CASO EMPRESA GOODYEAR-CHILE

La empresa GoodYear que, enfrentada a la necesidad de implementar un programa de Calidad Total proveniente de la Casa Matriz en Akron-O io, decidi! realizar un diagn!stico de su cultura con el o"#eto de llevar a ca"o las innovaciones requeridas por el programa de manera informada$ %l diagn!stico fue ec o por un equipo interdisciplinario$ I. LA OPCIN DE CAMBIO

%l a&o '()(, Good*ear-C ile esta"a interesada en lograr introducir modificaciones que le permitieran adoptar una cultura que favoreciera la calidad en toda su gesti!n esto implica"a realizar actividades del desempe&o en todos los niveles, con lo que se espera"a o"tener una ma*or satisfacci!n de los clientes * el logro de las metas de la empresa$ +e decidi! realizar un estudio diagn!stico de la cultura de Good*ear-C ile antes de iniciar una intervenci!n directa so"re ella$ +e sa"e que se quiere cam"iar, pero no se tiene mu* claro qu, es lo que se quiere cam"iar, ni tampoco si a* algo de lo e-istente que pudiera ser utilizado en el proceso, o alg.n rasgo que fuera aconse#a"le mantener$ /recisar las caracter0sticas culturales de la empresa, detectar las su"culturas * determinar el te#ido cultural del momento todo esto ten0a por finalidad descu"rir los elementos que pudieran influir en la aceptaci!n o rec azo de una estrategia deli"erada de construcci!n de la cultura de calidad total$ %n este sentido, a"0a conciencia en la 1irecci!n de la %mpresa que una cultura nunca cam"ia repentinamente, ni tampoco de manera total$ La cultura organizacional no de"e ser confundida con estados dado que es un con#unto de esquemas de distinci!n compartida define 2forma de ser3 de una organizaci!n$ 24orma de ser3 son con#unto reconfigura la cultura de la organizaci!n, estas contradictorias representando incluso formas de conflicto latente$ por el tema com.n del cual emana su diversidad$ II. EL DIAGNSTICO (1989) su"#etivos individuales, por un colectivo * que istorias parciales cu*o istorias pueden ser +e unen, no o"stante,

1. METODOLOGA Las t,cnicas que se empleen para realizar un diagn!stico de cultura organizacional de"en apuntar a la facilitaci!n del co-diagn!stico, es necesario conseguir la participaci!n activa de los miem"ros de la organizaci!n$ La metodolog0a que aqu0 se propone es m5s "ien una 2metodolog0a escalonada3 que va de lo m5s general * espont5neo a lo m5s particular * dirigido$

'$'$ RECOLECCIN DE DATOS Con el o"#etivo de a"arcar los diversos aspectos de la cultura de la organizaci!n$

a. Entre !"ta" In#! !#$a%e" %ntrevista semi-estructurada * realizadas por un entrevistador * un o"servador$ &. Entre !"ta" Gr$'a%e" %n "ase a los datos en las entrevistas individuales, se realizaron entrevistas a grupos de seis personas$ /auta semi-estructurales$ (. Entre !"ta" C)%e(t! a" Cuestionario auto-administrado$ %sta encuesta se realiz! con el o"#etivo de o"servar la distri"uci!n * representatividad en toda la empresa de los datos *a o"tenidos$ #. Gr$')" #e #!a*n+"t!() , a'%!(a(!+n #e )tr)" !n"tr$-ent)". Grupos distintos de 67 a 87 personas cada uno, se les enfrent! a situaciones con el tema durante una sesi!n de tra"a#o$

'$6$ INTR.MENTOS DE MEDICIN Cuestionarios an!nimos * auto-administrados de aplicaci!n colectiva$

a. C$e"t!)nar!) #e #!a*n+"t!() #e ($%t$ra )r*an!/a(!)na% %l instrumento estuvo constituido por (7 0temes en forma de #uicios o enunciados presentados como e-presiones de opiniones, actitudes * valores referentes a distintos aspectos culturales de la empresa$ Los 0temes fueron presentados como escala de diferencial sem5ntico$ &. C$e"t!)nar!) #e 0!"t)r!a" %a&)ra%e" %ste instrumento consisti! en diez istorias o situaciones referidas a diversos temas ocurridas en empresas, antes las cuales presentaron tres alternativas posi"les$ (. C$e"t!)nar!) #e a%)re" #e"(r!'t! )" +e presentaron 6( afirmaciones que e-presan relaciones con la empresa$

1.1. M.ESTRAS

a. Entre !"ta" In#! !#$a%e" Las personas seleccionadas se eligieron en "ase a los siguientes criterios9 representatividad, antig:edad en la empresa, 5rea, nivel #er5rquico, mane#o de informaci!n, etc$ 68 entrevistas en total$ &. Entre !"ta" Gr$'a%e" +e conformaron diez grupos de seis personas cada uno, en los cuales se utilizaron los mismos criterios de selecci!n de las personas entrevistadas individualmente$ (. En($e"ta C)%e(t! a %l cuestionario de 1iagn!stico de Cultura Organizacional se aplic! al colectivo de la empresa$ +e efectuaron dos d0as de aplicaci!n colectiva en grupos de no m5s de ;7 personas$ #. D!a*n+"t!() *r$'a% e" , a'%!(a(!+n #e ($e"t!)nar!)" +e conformaron < grupos de apro-imadamente 87 personas cada uno$ Los integrantes de cada grupo fueron seleccionados en "ase a los mismos criterios utilizados en las entrevistas$ Los grupos se constitu*eron en "ase al 5rea de pertenencia * as0 se formaron dos grupos generales, dos grupos operacionales * un grupo administrativo$

2. ASPECTOS GENERALES

%n '()(, Good*ear-C ile representa"a la .ltima versi!n de un proceso seguido por un colectivo social cu*as fases pueden resumirse como9 A= la fundaci!n de una f5"rica productora de neum5ticos en Maip., en el mismo lugar de la actual /lanta, >= su posterior socializaci!n, C= el correspondiente per0odo de control estatal, * 1= venta a sus actuales propietarios$

2.1. C.LT.RA CHILENA La empresa se encuentra inserta en C ile * sus tra"a#adores sustentan algunas caracter0sticas que son propias de los tra"a#adores c ilenos$ Las caracter0sticas culturales propias del tra"a#ador c ileno, que fueron detectadas en el diagn!stico ec o en '()( en Good*ear son9

a$ /aternalismo9 Los tra"a#adores tienen en C ile valores paternalistas que implican la ".squeda de esta"lecer con las autoridades una relaci!n amplia, que va m5s all5 de lo meramente contractual9 las #efaturas de"en protecci!n, apo*o, a*uda a las familias * reci"en a cam"io lealtad$ "$ ?espeto9 %ste respeto se evidencia en el trato, en el saludo, en el mantenimiento de los formalismos sociales$ %l paternalismo sin este componente de reconocimiento ser0a mu* cercano a la servidum"re, de tal manera que el respeto es una dimensi!n mu* estimada por los tra"a#adores c ilenos$ c$ Timidez9 %l tra"a#ador c ilena se caracteriza adem5s por la timidez$ %sta timidez se e-presa como temor al rid0culo, temor al fracaso *, por lo mismo, un alto nivel de auto-e-igencia$ d$ @ndividualismo9 %s m5s claro este individualismo en las personas que alcanzado ma*ores niveles educacionales$ a

2.2. C.LT.RA TRANSNACIONAL %n '()( la condici!n de empresa transnacional impregna"a a la cultura Good*earC ile, en forma m5s precisa, de las siguientes caracter0sticas9 a$ Los tra"a#adores c ilenos, independientemente de su nivel Aoperativo, administrativo o general- ten0an por n.cleo Aperci"ido- de la empresa no las oficinas de su /residencia local sino que O io BC+A=, espec0ficamente la ciudad de Akron en donde est5 la /lanta Matriz de Good*ear Bciudad que muc os gerentes de la empresa conocen * a la cual definen coloquialmente como 2la ciudad Good*ear3=$ 1e ese n.cleo se e-tienden "razos9 los representantes para +udam,rica * a nivel local los 2gringos3, que ocupan 2naturalmente3 la /residencia * Dicepresidencias de la filial c ilena$ +on los leg0timos 2due&os del negocio3, en tanto permanezcan como representantes del n.cleo$ %n un am"iente ispanoparlante el ingl,s es un valor organizacional, la estructura interna de la empresa se rotula en ese idioma9 todo nivel, asta los operarios pueden designar sus cargos en ingl,s$ %l grupo representado en C ile por los 2gringos3 Alos altos e#ecutivos- tiene, acia '()(, una imagen dif0cil de perfilar$ @nflu*e en ello el que se les vea poco$

"$ La Cultura de los miem"ros de Good*ear-C ile es sensi"le a los cam"ios, cree en ellos * "usca anticip5rseles * adaptarse Aal menos en la forma- prontamente$ /ero su acogida no es neutral$ Los tra"a#adores, especialmente los profesionales, perci"en algunas demandas como e-cesivas, desmesuradas * a la empresa local

como centro de e-perimentaci!n, de prue"a, de nuevos programas dise&ados por la compa&0a en su Casa Matriz$ /or e#emplo, el de la %strategia de la /erfecci!n$ La 2Cultura /opular Good*ear-C ile3 a acu&ado apelativos como 2los gringos c ilenos3, 2so"re-e-igidos * so"re-e-igentes3, 2m5s papistas que el /apa3, * son reconocidos, pero no apreciados$

c$ La sensaci!n de sentirse so"re-e-igidos no se e-presa .nicamente como dependencia, pasividad o fatalismo$ %s ela"orada, por parte importante de los tra"a#adores, es una imagen corporativa mu* positiva, 2como una prue"a de la confianza que tienen en nosotros3$ 2+i "ien dependientes * siendo una planta c ica Ben comparaci!n= estamos mu* "ien3, 2somos un modelo para el resto3$ %stos 2internacionales3 son el grupo de referencia para muc os profesionales, una imagen que moldea sus propias aspiraciones$

2.1. C.LT.RA DEL TEMOR %n el recuerdo de sus tra"a#adores la llegada de Good*ear, como propietaria de la /lanta B'(E)=, de#! uellas traum5ticas9 "a#o el criterio de la 2eficiencia3, es decir, 2menos personal pero ma*or producci!n3, se procede a la eliminaci!n masiva de personal$ La masa la"oral queda reducida en un par de meses a dos tercios de la original$ %sta decisi!n impact! con toda fuerza * dramatismo dado que si "ien a"0a a"ido e-periencias anteriores de despidos masivos en la /lanta B'(E8=, la administraci!n estatal precedente, a cargo de un coronel de e#,rcito, a"0a ec o primar en el .ltimo tiempo la esta"ilidad la"oral por so"re la renta"ilidad$ 1e a 0 con la llegada de Good*ear se 2vuelve a perder la confianza3, entendida como la tranquilidad * esta"ilidad en el empleo$ %stos episodios no s!lo permanecen en la memoria de quienes fueron testigos de la e-perienciaF son conocidos por todos los tra"a#adores con independencia de niveles * de antig:edad$ %s el conocimiento contri"u*ente de lo que llamaremos la Cultura del Temor, componente parcial decisivo de la Cultura Good*ear-C ile en el a&o '()($ 4rente al despido a* una sensaci!n de fatalismo, de impotencia, de resignaci!n$ %sta falta de control queda fundamentalmente en la sensaci!n de ar"itrariedad que an de#ado los despidos$ %n las organizaciones, en general, es posi"le que los tra"a#adores tengan cierta capacidad de predicci!n so"re los despidos, al conocer los planes futuros de racionalizaci!n, e-pansi!n * reducci!n de la empresa$ +i "ien los que quedaron despu,s de las e-oneraciones masivas se siguieron esforzando al m5-imo, nunca se recuper! la seguridad$ Cada cierto tiempo nuevos despidos tra0an al presente la precariedad de su posici!n$ %sta percepci!n forma"a para de las premisas culturales de la organizaci!n9 nadie esta"a seguro$

%l temor a sido perci"ido claramente como un instrumento que acompa&a * asegura el ,-ito aparente de toda innovaci!n pues9 2discutir una orden puede significar ir a la calle3$ %n las entrevistas se perci"0a r5pidamente que la gente ten0a miedo, especialmente los que vivieron la e-periencia anterior$ Como m5s de alguna vez se e-pres!9 2dar a conocer opiniones es ir en contra del sistema$ /ueden ser malinterpretadas3$ 4rente a lo negativo las opiniones eran m5s "reves, se prefer0a 2tirar flores3, adivinando las intenciones del interlocutor$ %sto se da"a en general$ La Cultura del temor ten0a aqu0 su aspecto m5s disfuncional, no permit0a tener acceso a las opiniones reales, a lo que realmente se pensa"a9 2los #efes informan acia arri"a de lo "ueno, pero no de lo malo, so"re todo si esas cosas escapan de sus manos3$ Cn e#emplo conocido lo constitu0a el ocultamiento de las accidentes del tra"a#o$ La pauta a seguir indica"a que 2uno no de"er ser conflictivoG no se puede discutir una orden3$ %ste conse#o era r5pidamente transmitido a los reci,n llegados$ Con ello se desvirtua"a decisivamente la estrategia participativa propuesta en los marcos de la Calidad Total$

3. IMAGEN CORPORATIVA DE LA CULTURA GOODYEAR-CHILE

%n una empresa moderna como Good*ear, con un alto grado de diferenciaci!n * especializaci!n en sus operaciones internas, cuesta vislum"rar un involucramiento com.n para todos los miem"ros en torno a la organizaci!n$

Las im5genes corporativas del personal se organiza"an de acuerdo a su posicionamiento en la estructura formal e informal de la empresa * de sus e-periencias de ingresos * promociones$ Cuando se a"orda"a el tema corporativo la respuesta pro"a"le era9 2s0G se dice B a"la= de la familia Good*ear peroG3 * se empeza"an a entrecruzar las condiciones de pertenencia cortadas por las istorias la"orales del interlocutor$ %n este punto aparec0an como relevantes las distinciones @nsa * Corfo-@nsa *a no como etapas, sino que como estilos culturales Asu"culturales- que asta '()(, todav0a perviv0an con fuerza$

1.1. LA C.LT.RA INSA %l per0odo @nsa era recordado por muc os con nostalgia9 2antes la gente en @nsa ten0a de todo3$ 2Todos nos conoc0amos * ,ramos amigos en los tiempos de la @nsa$ %n Goo*ear a* gente que no se ve nunca$ %n @nsa tra"a#a"an en la /lanta familias enteras$ +i el

funcionario era "ueno sus parientes tam"i,n de"0an serlo3$ %n el fondo se sent0an como una gran familia, sus rasgos m5s relevantes el paternalismo * la a"undancia$ Los representantes de esa cultura ten0an un alto concepto de s0 mismos, para ellos prima"a el ec o que ten0an la camiseta de la empresa puesta9 2somos como los padres de aqu0G a la gente nueva no le importa la empresa, no an sufrido lo que nosotros emos sufrido3$ Las principales caracter0sticas de los e- @nsa eran la alta e-periencia, el estilo autoritario en las relaciones de poder Bque se e-presa"a en #efaturas mu* dominantes * poco participativas * en su"ordinados mu* sumisos=, la importancia concedida a la #erarqu0a * la ".squeda de relaciones de corte paternalista$ Los operarios e- @nsa eran, adem5s, receptivos, paternalistas * orientados acia el pasado, es decir, nost5lgicos$ 1esde el punto de vista de las potencialidades de este grupo para involucrarse en un esquema de calidad total, se pod0a decir que, aunque fuera un grupo orientado acia el pasado, lo que indicar0a una cierta renuencia a los cam"ios, esta"an a"ituados a adaptarse e involucrarse efectiva * afectivamente en los cam"ios * proposiciones provenientes de la #erarqu0a$ %sto significa que no era de esperar una oposici!n de este sector a la implementaci!n del esquema de Cultura de Calidad Total$ /or el contrario, era da"le esperar su cooperaci!n, aunque no siempre fuesen entendidos con claridad los o"#etivos esperados con el cam"io por la #erarqu0a$

1.2. LA C.LT.RA PLANTA NYLON %l caso de la gente de 2/lanta H*lon3 era parad!#ico$ Iuienes la"oraron en esa /lanta la recorda"an como una empresa modelo, llena de condiciones tecnol!gicas * formas de relaciones la"orales del tipo moderno9 personal #oven, profesionalizado, participativo, competitivo * altamente eficiente$ Modelo que se asum0a como similar al que posteriormente introdu#o Good*ear$ Ho o"stante, ca"e se&alar que la /lanta H*lon tuvo una e-istencia independiente mu* "reve dado que, a poco andar, fue 2tomada3 por sus tra"a#adores$ %s as0 que, como punto de referencia concreto, era una ilusi!n$ Las caracter0sticas de este grupo eran la profesionalizaci!n, la competitividad, el inter,s por la participaci!n, los operarios provenientes de la /lanta H*lon eran definidos como eficientes, pero 2puntudos3, es decir, seguros de s0 mismos asta el e-tremo de ir m5s all5 de lo que se esperar0a de su posici!n #er5rquica$ %n t,rminos del potencial que en '()( ten0a este grupo para involucrarse en un intento de implementaci!n de una Cultura de Calidad Total, era posi"le esperar de ellos una "uena incorporaci!n, dado que el esquema de Calidad Total pod0a resultar co erente con su propio estilo de relaci!n$

1.1. N.E3OS Y ANTIG.OS Los antiguos ten0an la e-periencia, pero temor frente a lo nuevo aunque Ade"ido a la inesta"ilidad la"oral sentida en Good*ear-C ile- eran personas dispuestas a aceptar todos los cam"ios propuestos$ +u motivaci!n era m5s solidaria que la de los nuevos, pero ante el riesgo de despido se volv0an individualistas9 la istoria de despidos de la empresa les a"0a dado motivos suficientes para esto$ Los nuevos, en cam"io, eran m5s preparados formalmente$ Ten0an ma*ores niveles de escolaridad$ %sta"lec0an v0nculos contractuales 2modernos3 con la empresa$ +epara"an claramente el 5m"ito del tra"a#o del 5m"ito de la familia$ Ho ten0an temor por el cam"io, pero s!lo les interesa"a involucrarse en cam"ios que significaran "eneficios personales para ellos$ +u motivaci!n era individualista * contractual$

4. LA CULTURA GOODYEAR-CHILE

Cn importante aspecto de toda la cultura organizacional se refiere a las im5genes * percepciones acerca de la organicidad o idea de con#unto de la organizaci!n que su"*ace a la diferenciaci!n interna en 1ivisiones, 1epartamentos, Cnidades * Hiveles$ Los e#es que dan cuenta de una totalidad o, visto desde la perspectiva de los miem"ros individuales, la co erencia glo"al de sus actividades parciales$ /ara ello, los medios de que se dispone son culturales * pueden ser tra0dos desde el am"iente ma*or que rodea a la empresa patrones culturales nacionalesF las maneras mediante las cuales las personas organizan su vida organizacional o ser inducidos por la empresa como parte de sus estrategias de involucramiento corporativo para sus miem"ros$

+i "ien A acia '()(- los miem"ros de Good*ear ten0an una clara percepci!n de los esfuerzos que ac0a la empresa para generalizar una filosof0a propia de la compa&0a "asada en la Cultura de Calidad Total en el marco de una organizaci!n participativa, se esta"a a.n distante de su internalizaci!n$ /ero los efectos de su introducci!n a"0an originado la puesta en evidencia de una acentuada p,rdida de perfil corporativo de la empresa, lo cual se perci"0a relacionado con los siguientes factores9

a= Los r5pidos cam"ios en los modelos organizativos propuestos para la gesti!n interna de la empresa a.n no a"0an sido convenientemente internalizados$

"= %l personal no compart0a sus grupos de origen * de referencia$ Muc os tra"a#adores de Good*ear era, asta '()(9 2e- @nsa3, 2e- /lanta H*lon3 o de ninguno de ellos9 2los nuevos3$ c= Las grandes crisis de la /lanta a"0an sido siempre resueltas con despidos masivos$ %llos dificulta"a un apego sostenido del personal con respecto a la empresa, a sus due&os 2de turno3 * a la confianza necesaria para asumir nuevos compromisos$ d= La ausencia Bvisi"le= de un referente competitivo local que pudiera ser perci"ido como amenazante contri"u0a a desperfilar una imagen corporativa que podr0a a"er surgido ante una amenaza visualizada en forma concreta$

As0, ante la rapidez * urgencia de los cam"ios propuestos, muc os miem"ros de la organizaci!n parec0an mane#arse me#or en el marco de formas m5s tradicionales en que primaria la imagen de un 2patr!n3, 2due&o3 o 2coordinaci!n central3 de donde todo dependiese en .ltima instancia$

1entro de la cultura organizacional de Good*ear-C ile del a&o '()(, se a"0an configurado patrones de respuestas frente a los cam"ios que *a esta"an estandarizados, especialmente a nivel de los administrativos, profesionales * #efaturas, como los que se indican a continuaci!n9

'$ %ra de moda estar con los cam"ios Bcualesquiera que sean=, tam"i,n lo era desconfiar de ellos$ Lo m5s apropiado *, por lo mismo lo m5s acostum"rado, era 2aparentar3$ 6$ Hadie i"a a aparecer oponi,ndose a un cam"io porque 2siempre es posi"le me#orar algo3$ 8$ +i los cam"ios demora"an en acerse se de"0a a que la fuerte carga de tra"a#o era un pro"lema para poder incorporarse a cosas nuevas$ La e-presi!n que acompa&a"a a esta declaraci!n era9 2lo tengo casi listo3, lo que realmente significa"a que no se a"0a ec o nada a.n$

5. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA CULTURA GOODYEAR DESDE LA PERSPECTIVA DE LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL

4.1. DEBILIDADES Y OBST5C.LOS

a= Cortoplacismo de iniciativas que requer0an fuerte apo*o * refuerzos adicionales$ La gente desconfia"a de los cam"ios$ La e-periencia era que antes de concluir los programas, se i"an de#ando de lado$ Ho a"0a convencimiento en quienes propugna"an los cam"ios * por lo tanto no se persevera"a en ellos$ 2+e cam"ian los eslogan cada a&o, uno de ellos fue tan corto que asta ten0a el a&o impreso B'()(=3$ "= 4alta la confianza en los "eneficios que traer0an estos cam"ios a los miem"ros de la empresa9 2la gente tiene gran inter,s de aprender, pero la duda es Jqu, se les est5 ofreciendoK O Jc!mo vo* *o en la paradaK$ c= @ndividualismo * competencia interna por lograr me#ores posiciones en los indicadores internos de la compa&0a$ d= 4rente a las diferentes demandas por cam"ios que a"0an terminado por transformarse en modas pasa#eras, los tra"a#adores de Good*ear-C ile a"0an aca"ado por adoptar una actitud de profundo escepticismo$ %sto, por una parte, se refer0a al *a mencionado pro"lema de la falta de credi"ilidad, pero por otra, incid0a en una actitud de 2se acata, pero no se cumple3, es decir, la aceptaci!n en el discurso, pero sin que se produ#era un cam"io real en la pr5ctica$ A esta dificultad contri"u0a, adem5s, lo que en la empresa era conocido como la 24u#i administraci!n3 o 2salir "ien en la foto3, es decir, aparentar que todo funciona"a adecuadamente, sin preocuparse de si esto refle#a"a o no la realidad$ e= Otra de"ilidad que de"er0a ser enfrentada, se refiere a la imagen de los e#ecutivos e-tran#eros, que eran vistos como e-ternos a la empresa * poco comprometidos con ella$ f= La"0a contradicciones entre lo que los miem"ros de la empresa prefer0an * las preferencias que atri"u0an a otros miem"ros de la organizaci!n$ %ra notoria esta discrepancia especialmente en el grupo gerencial$ %sta era una de"ilidad que de"er0a ser tra"a#ada, por cuanto era necesario conseguir me#ores niveles de comunicaciones * comprensi!n entre #efes * su"ordinados$

g= La participaci!n era comprendida como consenso$ +i "ien las decisiones por consenso eran operacionales en el tra"a#o de equipos peque&os al interior de la organizaci!n Bfortaleza=, "uscar ese mismo estilo de adopci!n consensual de decisiones a nivel de la empresa glo"al, era poco operacional$ %sto era, entonces, una de"ilidad$ %ra pro"a"le que esta mala comprensi!n de la participaci!n se de"iera a una transmisi!n deficiente del mensa#e$ = %l cam"io propuesto era visto como una ruptura con lo que a"0a sido la empresa * no como un continuo de desarrollo$ %sta era una de"ilidad, en tanto implica"a la falta de continuidad con lo que se ten0a, sin em"argo, dado que a"0a una visi!n favora"le al cam"io, pod0a ser f5cilmente potenciada como fortaleza$

4.2. 6ORTALE7AS Y POTENCIALIDADES a= %n primer lugar, al e-aminar en forma glo"al el espectro de resultados de la encuesta efectuada en Goo*ear * cu*os 0tems pretend0an indagar acerca de las potencialidades * dificultades que encontrar0a en la Cultura Goo*ear-C ile un cam"io como el de la implementaci!n de una Cultura de Calidad Total, pod0a ser notado que la tendencia era francamente favora"le$ "= %n Good*ear-C ile se a"0a impuesto un estilo cultura de respaldo a la calidad * a la perfecci!n t,cnica, que -aunque podr0a tener ra0ces culturales en los altos niveles de so"re-e-igencia derivados de la timidez de los c ilenos- se encontra"a marcada en forma a"solutamente superior a lo a"itual en los est5ndares nacionales$ c= Otra fortaleza induda"le de Good*ear-C ile se deriva"a de la aceptaci!n que ac0an los tra"a#adores de ella$ %n otras pala"ras, Good*ear era considerado un e-celente lugar de tra"a#o, en que a"0a "eneficios importantes, en que los sueldos eran "uenos * donde, por lo tanto, val0a la pena tra"a#ar$ %sta era una de las razones que ac0a que se terminara perder esta fuente de tra"a#o *, por otra parte, lleva"a a los miem"ros de Good*ear a reconocer que la empresa se preocupa"a de ellos$ d= %ra tam"i,n una fortaleza importante de Good*ear el alto nivel de motivaci!n de logro demostrado por sus integrantes$ La motivaci!n de logro se encuentra su"*acente a las personas que tienen ,-ito en la implementaci!n de la filosof0a de Maizen$ +e define como aquella motivaci!n que lleva a las personas a tratar de definir metas dif0ciles, pero reales * posi"les, para luego intentar lograrlas$ +e trata de acer las cosas lo me#or posi"le, de superarse constantemente para o"tener ,-ito en la vida$ e= Otra potencialidad que podr0a ser utilizada adecuadamente, era que nadie se opon0a al pro*ecto de Calidad Total$ Lemos visto que antes que oposici!n a"0a desconfianza de que se pudiera implementar verdaderamente un cam"io como ,ste$ %l ec o de a"er realizado el estudio fue "ien acogido como una demostraci!n de que esta vez se quer0a realmente llevar a ca"o el cam"io$ 1e"er0a aprovec arse esta instancia para comenzar pronto la implementaci!n$ f= Tam"i,n era una potencialidad el ec o que Aa pesar del individualismo- un <),;N de los encuestados di#o que en Good*ear se estar0a dispuesto a aceptar recompensas grupales$

%n resumen, aunque en Good*ear-C ile a"0a algunas dificultades, que a"r0an de ser superadas, parec0a ser ma*or * de m5s relevancia el caudal de potencialidades, de fortalezas, que podr0an ser utilizadas para acer del intento de modificaci!n cultural un ,-ito$

6. CONSIDERACIONES FINALES

La meta de Cultura Total de Calidad como estrategia que se propone Goo*ear Corporativo, * en espec0fico Goo*ear-C ile, necesita"a de programas que se orientaran "5sicamente a9 %l me#oramiento de la comunicaci!n como una totalidad$ %l me#oramiento de las relaciones entre los tra"a#adores * la administraci!n$ Activar las estructuras organizacionales$

/ero, so"re todo esta estrategia e-ig0a un tratamiento que se orientara a las personas * cu*os resultados se tradu#eran en9 Tra"a#adores m5s productivos$ Comunicaciones me#oradas$ Cna organizaci!n m5s efectiva$ Cn me#oramiento de los productos * con resultados competitivos$

%l rol del Coordinador de Cultura de Calidad Total era fundamental$ +in em"argo, la responsa"ilidad en los resultados no pod0a estar centrada s!lo en ,l * en un peque&o grupo de personasF su ,-ito depender0a9 1el compromiso de la alta Gerencia con esta estrategia$ 1el compromiso de todas las estructuras organizacionales de Good*ear-C ile$ 1e que esta estrategia se mantuviera en vigencia * no resultara como uno m5s de los tantos programas que se a"0an intentado * despu,s a"andonado$ %n este sentido el logro de la credi"ilidad en la estrategia era "5sica * fundamental$ %n s0ntesis, depender0a de todas las personas de la organizaci!n$

%l dise&o de estrategias orientadas acia la disminuci!n del temor podr0a cola"orar en la decisi!n de ir acia relaciones m5s participativas$

Otro aspecto central a tra"a#ar, de acuerdo a los allazgos detectados en el estudio, era el dise&o de estrategias para el me#oramiento de las relaciones entre las 5reas de la empresa lo que significa"a el lograr la confianza mutua entre ellas * el me#oramiento de las comunicaciones$

La implantaci!n de la estrategia de Cultura de Calidad Total implica"a arriesgar la renta"ilidad a corto plazo con el fin de lograr a largo plazo una organizaci!n m5s competitiva * e-itosa$

Ho o"stante, Goo*ear-C ile, desde nuestra visi!n e-terna como asesores incorporados a la organizaci!n durante el diagn!stico * el tra"a#o de /lanificaci!n %strat,gica con el Comit, %#ecutivo, pose0a grandes fortalezas para la implantaci!n e-itosa de la estrategia de Cultura Total de Calidad *a que conta"a con9 '$ %l compromiso de la alta Gerencia * su Comit, %#ecutivo$ 6$ La capacidad de ?elaciones @ndustriales, para comprometiendo a todas las 5reas de la organizaci!n$ liderar la estrategia,

8$ Cn Coordinador de Cultura de Calidad Total, designado por la alta GerenciaF que desde nuestra perspectiva pose0a el dominio t,cnico * a"ilidades personales que favorecer0an las posi"ilidades de ,-ito de esta tarea$ La designaci!n de una persona con dedicaci!n e-clusiva para el logro de esta estrategia, demostra"a el compromiso de la alta Gerencia orientada a la visi!n que la Compa&0a a largo plazo se a"0a propuesto$ ;$ Cn personal altamente entrenado * que tra"a#a"a con elementos del Maizen$ <$ Tra"a#adores dispuestos al cam"io, con un alto concepto de s0 mismos, con credi"ilidad respecto de Good*ear-C ile * con una alta motivaci!n acia el perfeccionamiento$

III.

LA INTER3ENCIN (1998)

%n el a&o '((7, la empresa decidi! intervenir su cultura organizacional a partir de los resultados del diagn!stico ec o en '()( de sus presunciones "5sicas, utilizando como par5metro la noci!n de Cultura de Calidad Total$

%l o"#etivo central para la empresa fue el esta"lecer un plan de acci!n que permitiera llegar a la Cultura de Calidad Total, * realizar las intervenciones de cam"io cultural, adaptaciones * modificaciones que fueron necesarias, apo*5ndose en los elementos de la propia cultura que pudiera potenciar positivamente los efectos deseados$

Ho se puede cam"iar una organizaci!n, sino s!lo gatillar en su estructura los cam"ios posi"ilitados en ella$

Lo m5s dif0cil fue que los niveles gerenciales reconocieran la credi"ilidad de la informaci!n aportada por el %studio de Cultura$ %ra induda"lemente dif0cil que estos gerentes reconocieran su propio involucramiento en un marco cultural que facilita"a su la"or e#ecutivo e imped0a la discusi!n de las !rdenes$ Cualquiera cam"io en este esquema supon0a, en primer lugar, que el marco mismo perdiera su transparencia, que se iciera visi"le *, en segundo lugar, que los #efes estuvieran dispuestos a perder el importante apo*o que significa"a el temor$

Como la internalizaci!n de la informaci!n era importante, se produ#o un atraso en el inicio de la etapa de intervenci!n$ 1e ec o, se consider! necesario incorporar la informaci!n de los resultados del estudio en la primera etapa de le intervenci!n en la Cultura, lo que correspondi! a la +ensi"ilizaci!n en Calidad Total$

%s as0 como los resultados de este estudio conformaron la "ase del /lan de Acci!n comenzado a partir de marzo de '(('$ %n este plan, se consideraron los siguientes aspectos que detect! el estudio9 o De&!%!#a#e" , )&"t9($%)": Cortoplacismo, falta de confianza, individualismo, competencia interna, escepticismo, percepci!n de los e#ecutivos e-tran#eros * discrepancias en el grupo gerencial$ 6)rta%e/a" , ')ten(!a%!#a#e": 1isposici!n a la cultura de calidad total, valoraci!n de la perfecci!n t,cnica, Good*ear como e-celente lugar de tra"a#o, alto nivel de motivaci!n de logro, aceptaci!n del pro*ecto de calidad total, comit, e#ecutivo comprometido, coordinador de calidad total, personal altamente educado, tra"a#adores dispuestos al cam"io$

Con estos aspectos, m5s otros considerados por la compa&0a a nivel nacional * transnacional, se define la %tapa de sensi"ilizaci!n inicial, que se desarroll! con los diferentes niveles #er5rquicos de la organizaci!n, de acuerdo al siguiente programa9 Comit, %#ecutivo9 (O oras de introducci!n te!rica * pr5ctica en Calidad Total en %$%$C$C$ Hivel Gerencial9 ;) oras de sensi"ilizaci!n, realizada en C ile, preparada * realizada por relatores internos$ Temas9 Conceptos * evoluci!n de la calidad, principios gu0as de la calidad Bsatisfacci!n del cliente, me#ora constante de procesos, personas, acciones "asada en ec os=, elementos esenciales Bliderazgo, involucramiento, productos * procesos, educaci!n * entrenamiento=$ Hivel administrativo operativo9 67 oras$ +e desarroll! un programa seme#ante al nivel gerencia, pero adaptado a este nivel$ %l tiempo total destinado a la etapa de sensi"ilizaci!n fue de ',< a&os$

%s importante tener presente que esta sensi"ilizaci!n fue apo*ada por intervenciones espec0ficas dise&adas especialmente para enfrentar algunas de las de"ilidades m5s relevantes que a"0an sido detectadas en el estudio de diagn!stico$

Deremos, a continuaci!n algunas de las medidas que se destinaron a compensar los siguientes pro"lemas espec0ficos9

a) Te-)r: +e implement! un sistema de disciplina positiva, en donde los esta"les pasan por ; etapas, despu,s de las cuales pueden ser despedidos si no son eficientesF con lo cual se eliminaron las ar"itrariedades$ %s conveniente recordar que lo que los tra"a#adores requer0an era la e-istencia de criterios claros * conocidos para el evaluaci!n * la asignaci!n de premios o castigos$ %l tema central pas! a ser, en consecuencia, el de la ".squeda A* evaluaci!n- de la eficiencia, con criterios definidos que asegura"an la esta"ilidad en el empleo de los tra"a#adores que cumplieran con la eficiencia requerida por la empresa, en un momento que requer0a enfrentar la alta competitividad$

&) C)e;!"ten(!a #e ($atr) "$&($%t$ra":

/rimero se izo tomar conciencia de la e-istencia de estas ; su"culturas, a trav,s de su difusi!n en la etapa de sensi"ilizaci!n en Calidad Total$ 1espu,s se "uscaron formas para que la gente lograra un pensamiento co erente * con cierta omogeneidadF a"0a que lograr generar el sentido compartido acerca de que la compa&0a era .nica * con un solo o"#etivo$ /ara ello fue importante tra"a#ar el tema de la Misi!n * Disi!n de la empresa$

() Paterna%!"-): +e elimin! la supervisi!nF lo que fue un cam"io enorme$ Cna de las dificultades ma*ores fue la de mover al 2pap53 Bsupervisor=$ Cna segunda acci!n fue el plan de retiro voluntarioF donde las propias personas ten0an que tomar la decisi!nF la implementaci!n de esta medida fue mu* comple#a, *a que los tra"a#adores esta"an acostum"rados a que la compa&0a tomara las decisiones por ellos$

#) In#! !#$a%!"-): %n este aspecto no se logr! avanzar muc o, dado que la presi!n e-terna es de muc o individualismo * que a cada uno se le mide la productividad$ +0 se a logrado que las personas sean competitivas, sin per#udicar a otras$

e) C)rt)'%a(!"-): +igue e-istiendoF contin.a una alt0sima presi!n de la Casa Matriz por los resultados en el corto plazo$ %l dar cuenta a los accionistas por el me#oramiento de las utilidades es una necesidad que se siente demasiado fuertemente en los diferentes estamentos$

P$nt)" a ()n"!#erar en %a %e(t$ra #e e"te te;t): 1esconfianza Cultura paternalista Hecesidad de delegar * aceptar proposiciones Ma*ores responsa"ilidades que an asumido los tra"a#adores

%specie de competencia o individualismo Gerencia preocupada de mantener informada a su personal %mpresa demuestra preocupaci!n acia los tra"a#adores 1iversas su"culturas La su"culturas de vie#os * antiguos %-istencia de personas consideradas como intoca"les 1e la cultura del temor a la de la auto-e-igencia