PLANEJAR ESTRATGIAS PARA A SECRETARIA de POLCIA do SENADO FEDERAL

Antes de uma abordagem direta ao tema, faz-se necessrio conceituar GESTO ESTRATGICA e outros temas correlatos. Gesto Estratgica definir de maneira clara, participativa e com base em um diagnstico atual e futuro dos ambientes interno e externo, a dire o !ue se !uer dar " organiza o, formulando misso, viso e valores, e ainda programar e controlar os ob#etivos, as estratgias e os planos de a $es definidos. Aproveitamos a abordagem de alguns autores para mel%or definir Gesto Estratgica. &A determina o da misso e dos ob#etivos da organiza o frente aos seus ambientes externo e interno e a administra o dos estgios de formula o, implementa o e controle da estratgia.' ()*+G,-, .*/00 e 1A*2E00, 34445 &6m processo iterativo !ue visa manter uma organiza o como um con#unto apropriadamente integrado ao seu ambiente.' (7E*-/ e 1E-E*, 899:5 *+terativo; -ermo !ue significa !ue o processo c<clico. &/ 1lane#amento Estratgico aliado " tomada de deciso em todos os n<veis da organiza o.' (-A=A*E>, 89985 &A capacita o da organiza o, de forma a permitir !ue as decis$es administrativas e operacionais este#am de acordo com as decis$es estratgicas.' (?+>7,@A22, A0@E+AA, 89985 / gerenciamento estratgico uma atividade complexa !ue envolve as diversas fun $es de um administrador ou gestor, alm da percep o interna e externa da organiza o. A complexidade desta atividade diminu<da com uma postura pr-ativa do gestor. >er pr-ativo significa antecipar-se "s mudan as. =amos apresentar o exemplo de um c%efe de uma unidade policial, ele deve ficar esperando as estratgias relacionadas s ocorrBncias explodirem, para

tomar providBnciasC Alguns sim, os !ue fazem diferen a, no. >er pr-ativo desenvolver a $es !ue reduzam a oportunidade para !ue aconte a a ocorrBncia de fatos delituosos. / cenrio composto por trBs elementos; agente, ambiente e v<tima, como aparecem no desen%o abaixo;

Ao removermos um dos lados do triDngulo, a situa o para !ue um delito ocorra, deixa de existir. Aesta forma as a $es pr-ativas devem, considerar um dos trBs elementos em particular e os trBs em geral. 2os dias de %o#e administram-se as organiza $es policiais com base na forma o #ur<dica ou militar. Apesar de as rela $es na sociedade serem reguladas por um cdigo de leis, temos !ue evitar a !uebra da normalidade. A forma o espec<fica dos gestores uma prtica adotada na iniciativa privada e incorporada no setor pEblico.

Fual o motivo de gerenciar estrategicamente a 1ol<cia do >enado ?ederalC Autores clssicos da Administra o podem responder a esta pergunta, listando alguns benef<cios do gerenciamento estratgico, dentre os !uais; Aesenvolver nos membros da >ecretaria de 1ol<cia do >enado ?ederal maior interesse pela organiza oG /ferecer uma vantagem frente aos seus concorrentesG 1ermitir uma clara viso do negcioG 7analizar os esfor os na con!uista dos ob#etivosG /rdenar as prioridades a partir de um cronogramaG 7ontribuir para a motiva o geral dos servidores, pois esclarece as responsabilidades individuais. Estimular a coopera o e a integra o para enfrentar oportunidades e problemas.

Analisando alguns destes itens isoladamente para mel%or esclarecer de !ue forma estes podem nos oferecer benef<cios, e ainda sanando dEvidas !ue possam advir em sua conceitua o, faremos uma abordagem mais detal%ada. /ferecer uma vantagem frente a seus concorrentes; / nosso maior concorrente o crime e tudo o !ue este envolve, organiza $es criminosas (7leptocracia5, terrorismo e os crimes eventuais (amea as, furto, desacato ...5 1ermitir uma clara viso do negcio; / artigo 8HH da 7onstitui o ?ederal designa os rgos policiais !ue atuam diretamente na >eguran a 1Eblica e define os seus negcios, por exemplo; IJK Ls pol<cias militares cabem a pol<cia ostensiva e a preserva o da ordem pEblica. / 1lano Estratgico da 1@>7 diz o seguinte; VISO da 1ol<cia @ilitar de >anta 7atarina >er recon%ecida pela sociedade como institui o de EXCELNCIA na rea de >eguran a 1Eblica. /rdenar as prioridades a partir de um cronograma; 1ara determinar as prioridades podemos nos valer de uma excelente ferramenta, a matriz GUT, isto , G*A=+AAAE, 6*GM27+A e -E2AM27+A. Gravidade o !ue representa perigo para a organiza o. 6rgBncia a ordem lgica das prioridades. -endBncia o !ue se torna mais grave. Estimular a coopera o e a integra o para enfrentar oportunidades e problemas; 7on%ecer os pontos fortes e fracos de sua prpria institui o, assim como, as amea as

e oportunidades do ambiente !ue est inserida, facilitam a integra o e o envolvimento com outros rgos policiais !ue atuam na >eguran a 1Eblica, cabe a!ui uma ressalva " AgBncia Nrasileira de +nteligBncia atravs do Gabinete de >eguran a +nstitucional da 1residBncia da *epEblica.

/ 1lane#amento Estratgico est relacionado com os ob#etivos de longo prazo e com as a $es !ue afetaro a organiza o como um todo. Aeve-se privilegiar a eficcia, a eficiBncia e a efetividade. &/ processo administrativo !ue proporciona sustenta o metodolgica para se esclarecer a mel%or dire o a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de intera o com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.' (/0+=E+*A, 34435 1lane#amento -tico so os ob#etivos de mdio prazo. O o plane#amento dos subsistemas organizacionais. 1lane#amento /peracional est relacionado com os ob#etivos a curto prazo e com os n<veis %ierr!uicos mais baixos da organiza o. &O a formaliza o, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implanta o estabelecidas.' (/0+=E+*A, 34435 As organiza $es plane#am a fim de identificar o !ue deve ser feito. 1ara saber !ual a dire o a ser tomada, a !uesto do foco. 2o % como identificar necessidades sem ter con%ecimento do meio social em !ue est inserido e de sua realidade interna. A !uesto do !ue fazer a fixa o dos ob#etivos !ue podero ser desenvolvidos em um plane#amento. 1lane#a-se; 8. 3. :. H. J. Q. 1ara verificar prioridades P por !ue fazerC 1ara estabelecer metas P !uando fazerC 1ara definir estratgias e a $es P como fazerC 1ara estabelecer responsabilidades P !uem farC 1ara delinear recursos P !ual o custoC 1ara executar e acompan%ar.

Antes de desenvolver um plane#amento estratgico importante saber !ue existem muitas metodologias para essa finalidade. Aesde a dcada de 89R4, autores clssicos como Ansoff e >teiner passaram a ver a formula o de estratgias como um processo formal, separado e sistemtico. / modelo bsico de plane#amento, desenvolvido por >teiner surgiu dividido em seis etapas; ?ixa o de ob#etivosG Auditoria ExternaG Auditoria +nternaG Avalia o da EstratgiaG /peracionaliza o da Estratgia e 1rogramar o processo.

@uitos outros autores desenvolveram suas prprias metodologias. Algumas organiza $es adotam ipsi literis essas metodologias, outras utilizam as desenvolvidas por empresas de consultoria e % a!uelas !ue criam, " sua maneira (cultura5 uma metodologia prpria (indita ou adaptada5. A dire o do plane#amento estratgico, o n<vel %ierr!uico de in<cio, pode ser uma op o. Existem organiza $es !ue preferem desenvolvB-la a partir do n<vel estratgico em dire o ao n<vel operacional. A duplicidade de escol%as tem seus aspectos negativos e positivos; A primeira demanda maior envolvimento da cEpula e pode acarretar falta de comprometimento do n<vel operacional. Este problema pode ser sanado se a !uesto motivacional e de explicita o dos benef<cios for bem trabal%ada. A segunda busca uma viso geral do !ue a maior parte dos colaboradores (servidores5 dese#a. @as pode no ter nada a ver com o !ue a cEpula alme#a para a organiza o. 6ma forma eficiente de desenvolver um plane#amento estratgico pode se dar em etapas; Etapa 1 P!"#d$a%&'(t$)o

Em uma organiza o esta etapa visualizada como um &primeiro ol%ar' sobre ela e seu ambiente externo, conversas informais com os dirigentes nos diro se; - a organiza o precisa de um plane#amentoG - !uem poderia desenvolver esse plane#amentoG - !uais as expectativas dos dirigentes com rela o aos resultados.

Esta etapa fundamental para !ue no se inicie o processo de plane#amento estratgico em momento errado. Esta avalia o pode ser feita em uma reunio ou em circula o pela organiza o. Etapa * Se&($+$,$-a./o

6ma vez identificada a necessidade de se desenvolver um plane#amento estratgico, fundamental sensibilizar os integrantes de toda a organiza o para a importDncia do plane#amento, desmistificando os &fantasmas' !ue existem em torno de !ual!uer a o !ue provo!ue mudan a. Etapa 0 D$a%&'(t$)o E(t!at"%$)o

Aps a etapa da sensibiliza o, o prximo passo a ser dado o desenvolvimento de um diagnstico estratgico mais detal%ado da real situa o da organiza o e de seu ambiente externo P meio social. O tambm c%amado de anlise situacional. =ale a pena observar !ue deve ser apenas um roteiro, podendo-se acrescentar variveis e alterando o !ue pensar ser interessante, a fim de adapt-lo " realidade da organiza o na !ual est sendo desenvolvido o diagnstico estratgico. 1ara poder otimizar os resultados de !ual!uer diagnstico sempre bom considerar os conceitos de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e amea a. 1onto ?orte; uma diferencia o da /portunidade; uma for a ambiental

/rganiza o !ue l%e proporciona uma externa !ue pode criar uma situa o vantagem competitiva. favorvel para a organiza o. 1onto ?raco; um aspecto negativo da Amea a; uma for a ambiental externa organiza o !ue l%e proporciona uma !ue cria uma situa o de risco para a desvantagem competitiva. organiza o e !ue no pode ser evitada. 12ad!o 1 De3$&$./o de po&to 3o!te4 po&to 3!a)o4 opo!t2&$dade e a5ea.a6 6m roteiro no estilo de lista de verifica o ou c%ecS list pode ser utilizado para o desenvolvimento estratgico.

Etapa 7

De3$&$./o da +a(e e(t!at"%$)a )o!po!at$8a

Esta etapa consiste em definir misso, viso, negcio e conse!Tentemente slogan, valores e ob#etivos para a organiza o. Abordando os temas separadamente, temos !ue; # A 5$((/o de8e !ep!e(e&ta! o 92e a o!%a&$-a./o 92e! (e!. -em uma conota o futura. Aa mesma forma !ue a etapa de sensibiliza o, a defini o da misso pode ser feita a partir de uma reunio com a cEpula da organiza o, com as pessoas-c%ave ou at mesmo com todos os colaboradores. , vrias maneiras de se desenvolver uma misso, se tivermos em mo algumas perguntas, esse processo ficar mais simples. Fuest$es; 8. / !ue devemos fazerC 3. Fual o perfil de nosso &cliente'C :. 7omo devemos atender nossos &clientes'C Fuais meios devem ser escol%idosC H. Fual a responsabilidade social !ue devemos terC # A 8$(/o de8e !ep!e(e&ta! 25 (o&:o a (e! pe!(e%2$do. , organiza $es !ue !uerem sobressair pelo taman%o (porte5 e outras pela !ualidade de seus produtos e servi os, e % ainda as !ue !uerem as duas coisas. 7abe a cada organiza o, e a seu gestor ou gestores, escol%er o camin%o e o seu son%o. A partir da defini o de negcio, pode-se formular um slogan para a organiza o, !ue poder e dever ser usado como marSeting institucional. # O( 8a,o!e( de8e5 !ep!e(e&ta! a 3o!5a de )o&d2ta de toda( a( pe((oa( da o!%a&$-a./o6 Aps a apresenta o dos valores de uma organiza o, desenvolve-se uma #ustificativa, no sentido de explicar por !ue a!uele valor importante para a organiza o. # O( o+;et$8o( e(t!at"%$)o( !ep!e(e&ta5 25 !e(2,tado a (e! at$&%$do Etapa < De3$&$./o de e(t!at"%$a(

1ara cada estratgia definida, deve-se atribuir uma nota aos fatores. Fuanto maior o valor atribu<do, maior ser o n<vel de gravidade, urgBncia ou tendBncia. A matriz G6- entra em a o. Etapa = De3$&$./o de P,a&o( de A./o

1ara cada estratgia definida, um con#unto de a $es, para cada a o uma meta e um responsvel em administr-la. Envolvendo todos os n<veis %ierr!uicos no plane#amento elaborado dentro de um cronograma de execu o.

Etapa >

De3$&$./o de !e)2!(o(

-odos os gastos devem ser calculados, mesmo !ue a organiza o no v gastar alm dos desembolsos normais, tendo em vista !ue a partir do momento !ue as pessoas esto envolvidas com !ual!uer tipo de atividade, isso representa gasto para a organiza o. Etapa ? I5p,e5e&ta./o

2esta etapa, pode-se definir como ser deflagrado o processo de implementa o do plane#amento e deve-se desenvolver um relatrio detal%ado do !ue foi plane#ado e distribu<do aos responsveis pelos ob#etivos, estratgias e a $es. E mais, um relatrio resumido e personalizado para as outras pessoas Etapa @ Ao&$to!a./o4 A8a,$a./o e Co&t!o,e

7omo as mudan as ambientais no param somente por!ue estamos implementando um plane#amento, deve-se definir o responsvel pelo monitoramento, isto , !uem ir refazer o diagnstico estratgico e com !ual periodicidade.

A gesto de organiza $es se d fazendo uso de processos peculiares. Aetermina o de rumo, dire o geral ou viso, misso e estratgia, resultantes de uma dinDmica de fatores condicionantes de origem tanto interna !uanto externa. As organiza $es policiais brasileiras sofrem inEmeras influBncias, !ue iro definir os padr$es e a !ualidade dos servi os prestados. A produ o de novas idias e cr<ticas sobre procedimentos em desuso gera perspectivas diferenciadas. /ferecendo um le!ue de metodologias e tcnicas, aplicveis ao estudo de todos os aspectos na sociedade; criminalidade, delin!TBncia, postura policial e tambm !uest$es relativas a conflitos e paz social. @cNride aponta !ue &uma subcultura ocupacional consiste de um grupo de especialistas recon%ecidos pela sociedade, e por eles prprios como tal, tendo uma cultura comum identificvel, valores, comunica o simblica prpria, tcnicas e padr$es de comportamento apropriados.'

Re3e!B&)$a(
7E*-/, >.7., 1E-E*, V. 1. Ad5$&$(t!a./o e(t!at"%$)a; plane#amento e implanta o da estratgia. >o 1aulo; @aSron NooSs, 899:. ?+>,@A22, A.@., A0@E+AA, @.+.*. de. P,a&e;a5e&to e(t!at"%$)o &a p!Ct$)a. >o 1aulo; Atlas, 8998. /0+=E+*A, A.1.*. P,a&e;a5e&to e(t!at"%$)o; metodologia e prticas. >o 1aulo; Atlas, 34443. -A=A*E>, @.7. P,a&e;a5e&to e(t!at"%$)o; a op o entre sucesso e fracasso empresarial. >o 1aulo; ,arba, 8998.