MUESTRA PrimerOs 3 CaptulOs

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LA MAQUINA
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Una lectura fundamental para todos los entornos de ventas tcnicas y mayores. La primera aplicacin comprehensiva de la Teora de Restricciones a la gerencia de ventas.

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Un enfoque radical al diseo de la funcin de ventas

Justin Roff Marsh
Fundador de Ballistix www.salesprocessengineering.net Traduccin libre: Alejandro Fernndez 1 Gerente Pinsalo Colombia Ltda.

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LA MAQUINA
Un enfoque radical al diseo de la funcin de ventas Justin Roff-Marsh
Fundador de Ballistix www.salesprocessengineering.net

2012 Ballistix

MUESTRA Primeros 3 captulos

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ConteniDo INTRODUCCION7 EL TITANIC SE EST HUNDIENDO REVOLUCIONARIOS SILENCIOSOS REALMENTE LAS COSAS ESTAN TAN MAL? UN NUEVO SUPUESTO PARTE UNO: UNA HISTORIA DE CAMBIO Y UN NUEVO MODELO CAPITULO 1: DESPUES DE LA REVOLUCION CUATRO CITAS POR DIA, CINCO DIAS A LA SEMANA GERENCIA POR NUMEROS RESALTANDO LA DIFERENCIA LA TEORIA A LA PRACTICA CAPITULO 2: CUATRO PRINCIPIOS CLAVE (Y COMO GANAR UNA CARRERA DE BOTES) POR QUE INSISTIMOS? COMO LLEGAMOS HASTA ACA? DIRECCION DE LA SOLUCION PONER A FUNCIONAR LA DIVISION DEL TRABAJO: CUATRO PRINCIPIOS CLAVE CAPITULO 3: RE-VISUALIZACION DE LA FUNCION DE VENTAS PRINCIPIO 1. PROGRAMACION CENTRALIZADA PRINCIPIO 2: ESTANDARICE LOS FLUJOS DE TRABAJO PRINCIPIO 3: ESPECIALICE LOS RECURSOS PRINCIPIO 4: FORMALICE LA GERENCIA ReferenCias  7 8 9 11 15 17 17 20 21 22

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CAPITULO 4: LA MAQUINA DENTRO DE LA MAQUINA na CAPITULO 5: TRES VARIACIONES EN EL MODELO ESTNDAR na CAPITULO 6: EL FINAL DE LAS COMISIONES, OBJETIVOS Y OTROS ESTIMULANTES GERENCIALES ARTIFICIALES na PARTE DOS: COLOCAR TODO JUNTO CAPITULO 7: RESPONDER LAS GRANDES PREGUNTAS (EL MODELO Y LOS REQUERIMIENTOS DE RECURSOS) CAPITULO 8: BUSCAR OPORTUNIDADES (ACTIVIDADES, HITOS Y RECURSOS) CAPITULO 9: GENERAR LA OPORTUNIDAD NA

NA NA NA

CAPITULO 10: TECNOLOGIA NA CAPITULO 11: FORMULAR UNA PROPUESTA DE MERCADO NA

CAPITULO 12: PRONOSTICOS NA CAPITULO 13: PROPUESTAS Y COTIZACIONES CAPITULO 14: NAVEGAR EN LA TRANSICION CAPITULO 15: MANEJAR LA INCREDULIDAD (RESPUESTAS SIMPLES A PREGUNTAS CON CARGA EMOCIONAL) NA NA Na

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INTRODUCCION
EL TITANIC SE EST HUNDIENDO

o todo est bien en ventas. El entorno de ventas, en una organizacin tpica (de hecho en la mayora de las organizaciones) es seriamente disfuncional. Pero en vez de enfocarse en la obvia disfuncin, la gerencia est ocupada en iniciativas de mejora incremental, tales como: 1. Entrenamiento de la fuerza de ventas 2. Automatizacin de la fuerza de ventas (diversas tecnologas) 3. Actividades adicionales para la generacin de prospectos (tele-mercadeo externo, por ejemplo) Dado que ninguna de estas actividades enfrenta el problema raz de la disfuncin, terminan es solamente acomodando las sillas en la cubierta del Titanic, que se est hundiendo. Y no nos equivoquemos, el Titanic se est hundiendo! No es que ventas estn ms mal: el asunto es que el resto de la organizacin est mejorando mucho ms, mientras que ventas sigue aferrada a la misma estructura, al mismo enfoque gerencial y a las mismas prcticas que han estado all en los ltimos cincuenta aos.
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REVOLUCIONARIOS SILENCIOSOS
En un nmero pequeo de empresas, ubicadas en dos continentes, una revolucin silenciosa est en progreso. Estas empresas (usted va a conocer a algunas de ellas a su debido tiempo) han retado el supuesto ms fundamental sobre cmo debe disearse la funcin de ventas. En consecuencia, han construido entornos de ventas que muy poco se parecen a los que tienen las organizaciones de sus competidores. Y han tenido enormes mejoras en su desempeo! Las mejoras en la operacin interna de ventas han sido: 1. Las personas de ventas estn invirtiendo el 100% de su tiempo en el campo: realizando cuatro sesiones de desarrollo de negocios por da, cinco das a la semana. 2. Se cumple con los compromisos con los clientes de forma consistente, el trabajo administrativo siempre se hace a tiempo y los pedidos de ventas siempre llegan de forma ms consistente y frecuente. Y en cuanto a la mejora en las relaciones entre ventas y el resto de la organizacin: 1. Se elimin el estar pasando los problemas de ventas a produccin y viceversa. 2. Mercadeo trabaja de cerca con ventas para asegurar que los vendedores se mantengan utilizados en un 100% mercadeo ha contratado la asistencia de ingeniera (o de la alta gerencia) para asegurar que las ofertas sean realmente convincentes. Como se ha mencionado, estos cambios son consecuencia de haber retado un solo supuesto acerca del diseo de la funcin de ventas el supuesto de que: las ventas deben ser slo responsabilidad de agentes autnomos.

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REALMENTE LAS COSAS ESTAN TAN MAL?

Antes de conocer el nuevo supuesto adoptado por estos revolucionarios, vale la pena explorar la afirmacin de que las ventas son disfuncionales. Realmente las cosas estn tan mal? Hablemos de la meta de la funcin de ventas (de la razn de su existencia). En la mayora de los casos, la meta no puede ser slo vender. Es mejor decir que la meta es vender consistentemente toda la capacidad de produccin de la organizacin (que puede estar conformada por una planta y equipos tradicionales o por trabajadores del conocimiento). En la mayora de organizaciones, ventas falla constantemente en relacin con su meta. La capacidad de producir de las organizaciones modernas se ha acelerado ms que su capacidad de vender, la capacidad ociosa y los costos de personal le estn saliendo caros a los accionistas, mes por mes, ao tras ao. Y entonces por qu las ventas tienen un desempeo menor? Una razn es que los vendedores no estn vendiendo. Un vendedor tpico realiza solo dos sesiones de desarrollo de negocios por semana. Est leyendo bien. Menos del 10% de la capacidad de un vendedor tpico se est dedicando a vender. Y esta cifra es bastante estndar a lo largo de las industrias y de los continentes.1 Gran parte del da del vendedor se dedica al servicio al cliente, actividades administrativas, diseo de soluciones, generacin de propuestas, bsqueda de clientes nuevos y tareas relacionadas con verificar el cumplimiento. Dirijamos nuestra atencin a la gerencia. Por qu la gerencia no ha resuelto este problema? En muchas organizaciones la gerencia lo ha intentado. Los intentos para reasignar el trabajo de los vendedores han resultado en problemas con la calidad del servicio (la mano derecha no sabe lo que est haciendo la mano izquierda). La otra alternativa es simplemente reclutar ms vendedores; muchas empresas han tratado eso tambin, con resultados interesantes.

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Tpicamente, cuando usted agrega vendedores a un equipo ya establecido, los costos suben inmediatamente (esto es algo fcil de predecir, cierto?). Pero las ventas no suben. De hecho, en la mayora de los casos, las ventas nunca se incrementan hasta el nivel requerido para justificar estos costos adicionales. La razn es que los vendedores no generan la gran mayora de sus oportunidades de ventas. La mayora de oportunidades de ventas aparecen a pesar de las actividades de prospeccin de los vendedores (no como su resultado). En la mayora de organizaciones, los clientes existentes son de lejos la principal fuente de oportunidades de ventas. Cuando la gerencia adiciona vendedores a un equipo existente, lo que hace la gerencia es simplemente repartir la misma cantidad de oportunidades de ventas entre un equipo mayor de vendedores. (De hecho, la gerencia reconoce qu tan difcil es la bsqueda de clientes nuevos cuando examinan candidatos para el cargo de vendedores al buscar quin tiene la lista de clientes ms grande!). Pero los problemas de la gerencia no terminan aqu. Los vendedores son increblemente difciles de manejar especialmente aquellos exitosos! Usted no puede dirigir a sus vendedores como lo hace con el personal de produccin o de finanzas; usted slo les puede rogar! Y los vendedores exitosos son una bendicin y una maldicin. Es seguro que ellos generan pedidos: pero eso tiene un precio. Presionan sin consideracin al personal de produccin y de finanzas, ignoran las polticas gerenciales y hacen referencia frecuente a sus clientes, queriendo decir que pueden irse y llevarse los clientes de la organizacin a otra parte lo que de hecho pueden hacer. Entonces, en resumen: cuando examinamos ventas, vemos una funcin crtica de la organizacin que de forma constante no se desempea adecuadamente, no se puede escalar

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(econmicamente), est en conflicto constantemente con las otras funciones y sus activos claves son, de hecho, un pasivo contingente. La afirmacin de que ventas es disfuncional no es una exageracin!

UN NUEVO SUPUESTO
No es difcil validar la afirmacin de que generalmente las ventas son responsabilidad nica de agentes autnomos. Cuando empleamos vendedores, les advertimos que van a ser responsables por los resultados, no por las actividades. Les pagamos comisiones (parte del salario, o todo), en vez de sueldos fijos. Y los motivamos para que, en la mayora de los casos, gerencien sus territorios, sus cuentas y sus oportunidades de ventas como si fueran, realmente, de ellos. Es verdad que, cada vez ms, la gerencia est tratando de contener la autonoma de los vendedores. Les pedimos a los vendedores que reporten sus actividades en el CRM2 de la organizacin. Les pagamos una mezcla de salarios y comisiones. Y nosotros, al final, apoyamos de dientes para afuera la nocin de que stas son cuentas de la empresa. Pero nos olvidamos que, cuando se trata de verdaderos opuestos, no hay arreglo intermedio aceptable. Los vendedores pueden marchar a su propio ritmo o al ritmo del tambor central. Cuando se les exige que hagan ambas cosas, los vendedores siempre van a preferir la opcin menos peor. Cuando vemos que toda la organizacin no slo ventas est diseada alrededor del supuesto de la autonoma del vendedor, es fcil ver que los vendedores siempre van a escoger la autonoma.

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Si tiene dudas de mi afirmacin casual de que toda la organizacin est diseada alrededor del supuesto de la autonoma del vendedor, responda estas tres preguntas simples: 1. Si se pierde una oportunidad de negocios importante, Al final quin es el responsable? 2. Si un cliente importante no est satisfecho, Al final quin es el responsable? 3. Si una cuenta tiene problemas con sus pagos, Al final quin es el responsable? La conexin entre lo disfuncional y la autonoma del vendedor tambin es fcil de descubrir. Los vendedores invierten tan poco tiempo vendiendo debido a que tienen demasiadas responsabilidades compitiendo por su tiempo limitado. Tienen demasiadas responsabilidades debido a que cada vendedor es una funcin de ventas auto-contenida. Los vendedores estn en conflicto con las dems funciones porque, bajo su visin del mundo, ellos solamente ven sus oportunidades y sus cuentas. Sin embargo las otras funciones (produccin, ingeniera financiera) tambin tienen capacidad limitada y reciben solicitudes de mltiples vendedores que compiten entre s. Los vendedores estn en conflicto con la gerencia debido simplemente a que no hay lugar para la gerencia en una funcin tpica de ventas. Si los vendedores son los dueos de sus propias actividades y responden slo por los resultados (como se les advierte frecuentemente) literalmente la gerencia no tiene nada que hacer. Gerenciar el resultado es, despus de todo, un oxmoron3, sin importar cuntas veces lo diga!4 Si el supuesto de que las ventas son solo responsabilidad de agentes autnomos est en la causa raz de esta disfuncin, es claro que es el momento para un nuevo supuesto. Las buenas noticias son que si enfocamos esta pregunta con la mente clara, la respuesta va a ser: Oh es tan obvia!... Hemos discutido que, en relacin con otras funciones organizacionales, ventas se est hundiendo rpidamente. Qu
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es lo que, de hecho, est generando el rpido ascenso de las otras funciones? En particular, Qu es lo que ha generado el incremento tanto la productividad como la calidad de la manufactura en varias rdenes de magnitud en los ltimos100 aos? La respuesta es: la divisin del trabajo. La divisin del trabajo le permiti a la manufactura hacer la transicin de la industria artesanal a la planta moderna. Y la divisin del trabajo ha tenido el mismo efecto catalizador en los entornos de proyectos (piense en la industria aeroespacial y en la construccin), finanzas, e incluso en mercadeo. La divisin del trabajo es un concepto tan poderoso que antecede la industria moderna. Encontramos la primera evidencia de divisin del trabajo en el origen de la vida misma! Existe una pequea esquina de la civilizacin en donde la divisin del trabajo est visiblemente ausente. El hecho es que el entorno moderno de ventas se asemeja a la manufactura, como luca hace 100 aos. Pero esto est a punto de cambiar! Los revolucionarios silenciosos han revisado las ventas buscando evidencias para confirmar si esta funcin tiene algo que no le permita aplicar la divisin del trabajo. Esta bsqueda no ha rendido sus frutos. El nuevo supuesto, alrededor del cual se ha diseado su entorno de ventas y bajo el cual se basa este libro es tan simple como poderoso. Ventas es responsabilidad de un equipo coordinado centralmente. Este libro presenta cmo este supuesto de apariencia inocente conduce lgicamente a un nuevo enfoque radical para el diseo y la gerencia de la funcin de ventas. Le mostrar cmo aplicar este enfoque a su organizacin (independientemente del tamao de su empresa o de la complejidad de lo que venda). Y le va a presentar diferentes organizaciones que ya han transitado esta ruta (nuestros revolucionarios silenciosos). Usted est ac para un viaje muy especial!
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PARTE UNO: UNA HISTORIA DE CAMBIO Y UN NUEVO MODELO

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CAPITULO 1: DESPUES DE LA REVOLUCION

CUATRO CITAS POR DIA, CINCO DIAS A LA SEMANA
Jennifer saca la Blackberry de su cartera, la libera de su estuche con un simple movimiento de mano. Un momento despus est hablando con David su asistente en las oficinas centrales. Buena reunin, ella responde, Puedes seguir adelante con la programacin del RDM. S, puedes seguir conversando con Debra. La oportunidad realmente puede ser muy interesante como unos cincuenta de los grandes. Yo estoy pendiente de eso, le asegura David a Jennifer mientras actualiza los campos en el CRM. Entonces asegrate de seguirle la pista a Ingeniera Tyson. Philip sali de ac hace media hora, as que debera estar listo para la presentacin cuando t llegues.

ennifer, David y Philip trabajan para James Sanders Group, un fabricante de exhibidores en puntos de venta y diseo de interiores. JSG es uno de nuestros revolucionarios silenciosos. JSG es una empresa centrada en la ingeniera. Lograron ser exitosos resolviendo problemas complicados y construyendo cosas realmente poderosas!
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En tiempos recientes, JSG ha estado sufriendo de una lenta baja en ventas. El problema no era que estuvieran sufriendo al estar en manos de los grandes competidores esta es una batalla que estn bien equipados para pelear. Lo que estaba sucediendo es que haba numerosos competidores pequeos (algunos de ellos ingresando recientemente al mercado: otros, fabricantes del exterior) que estaban ingresando en sus bases, ganando numerosos trabajos pequeos, a veces con mrgenes locos. JSG reconoci que esto no era una tendencia que ellos pudieran reversar slo con un desempeo superior en produccin. Saban que necesitaban actividades de ventas: las botas en el terreno. Sin embargo, Es ms fcil de decir que hacer! Cada vez que JSG adicionaba un vendedor, el nuevo miembro podra generar un trabajo o dos y luego quedaba enredado como gerente de cuenta. Y no pasaba mucho tiempo antes de que la gerencia de la cuenta le consumiera tanto tiempo que se comenzaban a detener las actividades de venta. Y mientras esto suceda, los competidores de JSG simplemente estaban dejando de lado los trabajos complejos y se enfocaron en ganar los temas fciles. Inicialmente, JSG busc a los gerentes de cuenta (a quienes llamaron primero) buscando una solucin al problema. Al final qued claro que era un problema de procesos, no un problema de las personas. Los fragmentos de la conversacin anterior muestran muy claramente las consecuencias de la revolucin de JSG. Jennifer es una vendedora de JSG. Y eso es lo primero que no es usual. A pesar del hecho de que JSG atiende toda Australia (un rea que es casi del tamao del continente norteamericano) JSG tiene solamente un vendedor. La razn es que Jennifer es exactamente 10 veces ms productiva que uno de los vendedores de la competencia de JSG. Un vendedor de la competencia en promedio hace dos citas de ventas por semana: Jennifer hace 20 citas consistentemente! David es la clave de la eficiencia de Jennifer. David y Jennifer hablan al menos cuatro veces por da. Como un controlador de
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trfico areo, David es los ojos y odos de Jennifer. Monitorea cuidadosamente el estado de todas las oportunidades de ventas dndole la libertad a Jennifer para enfocarse solo en las reuniones de ventas a medida que aparecen como si fuera magia en su confiable Blackberry. El cargo oficial de David es Coordinador de ventas. Su responsabilidad es gerenciar el portafolio de oportunidades abiertas de ventas de JSG. David gerencia cada oportunidad como un proyecto. Trabaja sin descanso, buscando programar cada vez la siguiente actividad en secuencia. En la mayora de casos (definitivamente no en todos) la siguiente actividad es una reunin con Jennifer. Y, por supuesto, el objetivo de Jennifer en cada reunin es el de vender la siguiente actividad generando an ms trabajo para David. David libera a Jennifer del requerimiento de hacer cualquier otra cosa diferente de reuniones cara-a-cara de desarrollo de negocios. Adems de la programacin de citas, David realiza todas las tareas administrativas asociadas con la gerencia de las oportunidades de ventas: ingreso de datos, reportes, diligenciar formularios, seguimiento a los gastos y gerencia de la agenda. David enruta otras tareas no administrativas a otros recursos especializados dentro de JSG. Los temas de apoyo al cliente y las solicitudes simples de cotizaciones se enrutan a los representantes de servicio al cliente. Y los temas de hallazgo de requerimientos y de diseo de soluciones se vuelven responsabilidad de los lderes de proyecto. A medida que cada tarea se delega, David registra la fecha en el CRM, as como una alerta para l mismo, para hacer seguimiento antes de la fecha esperada de terminacin de la tarea. En muchos casos, estas tareas son pre-requisitos para reuniones que l ya ha programado para Jennifer. Por lo tanto, es crtico que mantenga todas las partes de la mquina trabajando al unsono. Philip tambin hace una contribucin significativa a la tremenda eficiencia de Jennifer. Philip es un lder de proyecto. Su trabajo es gerenciar la interfase con produccin. Antes de
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cada venta, Philip trabaja de cerca con Jennifer. Ella le presenta los clientes al comienzo de cada encuentro para descubrir sus requerimientos, conceptualizar y disear soluciones. El diseo de soluciones siempre es un proceso colaborativo. Los clientes tienen su dicho, por supuesto: queremos soluciones Rolls Royce con presupuestos Toyota. Philip representa a produccin; l se debe asegurar de que sea lo que sea que se especifique se pueda entregar a tiempo y dentro del presupuesto. Y es Jennifer quien utiliza una mezcla de apremio y arte diplomtico para cerrar la brecha entre ambas partes. Despus de la venta, Philip es responsable de gerenciar la relacin entre produccin y el cliente. Est disponible siempre para negociar las solicitudes de cambios y afinar el plan de produccin, en aquellas ocasiones en las que sea obvio que se est generando una brecha entre las expectativas del cliente y la direccin del proyecto. No hay duda de que Jennifer est ocupada. Veinte citas de desarrollo de negocios por semana es una cantidad de trabajo y adems estn los viajes. Muchos viajes! Pero lo que es interesante es que Jennifer adora trabajar en este entorno. No hay estrs. Ella no se siente como un malabarista con cientos de bolas en el aire. Los clientes tambin estn contentos. Entienden en dnde comienzan y terminan sus responsabilidades, siempre saben exactamente con quin hablar si hay algo que parece que no est funcionando. Todo lo que Jennifer tiene que hacer es presentarse en las reuniones y hablar con la gente y ella es realmente buena en eso. Las ventas se cuidan ellas mismas.

GERENCIA POR NUMEROS

Matthew es uno de los dos hijos de James Sanders. Ahora est a cargo de operaciones y hoy la funcin de ventas es tan simple, que se puede manejar como parte de operaciones. Debido a ello, la gerencia de ventas es relativamente fcil. Matthew lidera una reunin semanal de ventas. La primera
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instruccin del negocio es asegurar que el flujo de oportunidades sea saludable. Es crtico que haya una fila de oportunidades de venta suficiente en tamao para mantener a Jennifer ocupada. Y tambin es importante el tamao del amortiguador de reuniones programadas hacia adelante en el calendario de Jennifer. Matthew sabe que la rentabilidad de la empresa requiere de un flujo estable de trabajo para la planta. Cualquier dificultad en cumplir con el volumen va a generar que las mquinas y los trabajadores estn sin trabajo en ms o menos un mes. Matthew tambin vigila otros indicadores. Revisa las grficas de control buscando tendencias no saludables y escrutiniza los tiempos de ciclo de las actividades crticas, para asegurarse que se mantienen las capacidades protectivas en donde sea necesario. El principal reto comercial de Matthew es mantener la capacidad de apoyo requerida para responder al constante flujo de pedidos de Jennifer. Antes de la revolucin, Jennifer era una de los cinco gerentes de cuenta. Hoy, cuatro de estos gerentes de cuenta se han convertido en lderes de proyecto y ahora todos ellos estn atentos a respaldar a Jennifer. Para liberar capacidad de liderazgo sobre los proyectos, Matthew ha estado construyendo un equipo de representantes de servicio al cliente. Pero este equipo tambin est en la tubera. Cada mes, parecera que all hay un par de caras nuevas!

RESALTANDO LA DIFERENCIA
Hoy en da, es claro que JSG es una organizacin diferente. Hay una delineacin clara entre la actividad crtica de ventas, la solucin diseo y produccin. Jennifer realiza un volumen fijo de reuniones de desarrollo de negocios cada semana y el resto del equipo est atento para respaldarla. Obviamente que un trabajo complejo tiende incrementalmente a consumir ms capacidad de Jennifer que un trabajo ms simple. Pero esto est bien. Incluso con sta consideracin, Jennifer realiza an ms reuniones de desarrollo
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de negocios por semana que las que el resto del equipo de gerentes de cuenta acostumbraba a hacer en un mes. Y cuando hay un hueco en el programa de produccin, Jennifer hace lo que sea necesario para ganar los trabajos necesarios que permitan mantener ocupada la planta. Pero el impacto no slo ha sido sobre ventas. La revolucin ha impactado cada esquina de la empresa. El conflicto ha desaparecido. Las personas estn ms contentas y ms deseosas de ayudar cuando se requiera. Aunque parezca extrao, la empresa luce ms tranquila hoy que nunca a pesar del hecho de que produccin est ms ocupada que lo que ha estado en aos. Para JSG el nuevo modelo significa un flujo de trabajo ms slido y consistente, una mejor interfase entre ventas y produccin, un entorno de trabajo menos estresante para todos. Y, como se debiera esperar, el impacto sobre la rentabilidad de JSG ha sido significativo.

LA TEORIA A LA PRACTICA
Este captulo le ha mostrado las implicaciones de la Ingeniera del Proceso de Ventas para un entorno de negocios (un fabricante de ingeniera por pedido). Los captulos 2 y 3 le mostrarn porqu la Ingeniera del Proceso de Ventas (IPV) es tan importante en el entorno de negocios de hoy, le presentarn los cuatro principios fundamentales de la IPV y luego le explicarn cmo estos principios simples conducen lgicamente al resultado final ejemplificado por la historia de JSG. En captulos siguientes usted aprender cmo aplicar estos principios para crear mejoras profundas en el desempeo en otros entornos de negocios tales como:

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1. Ventas indirectas (cuando las ventas se hacen a travs de distribuidores, revendedores o representantes de los fabricantes), 2. Ventas de productos genricos (cuando el diseo de la solucin no es un componente crtico del acuerdo) 3. Una microempresa o un inicio de negocio (en donde los recursos son limitados y parece imposible la especializacin). Un mensaje que aparecer permanentemente a lo largo de este libro es que usted no puede mejorar el desempeo de las ventas al enfocarse solamente en la funcin de ventas. Este tema ser abordado directamente en el Captulo 4. En el captulo final de la Parte 1 exploraremos el caso de la eliminacin de las comisiones de los vendedores. La Parte 2 se dedica a una aplicacin prctica de la IPV en su organizacin. Vamos a trabajar!

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CAPITULO 2: CUATRO PRINCIPIOS CLAVE (Y COMO GANAR UNA CARRERA DE BOTES)

uestra primera instruccin de negocios es resolver dos preguntas que tienen el potencial de desviar esta discusin. El tema no es que estas preguntas expongan la debilidad de la Ingeniera del Proceso de Ventas (IPV). El tema es que estas preguntas estn en el camino de nuestra discusin desde el mismo comienzo! Considerando la naturaleza radical del cambio que estamos contemplando, es algo natural tener que preguntar: 1. Si el modelo estndar de ventas es tan disfuncional y si hay disponible un mtodo mejor - Por qu no hay ms empresas que ya lo hayan adoptado? 2. Si el modelo estndar ha evolucionado durante muchos aos y soportado el examen del tiempo - Cmo puede ser que este modelo est fundamentalmente equivocado?

POR QUE INSISTIMOS?

Existen dos razones (interrelacionadas) del por qu insistimos con el enfoque tradicional para el diseo de la funcin de ventas. Primero, el modelo estndar concuerda con todos nuestros supuestos acerca de cmo deberan hacerse las ventas. Y segundo, es imposible irse ajustando poco a poco al nuevo modelo se requiere de una revolucin.
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Supuestos profundamente arraigados

Si vamos a evaluar el modelo estndar - en referencia a los supuestos que se han mantenido profundamente y durante mucho tiempo acerca de cmo se generan las ventas podemos afirmar que el enfoque estndar para el diseo de la funcin de ventas los mide bien. Pregntese usted mismo si est de acuerdo con las siguientes afirmaciones: 1. La venta de productos y servicios costosos es altamente dependiente de las relaciones personales. 2. Una funcin de ventas exitosa es altamente dependiente del desempeo de estrellas. 3. Los vendedores deben ser motivados a trabajar autnomamente para que vean su territorio casi como si fuera su propio negocio. 4. Los clientes requieren y se benefician de un nico punto de contacto con sus proveedores. 5. La mejora en ventas se basa en mejorar la conversin (conectar el canal de fugas) Cada una de estas afirmaciones suena lo suficientemente inocente, cierto? Pero, para la mayora de vendedores y sus gerentes estas afirmaciones son ms que ciertas. Son axiomas (verdades fundamentales, auto evidentes e incuestionables). Los intentos por retarlos sern enfrentados con sentimientos ofensivos o incluso con hostilidad. En consecuencia, cualquier enfoque para la mejora de las ventas que est alineado con estos axiomas va a parecer que est bien. Pero un enfoque que est en conflicto con uno o ms de estos axiomas con seguridad que va a ser desechado. Como lo va a descubrir a medida que avancemos, la IPV est en conflicto con cada uno de estos axiomas y tambin con muchas otras creencias comunes acerca de ventas.

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Desafortunadamente, considerar seriamente a la IPV tiende a requerir al menos de una de las siguientes condiciones: 1. El desempeo de la funcin de ventas debe ser tan malo que sacuda hasta sus races la f gerencial en el modelo estndar. 2. Un alto ejecutivo que no haya tenido exposicin previa a las ventas (probablemente un ingeniero o un especialista en produccin) debe dirigir su atencin a la funcin de ventas. Casi sin excepcin, nuestros revolucionarios silenciosos comenzaron su investigacin sobre la IPV slo cuando ambas condiciones estaban en su lugar!

El cambio incremental no lo resolver

El otro obstculo para la adopcin de la IPV es la magnitud del cambio requerido para una transicin exitosa. Considere solo algunos de los cambios que deben suceder: 1. Los vendedores deben estar dispuestos a renunciar a la propiedad de sus agendas y a la propiedad de las oportunidades de ventas. 2. Los vendedores deben estar preparados para invertir todo su tiempo en el campo (en la prctica esto significa un incremento de cinco a diez veces en el tamao del territorio: y en consecuencia, muchos ms viajes). 3. La gerencia debe estar preparada para adicionar nuevos miembros del equipo y posiblemente ver que algunos miembros del equipo actual salgan de la organizacin. 4. La gerencia debe estar preparada para asumir (y al final, reasignar) la responsabilidad por las oportunidades de ventas.

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Y entonces debemos hablar del impacto sobre el resto de la organizacin: 1. En muchos casos, se requiere hacer una reingeniera al servicio al cliente para poder cumplir con la carga adicional. 2. La nueva funcin del lder del proyecto debe estar estrechamente integrada con produccin y con servicio al cliente. 3. Si la programacin de la produccin ha vuelto a ser una poltica arriesgada para acomodarse a las demandas de un pequeo nmero de clientes cada vez ms poderosos, se debe reversar esta tendencia negativa. Cuando usted considera la naturaleza contra-intuitiva de la IPV y la significancia de la transicin desde el modelo tradicional, no es de extraar que el modelo estndar persista. Pero no va a persistir por mucho tiempo!

COMO LLEGAMOS HASTA ACA?

El modelo estndar de ventas no sola ser disfuncional. Durante gran parte de la historia de la industria, este modelo ha sido el ptimo. (De hecho, hay situaciones hoy en da, en donde el modelo estndar es an bastante apropiado). Lo que ha sucedido es que la industria misma ha realizado dos cambios radicales y las ventas se han quedado bastante iguales.

De enfocarse en la produccin a enfocarse en las ventas

En la pelcula clsica de 1989, Field of Dreams, el personaje de Kevin Costner le trabaja a su campo de maz y construye un campo de bisbol con la esperanza de que si l lo construye, l va a venir. Afortunadamente Shoeless Joe Jackson y sus colegas llegan justo a tiempo para rescatar al desventurado granjero de la quiebra.
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Hoy en da, la frase construya que ellos van a venir se usa frecuentemente como referencia a la expectativa irreal de que produccin es suficiente para crear un mercado. Sin embargo, para la mayora de la historia de la industria, produccin ha sido, de hecho, suficiente. Hasta hace poco tiempo, el trabajo del vendedor era tomar un producto altamente diferenciado y demostrarlo a consumidores potenciales. Era cierto que se requera de algn arte vendedor pero, realmente la mayor parte de la venta se generaba en el desarrollo del nuevo producto y en produccin. Hoy en da, debido a que el mercado es mucho ms competitivo, no es usual que un producto sea altamente diferenciado. Es comn que los clientes escojan un producto a sobre un producto b y que razonablemente esperen pagar un precio similar por un producto que tiene un desempeo casi idntico. Es verdad que an tenemos verdaderos productos innovadores, pero son la excepcin en vez de la regla. Debido a que produccin ha sido el orientador primario de xito para gran parte de nuestra historia reciente, aqu es donde hemos invertido nuestro capital y nuestro poder mental. Y el retorno de esta inversin se ha escalonado. En los ltimos 100 aos hemos visto incrementos en productividad de rdenes de magnitud (medida en relacin con cualquier estndar razonable) y un crecimiento en rdenes de magnitud de la calidad. Hemos visto al menos tres grandes revoluciones en produccin. Frederick Winslow Taylor introdujo la gerencia cientfica al inicio del siglo pasado. El enfoque de Ford para la produccin en masa llev a reducir costos a niveles sin precedentes. Y, en los aos 50, W. Edwards Deming arranc en fro el movimiento de la calidad, contribuyendo al resurgimiento del Japn y posteriormente revolucion los procedimientos operacionales en las plantas de produccin en todo el mundo. Por supuesto que la velocidad de cambio que hemos visto en produccin no se puede sostener para siempre. De forma incremental los gerentes estn reconociendo que sus avances en
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produccin han expuesto a ventas (incluyendo a la distribucin5) como el eslabn ms dbil. Hoy en da, las ventas son la nueva frontera. Ya estamos viendo que el enfoque de la alta gerencia pasa a ventas (y con el enfoque viene el capital y la fuerza mental).Mi prediccin es que los prximos 50 aos van a generar revoluciones en ventas similares en alcance y consecuencias a las que hemos visto en produccin. Permitamos que este libro sea el primer disparo que impacte la proa del buen barco Ortodoxia!

De producir para inventario a la ingeniera por pedido

Como se mencion previamente, el supuesto fundamental que est en la base del modelo estndar de ventas es: las ventas son solo responsabilidad de un agente autnomo. Si consideramos cmo se ha estructurado una organizacin tpica durante la mayora del desarrollo de la industria, este supuesto es perfectamente razonable.

Producir para inventario

Esta es una cadena de valor tradicional. La planta de produccin produce para mantener una reserva de inventario. El vendedor vende de este inventario. En este entorno, para el vendedor tiene todo el sentido operar autnomamente. La empresa como un todo se beneficia cuando su vendedor vende tanto como sea posible. Como el inventario ya est en una reserva, los pedidos se pueden llenar tan pronto

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como se reciben. Y debido a esta reserva, el requerimiento de interaccin entre ventas y produccin es mnimo.

Producir por Pedido

Cada vez ms est sucediendo que as no es como se configuran las cadenas de valor. Hemos visto un giro reciente y significativo de entornos de producir-para-inventario a producir-por-pedido. En este ltimo se reducen los costos de mantener el inventario y se le ofrecen a los clientes mayores opciones. En un entorno de producir por pedido ya no tiene sentido que el vendedor solo venda tanto como sea posible. El vendedor necesita vender solo lo que produccin tiene capacidad de producir. En vez de operar autnomamente, el vendedor debe subordinarse a produccin. Esto se complica por un giro adicional en la cadena de valor. Hoy en da, un nmero cada vez mayor de productos (as como casi todos los servicios) realmente se disean (se les aplica la ingeniera) a medida que se venden. En un entorno de ingeniera-por-pedido, es crtico que haya una fuerte integracin entre ventas, ingeniera y produccin. El nivel de interaccin determina tanto la probabilidad de ganar la venta como la calidad del producto entregado. En un entorno como ste, ventas no puede ser solo responsabilidad de un agente autnomo. De hecho, por esta razn, el modelo estndar deteriora tanto el desempeo de las ventas como la calidad del producto (y, por lo tanto, la satisfaccin del cliente). En resumen, el modelo estndar siempre tiene sentido y probablemente siempre tendr sentido en entornos de producir-

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para-inventario en donde es posible que la funcin de ventas opere lejos del alcance de produccin. Estos entornos incluyen a: 1. La mayora de productos de consumo masivo (que se venden tpicamente en entornos de minoristas). 2. Servicios financieros para el cliente y para microempresas (seguros y productos de inversin) 3. Software empacado Es necesario considerar que en los entornos de producirpara-inventario y (especialmente) ingeniera-por-pedido, el requerimiento de una fuerte integracin entre ventas, ingeniera y produccin hace que el modelo estndar sea peligrosamente inapropiado, en entornos como: 1. Servicios de negocios (consultora, legal, finanzas) 2. Diseo y construccin de edificios 3. Empresas de software Ahora que entendemos porqu los entornos de ventas lucen as hoy en da y por qu el cambio no necesariamente es una proposicin interesante volvamos a la tarea que tenemos: redisear la funcin de ventas.

DIRECCION DE LA SOLUCION
Analicemos cmo deberamos hacer para generar un incremento significativo en la productividad de la funcin de ventas. Cul debera ser la direccin de la solucin? Deberamos inmediatamente descontar las iniciativas tradicionales de mejora en ventas (entrenamiento en ventas, por ejemplo). La historia sugiere que, en el mejor de los casos, tales iniciativas producen solo resultados incrementales. Buscando inspiracin, podemos analizar la manufactura. Esto tiene sentido debido a que sabemos que esta es una parte de la organizacin que en tiempos recientes ha tenido un incremento significativo en la productividad.
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Sabemos la causa de este cambio significativo? Dado que ya sucedi, lo sabemos. En 1,776, en su obra magna, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Adam Smith predijo que la divisin del trabajo iba a generar un incremento masivo en la productividad. El relat la historia de una operacin de produccin de tornillos en la que 10 trabajadores dividieron el procedimiento de produccin en 18 pasos diferentes y compartieron estos pasos entre ellos. Individualmente, cada trabajador poda producir 20 tornillos por da. Colectivamente ellos estaban produciendo 48,000! Los beneficios de la divisin del trabajo no solo los disfrutan los entornos de manufactura. Si nos damos una vuelta por una organizacin tpica, descubrimos la divisin del trabajo en toda clase de entornos de produccin, en ingeniera e incluso en finanzas. De hecho, ventas es la nica parte de la organizacin que no ha adoptado la divisin del trabajo ! Asumiendo que no hay razn para descalificar inmediatamente la divisin del trabajo, asumamos que sta es la direccin de nuestra solucin.

Jugando al Abogado del Diablo

Pero no vayamos tan rpido! Si furamos a comisionar a un vendedor con experiencia para que defienda el modelo estndar que sea el abogado del diablo, como si lo fuera - podemos imaginar sus objeciones al concepto de divisin del trabajo? Parecera que estas seran sus dos objeciones principales: 1. Complejidad: En la actualidad las ventas han sido algo complejo en la mayora de los entornos. Tiene mltiples influenciadores y decisores. Suceden numerosas conversaciones con una multitud de personas en un horizonte de semanas o meses. Esta complejidad no se presta en s misma para la divisin del trabajo.
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2. Relaciones interpersonales: Las personas le compran a las personas. A nadie le gusta hacer transacciones con una mquina. La divisin del trabajo va a destruir las relaciones interpersonales crticas entre el vendedor y el cliente. Antes de resolver directamente estas objeciones, es interesante observar que son similares en su naturaleza a las objeciones que usted pudo haber escuchado de un artesano, a quien le estn convenciendo de hacer la transicin a un entorno manufacturero moderno. Esta persona puede llegar a sugerir que si ellos no le trabajan personalmente a su producto, con seguridad se va a perder cualquier incremento en eficiencias por una reduccin en la calidad. Por supuesto, la historia sugiere que las preocupaciones del artesano no tienen justificacin alguna! Lo que sucede es que los cambios que debemos de hacer al proceso de produccin para mejorar la eficiencia son muy parecidos a los cambios que se requieren para maximizar la calidad. (La revolucin de la calidad nos ense que las palabras eficiencia y calidad son sinnimos funcionalmente).

Complejidad
Nuestro abogado del diablo est en lo correcto. Un entorno moderno de ventas ciertamente parece ser complejo por todas las razones ya mencionadas. Pero la complejidad es una razn para evitar la divisin del trabajo? Si lo fuera, deberamos ver una declinacin en la divisin del trabajo cuando examinamos entornos con complejidad extrema. Analicemos dos extremos en un contexto de produccin: el ensamblaje de un parapente (ala delta), versus el ensamblaje de un avin jet. La nocin de una sola persona
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ensamblando incluso el modelo de avin jet ms simple es risible. El hecho es, que en entornos realmente complejos, la divisin del trabajo simplemente no es posible: es esencial. Nuestro abogado del diablo ha identificado un problema potencial en la aplicacin de la divisin del trabajo uno que trataremos de resolver a su debido tiempo pero que no le ha propinado un golpe letal a nuestra solucin propuesta.

Relaciones interpersonales
Es cierto que las personas disfrutan (la mayor parte) de interactuar con otras personas6. Tambin es cierto que muchos vendedores tienen buenas relaciones con los clientes de sus cuentas. Sin embargo, es peligroso asumir (como generalmente lo infieren los vendedores) que estas relaciones son las que causan las ventas. Para entender por qu, deberamos indagar acerca del origen de las relaciones interpersonales de un vendedor. Especficamente, qu viene primero, La venta o la relacin interpersonal? La realidad es, para la mayora de casos, que las relaciones interpersonales del vendedor son la consecuencia de las ventas, No su causa primera! Ahora bien, Nuestro abogado del diablo parece que no va a aceptar esta lnea de argumentacin sin hacer nada! Su objecin inmediata seguramente va a ser que la distincin entre causa primera y causa prxima es puramente acadmica y que si hay un vnculo entre la relacin interpersonal y la venta, realmente poco importa cmo es que se di esta relacin! En este punto debemos hacer una distincin crtica una distincin entre la transaccin inicial dentro de una serie de transacciones y el resto de estas transacciones. En la mayora de casos, la transaccin inicial del vendedor indica la adquisicin de una nueva cuenta. Todas las transacciones siguientes (asumiendo
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que es el mismo producto o tipo de servicio) son compras repetidas. La primera transaccin debido a que indica la adquisicin de una renta7 - muchas veces es ms valiosa que cada una de las transacciones siguientes. Debido a que las transacciones iniciales y subsiguientes son diferentes en su contenido, no tiene sentido englobarlas juntas y referirse a todas ellas como ventas, como lo est haciendo nuestro abogado del diablo. Entonces, para el entendimiento de este libro, vamos a utilizar la palabra venta para referirnos solamente a la adquisicin de una nueva cuenta (o la venta de un producto o lnea de servicio a una venta actual). Nos referiremos a transacciones repetidas como transacciones. Ahora debemos considerar la contribucin que la relacin interpersonal del vendedor hace a la retencin de las cuentas actuales. No hay duda de que esta relacin personal debe hacer parte de la ecuacin de retencin, pero Cules son las otras consideraciones? Como discutiremos en mucho mayor detalle, cada organizacin debe tener tres funciones clave para ser viable en el largo plazo: 1. Desarrollo de nuevos productos 2. Ventas 3. Produccin Es revelador clasificar estas tres funciones en el orden en el que consideramos van a impactar la retencin de las cuentas. A pesar del hecho que los vendedores, alrededor del mundo, son asignados como responsables de la retencin, Es extraordinariamente raro encontrar un vendedor que identifique que las ventas son el principal influenciador de la retencin! En general, casi sin excepcin, los vendedores reconocen que el desempeo de produccin es lo primero. En otras palabras, el asunto nmero-uno que una organizacin debe hacer para retener a sus clientes es entregar a tiempo, completo y sin errores en las transacciones.
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Los vendedores tambin voluntariamente van a querer que el asunto nmero-dos que una organizacin debe hacer es asegurar que sus productos sean consistentemente mejores que y ms baratos que sus competidores; lo cual es, por supuesto, responsabilidad de desarrollo de nuevos productos. La impactante realidad es que los vendedores contribuyen poco a la retencin, en relacin con produccin y el desarrollo de nuevos productos a pesar del hecho de que es su responsabilidad (considere cuntos vendedores se refieren ellos mismos como Gerentes de Cuenta)! Si usted es deficiente en las reas de produccin o de desarrollo de nuevos productos, puede ser que las relaciones interpersonales de su personal de ventas hagan que las cuentas sigan con su organizacin un poco ms de tiempo que si no fuera as. Sin embargo, reclamar que las relaciones interpersonales causan las ventas parece ms una equivocacin o una negacin tajante (o un poco de cada una!)8

PONER A FUNCIONAR LA DIVISION DEL TRABAJO: CUATRO PRINCIPIOS CLAVE

Con estas objeciones fuera del camino, hemos comprado nosotros mismos un poquito de tiempo para unir todas las partes de nuestra solucin. La divisin del trabajo no es la solucin, despus de todo es slo la direccin de la solucin. Nuestro abogado del diablo intuitivamente lo reconoci cuando plante su objecin acerca de la complejidad. El asunto es que, cuando aplicamos la divisin del trabajo a cualquier entorno, Las cosas tienden a ser peores mucho antes de que se mejoren! La recompensa ofrecida por la transicin exitosa del artesano a la divisin del trabajo es excitante (como lo report Adam Smith hace tantos aos) pero la transicin en s misma es difcil y extraordinariamente arriesgada.
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El hecho de que produccin haya sido el foco primario de la industria durante los ltimos 100 aos, es evidencia de la dificultad de la transicin. Las buenas noticias son que, si queremos liderar a nuestra funcin de ventas por el camino ya tomado por produccin, definitivamente vamos a encontrar una ruta ya bastante recorrida. Las lecciones de la manufactura se pueden generalizar en cuatro principios fundamentales: 1. 2. 3. 4. Centralice la Programacin Estandarice los Flujos de trabajo Especialice los Recursos Formalice la Gerencia

Dedicaremos el resto de este captulo a la exploracin de estos principios en su contexto natural de la manufactura. Y en el siguiente captulo vamos a descubrir cmo reformular estos principios para el entorno de ventas. Primero, sin embargo, necesitamos asegurar que entendemos la naturaleza del problema que estamos buscando resolver. Para lograrlo, vamos a dirigir nuestra atencin a una carrera de botes.

El reto bsico
Dos carreras de botes; ambas contra-reloj. En cada caso, los remeros van a tratar de maximizar la velocidad de su nave. (En la primera carrera, los tiempos de los remeros sern promediados para determinar el resultado.)
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Agentes autnomos 38

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En la primera carrera, cada remero comand su propio bote. Cada uno es un agente autnomo. Cuando suena la pistola de partida, cada remero debe dar su mejor nivel para maximizar la velocidad de su nave. Y lo hace, no es de sorprender, al remar tan rpido como sea humanamente posible. Esta carrera es una alegora para el entorno del artesano en la manufactura (y para el modelo estndar de ventas).

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Divisin del trabajo

En la segunda carrera, hacemos un cambio sutil. Colocamos a todos los remeros en un solo bote. La meta es la misma: llegar a la lnea de meta en el menor tiempo posible. Pero cada uno de los remeros debe realizar un cambio radical en su enfoque hacia la meta. Si cada remero rema tan rpido como humanamente pueda, la velocidad de la nave definitivamente no se va a maximizar. Si cada remero maximiza su ritmo individual de trabajo, las consecuencias van a ser una cantidad de ruido, choque de remos y, posiblemente, el bote d una vuelta de campana! En esta segunda carrera (un ejemplo, por supuesto, de la divisin del trabajo), la velocidad de la nave est determinada bsicamente por la sincronizacin de los remeros, no por su ritmo de trabajo. Ahora bien, el cambiar el enfoque del esfuerzo individual a la sincronizacin puede no parecer significativo, pero lo es particularmente cuando consideramos entornos ms complejos que el de un bote de remos. Aprender a remar al unsono con otros tiene su complicacin, pero esta habilidad (en este contexto) se puede hacer ms fcilmente, debido a dos factores:
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1. Usted est operando muy cerca de sus colegas simplemente rema al tiempo con el remero que tiene al frente. 2. Usted recibe retroalimentacin inmediata puede ver y sentir el impacto de sus acciones sobre el desempeo de la nave como un todo. Estos factores tienden a no estar presentes en entornos de trabajo ms tpicos (pocas personas, hoy en da, trabajan remando botes). En una planta de manufactura de tamao razonable, por ejemplo, es poco probable que todos los trabajadores que contribuyen con un proceso tengan contacto visual el uno con el otro. Y, en un entorno de trabajo basado en conocimiento, como (digamos) la funcin de ventas, el trabajo en proceso es invisible y los tiempos de entrega son largos lo que significa que no hay retroalimentacin inmediata. En un entorno como ste, cmo sincronizan los trabajadores sus ritmos de trabajo? La respuesta corta es que, sin una intervencin especial, simplemente ellos no lo van a hacer. Este es un experimento interesante para el pensamiento. Considere los cambios que necesitaramos hacer en nuestro modelo de bote de remos para que este modelo pueda ser representativo de un entorno estndar de trabajo basado en el conocimiento. Qu pasara si remplazamos a cada uno de los remeros con una mquina de remos un solenoide poderoso, operado a control remoto? Y, qu pasara si colocamos a cada uno de nuestros remeros en un cubculo de un complejo de oficinas con una unidad de control remoto? En cada unidad de control remoto hay un botn que dirige al solenoide que est en el bote y hace que los dos remos del remero se muevan. Si cada remero est aislado del bote y de sus colegas y est comprometido con ganar la carrera - cmo va a determinar cundo presionar el botn?
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Lastimosamente, este gracioso escenario no es muy diferente a muchos entornos modernos de negocios. Para completar la imagen, todo lo que necesitamos hacer es agregar un gerente que intenta mejorar el desempeo del bote, al correr de cubculo a cubculo motivando a todos para que remen ms duro Y que luego peridicamente reprenda a los miembros del equipo por su falta de comunicacin!

1. Principio: Centralice la Programacin

Afirmar que la divisin del trabajo hace que los trabajadores se desconecten del desempeo de su sistema global, es afirmar lo obvio. Despus de todo, como lo discutiremos pronto, el reducir el enfoque del trabajador es un beneficio de la divisin del trabajo, tanto como una condicin necesaria para la divisin del trabajo. Por lo tanto, es inevitable que la divisin del trabajo resulte en problemas de sincronizacin.9 La solucin es centralizar la programacin. Si usted piensa en cualquier trabajo que realiza, ese trabajo se puede partir en dos componentes: 1. Las actividades crticas que hacen que la sustancia (o la informacin) cambie en su forma. 2. La determinacin de la secuencia en la que se deben realizar estas tareas y de cundo, exactamente, debe comenzar cada una. El segundo componente del trabajo es a lo que nos hemos venido refiriendo como la programacin. Por supuesto que la programacin es muy fcil cuando usted es el nico que hace el trabajo. Usted puede aprender lo bsico en un taller gerencial de medio da! Sin embargo, a medida que agrega ms trabajadores al entorno laboral, la programacin rpidamente se vuelve muy difcil.

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La clave para evitar los problemas de sincronizacin cuando aplicamos la divisin del trabajo es dividir primero la responsabilidad entre estos dos tipos de trabajo. Si fallamos en hacer esto, la mejoras de la eficiencia local que resultan de que el trabajador se enfoque en una sola tarea van a ser consumidas por el caos general que se esparce a lo largo del entorno (recuerde el choque de remos en el bote). Existen muchos entornos en donde la centralizacin de la programacin es una prctica bien establecida: 1. La planta manufacturera (en donde la programacin es responsabilidad del programa maestro). 2. El entorno de proyectos (en donde el gerente del proyecto es el dueo de la programacin) 3. La orquesta (en un cuarteto de cuerdas, el primer violn establece el tempo; sin embargo, en el caso de la orquesta completa, se requiere de un director dedicado) 4. El aeropuerto (imagine el caos si, por la ausencia de los controladores areos, los pilotos deben decidir entre ellos cundo aterrizar y despegar!) En cada uno de estos casos, la programacin es una especialidad. (El gerente de proyectos no tiene un cinturn de herramientas y el controlador de trfico areo puede ser muy capaz, aunque no sepa volar un avin). Ahora bien, es cierto que incluso los entornos de ventas ms complejos son menos complejos que un aeropuerto muy ocupado, pero tambin es cierto que casi cualquier entorno de ventas es significativamente ms complejo que un bote de remos. Por lo tanto, si estamos trabajando en la idea de aplicar la divisin del trabajo a las ventas, primero debemos reconocer que de entrada la primera actividad sobre la que el vendedor va a renunciar a sus responsabilidades va a ser a la de programar.

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Hasta ahora, hemos aceptado que, en un entorno simple como en un bote de remos la divisin del trabajo no requiere la centralizacin de la programacin. Sin embargo, es interesante considerar lo que podemos hacer, si realmente estamos hablando en serio, acerca de ganar la carrera de botes que estbamos discutiendo anteriormente.
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Programacin centralizada

Si analizamos la mayora de equipos de remo competitivo, va a descubrir como ya podr imaginar la programacin centralizada! En un bote, por ejemplo, el timonel se sienta en la popa del barco, mirando a los remeros, y define el tempo en que los remeros reman. Si consideramos por un momento la carrera de remos, podemos llegar a dos observaciones interesantes relacionadas con la programacin en todos los entornos: 1. El timonel es un peso muerto (no rema) y su inclusin incrementa el peso del bote en una cantidad significativa. Es razonable asumir, entonces, que la mejora en el desempeo resultante de la inclusin del timonel ms que

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compensa este incremento en el peso. Y este es un entorno simple en el que la centralizacin de la programacin ni siquiera es crtica! 2. El timonel maximiza la velocidad del barco al lograr que todos los remeros remen a la misma velocidad que el remero ms lento. Por lo tanto, para maximizar la velocidad del bote, todos los remeros, menos uno, deben remar ms lentamente de lo que posiblemente puedan remar.

Principio 2: Estandarice los Flujos de Trabajo

La necesidad de estandarizar todos los flujos de trabajo es considerada por muchos gerentes como algo evidente en s mismo. Fjese en la atencin que se le da a los procedimientos estndar de operacin en un lugar de trabajo moderno. Pero vale la pena reconocer que la estandarizacin slo es necesaria en un entorno en el que se ha aplicado la divisin del trabajo. Si furamos a insistir en que un artesano con experiencia que produce (crea) por ejemplo violines, siga exactamente la misma secuencia de pasos para cada instrumento, no queda tan claro que la productividad del artesano se vaya a incrementar. Considere por ejemplo el entorno de ventas. Casi toda empresa, de tamao mediano a grande, ha invertido decenas (o, ms comn, cientos) de miles de dlares en tecnologa CRM en aos recientes, con la promesa de incrementar el desempeo de las ventas. Si examina los casos de negocios de implementaciones tpicas de CRM, va a descubrir que muchas de estas promesas se basan en un supuesto: la estandarizacin de los procedimientos de los vendedores va a generar un incremento en las ventas. Por supuesto que es raro encontrar una organizacin que pueda indicar cualquier mejora en el desempeo atribuible al CRM. La razn para esto es simple: los vendedores capaces
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no necesitan ni se benefician de la estandarizacin de sus procedimientos de operacin. De hecho, el CRM le ha ofrecido a los vendedores capaces una carga adicional: entrada de datos que se debe realizar solo para satisfacer a la gerencia! Cuando usted considera el pequeo nmero de oportunidades de ventas que un vendedor tpico est buscando en cualquier momento del tiempo, es claro que el confiable Planeador de Frank10 del vendedor es significativamente mucho ms til que el CRM! Pero la divisin del trabajo cambia las cosas: de repente la estandarizacin se vuelve algo crtico. Cuando la persona que planea el trabajo (el programador) est lejos de las personas que hacen el trabajo, la estandarizacin de los procedimientos (y de flujos de trabajo) impide que la complejidad de los entornos se multiplique a niveles inmanejables. En los entornos de manufactura, el flujo de trabajo se conoce como la ruta. La ruta es el camino que el trabajo va a seguir a lo largo de la planta, considerando tanto las actividades que se van a realizar como los recursos que las van a realizar. La regla general en manufactura es: el mismo producto, la misma ruta. Si aplicamos la divisin del trabajo al entorno de ventas, debemos estandarizar nuestros flujos de trabajo, por la misma razn. Para que este entorno sea gerenciable y escalable, todas las oportunidades del mismo tipo (el mismo objetivo) deben ser llevadas a cabo utilizando la misma ruta desde la iniciacin de las oportunidades, gerenciando la ruta.

Principio 3: Especialice los Recursos

Al discutir sobre la centralizacin de la programacin, ya hemos mencionado el tema de la especializacin. Sabemos que cuando aplicamos la divisin del trabajo, el programador es realmente el primer especialista. En efecto, una vez hemos centralizado la programacin
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y estandarizado los flujos de trabajo, la especializacin es relativamente fcil. La especializacin genera un incremento significativo en la productividad de los trabajadores, por dos razones: 1. Cuando un trabajador realiza actividades de slo un tipo, se vuelve muy bueno en realizar estas actividades. 2. El cambiar entre actividades que son materialmente diferentes impone una sobrecarga significativa sobre un trabajador. La eliminacin de este cambio multitareas incrementa la capacidad efectiva de este trabajador. Por supuesto que la especializacin no slo se relaciona con las personas. En la mayora de los entornos, hoy en da, las actividades son compartidas entre personas y mquinas (incluyendo computadores). Sin embargo, debemos anotar que la automatizacin no ha sido la causa raz de la mejora en la productividad de los ltimos 100 aos. La causa bsica es la divisin del trabajo. Despus de todo, es la divisin del trabajo la que nos ha permitido simplificar las actividades hasta el punto en que pueden ser realizadas por mquinas.

Principio 4: Formalice la Gerencia

Es interesante anotar que no existe una diferencia esencial entre un programador y un gerente. Para entender por qu, consideremos cundo y cmo surgi a la existencia el concepto de gerente (al menos en el contexto de los negocios). En el entorno del artesano, no exista algo que se llamara gerente. La divisin del trabajo gener el requerimiento por los gerentes, debido a que a medida que los trabajadores se especializaron, alguien tena que sincronizar la operacin del entorno de trabajo como un todo. As es: gerente es solo otra palabra para programador!
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Hoy en da, la programacin an es la primera responsabilidad de la gerencia; slo que ahora los gerentes modernos emplean formas tcnicas para hacer la programacin ms detallada, lo que los libera para enfocarse en el cumplimiento y la sincronizacin de sus funciones con el resto de la organizacin. Aunque la programacin y la gerencia sean esencialmente las mismas, en la prctica la gerencia cumple un rol crtico por dos razones: 1. La divisin del trabajo hace que los entornos de trabajo sean inherentemente frgiles. 2. Dado que la organizacin consiste de un nmero de funciones cada una de las cuales podra caracterizarse como un remero en un gran bote alguien debe prestarle atencin a la sincronizacin de la organizacin como un todo. La especializacin es una espada con dos filos. Genera un incremento significativo en la productividad de cada individuo pero tambin genera que cada trabajador opere en un vaco est muy atento enfocado en el progreso de su propio trabajo (o en su lista de tareas). En un sentido ms amplio, el programador compensa este enfoque preciso, pero an se requiere del gerente para asegurar el cumplimiento de la programacin, para resolver los problemas a medida que sucedan y para tomar decisiones relacionadas con el diseo y los recursos del entorno global. Si consideramos que la organizacin como un todo est compuesta de un nmero de funciones (ventas, ingeniera, produccin, finanzas, etc.), podemos ver que la sincronizacin de toda la empresa es una necesidad tanto como la sincronizacin interna de cada funcin. Esta es la responsabilidad de la estructura gerencial como un todo, incluyendo todos los ejecutivos de la Gerencia General hacia abajo. En resumen, es responsabilidad de cada gerente funcional asegurar que su funcin haga la contribucin necesaria a la meta de la organizacin (le prestaremos ms atencin a este tema a su debido tiempo).
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Usted debe estar preguntando por qu este principio se titula Formalice la Gerencia, que es opuesto a slo decir gerencia. Bueno, en el contexto de este libro, la distincin es importante. Un gerente de ventas en un entorno tradicional de ventas no es un gerente y tampoco lo puede ser. La gerencia solo es posible despus de la aplicacin de la divisin del trabajo. Si la responsabilidad esencial de la gerencia es la programacin y si el vendedor en el modelo estndar opera autnomamente (ellos son los dueos de su propia programacin) entonces un gerente de ventas en este entorno es solo un gerente de nombre. Por cierto, el reclamo comn de que Yo gerencio resultados no es una defensa; es admitir la responsabilidad. Gerenciar los resultados es no gerenciar del todo. Un gerente que gerencia resultados es un espectador, no un gerente! Entonces, armados con la direccin de nuestra solucin (la divisin del trabajo) y los cuatro principios clave que permiten que la divisin del trabajo funcione en la prctica, volteemos la pgina y visualicemos un modelo completamente nuevo para la funcin de ventas.

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CAPITULO 3: REVISUALIZACION DE LA FUNCION DE VENTAS

omencemos con la direccin de la solucin (la divisin del trabajo) y los cuatro principios clave. Sobre una hoja que de otra forma sera solo una hoja en blanco, tenemos a un vendedor individual.

V endedor

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O ficina Central de ventas consista de Campo Ayer, nuestra funcin un solo vendedor. Maana, las ventas van a ser responsabilidad de un equipo altamente sincronizado. Coordinador
de V entas

V endedor

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PRINCIPIO 1. PROGRAMACION CENTRALIZADA

Nuestro primer principio indica que, a medida que empujamos hacia la divisin del trabajo, nuestro primersimo especialista debe ser un programador. Vamos a elegir llamar a nuestro programador un coordinador de ventas.
O ficina Central Campo

V endedor

Coordinador de V entas

V endedor

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Es importante anotar que esta persona no es un asistente de ventas. La palabra asistente implicara que es el vendedor el que le asigna trabajo. Estamos hablando en este caso es de lo opuesto como lo indica direccin de la flecha. El coordinador de O ficinala Central Campo ventas asigna trabajo al vendedor. Esto significa que el vendedor le debe transferir todas y cada Coordinador Coordinador de V endedor Promociones una de las responsabilidades de programacin al coordinador de de V entas ventas. Esto puede ser una tarea significativa ms difcil de lo que parece, cuando usted tiene en cuenta que, en la mayora de casos, las responsabilidades de programacin del vendedor no estn limitadas a la gerencia de su propio calendario. En la mayora

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O ficina Central

Campo

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de casos, los vendedores estn interactuando con produccin y servicio al cliente, coordinando la entrega de las tareas con sus clientes. En este punto de la discusin, es prematuro asignar actividades especficas a recursos, pero no va a causar ningn dao plantear cuatro conclusiones muy generales: 1. Nuestro coordinador de ventas debe realizar todas las programaciones. 2. Nuestro vendedor va a invertir ms tiempo vendiendo. 3. Nuestro vendedor va a trabajar en el campo (no en una oficina). 4. Nuestro coordinador de ventas va a trabajar desde la oficina central. Las primeras dos conclusiones no son para nada discutibles. Pero las dos siguientes son menos obvias, pero no menos importantes.

Los vendedores trabajan en el campo: no en una oficina

Tradicionalmente, los vendedores reparten su tiempo entre el trabajo de campo y una oficina. Y esto es inevitable cuando se considera el amplio rango de actividades que son de la responsabilidad del vendedor. Si tuviramos una opcin (y pronto la tendremos), de todas maneras tiene sentido que los vendedores inviertan todo su tiempo en el trabajo de campo, por dos razones: 1. Si vamos a gastar el dinero requerido (que no es insignificante) para emplear vendedores para el trabajo de campo, tiene sentido tenerlos vendiendo en el campo donde, presumiblemente, son ms efectivos.

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2. Se requiere de un enfoque fundamentalmente diferente para la programacin del trabajo de campo y para la programacin de las actividades basadas en la oficina lo que quiere decir que no es prctico programar una combinacin de ambas. En lo que tiene que ver con el segundo aspecto, las actividades de trabajo de campo tienden a ser asignadas para espacios especficos de tiempo y se protegen con amortiguadores de tiempo significativos. (Los clientes prospecto prefieren que las visitas de los vendedores sean con cita previa y tienen poca tolerancia a clientes que no aparecen cuando se programaron). Este no es el caso de las tareas de oficina. En la mayora de casos tiene mucho ms sentido asignar actividades a una lista y luego sortear dinmicamente la lista para asegurar que se completan las actividades dentro de un tiempo de entrega aceptable. (En el primer caso, el trabajador va al trabajo, en el segundo el trabajo llega al trabajador). Cuando el vendedor visita la oficina, es inevitable que traiga consigo sus prcticas del trabajo de campo lo que significa que son chocantemente ineficientes, comparados con una persona dedicada a la oficina. Por supuesto que esto se constituye en un pobre ejemplo para sus colegas basados en la oficina.

El coordinador de ventas trabaja desde las oficinas centrales

Puede ser tentador asumir que el coordinador de ventas debe operar muy cerca al vendedor pero lo opuesto es cierto. El coordinador de ventas debe operar muy cerca de las funciones de negocio con las cuales se debe integrar ventas. Ya hemos discutido que la integracin entre ventas, ingeniera y produccin se est volviendo cada vez ms importante para la organizacin moderna. Lo que simplemente sucede es que la

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integracin es significativamente mucho ms fcil de lograr si los individuos responsables de programar cada funcin operan muy cerca el uno del otro. Adicionalmente, si se considera la perspectiva del vendedor, el vendedor se va a sentir menos desconectado de la organizacin como un todo si su coordinador de ventas opera desde la oficina central.

La relacin entre el coordinador de ventas y el vendedor

Aunque estamos describiendo nuestra inspiracin desde la manufactura (en aras de la simplicidad), hay otro tipo de entorno de produccin que es una mejor analoga para la funcin de ventas. Es el entorno de proyectos. Ciertamente, es saludable reconocer que las oportunidades de ventas son proyectos (especialmente en el entorno de ventas mayores) y luego gerenciarlas como tales. Vamos a ampliar esta idea muy pronto, pero mientras tanto, consideremos la relacin entre el coordinador de ventas y el vendedor, al contrastar ventas con otro entorno de proyectos en donde tenemos personas con experiencia trabajando de cerca con programadores. Este entorno es el nivel ejecutivo. En el nivel ejecutivo de una empresa de tamao aceptable generalmente encontramos al menos a un ejecutivo que trabaja de cerca con un asistente ejecutivo. A diferencia de ser simple y llanamente un asistente, un asistente ejecutivo asume toda la responsabilidad por las iniciativas (proyectos) en los que el ejecutivo est involucrado y tambin asume la responsabilidad por la agenda del ejecutivo. El asistente ejecutivo mantiene un conocimiento de todas las iniciativas en las que el ejecutivo est trabajando (y de su importancia relativa) y planea el tiempo del ejecutivo para maximizar el rendimiento de su capacidad limitada.

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Si tomamos la frase anterior y remplazamos asistente ejecutivo por coordinador de ventas y ejecutivo por vendedor, tendremos una descripcin funcional perfecta del rol del coordinador de ventas. Y si reflexionamos acerca de la naturaleza de la relacin entre el asistente ejecutivo y el ejecutivo, entonces vamos a observar exactamente la relacin que debe existir entre el coordinador de ventas y el vendedor para poder lograr que la funcin de ventas sea productiva. Esta discusin tambin ilumina las preguntas inevitables referidas a saber si en la prctica: 1. Los vendedores van a considerar degradante que alguien ms planee sus calendarios. 2. Los clientes potenciales van a encontrar que no est bien que el vendedor no pueda establecer sus propias citas. La respuesta a ambas preguntas es un firme no. El tratar a las personas como ejecutivos no degrada a los vendedores y, si algo genera, es que eleva su posicin a los ojos de los clientes potenciales.

PRINCIPIO 2: ESTANDARICE LOS FLUJOS DE TRABAJO

Volveremos al tema de los recursos (y de nuestro diagrama) en un momento. Primero debemos estandarizar nuestros flujos de trabajo relacionados con ventas. Nuestro segundo principio plantea que utilicemos una secuencia estndar de actividades para: 1. Originar oportunidades (identificar o generar oportunidades de ventas). 2. Gerenciar las oportunidades (procesar las oportunidades que pueden resultar en ganar o perder).

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Tiene sentido manejar estos dos objetivos como dos flujos de trabajo (en vez de uno), debido a que las oportunidades tienden a originarse en lotes, pero se procesan una a la vez. Debido a que las oportunidades tienden a originarse en lotes (por medio de la prospeccin o actividades promocionales), la idea de estandarizar el primer flujo no es un idea extraa. Sin embargo, el caso de la estandarizacin no es tan claro en lo que se refiere a la gerencia de las oportunidades. Es fcil ver que la estandarizacin va a generar eficiencias internas, pero debemos explorar si nuestra habilidad para ganar pedidos se va a impactar negativamente o no por la estandarizacin. O, para colocar esta consideracin en una pregunta: Nuestros vendedores requieren grados ilimitados de libertad para poder ganar pedidos efectivamente?

El caso de la estandarizacin
Para resolver esta pregunta, primero debemos reconocer que, sea lo que sea que estemos vendiendo, hay un consumidor potencial que est comprando. Por lo tanto, nuestro flujo de gerencia de oportunidades es el otro lado de la moneda de nuestro flujo de procesamiento de clientes potenciales. Entonces podemos reformular nuestra pregunta: Nuestros clientes requieren de grados ilimitados de libertad para poder tomar una decisin de compra efectiva? Visto desde esta perspectiva, la respuesta es: no necesariamente. De forma incremental, las organizaciones estn estandarizando sus procedimientos de proceso para aquellos productos o servicios que compran regularmente. An ms, hay procedimientos de proceso de diferentes organizaciones, para productos similares, que tienden a ser bastante similares. Si consideramos las compras mayores, yo sospecho que la gran variacin que vemos en los procedimientos de compra

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es ms una consecuencia de la ausencia de procedimiento, lo cual es una evidencia de la ausencia de la necesidad de tener un procedimiento. En otras palabras, estoy sugiriendo de que probablemente hay un procedimiento ideal objetivo para realizar compras mayores y es slo eso, debido a que como las organizaciones hacen las compras mayores de forma poco frecuente, no han llegado al punto de pensar cmo debe ser! Con frecuencia le he preguntado a grupos de vendedores que hacen ventas mayores (software empresarial, por ejemplo) si existe una forma correcta e incorrecta para que las organizaciones compren un producto como el que ellos ofrecen, y siempre he quedado impresionado con cmo las respuestas de los vendedores son tan bien razonadas y unnimes. Mi sugerencia es, entonces, que existe un flujo de trabajo ideal para la gerencia de las oportunidades, tanto para ventas menores como para compras mayores. En lo que se refiere a compras menores, parece ms que se determina por sus clientes, previamente, pero no parece que haya una enorme variacin, de cliente a cliente. En lo que se refiere a compras mayores, los clientes parece que no estn conscientes del procedimiento ideal de compras, lo que nos presenta una oportunidad para trabajar con el prospecto y ayudarlo a descubrir este procedimiento. Si usted vende productos mayores (en donde el mayor se refiere a la magnitud de la decisin, no al valor en dinero), todo su flujo de gerencia de las oportunidades debera ser diseado alrededor del concepto de que usted toma la iniciativa pero volveremos a este punto en un momento.

La anatoma de una oportunidad el flujo de trabajo gerencial

Su flujo de trabajo de la gerencia de las oportunidades es un poco ms que una secuencia de actividades estndar. Esta es una secuencia tpica para un producto (o servicio) menor:
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Nombre de la actividad Capacidad reunin de presentacin

Descripcin Presentar las credenciales de la empresa y demostrar la capacidad. Determinar los requerimientos del cliente y la direccin de la solucin. Generar la propuesta Presentar la propuesta y afinar las opciones relacionadas con las caractersticas, precios, etc.

Objetivo Obtener un acuerdo sobre el requerimiento reunin de descubrimiento Obtener el permiso para presentar una propuesta en una reunin formal de ajuste de la propuesta

Requerimiento reunin de descubrimiento.

Generacin de la propuesta Reunin de ajuste de la propuesta

Obtener un pedido del producto o servicio.

Si pensamos en la oportunidad de ventas como un proyecto, entonces la tabla anterior es nuestro plan del proyecto. En otras palabras, el trabajo de nuestro coordinador de ventas es programar estas actividades en la secuencia especificada, con cada cliente potencial. Y, como se indica en la columna anterior del objetivo, el trabajo de nuestro vendedor es vender en cada reunin la siguiente actividad significativa. En la primera reunin de la secuencia, el vendedor debe vender el flujo de trabajo como un todo. Ahora, debido a que el flujo de trabajo de la gerencia de las oportunidades no est en trminos particularmente amigables para el cliente, parece mejor que el vendedor presente esta secuencia crtica de actividades como su modelo de compromiso. (De ahora en adelante, utilizaremos estos trminos de forma combinada).

Venta de productos mayores

En lo que se refiere a ventas de productos mayores, es necesario realizar un cambio fundamental en el diseo del flujo de trabajo de la gerencia de las oportunidades.
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Como se dio a entender hace un momento, la ausencia de un procedimiento formal de compras ofrece una oportunidad para que su organizacin asuma una posicin de liderazgo. Especficamente, si su cliente potencial no tiene prctica en comprar lo que sea que usted est vendiendo, entonces usted debe tomar esta oportunidad para gerenciar su procedimiento de compras por ellos. Esto lo hace al separar su flujo de trabajo de la gerencia de oportunidades en dos partes: 1. Vender un taller de diseo de la solucin, estudio de factibilidad o similar. 2. Por medio de la solucin taller de diseo, vender su producto o servicio ms reciente. El taller de diseo de la solucin es un procedimiento estndar de compras facilitado por usted, a nombre de su cliente potencial. En muchos casos el taller de diseo de la solucin va a ser ms que un solo taller; va a ser una secuencia de actividades, como las siguientes: 1. Investigacin antes del taller 2. Taller de diseo de la solucin (atienden todos los que toman la decisin y los influenciadores clave) 3. Preparacin de los documentos de resultado (generalmente es una presentacin en Powerpoint) 4. Reunin de presentacin formal de hallazgos (atienden todos los que toman la decisin) Con ms frecuencia que con menos frecuencia, es posible cobrar por el taller de diseo de la solucin y si puede, debera! Pero independientemente de si cobra o no cobra, su taller de diseo de la solucin debe estar estructurado para entregar valor cierto en s mismo para su cliente potencial. (En otras palabras, no puede ser una presentacin de ventas ligeramente velada). Cuando est presentando un taller de diseo de la solucin,

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tiene un conflicto obvio de intereses. Esto significa que debe cuidarse mucho para asegurar que su metodologa es robusta y su razonamiento impecable.

PRINCIPIO 3: ESPECIALICE LOS RECURSOS

Si volvemos por un momento a nuestra analoga con proyectos, tenemos ahora un plan de proyecto (nuestro flujo de trabajo de gerencia de las oportunidades), un gerente de proyecto (nuestro coordinador de ventas) y un fondo de recursos que tiene un solo recurso (nuestro vendedor). Ahora es el momento de aumentar nuestro fondo de recursos para poder explotar algo del potencial de la divisin del trabajo. Un buen punto de inicio es considerar todas las actividades realizadas por un vendedor tpico y determinar cules se pueden asignar a otros recursos.
Nombre de la actividad Prospeccin Llamadas para definir citas. Arreglos de agenda y viajes Reuniones de Ventas Llamadas de seguimiento Diseo de la solucin Generacin de la propuesta Actividades de produccin relacionadas Servicio al cliente Post-venta Recurso (actual) Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Tipo de actividad (propuesta) Promocin Administrativa Administrativa Ventas Administrativa Tcnica Semi-Tcnica Tcnica Semi-Tcnica

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Para cada actividad anterior hay un tipo de actividad propuesta. Algunas de ellas son obvias y algunas son un poco polmicas. Entonces, asegurmonos de resolver la controversia, si podemos, antes de reasignar cuatro de las siguientes cinco tipos de actividad: 1. Promocin 2. Administracin 3. Ventas 4. Tcnica 5. Semi-Tcnica

Promocin
Para los vendedores es posible generar sus propias oportunidades de ventas, pero el hecho de que puedan no constituye un argumento de que debieran (y esta afirmacin aplica tambin a casi cualquiera de las actividades anteriores). El asunto es que la generacin de oportunidades de venta es extremadamente intensiva en recursos, si se originan una a la vez y los vendedores no tienen los recursos requeridos para generarlas en lotes. Generalmente la generacin de oportunidades de ventas por lotes requiere de la habilidad de obtener y manejar listas de contactos, la habilidad para producir campaas promocionales originales, los recursos para enviar correos electrnicos personalizados (o correos genricos) y posiblemente incluso la habilidad para promover y coordinar eventos. Los vendedores no tienen estas capacidades, as que tiene sentido asignar la responsabilidad de prospectar al departamento de mercadeo y para tipos de mercadeo, la generacin de oportunidades pertenece a un subconjunto de mercadeo llamado promocin. Pero antes de entregar la prospeccin al departamento de mercadeo, necesitamos ser muy claros en dos aspectos:

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1. La persona responsable de la generacin de oportunidades V endedor debe ser parte de la funcin de ventas (no del departamento de mercadeo). 2. Una oportunidad de ventas es solamente una oportunidad si el cliente potencial ya ha realizado una reunin inicial con el vendedor. Si su empresa es lo suficientemente grande para tener un departamento de mercadeo, Es suficientemente grande para que las personas en ese departamento sean jaladas de una O ficina Central Campo sola vez en todas las direcciones! Debido a que su funcin de mercadeo no puede operar sin oportunidades de ventas y debido a que ventas es una funcin crtica hay un argumento Coordinador V endedor V entas bastante fuerte respecto ade que la generacin de oportunidades de venta debe tener prioridad automtica sobre cualquier otra solicitud de tiempo de la gente de mercadeo. Pero, en la realidad, Esto nunca va a suceder! La solucin es agregar un coordinador de promociones a la funcin de ventas y hacer a esta persona responsable de la administracin de todas las actividades promocionales y, por lo tanto, de la generacin de las oportunidades de ventas. Sus coordinadores de promocin deben entonces utilizar el departamento de mercadeo como un recurso para la creacin de promociones colaterales y dems.
O ficina Central Campo

Coordinador de Promociones

Coordinador de V entas

V endedor

Image

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Si usted tiene una empresa pequea (sin departamento de mercadeo), el primer punto no tiene problema. Si necesita agregar una persona de promociones, simplemente agregue un coordinador de promociones a la funcin de ventas y que ellos contraten con terceros el trabajo que de otra forma sera realizado por el departamento de mercadeo. Ahora bien, en lo que se refiere al punto dos, si su coordinador de promociones es responsable de la generacin de oportunidades de ventas, necesitamos una definicin funcional de oportunidades de ventas. Se debe definir una oportunidad de ventas como: un prospecto que ha solicitado una reunin con un vendedor o que est dispuesto a aceptar una reunin si se le solicita. En otras palabras, estoy sugiriendo que la responsabilidad de vender la reunin inicial del vendedor con un cliente potencial debe residir firmemente sobre los hombros del coordinador de promociones (no en el coordinador de ventas).

Administrativa
Debera ser fcil ver por qu la entrada de datos, los reportes, la gerencia de las agendas y los arreglos de viajes se han categorizado como actividades administrativas, pero qu podemos decir de definir las citas y las llamadas de seguimiento? Cmo puede ser posible que sean administrativas? Comencemos con las llamadas de seguimiento. Como ya hemos discutido, en cada reunin ubicada dentro del flujo de trabajo de la gerencia de oportunidades, el trabajo del vendedor es vender la siguiente actividad crtica. Si ya se ha vendido la siguiente actividad crtica, la programacin de esta actividad es bsicamente una funcin administrativa. La estandarizacin del flujo de trabajo de la gerencia de oportunidades ha eliminado automticamente el requerimiento de que el vendedor realice llamadas telefnicas no planeadas y no estructuradas.
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Ahora, es verdad que con frecuencia se va a necesitar que los clientes prospecto sean llamados mltiples veces antes de lograr finalmente programar una cita, pero estar presionando no es vender; es presionar Y con personas que son buenos administrativos se hacen mejores presionadores que con vendedores! En el momento en que una persona administrativa descubre que se requiere de ms insumos por parte del vendedor antes de poder programar la siguiente actividad en el flujo de trabajo, la persona administrativa debe o programar otra cita con el vendedor, o una teleconferencia. En cualquier caso, esta reunin adicional no constituye un cambio material en el flujo de la gerencia de las oportunidades; es solo una repeticin de la actividad anterior. Si usted lo piensa, la llamada inicial para fijar una cita no es diferente de las llamadas de seguimiento. Si (y slo si) ya se ha vendido la reunin, la llamada es solamente un ejercicio de programacin. Este es un ejemplo del mundo real: Nigel es el director de ventas de una gran empresa de reclutamiento (uno de nuestros revolucionarios silenciosos). Como sucede que tambin es el conferencista ms capaz del departamento de ventas, ahora est en un saln lleno de ejecutivos de alto nivel presentando un enfoque controversial para la auditora gerencial. Al final de su presentacin, le pide a los asistentes que completen una encuesta de retroalimentacin y les motiva a marcar una casilla al final de la encuesta para indicar que les gustara agendar una reunin de resumen de las mejores prcticas con Rick, el consultor local de la empresa (el vendedor). La expectativa de Nigel es que un poco ms del 20% de los asistentes van a marcar la casilla y que prcticamente todos ellos se van a reunir con Rick. Lo que es interesante es que es probable que el coordinador de ventas de Rick no los

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va a llamar. El definir esas citas es un encargo tan simple que l slo tiene que enviar a cada uno un correo, pidindoles que escojan entre un nmero de opciones de hora para la cita. Este es un ejemplo de una campaa promocional efectiva; lo que evidencia que, si la promocin se hace adecuadamente, incluso la llamada de definicin de la cita inicial es bsicamente de naturaleza administrativa. A su debido tiempo, le prestaremos una mayor atencin a las promociones. Entiendo que la generacin de oportunidades es un problema tenaz para muchas organizaciones y que mi nueva definicin de oportunidad hace que este problema sea an ms abrumador pero, por el momento, tengo que pedirle que suspenda su incredulidad! Como probablemente usted ya adivin, todas las tareas administrativas (incluyendo tanto la definicin de la cita inicial como las llamadas de seguimiento) se van a convertir en responsabilidad del coordinador de ventas.

Tcnica
Todo entorno de ventas mayores tiene el mismo problema. Los vendedores se enredan en la entrega de las soluciones que venden y este enredo canibaliza su capacidad de vender. El enredo inevitable tiene una causa simple. Lo que sucede es que, adems de cierto nivel de complejidad del producto, es imposible una transferencia perfecta entre ventas y produccin. No es slo difcil: es imposible. Esto significa que, adems de este umbral de complejidad, la informacin siempre se va a perder cuando ventas le transfiere el proyecto a produccin. Esta prdida de informacin no se puede eliminar con resmenes ms detallados, ms documentacin o con exhortaciones gerenciales para que haya una mejor comunicacin.

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Dificultad de la Transferencia

U mbral de Complejidad
a

Complejidad

La representacin grfica del umbral de complejidad muestra que la dificultad en la transferencia llega hasta el infinito cuando se incrementa la complejidad ms all de determinado punto. Las marcaciones en el eje X sugieren los grados de complejidad en tres entornos: (A) producir para inventario; (b) producir por pedido; (c) ingeniera por pedido.

Existen solo dos posibles soluciones a este problema: 1. Proponer solo productos que sean lo suficientemente simples para estar por debajo del umbral de complejidad (limitar la adaptacin al consumidor a un men fijo de opciones). 2. Eliminar el requerimiento de que haya una transferencia conjunta. Por supuesto que en los entornos de ventas mayores, la segunda opcin tiende a ser el enfoque predeterminado. Lo que sucede es que el vendedor nunca le transfiere completamente a produccin: queda disponible si lo necesitan, est la post-venta, para responder las preguntas y para interactuar con el cliente. Sin embargo, existe otro enfoque: uno que tiene un profundo impacto tanto en la efectividad de la venta como en la calidad del servicio. El enfoque alternativo es agregar un tercer elemento a la mezcla: una persona que llamaremos el lder del proyecto.

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Entorno simple de ventas

Venta

V entas
Entorno Tcnico de V entas (enfoque genrico)

P ro ducci n

V entas
El vendedor se involucre tarde con los clientes potenciales

P ro ducci n
Solucin de la tensin entre ventas y despachos.

Entorno Tcnico de V entas (enfoque alternativo)

V entas

P ro ducci n Liderazgo en el Proyecto

Reporte formal

Hallazgo de los requerimientos del cliente

En el entorno de ventas mayores, hay dos enfoques frente al evitar la transferencia. En el enfoque predeterminado, el vendedor se mantiene comprometido a lo largo de la entrega. El resultado es una reduccin en la capacidad de ventas del vendedor y, en consecuencia, hay un compromiso tardo con los clientes potenciales. Tambin atrasa la resolucin de la tensin inevitable entre ventas y produccin hasta que se gane la venta.

En este enfoque alternativo, el lder del proyecto y el vendedor trabajan lado a lado durante la mayora del flujo de trabajo de la gerencia de las oportunidades. Estas son las caractersticas esenciales de este enfoque: 1. Debido a que el vendedor no tiene responsabilidad postventa, tiene ms capacidad de ventas. Esto le permite comprometerse ms temprano con clientes que si fuera de otra forma queriendo decir que los contactos iniciales son conceptuales en su naturaleza. 2. En el punto en que el cliente quiere discutir (en trminos concretos) sus requerimientos, el vendedor le presenta al cliente al lder del proyecto. 3. El lder del proyecto asume la responsabilidad de descubrir los requerimientos y del diseo de la solucin (en muchos casos, esto sucede bajo la forma de un taller formal de diseo de la solucin). 4. A partir de este punto hasta el punto de venta, el vendedor y el lder de proyecto trabajan juntos. El lder del proyecto es responsable del componente tcnico del compromiso y el vendedor del componente comercial. 5. Para la post-venta, el lder del proyecto es el campen del proyecto a medida que se mueve por produccin. Esto significa que el lder del proyecto remplaza al vendedor
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O ficina Central

Campo

Coordinador de V entas

V endedor

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como el primer punto de contacto tanto para produccin como para el cliente. La nica responsabilidad del lder del proyecto es gerenciar la interfase entre produccin, el cliente y ventas. Cuando todos hacen bien su trabajo sucede lo siguiente: 1. El producto presentado al cliente es vendible y entregable (considerando caractersticas, precio, tiempo de entrega del despacho, etc.) 2. El producto que finalmente se le entrega al cliente cumple ficina Central con losOrequerimientos del cliente, sin Campo poner en peligro la rentabilidad de la organizacin (entendiendo que los requerimientos del cliente pueden haber cambiado o Coordinador Coordinador de V endedor Promociones de V entas durante la entrega). ser interpretados de nuevo Debido a que el lder del proyecto busca optimizar los numerosos intercambios entre la gerencia de las oportunidades y las fases de entrega del compromiso, debe ser claro que su rol es crtico y su contribucin invaluable. Por esta razn, el lder del proyecto siempre debe tener capacidad protectiva (nunca debe ser sobrecargado de trabajo). De acuerdo con esto, no es un problema que el lder del proyecto trabaje tanto en la oficina como en el trabajo de campo. Si estamos manteniendo deliberadamente al lder del proyecto en menos del 100% de su utilizacin, es obvio que no es necesario maximizar su eficiencia.
O ficina Central Campo

Coordinador de Promociones

Coordinador de V entas

V endedor

Lder del Proyecto

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O ficina Central

Campo

Coordinador LA MAQUINA- MUESTRA

de Promociones

Coordinador de V entas

V endedor

Semi-tcnica

Lder del Proyecto

Las actividades semi-tcnicas incluyen la generacin de propuestas estndar, el procesamiento de transacciones repetidas y la provisin de soporte post- venta. Todas estas actividades as como cualesquiera otras que sean semi-tcnicas en su naturaleza deben ser asignadas al equipo de servicio al cliente.
O ficina Central Campo

Coordinador de Promociones

Coordinador de V entas

V endedor

Representante de Servicio al Cliente

Lder del Proyecto

Image

Curiosamente, la mayora de las organizaciones ya tienen equipos de servicio al cliente. Sin embargo, la responsabilidad bsica del servicio al cliente reside en el vendedor. El resultado tiende a ser que los representantes de servicio al cliente se desilusionan y generalmente no estn preparados para apropiarse de los casos de servicio al cliente (utilizaremos la palabra caso para referirnos a unidad de trabajo de servicio al cliente). Esto significa que deben ocurrir dos cambios. El equipo de servicio al cliente debe desarrollar rpidamente tanto la capacidad como la confiablidad para asumir completamente la propiedad de toda la carga de casos de servicio al cliente. Y los vendedores deben excluirse ellos mismos de servicio al cliente.
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En la prctica, lo ltimo no es tan difcil como suena. Con dos iniciativas simples, se puede lograr bastante rpido: 1. Desde un comienzo, los vendedores deben evitar tomar propiedad de los casos de servicio al cliente. Esto es ms fcil de lo que suena. Por ejemplo, si un cliente hace una pregunta acerca de un pedido incorrecto, el vendedor podra usar su celular para iniciar una conferencia de tres entre el cliente, el representante de servicio al cliente (RSC) y l mismo. 2. Los representantes de servicio al cliente deben asumir la propiedad sobre los casos apenas los encuentran. Con esto en mente, es til, en el diseo de su flujo de trabajo de servicio al cliente, estipular que el RSC le debe enviar al cliente un correo electrnico cuando cada caso sea abierto y cerrado. Obviamente, el primer correo electrnico debe aclarar que el RSC es la persona responsable de resolver el asunto y es, en consecuencia, el primer punto de contacto. El equipo de servicio al cliente debe estar basado en la oficina (cerca a produccin). Si hay un requerimiento para realizar visitas de campo para resolver casos de servicio al cliente (probablemente para inspeccionar un producto defectuoso), RSC debe colocarle la tarea al lder del proyecto para que realice la visita y le reporte la informacin necesaria. Volviendo a nuestra analoga de proyectos en donde comparbamos un coordinador de ventas con un gerente de proyecto ahora podemos ver que nuestro coordinador de ventas ha incorporado un grupo de recursos que consiste de tres recursos: vendedor, lder del proyecto y representante de servicio al cliente. Esto significa que, para conseguir cada oportunidad de ventas, el coordinador de ventas va a partir la oportunidad en una serie de actividades y va a asignarle cada actividad a uno o ms de estos recursos, de acuerdo con la ruta especificada en el flujo de trabajo de la gerencia de las oportunidades.
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La perspectiva del cliente

Es fcil ver que este modelo, desde la perspectiva de la organizacin, es bastante ordenado y lgico; pero qu sucede con el cliente? Al pedirle a nuestros clientes que interacten con mltiples personas, al final no le hemos hecho su mundo ms complejo? Es cierto que en este modelo los clientes van a interactuar con cuatro personas (coordinador de ventas, vendedor, lder del proyecto y representante de servicio al cliente). Tambin es cierto que, hoy en da, la mayora de clientes piden y la mayora de organizaciones se esfuerzan por ofrecer solo un punto de contacto. Sin embargo, la realidad es un poco ms complicada que esto. Es un error comenzar esta discusin con el supuesto de que el modelo tradicional genera un buen servicio al cliente. Simplemente no es as. Tambin es un error tomar el reclamo del cliente de que es mejor que ellos tengan un solo punto de contacto como un valor nominal. En la prctica, los clientes pueden ser bastante agresivos en buscar obtener relaciones personales con otras personas si consideran que es en su mejor inters propio. Mi experiencia es que las siguientes afirmaciones estn ms cercanas a la verdad (particularmente en los entornos de ventas mayores): 1. Al cliente no le molesta tener mltiples puntos de contacto, pero quieren una sola conversacin. En otras palabras, van a estar dispuestos a hablar con varias personas de su empresa siempre y cuando no tengan que estar repitiendo las cosas. 2. Si los clientes tienen una opcin entre estar negociando con un solo generalista o con mltiples especialistas, ellos van a preferir hablar con un especialista.

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3. Aunque hablamos acerca del cliente como si fuera una sola entidad, en la mayora de casos, hay mltiples personas en el lado del cliente involucradas en la compra y consumo de sus productos.

PRINCIPIO 4: FORMALICE LA GERENCIA

Como se ha discutido, el lado dbil de la divisin del trabajo es que causa que el entorno se vuelva frgil. Aunque la responsabilidad del coordinador de ventas es sincronizar a los diferentes miembros del equipo, la supervisin gerencial es crtica por un nmero de razones: 1. Los coordinadores de ventas tienden a ser ms jvenes y con menos experiencia que los vendedores y los lderes de proyecto. De acuerdo con esto, la autoridad del coordinador de ventas es muy limitada. Si el entorno de ventas est operando exactamente como debiera, tienen control total sobre la programacin. Sin embargo, una interrupcin relativamente pequea en la operacin del entorno puede hacer que no puedan hacer nada. 2. La funcin de ventas debe integrarse efectivamente con otras funciones (produccin y mercadeo, para nombrar dos). Debido a que el coordinador de ventas tiende a ser relativamente introspectivo, es necesario que una persona con ms experiencia sea la interfase con estos otros departamentos. 3. En la mayora de entornos de ventas hay mltiples coordinadores de ventas (uno para cada vendedor). Esto significa que una persona con ms experiencia debe gerenciar cualquier conflicto entre los coordinadores de ventas (o los vendedores). 4. Como sucede con cualquier entorno, existe un requerimiento por una persona con experiencia que en cierta forma es separada de la minucia del da-a-da, para realizar una auditora peridica.
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Por lo tanto se requiere un gerente de ventas. El trabajo ms importante del gerente de ventas es liderar una reunin de ventas regularmente (al menos semanal). Para ser efectiva, la reunin de ventas debe tener una agenda explcita, se debe ceir a la agenda y debe ser corta (20 minutos)! El modelo para una reunin efectiva de ventas debe ser la reunin estndar (de pie) de revisin del trabajo en proceso que se hace en la fbrica. El reto constante con la gerencia de ventas en general, y con la conducta en las reuniones de ventas en particular, es superar la ausencia de informacin objetiva. Muchas organizaciones se han rendido a las reuniones de ventas debido a que, dada la ausencia de informacin objetiva, son inefectivas, en el mejor de los casos; custicas, en el peor de los casos. Con la divisin del trabajo, ha sucedido un cambio interesante, con relacin a la informacin gerencial. Anteriormente, toda la informacin relacionada con ventas ha sido apropiada por el vendedor quien tiene la libertad de revelar (o no) esta informacin, cuando era ventajosa para l. En el nuevo modelo, el coordinador de ventas es el depositario central de la informacin. No solo son conscientes de las actividades de ventas, antes de que el vendedor las sepa (ellos las programan), sino que reciben actualizaciones precisas y oportunas de los vendedores (los vendedores solo puede tener desventajas para ellos mismos si fallan en comunicarse). Si se ha provisto que tenemos la tecnologa necesaria (un tema del que hablaremos a su debido tiempo), ahora estamos en una posicin en la que tenemos una reunin de ventas objetiva y por tanto productiva. Adems del manejo de las reuniones de ventas, el gerente de ventas debe ser responsable de: 1. Acompaar a los vendedores en el campo para compartir las mejores prcticas con los vendedores. 2. Acompaar a los vendedores en las reuniones de la ltima etapa (generalmente) para ayudarlos a ganar los acuerdos de negocios.
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3. Participar (junto con otros gerentes con experiencia) en la formulacin de ofertas y otras decisiones que se deben tomar por parte de un comit multifuncional. 4. Toda actividad que se requiera para mantener la salud global del entorno de ventas y la calidad de la interface entre ventas y las dems funciones. No podemos terminar sin decir que este nuevo modelo empodera al gerente de ventas. Con la combinacin crtica de informacin y control (a travs del coordinador de ventas) se transforman, de operar como un grupo de presin a ser un verdadero gerente. En el Captulo 1, nos encontramos al James Sanders Group, (uno de nuestros revolucionarios silenciosos). Discutimos acerca de la enorme productividad de Jennifer y de la relacin productiva que tena con David (su coordinador de ventas) y con Philip (el lder del proyecto). Tambin discutimos el rol crtico que servicio al cliente jug en la impresionante transicin que ha ocurrido en JSG. Este captulo debi sealar cmo nuestros cuatro principios clave condujeron lgicamente a este resultado final. En la parte dos de este libro vamos a recoger una de las muchas amenazas que dejamos abiertas en este captulo. Vamos a hablar un poco ms acerca de la venta de cuentas mayores, acerca de promociones, tecnologa y muchas otras cosas ms. Pero antes, vamos a profundizar en los trabajos prcticos de la IPV; debemos ampliar nuestro foco y considerar a la funcin de ventas como un engranaje de una mquina mucho mayor, o, si le parece mejor, como la mquina dentro de la mquina.

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ReferenCias
1 Realmente, un estudio hecho en el 2002 por Proudfoot revel que en Gran Bretaa los vendedores invierten solo el 7% de su tiempo vendiendo (con los viajes y la administracin reclamando la participacin del len): htpp://www.allbusiness.com/sales/1092784.html 2 La base de datos de clientes de la organizacin y la tecnologa de gerencia de ventas se consideran tpicamente como El CRM, CRM son las siglas de Customer Relationship Management Gerencia de Relaciones con el Cliente. CRM es un subconjunto del software ERP Enterprise Resource Planning Planeacin de Recursos de la Empresa. 3 Oxmoron. (Del gr. oxymoron). m. Ret. Combinacin en una misma estructura sintctica de dos palabras o expresiones de significado opuesto, que originan un nuevo sentido; p. ej., un silencio atronador. (Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua), (Nota del T.) 4 Es un hecho, Ser espectador no es una descripcin de roles tan sexy como la de Gerente de Ventas. 5 Tcnicamente, las ventas se deben considerar como un subconjunto de la distribucin. Pero, debido a que este libro se enfoca en lo primero, me tomo la libertad, en ocasiones, de utilizar ventas para referirme a ambos. 6 Aunque algunas veces es preferible interactuar con una mquina. Pienso que la mayora de las personas prefieren sacar dinero de un Cajero automtico aunque esto implique renunciar a una relacin con un cajero!

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7 Asumimos que annuity se refiere a que es el inicio de una serie de compras repetidas, por eso se traduce como renta, mejor que decir anualidad. Esta primera compra va a rentar varias futuras compras, piensa el vendedor. (Nota del T.) 8 Es cierto que las relaciones personales del vendedor pueden ayudar en la venta de una lnea de producto nuevo (o servicio) a las cuentas existentes. Sin embargo, es ms comn que el no ver a los vendedores rechazando oportunidades de ventas cruzadas debido a que estn muy ocupados en el servicio al cliente del da a da. El hecho es que los dos tipos de actividad (servicio al cliente y ventas) tienden a no poder existir confortablemente. Al final, los vendedores acaban haciendo o la una o la otra, rara vez las dos cosas. 9 Tcnicamente, la divisin del trabajo genera que los entornos se vuelvan caticos, debido a la complejidad causada por una combinacin de recursos dependientes y variaciones en el tiempo de terminacin de la tarea. Para desarrollar un entendimiento de la fuente de este caos, as como del mtodo para dominarlo, lea La Meta (Eliyahu Goldratt ISBN:0884271781). 10 El Planeador de Frank es una de las herramientas de gerencia del tiempo basada en agendas. Por supuesto que la gerencia del tiempo es lo que llamamos programacin, en la ausencia de divisin del trabajo.

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LA MAQUINA
2012 Ballistix

A radical Un enfoque radical al diseo de la funcin de ventas

MUESTRA Primeros 3 captulos

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Justin Roff Marsh

Fundador de Ballistix www.salesprocessengineering.net

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