1. Porque nace la toma de decisiones FALTA 2. Qu es una intuicin?

Lo que no es la intuicin: La intuicin no es mental, es sabidura que viene desde otra parte de nuestra existencia. La intuicin no es el cuerpo hablando, aunque podra manifestarse a travs del. La intuicin no es la voz del corazn ni la emocin que sentimos al percibir una situacin. La intuicin es el primer chispazo que se nos viene a la cabeza cuando queremos tomar una decisin, es tener certeza ms que conocimiento sobre algo ms all de la lgica mental. Aprender a reconocer ese chispazo es una cosa de prctica, porque ocurre slo por unas milsimas de segundos antes de que la mquina mental empiece a funcionar y comience todo el proceso lgico al que estamos acostumbrados. Por eso para acceder a ella debemos aprender a acallar la mente, o al menos controlarla, del mismo modo que es necesario tener consciencia de nuestras emociones y de nuestro cuerpo en el momento en que queramos usarla. La intuicin es sabidura a la que podemos acceder que est fuera del tiempo y el espacio en el que vivimos, es contacto espiritual con nuestra esencia y la posibilidad de actuar desde ah, pero sin ser impulsivos. Por ltimo cabe destacar que la intuicin funciona de distintas formas en distintas personas y cada uno debe aprender a reconocer cul es la forma en que ese chispazo. 3. Qu es racionalidad? La racionalidad es la capacidad que permite pensar, evaluar, entender y actuar de acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para satisfacer algn objetivo o finalidad. El ejercicio de la racionalidad est sujeto a principios de optimidad y consistencia.

La racionalidad , que es aquella capacidad propiamente humana que permite que los individuos pensemos, evaluemos y actuemos de acuerdo a ciertos principios coherentes consistentes en orden a satisfacer algn objetivo o finalidad . Cuando el ser humano emplea la razn a instancias de cualquier toma de decisin elegir orientado a conseguir los mximos beneficios posibles, de manera econmica y desde las ms variadas limitaciones del cerebro y de accin sobre el entorno en cuestin.
4. Qu es la teora de la toma de decisiones? TEORA DE LA Decisiones un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y

la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. 5. Cul es el campo de accin de la toma de decisiones? FALTA 6. Qu es organizacin formal e informal?

Organizacin formal Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Organizacin informal: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.

7. Qu es gerencial? FALTA NO SE SI ES ASI---- HAY Q PREGUNTAR A DIOMA 8. Tipos de decisiones Consenso: Todos los miembros del grupo aceptan y apoyan la misma decisin. No quiere sto decir que todos esten de acuerdo en la totalidad de los puntos, sino que existe un criterio general unificado, a modo de comn denominador. Para llegar al consenso: Considerar todos los aspectos del problema. Analizar las objeciones a las diversas alternativas de solucin. Aprovechar las diferencias de opinin bien intencionadas para: Obtener informacin adicional Aclarar dudas Obligar al grupo a buscar mejores soluciones La toma de decisiones por consenso es mas difcil y requiere ms tiempo, pero permite obtener decisiones de mucha mejor calidad que otros procedimientos, como la votacin, por ejemplo. Como debe actuar el coordinador: El coordinador es responsable de la calidad del procedimiento y de sus resultados, del aprovechamiento del tiempo y del mantenimiento del ambiente cordial y de colaboracin que se necesita: Exponer con claridad los temas a analizar, para su correcta discusin. Escuchar realmente a los dems. Desconfiar de los acuerdos fciles y rpidos, pues suelen basarse en supuestos errneos. Evitar la discusin vana y la competencia. Fomentar la colaboracin. No permitir votaciones, que dividen al grupo en "ganadores" y "perdedores" y llevan a pensar que solo hay dos soluciones posibles, sin profundizar el anlisis

Tipos de decisiones Existen nueve tipos de decisiones, las cuales son 1) INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fcil de resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona. 2) GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son importantes y se buscar orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso. 3) PROGRAMABLES: Son tomadas como un hbito, regla o procedimiento. Este tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos.

4) NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente. 5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con informacin exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto. 6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de informacin, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos. Otra clasificacin seria: 1) EN CONDICIONES DE RIESGO 2) RUTINARIAS 3) OPERATIVAS

En cuanto al nivel de programabilidad:

Las Decisiones Programadas.

Implican la toma de decisiones bajo certeza, razn a que todos los resultados o consecuencias son conocidos de antemano. Normalmente se expresan en reglas, procedimientos, tablas de decisin y reglamentaciones.

Las Decisiones no Programadas

Pueden variar a partir de una decisin que se toma una vez con relacin a una crisis: no tienen reglas o procedimientos de decisin preestablecidas.

Toma de decisiones en condiciones de certeza:

El decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrir con absoluta certeza. Solamente hay una consecuencia para cada alternativa

Toma de Decisiones en Condiciones de Riesgo

Ocurre cuando hay dos o ms estados de la naturaleza y se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.

Toma de Decisiones en Condiciones de Incertidumbre.

En este estado se pueden identificar mltiples consecuencias para cada alternativa, pero no se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una de ellas. La decisin final se basa en

criterios subjetivos del decisor, jugando papel importante sus actitudes y valores personales. Ejemplo: Introduccin de un nuevo producto, sin mercado, ni experiencia histrica ni la prevencin de cambios tecnolgicos. 9. ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES Elementos que participan en la toma de decisiones. Identificar el problema. Nos permite conocer el motivo que tendremos para tomar una decisin. Analizar el problema. Conocer los orgenes que dieron causa al problema y su evolucin hasta el presente. Definir objetivos. Seleccionar las reas clave para iniciar las soluciones, conocer sus alcances y limitaciones. Plantear soluciones y alternativas. Desarrollar diversas maneras de resolver el problema, aplicando procesos que ayuden a desarrollar correctamente los objetivos. Seleccionar la mejor opcin. Elegir la solucin que mejor viabilidad tenga, tomando en cuenta los recursos y los resultados que esta puede proporcionarnos. Ejecucin de la solucin. Poner en prctica los procesos previamente analizados, cuidando siempre que las actividades se lleven de acuerdo a lo establecido. Evaluar los resultados. Analizar los parmetros de ejecucin para determinar si los procesos cumplieron los objetivos y si estos han solucionado el problema.

10. Proceso de la toma de decisiones

Paso 1. Definir el problema, objetivo o situacin de decisin. Cada paso brinda racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones. Quin y por qu debe tomar una decisin? Qu se quiere lograr? Cmo se explica la situacin? En el mismo proceso de definicin del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas. Paso 2. Buscar la informacin relevante. Una buena decisin se basa siempre en informacin: datos del mercado, indicadores internos, anlisis del contexto, reportes de empleados, consejos de expertos, buenas prcticas, entre otras fuentes. La clave en este paso es buscar la informacin mnima necesaria para un buen anlisis. Paso 3. Definir criterios de decisin. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, es ms importante la rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que se utilizarn para sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen. Paso 4. Identificar alternativas. Cules son los cursos de accin posibles? Evalu la situacin desde distintos ngulos y analiz si no existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos. Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. Qu ocurre si me decido por A? A dnde conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados

es posible imaginar los resultados, no slo en trminos de nmeros (costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfaccin. Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una sucursal, cunto dinero ganar?, cmo impacta en mi trabajo diario?, de qu forma me garantizo que funcione bien?. La comparacin entre las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos. Tenemos una decisin! Paso 7. Implementar! Ninguna decisin est tomada realmente hasta que se pone en marcha. Son muchos los procesos de decisin que fallan en la etapa de ejecucin. Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisin implica un aprendizaje. Aun si los resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos. As, esta etapa final de revisin de las decisiones tomadas es clave para mejorar

11. Etapas o fases de la toma de decisiones ETAPAS EN LA TOMA DE DECISIONES ... El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que esta formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas mltiples y deben ser flexibles y fciles de usar . Las etapas de la toma de decisiones surgen a raz de una necesidad que conlleva a decidir, pero para tomar la decisin correcta debemos guiarnos por las siguientes etapas:

Primera Etapas Necesidad de Tomar una Decisin: La Toma de Decisin comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situacin que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una ciruga o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio. Para que sea una situacin de decisin debe presentarse la posibilidad de escoger - por lo menos entre dos alternativas. Secunda Etapa Enumeracin de las alternativas, opciones o cursos de accin disponibles: Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisin, se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de accin disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisin. La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad, para generar opciones que permitan contar con una lista suficientemente amplia. Tercera Etapa Evaluacin de las alternativas, opciones o cursos de accin disponibles: En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscitan cada una de las

alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relacin entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa. A diferencia de la etapa anterior, ac debe tomar lugar una evaluacin racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recoleccin y valoracin de informacion personal (a travs de la autoexploracin y autoanlisis) e informacin externa, bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la decisin involucrada, requirindose la participacin activa de la persona que elige, en la bsqueda de la informacin.

Cuarta Etapa Decisin Provisional o Tentativa: Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcin preferida; la atencin se centra sobre esta, se percibe como la ms idnea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera como ponerla en prctica y como transmitir a otros la intencin de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la lnea de accin que ha elegido especialmente si esta es polmica, como renunciar al empleo elabora estrategias para asegurar el xito de la nueva decisin y evitar las desaprobacin de los dems. Adems, reexamina la informacin recogida sobre probables dificultades prcticas para implementar la decisin, piensa en cmo vencerlas y hace planes por si las prdidas llegan a materializarse. Quinta Etapa Compromiso y Ajuste a la Decisin: En esta etapa se lleva a la prctica la decisin provisional. La alternativa elegida se convierte en accin, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energa en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opcin elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza. La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Una vez determinada cual es la situacin y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automticamente. As se obtiene una idea de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta ms idnea como el curso de accin que va a solucionar la amenaza.

12. Que son matrices de decisin Una matriz de decisin es un grfico que permite a un equipo o un individuo identificar y analizar la tasa de la fuerza de las relaciones entre conjuntos de informacin. Matriz de decisin: Una matriz de decisin no es un instrumento de evaluacin como tal. Es un instrumento que sirve para elegir una opcin entre una serie de opciones posibles, normalmente ms de dos. Ponderando por igual todas. La matriz de decisin es una de las dos herramientas bsicas de modelo general de decisin (la otra es el rbol de decisin). Es un cuadro de doble entrada donde se ordenan los resultados que pueden surgir de la implementacin de una decisin Cundo se debe utilizar? Una matriz de decisin se utiliza con frecuencia durante las actividades de planificacin de la calidad para seleccionar producto / servicio, caractersticas y objetivos y desarrollar los procesos y sopesar las alternativas. Para mejorar la calidad una matriz de decisin puede ser til en la seleccin de un proyecto, en la evaluacin de soluciones alternativas a problemas, y en el diseo de los recursos. Cmo utilizarlo? Dependiendo de las necesidades del equipo, estos pueden ser producto / prestaciones del servicio; etapas del proceso, los proyectos, o las posibles soluciones.

Ejemplo-Aplicacin Una empresa dedicada a la fabricacin de calzado tiene que analizar entre diferentes estrategias de produccin, aquella que le proporcione ms ventas, y, en consecuencia, ms beneficios. Los posibles productos son: botas, zapatos y sandalias. La decisin la debe tomar en funcin de las predicciones del tiempo que haga en los prximos meses, ya que esto determinar que se venda ms un producto u otro. Los estados de la naturaleza previstos son tres: tiempo fro, normal y clido. En el momento de tomar la decisin el empresario no sabe con seguridad el estado de tiempo, pero consultando los estados climticos de los ltimos aos llega a las siguientes estimaciones en forma de probabilidad: existe un 30% de probabilidad de que el tiempo sea fro, un 45% de que sea normal, y un 25% de que sea clido. Por otro lado, la experiencia en el sector le permite estimar los resultados esperados en cuanto a ventas, y esto le permite elaborar las siguientes predicciones o desenlaces: La fabricacin de botas le dara unos beneficios (en euros) de 60.000, 15.000 y 2.500, si el tiempo es fro, normal o clido respectivamente.

La fabricacin de zapatos le dara unos beneficios (en euros) de 5.000, 30.000 y 10.000, si el tiempo es fro, normal o clido respectivamente. La fabricacin de sandalias le dara unos beneficios (en euros) de -5.000, 7.500 y 50.000, si el tiempo es fro, normal o clido respectivamente.

13. Valores y aptitudes en la toma de decisiones

FALTA