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Unidad 5 Seleccin y Evaluacin de Personal

La Seleccin de Personal es un proceso de previsin que procura prever cules solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado. La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo).

En este sentido, la seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.

Funcin de staff.-

* El organismo de reclutamiento y seleccin presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

Responsabilidad de lnea.-

* Al departamento de admisin y empleo le corresponde la Funcin de seleccin.


* La decisin final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante. La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades. Desde la antigedad la seleccin ha sido una prctica comn: Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia. Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodn). Durante la edad media fue una prctica comn el seleccionar jvenes apacibles y tranquilas para damas de compaa. Antiguamente en las organizaciones la seleccin se basaba en:

Observaciones. Datos subjetivos (con frecuencia el patrn se engaaba al seleccionar al candidato porque le cae bien. Forma intuitiva. Emotiva (ocurran muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva).

Importancia de la Seleccin de Personal

1. Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su


funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas adecuadas exigen menor capacitacin. Menor tiempo de adaptacin a la organizacin. Mayor productividad y eficiencia.

2. A las personas las ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus


caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas ms satisfechas con su trabajo. Mayor permanencia en la empresa. Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que las decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud en el trabajo. En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quines renen los requisitos mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar

principalmente: entrevistas, pruebas psicolgicas, pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y examen mdico. El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con la organizacin sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la funcin particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la seleccin de empleados puede hacerse con xito con slo una entrevista y un examen mdico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batera de test e investigaciones elaboradas para otros puestos.

5.1 Roles y Actividades


ROL
Es un trmino que proviene del ingls role, que a su vez deriva del francs rle. El concepto est vinculado a la funcin o papel que cumple alguien o algo. Por ejemplo: El delantero le plante al entrenador que no entiende cul es su rol en el equipo, El vicepresidente debera aceptar el rol que tiene en el Gobierno y no tomarse atribuciones que no le corresponden, Mi primo cumple un rol muy importante dentro de una empresa multinacional. Partiendo de dicha acepcin podemos establecer que el rol es tambin el papel que se le asigna a un actor en una obra de teatro, una pelcula o una serie determinada. Se conoce como rol social al conjunto de comportamientos y normas que una persona, como actor social, adquiere y aprehende de acuerdo a status en la sociedad. Se trata, por lo tanto, de una conducta esperada segn el nivel social y cultural. El rol social, de esta forma, es la puesta en prctica de un estatus que es aceptado y desempeado por el sujeto. Si un indigente camina descalzo por la calle, dicho comportamiento ser aceptado o tolerado por la sociedad; en cambio, si quien camina descalzo es un abogado o un mdico, dicha situacin generar un extraamiento y una condena social. Es importante tener en cuenta que una persona desempea diversos roles en su vida, de acuerdo al contexto. Una mujer puede ser vendedora en una tienda, madre de su hijo, esposa de su marido, escritora aficionada y fantica de X artista.

Tipos de Roles en una Empresa.


Los expertos recomiendan separar roles e identificarlos para un trabajo en equipo ms eficiente y productivo.

El Coordinador:
Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de lder y es capaz de delegar. Brinda toda la informacin requerida, o indica dnde o con quin hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado ni rechazado.

El Creativo:

Aporta su imaginacin y creatividad al equipo. Resuelve problemas difciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles.

El Investigador:
Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. Aporta ideas originales conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas.

El Impulsor:
Es un individuo retador y dinmico. Puede trabajar bajo presin. Tiene iniciativa y coraje para superar obstculos. Su energa empuja a los dems para avanzar en el trabajo.

El Evaluador:
Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de anlisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa ms adecuada.

El Cohesionador:
Es cooperador y apacible. Escucha a los dems y evita los enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los dems miembros. Sirve de puente en el manejo de conflictos.

El Implementador:
Es el organizador prctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.

El Finalizador:
Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer.

El Especialista:
Se interesa por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos tcnicos especficos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.

ACTIVIDADES
Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos procesos o tareas (mediante la utilizacin de los recursos humanos, materiales, tcnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo. Es una categora programtica cuya produccin es intermedia, y por tanto, es condicin de uno o varios productos terminales. La actividad es la accin presupuestaria de mnimo nivel e indivisible a los propsitos de la asignacin formal de recursos.

Conjunto de operaciones o tareas que son ejecutadas por una persona o unidad administrativa como parte de una funcin asignada. Conjunto de acciones planificadas llevadas a cabo por docentes y estudiantes, dentro o fuera del aula, de carcter individual o grupal, que tienen como finalidad alcanzar los objetivos y finalidades de la enseanza.

5.2 Carga de Trabajo


La Carga de Trabajo es el conjunto de requerimientos psicofsicos a los que se somete un trabajador a lo largo de su jornada laboral. (Estrada, Jairo). En todo trabajo, hay mecanismos tanto fsicos como mentales, cuando la actividad es predominantemente fsica, se habla de carga fsica, pero si la actividad es de mayor esfuerzo mental, se habla de carga mental. La carga de trabajo, es la relacin directa entre las exigencias del trabajo, determinados por el contenido del mismo, las condiciones ambientales, los aspectos psicolaborales y organizativos y el diseo del puesto de trabajo vs. los factores personales, los cuales estn determinados por: la edad, el estado de salud, el grado de fatiga y el nivel de motivacin entre otros, estos dos componentes determinan la capacidad de respuesta del individuo. Por carga se nombra: La exigencia al que est sometido el trabajador tanto como evaluacin de la actividad laboral o incluso del mbito de la experimentacin fisiolgica y psicolgica. A juicio personal, por carga de trabajo se entiende el reflejo subjetivo de la realidad objetiva conformado por la resultante de las condiciones en que se desarrolla la tarea y las potencialidades, historia, capacidades, determinadas por la individualidad del que se desempea. Los efectos de la carga se expresan generalmente cuando sobrepasan la tolerancia y la reactividad del trabajador, como una disminucin temporal de las premisas personales del rendimiento. Como consecuencia de eso surge la fluctuacin y reduccin de los rendimientos, del nivel de cumplimiento de la tarea y expresndose en un cambio del estado emocional y su rendimiento cognitivo. As los efectos de la carga, en un sentido negativo, se hacen conscientes al hombre de forma mediata (inestabilidad de rendimiento, disminucin de la productividad, errores, fallos) y de forma inmediata a partir de la percepcin subjetiva imagen autoelaborada de su estado funcional. Por consiguiente se puede concluir que la carga de trabajo se expresa en los llamados efectos negativos: Mediante la evaluacin de la mediacin fisiolgica El anlisis del desarrollo de parmetros de la actividad, por ejemplo los resultados de la misma y la estabilidad del rendimiento. La informacin acerca de las vivencias personales que se refieren al estado de nimo y la capacidad reactiva.

5.3 Asignacin de Tareas


Las cuatro tareas bsicas de un administrador de empresas son: Tareas de organizacin Actividades de direccin Actividades de gestin Actividades de ejecucin

El procedimiento que se propone para asignar la tarea a realizar por cada uno de los trabajadores disponibles, consiste en resolver una secuencia de problemas de afectacin (uno para cada perodo, en orden cronolgico), asignando a los elementos de la matriz de afectacin valores adecuados para que la solucin obtenida presente las caractersticas deseadas: favoreciendo las asignaciones que suponen aproximarse a los valores ideales, penalizando aqullas que suponen alejarse de dichos valores y penalizando en orden superior aqullas asignaciones que suponen la violacin de las condiciones establecidas. En cada perodo se dispone de un cierto nmero de trabajadores presentes y un nmero igual de tareas, de diversos o iguales tipos, a realizar. Para cada perodo se trata entonces, de asignar a cada trabajador solamente una tarea; si se atribuye a cada pareja trabajador-tarea un valor numrico y se desea determinar la solucin de valor mnimo de la matriz, se presenta el conocido problema de afectacin.

5.4 Herramientas para la Evaluacin de Productividad


Evaluar significa otorgar un juicio de valor. El uso de mtodos de medicin de la productividad permite a las organizaciones tener un mayor conocimiento del comportamiento de los procesos de produccin, de tal modo que los mtodos permiten representar de forma numrica los diferentes elementos que participan en el proceso y su interrelacin, mostrando como resultado la variacin en los niveles de productividad. As, los mtodos de medicin son modelos matemticos que siguen ciertos principios para su aplicacin lo mejor con base en las caractersticas que sobresalen en la formulacin del mismo; as mismo, la informacin con que se cuente permite la eleccin del mtodo a aplicar, ya que existe una gran variedad de ellos. Evaluar significa otorgar un juicio de valor.