PROYECTO DE INVESTIGACIN

I. ASPECTOS INFORMATIVOS:
1.1. TTULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
MODELO DE GESTIN PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y PEDAGGICO EN LA GERENCIA EDUCATIVA
DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA 11124 NUESTRA SEORA DE
URB. LAS BRISAS

1.2. PERSONAL INVESTIGADOR
1.2.1. AUTOR:
Lic. PEDRO LUIS ROJAS GMEZ
1.2.2. ASESOR:
Dr. MANUEL OYAGUE VARGAS

1.3. TIPO DE INVESTIGACIN:
CUANTITATIVA
DESCRIPTIVO PROPOSITIVO.

1.4. MAESTRA EN:
CIENCIAS DE LA EDUCACIN CON MENCIN EN GERENCIA
EDUCATIVA ESTRATGICA

1.5. INSTITUCIN DONDE SE DESARROLLAR EL PROYECTO
INSTITUCIN EDUCATIVA 11124 NUESTRA SEORA DE LA PAZ
URBANIZACIN LAS BRISAS DE LA CIUDAD DE CHICLAYO

1.6. DURACIN ESTIMADA
09 MESES APROXIMADAMENTE

1.7. FECHA DE INICIO:
JULIO 2012

1
PROYECTO DE INVESTIGACIN
(TESIS)
ASPECTOS INFORMATIVOS:
TTULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
MODELO DE GESTIN PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y PEDAGGICO EN LA GERENCIA EDUCATIVA
DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA 11124 NUESTRA SEORA DE
URB. LAS BRISAS CHICLAYO.
PERSONAL INVESTIGADOR
PEDRO LUIS ROJAS GMEZ.

Dr. MANUEL OYAGUE VARGAS.
TIPO DE INVESTIGACIN:
CUANTITATIVA CUALITATIVA, UBICADA DENTRO DE UN MODELO
DESCRIPTIVO PROPOSITIVO.

CIENCIAS DE LA EDUCACIN CON MENCIN EN GERENCIA
DUCATIVA ESTRATGICA.
INSTITUCIN DONDE SE DESARROLLAR EL PROYECTO
INSTITUCIN EDUCATIVA 11124 NUESTRA SEORA DE LA PAZ
URBANIZACIN LAS BRISAS DE LA CIUDAD DE CHICLAYO
ESTIMADA DEL PROYECTO:
APROXIMADAMENTE (JULIO 2012 MARZO 2013)
FECHA DE INICIO:
MODELO DE GESTIN PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y PEDAGGICO EN LA GERENCIA EDUCATIVA
DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA 11124 NUESTRA SEORA DE LA PAZ
CUALITATIVA, UBICADA DENTRO DE UN MODELO
CIENCIAS DE LA EDUCACIN CON MENCIN EN GERENCIA
INSTITUCIN DONDE SE DESARROLLAR EL PROYECTO:
INSTITUCIN EDUCATIVA 11124 NUESTRA SEORA DE LA PAZ
URBANIZACIN LAS BRISAS DE LA CIUDAD DE CHICLAYO.
MARZO 2013)
2


1.8. PRESENTADO POR:


_______________________________ _____________________________
Lic. PEDRO LUIS ROJAS GMEZ Dr. MANUEL OYAGUE VARGAS
AUTOR ASESOR


.
1.9. APROBADO POR:








___________________________ ________________________
PRESIDENTE SECRETARIO








_____________________________
VOCAL









3


II. ASPECTOS DE LA PROBLEMTICA:
2.1. REALIDAD PROBLEMTICA
2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La evolucin de las organizaciones se remonta a la poca de la segunda guerra mundial
y sus efectos se extendieron a todos los tiempos. En lo poltico y lo econmico,
debieron enfrentar un desafo importante. La conversin de sus economas de guerra en
economas de paz, la capacitacin de la mano de obra que volva de los frentes de lucha
para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajadores, as como la vigorosa expansin
econmica que se opera en la dcada inmediata al trmino de la guerra, determina un
notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones, sobre todo en aquellas cuya
denominacin e influencia obtenidas en las contiendas, hace que se extiendan ms all
de sus fronteras, comenzado de sta manera a operar dentro de los pases de la rbita de
influencia y generando problemas de varios tipos.
Surge una problemtica denominada estrategia y obliga a estructurar toda una teora de
la decisin, incluyendo mecanismos de racionalidad, prospeccin y de control. La
capacidad de decisin en el pasado estaba implcita detrs de las virtudes de un
funcionario o un gerente, casi en funcin de sus aptitudes congnitas. En esta etapa, por
el contario, la capacidad decisoria concentra tal atencin que se constituye en la ms
preciada y dialctica de las reas de capacitacin gerencial.
En la actualidad, las organizaciones estn atravesando una transformacin fundamental,
como es la transformacin de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones
postmodernas, donde se puede describir la forma en que las instituciones estn
cambiando, alejndose de una administracin jerrquica tradicional para llegar a una
participacin completa de todos los empleados.
Las organizaciones en su contexto histrico social en las sociedades latinoamericanas,
estn atravesando por cambios violentos que se reflejan en los aspectos de revolucin
cientfica tecnolgica y en la mundializacin de los fenmenos polticos, econmicos
y sociales.
En el Per, estos cambios, necesariamente llevan a las instituciones y entes educativos a
responder a las exigencias que est demandando esta sociedad global, que requiere de
4


un nuevo ciudadano con caractersticas de flexibilidad y capacidad de adaptarse a los
avances y cambios que requiere la sociedad actual.
En este sentido el Ministerio de Educacin Peruano ha venido impulsando reformas
educativas, que contiene entre otras, un conjunto de programas que representan un
cambio radical, respondiendo ste a las modernas tendencias pedaggicas que buscan
adaptar la escuela a la sociedad del conocimiento de la informacin y del mundo
globalizado donde vivimos. As mismo se busca una Reforma Curricular que ubique a
las instituciones educativas en un escenario de participacin que responda a las
necesidades de cambio y a la realidad social, econmica y cultural del pas. Esto implica
la exigencia de importantes cambios en el Diseo Curricular, porque este nuevo proceso
est fundamentado en nuevas fuentes de pensamiento pedaggico y del aprendizaje,
entre las que se puede destacar la existencia de un rol significativo del lder pedaggico,
el educador, de quien depende en gran medida la comprensin y puesta en prctica del
nuevo modelo terico curricular en las instituciones educativa.
En este contexto el gerente educativo, deber contar con herramientas indispensables
para el trabajo en la educacin que son, segn el autor Saa (2001, pg. 14): Valor,
autenticidad, integridad, visin, pasin, conviccin y persistencia. Esto le permitir
dirigir y asesorar a sus equipos escuchndolos, comentando opiniones disidentes y
otorgar amplios niveles de autoridad a sus subordinados. De lo que se trata es de dirigir
ms con el ejemplo que con el poder o la cohesin. Es por ello, que de acuerdo con el
referido autor se dice que los lderes que han inspirado confianza y esperanza lograron
que sus subordinados se motivaran a servir, a sacrificarse, a perseverar y a dirigir el
cambio.
Este es el liderazgo que requiere el gerente educativo que acompaar a las instituciones
educativas peruanas. Ellos son los encargados de que se cumplan las metas de la
educacin, cuya misin es formar, capacitar, orientar a los estudiantes, docentes,
personal administrativo y de servicio, a los padres de familia y a la comunidad en
general; aplicando teoras y prcticas pedaggicas que contribuyan al desarrollo de la
productividad del pas generando as respuestas al conjunto de limitaciones detectadas y
las necesidades de la comunidad nacional.
En consecuencia, se puede decir que el estilo gerencial del directivo en las instituciones
educativas ejerce un papel importante sobre los docentes si ste es debidamente
5


aplicado. Sin embargo suele observarse en muchas de ellas, en especial en la Regin
Lambayeque, que los directivos, en su mayora, presentan debilidades en cuanto al
liderazgo que ejercen dentro de las instituciones educativas.
El liderazgo siempre ha sido motivo de preocupacin por quienes de una u otra manera
dirigen organizaciones, y esto requiere hoy ms que nunca de lderes innovadores
dispuestos al cambio, con un liderazgo que lejos de coartar el desempeo laborar,
motive, oriente y conduzca a sus subordinados a alcanzar las metas de la institucin,
para que de esta manera se puedan proyectar hacia un campo de desarrollo y
competitividad.
En efecto, para lograr esa formacin es necesario contar con una serie de aspectos, entre
estos con una gerencia que promueva una diversidad de las actividades (motivacin,
liderazgo, autoridad y otros) de forma efectiva. Para el autor Krygler (2004, pg 73), la
define como Un cuerpo de conocimientos aplicable a la direccin efectiva de una
organizacin; de all que es vital el estudio del clima organizacional, ya que influye en
todas las acciones que deben desarrollarse en la institucin.
Cada organizacin tiene propiedades o caractersticas que determinen en mayor o menor
grado su cultura o clima, con sus tabes, costumbres y usos; as como el tipo de
personas que la organizacin atrae; procesos de trabajo, modalidades de comunicacin,
de liderazgo, y el ejercicio de la autoridad dentro de la organizacin.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un
gerente puede tener son sus subordinados, la participacin activa del capital humano en
el proceso de toma de decisiones, el reconocimiento o estmulo que reciban los
empleados en cuanto al trabajo que realizan, entre otras situaciones, viene a formar
parte de lo que se conoce como Clima Organizacional. Este aspecto en opinin de
Goncalves (1997, pg. 78) lo define como Un fenmeno que media entre los factores
del sistema de organizacin tales como la productividad, satisfaccin, rotacin, etc..
Este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la institucin en su
conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser
un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En este contexto, la eficiencia con que una institucin educativa alcanza sus objetivos
depende del liderazgo, la calidad del trabajo que realizan los gerentes y del clima
organizacional que se brinde a los actores del proceso educativo. Es por esta razn que
6


tomando en cuenta las debilidades en materia de reconocimiento, confianza,
integracin, participacin y otros, se considera importante realizar un estudio
especficamente en la institucin educativa 11124 Nuestra Seora de la Paz de la
urbanizacin las Brisas Chiclayo.
Se ha seleccionado, la referida institucin, toda vez que en ella se observa que los
docentes no son recompensados por el trabajo que realizan; adems se aprecia debilidad
en cuanto al proceso de comunicacin; as mismo en las diversas actividades que
planifican los directivos, los docentes no se integran de manera significativa, sobre todo
en el cumplimiento de los instrumentos de gestin (Proyecto Educativo Institucional,
Plan Anual de Trabajo, Reglamento Interno, Proyectos de Innovacin, etc.). Igual caso
sucede cuando existe la necesidad de tomar algunas decisiones importantes dentro de la
institucin.
Ante esta problemtica emerge la necesidad de encontrar estrategias o vas que permitan
adecuar a la actual direccin educativa a los requerimientos de una gerencia estratgica
educativa para la institucin educativa 11124 Nuestra Seora de la Paz de la
urbanizacin las Brisas Chiclayo. Motivo por el cual se considera importante formular
las siguientes interrogantes:
Cules son los conocimientos que posee el personal directivo de la institucin
educativa 11124 Nuestra Seora de la Paz en materia de gerencia educativa?.
Cules es el tipo de liderazgo ejercido por el personal directivo en la prctica
administrativa y pedaggica curricular en la institucin educativa 11124 Nuestra
Seora de la Paz?.
Cmo incide el liderazgo ejercido por el personal directivo de la institucin
educativa 11124 Nuestra Seora de la Paz en el desempeo laborar del docente?.

2.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA
En la Institucin Educativa 11124 Nuestra Seora de la Paz de la urbanizacin las
Brisas Chiclayo se observa deficiencias en materia de reconocimiento, confianza,
integracin, participacin y otros por parte del personal directivo hacia los docentes y al
resto del personal de la institucin por la falta de un liderazgo transformacional y
pedaggico de los que la dirigen, afectando el buen desarrollo de la gestin
7


institucional, lo que repercute significativamente en la imagen institucional de la
institucin.

2.4. OBJETO DE ESTUDIO
Proceso de gestin educativa de la Institucin Educativa 11124 Nuestra Seora de la
Paz de la urbanizacin las Brisas Chiclayo.

2.5. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO
El director como gerente, debe estar consciente que el contexto educativo est
cambiando constantemente, y por consiguiente se producen presiones que demandan
nuevos mtodos de enseanza y manejo de grupo, nuevos recursos para el aprendizaje, e
incluso nuevas formas de visualizar el proceso educativo. Cambios que en cierta forma,
implican desarrollo, mejoras de la organizacin que debe crecer y desarrollarse lo cual
es un proceso lento y gradual que conduce al conocimiento de s mismo y de todas sus
potencialidades.
Razn por la cual es conveniente considerar que el papel de la direccin no puede ser
descontextualizado, sino que se debe comprender como parte de un conjunto de
relacionales ambientales, personales y organizativas que, combinadas, influencian el
buen funcionamiento de la institucin educativa.
Por tal motivo, el liderazgo del director puede marcar una diferencia en el aprendizaje
de los alumnos. Parece que es necesario un liderazgo que logre cambiar las doctrinas
burocrticas por doctrinas dinmicas de mayor identidad, colaboracin y compromiso;
en definitiva, hacen falta lderes que faciliten el cambio, y al mismo tiempo reorganicen
la organizacin.
En este escenario, la solucin parece ser la construccin de un modelo de liderazgo
transformacional y pedaggico que gire en torno a la abolicin de formas privilegiadas
y elitistas de liderazgo y su reemplazo por una opcin que estimule el dilogo sobre la
enseanza y aprendizaje.
En este sentido, el estudio es de singular importancia, dado que recoger y suministrar
informacin que permitir adecuar el liderazgo de los directivos y el clima
organizacional.
8


Por estas razones, se deriva la importancia de esta investigacin, la cual:
Contribuir a la aplicacin de los criterios ya existentes acerca del tema, aportando
nuevos datos sobre el estudio de liderazgo en gerencia educativa.
Permitir estudiar y conocer los diferentes estilos de liderazgo.
Permitir que otros investigadores puedan utilizar el presente estudio como aporte a
futuras investigaciones de liderazgo y su relacin con la variable gerencia educativa.
Permitir la aplicacin de este modelo a las diferentes instituciones de la regin y
del pas.

2.6. OBJETIVOS
2.6.1. GENERAL
Disear y proponer un modelo de gestin para el desarrollo de un Liderazgo
Transformacional y Pedaggico del equipo directivo, con el fin de mejorar el buen
desarrollo de la gestin institucional de la Institucin Educativa 11124 Nuestra Seora
de la Paz de la urbanizacin las Brisas Chiclayo.

2.6.2. ESPECFICOS
Determinar el nivel de conocimiento que posee el personal directivo como gerente
educativo de la Institucin Educativa 11124 Nuestra Seora de la Paz de la
urbanizacin las Brisas Chiclayo.
Describir el estilo de liderazgo ejercido por el personal directivo en la prctica
administrativa y pedaggica curricular de la Institucin Educativa 11124 Nuestra
Seora de la Paz.
Analizar el efecto de los estilos de liderazgo de los directivos en el desempeo
laborar del docente de la Institucin Educativa 11124 Nuestra Seora de la Paz.
Disear un modelo de gestin para el desarrollo de los estilos de liderazgo en la
gerencia educativa de la Institucin Educativa 11124 Nuestra Seora de la Paz.

2.7. CAMPO DE ACCIN
Es el modelo de gestin para el desarrollo de un liderazgo transformacional y
pedaggico del equipo directivo de la Institucin Educativa 11124 Nuestra Seora de
la Paz de la urbanizacin las Brisas Chiclayo.
9


III. MARCO TERICO
3.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Existe una gran variedad de investigaciones, que se han interesado por estudiar los
distintos problemas que presenta el sistema educativo, con el propsito de mejorar la
crisis que los afecta. Muchos de estos trabajos, sirven como antecedentes al problema
objeto de estudio. Entre estos se encuentran:
PEREZ SAAVEDRA, Segundo Sigifredo (2008). En su tesis titulada El liderazgo
Facilitador del Aprendizaje Organizativo en la Escuela, identific algunas prcticas
de liderazgo del personal directivo que facilitaran el aprendizaje organizativo en la
institucin Humanismo y Tecnologa. Este estudio se bas en la determinar la
relacin entre el liderazgo y el aprendizaje de la comunidad educativa y cmo influye el
liderazgo del personal directivo en el aprendizaje organizativo de dicha institucin
educativa.
JER RODRIGUEZ, Doris (2008). En su tesis denominada Las Buenas Prcticas
Educativas y su Importancia en el Enriquecimiento del Conocimiento
Organizacional, recogi informacin para determinar las percepciones que existen en
los docentes acerca del concepto de buenas prcticas con el fin de obtener una
definicin que ayude a comprenderlas y aproximarnos a una posible clasificacin como
un inicio para convertirlas en parte del conocimiento organizacional. Por tanto, se
encontr que para los docentes el concepto de buenas prcticas est asociado
fundamentalmente a un carcter instruccional, pedaggico y el hecho de compartir
conocimiento queda todava en una visin de desarrollo personal, mas no
organizacional tal como propone la gestin del conocimiento para alcanzar objetivos y
poder incrementar el capital humano institucional. Asimismo, se reconoce la
importancia de un contexto organizacional que estimule, motive y anime a la
innovacin permanente identificando y reconociendo a los talentos poseedores de estas
buenas prcticas para contribuir con su difusin generando modelos mentales
compartidos que permitan la mejora continua.
GOI AVILA, Lucy Marden (2010). En su tesis titulada Liderazgo
transformacional en directoras de educacin inicial de instituciones educativas
pblicas de la unidad de gestin educativa local N 02 - Lima Per, determin el
auto percepcin y percepcin del liderazgo transformacional en las directoras de las
10


instituciones educativas pblicas del nivel inicial de la UGEL 02. Se utiliz el mtodo
cuantitativo y el diseo no experimental, transversal y de tipo descriptivo con una
muestra de 32 directoras y 164 profesoras, a quienes se les administr el cuestionario
multifactorial de liderazgo educativo validado por Bernal (1997) en base a los trabajos
de investigacin desarrollados por Bass acerca del liderazgo transformacional, tomando
en cuenta las dimensiones propuestos en su modelo: carisma, consideracin
individualizada, estimulacin intelectual, inspiracin y tolerancia psicolgica. Los datos
fueron procesados mediante el uso de la estadstica descriptiva y el anlisis de los
resultados se hizo por contraste con los postulados tericos que sustentan la
investigacin, encontrando que las dimensiones de carisma y consideracin individual
del liderazgo transformacional son predominantes en las directoras de dicha entidad, ya
que el puntaje ms alto de la poblacin demuestra que se desempean de acuerdo a las
caractersticas de las dimensiones postuladas por este modelo.
HUARI VALENCIA, JEANNINE (2008). En su investigacin titulada Estilo de
liderazgo y la gestin institucional de los centros educativos nacionales y particulares
del Distrito y Provincia del Callao, para optar el Grado de Magster en Ciencias de la
Educacin Gestin Educacional, lleg a las siguiente conclusiones: Los directores de
las Instituciones Educativas del Callao, perciben que sus caractersticas, que
corresponden a los estilos de liderazgo facilitador, transformacional, transaccional y
controlador en relacin a su gestin institucional, es calificada por ellos mismos como
una gestin buena o excelente. Los docentes de las Instituciones Educativas Estatales o
Particulares del Callao consideran que entre los diferentes estilos de liderazgo
facilitador, controlador, transaccional y transformacional si existe asociacin
significativa en relacin a la Gestin Institucional.
GONZALES CALLE, ngel (2010). En su investigacin denominada Estilos de
liderazgo docente en una institucin educativa pblica del distrito de Magdalena.
Lima - Per, analiz los estilos de Liderazgo desde una perspectiva micropoltica y en
un contexto cultural que revaloriza la importancia de la solidaridad, y opiniones
compartidas entre los miembros de la institucin. La investigacin es exploratoria y de
tipo descriptivo, enmarcada en tres variables fundamentales: Liderazgo participativo,
carismtico y autoritario, que permiti establecer las caractersticas ms resaltantes de
los estilos de liderazgos, determinando de esta manera que los docentes adoptan un
estilo autoritario ante determinadas situaciones que atraviesa la Institucin, que no es
11


determinante ni significativo ante los dems estilos de liderazgo. Por lo tanto, los
docentes presentan rasgos de los diferentes estilos estudiados, siendo el liderazgo
autoritario el que ms se destaca en la Institucin educativa Pblica de Magdalena.

3.2. BASES TERICAS
3.2.1. TEORA GENERAL SOBRE LA GESTIN EDUCATIVA
La gestin educativa es valorada como una de las instancias de toma de decisiones
acerca de las polticas educativas de un pas. Adems, realiza las polticas educacionales
en cada institucin educativa adecundolas a su contexto y a las particularidades y
necesidades de su comunidad educativa.
Pozner, Pilar (Gestin Educativa Estratgica. Buenos Aires, 2000. p.7071), define la
gestin educativa como un conjunto de procesos terico-prcticos integrados
horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos
sociales [] Es un saber de sntesis capaz de ligar conocimiento y accin, tica y
eficacia, poltica y administracin en procesos que tienden al mejoramiento continuo de
las prcticas educativas; a la exploracin y explotacin de todas las posibilidades; y a la
innovacin permanente como proceso sistemtico [] El conjunto de acciones,
relacionadas entre s, que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y
posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica en con para la
comunidad educativa. De tal manera que el objetivo primordial de la gestin educativa
es centrar, focalizar y nuclear a la institucin educativa alrededor de los aprendizajes de
los estudiantes. De ah, que el desafi de la gestin educativa, es dinamizar los procesos
y la participacin de los actores que intervienen en la accin educativa.
Adems, Santos Guerra M. A. (La escuela que aprende. Madrid, 2000. p.47), dice
Si hablo de un proyecto de escuela, de un trabajo cooperativo de toda la comunidad,
me estoy refiriendo, no slo a los docentes enseando a los alumnos sino a todos
trabajando en el aprendizaje de todos. Entonces conviene hacer nfasis en que los
actores son seres humanos de comunidades educativas, donde se construyen
aprendizajes. Es as que se busca construir una gestin educativa donde la participacin,
el trabajo colegiado, la corresponsabilidad, los compromisos compartidos y la toma de
decisiones, sean elementos constituyentes de todos los actores de la comunidad
educativa de modo que puedan sentirse creadores de su propia accin, tanto personal
12


como profesional, dentro de un proyecto en comn que conciba a la unidad educativa en
su totalidad; esto es, desde una perspectiva integral de los quehaceres y prcticas que
son propias de las dimensiones: pedaggico-didctica, organizacional, administrativa y
comunitaria.
De esta manera, la gestin educativa busca responder a la satisfaccin de necesidades
reales y ser un impulsor del dinamismo interno de las unidades educativas, porque el
capital ms importante lo constituyen las acciones de los principales actores educativos
que multiplican los esfuerzos tomando en cuenta los aspectos relevantes que influyen en
las prcticas cotidianas, las experiencias, el reconocimiento de su contexto y las
problemticas a las que se enfrentan.
Cabe mencionar que la gestin educativa no es un nuevo nombre para la administracin
ni para la planificacin. Gestin tiene que ver con la gobernabilidad y con los nuevos
balances e integraciones necesarias entre lo tcnico y lo poltico en educacin. Tiene
que ver tambin con la resolucin de conflictos, donde los docentes y directivos son
actores que toman decisiones permanentemente; de esta forma, la gestin est
relacionada con la incertidumbre, las tensiones, las ambigedades y los conflictos
inevitables. Por lo tanto, se trata de desarrollar proyectos que contengan procesos
tericos y prcticos para el mejoramiento continuo de la calidad, la equidad y la
pertinencia de la educacin para todos.
3.2.1.1. Dimensiones de la Gestin Educativa
En la Gestin Educativa encontramos diferentes dimensiones para su aplicacin, uno de
ellos se refiere a los procesos de gestin educativa; sobre este tema Arenas Arana, M. E,
manifiesta que los procesos de gestin son el conjunto de acciones de planeamiento,
organizacin, direccin de la ejecucin, control y evaluacin, necesarios para el
eficiente desarrollo de la accin educativa. Estas acciones son:
Planificacin. La autora indicada, la define como un proceso de ordenamiento racional
y sistemtico de actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente los
recursos existentes, para lograr los objetivos educacionales.
Organizacin. Segn Alvarado Oyarce, O; describe a la organizacin como funcin del
proceso administrativo que consisten en la clasificacin de actividades, para asignar a
personas para su ejecucin, mediante el uso de recurso, con el fin de lograr los objetivos
institucionales.
13


Direccin. El autor Calero Prez, M, dice que esta funcin pretende orientar e influir en
el comportamiento de las personas, en la direccin se aplican, con mayor precisin los
aportes de la ciencia de la conducta.
Coordinacin. Para Alvarado Oyarce, considera que constituye una de las tcnicas
inherentes a la funcin de direccin, con las cuales se gerencia entidades educativas.
Control. Segn Calero Prez, control es la medida y la correccin del desarrollo de las
actividades programadas, para asegurar que los objetivos y planes de la institucin se
cumplan.

3.2.1.2. Criterios para una buena Gestin Educativa
Arana, M. E. (1998, pg. 75); manifiesta que, cuatro son los criterios para lograr una
buena gestin educativa. Estos criterios son:
1. Conducir las diversas acciones educativas para el logro de metas, y objetivos,
creando las condiciones necesarias para su cumplimiento.
2. Desarrollar una cultura democrtica y eficiente con responsabilidades definidas
dentro de las escuelas, con autoridades que promuevan y potencien sistemas de
participacin y comunicacin.
3. Conseguir que cada uno de los miembros de la comunidad educativa cumpla con
sus funciones para lograr las metas y objetivos sobre los que se han tomado
acuerdos.
4. Evaluar tanto los procesos como los resultados del servicio educativo para
identificar logros, deficiencias y soluciones creativas que la optimicen.

3.2.1.3. Principios de la Gestin Educativa
Arana, M. E. (1998, pg. 78 - 79); manifiesta que los principios de la gestin educativa
son:
Gestin Centrada en los Alumnos. La educacin de los alumnos es la razn de
ser, el primer y ltimo objetivo de una institucin escolar. Por tanto, todas las
acciones de conduccin o Direccin deben ser canalizadas para lograr este objetivo
institucional. La organizacin, las reglas, los procedimientos, el sistema de control
y acciones cotidianas no deben contradecir los fines y objetivos establecidos en su
Proyecto Educativo Institucional.
14


Jerarqua y Autoridad Claramente definidas. Permite garantizar la unidad de
accin de la organizacin, en la cual la direccin ejerce funciones, como tal: dirige,
impulsa, ordena, sin disminuir las competencias propias de cada instancia.
Determinacin Clara de Quin y Cmo se Toman las decisiones. Esto significa
determinar la responsabilidad que le corresponde a cada persona, estamento,
comisin y equipo en la toma de decisiones y en sus resultados.
Claridad en Definicin de canales de Participacin. Para que la participacin de
los miembros de la comunidad guarde coherencia con los objetivos institucionales,
se debe establecer sistemas bien definidos. Cada miembro debe conocer las formas,
los momentos de su participacin y la contribucin coherente que sta debe tener
con los objetivos institucionales. Saber dnde, cundo, cmo, por qu participar y
qu resultados puede esperar.
Ubicacin del Personal de Acuerdo a su Competencia y/o Especializacin. Se
refiere a la necesidad de tomar en cuenta las habilidades y competencias de cada
persona, para considerar su ubicacin en lugar en que tendr mejor rendimiento y
realizacin, lo cual contribuir a optimizar el funcionamiento de la organizacin.
Coordinacin Fluida y Bien Definida. Establecer instancias de coordinacin gil
y oportuna, mejora la sincronizacin de acciones, evita esfuerzos innecesarios y
permite una mejor accin conjunta.
Transparencia y Comunicacin Permanente. Todas las acciones que se realicen
a nivel de centro educativo deben ser conocidas por los miembros de la comunidad,
de ah la necesidad de contar con mecanismos de comunicacin esto contribuir a
tener un clima favorable de relaciones, evitando sospechas, malentendidos y
acusaciones innecesarias.
Control y Evaluacin Eficaces y Oportunos para un Mejoramiento Continuo.
El control debe proporcionar informacin que oriente de manera oportuna las
decisiones y asegure la direccin que tomen las tareas en funcin de los objetivos
institucionales.

3.2.1.4. Principios para la Gestin de Centros Educativos
Farro, F. (1998, pg. 29 - 33); manifiesta que los principios para la gestin de centros
educativos son los siguientes:
15


Principio de la misin educativa. Implica la intervencin de una entidad educativa
que organice la situacin de aprendizaje y/o un personal docente que trabaje
(remunerado o voluntario) encargado de organizar conscientemente la
comunicacin. Para obtener eficacia y economa es necesario jerarquizar los
objetivos de la organizacin. Los objetivos deben ser complementarios, coherentes
y convergentes. Deben extenderse al corto, mediano y largo plazo.
Principio de unidad. La organizacin escolar debe responder en un sentido
convergente o de unidad de esfuerzos y de propsitos. Para que una organizacin
exista y sea eficaz, a la vez, es preciso que la actividad de varias personas,
desarrollada conjuntamente, responde a ese sentido de unidad; que las energas de
cada uno puedan ser aprovechadas en una misma direccin, con vistas a un fin
comn.
Principio de competencia o especializacin funcional. Capacidad y competencia
en una institucin; la primera se refiere a la medida de facultades, derechos y
posibilidades que la institucin escolar como entidad, tiene para el cumplimiento de
sus fines; la competencia es el crculo de atribuciones que se distribuyen los
distintos rganos, en virtud de la especializacin o del criterio de gestin ms
eficientes.
Principio de jerarqua o de autoridad. No supone una supremaca omnmoda de
los rganos de mayor nivel de responsabilidad sobre los dems, sino que cuantas
facultades se les atribuyen han de entenderse ejercitables sin merma de las
competencias que son propias de cada rgano, y segn las leyes y las normas
estatutarias especficas de cada centro que las regulen.
Principio de coordinacin. Henry Fayol deca que coordinar es establecer la
armona entre todos los actos de una organizacin, de manera que se facilite con
ello el funcionamiento y el xito; es dar a la ordenacin de cada funcin las
proporciones que convenga para que pueda desempear su papel de forma segura y
eficaz. Cuando existe coordinacin en una organizacin, cada funcin y cada
servicio marchan sincronizadamente; las atribuciones estn estructuradas y
repartidas convenientemente; las operaciones se realizan con orden y seguridad; en
cada servicio las divisiones y subdivisiones estn debidamente informadas de la
actividad que les corresponde; el programa de actividades de los diversos servicios
se desarrolla simtricamente en una armona de objetivos con las circunstancia ;
16


rganos y servicios actan sincrnicamente con el orden y el ritmo que convenga a
cada caso y la indispensable unidad teleolgica de la organizacin se halla
asegurada.
Principio de liderazgo eficaz. El lder eficaz es dinmico, responsable y
comprometido con una escala de valores. Los lderes no slo motivan a los
subordinados a satisfacer sus propias metas y necesidades personales, sino tambin
en la realizacin de los objetivos deseados para la organizacin. El estilo de
liderazgo que es eficaz para un lugar puede no serlo para otro; vara segn la
organizacin, las personas y las tareas. Los lderes carismticos y msticos de la
empresa educativa pueden ser un medio importante de resolver el conflicto en los
objetivos y en la superacin de las restricciones.
Principio de participacin. Un alto grado de participacin directa de empleados
interesados y responsables incrementar la eficiencia de stos. Para mejorar el
grado de participacin en una organizacin escolar se deben elaborar programas de
capacitacin pata satisfacer necesidades de los distintos estamentos de la
organizacin.
Principio de toma de decisiones estratgicas. La toma de decisiones es el centro
de las funciones que constituyen el proceso administrativo. Administrar, es saber
tomar decisiones y ponerlas en accin desde el punto de vista de un gerente, el
proceso de toma de decisiones se puede definir como una serie de pasos que
comienzan con un anlisis de la informacin y culminan en una resolucin, una
eleccin entre varias alternativas existentes, y verificacin de la alternativa que se
elige (ahora y en cierto tiempo en el futuro) para resolver el problema en cuestin.
Principio de planeacin estratgica. El planeamiento estratgico ayuda a reducir
la incertidumbre. La planeacin estratgica es el proceso de seleccionar metas de
una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para lograr los
objetivos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de mtodos para
poner en prctica las polticas y programas estratgicos. El proceso de planeacin
debe ser conducido por la alta direccin porque sta es la responsable de alcanzar
los objetivos de la organizacin:
Debe alcanzar a todos los niveles de la organizacin; debe ser adaptable a todas
las condiciones cambiantes. La estrategia en el Centro Educativo debe ser
formulada por el Equipo de Gerencia en la mesa de conferencias.
17


El juicio, la experiencia, intuicin y discusiones bien orientadas constituyen la
clave del xito. El planeamiento estratgico es un proceso de aprendizaje
permanente. Con el tiempo aprendern sobre las amenazas y oportunidades del
ambiente y los planes resultantes, pueden volverse ms formales y refinados.
Principio de control eficaz. El proceso de control mide el avance y permite a los
gerentes detectar a tiempo las desviaciones del plan para tomar medidas correctivas
antes de que sea demasiado tarde. Con frecuencia, varias personas desempean las
funciones de planeacin y control, pero deben comunicarse entre s a fin de que
ambas funciones se realicen bien. El control administrativo es un esfuerzo
sistemtico para fijar niveles de desempeo con objetivos de planeacin, para
disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin, para comparar el
desempeo real con esos niveles determinados de antemano, para determinar si hay
desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas tendientes a
garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficiente
posible en la obtencin de los objetivos organizacionales. La gerencia del centro
educativo debe ser capaz de extraer informacin administrativa y acadmica para
controlar las operaciones presentes y futuras.

3.2.2. LA GERENCIA
La gerencia es considerada como un trabajo intelectual realizado por personas en un
medio organizacional. En consecuencia, el gerente es la persona que consigue que se
hagan cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar as, tiene como funcin
obtener y producir resultados.
El proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones, as, han
surgido diversas concepciones y conceptualizaciones:
Segn, Alvarado (El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas 2000. p.7), la
Gerencia es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional.
En consecuencia el gerente es la persona que consigue que se hagan cosas mediante el
esfuerzo de otras personas y al actual as, tiene como funcin primordial obtener y
producir resultados.
De igual manera, Certo, Samuel C. (Administracin moderna, 2001. p.17), seala
que: [] Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura organizacional,
18


ocupa una posicin donde se representa un nivel de responsabilidad y autoridad por la
direccin de un grupo de personas con la finalidad de lograr los objetivos que
establezcan entre s o le sean indicados por la organizacin.
Fermn, I (Gerencia y Liderazgo. Caracas, 1997. p.18), afirma que el gerente es una
persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y cargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando estn.
Autores como, Garca y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin
(1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar
efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los
mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas
especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad
para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin
formal o a travs de la experiencia personal o de otros.
2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del
equipo que dirige.
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin
como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y
como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los
dems elementos.
Es bueno sealar, que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas
anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel
de gerencia bajo a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de
gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y
alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los
conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en
la escala jerrquica.
Adems, Fermn y Rubino (Gerencia y Liderazgo. Caracas, 1997), destacan por lo
menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
19


1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus
partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar;
y, desarrollar a la gente y a s mismo.
En consecuencia, la efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia
y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su
habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente
con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca
hacia la efectividad de la organizacin.
Un gerente efectivo es aquel que:
Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y
de la organizacin.
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria,
con el logro de los objetivos de la organizacin.
Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las
causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el
apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente
autonoma de accin a sus colaboradores.
Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
20


Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y
mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la
organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que resulte necesario que
adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un
patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del
hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios
comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega.

3.2.3. LA GERENCIA EDUCATIVA
La educacin es un proceso que compromete grandes recursos de toda ndole, tanto
humanos como materiales, por ello es importante la bsqueda de la efectividad y la
eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas consideraciones dan relevancia
al personal directivo puesto que son los encargados de velar porque la inversin que se
haga en la educacin de un pas obtenga los objetivos y resultados propuestos. La tarea
de mejorar la educacin y de impulsarla con fisonoma adecuada hacia el ao 2021,
tiene un protagonista irremplazable y digno: el Gerente Educativo Peruano.
La Gerencia Educativa bsicamente, es una funcin administrativa, de naturaleza
profesional, inherente a un cargo directivo educativo. Por lo tanto, el ejercicio de dicho
cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto
de actitudes especficas que le favorezcan para la conduccin exitosa de las funciones
que dicho cargo conlleva.
Desde la perspectiva educativa, Stoner, J. y Wankel, C. (Administracin, 2002),
precisan que la gerencia es parte de la administracin y se encargan del quehacer
educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones polticas, sociales, econmicas
y tecnolgicas.
Estas definiciones implican que el gerente educativo para lograr los objetivos
organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos
desempeen con eficacia y eficiencia sus roles y asumen una conducta positiva hacia el
trabajo y la organizacin. Para esto, adems de las funciones administrativas, el gerente
debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el
21


personal, de tal manera que conduzcan a una mayor participacin y cooperacin en pro
de las metas institucionales.
Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un
valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo
objeto es desempearse desde la perspectiva tcnica pedaggica y administrativa para
alcanzar los objetivos institucionales y los postulados de la educacin del pas. Cada
educador debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o sin ella y con
aspiraciones diferentes a los dems. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a
propiciar estmulos, motivacin y comprensin para que las actividades de la
organizacin se desarrollen en un ambiente de armona y progreso.
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de gestin, que
atiende al desarrollo, al sistema educativo de direccin, fijacin de planes,
establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, pero en
la gerencia educativa de la ciencia y la tecnologa esta gestin incorpora la direccin,
administracin y coordinacin del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir
funciones y lograr los objetivos institucionales con la participacin y el desarrollo
potencial de los docentes con resultados ptimos para la organizacin educativa.
Es as, como la gerencia en toda institucin educativa constituye un factor de primordial
importancia por cuanto las actividades tcnicos pedaggicas administrativas que se
desarrollan han de estar ntimamente relacionado con la accin gerencial de la
institucin. El azar, las situaciones casuales y la improvisacin son actos opuestos a la
buena gerencia; razn por la cual el gerente de estas instituciones debe cumplir la labor
de director, conductor y controlador de todas las actividades del proceso de la
institucin que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen
negativamente en dicho proceso.
De lo expuesto, se puede decir que el gerente educativo, en el cumplimiento de sus
roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificacin, Organizacin,
Direccin y Control:
Planificacin. Segn Stoner (1996. pg. 11), La planificacin implica que los
administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y definan sus actos en
algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. En este mismo orden de ideas
Gonzlez (1995. pg. 64), expresa: La planificacin es concebida como un proceso
22


dentro del hecho administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y anlisis de las
necesidades de la organizacin, considera la mejor manera de aprovechar los recursos,
afrontar riesgos, establecer las metas y objetivos, as como los mejores mtodos,
tcnicas y estrategias para alcanzarlos.
Los referidos autores destacan la importancia de la planificacin dentro de la
administracin, a travs de ella se pueden considerar todas las herramientas
fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organizacin con la inversin
de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y materiales.
Se evidencia igualmente que con una buena planificacin se evita uno de los males
enquistados en las organizaciones educativas: la improvisacin, es decir, hacer frente a
la situacin en la medida que surgen los problemas. Desde esta perspectiva no se prevn
las posibles situaciones anmalas que pudieran presentarse en el accionar de la
organizacin o empresa en pos de sus metas u objetivos.
La Organizacin. Es otro de los procesos importantes en la administracin educativa;
segn Stoner (1996. Pg. 12), Organizar constituye un proceso para ordenar y
distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin,
de tal manera que puedan alcanzar las metas de la organizacin.
De acuerdo con lo expresado, Koontz (1994. pg. 24), dice que: El propsito de la
estructura de una organizacin, es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad
humana, por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en s
misma.
Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles asignados en esta
forma, se tienen que disear tambin a la luz de las capacidades y motivaciones de las
personas disponibles.
De lo acotado por los autores referidos, se deduce que el objetivo fundamental de la
organizacin es la integracin del recurso humano, la conformacin de un verdadero
equipo que ponga en funcionamiento de la mejor manera la estructura organizacional.
Para lograr este objetivo, es recomendable dividir a la organizacin, en general, en
secciones o departamentos con el fin de lograr dinamizar la organizacin. A cada
departamento se le asignaran responsabilidades particulares a ser cumplidas en el
ejercicio de las funciones especficas. Entre estas secciones organizacionales, como es
23


lgico, debe existir coordinacin para asegurar que sus esfuerzos se conjuguen para
lograr de manera general la eficiencia en la organizacin.
La Direccin. Es otra de las funciones relevantes dentro de una organizacin, a travs
de ella los directivos establecen el carcter de la organizacin.
Para Koontz (1994. pg 25), La direccin consiste en influir en las personas para que
contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere
predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin. Por su parte
Stoner (1996. pg 13), la direccin implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para
las actividades de la direccin. Es notorio segn lo expresado, que en esta etapa del
proceso gerencial es donde los directores o gerentes educativos, establecen el carcter
de la organizacin, pero ello depende primordialmente de los valores y el estilo de
dirigir del gerente, lo que necesariamente influye en la relacin interpersonal dentro de
la institucin. En esta etapa el gerente debe convencer a los dems a que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y organizacin.
Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus subordinados a hacer
sus mejores esfuerzos. As que los que cumplen roles gerenciales deben tambin ser
lderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a
seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica adems
que en las funciones de direccin el gerente debe motivar a los subordinados y para ello
es necesario una optima comunicacin.
Control. Todas las etapas descritas anteriormente, se veran incompletas sin un riguroso
proceso de control, el mismo que, consiste en vigilar la labor desarrollada en la unidad
organizativa, teniendo como base los objetivos y normas establecidas en la fase de
planeacin. Al precisar sobre esta fase del proceso gerencial, Stoner (1996. pg. 13),
expresa: El gerente debe estar seguro de que los actos de los miembros de la
organizacin, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas.
De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminacin del proceso
gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden efectuar controles
parciales para determinar alguna desviacin en las acciones para el logro de las metas y
realizar los reajustes pertinentes.
24


En concordancia con lo sustentado, Stoner y Freeman (1994), consideran que se trata de
un proceso para garantizar que las actividades realizadas se ajusten a las planeadas. De
acuerdo a esto, la fase de control comienza precisamente donde termina la planeacin.
En fin, el control que se lleva a efecto en una organizacin, se utiliza para comparar el
desempeo real de los trabajadores de la organizacin con los predeterminados y para
tomar las medidas tendentes a garantizar que todos los recursos se utilicen en forma
eficaz y eficiente.
Al llegar a esta etapa, tal como lo sugiere Mockler citado por Stoner y Freeman (1994),
es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos:
Establecer estndares de desempeo;
Medir los resultados presentes;
Comparar estos resultados con las normas establecidas; y
Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
El gerente gracias a la funcin de control, puede mantener a la organizacin por la va
ms adecuada, logrndose los objetivos de la organizacin.
3.2.3.1. Caractersticas del Gerente Educativo
Los desafos que presenta la gestin de las instituciones educativas del presente siglo,
requiere del compromiso y la actuacin de gerentes o lderes educativos. Estos sern
quienes deban planificar y concretar nuevas posibilidades de accin no slo en el
interior de las escuelas sino tambin en la vinculacin de stas con su contexto. Es por
esta razn que al gerente educativo se le exigen poseer condiciones y caractersticas
bsicas.
Por tal motivo, Gonzlez (1993), seala que el mencionado profesional: debe poseer
condiciones bsicas de salud fsica y mental y equilibrio emocional para el
cumplimiento a cabalidad de su funcin gerencial; ente capaz de reunir cualidades
personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos
y atender sus deberes con vocacin de servicio; consciente del rol que desempea como
administrador de una organizacin; valorar su actividad como una verdadera disciplina
y desempendose con un estilo profesional propio(p.13).
Adems sostiene el referido actor: que su accin gerencial est envuelta en la
necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo propsito,
25


poniendo de manifiesto sus conocimientos, experiencia y su capacidad de evaluar
acciones pasadas, presentes y futuras tomando en consideracin los recursos
disponibles, las relaciones con otros grupos, las normas establecidas y los objetivos
planteados; como lder deber fomentar crticas, reflexiones, ser claro y directo al
comunicarse, brindar una comunicacin abierta y con respeto al expresarse. (p.19).
No siempre los gerentes asumen al pie de la letra estas condiciones bsicas, es por eso
que aqu entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores y creencias de las
personas que ejercen funciones gerenciales. Es decir que surgen as, los estilos
gerenciales.
3.2.3.2. Estilos Gerenciales
La administracin de las organizaciones educativas, est fuertemente condicionada por
los estilos de comportamiento con que los gerentes orientan el comportamiento de las
personas. A su vez, los estilos gerenciales, dependen como ya se expres de los
supuestos, creencias y valores que los administradores tienen con relacin al
comportamiento del ser humano dentro de la organizacin. Esas suposiciones moldean
no slo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se
planea y organizan las actividades. Es as, como en atencin a todas estas funciones o
dimensiones del proceso gerencial, el gerente asume un estilo para gerenciar la
organizacin a su cargo.
Estos estilos, segn Gudez, Vctor (Gerencia, Cultura y Educacin, 1996), los
sintetiza en cuatro: autocrtico, burocrtico, desidioso y estratgico:
El estilo gerencial autocrtico segn el autor, se enmarca en la tesis de que el gerente
todo lo sabe y todo lo puede. En consecuencia, su accin es totalizadora y omnipotente,
pues tiene todas las respuestas posibles a todo tipo de problemas. l dispone y ordena
todo conforme a su particular manera de entender las situaciones de una institucin. No
delega, ni interacta, ni reconoce, ni forma parte de su personal; simplemente ordena y
manda con prepotencia y autosuficiencia.
El segundo estilo coincide con el gerente burocrtico, el cual ejerce sus funciones
amparado por la seguridad de una normativa estable e inflexible. Este es el clsico
gerente, que para tomar una decisin, precisa todas las normas, establece todos los
antecedentes, asegura todos los controles, consulta a su jefe y, finalmente espera orden
por escrito de sus superiores.
26


El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y consiste en aquella accin que se
administra segn el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aqu se delegan los asuntos en
forma indiscriminada y opera un tcito desentendimiento de las acciones de
seguimiento.
Y por ltimo, el estilo de la gerencia estratgica, adopta una perspectiva totalmente
distinta, ya que las acciones de direccin, persuasin, concertacin y delegacin se
alejan de cualquier sesgo absolutista y de cualquier conducta estereotipada.
Cada una de estas alternativas es adoptada segn las condiciones de la persona
supervisada y se ajusta a circunstancias temporales prevalecientes. De acuerdo a lo
sealado, el gerente educativo puede adoptar alguno de los estilos gerenciales descritos.
Pero por encima de cualquier estilo, la gerencia debe convertirse en una accin
transformacional, meritocrtica, transaccional y creativa. Transformacional por cuanto
el gerente debe ser un agente formador para favorecer el desarrollo de los dems. El
xito del gerente est en influir en los otros, consiguiendo ayuda para asegurar la
misin, para favorecer la visin y para enriquecer los valores preestablecidos. Por ello el
gerente debe asegurar que sus subordinados se forman y que asuman una madurez
global que les acredite como sujetos de delegacin y liberacin.

3.2.4. ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO
Es conveniente identificar las definiciones que algunos proponen acerca de liderazgo:
Para Lynch Gaete, Patricio (Liderazgo. Perspectivas para una direccin eficaz;
1998. p.71); el liderazgo es la influencia en el comportamiento de personas o grupos,
para alcanzar objetivos
Segn Kotter, John P. (Cambio y Liderazgo; 1999. p.69); es el proceso por el cual
quienes lo llevan a cabo aseguran que una organizacin tenga una direccin clara y
sensata, creando una visin de futuro y estrategias para alcanzar esa visin; y en este
proceso motivan a los dems para lograr esta visin superando dificultades y
adaptndose a los cambios.
Asimismo Haggai, John E. (Sea un lder influyente; 1999. p.88); un poco ms acorde
con Lynch, considera que el liderazgo es una disciplina cuyo ejercicio produce
deliberadamente una influencia en un grupo determinado con la finalidad de alcanzar un
27


conjunto de metas preestablecidas de carcter beneficioso. tiles para la satisfaccin de
las necesidades verdaderas del grupo.
Segn Chiavenato (1998, pg 137), es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de la comunicacin humana a la consecucin de
uno o diversos objetivos especficos. En este sentido el lder est en la obligacin de
conocer la motivacin humana para saber guiar a las personas. El lder debe ser capaz
de fomentar a travs de la humanizacin un proceso de interaccin entre los individuos
y crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de direccin,
motivacin, comunicacin, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisin y
control. En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de una
organizacin depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal.
Lupano y Castro (2007), definen el liderazgo como un constructo complejo y
multideterminado y que no existe hasta el momento una definicin especfica y
ampliamente aceptada, puede ser definido como un proceso natural de influencia que
ocurre entre una persona el lder y sus seguidores, donde este proceso de influencia
puede ser explicado a partir de determinadas caractersticas y conductas del lder.
Muchos estudiosos buscan en la historia del liderazgo las bases de lo que debe ser un
verdadero lder, en ese recorrido, se llega al liderazgo de la empresa (enfoque ms
reciente del papel del lder en la sociedad), en donde se descubre al lder empresarial
como agente de cambio y establecedor de cultura, aspectos muy importantes y
polmicos actualmente; as tenemos el aporte de Drucker, quin seala que el liderazgo
se centra en las siguientes caractersticas:
Es alguien que tiene seguidores.
Es alguien interesante.
La popularidad no es rasgo del liderazgo, los resultados s.
El liderazgo no es rango o un privilegio, ttulo o fuente de ingresos, ms bien se ha
convertido en servicio, trabajo y responsabilidad.
Drucker, tambin agrega que la funcin del lder es la de un facilitador, cuya formacin
bsica debe abordar los siguientes aspectos:
Conocimientos en dinmica de grupos y modificaciones organizativas.
28


Poseer cualidades de conduccin de grupos como capacidad de influir, pero sobre
todo de implicar.
Sentirse confortable ante situaciones de cambio y soportar bien los conflictos.
Segn Lupano y Castro (2007), por lo general existe la tendencia a considerar el
liderazgo como un proceso diferenciado del gerenciamiento (management). Los lderes
son conducidos a generar cambios basados en valores, ideales e intercambios
emocionales. Los gerentes, en cambio, son guiados por el cumplimiento de las
obligaciones contractuales establecidas y por los objetivos propuestos siguiendo
criterios racionales.
Sin embargo, Blanchard (1986) parte del principio de que es ms verosmil definir el
liderazgo, a partir de la relacin del lder con sus subordinados y sobre todo, a partir de
la madurez de stos. Se refiere tambin a las variables que conforman el contexto en
que se desarrolla la organizacin, que afectan e influyen en ella, para que consiga
objetivos.
En este contexto, el liderazgo es la piedra angular para transformar las instituciones
educativas en organizaciones competitivas. El director debe inducir a los docentes a
trabajar sobre la base de motivaciones, compromisos y utilizando un determinado estilo
de liderazgo. Por ello Ramrez y Cabello (2001.), sostienen que lder es el que va
delante, el primero, aquel que sirve de gua a los dems. Por lo tanto, los directores
lderes son aquellos que indican la direccin a su grupo de trabajo, quienes comparten
sus visiones y expectativas, apoyan y comprenden a sus colaboradores, quienes
ambicionan ser los mejores para llevar a su institucin a la competitividad.
3.2.4.1. El Gerente como Lder
En esta parte del estudio se manejan dos definiciones que han sido producto de mucha
controversia a lo largo de su evolucin. De esta manera han surgido expresiones y
definiciones como las que se analizan seguidamente:
En atencin a lo acotado, Rubio (1995. pg. 68), al referirse a las dos definiciones,
expresa: Una diferencia evidente es que ser gerente y ser lder no coinciden. Esta
afirmacin se basa en el hecho de que un educador puede ser capaz de gerenciar un aula
de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y las responsabilidades en equipo
y gratificar oportunamente el desempeo. Ser lder constituye un reto ulterior pues las
conductas, el temple de nimo y el estilo del lder es un poco ms exigente: genera
29


sentido, despierta motivacin, maneja smbolos, emite mensajes expresivos y genera
autoconfianza.
Por su parte, Prez (1996. pg. 10), seala: La gerencia es un tipo especial de liderazgo
en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la organizacin. Para efectos del
estudio se asume que gerencia es diferente del liderazgo pero no se excluyen
recprocamente. No existe ninguna razn lgica que impida que una persona con los
antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas
situaciones. Incluso se podra afirmar que ambos conceptos son complementarios y que
a veces aparecen superpuestos.
Para que el directivo escolar pueda llevar a la prctica las habilidades que lo constituyen
como un buen lder, es necesario que posea ciertas caractersticas imprescindibles para
tal fin; entre stas desatacan la visin, el amor a la actividad, el coraje y el valor, la gran
capacidad de comunicacin, la capacidad de saber identificar las oportunidades y el
vencer el temor a los errores, as como la energa.
En este contexto, el liderazgo comienza al surgir una visin cuando un grupo se
encuentra bajo la direccin de una persona que no posee visin, aparecer la confusin
y el desorden. Sin una visin estratgica, un individuo no puede convertirse en un
dirigente, debe tener la imagen clara de lo que espera realice o llegue a ser su grupo.
De igual manera, Stoner (1996, pg.514), expresa que se entiende por liderazgo
gerencial al proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y
de influir en ellas. Esta conceptualizacin involucra en primer trmino a otras
personas, dada su voluntad de aceptar rdenes y sugerencias del lder, ste en el proceso
del liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien delegar
funciones, de no ser as el liderazgo del gerente sera irrelevante. Por otra parte el
liderazgo entraa una distribucin desigual de poder entre los lderes y los miembros del
grupo, esto no implica que los miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden
aplicar de distintas maneras.
Finalmente, el gerente tiene que ser un lder, es decir debe ser un comunicador por
excelencia; ser l quien transmitir la visin a sus compaeros y los estimular para
que venzan las dificultades. Por esta razn, deben dominar las tcnicas de comunicacin
verbal y escrita, as como utilizar variadas formas de expresin, la habilidad que se
precisa para comunicarse de manera efectiva, por medio de la palabra y la escritura, es
30


sin duda uno de los rasgos ms valiosos de un dirigente, ya que es la comunicacin el
medio para unir y dirigir al grupo.
3.2.4.2. Estilos de Liderazgo
En relacin a los estilos de liderazgo, Soto (1993. pg 127), sostiene que: aunque
existe una amplia gama de posibles comportamientos del lder, stos pueden
visualizarse en trminos polarizados. El lder decide qu hacer e instruye a los
seguidores cmo hacerlo (liderazgo no participativo), o el lder propicia que los
seguidores operen libremente, dentro de los lmites establecidos por los factores sobre
los cuales no se tiene control directo (liderazgo participativo). Asimismo, el autor
considera que actualmente, cobra fuerza la creencia de que cierto estilo de liderazgo no
siempre ser efectivo. Adicionalmente, el mismo autor, considera que los estilos de
liderazgo estn ligados a ciertas caractersticas de personalidad y, por lo tanto,
relativamente inflexibles (pg. 128).
Otros, por el contrario, consideran que los lderes pueden aprender y cambiar sus
estilos, adaptndolos a las diversas situaciones. As, todos los estilos pueden tener xito,
dependiendo de las circunstancias. De acuerdo a lo expresado, Avila (1990), propone
dos modelos que muy bien pueden ubicarse entre las teoras contingenciales de
liderazgo. A consideracin de estos investigadores no hay un solo estilo de liderazgo
que sea el ms efectivo. Cada estilo puede ser efectivo bajo ciertas condiciones. Por lo
tanto, sostienen que los lderes efectivos son aquellos que son capaces de adoptar
diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los requisitos de la realidad. Esto es lo
que ellos llaman liderazgo centrado en la realidad.
Segn Rodriguez, E. (2005), al igual que el concepto de liderazgo, han sido usado
muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el
lder de rienda suelta o liberal.
El Lder Autcrata. Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder.
Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones.
31


El Lder Participativo. Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser
un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
El Lder Liberal (Rienda Suelta). Delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
3.2.4.3. El Lder en la Educacin
Segn lvarez De Mon (1998), el lder no es un ser especial y carismtico que dirige
los designios del resto de los mediocres mortales, ni una figura maquiavlica que
progresa adaptndose a la moda de cada momento sin ir nunca a contracorriente.
Tampoco se le debe asemejar con una especie de padre que gua a sus hijos obedientes e
inmaduros. Liderar es un arte, pero hay que desarrollarlo, pues no es suficiente ejercerlo
con el instinto o carisma que se posea para ello. Con este fin existen tcnicas y
principios basadas, especialmente, en la atencin y trabajo con el subordinado. En este
sentido, la figura del lder se describe desde la cultura y los valores personales, puesto
que un lder para poder liderar a los dems, debe de partir liderndose a s mismo, lo
que lo llevar a utilizar una actitud positiva ante sus seguidores.
Para Davis y Thomas (1992), los directores efectivos aparecen como personas que
muestran una visin clara de lo que puede ser su escuela, son capaces de transmitir esa
visin y animar a otros para conseguirla; tienen elevadas expectativas de profesores y
alumnos y se implican en los procesos instructivos. Son personas a quienes les preocupa
el uso eficaz del tiempo y suelen utilizar de forma creativa los recursos materiales y
humanos de sus centros. Realizan un seguimiento y evaluacin continuada del
rendimiento colectivo de los alumnos y utilizan los resultados para orientar la
planificacin docente.
Gonzles (2007), manifiesta que la variada y cada vez ms compleja demanda que la
sociedad le plantea al ejercicio de la funcin docente, hacen recomendable que el
32


profesor disponga en su desempeo laboral de las competencias propias del liderazgo
transformacional, que le permita propiciar aprendizajes significativos en sus alumnos,
inducir el cambio y la innovacin en las instituciones educativas y, sobre todo,
promover grupos de trabajo donde pueda conformarse una comunidad educativa que
posibilite la consistencia, coherencia de las visiones, motivaciones, compromisos de sus
integrantes.

3.2.5. LIDERAZGO PEDAGGICO
La gerencia es un tipo especial de liderazgo en la cual, lo principal es el logro de los
objetivos de la organizacin. Por ello, se consider citar a los autores Bennis y Vanas
(2000, pg. 92), quienes sealan que, la principal diferencia entre lderes y directores
radica en que los primeros ponen nfasis en los recursos espirituales y emocionales de
la organizacin y se orienta al cambio, mientras que los directores ponen nfasis en los
recursos fsicos y materiales y se orienta a la gestin.
Al director se le exige eficacia, al lder se le exige integridad, fidelidad a los principios
y valores que comparte con sus seguidores. De ah, que el rol del lder exige experiencia
y madurez personal y profesional. El del lder exige capacidades tcnicas de experto. En
otras palabras se puede decir que el director afronta la complejidad de la gestin,
mientras que el lder provoca el cambio; en tal sentido, segn Ortiz Ocaa, A. (2005.
pg. 77 y 97); el liderazgo pedaggico es el proceso de ejercer influencia mayor que lo
que permite la estructura de direccin de la institucin educativa, ms de lo que ella
posibilita, hasta lograr que los estudiantes sean tambin lderes. Este autor identifica
las cualidades del lder pedaggico como: Est dispuesto a correr riesgos, es audaz,
inteligente, vence su desnimo y las ideas negativas, es paciente y consciente, buen
carcter, no le gusta ser un conformista, lucha por la calidad, prev las necesidades a
largo plazo, sabe enmarcar los objetivos del grupo de estudiantes, apasionado por el
cambio y lo nuevo, hbil en la toma de decisiones, arrastra y no empuja, tiene autoridad
moral, aprende constantemente, adaptable y creativo.
Se evidencia que el gerente que ejerce un liderazgo pedaggico, deber apoyarse en una
serie de cualidades (inteligencia, creatividad, innovador y otros) para poder lograr los
diversos objetivos que se ha trazado la institucin que dirige.
33


As mismo, el citado autor, expone que el lder pedaggico debe reunir los siguientes
requisitos:
Saber enmarcar los objetivos del colectivo.
Portador de lo nuevo, creador incesante.
Apasionado por el cambio.
Tacto psicolgico para tratar a los estudiantes de acuerdo a las caractersticas
particulares de cada uno de ellos.
Saber intuir y prever los problemas.
Hbil en la toma de decisiones.
Entusiasta y motivador. Inspira con su visin de futuro.
Apremia, trasmite energa y desbroza el camino de la burocracia que lentifica la
accin.
Se ve a s mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de aprendizaje y
perfeccionamiento.
El lder pedaggico resume y trasmite historia.
Son diversos los requisitos que se le asigna al lder pedaggico, el cual le corresponde
desempear funciones altamente comprometedoras y significativas para hacer de la
institucin educativa un modelo que cumpla con los lineamientos que se le han
encomendado.
En materia de conocimiento, sostiene Ibarra, Anbal (2005. pg. 88 y 102); que el el
lder pedaggico deber tener: conocimientos de los estudiantes, de la prctica docente,
de las teoras educativas y de direccin del aprendizaje. Otro aspecto significativo
segn la opinin del referido autor que se relaciona con las habilidades del lder
pedaggico, es que el lder deber poseer la experiencia necesaria para:
Aceptar a los estudiantes tal como son y no como a l le gustara que fueran.
Acercarse a los problemas y a la relacin humana en trminos del tiempo presente y
no del pasado.
Tratar a los estudiantes con la misma cortesa que se dispensa a los desconocidos o
a las visitas.
Confiar en los estudiantes, an si el riesgo es grande.
Vivir sin la constante aprobacin y reconocimiento de los dems.
34


En funcin de lo expuesto, se tiene que las cualidades que se le atribuyen al lder
pedaggico no son privativas, la diferencia consiste en que en el lder stas han
adquirido un mayor desarrollo dando como resultado una personalidad ms madura.
Adems, el enfoque pedaggico permite explicar de manera coherente que las llamadas
cualidades diferenciables del lder pedaggico cuyo carcter esencial radica no en su
exclusividad, sino en su grado de desarrollo, son adquiridas en el proceso de
interiorizacin de las normas de conducta, proceso que no puede ser encontrado fuera
de su socializacin, en el grupo familiar, escolar y laboral.
En los lderes pedaggicos deben desarrollarse de acuerdo a Rodrguez (2003, pg. 104
y 114), valores tales como: escuchar, empata, conciencia, persuasin, conceptualizar,
previsin, administracin, crecimiento, comunidad. De igual manera, el citado autor,
manifiesta que a los lderes pedaggicos se les otorgan atributos esenciales, como:
competencia cientfico pedaggica, habilidades conceptuales, dejar huellas,
habilidades sociales o interpersonales para la comunicacin, para delegar y motivar,
sensibilidad, juicio y carcter.
Ahora bien, no basta con reunir los requisitos necesarios para ser docente, o con
acumular una larga experiencia docente, las posibilidades de xito pedaggico en la
actualidad encuentran sus races fundamentales en la capacidad del profesor de afianzar
los mejores valores de lo humano y proyectarlos al futuro, con el auxilio de lo ms
avanzado de la pedagoga y la didctica. Dependen de lo que se haga hoy pensando en
el porvenir.
Esto no significa que el docente tenga que ser un mago o prestidigitador. Representa
que tenga que ser un lder, y ejercer a su vez, el liderazgo pedaggico en todos los
niveles, para lo cual debe ser capaz de lograr la aplicacin consecuente de nuevos
mtodos y estilos de direccin del aprendizaje en los que se eliminen el burocratismo, el
esquematismo, la inercia, lo tradicional o tradicionalista, lo retrico, terico o
reproductivo; para dar paso a una constante bsqueda colectiva de soluciones creadoras
a los problemas pedaggicos y a una conjunta proyeccin de las principales decisiones
estratgicas.
De igual manera Fuente (2006, pg. 145); seala que el lder pedaggico debe
demostrar logros tales como:
35


La motivacin y creatividad de sus colaboradores, como esencia de su
actuacin, mediante el desarrollo de la comunicacin con ellos, la satisfaccin de
sus necesidades y la incentivacin del sentido de pertenencia en los mismos.
Direccin participativa, la cual involucra a todos los subordinados en la bsqueda,
definicin, anlisis y solucin de problemas.
Obsesin por la calidad, sta debe ser lograda por cada trabajador o subordinado,
durante todo el desarrollo del proceso pedaggico profesional.
Apertura educacional a la comunidad, lo cual significa que debe haber una total
correspondencia del trabajo con la necesidades e intereses de los alumnos, los
padres de familia, la institucin educativa, y la comunidad en que viven.
El desarrollo de la creatividad, mediante la promocin de un ambiente de
innovacin e investigacin y el reconocimiento personal de los logros que se
alcancen.
En funcin de lo planteado, el lder pedaggico no nace, se hace; el liderazgo
pedaggico es algo susceptible de ser aprendido, una condicin que puede ser alcanzada
por aquellos docentes que sientan la necesidad de hacer bien las cosas y tienen la
disposicin de consagrase al trabajo pedaggico creador, como prueba de fidelidad a
una lnea de accin, una profesin, una obra, o una causa de marcada significacin
social: La Educacin.

3.2.6. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
En las ltimas dcadas, en diversos mbitos de la vida acadmica y social, ha surgido la
inquietud por encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial
impone a los individuos, las organizaciones y los estados. En este contexto, ha habido
una aparicin de un nuevo gnero de teoras de liderazgo.
En contraste a las teoras tradicionales de liderazgo que toman como sus variables
dependientes el desempleo, la satisfaccin y el conocimiento de los subordinados, las
teoras de liderazgo transformacionales toman como sus variables dependientes las
respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el estmulo y la
autoestima de los seguidores, confianza y seguridad en los lderes, los valores de los
seguidores y la motivacin de stos para desempearse por sobre y ms all del llamado
del deber.
36


El lder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la
organizacin y se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los
seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de
la organizacin en orden a cambiarla. Una idea central en esta concepcin es, pues, la
del importante papel que ha de desempear el lder en promover y cultivar una visin
que d sentido y significado a los propsitos y actuaciones organizativas.
El liderazgo transformacional, es conocido como el modelo del futuro. Sern los lderes
de las organizaciones que aprenden, que cambian y que se adaptan, haciendo frente a
los retos de las nuevas tecnologas y a las necesidades y expectativas de los
destinatarios activos del servicio, mediante la mejora continua de sus procesos.
Desde esta perspectiva, Caldwel, y otros (1992. pg. 17); presentan este paradigma de
liderazgo aplicado a la escuela, con estos argumentos:
La conduccin acadmica de tipo administrativo est dejando de tener sentido:
Dejar de existir y recaer en los mismos empleados que trabajan, en equipos con
cierta autonoma y se supervisarn ellos mismos, para conseguir los objetivos.
Las estructuras jerrquicas terminarn siendo sustituidas por una serie de esferas de
influencia, articuladas por la visin del lder y por la misin compartida.
Las organizaciones se adaptan a las demandas sociales de ms calidad, porque
existe una exigencia de eficacia que est generando cambios en las organizaciones.
Estos se pueden identificar como:
Elaboracin y publicidad del proyecto de la institucin.
Gestin de las relaciones humanas como dinamizadoras de los procesos de
calidad. Los trabajadores pasan de ser subalternos a colaboradores que
participan.
La satisfaccin de las necesidades del usuario pasa a ser el fin ltimo de la
organizacin.
En efecto el lder transformacional es capaz de infundir valores a una organizacin que
explicitan el por qu y el para qu de la actividad de la misma. Es visionario. Es el rol
que desarrolla un tipo de lder capaz de ayudar a tomar conciencia a los dems de sus
posibilidades y capacidades, a liderar sus propias actividades dentro de la organizacin,
pensando en su crecimiento y desarrollo profesional.
37


Bass Bernard (2002. pg. 56); define el liderazgo transformacional como el
comportamiento de ciertos equipos directivos que tienden a convertir a sus profesores
en lderes de la actividad educativa que llevan a cabo.
De ah, que el liderazgo transformacional sabe que los docentes son el instrumento
clave de la educacin de los estudiantes. De ellos depende el xito o fracaso en su
proyecto de gestin. El liderazgo transformacional entiende el trabajo con los profesores
desde el presupuesto de que, solamente desarrollando sus capacidades profesionales y
personales pueden alcanzar ciertos niveles de calidad educativa.
3.2.6.1. Teoras que sustentan el Liderazgo Transformacional
Segn Bass, creador del liderazgo transformacional en su libro Leadership and
Performance beyon Expectations, analiza el liderazgo segn el efecto que tiene en las
personas a las que lidera. Bass define el liderazgo transformacional como aquel que
motiva para que las personas hagan ms que aquello que originariamente se espera de
ellas. Este liderazgo tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns plante
en 1978, donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el
transaccional y el transformacional. Pero, es Bass (1985) quien recoge el planteamiento
de Burns (1978) y lo operativiza para generar la lnea de investigacin en torno a lo que
se ha llamado Liderazgo Transformacional.
Para Gutirrez (2001), Bernard Bass habla de "liderazgo transformacional" como
opuesto al "liderazgo transaccional" que es ms rutinario y diario. El liderazgo
transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las
bases motivacionales sobre las cuales operan. El lder transformacional tiene xito al
cambiar la base motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla
al compromiso.
De esta manera, el liderazgo transformacional se sita dentro de los nuevos enfoques
del liderazgo, con una connotacin orientada a la participacin y flexibilidad en la
organizacin, centrndose ms en dar significado al ser humano, considerando sus
dimensiones tericas ms esenciales: la visin, la cultura y el compromiso. Lo ejercen
aquellas personas que consideran que es necesario realizar una transformacin en la
organizacin o institucin en un momento como el actual, en el que se est en continuo
cambio; defienden que no slo es necesario adaptarse a estos cambios para que la
organizacin siga siendo competitiva sino que adems hay que adelantarse al cambio,
38


hay que provocarlo. Para realizar estas transformaciones, es necesario tener en cuenta la
visin de la organizacin, que tal vez tenga que modificarse, para que se puedan llevar a
cabo las transformaciones deseadas.
Segn Gonzles (2008), Burns con su obra Leadership marca una nueva forma de
concepcin del liderazgo, en ella introduce la distincin entre el liderazgo transaccional
y transformacional. Bass se sustenta en el trabajo de Burns, operativiza la influencia
transaccional y desarrolla el modelo transformacional en base a tres dimensiones:
1. Recompensa contingente, que promueve el intercambio de recompensas por buen
rendimiento, reconoce logros y los estimula.
2. Direccin por excepcin (activa), controla y busca que no existan desviaciones que
se alejen de las normas establecidas, toma medidas correctivas.
3. Direccin por excepcin (pasiva), interviene cuando no se satisfacen los estndares.
Segn Maureira (2005), para Bass el aspecto transaccional descansa esencialmente en
que su influencia se centra prioritariamente en las necesidades materiales del
subordinado, pero agrega, que existe otro tipo de influencia, al que Bass denomina
transformadora, la cual se basa principalmente en el auto-concepto y la autoestima del
empleado, de manera que el lder transformacional anima al seguidor a construir un
auto-concepto que se identifique con la auto-concepcin y misin del lder.
3.2.6.2. Modelo de Liderazgo Transformacional segn Bernard Bass
El liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados
cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. El lder transformacional
tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivacin regular
hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales elevan los deseos de
logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el
desarrollo de grupos y organizaciones.
Por otro lado Burns, C. (1978) ledo en Gutirrez, O. (1999), en vez de responder al
auto-inters inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los
lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas
claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los
seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia
intereses para logros, crecimiento y desarrollo.
39


De acuerdo con Bernard Bass y Avolio, J. (1990); tales lderes logran estos resultados
en una o ms de las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y
son una fuente de inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer
las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a
sus subordinados. As mismo para Bass: "Los problemas, cambios, inseguridades, y
organizacin flexible llaman a lderes con visin, seguridad, y determinacin que
pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en
esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas.
En un mundo cambiante, los lderes ms valiosos, son aquellos que pueden despertar las
conciencias de los subordinados acerca de lo que estn haciendo" (Bass, 1987:163).
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para
que se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,
desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal
sino en el de toda la organizacin.
Estos factores representan los cuatro componentes bsicos del liderazgo
transformacional y un quinto componente catalogado por Bass, de menor relevancia
denominado tolerancia psicolgica:
1. Influencia idealizada o Carisma; El lder acta de modo que sus seguidores le
admiran y le quieren imitar. El lder se convierte en un modelo idealizado con un
alto grado de poder simblico, se distingue claramente de los dems por su inusual
personalidad y sus capacidades nicas. El carisma es la capacidad de entusiasmar,
de transmitir confianza y respeto. Los lderes que presentan influencia idealizada
son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr
niveles ptimos de desarrollo y desempeo.
2. Motivacin inspiradora; El lder crea una visin estimulante y atractiva para sus
seguidores. Adems sabe comunicar su visin de modo convincente con palabras y
tambin con su propio ejemplo. Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo y
entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y
40


seguridad. Proveen visin la cual estimula la energa para lograr altos niveles de
desempeo y desarrollo.
3. Estmulo intelectual; El lder promueve nuevos enfoques y nuevas soluciones a los
problemas. A la vez, provoca intelectualmente a su gente estimulndoles a hacerse
preguntas, cuestionando los modos habituales de hacer las cosas, permitiendo que
tengan errores. Los lderes fomentan activamente una nueva mirada a viejos
mtodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y
re-examinacin de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuicin
as como una lgica ms formal para solucionar los problemas. Los lderes que
estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando
sus propias perspectivas nicas e innovativas. Los seguidores se transforman en
solucionadores de problemas ms efectivos con y sin la facilitacin del lder.
Llegan a ser ms innovativos con respecto a su anlisis de problemas y de las
estrategias que usan para resolverlos.
4. Consideracin individual; El lder tiene en cuenta las necesidades de cada persona
para guiar a cada una segn su potencial. El lder acta como entrenador (coach),
abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un clima de apoyo, escucha y
sabe delegar, dando luego feedback constructivo al subordinado. Es decir que los
lderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los
seguidores para atenderlas de manera individual. Tambin delegan, entrenan,
aconsejan y proveen retroalimentacin para el uso en el desarrollo personal de los
seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir
mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no slo
cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni est dirigida exclusivamente a
maximizar el desempeo; por el contrario, los seguidores estn adquiriendo mayor
responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades
como los desafos del trabajo mismo.
5. Tolerancia psicolgica; Coherentemente con el modelo planteado, tambin es muy
importante considerar un factor que implica usar el sentido del humor para indicar
equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.


41


3.2.7. ELEMENTOS VINCULADOS AL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
3.2.7.1. Clima Organizacional
El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se
debe a varia razones: Por ejemplo, cuando crece la motivacin se tiene un aumento en el
clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la
motivacin ste se reduce tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo
imposible satisfacer la necesidad.
Barroso, J. (2004. pg. 7); expone que el clima organizacional [] se refiere a las
caractersticas del medio ambiente de trabajo, stas caractersticas son percibidas directa
o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento
laboral.
El clima organizacional es uno de los trminos utilizados para describir el grupo de
caractersticas que distinguen a una organizacin o a una parte de ellas, en funcin de lo
que perciben o experimentan los miembros de la misma. Est fuertemente vinculado
con la interaccin de las personas, ya sea actuando grupalmente o de forma individual,
con la estructura de la organizacin y con los procesos y, por consiguiente, influye en la
conducta de las personas y el desempeo de las organizaciones.
El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura
organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el patrn
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organizacin.
Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la
organizacin, aqu el clima organizacional tiene una incidencia directa, ya que las
percepciones que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las
creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una
variedad de factores. Unos implican los factores de liderazgo y prcticas de direccin
(tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn relacionados
con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, y otros.). Otros son las
42


consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistema de incentivo, apoyo social,
interaccin con los dems miembros, entre otras.).
Otra definicin del clima organizacional puede ser cualidad o propiedad del ambiente
organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, y que
influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse
bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente
donde se desenvuelve todo el personal.
Factores que conforman el Clima Organizacional
De acuerdo a Davis y Newstrom (2004); los factores son: motivacin, satisfaccin
laboral, involucramiento, actitudes, valores, estrs y conflicto.
En lo que respecta a la motivacin, esta representa la voluntad de ejercer altos niveles
de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual que es algn estado interno que hace
que ciertos resultados parezcan atractivos.
En cuanto a la satisfaccin laboral, Mrquez (2004; pg. 36), citado por Brizuela
(2006), lo define como: la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio
trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales
del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberan ser.
El involucramiento en el trabajo es planteado por Flores (2004. pg. 279), como el
grado en que los implicados se sumergen en su labor, invierten tiempo y energa en ellas
y conciben el trabajo como parte central de sus existencias.
El estudio de las actitudes del trabajador es un aspecto que segn, Robbins (2001. pg.
140), es definido como enunciados o juicios de evaluacin respecto a los objetos, la
gente o los eventos y tienen tres componentes: el cognoscitivo, afectivo y del
comportamiento. La actividad laborar debe estar llena de satisfacciones, ser lo ms
variada y estimulante posible, con un grado de exigencias no tan alto que ocasione
estrs, un muy bajo que origine cansancio, con estmulos de todo tipo, palpitacin en las
decisiones, cohesin del equipo laboral, espritu de superacin y otros.
Por otra parte, el estrs es por hoy, el gran desafo que enfrentan las organizaciones, el
reto es lograr el equilibrio armnico entre la productividad, la integracin y la moral de
43


sus recursos humanos. Robbins (2001. pg. 653), define el estrs como una condicin
dinmica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restriccin o
demanda relacionada con lo que l o ella desea y para lo cual el resultado se percibe
como incierto a la vez que importante.
Los conflictos pueden tener bsicamente dos efectos: beneficios y perjuicios; ya que si
se evitara todo conflicto con los compaeros de trabajo es probable que cada parte se
viera privada de informacin til sobre las preferencias y opiniones de la otra.
3.2.7.2. Enfoque sobre la Comunicacin
Cabe considerar que el gerente que desea ser eficiente y lograr a travs de su influencia
que otros trabajen en funcin del logro de las metas organizacionales, debe hacer uso
constante de un eficiente proceso comunicacional. En este orden de ideas Koontz y
Weihrich (2002. pg. 682), sealan que una buena comunicacin es el intercambio de
pensamientos y de informacin para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas
relaciones humanas. De esto se deduce que el proceso comunicacional es de vital
importancia en cualquier institucin, este proceso se constituye en el pilar fundamental
de la organizacin.
La comunicacin como actividad gerencial, persigue dos propsitos fundamentales: la
informacin y la comprensin necesaria al esfuerzo de las personas en el desarrollo de
su actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los grados deseados de
motivacin, operacin, y satisfaccin en los cargos. A partir de la misma se conduce en
un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeo de la actividad desarrollada.
Esto implica que la comunicacin es importante en la relacin entre los gerentes y los
docentes, permitiendo el esclarecimiento y explicacin de decisiones tomadas. Los
gerentes guan y orientan personas y el arte de gerenciar tiene que estar orientado al
mximo rendimiento de cada persona. Esto se logra lgicamente con una comunicacin
efectiva, ya que sta se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones,
para obtener informacin y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con la
situacin.
Destaca Farro (2003. pg. 76), que para lograr una vigorosa comunicacin se hace
necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la: integracin del
recurso humano con las organizacin cubriendo los conflictos inevitables que se
presentan, y los mecanismos diversos que debes ser utilizados para que los
44


inconvenientes y controversias puedan ser canalizados a travs de actividades
directivas
En una institucin educativa, la organizacin de los recursos humanos, materiales,
curriculares y de toda la estructura tcnico administrativo, requiere de un eficiente
sistema de comunicacin. Por ello, es necesario que el director, para efectuar bien sus
labores, deba establecer desde el inicio de las actividades una buena comunicacin y
hacer del conocimiento de todo el personal a su cargo, las formas, tipos y mecanismos,
para comunicarse dentro de la institucin; y en qu medida esas comunicaciones
permitirn hacer los reajustes necesarios para mejorar la organizacin. Esta situacin se
afirma con lo sealado por Berlon (2004. p.54): [] sin comunicacin es imposible la
direccin.
3.2.7.3. Enfoques Generales sobre el Proceso de Toma de Decisiones
El trmino decidir ha sido considerado por diferentes autores como la eleccin de una
variante de conducta dentro de varias alternativas posibles para la solucin de un
determinado problema.
Partiendo de lo expuesto, Predvechhi y Sherkovin (2000, pg. 82), sealan que la
decisin es el acto volitivo del planteamiento de un objetivo y la seleccin consciente
del orden y del modo de activar para lograrlo. Para Oubovik (2001, pg.34), decisin
es el resultado de la eleccin de una variante de conducta entre posibles, supuestas o
esenciales como resultado de lo cual se disminuye la indefinicin en la conducta o en
las relaciones con cualquier fenmeno.
Los conceptos anteriores determinan que las personas que toman decisiones, quieren
lograr algo y escogen para esto, una cierta manera de actuar, que consideran es la que
ms le ayudar a conseguir los objetivos que persiguen. Por ello, el conocimiento de s
mismo, de su medio y la bsqueda de la informacin adecuada, son habilidades que
requiere el individuo para llevar a cabo el proceso de toma de decisin. Sin embargo no
basta slo esto para tomar decisiones lgicas, se hace necesario adems llevar a cabo un
anlisis que de forma general, incluye una serie de etapas.
En la administracin, la toma de decisiones es la ms importante de las actividades. Es
la tarea ms comn y la funcin ms relevante de los gerentes. Esencialmente, el
referido proceso est vinculado con el procesamiento de la generacin de alternativas y
luego elegir entre ellas. As mismo se tiene que las decisiones de acuerdo a Furnham
45


(2004, pg. 499), pueden dividirse en varios grupos y cada una de ellas consta de varias
etapas, entre stas se encuentran:
1. Decisiones Operacionales. Generalmente con efectos de largo plazo y de naturaleza
rutinaria.
2. Decisiones Tcticas. Casi siempre con efectos de mediano plazo y de naturaleza no
rutinaria, pero que no llegan tan lejos como para revisar los objetivos de la
institucin.
3. Decisiones Estratgicas. Por lo comn con efectos de largo plazo y relacionadas
con los objetivos de la institucin.
La organizacin est obligada a tomar con frecuencia decisiones, a veces ms intuitivas
que racionales. Aunque Ciscar (1993), seala que las decisiones eficaces no suelen ser
intuitivas, sino racionales. Segn San Fabin Dominguez (1996: 206), la toma de
decisiones es una dimensin que atraviesa todas las funciones y niveles
organizacionales. Es un proceso complejo que tiene estrecha relacin con otras
dimensiones fundamentales como son la estructura, los procesos de interaccin y
comunicacin, el liderazgo, la cultura organizativa.
Elementos a considerar en la toma de decisiones:
La toma de decisiones pone en juego dos elementos: el objeto de decisin, es decir
aquello sobre lo que se decide; y adems el contexto y los niveles en que se decide. En
el objeto hay que tomar en cuenta mltiples caractersticas como lo menciona Gmez
Dacal (1996), desde el nivel de complejidad de la decisin, grado de controversia que
suscita, importancia, consecuencia, personas afectadas, urgencia de la decisin entre
otras.
En cuanto al contexto en el que se decide, se considera primero que son las personas
quienes deciden (individuos o grupos). Segn sean las caractersticas de ellas, se
reflejar en la hora de decidir y en el tipo de decisin tomada. Gmez Dacal (1996),
indica como caractersticas influyentes, la reactividad y proactividad de los directivos;
la orientacin hacia el rendimiento referidas a una actuacin analtica y sistemtica,
fijacin de metas a largo plazo, evitacin del riesgo; la edad y la experiencia. Segn
Taylor citado por Gmez Dacal (1996), cuando las decisiones las adoptan individuos
con ms aos, el proceso de eleccin es ms lento. Se suman a las caractersticas de las
personas, el sistema de creencias y la ideologa prevalente que pueden afectar en la
46


seleccin de una entre varias alternativas. Adems de las personas, la misma estructura
organizacional es un factor que influye en la toma de decisiones.
Gmez Dacal (1996), anota como interesante el trabajo realizado por los profesores de
la Universidad de Maryland, Wally y Baum (1994) al plantear un modelo en la
conduccin del proceso de decisin. Segn ste, son los rasgos personales como los
estructurales (de la organizacin) los que afectan una decisin. Mencionan como los
estructurales a la centralizacin, la formalizacin, el tamao y el producto de la
organizacin. A partir de este modelo concluyen por ejemplo que:
Los directivos que mayormente usan la intuicin, que tienen elevados recursos
cognitivos, que asumen riesgos y que tienen un nivel alto de energa / actividad,
construyen con ms rapidez las decisiones.
Los directivos de las organizaciones altamente centralizadas ejecutan ms
rpidamente las decisiones que adoptan. Esto puede ser debido al ms eficiente
procesamiento de informacin en este tipo de organizaciones.
El grado de formalizacin organizacional tiene un impacto negativo en la rapidez
del proceso decisional (Gmez Dacal, 1996: 272).
Etapas en la Toma de Decisiones:
En la elaboracin de modelos de toma de decisiones, el enfoque dominante ha sido el
tcnico racionalista que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo.
Este proceso segn Ciscar (1993), empieza con la definicin del problema. Definir
significa buscar e identificar elementos que originan la situacin, determinar los
objetivos que se quiere alcanzar resolviendo el problema, y establecer los lmites y
condiciones para la solucin. Luego, se trata de buscar soluciones alternativas,
analizando cada una de ellas, para despus ponderar las consecuencias que se
desprendan de ellas. Hay que tener en cuenta siempre la existencia del riesgo de
incertidumbre. Basado en este anlisis se elige la mejor solucin considerando adems
la importancia dada al objetivo, el sistema de valores adoptado, medios que se dispone y
las circunstancias en que se acta. Por ltimo se valora la eleccin, mediante la
comprobacin de resultados. Esto se puede hacer buscando conformidad de otras
personas competentes, o aplicando encuestas, cuestionarios y otros.


47


Modelos y Tcnicas para Adoptar Decisiones:
Como se ha mencionado, en la elaboracin de modelos de toma de decisiones hay
enfoques como el racionalista y el participativo.
Segn San Fabin Dominguez (1996), las organizaciones educativas se han mostrado
particularmente resistentes a la aplicacin de modelos racionales de toma de decisiones.
Esto en razn de sus procesos inciertos, la tecnologa abierta, resultados imprecisos que
hacen difcil mantener una secuencia lgica en la toma de decisiones.
Un modelo participativo tambin puede tener ciertos riesgos como afirma San Fabin
Dominguez (1996), al decir que frecuentemente en un modelo participativo lo que se
practica es una toma de decisiones de tipo consultivo, e incluso pueden llegar a ser
procesos de pseudo participacin que generan desnimo y frustracin de expectativas.
Es necesario poder lograr una toma decisin compartida con una delegacin real de
autoridad.
En la perspectiva racional, existen algunos modelos matemticos que se presentan como
posibilidad de ayuda para tomar una decisin lo ms racional posible. Entre los modelos
matemticos que seala Gmez estn los probabilsticos, los modelos de optimacin,
que pueden ser usados cuando quienes deciden deben de optar por alternativas que
proporcionen una mayor utilidad.; tambin considera la programacin lineal que parte
de la existencia de relaciones lineales entre las variables que incorpora a los modelos de
decisin, y pretende en base a ello, hacerla ms efectiva, racionalizando la asignacin de
recursos de que dispone una organizacin para alcanzar sus fines.
A su vez, Ciscar (1993), seala algunas tcnicas para tomar decisiones. Menciona as a
los rboles de Decisin como una serie escalonada de pasos que representan
grficamente a modo de rbol, los elementos que se toma en cuenta en la decisin.
Consta bsicamente en la representacin grfica de nudos y de ramas o lneas, los nudos
tienen puntos de decisin donde se colocan las alternativas y tienen puntos de suceso,
donde se colocan las consecuencias correspondientes. Las lneas comunican las
alternativas con las consecuencias posibles. El rbol de decisin es til porque por un
lado hace transparentes decisiones complejas y por otro verifica las alternativas en su
totalidad. Otras tcnicas posibles a utilizar que menciona Ciscar son las referidas a
dinmicas de grupo como la lluvia de ideas entre otros.
48


Para resumir esta seccin es necesario reafirmar la importancia reconocida que hoy
tiene la participacin consciente de las personas en las decisiones sobre orientacin y
realizacin del trabajo. La toma de decisiones constituye algo ms que una decisin
entre varias alternativas, con lleva procesos de influencia, negociacin e intercambio
(Dominguez, 1996:216).
De esta manera, si la gestin en un centro educativo, como dice Luck Dos Santos (2002)
[...] est asociada al fortalecimiento de la democratizacin del proceso pedaggico,
entendida como la participacin de todos en las decisiones y en hacerlas efectivas,
entonces significa que profesores y otros miembros del Centro Educativo, tengan una
mayor participacin en la toma de decisiones.

3.3. HIPTESIS
Si se disea y propone un Modelo de Gestin, basado en la teora de Bernard Bass, para
el desarrollo de un liderazgo transformacional y pedaggico en la gerencia educativa,
entonces de aplicarse se mejorar el proceso de gestin en la institucin educativa
Nuestra Seora de la Paz de la urbanizacin Las Brisas de la ciudad de Chiclayo.

3.4. VARIABLES
3.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE
El proceso de gestin en la institucin educativa Nuestra Seora de la Paz.
3.4.2. VARIABLES INDEPENDIENTES
Modelo de gestin para el desarrollo de un liderazgo transformacional y
pedaggico.







49


3.4.3. OPARACIONALIZACIN DE VARIABLES
VARIABLES INDICADORES SUB INDICADORES NDICES
TECNICA/
INSTRUMENTO
Variable
Dependiente
( V.D ):

PROCESO DE
GESTIN
INSTITUCIONAL
Gestin de los
Procesos
Internos
Demanda Social.
Alta.
Media
Baja
Observacin


Encuestas



Entrevistas
Labor Docente
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Currculo
Adecuado
Inadecuado
Evaluacin
Eficiente
Deficiente
Monitoreo
Eficiente
Deficiente
Normas y
Reglamentos
Funcional
Disfuncional
Clima
Institucional
Bueno
Regular
Malo
Estamentos
Funcionales
Disfuncionales
Gestin de los
Procesos
Externos
Alianzas
Estratgicas
Existentes
Inexistentes
Operativas
Inoperativas
Presencia de
Autoridades
locales y
regionales
Adecuada
Inadecuada
Satisfaccin del
Usuario
Satisfecho
Insatisfecho
Variable
Independiente
( V.I ):

MODELO DE
GESTIN PARA
EL
DESARROLLO
DE UN
LIDERAZGO
TRANSFORMA-
CIONAL Y
PEDAGGICO
Conocimiento
en Materia de
Gerencia
Educativa
Nivel acadmico
Ttulo
pedaggico
Maestra
Doctorado
Otro ttulo
Encuestas


Entrevistas
Capacitacin en
gerencia
educativa o
similar
Si

No

Capacitacin en
Currculo y
evaluacin
Actualizacin
sobre liderazgo
del directivo
50



VARIABLES INDICADORES SUB INDICADORES NDICES
TECNICA/
INSTRUMENTO
Variable
Independiente
( V.I ):

MODELO DE
GESTIN PARA
EL
DESARROLLO
DE UN
LIDERAZGO
TRANSFORMA-
CIONAL Y
PEDAGGICO
Estilo de
Liderazgo
ejercido por el
Personal
Directivo
Accin de
mando
Autocrtico
Democrtico
Paternalista
Otro
Encuestas



Entrevistas
Delegacin de
responsabilida-
des
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
Acompaamient
o a los docentes
Participacin de
los docentes en
la toma de
decisiones
Ambiente escolar
o clima
institucional
favorable
Proceso de
comunicacin
Relaciones
interpersonales
Tipo de
liderazgo
Resultados del
liderazgo
ejercido
Efectos de los
Estilos de
Liderazgo en el
Desempeo
Docente
Necesidades de
los docentes
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
Estimulacin a la
cooperacin y
ayuda mutua
Sugerencias en la
toma de
decisiones
Retroalimenta-
cin en el
desempeo
Fluidez en la
comunicacin
Motivacin en el
logro de
objetivos
Motivacin en la
mejora del
desempeo
laboral
Eficiencia de la
gestin gerencial

51


VARIABLES INDICADORES SUB INDICADORES NDICES
TECNICA/
INSTRUMENTO
Variable
Independiente
( V.I ):

MODELO DE
GESTIN PARA
EL
DESARROLLO
DE UN
LIDERAZGO
TRANSFORMA-
CIONAL Y
PEDAGGICO
Efectos de los
Estilos de
Liderazgo en el
Desempeo
Docente
Actualizacin de
los docentes

Encuestas

Entrevistas
Estilo de
liderazgo del
equipo directivo
Democrtico
Participativo
Autocrtico
Paternalista
Otro
Orientaciones en
acompaamiento
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
Participacin en
el PEI
Accin de
mando efectiva
Estructura del
Modelo
Fundamentacin
Justificacin
Marco Terico
Antecedentes
Diseo del
Modelo
Objetivos
General
Especficos
Delimitacin
del Tiempo
Delimitacin
del Espacio
Alcances
Directivos
Docentes
Personal
Administrativo
Plan de Accin
Estrategias
Actividades
Recursos
Responsables
Resultados
Esperados
Evaluacin
Indicadores de
Proceso
Indicadores de
logro













52


IV. MARCO METODOLGICO
4.1. DISEO DE LA INVESTIGACIN
El presente proyecto de investigacin, de acuerdo a las caractersticas de la hiptesis
formulada y a los objetivos propios de la investigacin, ha sido enmarcado dentro del
tipo de investigacin cuantitativa cualitativa por cuanto se demostrar la eficacia del
modelo de gestin para un liderazgo transformacional y pedaggico del objeto de
estudio.
Segn su naturaleza y delimitacin, el estudio se ubica en el nivel de una investigacin
Descriptiva Propositiva, cuyo diseo obedece a la siguiente representacin grfica:
M X P
Donde:
M: Es la muestra (50 miembros del personal y 02 directivos).
X: Es el inadecuado liderazgo ejercido por el personal directivo.
P: Es el Modelo del Liderazgo Transformacional y Pedaggico
(Situacin Propositiva).

4.2. POBLACIN Y MUESTRA
4.2.1. POBLACIN:
La poblacin, objeto de estudio, la conformarn el personal directivo y docentes de las
instituciones educativas inicial, primaria y secundaria de la urbanizacin Las Brisas
de la ciudad de Chiclayo.
4.2.2. MUESTRA:
En la presente investigacin, se tomar como muestra al equipo directivo y todos los
docentes de la institucin educativa N 11124 Nuestra Seora de la Paz, mediante el
muestreo no probabilstico a travs de la tcnica del muestreo censal. Por lo cual la
muestra estar conformada por los dos (02) directivos y los cincuenta (50) docentes de
la Institucin Educativa en estudio.

53


4.3. MATERIALES, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE
DATOS
Para este aspecto, los materiales, tcnicas e instrumentos que nos servirn para
recolectar la informacin y traducir los objetivos y las variables de la presente
investigacin, son:
La revisin bibliogrfica para la elaboracin del marco terico y conceptual, en la
aplicacin de un liderazgo transformacional y pedaggico en la gerencia educativa,
en libros, revistas especializadas, informes de investigacin, pginas electrnicas,
entre otros.
Las tcnicas que se utilizarn sern la encuesta para los docentes y la entrevista
para el equipo directivo, ambos, en su modalidad de cuestionario.
El cuestionario es el instrumento, que se elaborar con preguntas cerradas y con
alternativas en estilo de abanico para conocer la opinin y valoracin de los
docentes, as como aplicar un listado de preguntas en forma estructurada a los
directivos.

4.4. MTODOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOLECCIN DE
DATOS
En relacin a los objetivos propuestos en la investigacin, el mtodo seleccionado es el
inductivo deductivo y obedece al enfoque cuantitativo cualitativo.
La forma operativa del mtodo, ser a travs de un trabajo de campo por medio de:
La Observacin directa del fenmeno en su estado natural con el fin de describir el
comportamiento de la muestra.
Las Encuestas sern aplicadas, a travs de un cuestionario de 13 preguntas, al
personal docente y administrativo de la institucin para el recojo de la informacin
del estado de liderazgo en el proceso de gestin educativa.
La Entrevista al personal directivo se realizar a travs de un cuestionario de 5
preguntas con el fin de obtener informacin sobre el proceso de liderazgo y
planificacin que viene realizando en la institucin educativa.

54


4.5. ANLISIS ESTADSTICO DE LOS DATOS
Los datos que se obtendrn sern estudiados, analizados e interpretados teniendo en
cuenta la estadstica descriptiva e inferencial, es decir se utilizar el mtodo
estadstico perimtrico denominado cuadros porcentuales, cuyos elementos
principales son: indicadores, tablas de frecuencias y porcentajes, este ltimo se
obtendr mediante la aplicacin de una regla de tres simple; as como los datos
sern representados en grficos estadsticos para observar el comportamiento de los
datos obtenidos.

V. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
N ETAPAS
CRONOGRAMA (Meses)
2012 2013
J A S O N D E F M
01 Elaboracin del proyecto
02 Presentacin del proyecto
03 Revisin bibliogrfica
04 Elaboracin de instrumentos
05 Aplicacin de instrumentos
06 Tabulacin de datos
07 Elaboracin del informe
08 Presentacin del informe
09 Sustentacin

5.2. PRESUPUESTO
BIENES DISPONIBLES







s/. 185,00
Descripcin Cantidad
P. Unit
(s/.)
P. Total
(s/.)
Papel A4 de 80gr. 1 millar 25,00 25,00
Cartucho de tinta impresora 02 c/b.n 40,00 80,00
tiles de escritorio Global 30,00 30,00
Otros Global 50,00 50,00
TOTAL BIENES
55




SERVICIOS DISPONIBLES









s/. 180,00
Descripcin Cantidad
P. Unit
(s/.)
P. Total
(s/.)
Internet 100 h 0,50 50,00
Luz 150 kwh 0,27 40,00
Transporte Global 30,00 30,00
Fotocopias 200 hojas 0,05 10,00
Telfono Global 20,00 20,00
Otros Global 30,00 30,00
TOTAL SERVICIOS


PRESUPUESTO
BIENES S/. 185,00
SERVICIOS S/. 180,00
TOTAL PRESUPUESTO S/. 365,00


5.3. FINANCIAMIENTO
El presente proyecto ser autofinanciado en un 100% por el autor de la presente
investigacin.

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ALONSO, H. (2005). La Excelencia Gerencial. Un Enfoque Sistemtico. La Habana:
IPLAC.
LVAREZ, F. (2001). El Liderazgo Educativo y la Profesionalizacin docente.
Buenos Aires. Consudec.
LVAREZ, M. (1998). El liderazgo de la calidad total; Ed. Praxis S. A.; Espaa.
APONTE, R. (1998). Aspectos Conceptuales de Liderazgo y Gerencia y su Relacin.
Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado.
ARCINIEGA, J. (2002). Administracin en las organizaciones: Un Enfoque de
Sistema. Mxico: Mc Graw-Hill.
56


BASS, B.M. (2000): El futuro del liderazgo en las organizaciones que aprenden, en
Liderazgo y organizaciones que aprenden (III Congreso Internacional sobre
Direccin de Centros Educativos). Bilbao: ICE de la Universidad de Deusto,
pp.331-361.
BETANCOURT, G. (2005). Aspectos de la Comunicacin Gerencial. Mxico:
Contexto.
BERNAL, J. (2001). Liderar el Cambio: El Liderazgo Transformacional. Anuario de
Educacin del Departamento de Ciencias de la Educacin de la Universidad de
Zaragoza, Espaa.
BOLVAR, A. (2000). Los Centros Educativos como Organizaciones que Aprenden.
Madrid: La Muralla.
BORDEN, A. (2009). El Liderazgo del Director Escolar para el Mejoramiento de la Calidad
Educativa. Universidad de Nuevo Mxico, Estados Unidos. Revista Empresarios por la
Educacin.
BRIND, A. (2004). Psicologa de la Personalidad. Buenos Aires: kapeluz.
CHIAVENATO, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Editorial
Mc Graw Hill.
DAZ, M y CRESPO, A. (2004). Necesidad de Logro, Autoestima y Satisfaccin
Laboral. Mrida: Universidad de Mrida.
FARRO, F. (2003). Gerencia de Centros Educativos. Lima: Centro de Proyeccin
Cristiana.
FERMN, I y RUBINO N. (2001). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional.
Caracas: UPEL-IPC.
FLORES, D. (2004). Conceptos de Clima Organizacional. Mxico: Mc Graw-Hill.
FUENTE, M. (2006). Liderazgo Pedaggico. [Documento en lnea]. Disponible:
http://www.educar-argentina.com.ar [Consulta: 2012; Mayo]
GARCA, J. (2005). El Proceso de Toma de Decisiones y de Resolucin de
problemas. Madrid: S/E.
57


GARCA, V., ROMEROSA, M. M., LLORENS, F. J. (2007). Liderazgo
Transformacional: Influencia en la Visin Compartida, Aprendizaje, Innovacin y
Resultado Organizativo. Espaa: Universidad de Granada.
GIBSON, J. (2003). Las Organizaciones. Bogot: Mc Graw-Hill.
HELLRIEGEL, S. (2006). Administracin: Un Enfoque basado en Competencias.
Publicado por Cengage Learning Editores.
HERNNDEZ, R; FERNNDEZ, C. (2003). Metodologa de la Investigacin.
Mxico: Mc Graw-Hill.
LEITHWOOD, K. (2004). El Liderazgo con xito, El Liderazgo Educacional
Transformador en un Mundo de Polticas Transaccionales. ICE Deusto, Actas del
IV Congreso Internacional sobre Direccin de Centros Educativos, 233-245.
MANES, J. (2003). Gestin Estratgica para Instituciones Educativas. Buenos Aires:
Granica.
MANZANO, A. (1998). Incidencia de los Estilos de Liderazgo en la Satisfaccin
Laboral del Personal Docente en las Escuelas Bsicas. Falcn Venezuela:
Universidad Pedaggica Experimental Libertador.
MARRERO, B. y CARRILLO, T. (2001). El Docente como Gestor de Procesos.
Mrida. FUNDEP-PPAD.ULA.
MATEO, M. (2003). Psicologa de la Motivacin. Mxico: Trilla.
MOTILLA, m. (2004). Actitud hacia el Cambio Organizacional, Percepcin de Estrs
Laboral y Satisfaccin Laboral. Mrida: EVEMO.
NUEZ, Rafael. (2002). Modelo de Gerencia Educativa Bajo un Enfoque de
Liderazgo Compartido para Mejorar la Estructura Organizacional en Escuelas
Bsicas. Tesis de grado para optar por el ttulo de Doctor en Ciencias de la
Educacin. Barquisimeto Venezuela: Escuela de Educacin, Universidad
Pedaggica Experimental Libertador.
ORTIZ, A. (2005). Liderazgo Pedaggico: El Arte de ser un Maestro Exitoso.
Barranquilla: CEPEDID.
OYAGUE, Manuel y SEVILLA, Julio. (2010). Compendio de Metodologa de la
Investigacin Cientfica. Lambayeque Per: Universidad Pedro Ruiz gallo.
58


PALELLA, S. y MARTINS, F. (2004). Metodologa de la Investigacin Cuantitativa.
Caracas: FEDUPEL.
PREZ, J. (2002). El Liderazgo y la Gerencia. Bogot Colombia: Revista
Universidad EAFIT N 102.
POZNER, P. (2000). El Directivo como Gestor de Aprendizajes Escolares. Buenos
Aires: AIQUE.
RAMREZ, D, y CABELLO, M. (2001). Empresas Competitivas: Una Estrategia de
Cambio para el xito. Mxico: Mc Graw-Hill.
ROS, A. (2003). Cultura Organizacional. Madrid: S/E.
ROBBINS, S. (2003). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice-Hall.
RODRIGUEZ, Liliana. (2009). Modelo de Gestin para el Desarrollo de un Liderazgo
Transformacional y Pedaggico en la Gerencia Educativa de los Liceos
Bolivarianos. Tesis y Maestra. Bolvar Venezuela: Universidad de Oriente.
SALLENAVE, J. (2204). LA Gerencia Integral. Bogot: Norma.
SERNA, H. (2003). Planeacin y Gestin estratgica. Santa F de Bogot: Legis.
SIRK I, y SVERDLIK, H. (1979). Administracin y Gerencia de Empresa. Thomson
South-Western.
TUNNERMAN, C. (2004). Estudios sobre las Teoras de Motivacin. Costa Rica:
Educa.
VALLS, A. (2003). Las 12 Habilidades Directivas Clave. Barcelona Espaa:
Gestin 2000.
ZAMBRANO, A. (1998). Influencia del Estilo Gerencial de los Directivos de las
Escuelas Bsicas en la Productividad Laboral de los Docentes. Tesis y Maestra.
Maracay Venezuela: Universidad Pedaggica Experimental Libertador. UPEL.



_______________________________
Lic. PEDRO LUIS ROJAS GMEZ
AUTOR