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La estrategia del Ocano azul

(Extractos del
libro)

Libro escrito por los autores: W. Chan kim y Rene Mauborgne

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Para comprender un poco la lectura de este resumen sobre la estrategia de los ocanos azules, el libro original presenta varios captulos, entre ellos nos hace mencin a los 6 principios, en este resumen hago referencia a los primeros 4 principios que son la mdula para comprender y aplicar la estrategia del ocano azul.

Los 6 principios de la estrategia azul

Principios de formulacin Reconstruir las fronteras del mercado Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras. Ir ms all de la demanda existente. Desarrollar la secuencia estratgica correcta. Principios de ejecucin Superar los obstculos clave de la organizacin Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia

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La Creacin de los ocanos azules

Este libro est escrito para toda tipo de empresa o negocio que busque el desafo de abandonar la sangrienta competencia y crear espacios nuevos en el Mercado, donde la competencia deja de tener importancia. Este libro se basa en ms de 15 aos de investigacin ms de 100 aos de informacin, artculos de la Harvard Business Review y de una gran cantidad de documentos de diferente dimensin referente a este tema. Uno de los ejemplos mas destacados sobre la implementacin de la creacin de ocanos azules, es la historia de un personaje llamado Guy Lalibert, el director ejecutivo del Cirque du Soleil, donde este personaje nacido en Canad, fue acordeonista, devorador de fuegos entre otras cosas. El circo fue fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, y ha sido visto por ms de 40 millones de personas en todo el mundo, y ha generado ms dinero que muchos otros circos. Uno de los puntos ms atractivos de este circo es su crecimiento en un mercado deteriorado, donde los nio preferan quedarse en casa jugando con sus video juegos, donde existan otras alternativas de diversin y que los circos perdan poco a poco pblico, Adems los circos se presentaban con la creacin de grupos protectores de animales contra su uso en los circos, as que el panorama no se presentaba del todo halagador para quien quera incursionar en los negocios del circo, y sobre todo aquellos que lo intentaban prcticamente solo era una especie de tratar de imitar a los lideres de los circos de aquel entonces, como lo era Ringling Bros. y Barnum Bailey. Otro punto interesante sobre el Cirque du Soleil, es que no compiti con los circos lideres de aquel entonces, por el contrario, creo un espacio de mercado totalmente nuevo, donde la competencia dej de ser competencia. Su mercado o su pblico lo enfoc en los adultos y no en lo nios como lo hacen los circos tradicionales.

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Un espacio nuevo en los mercados

El triunfo del Cirque de Soleil se bas en reconocer que para alcanzar el xito en los negocios inclusive en la vida personal, se necesita dejar de competir entre si, es decir la nica manera de vencer la competencia es dejar de luchar contra la competencia. Los autores de este libro, proponen un ejemplo simple para comprender el xito alcanzado por el Cirque du Soleil, y comentan que debemos imaginar un universo compuesto por dos ocanos, un ocano rojo y un ocano azul. Los ocanos rojos, representan todas las compaas existentes, donde todas las reglas se conocen, donde se encuentran todos los clientes, y su objetivo es superar a su competencia, por consecuencia se reducen las perspectivas de crecimiento, y la nica manera de mantenerse a flote es vencer. Los ocanos azules, son espacios de mercado para la creacin de nuevas demandas y oportunidades, donde las reglas aun no existen, muchas de las empresas que han implementado la estrategia del ocano azul provienen del, ocano rojo, sin embargo al crear una nueva oportunidad de negocio, se puede colocar directamente en el ocano azul. Una de las preguntas es que muchos gerentes conocen esta estrategia pero no la aplican, prefieren usar hbilmente los mtodos tradicionales de marketing, la respuesta es porque no hay muchas guas prcticas que ayuden a la implementacin de esta estrategia. As que este libro proporciona las herramientas para crear ocanos azules.

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La importancia de crear ocanos azules

Con los avances tecnolgicos y la aceleracin de la productividad los proveedores pueden ofrecer una gama de productos y servicios, el resultado es que la oferta supera la oferta supera la demanda, y esto se incrementa aun mas con la globalizacin, dando por resultado que los clientes tienen informacin instantnea sobre casi todos los productos o servicios y estos pasan a convertirse en productos genricos es decir, un producto genrico es aquel que tiene caractersticas similares que otros muchos mas, por ejemplo, el jabn para lavar la ropa, puedes comprar entre cientos de marcas de jabn para lavar la ropa, o la pasta de dientes, existe una gran cantidad de marcas. Esto implica que las marcas en muy parecidas y la gente busquen en base a precio y no en base a marca. Todo esto indica que poco a poco las empresas industriales las estrategias usadas van a desaparecer poco a poco a medida que vaya creciendo los ocanos rojos siendo la nica salida la creacin de los ocanos azules.

El concepto del movimiento estratgico

Como se puede salir de un ocano rojo o como se puede crear un ocano azul, existe un sistema para lograrlo y sostener un desempeo elevado? Existen muchos casos de empresas que en su momento han sido exitosas pero no perdurables, as que un estudio a profundidad para la creacin de un sistema que ayude a la formacin de ocanos azules es el movimiento estratgico no a la compaa ni a la industria, es decir un movimiento estratgico se refiere a una serie de decisiones que se deben tomar para generar una oferta que conduzca a la creacin de un nievo mercado. Se realiz un estudio de ms de 150 movimientos estratgicos entre el ao 1880 y 2000 en ms de 30 industrias diferentes, entre ellas se encuentran hoteles, cine, minoristas, aerolneas, computadoras, autos y acero entre otras mas, se analiz tambin a los menos afortunados y el anlisis muestra que no son las caractersticas ni la organizacin lo que diferencia de empresas en ocanos rojos o azules, se encontr que en los ocanos azules haba gerentes jvenes y viejos, empresas atractivas y no atractivas, empresas con diferente tecnologa, alguna de ellas con muy baja tecnologa y tambin la empresas provenan de diferentes nacionalidades, as que al terminar esa gran investigacin se encontr que un patrn sorprendentemente parecido

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La estrategia del ocano azul: La Innovacin en valor

Las empresas que han triunfado en la creacin de sus ocanos azules se diferencian porque usan una estrategia lo cual se denomina innovacin en valor, lo que significa crear un valor cualitativo tanto para los clientes como para la empresa, creando una necesidad nueva para el mercado. El requisito para que se cumpla esta estrategia es que debe existir tanto el valor para el cliente como el valor en la innovacin, si no se encuentra uno de ellos en la estrategia, no existe innovacin en valor

Uno de los ejemplos donde se haya implementado la innovacin en valor es del famoso Cirque du Soleil donde su esencia fue buscar al mismo tiempo la diferenciacin y un bajo costo, como muchas personas saben, los circos tradicionales estn formados por payasos, animales y acrbatas, en este campo todos los circos tradicionales buscaban como competir entre ellos, buscaban mas payasos, mejores acrbatas, mejores domadores de animales, etc., el resultado fue un aumento de costos en todos aspectos deteriorando la demanda de asistentes al circo. Cuando aparece el Cirque du Soleil, toda esta lucha por conseguir mas pblico deja de ser relevante, y lo que hace es ofrecer la diversin de un circo aunado con la riqueza artstica del teatro, el Cirque du Soleil elimin el espectculo con los animales, contratar nuevas estrellas, la presentacin de espectculos simultneos en 3 pistas, uno de los costos mas grandes era el adiestramiento de animales aunado al cuidado medico, seguro de transporte y alojamiento. El Cirque du Soleil le imprime un toque diferente, como la elegancia de la carpa, le agrega variables como presentar historias acompaadas de msica, danza artstica y mltiples producciones, estas caractersticas las toma de otro campo como lo es el teatro. Cada tema que presenta el Cirque du Soleil tiene un tema y una historia muy similar a las presentaciones del teatro, ha creado un ocano azul, ha reinventado el circo, ha creado una necesidad nueva y ha creado nuevos clientes, en otras palabras ha inventado una nueva forma de entretenimiento en vivo logrando la diferenciacin y el bajo costo.

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En esta grafica se aprecian las caractersticas fundamentales de la estrategia del ocano rojo y ocano azul. Estrategia del ocano rojo Competir con los mercados existentes Vencer la competencia Explotar la demanda existente en el mercado Elegir entre el valor o el costo Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la estrategia de la diferenciacin o del bajo costo Estrategia del ocano azul Crear un espacio sin competencia en el mercado Hacer que la competencia sea irrelevante Crear y capturar nuevo mercado Romper la alternativa de valor y costo Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr simultneamente la diferenciacin y el bajo costo

Para terminar con esta primera parte, se hace un resumen sobre el; Cirque du Soleil, el cual rompe las reglas generales y logrando al mismo tiempo la diferenciacin y el bajo costo, la pregunta es que es el Cirque du Soleil, un circo o un teatro?, es difcil definir su gnero, simplemente porqu tom elementos de otras alternativas de diversin y reconstruy su ocano azul, un espacio sin competencia.

Los 6 principios de la estrategia azul

Principios de formulacin Reconstruir las fronteras del mercado Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras. Ir ms all de la demanda existente. Desarrollar la secuencia estratgica correcta. Principios de ejecucin Superar los obstculos clave de la organizacin Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia

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Herramientas y esquemas analticos

La pregunta obligada es como salir de un ocano rojo donde la competencia es tremenda y lograr que esa competencia pierda importancia, Cmo abrir o crear un ocano azul sin competencia en el mercado? Existe una herramienta que ayuda mucho a desarrollar un esquema de anlisis para innovar en valor y crear un ocano azul, la herramienta es el cuadro estratgico, y cumple 2 propsitos, primero conocer el esquema actual de la competencia en el mercado conocido, es decir como la competencia ofrece sus productos o servicios y hace entrega de los mismos y en segundo lugar que es lo que los clientes reciben cuando comprar esos productos o servicios. En la siguiente figura se muestra un ejemplo sobre la industria vincola de los Estados Unidos, en el eje horizontal se muestra la gama de variables en las cuales invierte esta industria y donde gira la competencia. Al hacer un estudio sobre este mercado se encontraron 7 variables: 1. El precio de la botella 2. La imagen de la botella. Elegante y exclusiva, incluye las medallas obtenidas y la terminologa para resaltar el arte y la ciencia de como se produjo ese vino. 3. Las inversiones de marketing en publicidad para incrementar la conciencia de los consumidores. 4. La calidad del aejamiento dl vino 5. El prestigio del viedo y su legado, es decir su historia. 6. La sofisticacin del vino, el uso de las barricas de roble. 7. La diversificacin de vinos para cubrir toda la variedad de uvas y las preferencias del consumidor. etc.

Veamos las 7 variables en el cuadro estratgico de la industria vincola de los Estados Unidos a finales de loas aos 90.

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Primera herramienta: el cuadro estratgico

Alto
Vinos de prestigio

vinos econmicos

Bajo
1 2 3 4 5 6 7

En el eje Horizontal puedes ver lo factores calve que considera la industria del vino en los Estados Unidos desde el punto de vista del mercado. En el eje vertical se refleja lo que se ofrece a los compradores en relacin a las 7 variables tomadas. Haciendo un poco de anlisis sobre esta curva de valor vemos que ambos mercados tanto el de los vinos caros como el de los vinos baratos tienen la misma estrategia en diferentes niveles pero es la misma estrategia, si alguna empresa busca lanzar una estrategia de lanzamiento fuerte y agresiva en estas condiciones seria en vano tratar de vencer la competencia ofreciendo un poco mas por menos, la estrategia aumentara las ventas pero no le va a servira de mucho para abrirse un espacio en un mercado desconocido sin competencia y el camino para crear ocanos azules no es a travs de investigaciones exhaustivas del mercado.

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La va para crear ocanos azules comienza por enfocar la estrategia no en los competidores si no en las alternativas y no en los clientes si no en los no- clientes. A dejar de mirar hacia la competencia y dirigir una estrategia hacia otras alternativas y hacia los no-clientes, es posible redefinir los problemas en otros trminos y reconstruir los elementos de valor para el cliente que reside ms all de las fronteras de la industria conocida.

Dentro de la primera herramienta que se llama cuadro estratgico se puede ver la curva de valor, que se toma para la creacin de ocanos azules, por ejemplo, dentro del mercado de vinos de los Estados Unidos una de las empresas de la industria vincola, crea uno ocano azul, Casella Wines y crea un vino yellow tail, una bebida social accesible a todo el mundo, en un par de aos se convierte en la marca de mas rpido crecimiento en la historia de la industria vincola.

El cuadro estratgico y La curva de valor de Yellow tail

Vinos caros

Alto

Bajo 1 AcademiaViral.com 2 3 4 5 6 7 8 9 Pgina 11 10

Las variables que se tomaron para crear una curva de valor diferente fueron: Precio 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Terminologa y caractersticas distintivas. Marketing Calidad de aejamiento Prestigio del viedo Complejidad del vino Gama de vinos (solo 2) Facilidad para beber Facilidad para elegir Diversin y aventura

La cantidad de variables como su nombre lo indica, son tomadas de acuerdo a lo que ocurre con la competencia y la diferenciacin que se pretende buscar.

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El marco de las cuatro acciones

Para reconstruir los elementos de valor para el comprador, existe un esquema que se le ha llamado el marco de las cuatro acciones, donde se plantea cuatro preguntas clave referentes a la lgica y modelo de negocio. Segunda herramienta, el marco de las cuatro acciones

Las 4 preguntas: 1. Cules variables se deben de reducir muy por debajo de la norma de la de la industria? 2. Cules variables que la industria da por sentada se deben eliminar? 3. Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? 4. Que variables de deben crear que la industria nunca ha ofrecido? Cuando se aplica el marco de las cuatro acciones se llega a una nueva forma de ver las viejas verdades.

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La matriz eliminar-reducir-aumentar-crear
La tercera herramienta clave para crear ocanos azules, es un complemento del marco de las cuatro acciones y se le llama matriz de eliminar -reducir-aumentar-crear , la funcin de esta matriz no solo es contestar las cuatro preguntas si no tambin anotar las acciones a tomar.

Como ejemplo veamos la matriz del Cirque du Soleil Eliminar La estrellas Los espectculos con animales Las concesiones Las pistas mltiples Aumentar Un solo escenario

Reducir La diversin y el humor El suspenso y el peligro

Crear Un tema Un ambiente refinado Crear ,mltiples producciones Msica y danza artstica

Tres caractersticas de una buena estrategia

1. Foco 2. Divergente 3. Mensaje central

Foco: al crear una curva de valor con diferentes variables es importante enfocarse en
algunas de ellas. Si el enfoque es en todas es muy probable que los costos se eleven, as que es necesario solo enfocarse en algunas variables, por ejemplo; La compaa Southwest se enfoc en solo tres variables, servicio amable, la velocidad y las salidas frecuentes de punto a punto.

Divergencia: la divergencia posiblemente no sea un trmino muy comn, pero

prcticamente es separarse de los dems, por ejemplo el Cirque du Soleil no tomo como punto de referencia a sus competidores sino que busco otras alternativas de otros de otras reas de diversin como lo fue el teatro.
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Mensaje central o impactante: un buen mensaje debe comunicar claramente la

idea, inclusive si esta va acompaada de una oferta, por ejemplo en el caso del vino Yellow tail, el mensaje estratgico fue un vino divertido y sencillo para disfrutar diariamente, en el caso del Cirque du Soleil, la crear su promoci n ponen anuncios grandes donde se pueden ver los bailarines haciendo acrobacia y acompaados de un gran colorido, que realmente llama la atencin. La estrategia para crear ocano azules debe contener los puntos de foco, divergencia y mensaje, porque estos tres elementos son los que permiten comunicarse con el mercado y vislumbrar una idea ganadora, al crear la curva de valor esta curva puede estar subiendo y bajando, subiendo y bajando, lo que significa que la curva es una curva incoherente y puede funcionar sin embargo ese tipo de curvas no se diferencian de la competencia y no crean ocanos azules.

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Primer principio Reconstruir las fronteras del mercado

El primer principio para separarse de la competencia y crear ocanos azules es identificar correctamente las oportunidades creativas entre un mundo de posibilidades. Cmo hacer esto?, es la pregunta que todo gerente o emprendedor de oceanos azules se hace. Existe seis enfoques para re-hacer las fronteras del mercado, y se les conoce como el esquema de las seis vas. Primera va: Observar las industrias alternativas. En esta primera va se trata de ver diferentes alternativas o sustitutos, las alternativas son mas amplias, por ejemplo para editar un video existen muchas alternativas, muchos software de diferente marca, con diferentes caractersticas pero su objetivo es la edicin de video, un sustituto puede ser cuando una persona desea crear una pgina web, puede contratar un web master, puede hacerlo por el mismo, puede contratar a una empresa especializada, es decir son diferentes sustitutos pero cumplen con el mismo objetivo. Segunda va: explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector. Esta segunda va se refiere a explorar las alternativas que ofrecen los distintos grupos estratgicos dentro de una misma industria, y la clave para crear ocanos azules consiste en observar cuales son los factores para que los clientes tomen la decisin de estar en ese grupo estratgico. Por ejemplo: la compaa Curves, la cual se especializa en programas de ejercicio para mujeres cre un ocano azul, explorando otras alternativas de dos grupos estratgicos, el de los gimnasios tradicionales y los programas para hacer ejercicio en casa, ahora bien, la pregunta es Qu o cuales son los factores que motivan a la gente a acudir a los gimnasios tradicionales o a adquirir los videos para hacer ejercicio en casa?

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Las mujeres al menos la mayora no va a un gimnasio tradicional por la abundancia de equipo sofisticado o especializado, los vestidores de sauna, las piscinas de aguas termales o la posibilidad de conocer hombres, as mismo tampoco hacen fila para entrar a un gimnasio, y actualmente el tiempo es un factor importante, el traslado, el trafico, los cuales en ocasiones desmotivan a las personas a asistir a un gimnasio. As que el principal motivo o uno de los principales por la que acuden las mujeres al gimnasio es que en casa encuentran miles de pretextos para hacer ejercicio, y si a esto le sumamos que muchas de las mujeres no son deportistas y no hay nada que las inspire o motive en la soledad de se cuarto, pues prefieren asistir al gimnasio y las mujeres que hacen ejercicio en casa con los videos es porque desean ahorrar tiempo y dinero y quiz disfrutar de su intimidad. Curves aprovech estas ventajas de estos dos grupos estratgicos para crear su ocano azul. Aqu puedes ver el cuadro estratgico y la curva de valor

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Tercera va: explorar la cadena de compradores En esta tercera va, muchos de los compradores o clientes de productos o servicios estn de cierta manera definidos por un esquema tradicionalista que en muchos casos quiz no se pueda hacer absolutamente nada, como por ejemplo la mayora de los proveedores de servicios o materia prima son canalizadas a travs del llamado departamento de compras, y uno de las armas, por cierto no se si siga funcionando,es el de entregar justo a tiempo, que en muchas ocasiones para el consumidor final no tiene la menor importancia, hoy en da muchas empresas estn usando el medio del internet para ofrecer sus productos, es decir estn ampliando su cadena de compradores, ya no solo es la tienda minorista o la de mayoreo, ahora tambin usan el canal de ventas que es el internet, as es que si tiene un producto o un servicio, cual es su grupo de compradores y a cuales le podra vender generando un cambio en su valor?

Cuarta va: explorar productos o servicios complementarios. . Esta cuarta va es tratar de observar que sucede con los productos o servicios antes, durante y despus de que sean utilizados, son escasos los servicios o productos que se usan de manera aislada, en la mayora existen otros productos que afectan su valor, esto significa que los productos servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar, y la clave puede estar en saber exactamente cual es la solucin total que busca el comprador, cuales son esos aspectos molestos por la que atraviesa un producto un servicio. Tomemos como ejemplo las teteras o cafeteras, en la cultura del Reino Unido el mayor problema a la hora de preparar el t, no era la tetera el real problemas, si no el agua del grifo que contena cal, y con el tiempo se formaba sarro en las teteras y terminaba en el t recin preparado, lo que se haca para eliminar el sarro era usar una cuchara antes de beber el t, as que la empresa Philips vi una oportunidad de crear un ocano azul, y dise una tetera con un filtro en la boquilla donde quedaba atrapada la cal, as que la clave es observar el contexto del producto o servicios de lo que sucede antes , durante y despus, y eliminar los aspectos negativos para crear un producto o servicio complementario y crear un ocano azul.

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Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores Por lo general muchos de los productos o servicios estn basados en los costos y las empresas tienden a mantener su utilidad haciendo que sus productos o servicios sean funcionales o que sean emocionales, inclusive se invierte mas para hacerlos mas funcionales o mas emocionales, pero rara vez estas dos caractersticas son intrnsecas en el mismo producto o servicio, muchas de las empresas orientadas a lo emocional ofrecen una gran variedad de cosas emocionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad Uno de los ejemplos para ilustrar esta opcin, es la experiencia de QB (Quick Beauty), en el sector de las peluqueras o salones de belleza, su estrategia fue convertir la industria del corte de pelo de un sentido emocional a un aspecto altamente funcional. En Japn es una gran rito el corte de pelo, tarda cerca de una hora, se usan toallas calientes, masaje en los hombros, toman t caliente o caf, y adems incluye el afeitado y el secado del cabello, toda una emocin, QB, cambio todo esa emocin por una alternativa mas funcional, elimino todas las actividades anteriores y se concentr solo en el corte de cabello, implement su sistema de lavado con aire, una especie de manguera de techo que baja para aspirar todo el cabello cortado, todo esto redujo los tiempo de corte de una hora a diez minutos, de esta manera se redujo el precio y al mismo tiempo increment sus ingresos, tambin implement el uso de personal nico de toalla y peine, uno nuevo para cada cliente. En esta va es revisar si su empresa compite en base a lo emocional y ver cuales elementos puede eliminar para incrementar su funcionalidad o si compite en lo funcional, cuales elementos puede eliminar parar darle un giro emocional.

Sexta va: explorar la lnea del tiempo Todas las compaas estn sujetas a las tendencias externas de los cambios que ocurren en el tiempo, la tecnologa, las modas, las crisis, el internet, etc., esta sexta va quiz se un poco mas complicado que las vas anteriores, sin embargo solo es cuestin de identificar o de observar las tendencias que ocurren en la actualidad, existen tres puntos para evaluar las tendencia: Punto 1, la tendencia debe ser decisivas para el negocio Punto 2, la tendencia es irreversibles Punto 3, la tendencia deben tener una trayectoria clara.

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Cuando se identifica una tendencia es posible explorar la dimensin del tiempo y preguntarse como sera el mercado si contina esa tendencia y llegue a su culminacin, no se trata de predecir el futuro, si no tratar de identificar un suceso que puede suceder o que esta sucediendo. Por ejemplo Apple observ como estaba creciendo la tendencia de compartir y descargar msica durante los aos 90, y como haba portales en internet que permitan descargar msica de una manera gratis, ilegal, pero gratis, Ante esta realidad del crecimiento de la msica digital, y agregando aun mas la demanda de los reproductores de mp3 porttiles, Apple aprovecha esa tendencia y crea su tienda virtual iTunes, que todo mundo conoce actualmente, o casi todo mundo, as que crea un acuerdo con las principales disqueras y ofrece un sistema 100% legal, fcil de usar y descargar la msica que uno desea por un precio muy accesible, se dice que iTunes tiene una descarga de 2.5 millones de canciones a la semana.

Con esto prcticamente estamos listos para crear el proceso de planeacin de su estrategia usando los 6 pasos anteriores.

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Segundo principio Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

Ahora bien, con los 6 vas de cierta manera estamos preparados para crear un ocano azul, la pregunta es teniendo las ideas como podemos alinearlas para dibujar el marco estratgico o la curva de valor? La idea es eliminar las estrategias clsicas de planeacin, que en muchas ocasiones no presentan una estrategia clara sino solo una gran mezcolanza de tcticas sueltas que pueden ser buenas pero que sin embargo no trazan ninguna ruta en la cual la compaa pueda distinguirse entre la dems y mas an dejar sin importancia a la competencia. Le suena familiar? El objetivo de este enfoque no es crear un documento sino un cuadro estratgico, en el cual sea posible generar estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar. El cuadro estratgico cumple con tres propsitos, primero, muestra el perfil estratgico de una empresa, porque marca con claridad las variables que inciden con la competencia, segundo, muestra el perfil estratgico de la competencia y revela las variables en las cuales se basa su mercado, y tercero, muestra el perfil estratgico de la empresa o su curva de valor, donde aparecen las nuevas variables competitivas.

Elaboracin del cuadro estratgico

Para la elaboracin de un cuadro estratgico se requieren las 6 vas ms cuatro pasos fundamentales que son: Primer paso: Despertar visual Segundo paso: Exploracin visual Tercer paso: Feria visual de la estrategia Cuarto paso: comunicacin visual

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1 Despertar visual Comparar su negocio con la competencia dibujando el cuadro estratgico como es. Ver donde se necesita cambiar su estrategia.

2.Exploracin visual Salir al campo para explorar las 6 vas para crear ocanos azules. Observar las diferentes ventajas de las alternativas de productos y servicios. Ver cuales valores debera eliminar, crear o cambiar.

3.Feria visual de la estrategia Dibujar su estrategia como debera de ser, basado en las exploracin visual. Retroalimentar con estrategias alternativas de clientes, competidores, clientes y noclientes. Usar la retroalimentacin para dibujar su futura mejor estrategia as debe ser

4. comunicacin visual Distribuya su estrategia antes y despus en una sola pgina para una mejor comparacin Apoye solo aquellos proyectos y movimientos operacionales que le permiten llenar huecos para actualizar la nueva estrategia.

Esto cuatro pasos llevan un proceso y un tiempo, y se crean varios cuadro estratgicos hasta llegar a construir un verdadero plan para llevar a cabo la creacin de un ocano azul. Primer paso: Despertar visual En este primer paso, los gerentes o responsables primeramente deben de ponerse de acuerdo sobre las diferencias de opinin con respecto al estado actual de la empresa y sobre todo a aceptar la necesidad de cambiar.

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Segundo paso: Exploracin visual En este paso es llevar a los gerentes o responsables al campo de batalla con el fin de enfrentarlos con una realidad que deben de comprender, esto es la manera de como se usan o no utilizan sus productos o servicios, esto es muy importante que lo hagan los responsables, si delegan esta tarea es muy probable que las perspectiva de cambio que se buscan no tengan el mismo valor, por ejemplo un pintor o un escultor no delega su actividad, sera muy difcil transmitir lo que realmente busca el artista, en este paso es importante tambin buscar un mensaje contundente que impacte a los compradores.

Tercer paso: Feria visual de la estrategia En este paso ya se han dibujado varias estrategias de acuerdo con el despertar visual y sobre todo con la exploracin visual, y los cuadros estratgicos habrn cambiado porque la visin despus del estudio ya no es la misma, en los grupos corporativos se presentan varias curvas de valor y cada una en un mximo de 10 minutos, de lo contrario se requiere mas tiempo para una presentacin es porque es complicada para ser buena. Al terminar con la estrategia o curva de valor posible, se debe escribir lo ms importante en la matriz eliminar-aumentar-reducir-crear Eliminar Aumentar

Reducir

Crear

Cuarto paso: comunicacin visual Una vez que se tenga la estrategia a seguir, el siguiente y ultimo paso consiste en comunicarla de tal manera que sea simple de entender y si es una empresa cada empleado debe de comprenderla para que es lo que se va a eliminar y que es lo que va a aumentar.

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Los directores y gerentes ejecutivos de un empresa deben poner mas nfasis en centrar su atencin al valor y la innovacin como parmetros importantes para manejar su negocio. Deben utilizar la innovacin porque sin ella las empresas no podrn salir de la trampa de superar a al competencia. Deben buscar agregar el valor porque las nuevas ideas son rentables solamente en la medida en que tengan relacin directa por la cual los compradores estn dispuestos a pagar.

En este punto prcticamente estamos listos para crear un cuadro estratgico, sin embargo y como lo dicen los autores esto es una gran ayuda para crear ocanos azules, o empresas que realmente se enfoquen en crear empresas con innovacin donde la competencia sea irrelevante, pero tambin es importante que los gerentes o las personas que busquen crear nuevas ideas de negocios en algunos puntos tambin es necesario recopilar informacin como nmeros, cifras y documentos que nos ayuden a detallar y conocer mas el cuadro estratgico y mejorar las posibilidades y la planeacin para crear ocanos azules. Una de las preguntas es, despus de haber creado un ocano azul, Cmo aumentar o maximizar su l tamao?

La respuesta se encuentra en el siguiente tema

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Tercer principio Ir ms all de la demanda existente

Claro esta que ninguna empresa esta dispuesta a correr riesgos y adentrarse a salir de los ocanos rojos solo para crear charcos, la pregunta es como maximizar el tamao de tu ocano azul que has creado? Esto nos trae a usar el tercer principio de la estrategia del ocano azul, ir ms all de la demanda existente. Este es concepto o el componente clave para lograr la innovacin en valor, una de las estrategias mas comunes de las empresas es enfocarse en los clientes ya existentes, lo que puede llevar a que si desarrollan un nuevo producto o un nuevo servicio pueden reducir su mercado, la estrategia del ocano azul indica que debemos tomar un camino opuesto, es decir en lugar de poner la atencin en los clientes existentes debemos enfocarnos en los no clientes y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes debemos aprovechar lo que realmente valoran los clientes, de esta manera las empresas pueden ir mas all de la demanda existente. Para comprender un poco ms sobre los clientes y los no-clientes, los autores nos comentan un ejemplo muy sencillo, una empresa de golf en Estados Unidos, Callaway Golf, buscaba la manera de hacer crecerla participacin de su mercado, su producto son los palos de golf, as que su pregunta fue Por qu todos los aficionados, entusiastas y miembros de los clubes a este deporte no lo practican?, como construir un ocano azul con todos aquellos aficionados que en realidad son no-clientes, al hacer un estudio encontraron que la razn principal es que era muy difcil pegarle a una bola muy pequea, y que es un deporte que exige concentracin y una grana coordinacin entre el ojo, la mano y la pelota y se requiere mucho tiempo para tratar de dominar esta disciplina. As que Callaway, busc la manera de crear una nueva demanda y creo un palo de golf llamado Big Bertha con la cabeza ms grande para hacer ms fcil el golpear la pelota y convirti a los no-clientes en clientes y mas aun tambin los clientes vieron la gran ventaja de este nuevo palo que llego a convertirse en el favorito de muchos excepto para los profesionales de este deporte. Como puede darse cuenta su enfoque no fue en los clientes existentes, sino en los noclientes, y el objetivo es capturar una mayor participacin del mercado.

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Los tres niveles de los no-clientes Existe una gran cantidad de no-clientes que generalmente ofrece grandes oportunidades a convertirse en clientes en los ocanos azules, sin embargo son pocas las empresas que logran saber donde estn o cuales son esos no-clientes y aprovechar el potencial de ese mercado. Existen tres niveles de no-clientes Primer nivel: los casi clientes Segundo nivel: los que se rehsan a ser clientes Tercer nivel: clientes inexplorados. En la siguiente grafica se puede observar la posicin de los tres niveles de no-clientes en relacin a su mercado.

Tercer Nivel

Segundo Nivel Primer Nivel

Su Mercado

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Primer nivel: los casi clientes En este nivel se encuentran muy cerca del mercado de la empresa, sin embargo solo ocasionalmente o rara vez adquieren sus productos o servicios, y esto lo hacen mientras encuentran algo mejor, as que cuando encuentran algo mejor inmediatamente cambian de marca, y de esta manera es como permanecen cerca o en la frontera de la empresa, de esta manera es como se estanca una empresa y el crecimiento de los no-clientes de este primer nivel se puede encontrar un gran ocano azul. El ejemplo que nos muestra el libro es sobre una cadena de comida rpida, de como ampliar el tamao de su ocano azul aprovechando la inmensa demanda de los noclientes encontrados en el primer nivel. El estudio revel que muchos restaurantes ofrecan buena comida, y los no-clientes estaban buscando comida sana, y la preocupacin creca por saber si convena comer en restaurantes, aunado a esto los profesionistas no tenan demasiado tiempo de sentare en un restaurante, y tambin era demasiado costoso desayunar a diario, por consiguiente los profesionistas optaban cada vez mas a comer rpido, traer algo de su casa o incluso saltarse el almuerzo. Estos no-clientes buscaban soluciones aunque eran muy distintos entre si, pero tenan tres cosas en comn; deseaban comer rpido, comer algo fresco y son y pagar un precio justo. La frmula que aplic esta cadena de comida rpida fue simple, ofreci emparedados con calidad de restaurante, preparados diariamente con los mejores ingredientes, y sirve la comida con una mayor rapidez comparado con los restaurantes, adems esto sucede en un ambiente con estilo y a precios razonables, la forma en que lo llevo a cabo, al visitar una de estos restaurantes se puede ver contra los muros refrigeradores con puerta de vidrio donde se exhiben mas de treinta tipos emparedados frescos del da, que fluctan entre los 4 y los 6 dlares, preparados con ingredientes frescos del da, los clientes tambin pueden elegir otro tipo de alimentos como postres, helados, jugo de frutas y sushi, una de las grandes ventajas es que el cliente elige , toman pagan y se van, y esto es un promedio de 90 segundos lo cual es un tiempo grandioso comparado con los otros establecimientos, esto es posible porque produce los emparedados en serie mediante un proceso uniforme de ensamblado, no produce por pedido y no atiende a los clientes, ellos mismos se atiende como si fuera un supermercado.
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Segundo nivel: los que se rehsan a ser clientes En este nivele y mas lejos del mercado objetivo, se encuentran los no-clientes que se rehuan a formar parte de un mercado, las razones son varias, entre ellas se encuentra que no utilizan el producto o el servicio o no se pueden dar el lujo de adquirirlos por parecerles demasiado caro y satisfacen sus necesidades por otros medios, sin embargo en este segundo nivel al igual que en el primer nivel se encuentra un ocano de demanda sin aprovechar. Consideremos el caso de JCDecaux, un vendedor de avisos publicitarios o anuncios espectaculares para el exterior, el cual atrajo una gran masa de no-clientes que se rehusaban a usar sus servicios; por considerarlos un medio muy transitorio porque los anuncios captaban la atencin durante un lapso de tiempo muy breve y no lo consideraban como una buena inversin, al realizar el estudio se encontr que los anuncios estaban en sitios no muy transitados como en las afueras de la ciudad y a los costados de las carreteras, etc., por lo que muchas de las compaas se negaban a usar esa publicidad por el poco valor agregado o no se podan dar e lulo de pagar ese medio. Despus de analizar los elementos comunes que caracterizaba a los clientes que rehusaban adquirir ese servicio publicitario, se dio cuenta que el problema consista en la falta de puntos estacionarios en los centros de la ciudad, en la bsqueda de una solucin descubri que los municipios podan ofrecer puntoso fijos en sus centros, como en las paradas de los autobuses, y de ah le vino la idea de ofrecer de forma gratuita el mobiliario exterior, el mantenimiento y aseo, y calcul los ingresos y los gatos para que dejara un margen atractivo. JCDecaux, firm contratos con los municipios por periodos de 8 a 25 aos, lo que le permiti la exclusividad a largo plazo para exhibir anuncios en el exterior. Hoy en da es uno de los principales proveedores de anuncios exteriores con ms de 283,000 paneles en treinta y tres pases. Este tipo de ocanos azules se dicen en un par de lneas, pero tenemos que poner los pies en la tierra, se requiere un proceso de investigacin entre otras muchas cosas ms, sin embargo realmente vale la pena hacer un esfuerzo para salir de los ocanos rojos.

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Como tip, se deben de buscar los elementos comunes en las respuestas de los clientes del segundo nivel, enfocare en ellas y no en las diferencias, esto permitir ver formas diferentes para crear un ocano de demanda desaprovechada.

Tercer nivel: clientes inexplorados. Este tercer nivel de no-clientes es el ms alejado de un mercado o de una industria, esto significa que estos no-clientes inexplorados no son considerados por ninguna de las empresas, y si las empresas se dieran cuenta del enorme potencial de clientes que existen en este tercer nivel se pondran como locos al saber todo el potencial de clientes que estn dejando escapar. Uno de los ejemplos es el blanqueamiento de dientes que se consideraba exclusivo de los dentistas, la industria que produce los insumos para este sector se dio cuenta que podan ofrecer productos de calidad para la salud oral, cuando lo hicieron descubrieron un ocano de una demanda potencial increble, y se dieron cuenta que podan ofrecer soluciones segura sobre todo, de calidad y econmicas para el blanqueado de dientes con lo cual el mercado explot.

No existe una regla definida para saber cual es el nivel de los no-clientes se debe enfocar la atencin y en que momento. Usted debe fijar su atencin en el nivel que le sea mas representativo, y le represente una mayor captacin de mercado, sin embargo tambin se debe considerar si existen elementos comunes ente los tres niveles de los no-clientes, y si esto sucede lo ideal es concentrare en todos los niveles, la regla es: buscar la mayor demanda posible.

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Cuarto principio Desarrollar la secuencia estratgica correcta.

En este punto ya conocemos diferentes herramientas que podemos aplicar para descubrir posibles ocanos azules, se ha creado cuadros estratgicos y la forma de captar una masa mas grande de clientes, en este cuarto principio vamos a ver la secuencia que se debe llevar para aplicar la estrategia y la manera de evaluar las ideas de los ocanos azules con el objetivo de disminuir lo riesgos.

El diagrama de la secuencia de la estrategia del ocano azul

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Utilidad para el cliente

S idea tiene una utilidad excepcional para el cliente?

Replantear

Si
Precio
Su precio es de fcil acceso al grueso de sus clientes?

NO

Replantear

NO

Si
Costo
Logra con su meta de cotos utilidad con su estrategia de costos?

Replantear

NO

Si
Adopcin
Cuales son las barreras de adopcin para actualizar su idea de negocios? Ha trabajado en ellas desde el inicio?

Replantear

NO

Si

Una idea viable comercialmente para los ocanos azules

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Anlisis del diagrama de la secuencia de la estrategia del ocano azul

1. Prueba de la utilidad excepcional para el cliente

El punto de partida es la utilidad excepcional para el comprador o cliente, la pregunta es existe una razn verdaderamente atrayente en su producto o servicio para para el grueso del mercado desee comprar?, si no existe esto, entonces el potencial del ocano azul, es inexistente, y las nicas opciones con desechar la idea o replantearla hasta llegar a una respuesta convincente y afirmativa. Uno de los errores que cometen muchas de las compaas es que no ofrecen un valor excepcional porque estn enfocados en la novedad de su producto o servicio especialmente si la tecnologa de punta forma parte de ese proyecto. Uno de los ejemplos que fracasaron en crear un ocano azul fue el caso del CD-i de Philips, recordando que cada lanzamiento debe contener un mensaje que llame la atencin del comprador, Philips la promovi como la maquina de la imaginacin , por su diversidad en funciones, el CD-i, era una maquina de video, un sistema de msica, una especie de video-juego y adems se poda utilizar como instrumento de enseanza, todo esto en un solo aparato. Este aparato tena tantas funciones que se dificultaba comprender como utilizarlo, as que los compradores no encontraron una utilidad excepcional y sus ventas jams despegaron y esta es una clase de trampa, la trampa de la tecnologa, si la tecnologa que se usa realimente facilita la vida a los compradores, y le genera comodidad, productividad, diversin, actualidad y que represente un menor riesgo. Pensemos un poco sobre algunas empresas como Starbuks, Cirque du Soleil, Home Depot, etc., en donde su innovacin no es sinnimo de innovacin tecnolgica. Para evitar esta trampa, el punto de partida es: crear un perfil estratgico que pase la prueba de fuego inicial de tener las Tres caractersticas de una buena estrategia (checar estas caractersticas en la primera parte de este resumen) 2. Foco 3. Divergente 4. Mensaje central o contundente que les llegue a los compradores Esta manera de ver las cosas es muy importante porque significa que el desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestin de posibilidades tcnicas si no ms bien debe concebirse la idea en funcin de su utilidad para los compradores o clientes.

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En el siguiente mapa de utilidad para los compradores se pueden ver las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador. 1 compra Productividad Del cliente 2 Entrega 3 uso 4 5 6 complementos mantenimiento eliminacin

Simplicidad

Comodidad

Riesgo Diversin e Imagen Amabilidad Con el medio ambiente

El ciclo de un comprador, se puede expresar en 6 etapas, las cuales representan ms o menos la secuencia desde la compra del producto o servicio hasta el momento en que lo desecha, el uso prctico de este mapa depende de la empresa que lo usa, por ejemplo las palancas obvias son la simplicidad, la diversin e imagen y la amabilidad con el medio ambiente no requiere de mucha explicacin, la palanca mas utilizada es la de la productividad, segn la cual un producto o servicio puede ayudar a un cliente a hacer las cosas mejor y mas rpidamente. Veamos el ejemplo de Home Depot:

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1 compra
Productivi dad Del cliente

2 Entrega
Cuanto tiempo tarda para la entrega del producto?

3 uso
El producto requiere entrenamiento a asistencia profesional?

4 complementos
Se requiere de otros accesorios o servicios externos para que el producto funcione? Si es as, Cul es su costo?

5 mantenimiento
El producto requiere de mantenimiento externo?

6 eliminacin
El uso del producto crea partes de desechables ? Que tan fcil es desechar el producto?

Simplicidad

Cul es el tiempo que tarda un cliente en encontrar un producto? El lugar de la compra es atractivo y accesible? Qu tan seguro es el entorno de la transaccin ?

Comodidad

Qu tan difcil es desempacar e instalar el nuevo producto? Los compradore s tienen que ocuparse de los detalles de su entrega? Si lo hacen, ver costos y dificultad para esto

El producto es fcil de guardar cuando no se usa? Que tan eficientes son las caractersticas y las funciones del producto?

Qu tan fcil es dar mantenimiento y actualizar el producto? Cuanto cuesta ese mantenimiento?

Cuanto tiempo se lleva en adaptar los accesorios extras?

Existen reglamentos legales para el desecho del producto?

Riesgo

Que tan rpido puede hacer la compra?

El producto o servicio ofrece ms servicios o soluciones de los que esperaba el cliente? Esta sobrecargado de aditamentos o accesorios extras?

Cunto dolor pueden causar?

Cul es el costo del desecho?

Diversin e Imagen Amabilidad Con el medio ambiente

Que tan fcil es conseguirlos?

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Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las empresas deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstculos en todo el proceso de compara sea para los clientes o para los no-clientes. Por lo general los mayores obstculos que afectan la utilidad representan las oportunidades ms importantes para desencadenar un valor excepcional, veamos como se puede auxiliar en la identificacin de los obstculos

Identificacin de los obstculos para lograr la utilidad excepcional; para el cliente.

Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminacin Productividad del cliente: En que punto estn los obstculos ms grandes para la productividad del cliente? Simplicidad: En que punto se encuentran los obstculos mas grandes para la simplicidad? Conveniencia conveniencia? Riesgo: riesgos? En que punto se encuentran los obstculos mas grandes para la

En que punto e encuentran los obstculos mas grandes para los

Diversin e Imagen: En que punto se encuentran los obstculos ms grandes para la diversin e imagen? Amabilidad con el Medio ambiente En que punto se encuentran los obstculos mas grandes para la amabilidad del medio ambiente

Para concluir con la prueba de la utilidad excepcional es importante recordar que un producto novedoso o creado con tecnologa de punta, no significa que sea un ocano azul, lo ms importante es crear una utilidad excepcional para facilitar la vida a los clientes.

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2. Su precio es de fcil acceso al grueso de sus clientes?

Posterior a definir la utilidad excepcional, el siguiente paso es buscar la estrategia para asegurar fuertes ingresos por concepto del producto o del servicio. En este paso se debe considerar que no solo garantice que los clientes deseen el producto si no tambin que tengan la capacidad econmica para adquirirlo. En muchas de las estrategias que ofrecen las empresas al lanzar un nuevo producto, lo primero que hacen es probar las reacciones del consumidor y dirigen su producto o servicio al mercado que solo les interesa la novedad y no el precio, con el tiempo reducen los precios para atraer al grueso de los vendedores, sin embargo es importante conocer desde el principio cual debe ser el precio adecuado para captar rpidamente al grueso de los compradores. Existen 2 razones fundamentales para la implementacin de un precio: Primera razn: Las empresas estn descubriendo que un mayor volumen de ventas genera mayores ganancias, en la medida en que los productos contengan o involucren un mayor conocimiento, los mayores costos se encuentran en el desarrollo del producto y no en la produccin. Por mencionar un ejemplo, A la empresa Microsoft le cost miles de millones de dlares producir la primera copia de su sistema operativo Windows XP, mientras que las siguientes copias, se puede decir que su costo fue el de un CD, y su venta ha sido de millones y millones de copias, esto significa que el volumen esta en la venta. Segunda razn: En muchas ocasiones, el valor de un producto esta estrechamente relacionado con las cantidad de personas que lo compran o lo utilizan, un ejemplo clsico es la tableta de Apple, su precio es alrededor de 500 dlares, sin embargo su demanda es bastante alta, y eso genera que los clientes lo compren, si muchos lo compran, es porque tiene algo bueno, en internet tambin sucede lo mismo, existen muchos productos o servicios que estn marcados con estrellas, y entre mas estrellas tenga ese producto o servicio genera mas confianza y como resultado mas ventas. Como consecuencia de este fenmeno llamado externalidades de la red, muchos productores basan su estrategia de precios en todo o nada, es decir, o se venden millones de una sola vez o no se vende nada.

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Otro de los factores determinantes que se presentan en la estrategia de precios, es cuando un producto o servicio con una gran cantidad de conocimientos puede ser aprovechadas por otras personas, es decir el conocimiento, por naturaleza no es rival, y esto puede generar que otras personas o empresas lo usen, as que podemos clasificar los productos en productos rivales y productos que no son rivales , los productos rivales sin aquellos que impiden que otras compaas lo usen, por ejemplo, los cientficos que trabajan de tiempo completo en la IBM, no pueden trabajar para otra empresa, o la chatarra de acero que consume la empresa Nucor no pueden consumirla otras pequeas acereras simultneamente. Con los productos o servicios que no son rivales, no impide que otras empresas lo usen, por ejemplo cuando se innov el servicio de ejecutivo en las aerolnea de Virgin Atlantic, donde se combinaban espacios mas grandes, que los tradicionales, las dems aerolnea estaban en libertad de aplicar esa nueva idea en s us servicios, y esto hace que la imitadores incurran en menos costos, es decir el iniciador y no el imitador es el que asume el costo y el riesgo de desarrollar una idea innovadora. Todo esto significa que la estrategia de precios para los productos o servicios no solo debe atraer un gran nmero de clientes si no tambin se debe buscar la estrategia de conservarlos y considerando la enorme posibilidad de imitacin gratuita, un product o o servicio debe ganarse su reputacin el primer da, porque el xito depende del marketing viral, es decir, de las recomendaciones que se difundan boca a boca, a travs de nuestra sociedad interconectada, por lo que esto implica que las empresas deben de crear una oferta que los compradores no puedan rechazar y deben mantenerla as, con el fin de desalentar las imitaciones gratuitas. Y aqu es donde radica el secreto de una estrategia de precios, se ha diseado el precio del producto o servicio para atraer al grueso de los clientes objetivo desde un principio y que tengan la capacidad de pagarlo? Cuando las utilidad excepcional se combina con una estrategia de precios, no existe incentivo para la imitacin. Sea desarrollado una herramienta llamada el pasillo de precios del grueso del mercado, para encontrar el precio correcto para una oferta irresistible, y recordando que el precio mas bajo no es necesariamente la mejor opcin, esta herramienta esta formada por dos pasos:

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Primer paso: identificar el pasillo de precios de las masas. Segundo paso: especificar un nivel de precios dentro del pasillo de precios.

Primer paso: identificar el corredor de precios de las masas En la grfica anterior, uno de los tipos de productos o servicios son aquellos que tienen la misma forma, y muchos de las empresas primeramente lo que hacen para establecer sus precios es buscar en este primer tipo empresas con caractersticas similares, si bien es cierto este tipo de ejercicio es necesario pero no suficiente para atraer clientes nuevos. El reto para establecer una estrategia de precios esta en comprender la percepcin que el cliente tenga del precio del nuevo producto o servicio con la gran variedad de productos ofrecidos fuera del grupo de competidores tradicionales.
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Un buen ejercicio es buscar en las dos tipos de productos y servicios que caen dentro de aquellos que tiene diferente forma pero misma funcin y aquellos que tienen diferente forma y funcin pero mismo objetivo. Diferente forma misma funcin Muchas empresas han creado ocanos azules, atrapando clientes de otros mercados, creando productos o servicios que tienen las mismas funciones, las mismas utilidades que el nuevo producto, pero que tiene forma fsica diferente. Uno de los ejemplos clsicos es el auto Ford, que fue comparado con el auto tirado por caballos, uno de ellos funcionaba por medio de una mquina y el otro funcionaba por medio de un animal, tenan la misma funcin pero diferente forma, Ford logra convertir a la mayora de los no-clientes en clientes, fijando un precio comparable al de los coches tirados por caballos. Diferente forma y funcin, mismo objetivo En el caso de la diversin por ejemplo, Cirque du Soleil, ha desviado a los clientes de un amplio rango de actividades nocturnas, por ejemplo los bares y restaurantes tienen pocas similitudes fsicas con un circo, es decir tiene forma diferente, los restaurantes y bares ofrecen el placer de la conversacin y de la gastronoma, el circo ofrece un espectculo visual, sin embargo su funcin es la misma, ofrecer una velada fuera de casa.

Segundo paso: especificar un nivel de precios dentro del pasillo de precios. Este segundo paso ayuda a definir que tan alto puede ser el precio dentro del corredor de precios sin invitar a la competencia a que imite los productos servicios, esta decisin depende de dos factores, el primero es el grado de proteccin legal por medio de patentes y derechos de autor, el segundo factor es el grado por la cual la empresa es duea o propietaria de un activo exclusivo, tal como una planta productora, la cual puede boquear la imitacin. De otra manera, las compaas con un incierto patente y activos, debern considerar colocar el precio en medio del corredor, o las empresas que no tienen proteccin deberan definir sus pecios relativamente bajo., en el caso de Southwest Airlines, por ejemplo, donde su servicio no fue patentado y no requera activos exclusivos, su precio de boleto estaba en la frontera inferior del corredor. Las empresas deberan fijar sus precios en los niveles intermedio y bajo si alguno de los siguientes puntos es aplicable a su caso:
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Su oferta de ocano azul tiene costos elevados y costos variables marginales. Su atractivo de pende de en gran medida de redes externas Los beneficios de su estructura de costos dependen de la escala y alcances de la economa. El corredor de precios de masas no solo revela la zona de precios estratgica para crear una demanda, si no tambin la necesidad de ajustar los clculos de precios iniciales a fin de lograr su objetivo.

3. Logra con su meta de costos utilidad con su estrategia de costos? El enfoque en los costos es siguiente paso de la secuencia estratgica y relacionada con la utilidad del modelo de negocios. Para maximizar el potencial de la utilidad de un ocano azul, las empresas deberan de iniciar con el precio estratgico y entonces restar su margen de utilidad esperada para llegar al costo mnimo. Precio del producto o servicio margen de utilidad =costos Consideremos los costos del Cirque du Soleil, elimin los animales y las estrellas, o lo que realizo Ford al producir el modelo T en un solo color y con pocas opciones. En ocasiones las reducciones son suficientes para llegar a la meta de costos, pero a veces no, por ejemplo Ford, tuvo que implementar un nuevo sistema de produccin para su modelo T, y cambi a los trabajadores artesanos que fabricaban todo a mano por un sistema automatizado, y redujo en un 60% el numero de horas trabajo, y redujo el tiempo de fabricacin de 21 das a solo 4 das por auto, sin esta innovacin de costos no habra podido alcanzar que su estrategia de precios fuera rentable. Si las empresas continan por el camino de elevar los precios o reducir la utilidad, en lugar de hacer esfuerzos por buscar la manera de cumplir con la fijacin de costos mnimos no avanzaran por el camino de los ocanos azules rentables. Existen 3 palancas que pueden ayudar a reducir la meta de costos mnima. Primera palanca Reducir operaciones e implementar innovaciones desde la etapa de produccin hasta la distribucin.

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Segunda palanca Las alianzas es una manera de reducir costos, muchas empresas estn equivocadas al tratar de realizar todas las actividades de una produccin que piensen llevar al mercado, por ejemplo IKEA, una empresa que vende una gran variedad de artculos para el hogar, logra sus metas de costos por medio de alianzas, busca los precios mas bajos para las materias primas y la produccin al aliarse con cerca de mil quinientas compaas productoras en mas de cincuenta pases. Su objetivo es garantizar el costo mas bajo y la produccin mas rpida de su lista de aproximadamente veinte mil artculos, ahora bien en ocasiones no basta con la reduccin operaciones en los procesos de produccin o crear alianzas, y aqu surge la Tercera palanca Cambiar el modelo de precios de la industria, sin arriesgar su estrategia de precios: cambiando el modelo de precios usado y no el nivel estratgico de precios. Cuando aparecen las cintas de video, por ejemplo, su precio era de 80 dlares, con este precio no haba muchas personas que estaban dispuestas a pagar esa cantidad por ver solo una o dos veces el video. El nivel estratgico del precio de la cinta de video debera de establecerse en relacin con ir a ver una pelcula al cine y no comprar una pelcula para toda la vida, como consecuencia con ese precio de 80 dlares la de manda no despegaba, la pegunta era como hacer dinero vendiendo las cintas de video por unos cuantos dlares aplicando el modelo de pecios usado sin afectar el nivel estratgico de precios ?, la respuesta inicial fue: no se puede, si embargo, Blockbuster resolvi el dilema, al cambiar el modelos de precio y en lugar de vender , se dedic a alquilar pelculas, el resultado fue la explosin del mercado de alquiler de cintas de video. Esto le permiti a Blockbuster ganar mucho ms al alquilar los mismos videos varias veces que venderlos en 80 dlares. Un modelo de negocios construido conforme a la secuencia de la utilidad excepcional, la poltica estratgica de precios y la meta de costos produce innovacin en valor, y es cuando la compaa esta lista para avanzar hacia el ltimo paso de la secuencia de la estrategia del ocano azul.

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4. Cuales son las barreras de adopcin para actualizar su idea de negocios? , Ha trabajado en ellas desde el inicio? En este paso, las empresas antes de lanzar un producto con innovacin y hacer pblica la idea, deben de comunicar a todos los involucrados como los empleados, los aliados comerciales y al pblico, los nuevos planes, para evitar los obstculos que se generen en el desarrollo de la nueva estrategia y que todo mundo salga ganando. Y el desafo consiste en educar a estos tres grupos, los empleados, los aliados comerciales y el pblico en general y plantear el dilogo abierto sobre los beneficios para adoptar una nueva idea. La tarea es buscar las maneras de como explicarle a cada uno de estos grupos los cambios, los proyectos, las expectativas claras con respecto a la manera en que la empresa se habr de ocupar de ellas. Uno de las tcnicas por as decirlo, es crear confianza y una cooperacin voluntaria, y no simplemente actitudes o comportamientos. Cuando se desarrolla la confianza las personas confan ms en las intenciones y las actuaciones de los dems, cuando existe un compromiso, las personas se sienten dispuestas a sacrificar parte de sus intereses personales por el bien de la compaa. Los gerentes de las empresas que han tenido xito en la creacin y ejecucin de ocanos azules remarcan la importancia del capital intangible como parte primordial de su xito. Cuando se combinan los valores del compromiso, la confianza y la cooperacin voluntaria, las empresas pueden lograr una ventaja en velocidad y calidad en la ejecucin de cambios en sus estrategias a un bajo costo. La falta de confianza en los procesos de construccin de estrategias en los ocanos azules genera una desmotivacin y la gente no confa en los resultados. As que es muy importante esta parte emocional para que un proceso equitativo bien definido funcione en el desarrollo de un ocano azul.

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En esta grafica se muestra las consecuencias de la presencia o ausencia de un proceso equitativo en la creacin de la estrategia

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Una cosa mas Al inicio de este extracto te comentaba que son 6 principios para el desarrollo de un ocano azul, hasta este punto solo hemos trabajado con los primeros cuatro principios, los principios de formulacin, en donde pudiste darte cuenta que es la mdula para construir un ocano azul, y que adems de esto, la estrategia que se vaya a implementar va de acuerdo a el ocano azul en particular y la creatividad es un factor indispensable en la elaboracin de las estrategias, sin embargo considero que este extracto ofrece una manera simple de ver los primeros cuatro principios.

Los 6 principios de la estrategia azul

Principios de formulacin Reconstruir las fronteras del mercado Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras. Ir ms all de la demanda existente. Desarrollar la secuencia estratgica correcta. Principios de ejecucin Superar los obstculos clave de la organizacin Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia

Cualquier comentario al respecto puede ser enviado a publicidadyestrategias@gmail.com

Atentamente

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