerar,ua de una organi:acin. Como consecuencia esto refuer:a a ,ue los niveles de responsabilidad ms bajos aumenten. +n una organi:acin orientada a la calidad esto ha supuesto ,ue las personas o grupos realicen mayores roles de lidera:go, tanto para ellos, como para la gente con la ,ue trabajan. +n algunos casos ha supuesto la total aplicacin del lidera:go por grupos, ms ,ue en los individuos ,ue lideran un grupo. +l autolidera:go implica ,ue las Centro de Investigacin y Postgrado
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acciones y actividades estn diseHadas para proporcionar a las personas las habilidades, educacin, compromiso, conocimientos y motivacin para llevar a cabo por s mismos sus tareas relacionadas con el trabajo, y para saber lo ,ue necesitan consultar y coordinar del esfuer:o del grupo para orientar sus objetivos. +l auto lidera:go es una filosofa y una t9cnica de gestin ,ue lleva a un rendimiento mayor de las personas, grupos y de la organi:acin.
1.. ACTI=IDADE/ DIRECTI=A/ Y TECNICA/. DIRECCIBN Y LIDERAZGO C ;i!id de# di&ecti1 # +l lidera:go en los centros escolares es una labor difcil ,ue re,uiere mucho compromiso del directivo, pues impone la necesidad de dirigir un proyecto educativo definido y coherente, conducido con conviccin y capacidad, en un ambiente de armona y participacin comprometida. +llo implica enfrentar los siguientes retos* .esarrollar un e,uilibrio entre objetivos y tareas educativas y las necesidades grupales. Buscar un balance entre las necesidades institucionales y las personales. Armoni:ar la construccin de una organi:acin adecuada y la valoracin de vnculos interpersonales. "ntegrar las e-periencias y capacidades del personal en contraste con las necesidades de la comunidad. +n este sentido, se considera ,ue algunos de los factores ,ue influyen en la con,uista del lidera:go por parte del directivo son* +l grado de confian:a ,ue el grupo concede al directivo. +l poder vinculado a la posicin del directivo. +l nivel de conocimientos e informacin sobre las tareas por desarrollar. Capacidad para guiar y estimular hacia el logro de resultados, +l grado de comunicacin con el grupo. Centro de Investigacin y Postgrado
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+stimulacin hacia la participacin y atencin a sugerencias, transmiti9ndolas en forma tal ,ue sean aceptadas favorablemente. Kostrar sensibilidad a las necesidades del grupo. +l directivo debe buscar los medios ms idneos para ,ue se realicen las tareas de gestin, ,ue apoyen los cambios y las transformaciones necesarias ante los nuevos conte-tos educativos. !a funcin de direccin comprende tareas ,ue imponen la profesionali:acin del directivo6 es decir, los directores deben contar con los conocimientos y las habilidades relacionados con las siguientes dimensiones institucionales* C. .imensin pedaggica. '. .imensin social. D. .imensin poltica. %. .imensin administrativa. +l directivo es un agente de apoyo a la escuela y su principal funcin es colaborar en el mejoramiento de los procesos y resultados educativos. Como tal, su reto es tratar de dirigir al mayor n<mero de personas del colectivo escolar, para ,ue consigan determinados objetivos educativos en un esfuer:o conjunto y de colaboracin. 1ara pasar de un ejercicio directivo meramente administrativo o individualista a uno colectivo o colegiado, es necesario ,ue el directivo asuma las funciones de direccin y coordinacin de esfuer:os como un verdadero lder. 1ara lograrlo necesita una serie de conocimientos y habilidades. Puienes han reali:ado investigaciones en este campo agrupan estas destre:as en tres grandes grupos* 1. C ;i!id d T4cnic " Centro de Investigacin y Postgrado
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"mplica entender y aprovechar un tipo especfico de actividad, particularmente a,uella ,ue se refiere a procedimientos, t9cnicas, procesos y, m9todos de gestin educativa. !a habilidad t9cnica comprende conocimientos especiali:ados, capacidad analtica y facilidad para el uso de herramientas t9cnicas. +n el caso del directivo escolar, se refiere al nivel de comprensin y anlisis de las polticas educativas internacionales, nacionales y estatales6 comprensin de su conte-to, y conocimiento de manuales de operacin, reglamentos, disposiciones oficiales y problemticas de las escuelas y de la comunidad. "ncluye tambi9n su conocimiento sobre m9todos y t9cnicas pedaggicos, programas de estudio, sistemas de evaluacin educativa y de aprendi:aje, entre otras. '. C ;i!id d Concept0 !" "mplica el entendimiento estrat9gico, la capacidad de ver a la institucin como un todo interrelacionado. "mplica discernir ,ue las funciones de la institucin dependen unas de otras, e interact<an entre s6 ,ue los cambios en determinada parte del sistemaWinstitucin afectan a las dems6 cmo trabaja la gente en un grupo y cmo en otros6 cmo se influyen los individuos entre s y ,u9 tienen ,ue hacer para ,ue se cumpla con los objetivos. Comprende la visuali:acin de los efectos en la institucin de los cambios ,ue ocurren en su entorno. +sta habilidad permite ,ue el directivo e-pli,ue los fenmenos no como hechos aislados, sino desde el anlisis de ,ue las problemticas se derivan de la conjugacin de varias causas entrela:adas. ). C ;i!id de# C06 n7#tic #" Se refieren fundamentalmente a la sensibilidad para relacionarse con otras personas. +sta sensibilidad permite al directivo funcionar de manera efectiva como lder de un grupo y lograr la cooperacin de 9ste en las metas educativas. .icha habilidad se demuestra cuando el dirigente admite y reconoce las posiciones de autoridades, colegas, profesores y colaboradores y en la manera en ,ue consecuentemente se comporta con ellos. "ncluye tambi9n las habilidades para mantener relaciones humanas sanas, buena Centro de Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigacin y Barcelona, 2013 Todos los Derec os Postgrado
Reser!ados
comunicacin, manejo de conflictos, actitudes de mando, integracin de e,uipos de trabajo, etc. !a habilidad humanstica es el poder dinmico ,ue conduce a la institucin al logro de sus objetivos.
'. LEYE/ DE LA /OCIEDAD Y LA CALIDAD '.1 Re! ci%n de ! C !id d con ! Econo67 . Centro de Investigacin y Postgrado
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!a c !id d es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cual,uier cosa ,ue permite ,ue esta sea comparada con cual,uier otra de su misma especie. !a palabra calidad tiene m<ltiples significados. .e forma bsica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto ,ue le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o e-plcitas. 1or otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepcin ,ue el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor ,ue asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. 1or tanto, debe definirse en el conte-to ,ue se est9 considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, entre otros. '.1.1 De(inicione# de#de 0n pe&#pecti1 de p&od0cci%n !a calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las ,ue el cliente espera recibir y a un precio ase,uible. ambi9n, la calidad se refiere a minimi:ar las p9rdidas ,ue un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto inter9s por parte de la empresa a mantener la satisfaccin del cliente. 5na visin actual del concepto de calidad indica ,ue calidad es entregar al cliente no lo ,ue ,uiere, sino lo ,ue nunca se haba imaginado ,ue ,uera y ,ue una ve: ,ue lo obtenga, se d9 cuenta ,ue era lo ,ue siempre haba ,uerido. #tras definiciones de organi:aciones reconocidas y e-pertos del mundo de la calidad son*
.efinicin de la norma "S# )&&&* ;/alidadB grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos>. Seg<n L07# And&4# A&n 0d /e:0e& , define la norma "S# )&&& EConjunto de normas y directrices de calidad ,ue se deben llevar a cabo en un procesoE.
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2eal Academia de la !engua +spaHola* ;#ropiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie>.
1hilip Crosby*>Calidad es cumplimiento de re,uisitos>. Roseph Ruran* ;Calidad es adecuacin al uso del cliente>. Armand @. /eigenbaum* ;Satisfaccin de las e-pectativas del cliente>. 7enichi aguchi* ;Calidad es la p9rdida =monetaria8 ,ue el producto o servicio ocasiona a la sociedad desde ,ue es e-pedido>. Lilliam +d?ards .eming* ;Calidad es satisfaccin del cliente>. Lalter A. She?hart*>!a calidad como resultado de la interaccin de dos dimensiones* dimensin subjetiva =lo ,ue el cliente ,uiere8 y dimensin objetiva =lo ,ue se ofrece8.
0unca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con la obtencin regular y permanente de los atributos del bien ofrecido ,ue satisfaga a los clientes para los ,ue ha sido diseHado. '.1.' G cto&e# &e! cion do# con ! c !id d 1ara conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay ,ue tener en cuenta tres aspectos importantes =dimensiones bsicas de la calidad8* C. /imensi!n t0cnica* engloba los aspectos cientficos y tecnolgicos ,ue afectan al producto o servicio. '. /imensi!n -$mana* cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas. D. /imensi!n econ!mica* intenta minimi:ar costos tanto para el cliente como para la empresa. #tros factores relacionados con la calidad son*
Cantidad justa y deseada de producto ,ue hay ,ue fabricar y ,ue se ofrece. Centro de Investigacin y Postgrado
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2apide: de distribucin de productos o de atencin al cliente. 1recio e-acto =seg<n la oferta y la demanda del producto8.
'.1.) P &6et&o# de ! c !id d
+ali(a( (e (ise1o* es el grado en el ,ue un producto o servicio se ve reflejado en su diseHo. +ali(a( (e con"ormi(a(* +s el grado de fidelidad con el ,ue es reproducido un producto o servicio respecto a su diseHo. +ali(a( (e $so* el producto ha de ser fcil de usar, seguro, fiable, etc. El cliente es el n$evo ob,etivo* las nuevas teoras sit<an al cliente como parte activa de la calificacin de la calidad de un producto, intentando crear un estndar en base al punto subjetivo de un cliente. !a calidad de un producto no se va a determinar solamente por parmetros puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un cliente ,ue usa determinado producto o servicio.
'.1.+ Concepto# ;#ico# en ! no&6 !i- ci%n de ! c !id d '.1.+.1 O;*eti1o# de ! no&6 !i- ci%n 1ersigue conseguir los siguientes objetivos*

2educir y unificar los productos, procesos y datos. Kejorar los aspectos de seguridad. 1roteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad. Abaratar costos generales.
'.1.+.' C 6po# p!ic ;!e# de no&6 !i- ci%n

Kateriales. 1roductos. K,uinas. Centro de Investigacin y Postgrado

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7estin Kedioambiental. 7estin de riesgos en el trabajo. .atos. Actividades de ensayo y calibracin. 1restacin de un Servicio. 1rocesos en general.
'.' Re! ci%n de ! C !id d con ! Ed0c ci%n. '.'.1 E! de# (7o de ! c !id d !as transformaciones globales del orden internacional y el avance del reordenamiento de las economas mundiales en torno al valor de la tecnologa han puesto en el ojo de la mira a los sistemas educativos. +n ellos recae la responsabilidad de generar y difundir el conocimiento en la sociedad y por lo tanto, se instituyen en la instancia decisiva ,ue est a la base de la carrera tecnolgica =es decir, de las posibilidades econmicas futuras de la sociedad8. +sta realidad, ,ue marca la demanda ,ue hoy se hace a la educacin, contrasta con otra realidad bastante conocida6 hoy, por tal y como estn, los sistemas educativos no pueden salir airosos frente a este desafo. Bastantes diagnsticos han demostrado empricamente los problemas de burocrati:acin de la administracin, de rutini:acin de las prcticas escolares, de obsolescencias de los contenidos curriculares, de ineficiencia de los resultados finales. !a e-pansin sufrida por los sistemas educativos a partir de la segunda guerra mundial, sobre impuesta a un modelo de gestin pensado para otras ocasiones la diversificacin de clientelas orientadas en la incorporacin de seres sociales con bases culturales diferentes, y las restricciones materiales acompaHaron los procesos de endeudamiento y ajuste han hecho no personales tanto los objetivos como los modelos de gestin y Centro de Investigacin y Postgrado
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administracin originales. +s decir ,ue el crecimiento y la e-pansin educativa no presentan a la visin poltica slo un problema de escuela =pongamos ms profesores o maestros, ms escuelas, ms aulas8, sino ,ue plantea desafos cualitativos ,ue hacen volver a pensar hacia dnde ir y cmo debe organi:arse y conducirse una escuela, un grupo de escuelas, un sistema educativo. '.'.' Potenci !id de# de! concepto Kc !id dL Ap!ic do ! ed0c ci%n
!a aparicin del concepto ;calidad de la educacin> se produjo histricamente dentro de un conte-to especfico. @iene de un modelo de calidad de resultados, de calidad de producto final, ,ue nos pone en guardia, sobre todo, del hecho de ,ue bajo estas ideas suelen estar los conceptos de la ideologa de eficiencia social ,ue considera al docente poco menos ,ue como un obrero de lnea ,ue emplea pa,uetes instruccionales, cuyos objetivos, actividades y materiales le llegan prefabricados, y en el cual la ;calidad> se mide por fenmenos casi aislados, ,ue se recogen en el producto final. Algunos autores han visto por esto serias implicancias a este concepto* !a ideologa =curricular8 de la eficiencia social =vinculada a la corriente llamada ;tecnologa educativa>8 entiende calidad de la educacin como eficiencia, y eficiencia como rendimiento escolar. A partir de la instauracin de una poltica educativa de corte neoliberal se buscan justificaciones ;acad9micas> ,ue permitan fundamentar la restriccin del ingreso a la educacin. +stas justificaciones crean nuevos fetiches pedaggicos ,ue se caracteri:an por su debilidad conceptual, tal es el caso de t9rminos como ;calidad de la educacin>. !o ,ue ocurre, creo, es ,ue se ha trabajado con una definicin demasiado simplificada y muy parcial de una idea muy e-pansiva ya ,ue, recortando las posibilidades, se la define restrictivamente, se la transforma en una medicin, para lo cual se la inscribe en un marco puntual casi positivista, muchas veces hasta conductista, leyendo slo conductas especficas.
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'.'.) Un c&ite&io no econ%6ico p & e1 !0 & ! e(icienci " Un ed0c ci%n de c !id d +st claro ,ue el dilema de la actualidad es cmo dar mejor educacin a toda la poblacin, y en este dilema se e-presan los dos problemas ,ue permiten avan:ar en esta discusin* por un lado, cmo dar mejor educacin6 por el otro, cmo hacerlo para todos. Hay entonces una dimensin ,ue hace a la definicin poltico(t9cnica =S,u9 es ;mejor educacin>, o, Scmo se define ;educacin de calidad>T8, y otra dimensin ,ue hace a gestin y administracin =Scmo se da eso a todosT8. !a eficiencia tiene ,ue ver con las dos cosas, es decir, un sistema educativo eficiente es el ,ue da la mejor educacin ,ue se puede a la mayor cantidad de gente. Se constituye entonces en un nivel instrumental* depende de la dimensin sustantiva, depende de cmo se defina, en la instancia poltico( t9cnica, ,u9 es ;mejor educacin>. C"C") C & cte&7#tic # 2 0ti!id d de! concepto A. Co6p!e*o 2 tot !i- nte" +n primer lugar, la potencia del concepto de calidad es ,ue se trata de un concepto totali:ante, abarcante, multidimensional. +s un concepto ,ue permite ser aplicado a cual,uiera de los elementos ,ue entran en el campo de lo educativo. Se puede hablar de calidad del docente, de calidad de los aprendi:ajes, de calidad de la infraestructura, de calidad de los procesos. odos ellos suponen calidad, aun,ue hay ,ue ver cmo se la define en cada uno de estos casos. 1ero como concepto es muy totali:ante y abarcante, al mismo tiempo ,ue tambi9n permite una sntesis. 8. /oci ! e $i#t%&ic 6ente dete&6in do" +l segundo elemento importante de este concepto es ,ue es socialmente determinado, es decir ,ue se lee de acuerdo con los patrones histricos y culturales ,ue tienen ,ue ver con una realidad especfica, con una formacin social concreta, en un pas concreto y en un momento concreto.
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Como es un concepto totali:ante, permite mirar los distintos elementos ,ue interjuegan en la educacin en un momento dado. Si hay ,ue decir sobre formacin docente o sobre mejoramiento curricular, o sobre e-pansin para los sectores populares los criterios concretos ,ue se tomen para definirlo variarn en las distintas realidades. +s un concepto socialmente determinado ,ue tiene sus propias definiciones, y estas definiciones surgen fundamentalmente de las demandas ,ue hace el sistema social a la educacin. C. /e con#tit02e en i6 gen5o;*eti1o de ! T& n#(o&6 ci%n ed0c ti1 " +n una sociedad determinada, la calidad de la educacin se define a trav9s de su ajuste con las demandas de la sociedad =,ue cambian con el tiempo y el espacio8. 2esulta entonces ,ue, para poder orientar adecuadamente los procesos de transformacin de la educacin, se hace necesario definir cules de las condiciones estructurales ,ue conforman el modelo original deben ser revisadas, y cmo deben ser redefinidas para guiar la toma de decisiones ,ue incremente la calidad del sistema educativo. Como estas definiciones se inscriben en un marco histrico, esto hace ,ue su pertinencia sea especfica. +s decir, lo ,ue puede ser calidad para una realidad social puede no serlo para otra6 lo ,ue puede ser calidad para una 9poca puede no serlo para otra. 1or ello, es un concepto <til, ya ,ue permite definir la imagen(objetivo del proceso de transformacin y, por lo tanto, se constituye en el eje regidor de la toma de decisiones. !a calidad de la educacin es, de hecho, el orientador de cual,uier transformacin. Al iniciar cual,uier proceso de forma educativa se debe precisar (e-plcita o implcitamente( ,u9 se entiende por calidad de la educacin, es decir, hacia dnde se orientarn las acciones.
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D. /e con#tit02e en p t&%n de cont&o! de ! e(icienci de! #e&1icio , pero, adems de servir de norte para orientar la direccin de las decisiones, la calidad de la educacin puede servir de patrn de comparacin para ajustar decisiones y reajustar procesos. 5n sistema educativo eficiente no ser, entonces, a,u9l ,ue tenga menos costo por alumno, sino a,u9l ,ue, optimi:ando los medios de ,ue dispone sea capa: de brindar educacin de calidad a toda la poblacin. '.'.+ De(inici%n de ! c !id d de ! ed0c ci%n !a educacin es un ;sistema complejo>, es decir, un sistema en el cual, en la totalidad o la unidad, e-iste la diversidad, por lo ,ue la unidad o totalidad es la sntesis de m<ltiples determinaciones. 5n sistema complejo se caracteri:a por,ue contiene m<ltiples subsistemas fuertemente conectados. 1ero los sistemas sociales =y la educacin es uno de ellos8 son sistemas autnomos en el real sentido de la palabra. odo est dentro de ellos6 si se alteran o perturban ellos, se gesta en el interior del sistema. 1or esto los sistemas sociales se ;auto transforman> y tienen conciencia de su auto(transformacin, es decir, tienen y hacen su propia historia. 5n sistema e-iste por,ue fuer:as contrapuestas determinan un e,uilibrio de sus estructuras y de las formas de e-istir de estas estructuras. +stas fuer:as no e-isten simplemente, sino ,ue estn en estado de contradiccin. !a transformacin es la ruptura de este e,uilibrio o armona. +l motor de la transformacin es la contradiccin de las fuer:as opuestas. !os elementos ,ue definen la estructura bsica del sistema educativo son de diferente orden, pero pueden distinguirse, a partir de diferentes niveles de anlisis, un conjunto de principios vertebradores y estructurantes =formas soportantes8 ,ue rigen la organi:acin de sus distintas instancias. Cuando hay congruencia o consistencia entre estos ejes fundamentales =ideolgicos, polticos, pedaggicos, etc.8 y la organi:acin =o la apariencia fenom9nica8 del aparado Centro de Investigacin y Postgrado
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educativo, no se percibe inconsistencia y, por ende, no se cuestiona la ;calidad> de la educacin. +n realidad, lo ,ue pasa es ,ue hay consistencia entre el proyecto poltico general vigente en la sociedad, y el proyecto educativo ,ue opera. +s este ajuste, lo ,ue define la e-istencia de ;calidad>. !a p9rdida de la calidad se percibe (se mide( a trav9s de hechos de ,ue la definicin de los principios vertebradores ha variado en la sociedad, tanto en las representaciones sociales como en el discurso acad9mico pero lo ,ue no ha cambiado es la organi:acin de las estructuras de la educacin y sus aspectos fenom9nicos concretos. +sta ruptura se vive como p9rdida de la calidad, en la medida en ,ue lo ,ue se pierde es la significatividad social del aparato educativo. 2esta entonces determinar cules son los principios vertebradores fundamentales a partir de los cuales se la puede estimar, no slo par ,ue estas definiciones puedan servir de orientacin para las decisiones sobre la transformacin de la educacin, sino tambi9n para poder ;medirla> =o estimarla8 en alguna forma. '.'., L # di6en#ione# 2 e*e# :0e de(inen ! c !id d !os principios vertebradores fundamentales para la definicin de la calidad de la educacin se agrupan en dos grandes dimensiones* en primer lugar e-iste un nivel de definiciones e-genos al propio sistema educativo ,ue e-presa los re,uerimientos concretos ,ue han subsistema de la sociedad a la educacin. Zstos, ,ue estn a nivel de las definiciones poltico(ideolgicas, se e-presan normalmente como ;fines y objetivos de la educacin>. 3 por otro lado, diversas definiciones poltico(ideolgicas. Zste es el aspecto fenom9nico, lo ,ue se ve materialmente y se llama ;sistema educativo> +sto implica ,ue para e-plicar ,u9 es la calidad de la educacin> se debe
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acordar definiciones o, lo ,ue es lo mismo, se deben hacer opciones. +sto es lo ,ue hace interesante a este concepto* por,ue obliga a ,ue se den lugar a estas e-plicaciones. !as definiciones correspondientes a este nivel surgen a partir de demandas y re,uerimientos ,ue el cuerpo social hace a la educacin. !a demanda ms global es la responsabilidad por la generacin y distribucin del conocimiento. A partir de esta demanda es ,ue se dice ,ue un sistema educativo no es de calidad si no nos transmite conocimiento socialmente vlido. +n segundo lugar, aparecen otras demandas de la sociedad, ,ue no son demandas generales, sino especficas, y ,ue surgen de las interrelaciones del sistema educativo con otros subsistemas. +l sistema cultural demanda al sistema educativo lo ,ue se llama, en t9rminos muy globales, la reproduccin de la sociedad en la cual est funcionando. +n t9rminos generales, se puede decir ,ue un criterio para definir en el nivel macro si el sistema educativo es o no de calidad, es reconocer si el sistema educativo alimenta al sistema cultural con los valores ,ue este reclama para constituirse como sociedad, es decir, si cumple con su funcin de ayudar a la integracin social. +n lo ,ue ser refiere al sistema econmico, dos son las reas de compromiso del sistema educativo* la formacin para el mundo productivo y el aporte cientfico para el desarrollo. +n relacin con el primer tema, parecera ,ue el papel de la educacin no es tanto formar para el puesto de trabajo, sino dar las capacidades bsicas para la adaptacin adecuada al proceso productivo. !as investigaciones reali:adas al respecto permiten afirmar ,ue, ms all de niveles determinados de capacitacin especfica ,ue variarn con la edad y el nivel de educacin y con la modalidad o especialidad de ,ue se trate, lo ,ue reclama el sistema econmico en la actualidad* la capacidad de comunicarse adecuadamente en forma oral y escrita6 la capacidad de trabajo en e,uipo6 y la capacidad de ejercer la funcin productiva de una manera crtica. Centro de Investigacin y Postgrado
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!a posibilidad de responder adecuadamente a la necesidad de aportar los insumos cientficos para el desarrollo econmico y social viable es un punto de central importancia, ya ,ue esto se puede conseguir a partir de una determinada definicin epistemolgica del conocimiento ,ue se decide distribuir desde el sistema educativo. As, frente a un sistema econmico ,ue reclama altos estndares creativos en reas relacionadas con las ciencias y con la gestin y organi:acin, es necesario ,ue el sistema educativo transmita masiva y tempranamente las operaciones de pensamiento lgico y las actitudes y conductas correspondientes a este re,uerimiento. '.'.. L di6en#i%n t4cnico5ped g%gic !a demanda global =por el conocimiento8 y las demandas especficas =por los re,uerimientos de los sistemas cultural poltico y econmico8 se e-presan en modos fenom9nicos concretos. Hay opciones t9cnicas o t9cnico(pedaggicas ,ue modelan una forma concreta de cmo se organi:a y cmo es el sistema educativo. .e all ,ue se puede distinguir, por un lado, el nivel poltico(ideolgico y, por el otro, las decisiones t9cnico(pedaggicas. +stas <ltimas son las ,ue e-presan el compromiso concreto del aparato escolar para responder o no a las demandas de los dems sectores de la sociedad. !os ejes o dimensiones ,ue describen las opciones t9cnico(pedaggicas se pueden agrupar en tres grandes reas*

+l eje epistemolgico. +l eje pedaggico. +l eje organi:ativo(administrativo.
E*e epi#te6o!%gico
Pu9 definicin de conocimiento. Centro de Investigacin y Postgrado

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Pu9 definicin de reas disciplinarias. Pu9 definicin de contenido.
!a primera opcin t9cnico(pedaggica o el primer criterio para definir y elevar la calidad de la educacin se refiere a ,u9 definicin de conocimiento e-iste en el sistema educativo. !a segunda opcin a considerar dentro del eje epistemolgico se refiere a cules son las reas de conocimiento ,ue estn incluidas dentro del sistema educativo, si el sistema educativo tiene ,ue transmitir conocimientos socialmente vlidos debe intentar una adecuacin entre cmo se definen las reas de conocimiento dentro del sistema educativo y cmo las define la sociedad, o especficamente el campo acad9mico. !a tercera opcin es, una ve: definidas las reas de conocimiento, ,u9 definicin de contenidos de la enseHan:a e-isten. +sta definicin puede hacerse desde varias perspectivas. 5na de ellas es reali:arla sobre la base de un modo atomi:ado de conocer. E*e Ped g%gico

Pu9 caractersticas definen al sujeto de enseHan:a. Cmo aprende el ,ue aprende. Cmo enseHa el ,ue enseHa. Cmo se estructura la propuesta didctica.
!a primera opcin a reali:ar dentro de este eje tiene ,ue ver con las caractersticas del sujeto ,ue aprende. +sto implica una definicin de las caractersticas psicolgicas del alumno, ya ,ue define ,ui9n es el sujeto de aprendi:aje. +n este n<cleo de antinomia est marcada por la opcin entre una concepcin de psicologa de facultades o una concepcin de psicologa evolutiva. !a segunda opcin dentro del eje pedaggico se refiere a la definicin de cmo aprende el sujeto el aprendi:aje, o sea ,u9 teora del aprendi:aje se adopta. Centro de Investigacin y Postgrado
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+n t9rminos generales, y para simplificar, se puede decir ,ue en este campo hay dos alternativas bsicas. Se puede definir ,ue se aprende por ensayo y error, por premio y castigo, por estmulo y respuesta, o ,ue se aprende por,ue el sujeto construye activamente el objeto de aprendi:aje. +s decir, se puede tener en la base de las opciones un modelo conductista o un modelo constructivista. +n la actualidad, decimos ,ue tiene calidad el sistema educativo cuando la propuesta de enseHan:a supone modelos de aprendi:aje constructivo. !a tercera opcin dentro del eje pedaggico responde a la pregunta* S,u9 caractersticas tiene el rol docenteT Zsta puede ser definida desde el protagonismo del docente, en la conocida tarea de ;transmisin>, o entendiendo al docente como organi:ador de las situaciones de aprendi:aje, y conductor de un proceso de construccin conjunta con los alumnos. +stas opciones se e-presarn no slo en modelos concretos de organi:acin escolar, sino ,ue tambi9n signarn las decisiones sobre formacin docente, carrera docente, etc. E*e de o&g ni- ci%n

!a estructura acad9mica. !a institucin escolar. !a conduccin y supervisin =el gobierno8
!a estructura acad9mica del sistema educativo comprende dos cuestiones* la determinacin de los niveles y ciclos ,ue se incluyen, y la e-tensin del perodo de obligatoriedad escolar. +l ;,uantum> de educacin ,ue se re,uiere para toda la sociedad no es el mismo en todas las 9pocas ni en todas las latitudes, y la funcin ,ue cumple cada etapa =nivel8 del sistema educativo ha ido variando de sociedad en sociedad y de 9poca histrica en 9poca histrica.
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!a segunda opcin a reali:ar dentro del eje organi:ativo es cmo se define la institucin escolar. SSe define la institucin solamente como ;la escuela>T SSe abre la posibilidad de ,ue la institucin comprenda tambi9n otros espacios educativosT !a unidad concreta desde la cual se define y se visuali:a el sistema educativo son los establecimientos escolares. Zstos funcionan de acuerdo con un conjunto de caractersticas organi:acionales ,ue determinan las posibilidades de aprendi:aje de los alumnos en la medida en ,ue ofrecen facilidades u obstculos para la concurrencia, re,uieren modelos de relacin cotidianos o no para el alumno, y condicionan la organi:acin de la tarea del aula de acuerdo con ciertos modelos de enseHan:a( aprendi:aje y de concepcin del conocimiento a difundir.
'.) C !id d en !o# /ecto&e# Ind0#t&i !e# 2 de /e&1icio# '.).1 Ge#ti%n inte&n 2 #eg0& 6iento de ! c !id d +l aseguramiento de la Calidad se podra definir como a,uellas acciones ,ue hacen ,ue un producto o servicio cumpla con unos determinados re,uisitos de calidad. Si estos re,uisitos de calidad reflejan completamente las necesidades de los clientes se podr decir ,ue se cumple el aseguramiento de la calidad. Adems, se puede e-plicar como el esfuer:o total para plantear, organi:ar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de produccin con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. +s simplemente asegurar ,ue la calidad sea lo ,ue debe ser.
+n las industrias manufactureras se crearon y refinaron m9todos modernos de aseguramiento de la calidad. !a introduccin y adopcin de programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha ,uedado a la :aga de la manufactura, ,ui: tanto como una d9cada.
!os administradores de organi:aciones de servicio por costumbre han supuesto ,ue su servicio es aceptable cuando los clientes no se ,uejan con frecuencia. Centro de Investigacin y Postgrado
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Slo en <ltimas fechas se han dado cuenta ,ue se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva.
Aseguramiento de la calidad en manufactura* 7aranti:ar la calidad de manufactura est en el cora:n del proceso de la administracin de la calidad. +s en este punto, donde se produce un bien o servicio, donde se Enter construyeE o incorpora la calidad.
!a administracin o Ser9nela general, en las ,ue estn los grupos de finan:as y ventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de aseguramiento de la calidad.
'.).' C !id d en e! di#e<o 2 en e! p&od0cto 1ara obtener productos y servicios de calidad, debemos asegurar su calidad desde el momento de su diseHo. 5n producto o servicio de calidad es el ,ue satisface las necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y lan:ar un producto de calidad es necesario*

Conocer las necesidades del cliente. .iseHar un producto o servicio ,ue cubra esas necesidades. 2eali:ar el producto o servicio de acuerdo al diseHo. Conseguir reali:ar el producto o servicio en el mnimo tiempo y al menor costo posible.
'.).) Di#e<o +l diseHo de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas*
+laboracin del proyecto* su Calidad depender de la viabilidad de fabricar y producir el producto seg<n las especificaciones planificadas. .efinicin t9cnica del producto* dicha definicin se puede llevar a cabo mediante una actividad planificada, utili:ando alguna t9cnica como el AK+/. Centro de Investigacin y Postgrado
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Control del proceso de diseHo* el proceso de diseHo debe ser controlado, para asegurarnos ,ue los resultados son los especificados.
'.).+ P&od0cto 1roducto* +s el resultado de un proceso en el ,ue participan varias actividades interrelacionados 1ara evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores*
!a calidad de conformidad* es la medida en ,ue un producto se corresponde con las especificaciones diseHadas, y concuerda con las e-igencias del proyecto. !a calidad de funcionamiento* indica los resultados obtenidos al utili:ar los productos fabricados.
'.)., C !id d en ! # co6p& # +s necesario asegurar la calidad en las compras para garanti:ar ,ue los productos o servicios ad,uiridos cumplen los re,uisitos necesarios. !a mejor manera de garanti:ar la calidad en productos y servicios es basarse en la responsabilidad del proveedor, para fabricar un buen producto y aportar las pruebas de calidad correspondientes. '.).. E1 !0 ci%n de p&o1eedo&e# !a calidad de los productos o servicios de una organi:acin depende en una importante medida de sus proveedores. 1ara desarrollar nuevos productos y servicios con un alto grado de fiabilidad, es imprescindible ,ue el proveedor colabore desde la fase inicial de desarrollo. +s importante tener en cuenta ,ue un proveedor bien estimulado y apoyado por la organi:acin, puede dar una contribucin insustituible de creatividad e innovacin tecnolgica en nuevos productos y servicios y adems puede trabajar activamente para reducir continuamente los costos. Centro de Investigacin y Postgrado
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'.).3 =e&i(ic ci%n de !o# p&od0cto# d:0i&ido# +l control de recepcin consiste en verificar ,ue los productos o servicios ad,uiridos tienen la calidad deseada, y cumplen las especificaciones. !a verificacin es una forma muy sencilla de detectar los productos defectuosos, pero sin embargo se tiende a la desaparicin de 9sta debido a los inconvenientes ,ue lleva asociados*
7randes costes ,ue no mejoran la calidad del producto =no aporta un valor aHadido al producto producido por una mala verificacin cuando no se posee un modelo o patrn de comparacin como normas8.
+n algunos casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios para inspeccionar ciertas caractersticas de los productos. !a inspeccin del C&&[ de los productos recibidos no asegura ,ue todos los productos aprobados est9n libres de defectos, es por tal motivo ,ue para grandes lotes se debe de reali:ar muestreos representativos, a veces sugeridos, a veces impuestos.
Hay casos en los ,ue el propio control cuando se hace parte del proceso de produccin puede provocar defectos, es importante el mantener la distancia e independencia para la verificacin.
'.).@ C !id d conce&t d +s el acuerdo establecido entre el comprador y el proveedor, seg<n el cual, se atribuye al proveedor una determinada responsabilidad sobre la calidad de los lotes suministrados, ,ue deben satisfacer unos niveles de calidad previamente convenidos. +ste acuerdo conviene firmarlo en forma de contrato. '.).> C !id d en ! p&od0cci%n +s reali:ar las actividades necesarias para asegurar ,ue se obtiene y mantiene la calidad re,uerida, desde ,ue el diseHo del producto es llevado a fbrica, hasta ,ue el producto
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es entregado al cliente para su utili:acin. !os objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la produccin son*

Kinimi:ar costos. Ka-imi:ar la satisfaccin del cliente.
'.).1? P! ni(ic ci%n de! cont&o! de ! c !id d en ! p&od0cci%n !a planificacin del control de la calidad en la produccin es una de las actividades ms importantes ya ,ue es donde se define*
!os procesos y trabajos ,ue se deben controlar para conseguir productos sin fallos. !os re,uisitos y forma de aceptacin del producto ,ue garanticen la calidad de los mismos. !os e,uipos de medida necesarios ,ue garanticen la correcta comprobacin de los productos. !a forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender acciones correctoras cuando sea necesario. !as necesidades de formacin y entrenamiento del personal con tareas de inspeccin. !as pruebas y supervisiones ,ue garanticen ,ue estas actividades se reali:an de forma correcta y ,ue el producto est libre de fallo.
'.).11 =e&i(ic ci%n de !o# p&od0cto# !a verificacin del producto, servicio o proceso hay ,ue considerarla como una parte integrante del control de produccin, pudiendo encontrar tres tipos*

"nspeccin y ensayos de entrada de materiales. "nspeccin durante el proceso. +n los productos acabados. Centro de Investigacin y Postgrado
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'.).1' Cont&o! de !o# e:0ipo# de in#pecci%n, 6edid 2 en# 2o Algunas de las actividades necesarias para asegurar un buen control de los e,uipos de medicin y ensayo son*

+laborar un inventario. +laborar un plan anual de calibracin. Controlar las calibraciones y establecer las tra:abilidades. 2eali:ar un mantenimiento preventivo y predictivo de los e,uipos. 7estionar los e,uipos. "dentificar las medidas ,ue se reali:arn y la e-actitud ,ue se re,uerir para ello.
'.).1) Ge#ti%n de ! c !id d en !o# #e&1icio# 5na de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar ,ui9nes son los clientes, ,u9 ,uieren y esperan de la organi:acin. Solo as se podrn orientar los productos y servicios, as como los procesos, hacia la mejor satisfaccin de los mismos.
L tin A6e&ic n M0 !it2 In#tit0te =!AP"8* en !atinoam9rica es el "nstituto ,ue se encarga de las certificaciones oficiales en Calidad otal as como los encargados de reali:ar el Lorld Puality .ay en !atinoam9rica. .aniel Ka-imilian .a Costa, C+# de este #rganismo lleva adelante numerosos proyectos de apoyo al desarrollo de la calidad total en las empresas as como desarrollo proyectos de 2esponsabilidad Social y 1reservacin del Kedio Ambiente en los pases donde !AP" mantiene presencia.
'.).1+ E! #e&1icio de c !id d ! c!iente +s el conjunto de prestaciones ,ue el cliente espera, adems del producto o el servicio bsico. 1ara dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de prestaciones ,ue el cliente ,uiere*
+l valor aHadido al producto. Centro de Investigacin y Postgrado

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+l servicio en si. !a e-periencia del negocio. !a prestacin ,ue otorga al cliente.
'.).1, Nece#id de# ;#ic # de! c!iente !as principales necesidades bsicas de un cliente son*

Ser comprendido. Sentirse bienvenido. Sentirse importante. Sentir comodidad. Sentir confian:a. Sentirse escuchado. Sentirse seguro. Sentirse valioso. Sentirse satisfecho.
'.).1. L i6po&t nci de ! ge#ti%n de ! c !id d de! #e&1icio !a importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes ra:ones*

Crecimiento de la industria del servicio. Crecimiento de la competencia. Kejor conocimiento de los clientes. Calidad de servicio hacia el cliente, ,uedando satisfecho seg<n su perspectiva.
'.).13 E! #e&1icio de tenci%n ! c!iente 1ara poder reali:ar una adecuada atencin al cliente se debe*

"dentificar ,uienes son los clientes. Agruparlos en distintos tipos. Centro de Investigacin y Postgrado
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"dentificar las necesi(a(es de los clientes, as como saber donde y como lo ,uieren los clientes adems del aumento en cuanto a la productividad, es esencial para toda empresa.
'.).1@ L c !id d de !o# d to# co6o ( cto& c&7tico de 4Aito de !o# #i#te6 # de in(o&6 ci%n !a calidad de los datos, la falta de calidad de los datos es uno de los principales problemas a los ,ue se enfrentan los responsables de sistemas de informacin y las empresas en general, pues constituye uno de los problemas EocultosE ms graves y persistentes en cual,uier organi:acin en el mundo.
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). GERENCIA DE LA CALIDAD ).1 CIRCULO/ DE CALIDAD +l c7&c0!o de c !id d es una prctica o t9cnica utili:ada en la gestin de organi:aciones en la ,ue un grupo de trabajo voluntario , se re<ne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeHo laboral, o para mejorar alg<n aspecto ,ue caracteri:a su puesto de trabajo. !as conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, ,uienes las anali:an y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. !os grupos se re<nen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por personal competente =usualmente designados como facilitadores8. +stos e,uipos de trabajo, originariamente llamados ;Crculos de Control de Calidad> fueron introducidos en los aHos sesenta por N o&0 I#$i9 O , ,uien fue uno de los primeros en utili:arlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas ,ue han implantado sistemas de mejora continua. +sta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan e-tendida, ni efectiva en organi:aciones de corte ms occidental. 0o obstante, reali:ando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor a la gestin de la mejora de cual,uier tipo de organi:acin. !a situacin ideal de esta buena prctica es la ,ue permite su generacin de forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los e,uipos, aun,ue para llegar a esta situacin, la organi:acin debe seguir una metodologa de implantacin ,ue se oriente a este fin.
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1or lo tanto, se hace imprescindible ,ue se cuente previamente con una cultura de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto ,ue la confian:a depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos ,ue integran sus reas de trabajo es muy alta. .e esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas ,ue integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un lidera:go de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a ciertos empleados =lo ,ue hoy en da se conoce como empo?erment en el mbito empresarial8. 1or esta ra:n, se trata de una t9cnica muy utili:ada por las organi:aciones ,ue poseen un enfo,ue hacia la gestin por procesos, puesto ,ue una de las caractersticas ,ue debe poseer este enfo,ue es ,ue algunos trabajadores, se hacen responsables =dueHos o propietarios8 de determinados procesos ,ue lleva a cabo la organi:acin, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.
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).1.1 8ene(icio# +l principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los problemas detectados o el de la mejora de alg<n rea funcional ,ue en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes. Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concienciacin, sensibili:acin, integracin y comunicacin de los recursos humanos de la empresa. ambi9n fomentan la formacin continua a trav9s del intercambio de conocimiento ,ue se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la 6oti1 ci%n e-trnseca de los trabajadores, puesto ,ue el e,uipo se siente partcipe del proceso de gestin al observar ,ue sus propuestas son recogidas, anali:adas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa. 1or esta ra:n es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, ,ue las propuestas ,ue se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organi:acin, y en los casos en los ,ue se estime oportuno, reconocidas p<blicamente o incluso incentivadas de alguna manera. !os responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad reali:ando un esfuer:o por su implantacin. +n caso de no ser as, debern justificar suficientemente las ra:ones ,ue impiden su despliegue, de manera ,ue los miembros del e,uipo lo entiendan a la perfeccin. Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando ,ue todo el e,uipo humano de la organi:acin pueda aportar sus ideas y e-periencias en beneficio del objetivo com<n.
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).1.' G #e# p & #0 i6p! nt ci%n !as fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes etapas* C. Concienciacin y convencimiento de la direccin. !a direccin debe conocer a la perfeccin sus posibilidades y beneficios. .ebe confiar y estar convencida de su implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un lidera:go situacional, como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin, todos los esfuer:os sern in<tiles. '. .iseHo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantacin. Se debe elaborar un plan para la implementacin de esta t9cnica ,ue garantice su efectividad, teniendo como objetivo el ,ue estos grupos lleguen a generarse espontneamente y de manera autnoma. D. /ormacin de la estructura organi:ativa de apoyo. !os crculos deben contar con una estructura organi:ativa de apoyo, independiente de la estructura de la organi:acin, e inmersa en su rea o departamento de calidad, la cual presta asesora metodolgica, define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores y reali:a asimismo el seguimiento e impacto de la implantacin de las acciones, al menos en las primeras fases. %. .iseHo de la metodologa a aplicar y los sistemas de organi:acin. +-isten numerosos m9todos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo ,ue es evidente es ,ue, para su buen funcionamiento, se tienen ,ue definir una serie de normas y condiciones ,ue sern trasmitidas a toda la organi:acin. G. Seleccin y formacin de facilitadores. !os facilitadores son personas con e-periencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los crculos durante sus primeros pasos, hasta ,ue el conocimiento de la cultura de gestin participativa sea la adecuada. Centro de Investigacin y Postgrado
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.eben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de trabajo en e,uipo, y del manejo de grupos a trav9s de reuniones. A medida ,ue el enfo,ue de la gestin participativa mediante crculos de calidad se asienta en la organi:acin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible. O. .eclaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para el 9-ito de los mismos. +ste apoyo, adems, debe ser visible por toda la organi:acin. +n este sentido, es necesario reali:ar una ;declaracin institucional> mediante los canales de comunicacin establecidos, para garanti:ar ,ue la informacin es conocida por todos. F. Seleccin de temas prioritarios. 5no de los errores comunes en la implantacin de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. 1or lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pe,ueHas reas de la compaHa, en donde empe:ar a aplicar la metodologa. +stas reas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, a,uellas en donde las posibilidades de 9-ito son ms evidentes. !os temas y reas ms complicados seran objeto de posteriores etapas, cuando la organi:acin alcance la suficiente e-periencia. !os criterios para la seleccin de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras reas. $. !an:amiento de los primeros programas. .efinida la metodologa ,ue regir las reuniones, reali:ada la declaracin institucional, formados a los facilitadores ,ue participarn en el proceso y seleccionadas las reas con las ,ue se va a comen:ar, se convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre se tendr en cuenta ,ue lo importante en estas primeras e-periencias es el obtener 9-itos, por lo ,ue se comen:ar con temas ,ue puedan resultar atractivos y de inter9s para los trabajadores. Si se reali:a el lan:amiento de los primeros programas y no se obtiene participacin, se dejar pasar alg<n tiempo y se repetir el lan:amiento modificando los temas propuestos. Centro de Investigacin y Postgrado
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).1.) G0ncion 6iento de !o# c7&c0!o# Se recomienda ,ue en los crculos participen entre % y $ personas, aun,ue este n<mero puede variarse levemente en determinadas situaciones. +n los casos en los ,ue e-istan ms personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrn reali:ar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y anlisis. Se recomienda ,ue a estas reuniones no asistan los responsables de los e,uipos de trabajo para no coartar la participacin de sus integrantes. Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber e-istir un facilitador del proceso ,ue oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. +n ning<n caso ejercer alg<n efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. +ste facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ning<n momento las propuestas derivadas del trabajo del e,uipo. Adems, deber nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavo: ,ue sea el encargado de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la organi:acin para ,ue act<en en consecuencia. +ste portavo: elabora un informe ,ue recoja los temas planteados y la descripcin e-haustiva =objetivos, acciones, pla:os, recursos8 sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantacin. +s conveniente ,ue la estructura de este informe, sea facilitada por la organi:acin incluyendo los campos ,ue estime oportunos. +ste documento no estar firmado por ning<n individuo, puesto ,ue es el resultado del grupo de trabajo. 5na ve: aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y mediante la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas de la organi:acin para la formacin de otros crculos de calidad. !a periodicidad y participacin de las personas ,ue integran las distintas reas funcionales, ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la organi:acin, Centro de Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigacin y Barcelona, 2013 Todos los Derec os Postgrado
Reser!ados
su estructura funcional, el rea de negocio en el ,ue se desarrolla, o incluso la cultura o e-periencia ,ue se posea en este sentido. Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo cada ejercicio natural. 0o e-istiendo un m-imo para el caso de los crculos ,ue se generan de forma espontnea. +n los casos en los ,ue los crculos se generen de forma espontnea, este hecho, deber ser comunicado al rea de direccin junto con el tema principal a tratar ,uien autori:ar y facilitar el desarrollo de la e-periencia. ).1.+ I6p! nt ci%n de ccione# 2 #eg0i6iento 5na ve: elaborado el informe, se entregar al responsable del rea relacionada con la temtica tratada para ,ue lo estudie y decida, en caso de tener poder de decisin, sobre las acciones de mejora planteadas. .e no ser este el caso, lo elevar a la .ireccin 7eneral. !as propuestas son anali:adas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera inmediata valorando de esta manera el esfuer:o reali:ado, y potenciando la creacin de ms grupos de similares caractersticas. .e cual,uier modo, la implantacin de las acciones, suele corresponder a la direccin funcional del rea en la ,ue se forma el crculo, ,uien ser responsable de comunicar al propio crculo las decisiones finales, nombrar responsables o asignar los recursos necesarios para acometerlas a trav9s de un plan de mejoras. 5na ve: implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los resultados de las acciones llevadas a cabo son los esperados, y en caso de no ser as, se planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos ,ue se perseguan a trav9s de un segundo plan si es necesario =este asunto estar en funcin de la complejidad de las acciones propuestas y del impacto ,ue se genere en la organi:acin8.
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+n entidades maduras desde el punto de vista organi:acional, estas <ltimas fases de implantacin y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio crculo de calidad =recomendable8. ).1., Te6 # t& t & en !o# c7&c0!o# de c !id d
1ara conseguir la m-ima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la ra:n de ser de su creacin* la propuesta constructiva de aspectos ,ue estn dentro del mbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas ,ue estn fuera de sus competencias o incluso de su rea funcional. !os temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera ,ue las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, produci9ndose as, un aumento de la confian:a del e,uipo, en contra de la frustracin ,ue pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar. !os posibles temas derivados de la formacin de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuacin* ( Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos
clientesWproveedores. ( Kejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la ,ue satisface las necesidades y e-pectativas del cliente. ( Buscar ahorros a trav9s de la reduccin de costes innecesarios. ( 2educir la burocracia ,ue no aHade valor a los procesos. ( Kejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o atencin de ,uejas o sugerencias.
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( 2educir pla:os =de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin de acciones o tareas, de espera del cliente, entre otros8 simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificacin. ( Aumentar la comodidad, la higiene, la limpie:a y la seguridad en el trabajo, mejorando as la calidad de vida del trabajador a trav9s del mbito laboral. ).1.. Te6 # :0e no de;en t& t &#e en !o# c7&c0!o# de c !id d !os componentes de los crculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para e-presar el malestar o descontento con ciertos asuntos. Su naturale:a es precisamente la contraria, mejorar la situacin en los puestos de trabajo. A modo de ejemplo, se citan algunos temas ,ue no deben ser objeto de mejora ni solucin de problemas en los crculos de calidad, a pesar del atractivo ,ue presentan en cual,uier grupo de la organi:acin* (2eivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales. (!as ,uejas y crticas a los responsables o lderes de la organi:acin. (!as estrategias y polticas generales de la organi:acin. (!os nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos. (!a valoracin del desempeHo de otros profesionales ,ue pertenecen a distintas reas funcionales. ).' /ATI/GACCION DEL CLIENTE !a satisfaccin del cliente es uno de los resultados ms importantes de prestar servicios de buena calidad. .ado ,ue la satisfaccin del cliente influye de tal manera en su Centro de Investigacin y Postgrado
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comportamiento, es una meta muy valiosa para todo programa. !a satisfaccin del cliente puede influir en* +l hecho de ,ue el cliente procure o no procure atencin, +l lugar al cual acuda para recibir atencin, +l hecho de ,ue est9 dispuesto a pagar por los servicios, +l hecho de ,ue la gente ,ue necesita planificacin familiar adopte un m9todo anticonceptivo, +l hecho de ,ue el cliente siga o no siga las instrucciones del prestador de servicios sobre el uso correcto, +l hecho de ,ue el cliente contin<e o no contin<e usando el m9todo, +l hecho de ,ue el cliente regrese o no regrese al prestador de servicios y +l hecho de ,ue el cliente recomiende o no recomiende los servicios a los dems !a satisfaccin del cliente depende no slo de la calidad de los servicios sino tambi9n de las e-pectativas del cliente. +l cliente est satisfecho cuando los servicios cubren o e-ceden sus e-pectativas. 1hilip Qotler, define ! # ti#( cci%n de! c!iente como el nivel del estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus e pectativas 3.2.1 E!e6ento# :0e Con(o&6 n ! / ti#( cci%n de! C!iente !a satisfaccin del cliente est conformada por tres elementos* Centro de Investigacin y Postgrado
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E! Rendi6iento Pe&ci;ido* Se refiere al desempeHo =en cuanto a la entrega de valor8 ,ue el cliente considera haber obtenido luego de ad,uirir un producto o servicio. .icho de otro modo, es el EresultadoE ,ue el cliente EpercibeE ,ue obtuvo en el producto o servicio ,ue ad,uiri. E! &endi6iento pe&ci;ido tiene ! # #ig0iente# c & cte&7#tic #B a.( Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa. b.( Se basa en los resultados ,ue el cliente obtiene con el producto o servicio. c.( +sta basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad. d.( Sufre el impacto de las opiniones de otras personas ,ue influyen en el cliente. e.( .epende del estado de nimo del cliente y de sus ra:onamientos. .ada su complejidad, el Erendimiento percibidoE puede ser determinado luego de una e-haustiva investigacin ,ue comien:a y termina en el EclienteE. L # EApect ti1 #B !as e-pectativas son las Eesperan:asE ,ue los clientes tienen por conseguir algo. !as e-pectativas de los clientes se producen por el efecto de una o ms de estas cuatro situaciones* 1romesas ,ue hace la misma empresa acerca de los beneficios ,ue brinda el producto o servicio. +-periencias de compras anteriores. #piniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin =p.ej.* artistas8. 1romesas ,ue ofrecen los competidores. +n la parte ,ue depende de la empresa, 9sta debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de e-pectativas. 1or ejemplo, si las e-pectativas son demasiado bajas no se atraern suficientes clientes6 pero si son muy altas, los clientes se sentirn decepcionados luego de la compra. 5n detalle muy interesante sobre este punto es ,ue Centro de Investigacin y Postgrado
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la disminucin en los ndices de satisfaccin del cliente no siempre significa una disminucin en la calidad de los productos o servicios6 en muchos casos, es el resultado de un aumento en las e-pectativas del cliente situacin ,ue es atribuible a las actividades de mercadotecnia =en especial, de la publicidad y las ventas personales8.+n todo caso, es de vital importancia monitorear EregularmenteE las Ee-pectativasE de los clientes para determinar lo siguiente* C.( Si estn dentro de lo ,ue la empresa puede proporcionarles. '.( Si estn a la par, por debajo o encima de las e-pectativas ,ue genera la competencia. D.( Si coinciden con lo ,ue el cliente promedio espera, para animarse a comprar. ).'.' Lo# Ni1e!e# de / ti#( cci%nB !uego de reali:ada la compra o ad,uisicin de un producto o servicio, los clientes e-perimentan uno de 9stos tres niveles de satisfaccin* In# ti#( cci%nB Se produce cuando el desempeHo percibido del producto no alcan:a las e-pectativas del cliente. / ti#( cci%n" Se produce cuando el desempeHo percibido del producto coincide con las e-pectativas del cliente. Co6p! cenci " Se produce cuando el desempeHo percibido e-cede a las e-pectativas del cliente. .ependiendo el nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo* 5n cliente insatisfecho cambiar de marca o proveedor de forma inmediata =deslealtad condicionada por la misma empresa8. 1or su parte, el cliente satisfecho se mantendr leal6 pero, tan solo hasta ,ue encuentre otro proveedor ,ue tenga una oferta mejor =lealtad condicional8. +n cambio, el cliente Centro de Investigacin y Postgrado
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complacido ser leal a una marca o proveedor por,ue siente una afinidad emocional ,ue supera ampliamente a una simple preferencia racional =lealtad incondicional8. 1or ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante prometer solo lo ,ue pueden entregar, y entregar despu9s ms de lo ,ue prometieron. ).'.) G%&60! p & Dete&6in & e! Ni1e! de / ti#( cci%n de! C!iente 2endimiento 1ercibido \ +-pectativas ] Satisfaccin del Cliente 1ara aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigacin de mercado* C8 el rendimiento percibido '8 las e-pectativas ,ue tena el cliente antes de la compra. !uego, se le asigna un valor a los resultados obtenidos, por ejemplo, para el rendimiento percibido se puede utili:ar los siguientes parmetros* +-celente ] C& Bueno ] F 2egular ] G Kalo ] D +n el caso de las e-pectativas se pueden utili:ar los siguientes valores* +-pectativas +levadas ] D +-pectativas Koderadas ] ' +-pectativas Bajas ] C 1ara el nivel de satisfaccin se puede utili:ar la siguiente escala* Centro de Investigacin y Postgrado
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Complacido* .e $ a C& Satisfecho* de G a F "nsatisfecho* "gual o Kenor a % /inalmente, se aplica la frmula. 1or ejemplo* Si la investigacin de mercado ha dado como resultado ,ue el rendimiento percibido ha sido EbuenoE =valor* F8, pero ,ue las e-pectativas ,ue tenan los clientes eran muy EelevadasE =@alor* D8, se reali:a la siguiente operacin* F(D]% !o ,ue significa ,ue el cliente est* "0SA "S/+CH# D.'.+ / ti#( cci%n de! C!iente =e&#0# Rent ;i!id d" !uego de conocer en ,u9 consiste y el cmo determinar la satisfaccin del cliente, surge una pregunta muy lgica* SHasta ,ue punto una empresa debe invertir para lograr la satisfaccin de sus clientesT +sta pregunta es muy usual, por,ue en muchas ocasiones los responsables de mercadotecnia sugieren incrementar los niveles de satisfaccin de los clientes disminuyendo precios o incrementando servicios. Ambas situaciones pueden mejorar los ndices de satisfaccin, pero a costa de disminuir las utilidades de la empresa. +n todo caso, no se debe olvidar ,ue el reto de todo mercadlogo es el de generar satisfaccin en sus clientes pero de manera ^rentable^. +sto e-ige el encontrar un e,uilibrio muy delicado entre seguir generando ms valor para lograr la satisfaccin del cliente, pero sin ,ue ello signifi,ue Eechar la casa por la ventanaE
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3.2.2 E! c!iente 2 #0# eApect ti1 # de! #e&1icio !as e-pectativas del cliente, es, lo ,ue esperan los clientes de su proveedor ,ue seria lo siguiente* C.(!a mejor calidad del producto o del servicio. '.( Al menor costo. D.( AcompaHado de un buen servicio. %.( +ntregado a tiempo. G.( Pue sea fle-ible para atender las especiales o urgentes necesidades del cliente. !a insatisfaccin del cliente e-istente es en buena parte desconocida y siempre superior a la estimada, lo ,ue dificulta su gestin efica:. D"C"E Tipo# de eApect ti1 # de #e&1icio !as e-pectativas hay ,ue comprenderlas, medirlas y administrarlas ya los clientes sostiene distintos tipos de e-pectativas de servicio /e&1icio e#pe& do" Se conocen dos niveles de e-pectativas. ( C_ ni1e! de eApect ti1 " servicio deseado ,ue es el nivel de servicio ,ue el cliente espera 2ecibir. +s una combinacin entre Elo ,ue puede serE y lo ,ue se considera ,ue Edebe serE. ( '_ ni1e! de eApect ti1 " servicio adecuado ,ue es el umbral del servicio aceptable. Centro de Investigacin y Postgrado
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4ona de tolerancia.* es decir, representa Ela e-pectativa mnimo tolerable
!os servicios son heterog9neos en el sentido de ,ue su ejecucin puede variar de un proveedor a otro, e incluso entre un mismo empleado. +l grado en ,ue los clientes reconocen y aceptan esta variacin se le denomina E:ona de toleranciaE. Cuando el servicio se sit<a por debajo del servicio adecuado ( el nivel mnimo aceptable el cliente est muy insatisfecho, mientras ,ue si se sit<a por encima del servicio deseado, el cliente se sentir muy satisfecho. Lo# c!iente# tienen di(e&ente# -on # de to!e& nci " .istintos clientes tienen diferentes :onas de tolerancia. 5nos la tienen ms estrecha y tienen tendencia a estar insatisfechos, mientras ,ue otros la tienen ms amplia y tienen tendencia a estar ms satisfechos. L # -on # de to!e& nci 1 &7 n de c0e&do con ! # di6en#ione# de! #e&1icio" Centro de Investigacin y Postgrado
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!as :onas de tolerancia tambi9n varan de acuerdo con los diferentes atributos del servicio. As, cuando ms importante es un factor menor es la tolerancia frente a ese factor =+l 1recio8. ).'.3 G cto&e# :0e in(!02en ! # eApect ti1 # de! c!iente en &e! ci%n con e! #e&1icio" @eamos las m<ltiples influencias ,ue afectan las e-pectativas del cliente, ya ,ue las e-pectativas juegan un importante papel al evaluar los servicios. G0ente# de eApect ti1 # de! #e&1icio de#e do"
Son los estados o condiciones esenciales para el bienestar fsico o fisiolgico del servicio, son factores fundamentales ,ue configuran el nivel del servicio deseado. Inten#i(ic cione# pe&6 nente# de! #e&1icio" Centro de Investigacin y Postgrado
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Son factores individuales y estables ,ue incrementa la sensibilidad del cliente Ante el servicio. 5no de estos factores ms importantes suele denominarse* EApect ti1 # de&i1 d # de! #e&1icio" se presentan cuando las e-pectativas del cliente son dirigidas por otras personas. #tro factor importante es* la filosofa personal del servicio* +s la actitud gen9rica ,ue subyace en los clientes acerca del significado del Servicio y la conducta apropiada de los proveedores del servicio. G0ente# de eApect ti1 # de! #e&1icio dec0 do"
Inten#i(ic do&e# t& n#ito&io# de! #e&1icio" Son factores individuales temporales y de corto pla:o ,ue provocan ,ue el Cliente sea ms consciente de la necesidad del servicio =una avera del coche, nos hace buscar un servicio mecnico 1ercepcin de las alternativas del servicio* Centro de Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigacin y Todos los Derec os Postgrado
Reser!ados
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1uede elegir entre otros proveedores y hac9rselo 9l =cortar el c9sped8 A0to pe&cepci%n de! p pe! de! c!iente en e! #e&1icio" !as percepciones de los clientes acerca del grado de influencia ,ue ejercen sobre el nivel de servicio ,ue reciben. !as :onas de tolerancia de los clientes pueden e-pandirse cuando sienten ,ue ellos no cumplen con sus papeles. G cto&e# #it0 cion !e#" Se definen como las condiciones en las ,ue se presta y ,ue el cliente observa ,ue va mas all del control del proveedor del servicio, es decir, los clientes admiten ,ue la disminucin de la calidad del servicio no se debe a errores de la empresa ,ue presta el servicio G cto&e# :0e in(!02en e! #e&1icio de#e do 2 e! pe&ci;ido" P&o6e# # eAp!7cit # de! #e&1icio" Son las afirmaciones acerca del servicio ,ue una organi:acin hace a sus Clientes. P&o6e# # i6p!7cit # de! #e&1icio" Son las ideas ,ue se relacionan con el servicio sin llegar a ser e-plcitas. Co60nic ci%n ;oc 5 o&e* " Se concibe como una fuente de informacin imparcial por lo ,ue go:a de gran credibilidad. EApe&ienci p # d " Centro de Investigacin y Postgrado
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Supone ,ue ya se cuenta con una e-posicin anterior. !as e-pectativas suelen ser ms realistas debido al conocimiento ad,uirido ).) PRODUCTI=IDAD, CULTURA CORPORATI=A Y ACTITUDE/ DE LO/ EMPLEADO/. !a p&od0cti1id d es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utili:ados para obtener dicha produccin. ambi9n puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utili:ado para obtenerlos* cuanto menor sea el tiempo ,ue lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. +n realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia ,ue relaciona la cantidad de recursos utili:ados con la cantidad de produccin obtenida. D.D.C .esarrollo de la productividad en las empresas
+l t9rmino de productividad global es un concepto ,ue se utili:a en las grandes empresas y organi:aciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusin de los factores determinantes de la productividad y de los elementos ,ue intervienen en la misma. A ttulo de ejemplo se indica lo ,ue se establece para definir lo ,ue se entiende por productividad total*

+studio de los ciclos y cargas de trabajo, as como su distribucin. Conjugacin productividad( calidad. Alternativas de los apoyos de la produccin a fin de mejorar la eficiencia. +studio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros t9cnicos como de los recha:os. +studio de los materiales y obra en curso. Asesoramiento y participacin.
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P&od0cti1id d ! ;o& ! !a pro($ctivi(a( laboral o pro($ctivi(a( por -ora traba,a(a, se define como el aumento o disminucin de los rendimientos en funcin del trabajo necesario para el producto final. P&od0cti1id d tot ! de !o# ( cto&e# !a productividad total de los factores =1 /8 se define como el aumento o disminucin de los rendimientos en la variacin de cual,uiera de los factores ,ue intervienen en la produccin* trabajo, capital o t9cnica, entre otros. Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y productos obtenidos. +s uno de los t9rminos ,ue define el objetivo del subsistema t9cnico de la organi:acin. !a productividad en las m,uinas y e,uipos est dada como parte de sus caractersticas t9cnicas. G cto&e# :0e in(!02en en ! p&od0cti1id d
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utili:ados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como* Calidad* !a calidad del producto y del proceso se refiere a ,ue un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible seg<n su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re(procesos. 1roductividad ] SalidaW +ntradas. +s la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. +ntradas* Kano de #bra, Kateria prima, Ka,uinaria, +nerga, Capital, Capacidad t9cnica. Salidas* 1roductos o servicios. Centro de Investigacin y Postgrado
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Kisma entrada, salida ms grande +ntrada ms pe,ueHa misma salida "ncrementar salida disminuir entrada "ncrementar salida en mayor proporcin ,ue la entrada .isminuir la salida en forma menor ,ue la entrada
Me*o& de ! p&od0cti1id d !a mejora de la productividad se obtiene innovando en*

ecnologa #rgani:acin 2ecursos humanos 2elaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad #tros.
P&od0cti1id d, #0#tent ;i!id d e i6p cto #oci ! Seg<n las hiptesis de la economa neoclsica, la productividad se eval<a seg<n los factores de produccin capital y trabajo <nicamente, ignorando la cantidad de recurso natural empleado. +sto es consecuencia de la 9poca en ,ue el modelo fue ideado =siglo I"I8, en la ,ue no se conocan lmites a la e-plotacin de estos recursos. Sin embargo, hoy en da la situacin ha evolucionado mucho y sabemos ,ue cada ve: estamos ms cerca del agotamiento de las energas fsiles =ver 1ico petrolero8 y diversas materias primas. +sto se traduce en el hecho ,ue la huella ecolgica global de la humanidad sobrepasa la biocapacidad de la ierra para renovar sus recursos naturales. As, cuando la productividad aumenta, en general, para una misma cantidad de capital y de trabajo, la cantidad de recurso natural empleado aumenta. +sto se traduce en un Centro de Investigacin y Postgrado
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efecto negativo en t9rminos de sustentabilidad, e-cepto si los recursos proceden del reciclaje. .e la misma forma, si la productividad aumenta, el n<mero de horas trabajadas para obtener una misma cantidad de produccin disminuye, por lo ,ue se necesitan menos trabajadores para mantener la produccin, provocando un aumento del desempleo. !as causas del aumento de la productividad son consecuencia del desarrollo de la tecnologa, del aumento del denominado capital fsico y la mejora del capital humano* mecani:acin, industriali:acin, implantacin de tecnologas de la informacin y la comunicacin6 de la mejora en la gestin de recursos humanos6 del aumento de la cualificacin profesional y la formacin de trabajadores as como de la implantacin del sistema de gestin de la calidad y la intensificacin del capital ,ue reducen la necesidad de mano de obra intensiva ).).' L C0!t0& Co&po& ti1 !a cultura corporativa es el conjunto de valores, costumbres, hbitos y creencias compartidas de una empresa. +n la realidad, no se va a limitar a lo positivo, algunos de los componentes pueden ser negativos. oda empresa tiene su propia cultura y es el recurso humano el ,ue genera la cultura de una organi:acin, lderes y colaboradores. 5na cultura debe propiciar ,ue los miembros de la organi:acin vivan sus valores y proveer un clima propicio para la accin en la direccin marcada por la estrategia Sin embargo, la cultura corporativa no es, pese a lo dicho, un adorno para uso y disfrute de mentes calientes aficionadas a lo inconcreto. Kuy al contrario, en la actualidad es un hecho emergente dentro del corporate por,ue, por fin, las organi:aciones comien:an a asumir ,ue la clave decisiva para el 9-ito est en las personas, e-actamente en la habilidad ,ue esas organi:aciones tengan para liberar las potencialidades ocultas o Centro de Investigacin y Postgrado
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dormidas de su personal y aprovecharlas plenamente en la consecucin de sus metas corporativas, las cuales deben ser convergentes con las de las personas ,ue habitan esas corporaciones. !a mayor parte de los programas de gestin y desarrollo de los recursos humanos tienen una eficacia limitada por,ue no se inician por un anlisis riguroso de la cultura de la organi:acin ,ue permita su posterior adaptacin al proyecto empresarial vigente. Kuchos de esos programas introducen en las organi:aciones procedimientos, algunos de ellos muy aislados, ,ue fallan de ra: por la escasa implicacin ,ue consiguen entre el personal debido justamente a su incapacidad para movili:ar esas energas latentes. ).).'.1 Ap&oAi6 cione# ! Concepto de C0!t0& Co&po& ti1 SPu9 es la cultura corporativaT S.e ,u9 est compuestaT Zstas son las preguntas ,ue es necesario responder con claridad antes de establecer las bases desde las cuales gestionar la cultura en una organi:acin. 3 no debe ser fcil tarea a ju:gar por la cantidad de conceptuali:aciones ,ue pueden encontrarse en la bibliografa al uso. +dgar H. Schein, a partir de la teora etnogrfica, define la cultura como un modelo de presunciones bsicas \inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin e-terna e integracin interna( ,ue hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser seHaladas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. +sas presunciones bsicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, en tanto ,ue interpretacin bsica, la visin ,ue la empresa tiene de s misma y de su entorno.
+n la cultura e-isten dos niveles seg<n este autor* el ;n<cleo>, en el ,ue habitan esas presunciones bsicas, ,ue son las ,ue realmente pueden e-plicar los Centro de Investigacin y Postgrado
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comportamientos organi:ativos, y la ;periferia>, ,ue es donde se observan las manifestaciones superficiales de la cultura, a partir de las cuales, y de su anlisis, podr descubrirse el verdadero sentido de las citadas presunciones bsicas. 1ara Ros9 Antonio 7armendia la nocin de cultura corporativa nace de la interseccin de la teora antropolgico(funcionalista de la ;cultura> =la organi:acin se percibe como el principio bsico para consecucin de objetivos8 y de una concepcin relativista y dial9ctica de la propia organi:acin =concebida de forma fle-ible y adaptativa8, interseccin a partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa
!a cultura como cristali:acin del entorno.
!a cultura como diseHo estrat9gico interno.
!a
cultura
como
autoimagen
de
la
organi:acin.
+n el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se constituye como el primer factor de influencia sobre la organi:acin. As, factores como el entorno institucional o el entramado sociopoltico y normativo de las empresas tendran un mayor peso ,ue otros hechos, ms genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas caractersticas tecnolgicas o estructurales.
!a cultura puede ser tambi9n un instrumento de gestin. +l conocido aforismo anglosajn management by cultura destaca justamente esa potencialidad ,ue tiene la cultura para adaptar, de manera contingente y fle-ible, la organi:acin de una empresa a las tareas y actividades ,ue desarrolla. !a cultura favorecera, en este caso, el tipo de Centro de Investigacin y Postgrado
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organi:acin ms idnea para la satisfaccin de sus metas. +-isten, en este sentido, dos claros paradigmas dentro de la sociologa del trabajo \el Sistema Kecnico de 7estin =SK78 y el Sistema #rgnico de 7estin =S#78( ,ue se corresponden, tambi9n paradigmticamente, con dos tipos de cultura corporativa ,ue 7armendia sinteti:a a continuacin*
/I/TEMA MECPNICO DE GE/TIBN GE/TIBN O&g ni- ci%n !a estrategia sigue a la estructura #rgani:acin funcional Centrali:acin !nea ms staff Pe&#on ! Seleccin y evaluacin formal +stilo directivo orientado al desempeHo Comunicacin descendente Kotivacin e-trnseca 6urnover C0!t0& .9bil +stamental
/I/TEMA ORGPNICO DE
!a estructura sigue a la estrategia #rgani:acin por productos .escentrali:acin y delegacin !nea y staff
Seleccin y evaluacin informales +stilo directivo orientado a las relaciones Comunicacin ascendente y transversal Kotivacin intrnseca +stabilidad y reciclaje
/uerte Corporativa
1ara Andre? Kayo la cultura, ,ue es la manera ,ue tiene cada organi:acin de hacer las cosas =T$e O 2 Oe do t$ing# &o0nd $e&e , seg<n afirma literalmente8 es el resultado de la interrelacin de seis factores de naturale:a muy diversa, entre los ,ue se me:clan a,uellos de naturale:a intangible y difcil observacin con otros ,ue se e-presan de Centro de Investigacin y Postgrado
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manera e-plcita en documentos internos de la organi:acin y en comportamientos observables. estos componentes de la cultura ,ue apunta Kayo son* !os valores y las creencias !as normas de comportamiento. !as polticas escritas de la organi:acin. !a motivacin vertical. !os sistemas y procesos formales e informales. !as redes internas e-istentes en la organi:acin.
).).) Actit0de# de !o# e6p!e do# en ! p&od0cti1id d
!a actitud de los empleados afecta la productividad de varias formas y generalmente sin ,ue si ,uiera ellos se den cuenta. Kientras ,ue las actitudes positivas generalmente resultan en una productividad mayor, las negativas pueden tener el efecto contrario. G cto&e# de ctit0d !a actitud de los empleados no va simplemente ligada a cunto dinero ganan o el puesto ,ue tienen. Kientras ,ue algunas influencias son internas y estn relacionadas directamente con la empresa, como por ejemplo los suministros ,ue reciben los empleados en el trabajo o los compaHeros de trabajo, hay otros factores e-ternos relacionados a la vida personal de los empleados. Actit0de# po#iti1 # de !o# e6p!e do# !as actitudes positivas de los empleados favorecen a una mayor productividad laboral. Cuando un empleado se siente bien en el trabajo y siente ,ue el trabajo ,ue hace es apreciado, siente un impulso psicolgico e-traHo ,ue lo lleva a completar su trabajo a tiempo y lo mejor posible. Centro de Investigacin y Postgrado
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Actit0de# neg ti1 # de !o# e6p!e do# 0o solo las actitudes negativas pueden tener efectos daHinos en la productividad y salud de los empleados sino ,ue tambi9n ciertas actitudes pueden ser contagiosas. #tros empleados pueden comen:ar a tener la misma actitud negativa ,ue tienen sus compaHeros. T& ; *o en e:0ipo !as actitudes grupales pueden afectar significativamente la productividad de la empresa. !os supervisores ,ue fomentan el trabajo en e,uipo entre los empleados posiblemente cosechen los beneficios de tener un e,uipo de personas ,ue trabaja en conjunto para el bien de la empresa, lo cual resulta en una productividad mayor. = &i cione# 5na actitud positiva no siempre se traduce en productividad alta y viceversa, 5n empleado con actitud negativa acerca de un tema puede ser ms productivo para tratar de olvidarse de lo ,ue lo est molestando. .el mismo modo, un empleado con una actitud positiva puede producir menos por varios motivos =por ejemplo, distraerse por los acontecimientos ,ue ocurren en la empresa8. +n general, sin embargo, las actitudes positivas suelen tener como resultado una productividad mayor mientras ,ue las actitudes negativas suelen hacer ,ue la productividad sea menor. ).+ MODERNIZACION DEL PROCE/O ).+.1 Mode&ni- ci%n !a 6ode&ni- ci%n es un proceso socio(econmico de industriali:acin y tecnificacin. A diferencia de la modernidad o el modernismo es, usando el concepto de Rac,ues .errida, un estado siempre futuro o porvenir, cuyo fin es llegar a la modernidad.
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P&i6e& ( #e 5na teora de la modernizaci!n encuentra como punto referencial la asuncin de +stados 5nidos como potencia mundial. !a moderni:acin, a diferencia de la acumulacin europea, se entiende como una categora holstica en la cual el Go&di#6o fue elemento central para su construccin est9tica y analtica. 1ero la moderni:acin traspasara las fronteras norteamericanas y provocara impulsos capitalistas similares en +uropa, 2usia y Rapn y, en menor escala, algunos pases emergentes. Se pueden entender como cambios estructurales bsicos en esta fase de la modernidad cuatro elementos claros*

.iferenciacin de la estructura poltica =complejidad social8 Seculari:acin de la cultura poltica =democrati:acin8 Aumento de la capacidad del sistema poltico de una sociedad =burocrati:acin8 1romocin de prcticas de acumulacin capitalista =crecimiento y auto( dependencia8
.e conformidad con la teora del desarrollo econmico de 2osto?, para una sociedad en particular e-isten cinco etapas. 2esumiendo, estas cinco etapas son* =i8 la sociedad tradicional6 =ii8 precondicin para el despegue6 =iii8 el proceso de despegue6 =iv8 el camino hacia la madure:6 y =v8 una sociedad de alto consumo masivo. +stas tesis fueron tomadas para el plan de ayuda del 7obierno de +stados 5nidos en !atinoam9rica en los aHos C)O& =Alian:a para el 1rogreso8, cuyo fin era evitar el comunismo en el sub( continente. Si el problema ,ue enfrentan los pases del ercer Kundo es la falta de inversiones productivas, entonces la solucin para estos pases est en ,ue se les provea de ayuda en forma de capital, tecnologa, y e-periencia. Sin embargo, la poca inversin en ayuda hi:o ,ue el plan fracasara y !atinoam9rica construyera redes polticas singulares, muchas veces polticamente hostiles a +stados 5nidos. ).+.' L 0to6 ti- ci%n Centro de Investigacin y Postgrado
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!a automati:acin como una disciplina de la ingeniera ,ue es ms amplia ,ue un sistema de control, abarca la instrumentacin industrial, ,ue incluye los sensores, los transmisores de campo, los sistemas de control y supervisin, los sistemas de transmisin y recoleccin de datos y las aplicaciones de soft?are en tiempo real para supervisar, controlar las operaciones de plantas o procesos industriales. !as primeras m,uinas simples sustituan una forma de esfuer:o en otra forma ,ue fueran manejadas por el ser humano, tal como levantar un peso pesado con sistema de poleas o con una palanca. 1osteriormente las m,uinas fueron capaces de sustituir formas naturales de energa renovable, tales como el viento, mareas, o un flujo de agua por energa humana. odava despu9s, algunas formas de automati:acin fueron controladas por mecanismos de relojera o dispositivos similares utili:ando algunas formas de fuentes de poder artificiales (alg<n resorte, un flujo canali:ado de agua o vapor para producir acciones simples y repetitivas, tal como figuras en movimiento, creacin de m<sica, o juegos. .ichos dispositivos caracteri:aban a figuras humanas, fueron conocidos como autmatas y datan posiblemente desde D&& AC. +n C$&C, la patente de un telar automtico utili:ando tarjetas perforadas fue dada a Roseph Karie Rac,uard, ,uien revolucion la industria del te-til. !a parte ms visible de la automati:acin actual puede ser la robtica industrial. Algunas ventajas son repetitividad, control de calidad ms estrecho, mayor eficiencia, integracin con sistemas empresariales, incremento de productividad y reduccin de trabajo. Algunas desventajas son re,uerimientos de un gran capital, decremento severo en la fle-ibilidad, y un incremento en la dependencia del mantenimiento y reparacin. 1or ejemplo, Rapn ha tenido necesidad de retirar muchos de sus robots industriales cuando encontraron ,ue eran incapaces de adaptarse a los cambios dramticos de los re,uerimientos de produccin y no eran capaces de justificar sus altos costos iniciales. Centro de Investigacin y Postgrado
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.ada la situacin de los mercados actuales =globali:acin, aumento de la rivalidad, el hecho de haber consumidores ms e-igentes en el sentido de ,ue no se conforman con cual,uier output ya ,ue lo ,uieren a un costo racional8 las empresas estn for:adas a combinar la fle-ibilidad y la eficiencia ,ue son dos objetivos contrarios. A trav9s de la automati:acin va a ser posible combinar los dos objetivos vistos anteriormente, ya ,ue permiten alcan:ar valores racionales tanto de fle-ibilidad como de eficiencia. Automati:ar un proceso productivo consiste en la e-istencia de un conjunto de m,uinas ,ue van a controlar el trabajo ,ue reali:an otras m,uinas, de manera ,ue se suprime la mano de obra directa y aparece otro tipo de puesto de trabajo. Con la automati:acin a un coste reducido se permite la fabricacin de una alta variedad de productos. A trav9s de los sistemas productivos tradicionales haba ,ue optar entre alcan:ar eficiencia o fle-ibilidad. !os sistemas productivos rgidos =produccin en masa o produccin continua8 consiguen eficiencia a costa de fle-ibilidad y con los sistemas fle-ibles =produccin artesanal o produccin discontinua por lotes8 se consigue fle-ibilidad a costa de eficiencia. Si comparamos los sistemas fle-ibles con los automati:ados veremos ,ue los primeros van a tener niveles ms altos de fle-ibilidad ,ue los automati:ados. Si hacemos lo mismo pero con los sistemas rgidos se puede ver ,ue estos alcan:an mayores niveles de eficiencia ,ue los procesos automati:ados. !a automati:acin est insertada en un proceso ;evolutivo>, ya ,ue inicialmente las tareas se reali:aban de forma manual, en un momento posterior apareci la mecani:acin, y la automati:acin es un paso ms dentro de este proceso. A lo largo de este proceso ;evolutivo> el n<mero de personas implicadas es cada ve: menor. !a automati:acin puede afectar a cual,uier proceso productivo =fle-ible o rgido8, sin embargo las consecuencias de dicha automati:acin no van a ser id9nticas. D.%.D 1rincipales 9cnicas de la Automati:acin Centro de Investigacin y Postgrado
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+n esta seccin, se van a seHalar seis t9cnicas bsicas de automati:acin, ,ue son* robots industriales, control num9rico, sistema de fabricacin fle-ible =/KS8, diseHo, ingeniera y fabricacin asistidos por ordenador =CA., CA+, CAK8, fabricacin integrada por ordenador =C"K8, tecnologa de grupos. D.%.% Automati:acin de 1rocesos Automati:acin, sistema de fabricacin diseHado con el fin de usar la capacidad de las m,uinas para llevar a cabo determinadas tareas anteriormente efectuadas por seres humanos, y para controlar la secuencia de las operaciones sin intervencin humana. +l t9rmino automati:acin tambi9n se ha utili:ado para describir sistemas no destinados a la fabricacin en los ,ue los dispositivos programados o automticos pueden funcionar de forma independiente o semi(independiente del control humano. +n comunicaciones, aviacin y astronutica, dispositivos como los e,uipos automticos de conmutacin telefnica, los pilotos automticos y los sistemas automati:ados de gua y control se utili:an para efectuar diversas tareas con ms rapide: o mejor de lo ,ue podran hacerlo un ser humano. ).+., Et p # de ! A0to6 ti- ci%n
!a fabricacin automati:ada surgi de la ntima relacin entre fuer:as econmicas e innovacin t9cnica como la divisin de trabajo, la transferencia de energa y la mecani:acin de las fbricas, y el desarrollo de las m,uinas de transferencia y sistemas de realimentacin, como se e-plica a continuacin. !a divisin del trabajo =esto es, la reduccin de un proceso de fabricacin o de prestacin de servicios a sus fases independientes ms pe,ueHas8, se desarroll en la segunda mitad del siglo I@""", y fue anali:ada por primera ve: por el economista britnico Adam Smith en sus libro "nvestigacin sobre la Centro de Investigacin y Postgrado
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naturale:a y causas de la ri,ue:a de las naciones =CFFO8. +n la fabricacin, la divisin de trabajo permiti incrementar la productividad y reducir el nivel de especiali:acin de los obreros.
!a mecani:acin fue la siguiente etapa necesaria para la evolucin hasta la automati:acin. !a simplificacin del trabajo permitida por la divisin de trabajo tambi9n posibilit el diseHo y construccin de m,uinas ,ue reproducan los movimientos del trabajador. A medida ,ue evolucion la tecnologa de transferencia de energa, 9stas m,uinas especiali:adas se motori:aron, aumentando as su eficacia productiva. +l desarrollo de la tecnologa energ9tica tambi9n dio lugar al surgimiento del sistema fabril de produccin, ya ,ue todos los trabajadores y m,uinas deban estar situados junto a la fuente de energa.
!a m,uina de transferencia es un dispositivo utili:ado para mover las pie:as ,ue se est trabajando desde una m,uina herramienta especiali:ada hasta otra, colocndola de forma adecuada para la siguiente operacin de ma,uinado. !os robots industriales, diseHados en un principio para reali:ar tareas sencillas en entornos peligrosos para los trabajadores, son hoy e-tremadamente hbiles y se utili:an para trasladar, manipular y situar pie:as ligeras y pesadas, reali:ando as todas las funciones de una m,uina de transferencia. +n realidad, se trata de varias m,uinas separadas ,ue estn integradas en lo ,ue a simple vista podra considerarse una sola.
).+.. L A0to6 ti- ci%n en !
Ind0#t&i
Kuchas industrias estn muy automati:adas, o bien utili:an tecnologa de automati:acin en alguna etapa de sus actividades. +n las comunicaciones, y Centro de Investigacin y Postgrado
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sobre todo en el sector telefnico, la marcacin, la transmisin y la facturacin se reali:an automticamente. ambi9n los ferrocarriles estn controlados por dispositivos de seHali:acin automticos, ,ue disponen de sensores para detectar los convoyes ,ue atraviesan determinado punto. .e esta manera siempre puede mantenerse un control sobre el movimiento y ubicacin de los trenes. 0o todas las industrias re,uieren el mismo grado de automati:acin. !a agricultura, las ventas y algunos sectores de servicios son difciles de automati:ar. +s posible ,ue la agricultura llegue a estar ms mecani:ada, sobre todo en el procesamiento y envasado de productos alimenticios. Sin embargo, en muchos sectores de servicios, como los supermercados, las cajas pueden llegar a automati:arse, pero sigue siendo necesario reponer manualmente los productos en las estanteras.
+l concepto de automati:acin est evolucionando rpidamente, en parte debido a ,ue las t9cnicas avan:an tanto dentro de una instalacin o sector como entre las industrias. 1or ejemplo, el sector petro,umico ha desarrollado el m9todo de flujo continuo de produccin, posible debido a la naturale:a de las materias primas utili:adas. +n una refinera, el petrleo crudo entra en un punto y fluye por los conductores a trav9s de dispositivos de destilacin y reaccin, a medida ,ue va siendo procesada para obtener productos como la gasolina. 5n conjunto de dispositivos controlados automticamente, dirigidos por microprocesadores y controlados por una computadora central, controla las vlvulas, calderas y dems e,uipos, regulando as el flujo y las velocidades de reaccin. 1or otra parte, en la industria metal<rgica, de bebidas y de alimentos envasados, algunos productos se elaboran por lotes. 1or ejemplo, se carga un horno de acero con los ingredientes necesarios, se calienta y se produce un lote de lingotes de acero. +n esta Centro de Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigacin y Barcelona, 2013 Todos los Derec os Postgrado
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fase, el contenido de automati:acin es mnimo. Sin embargo, a continuacin los lingotes pueden procesarse automticamente como lminas o dndoles determinadas formas estructurales mediante una serie de rodillos hasta alcan:ar la configuracin deseada.
Cada una de estas industrias utili:a m,uinas automati:adas en la totalidad o en parte de sus procesos de fabricacin. Como resultado, cada sector tiene un concepto de automati:acin adaptado a sus necesidades especficas. +n casi todas las fases del comercio pueden hallarse ms ejemplos. !a propagacin de la automati:acin y su influencia sobre la vida cotidiana constituye la base de la preocupacin e-presada por muchos acerca de las consecuencias de la automati:acin sobre la sociedad y el individuo. Aun,ue es evidente ,ue la automati:acin sustituye a un alto porcentaje de la fuer:a laboral no calificada, reduciendo la participacin de los salarios en total de costos de produccin, las principales ra:ones para automati:ar no incluye necesariamente la reduccin del costo del trabajo. 1or otra parte, la automati:acin electromecnica tradicional ya ha reducido significativamente la participacin de este costo en los costos de produccin. Actualmente en +stados 5nidos la participacin tpica el trabaj directo en el costo de le produccin "ndustriales de C& o CG [ y en algunos productos de G Q. 1or otra parte, e-isten otros costos, cuya reduccin es lo ,ue provee verdadera competitividad a la empresa. +ntre estos costos est trabajo indirecto, administracin control de calidad compras de insumos, flujos de informacin, demoras de proveedores, tiempos muertos por falta de fle-ibilidad y adaptabilidad, entre otros. +stos son los costos ,ue pueden ser reducidos por las nuevas tecnologas de automati:acin al permitir mayor continuidad, "ntensidad y control "ntegrado del proceso de produccin, mejor calidad del producto y reduccin significativa de errores y recha:os, y a la mayor fle-ibilidad y adaptabilidad de la produccin a medida y en pe,ueHos lotes o pe,ueHas escalas de produccin. Centro de Investigacin y Postgrado
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!a mayor calidad en los productos so logra mediante e-actitud de las m,uinas automati:adas y por la eliminacin de los errores propios del ser humano6 lo ,ue a su ve: repercute grandes ahorros de tiempo y materia al eliminarse la produccin de pie:as defectuosas. !a fle-ibilidad de las m,uinas permite su fcil adaptacin tanto a una produccin individuali:adas y diferenciada en le misma linee de produccin, como mi cambio total de la produccin. +sto posibilite una adecuacin fle-ible a las diversas demandas del mercado. 1or estas ra:ones, la inversin en tecnologa de automati:acin no puede ser considerada como cual,uier otra "nversin, sino como una necesaria estrategia de competitividad, no "nvertir en esta tecnologa. "mplica un riesgo alto de rpido despla:amiento por la competencia. 2econociendo esta nueva realidad del mercado, las inversiones en estas tecnologas se multiplican en +stados 5nidos en la presente d9cada +n la prctica, la automati:acin de la industria alcan:a diferentes niveles y grados ya ,ue la posibilidad concrete de su implementacin en los procesos de fabricacin industrial varia considerablemente seg<n se trate de procesos de produccin continua o en serie. +n efecto, en el primer caso, el primer caso, el conducto es el resultado de una serie de operaciones secuenciales, predeterminadas en su orden, poco numerosas, y ,ue re,uieren su "ntegracin en un flujo continuo de produccin. !os principales aportes de la microelectrnica a este tipo de automati:acin son los mecanismos de control de las diversas fases o etapas productivas y la creciente capacidad de control integrado de todo el proceso productivo. 1or su parte, la produccin en serle est formada por diversas operaciones productivas, generalmente paralelas entre si o reali:adas en diferentes perodos de tiempos o sitios de trabajo, lo ,ue ha dificultado la integracin de lneas de produccin automati:acin. .esde mediados de los aHos setenta las posibilidades de automati:acin integrada han aumentado rpidamente gracias a lo adelantos en la robtica, en las m,uinas herramienta de control num9rico, en los sistemas fle-ibles de produccin, y en el diseHo y manufactura asistidos por computadora =CA.WCAK8.
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)., PROCE/O DEL 8ENCCMARNING +l ;enc$6 &9ing es un anglicismo ,ue, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organi:aciones. Consiste en tomar EcomparadoresE o benchmarJs a a,uellos productos, servicios y procesos de trabajo ,ue pertene:can a organi:aciones ,ue evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inter9s, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. +n economa, toma su acepcin para la 2egulacin* benchmar=ing es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos =eficientes8 en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeHo de las empresas, a trav9s de la m9trica por variables, indicadores y coeficientes. +n la prctica, se utili:an diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones =nadie ,uiere ser el peor8 o con la utili:acin de mecanismos ,ue transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. ).,.1 O&igen de! t4&6ino +l t9rmino ingl9s benchmar= proviene de las palabras bench =banquillo, mesa8 y mar= =marca, seal8. +n la acepcin original del ingl9s la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. +l uso del t9rmino provendra de la "nglaterra del siglo I"I, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una e-tensin de tierra. +l corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.
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!a utili:acin del benchmar=ing se ha circunscrito tradicionalmente en las organi:aciones empresariales pero actualmente se ha e-tendido a diferentes mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. Zste es el caso de su utili:acin por administraciones p<blicas =benchmar=ing p<blico8 y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estrat9gica de una ciudad, etc. !os resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utili:acin del benchmar=ing en el sector p<blico, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organi:aciones con entornos ms eficientes. ).,.' E! 1 !o& de! ;enc$6 &9ing !a importancia del benchmar=ing no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto ,ue pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso <til y necesario para llegar a reali:ar mejoras y cambios. +ste proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organi:acin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor6 para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay ,ue mejorar las actividades ,ue generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades ,ue no generen valor =o no sea el deseado8. +n conclusin, el benchmar=ing es la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos. ).,.) P #o# de! 8enc$6 &9ing D.G.D.C. 1lanificacin* compuesto por*
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"dentificar ,u9 se va a someter a benchmarJing* !a clave para determinar a ,u9 se le debe aplicar benchmarJing es identificar el producto o servicio sustantivo de la organi:acin.
"dentificar organi:aciones comparables* Se deben comparar cosas comparables. .eterminar el m9todo de recopilacin de datos* 1ueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. # puede ser por fuentes e-ternas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.
D.G.D. '. -nlisis
.escribir la discrepancia con el desempeHo actual* 5na ve: ,ue tengamos los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
.escribir los niveles de desempeHo futuro* 5na ve: definidas las brechas ser necesaria la proyeccin de los niveles de desempeHo futuro.
D.G.D.D. "ntegracin
Comunicar y obtener colaboracin* Hay ,ue seleccionar el m9todo de comunicacin y organi:ar los halla:gos para su mejor presentacin y comprensin.
"nstalar metas operativas* +s necesario e-aminar las metas actuales de nuestra organi:acin para alinearlas con los resultados encontrados en la b<s,ueda.
D.G.D.%. Accin
+jecutar los planes* se debe definir la actividad o tarea ,ue se ,uiere reali:ar y hay ,ue considerar el respaldo de la organi:acin para la puesta en prctica. Centro de Investigacin y Postgrado
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"mplementacin* !as mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya e-istente. Calibrar el benchmarJing* Se busca permanentemente mejores prcticas.
D.G.D.G. Kaduracin
1rcticas completamente integradas a los procesos.
!as organi:aciones emplean el BenchmarJing con diferentes fines. Algunas posicionan el BenchmarJing como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la organi:acin, otras posicionan el BenchmarJing como un mecanismo activo para mantenerse actuali:adas en las prcticas ms modernas del negocio.

1lanificacin estrat9gica .esarrollo de planes a corto y a largo pla:o 1ronsticos endencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes. 0uevas ideas Aprendi:aje funcional6 pensando fuera de la caja Comparaciones con competidores u organi:aciones
D.G.% SPu9 cosas someter al proceso de benchmarJingT 1rcticamente cual,uier cosa ,ue se pueda observar o medir puede ser objeto del BenchmarJing. Anteriormente, la prctica de comparaciones organi:acionales estaba un tanto limitado a reas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin embargo, la e-periencia con el BenchmarJing ha aumentado muchsimo las reas potenciales para investigacin. !a gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de informacin ,ue est disponible para ,uienes se proponen encontrarla. !as categoras de la informacin a,u presentadas no representan una lista e-haustiva de las reas ,ue pueden ser sometidas a BenchmarJing, pero s representan las reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin ,ue las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de BenchmarJing. Centro de Investigacin y Postgrado
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1roductos y servicios 1roductos terminados6 caractersticas del producto y el servicio 1rocesos de trabajo +n ,u9 forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo /unciones de apoyo rabajo indirecto* no asociado directamente al proceso de produccin o al de apoyo = por ejemplo, financiamiento, recursos humanos8 .esempeHo organi:acional Costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de calidad +strategia 1lanes a corto o a largo pla:o6 proceso de planificacin
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).,., M p Concept0 ! R 8enc$6 &9ing
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).,.. P&op%#ito 2 G0nci%n de! Cont&o! de P&oce#o E#t d7#tico !os grficos de control, basndose en t9cnicas estadsticas, permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia est en la capacidad de monitori:ar el centro del proceso y su variacin alrededor del centro. 2ecopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso ,ue puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando ,ue los problemas lleguen al cliente final. Con su 9nfasis en la deteccin preco: y prevencin de problemas, S1C tiene una clara ventaja frente a los m9todos de calidad como inspeccin, ,ue aplican recursos para detectar y corregir problemas al final del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde. Adems de reducir desechos, S1C =control estadstico de procesos8 puede tener como consecuencia una reduccin del tiempo necesario para producir el producto o servicio. +sto es debido parcialmente a ,ue la probabilidad de ,ue el producto final se tenga ,ue retrabajar es menor, pero tambi9n puede ocurrir ,ue al usar S1C, identifi,uemos los cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso. 2educciones del tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de rentabilidad han hecho del S1C una herramienta valiosa desde el punto de vista de la reduccin de costos y de la satisfaccin del cliente final. ).,...1 Ci#to&i +n los aHos C)'&s Lalter A. She?hart fue el primero en utili:ar el Control +stadstico de 1rocesos. .espu9s, L. +d?ards .eming aplic los m9todos del S1C en los +stados 5nidos durante !a Segunda 7uerra Kundial, mejorando con 9-ito la calidad en la produccin de municiones y otros productos de importancia estrat9gica. .eming ha
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contribuido decisivamente a introducir los m9todos del S1C en la industria japonesa despu9s de la guerra. She?hart cre la base para el grfico de control y el concepto del control estadstico durante e-perimentos diseHados cuidadosamente. Kientras .r. She?hart se inspiraba en teoras matemticas y estadsticas puras, descubri ,ue datos derivados de procesos fsicos raramente producen una Ecurva de distribucin normalE =una distribucin gaussiana, tambi9n llamada Ecurva en campanaE8. .escubri ,ue las variaciones en los datos de produccin no se comportan siempre de la misma manera ,ue en la naturale:a =Kovimiento bro?niano de partculas8. +l .r. She?hart concluy ,ue mientras cada proceso muestra una variacin, algunos procesos muestran variaciones controladas naturales dentro del proceso =causas comunes de variacin8, mientras otros muestran variaciones descontroladas ,ue no estn siempre presentes en el proceso causal. D.G.O.' 7eneralidades radicionalmente, en procesos de produccin en masa, se controlaba la calidad de la pie:a acabada mediante inspecciones del producto al final del proceso6 aceptando o recha:ando cada pie:a =o muestras de produccin8 basndose en los criterios de especificaciones. !a diferencia del Control del 1roceso estadstico es ,ue usa herramientas estadsticas para observar el rendimiento del proceso de produccin para prever desviaciones importantes ,ue pueda resultar en el producto recha:ado. +-isten dos tipos de variaciones en todos los procesos industriales y ambas variaciones causan variaciones posteriores en el producto final. !as primeras son variaciones de causa natural o com<n y pueden ser variaciones en temperatura, especificaciones en materias primas o electricidad etc. +stas variaciones son pe,ueHas y normalmente estn cerca del valor medio. +l modelo de variacin sera similar a los modelos encontrados en la naturale:a y la distribucin forma la curva de distribucin normal =forma de
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campana8. !as segundas son conocidas como causas especiales y suceden con menos frecuencia ,ue las primeras. 1or ejemplo, una lnea de produccin de cajas de cereales puede estar diseHada para rellenar cada caja de cereales con G&& gramos de producto, pero algunas cajas pueden tener un poco ms de G&& gramos, y otras pueden tener un poco menos, conforme a la distribucin del peso neto. Si el proceso de produccin, sus entradas, o su entorno cambia =por ejemplo, las m,uinas de produccin muestran seHales de desgaste8, esta distribucin pueda cambiar. 1or ejemplo, si las poleas se desgastan, la m,uina ,ue rellena las cajas con cereales puede empe:ar a introducir ms cereales en cada caja ,ue lo especificado. Si se permite continuar con este cambio sin estar controlado, se producirn ms y ms productos ,ue no entran dentro de las tolerancias del fabricante o del consumidor, con el resultado de desechos. Kientras en este caso, el desecho est presente en la forma de producto ;gratuito> para el consumidor, normalmente el desecho consiste en retrabajo o chatarra. #bservando en el momento justo ,u9 ha pasado en el proceso ,ue ha provocado un cambio, el ingeniero de calidad o cual,uier miembro del e,uipo ,ue est como responsable de la lnea de produccin puede solucionar la causa principal de la variacin ,ue ha entrado en el proceso y se corrige el problema. +l S1C tambi9n indica cundo se debe tomar una accin dentro de un proceso, pero indica tambi9n cuando 0# se deben tomar acciones. 5n ejemplo es una persona ,ue le gustara mantener un peso e,uilibrado y toma medidas de peso cada semana. 5na persona ,ue no entiende los conceptos del S1C pueda empe:ar una dieta cada ve: ,ue su peso incrementa, o comer ms cada ve: ,ue su peso disminuye. +ste tipo de accin puede ser perjudicial y puede generar ms variacin en peso. S1C se justifica en una variacin del peso normal y una indicacin mejorada de cundo la persona est ganando o perdiendo peso. Centro de Investigacin y Postgrado
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).,...) Di g& 6 # de cont&o! p & ! Medi de ! 1 &i ;!e 6edi 6 e#t& ! HI , e! R ngo H RI 2 ! de#1i ci%n e#tnd & H # I +ntre las ms importantes herramientas en el control estadstico de la calidad es la grfica o carta de control, tambi9n llamada grfica de She?hart, por ser este economista ,uien la investig y la puso en prctica apro-imadamente en el aHo C)'&. 5na de sus principales caractersticas es la capacidad de diferenciar las causas asignables de las no asignables de la variacin de la calidad. !as grficas de control son <tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas y para estimar la capacidad de un proceso. Su uso posibilita el diagnstico y correccin de muchas dificultades presentes en un proceso, en donde no slo es necesario mejorar la calidad sino ,ue tambi9n hay ,ue reducir el desperdicio y el Eretrabajo>. +n el control estadstico de la calidad se habla de un mejoramiento continuo, por esto las grficas de control se deben utili:ar en forma permanente para observar el comportamiento del proceso, a<n cuando los resultados revelen ,ue se trata de un proceso estable, ya ,ue se puede lograr mayor uniformidad modificando el proceso bsico a trav9s de ideas correctivas. !os diagramas de control de variable son utili:ados en parejas, por,ue mientras uno controla la variacin de un proceso, el otro verifica el promedio del mismo. +s aconsejable anali:ar primero el diagrama de la variabilidad, ya ,ue si este indica la presencia de condiciones fuera de control, la interpretacin del diagrama al promedio ser incorrecta. !as cartas de control se elaboran teniendo en cuenta los siguientes pasos* De(ini& ! c & cte&7#tic de ! c !id d e1 !0 &* la variable deber ser medible y
e-presable en n<meros, por lo general estn e-presadas en funcin de longitud, masa, tiempo, corriente el9ctrica, temperatura, etc. Centro de Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigacin y Todos los Derec os Postgrado
Reser!ados
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E#coge& e! #0;g&0po & cion !B los datos ,ue se re<nen en forma aleatoria no se los considera racionales, un subgrupo racional es a,uel en el ,ue la variacin ,ue se produce dentro del grupo mismo se debe a causas fortuitas6 esa variacin sirve para calcular los lmites de control y la variacin entre un subgrupo y otro sirve para evaluar la estabilidad a largo pla:o.
+jemplos de 7rficos de Control
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!a norma "S# $%&'()% define la calidad como*

!a norma "S# )&&&*'&&& la define como*

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!os objetivos de calidad tienen ,ue cumplir cuatro caractersticas*

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interesadas. !a organi:acin tiene ,ue*

+l enfo,ue al cliente obtiene un beneficio medible*

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!a norma "S# )&&&'&&& la define como