Gestao - de - Pessoas Prof. Ademar PDF

U NIVERSID ADE NIVERSIDADE
DO
S UL
DE
S ANT A C ATARIN A ANTA ARINA
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

D ISCIPLINA
NA MODALIDADE A DISTNCIA
PALHOA UNISULVIRTUAL 2005
A PRESENT AO PRESENTAO
Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina de Gesto Estratgica de Pessoas. Este material didtico foi construdo, assim como as demais disciplinas, especialmente para este curso, levando em considerao o seu perfil e as necessidades da sua formao. Como os materiais estaro a cada nova verso recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas sugestes sempre que achar oportuno via professor tutor ou monitor. Recomendamos, antes de voc comear os seus estudos, que verifique as datas-chave e elabore os seus planos de estudo pessoal, garantindo assim a boa produtividade no curso. E tenha sempre presente que: voc no est s nos seus estudos, conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma orientao. Desejamos que voc tenha um excelente xito neste curso! Equipe UnisulVirtual
A DEMAR D UTRA
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

L IVRO
DIDTICO
DESIGN INSTRUCIONAL DNIA FALCO DE BITTENCOURT
3.
EDIO REVISTA E ATUALIZADA
PALHOA UNISULVIRTUAL 2005
Copyright UnisulVirtual 2005 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio
658.3 D97
Dutra, Ademar Gesto estratgica de pessoas : livro didtico/ Ademar Dutra ; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt, [Viviani Poyer]. 3. ed. rev. e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2005. 348 p. : il. ; 28 cm Inclui bibliografia. 1. Administrao de pessoal. 2. Recursos humanos. I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Poyer, Viviani. III. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Crditos
UNISUL- Universidade do Sul de Santa Catarina UNISULVIRTUAL - Educao Superior a Distncia
Rua Joo Pereira dos Santos, 303 Palhoa - SC - 88130-475 Fone/fax: (48) 279-1542 e 279-1541 E-mail: cursovirtual@unisul.br Site: www.virtual.unisul.br. Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pr-Reitor Acadmico Sebastio Salsio Heerdt Pr-Reitor Administrativo Marcus Vincius Antoles da Silva Ferreira Campus Tubaro e Ararangu Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orseni Campus Grande Florianpolis e Norte da Ilha Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora Adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: Joo Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler Elisa Flemming Luz Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lauro Jos Ballock Mauri Luiz Heerdt Mauro Faccioni Filho Mauro Pacheco Ferreira Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Alberton Patrcia Pozza Rafael Peteffi da Silva Raulino Jac Brning Design Grfico Cristiano Neri Gonalves Ribeiro (coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Equipe Didtico-Pedaggica Angelita Maral Flores Carmen Maria Cipriani Pandini Caroline Batista Carolina Hoeller da Silva Boeing Cristina Klipp de Oliveira Dalva Maria Alves Godoy Daniela Erani Monteiro Will Dnia Falco de Bittencourt Elisa Flemming Luz Enzo de Oliveira Moreira Flvia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Mrcia Loch Maria Isabel Orofino Patrcia Meneghel Silvana Denise Guimares Tade-Ane de Amorim Viviane Bastos Viviani Poyer Monitoria e Suporte Harrison Laske (coordenador) Alessandro Rosa Aracelli Araldi Caroline Mendona Edison Rodrigo Valim Gislane Frasson de Souza Josiane Conceio Leal Rafael da Cunha Lara Vanessa Francine Corra Vincius Maycot Serafim Produo Industrial e Logstica Arthur Emmanuel F. Silveira Eduardo Kraus Francisco Asp Jeferson Cassiano Almeida da Costa Projetos Corporativos Diane Dalmago Vanderlei Brasil Secretaria de Ensino a Distncia Karine Augusta Zanoni (secretria de ensino) Andreza da Rosa Maziero Carla Cristina Sbardella Djeime Sammer Bortolotti Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Lamuni Souza Liana Pamplona Maira Marina Martins Godinho Marcelo Pereira Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Lajus Priscilla Geovana Pagani Ricardo Alexandre Bianchini Silvana Henrique Silva Secretria Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (coordenador) Giorgio Massignani Rodrigo de Barcelos Martins Sidnei Rodrigo Basei
Edio Livro Didtico

Professor conteudista Ademar Dutra Design Instrucional Dnia Falco de Bittencourt Viviani Poyer (3 edio revista e atualizada) Ilustrao Capa Cristiano Neri Gonalves Ribeiro Pedro Teixeira Projeto Grfico Equipe UnisulVirtual Diagramao Sandra Martins Fabrcio T. Ferreira (atualizao 2 edio) Alex Sandro Xavier (atualzao 3 edio) Reviso Ortogrfica Simone Rejane Martins Impresso PostMix
Equipe UnisulVirtual Administrao Renato Andr Luz Valmir Vencio Incio Bibliotecria UnisulVirtual Soraya Arruda Waltrick Coordenao dos Cursos Adriano Srgio da Cunha Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco Diva Marlia Flemming
SUMRIO
DISCIPLIN A GESTO ESTRA TGICA DE PESSO AS DISCIPLINA ESTRATGICA PESSOAS
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Palavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Unidade 1: O contexto da Gesto de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Unidade 2: A Gesto de pessoas na viso tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Unidade 3: A Gesto de pessoas na viso contempornea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Unidade 4: A Gesto estratgica de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Unidade 5: Planejamento de Gesto de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Unidade 6: Clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Unidade 7: A funo recrutamento de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Unidade 8: A funo seleo de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Unidade 9: Remunerao estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Unidade 10: Remunerao funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Unidade 11: Remunerao varivel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Unidade 12: Salrio indireto benefcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Unidade 13: Treinamento e desenvolvimento pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Unidade 14: Avaliao de desempenho funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Unidade 15: Segurana e sade ocupacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Unidade 16: Qualidade de vida no trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Unidade 17: Responsabilidade social das organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Glossrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
P ALA VRAS ALAVRAS
DO PR OFESSOR
Bem vindos disciplina de Gesto Estratgica de Pessoas! Por intermdio desta disciplina voc ter oportunidade de refletir como sua empresa interage com seus funcionrios: voc no seu ambiente de trabalho considerado mais um recurso organizacional? Mo-de-obra ou mente-de-obra? A anlise e a discusso desta questo importante para que voc possa identificar no contexto organizacional se pessoas so ativos que necessitam ser valorizados e desenvolvidos ou apenas recursos para serem consumidos, explorados e descartados quando no servem mais. Caso voc j seja um gestor de uma empresa ou de uma rea especfica, que tal se questionar como se encontra a sua capacidade para mobilizar, estimular, motivar e gerar comprometimento na equipe de trabalho? Ser que suas estratgias esto mais voltadas para controlar as pessoas, cobrar horrio, punir, e at mesmo desmotivar? Estas entre outras questes estaro presentes no estudo desta disciplina. Pois esta disciplina tem como principal objetivo discutir como uma organizao ou um gestor pode gerenciar ou liderar seus colaboradores, dentro de uma viso contempornea. Voc ter tambm acesso a um contedo mais tcnico voltado a Gesto de Pessoas, imprescindvel para toda e qualquer organizao. Ver que algumas se preocupam em adotar as melhores prticas em cada tema, enquanto outras cumprem apenas o bsico exigido pela legislao ou acordos coletivos de trabalho. Por fim perceber que gerenciar pessoas um desafio constante e exige muita habilidade e competncia, pois as expectativas organizacionais nem sempre possuem convergncia para com as expectativas dos profissionais que atuam na organizao, e vice-versa. Ao elaborar os contedos desta disciplina, em vrios momentos, me veio mente quais seriam as expectativas de voc frente a esta disciplina. Certo de que esta resposta eu no teria de forma prvia, procurei definir minhas expectativas, as quais passo a destacar. A primeira diz respeito crena de que os contedos que voc ter acesso possam agregar valor organizao em que voc atua, no sentido de gerar novos conhecimentos com aplicabilidade no cotidiano de seu trabalho.
A segunda refere-se possibilidade de voc desenvolver novas competncias e habilidades que possam contribuir para o seu desenvolvimento profissional, assegurando nveis de empregabilidade frente ao mercado de trabalho. Assim, espero que esta disciplina venha ao encontro de suas expectativas como profissional e ser humano. Bons estudos! Professor Ademar Dutra
G ESTO E STRA TGICA STRATGICA
DE
P ESSO AS - P AR TE I ESSOAS ARTE
P LANO
EMENT A TA
DE ESTUDO
Gesto de Pessoas e transformaes paradigmticas. Subsistemas de Recursos Humanos. O trabalho em equipe: fases de constituio de equipes. Dinmica das equipes.Competncias e habilidades. Descrio e anlise de cargos. Clima e cultura organizacional. Segurana, higiene e sade ocupacional. Planejamento estratgico de recursos humanos. Empregabilidade. Estratgias de remunerao.
O BJETIVOS
DA DISCIPLINA
A disciplina tem por objetivo principal discutir a gesto de pessoas como gesto estratgica nas organizaes, face exigncia de novas relaes de trabalho impostas pelo processo de globalizao, mercado de trabalho e pela sociedade do conhecimento, e mais especificamente: Possibilitar uma viso global da Gesto de Pessoas, bem como discutir as principais mudanas e tendncias da rea; Discutir as competncias e habilidades pessoais e organizacionais requeridas pelo mercado, face ao processo de intensas mudanas vivenciado nos dias atuais; Oportunizar a interao entre teoria e prticas de Gesto de Pessoas, estimulando a reflexo e contextualizao das temticas abordadas com a realidade das empresas que os alunos atuam ou atuaram; Explorar as vivncias e as experincias dos alunos relacionadas rea de Gesto de Pessoas, buscando com esta interao, a gerao de conhecimento.
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C RONOGRAMA
DA DISCIPLINA
DE
P ESSO AS ESSOAS
O contexto da Gesto de pessoas

Ao final desta unidade voc ter subsdios para:
!"
entender a importncia da Gesto de pessoas em uma organizao;
!"
conhecer a rea de Gesto de pessoas e analisar como a empresa que voc atua ou atuou gerencia seus colaboradores.
Sees de estudo
A seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as sees j estudadas.
!" !"
Seo 1 O que por Gesto de pessoas? Seo 2 Ambiente organizacional: a busca da parceria ou do confronto?
Unidade 1
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Objetivos de aprendizagem
DO
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Par a incio de estudo ara

V oc j par ou par a analisar quantas hor as por dia voc trabalha? Considerando sua expectativa de vida, de 80 anos, quantos sero dedicados ao trabalho? Ao realizar este exerccio leve em considerao no somente o tempo que voc est ou estar dentro da empresa, considere tambm as horas que, em casa ou no lazer, voc fica pensando no seu trabalho, nos problemas que tem para resolver, nas solues que ter que apresentar, nas metas que ter que cumprir. Voc perceber que a maior parte de seu tempo dedicada ao trabalho, e sendo assim, pode-se dizer que vivemos para o trabalho, no mesmo?
Antes de se guir , r ef lita tambm sobr e estas per guntas: seguir guir, ref eflita sobre perguntas:
Nas se gundas-f eir as , quando v oc acor da, sente pr az er , ale g ria segundas-f gundas-feir eiras as, voc acorda, praz azer er, aleg em ir trabalhar? Como so as suas relaes de trabalho, sadias, agradveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravido, desg astantes , hor rv eis , um pesadelo , um ffar ar do? desgastantes astantes, rveis eis, pesadelo, ardo? Estas entre outras questes constituem interesses da rea de Gesto de pessoas. A Gesto de pessoas e suas questes vem dia-a-dia ganhando maior importncia para a conquista de resultados positivos em uma organizao.
SEO 1 O
QUE
GESTO
DE PESSOAS?
Ao pesquisar sobre este tema, certamente voc ir descobrir que cada autor apresenta a sua definio sobre o que seja Gesto de pessoas, e no final de sua pesquisa, talvez voc queira construir a sua prpria definio. Entre os autores pesquisados, uma boa definio citada por GIL (2001):
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Gesto de pessoas um ramo especializado da Cincia da Administrao que contempla todas as aes empreendidas por uma organizao, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da organizao e aumentar sua produtividade.
DE
P ESSO AS ESSOAS
Observe que quando o autor se refere integrao, no est se referindo somente ao momento em que o colaborador ingressa na empresa, mas sim a todo o perodo em que atua na mesma. E ainda, sobre o termo produtividade, ele indica que a contratao de novos profissionais deve-se necessidade de gerar maior produtividade e, conseqentemente, maiores resultados para a empresa. J Milioni (2002), apresentando uma viso diferente, definiu Gesto de pessoas enfocando outros aspectos. Para ele significa:
(...) conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potnciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao, bem como a gesto e a operacionalizao g ais incidentes . das nor mas inter nas e le incidentes. leg
Observe nesta definio a diferena de foco. Voc pode notar que a nfase dada aos esforos da organizao no sentido de aproveitar e explorar o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada profissional possui, e no na produtividade em si. Note tambm que, quando o autor se refere operacionalizao das normas internas e legais, ele est se referindo parte burocrtica da rea da Gesto de pessoas: o registro na Carteira de Trabalho (CTPS), a folha de pagamento, os recolhimentos de encargos trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos os procedimentos previstos na CLT e legislao complementar. Alis, como voc ir estudar na Unidade 2, o surgimento da rea de Gesto de pessoas no Brasil foi para atender o que est disposto na CLT. A partir do conceito de Milione (2002) responda a seguinte pergunta:
Considerando seus suas habilidades , s, conhecimentos , sua e s, ex xperincia, em ter mos porcentuais quanto sua empresa utiliza?
Como sua resposta no esteja prxima de 100% sua empresa no est aproveitando todo o seu talento como colaborador.
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Antes de finalizar o estudo sobre os conceitos do que Gesto de pessoas, analise tambm um conceito mais contemporneo, ou melhor, um conceito mais voltado para aquilo que empresas de sucesso tm adotado na prtica ao gerenciar seus colaboradores.
Gesto de pessoas consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais.
O termo mobilizar representa todas as estratgias que visam gerar:

#" #" #"
comprometimento; motivao; entusiasmo.
Afinal, no ambiente organizacional nada acontece sem as pessoas, isto , no existe empresa sem pessoas. Uma vez que voc conhece algumas definies de Gesto de pessoas, na prxima seo acompanhe como integrar estes conceitos no ambiente organizacional.
S EO 2 A MBIENTE
OR GANIZA CION AL : A B USCA DA PAR CERIA ORGANIZA GANIZACION CIONAL ARCERIA
OU DO CONFRONTO ?
O contexto da Gesto de pessoas, ento, formado pelos colaboradores e pela organizao. Os colaboradores passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes e estas dependem das pessoas para alcanarem os resultados almejados (processo de planejamento). De um lado, o trabalho toma considervel tempo de vida, de esforo e dedicao das pessoas que dependem da organizao para sua sobrevivncia, sucesso e crescimento pessoal. A realizao pessoal, o alcance dos sonhos, objetivos e desejos pessoais, em sua maioria vm do trabalho desenvolvido nas organizaes.
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Assim, as pessoas dependem das organizaes para alcanarem seus objetivos e, por sua vez, as organizaes tambm precisam das pessoas para crescer e terem sucesso, numa espcie de dependncia mtua.
DE
P ESSO AS ESSOAS
O que voc busca em um ambiente organizacional? Quais so seus objetivos ao estabelecer vnculo com uma empresa?
H profissionais que buscam:
#" #" #" #" #" #"
realizao pessoal; oportunidades de crescimento; melhores salrios e benefcios; segurana no trabalho; respeito e reconhecimento; qualidade de vida, etc.
Ou seja, cada um de ns tem expectativas a serem atendidas, por intermdio do exerccio de um cargo ou funo em uma organizao. Por outro lado, a empresa, atravs de seus acionistas, proprietrios, dirigentes, tambm possui determinados objetivos que so organizacionais. Tais objetivos podem ser:
#" #" #" #"
conquistar novos clientes e mercados; maior produtividade e lucratividade; crescimento sustentado;
maior qualidade de seus produtos ou servios, dentre outros.
Em face destes objetivos e expectativas de ambas as partes, o ideal que haja uma parceria entre o colaborador e a empresa, dentro de uma relao ganha-ganha. Ou seja, ganha os colaboradores, a medida em que, gradativamente, possam alcanar seus objetivos, e as organizaes da mesma forma.
O pr ocesso de par ceria, par a ter xito , r equer dos processo parceria, xito, requer parceiros alguns atributos bsicos, tais como: confiana mtua, tr ansparncia nas inf or maes e r espeito . infor espeito.
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no contexto desta afirmao que a rea de Gesto de pessoas atua, isto , busca reunir parcerias e esforos para que, atravs da negociao, participao e sinergia, todos possam olhar na mesma direo somando esforos e no dividindo. Mas voc j estudou tambm, em outras disciplinas como Histria do Pensamento Administrativo, que do ponto de vista histrico as relaes de trabalho foram pautadas pelo confronto, no qual somente uma parte levava vantagem, ou seja, a soluo empregada era do tipo ganhar-perder. Neste caso, o confronto se caracterizava, por exemplo, atravs dos movimentos grevistas, que se esgotam todas as possibilidades de negociao. O mundo girou, girou e atualmente, face ao processo de globalizao e acirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo das organizaes passou a ser as pessoas que l trabalham. As empresas com isso esto precebendo a necessidade de desenvolverem estratgias que visem o comprometimento e no o controle das pessoas. E para gerar tal comprometimento, as empresas esto tendo que entender e identificar quais so as expectativas e os objetivos que possuem os colaboradores. Para colocar em prtica os conceitos estudados nesta unidade, a seguir execute as atividades propostas.
A TIVID ADES TIVIDADES
DE A UT O - A V ALIAO UTO
As atividades de auto-avaliao objetivam ajud-lo a desenvolver com autonomia a sua aprendizagem. Para voc ter sucesso, primeiro realize com obstinao todas as questes sugeridas e somente ao final verifique as suas respostas s relacion-las com as respostas e comentrios do professor, presentes ao final deste livro.
Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem. 1. Escreva com as suas palavras o seu conceito de Gesto de pessoas.
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2. Reflita e escreva: ao trabalhar em uma organizao, quais so seus objetivos e expectativas?
DE
P ESSO AS ESSOAS
3. Analise a organizao em que trabalha ou outra que voc tenha fcil acesso. Observe se a empresa procura atender as necessidades e os objetivos de seus colaboradores? Caso positivo, liste quais so as aes destinadas a este fim.
!" DICA: APROVEITE E FACILITE A SUA APRENDIZAGEM!
VOC TEM ACESSO AO AMBIENTE VIRTUAL DE APRENDIZAGEM DA UNISUL? CASO POSITIVO, LEMBRE-SE DE VERIFICAR SE AS ATIVIDADES DE AUTO-APRENDIZAGEM NO APARECEM COM UMA MAIOR PROPOSTA DE INTERAO.
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SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com o conceito de Gesto de pessoas e com o paradigma vigente que enfatiza a parceira nas relaes de trabalho, ao invs do confronto. A Gesto de pessoas consiste num conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao. Nesta premissa busca-se o desenvolvimento de competncias individuais para que estas migrem para o contexto organizacional e passem a constituir competncias organizacionais. No entanto, isto possvel se a organizao atravs da rea de Gesto de pessoas e de seus lderes for capaz de criar um ambiente de trabalho desafiador, estimulante, que agregue valor s pessoas e, consequentemente, organizao. Assim, a Gesto de pessoas requer parceira e no confronto. Parceria a medida em que a organizao procura atender os interesses e os objetivos dos colaboradores e estes estejam comprometidos e voltados aos alcance dos objetivos organizacionais, representados pelos acionistas, proprietrios, investidores, etc. A seguir voc ter contato com a Gesto de pessoas na viso tradicional. A Unidade 2 faz um resgate da evoluo da rea em termos mundiais e em termos de pas. Esta retrospectiva fundamental para entendermos a realidade de muitas organizaes e a dificuldade de se migrar para um processo de valorizao, desenvolvimento e reconhecimento das pessoas no ambiente de trabalho.
S AIBA
MAIS
Para voc aprofundar as questes abordadas nesta unidade leia tambm o artigo de Paulo Angelim. Experimente durante a sua leitura destacar os aspectos que voc concorda e os que voc discorda do autor.
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GENTE GENTE!
DE
P ESSO AS ESSOAS
Paulo Angelim 1
Pelo amor de Deus! Parem com esta histria de Gesto de Recursos Humanos. Isso to antigo quanto o sculo passado. Nessa onda de quebrar paradigmas tambm no agento mais esse bordo que tal se consegussemos sepultar esse resqucio da dita administrao moderna! A justificativa para tal muito simples: gente no recurso. Explico! De acordo com o dicionrio do Aurlio, recurso um expediente, um meio para resolver um problema. A despeito dessa definio, o mesmo Aurlio se v obrigado a registrar que recurso humano um conjunto de pessoas que trabalham numa empresa ou entidade. Uma mera traduo do dia-a-dia corporativo, sem a necessria reflexo sobre seu real significado. Proponho-na a seguir. Ora, as organizaes competitivas, criativas e comprometidas com a qualidade e satisfao de seus clientes j descobriram que no se consegue esses predicados sem gente motivada, envolvida, satisfeita. Sendo assim, nessas organizaes, gente passou a ser a fonte das solues ao invs de somente o meio para se chegar a elas. E, se assim, gente satisfeita dentro da empresa passou tambm a ser um fim, um alvo da gesto competitiva. Voc pode estar se perguntando: isso tem alguma relevncia, no e s uma questo de semntica?. A rotunda resposta, na minha opinio, NO! Se fosse irrelevante, por que teramos abolido do corporativs os termos fregus (cliente), subordinado (colaborador), depar tamento (clulas, times ou equipes), chefe (lderes), reclamaes (atendimento ao consumidor), etc? simples: tais termos no mais expressavam os novos conceitos atribudos para cada um dos personagens ou processos em questo. Da mesma forma, considerar as pessoas da organizao como recursos (meios) abre caminho para que os superiores digo, lderes ignorem a necessidade de construrem relaes sadias, com vistas ao melhor aproveitamento do potencial dos colaboradores.
Paulo Angelim, consultor em marketing, vendas e responsabilidade pessoal. Artigo Gente gente! Foi publicado na Revista Voc S.A. On-line, Janeiro/2002. Disponvel em http://www.pauloangelim.com.br/artigos2_42.html. Acesso em 14/6/04.
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Recurso era cabvel quando pessoas eram vistas como mo-de-obra. Hoje, as empresas precisam desesperadamente de mente-em-obra, em qualquer instncia hierrquica. Veja bem, pessoas no precisam e no devem ser gerenciadas. Precisam, na verdade, ser lideradas, treinadas, educadas, orientadas. S assim elas produzem e contribuem mais. Voc j se viu alguma vez dizendo que precisa gerenciar melhor seus filhos. Lgico que no. Quer dizer, lgico no, porque tem alguns workaholics que no conseguem separar as coisas e os coitados dos filhos precisam apresentar memorando para cobrar a mesada. Entretanto, a maioria dos mor tais responsveis sabe que sua responsabilidade como pai ou me de liderar seus filhos. No que eu advogue a idia absurda que empresa uma famlia, e que a relao entre lderes e colaboradores deve ser matriarcal ou patriarcal. Mas, por que as relaes interpessoais em uma organizao devem ser secas e sem calor humano, no nefasto formato de gesto de recurso? Ao meu ver, inapropriada e nociva. A outra inferncia macabra que obtemos quando admitimos a gesto do recur so humano que pessoas so comparadas a dinheiro, computador, mveis ou equipamentos. Apesar de alguns desumanos quererem dar vida a esses recursos o dinheiro quem manda! todos eles so inanimados, sem sentimentos ou opinio prpria. Ora, gente no assim. Por mais que alguns acreditem e professem a tirania, gente no massa de manobra, no objeto, que se leva de um lado para o outro, sem negociao, sem acordo. Gente se frustra, se motiva, chora, ri, e por isso precisa ser tratada como tal. Gente no recurso. Infelizmente ainda preservamos uma cer ta mentalidade escravocrata. Quer uma prova?: manda quem pode, obedece quem tem juzo! No tenho dvida que tratar gente como recurso gerencivel ainda um dos resqucios da escravido que impera em boa par te do mundo corporativo, infestado de feitores e capatazes se passando por lderes. A soluo no s uma mudana cosmtica de terminologias, como j temos visto por a: Gesto de gente. Precisa sim, mudar o nome, mas acompanhado de uma mudana de princpios, de valores. Afinal, gente gente! E nisso no cabe recurso, nos dois sentidos.
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DE
P ESSO AS ESSOAS
A Gesto de pessoas na viso tradicional

!" compreender
a evoluo da rea de Gesto de pessoas por intermdio dos fatos e acontecimentos que marcaram a forma como as empresas se relacionaram com seus funcionrios at os dias de hoje;
!" analisar
o contexto atual das relaes de trabalho, a partir de uma perspectiva que leve em considerao o processo de evoluo e as mudanas na rea de Gesto de pessoas;
!" revisar
e analisar o conceito de indivduo (trabalhador) proposto por cada uma das Teorias Administrativas.
Sees de estudo
!" !" !" !"
Seo 1 Os fundamentos da evoluo da rea de Gesto de pessoas. Seo 2 conte xto contexto A evoluo da Gesto de pessoas no br asileir o. brasileir asileiro
Seo 3 A evoluo da Gesto de pessoas no contexto mundial. Seo 4 A evoluo do conceito de indivduo (trabalhador) no contexto das t eorias a dministrativas.
Unidade 2
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DO
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Para iniciar a unidade, tenha presente que vrias ter minolo gias a plicadas a tualmente em r elao ffor or ma minologias aplicadas atualmente relao como as empresas vem seus colaboradores e se relacionam com eles, j so influenciadas pelo processo de evoluo da rea da Gesto de pessoas. A expresso utilizada nesta disciplina, Gesto estratgica de pessoas - parte I, foi adotado nos ltimos anos por algumas empresas para substituir termos como administrao de pessoal e administrao de recursos humanos. Diversas e novas terminologias esto presentes atualmente para representar a maneira pela qual as empresas gerenciam as suas relaes de trabalho. Dentre essas, destacam-se terminologias como: gesto do capital humano, gesto de talentos, gesto do capital intelectual, gesto dos ativos humanos, Gesto de pessoas, entre outros. Quer conhecer mais sobre isso? Acompanhe detalhadamente como evoluiu historicamente essa rea administrativa na prxima seo.
SEO 1 O S
FUNDAMENTOS DA EVOLUO DA REA
DE
G ESTO
DE PESSOAS
Os fundamentos que caracterizam o processo de evoluo na Gesto de pessoas nas organizaes surgiram no final do sculo XIX, com a Revoluo Industrial. De acordo com Tonelli (2002), foram vrios os fatores que contriburam para o processo de evoluo. Veja nos tpicos a seguir os principais focos desta evoluo. A) Forte desenvolvimento econmico e tecnolgico o impulso para o desenvolvimento se deu com a aplicao da mquina a vapor, em diversos tipos de manufaturas, desde a siderurgia at a tecelagem. Particularmente, aps a I Guerra Mundial, a indstria tpica no Ocidente mais desenvolvido passou por intensa mecanizao, mudando da pequena oficina grande indstria, que produzia em srie. Esse desenvolvimento foi conseqncia de tecnologias aplicadas aos processos produtivos.
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Na prtica, foi possvel observar que o desenvolvimento tecnolgico aumentou a sofisticao do trabalho, demandando competncias e habilidades mais variadas dos trabalhadores.
Assim as empresas passaram a se preocupar em atrair e reter os melhores profissionais por necessidade, pois o mercado de trabalho se tornou mais competitivo, os produtos se diversificaram e as mudanas na tecnologia passaram a exigir organizaes mais flexveis e geis. B) Experincias e doutrinas humanistas esta ocorrncia predominou do fim do sculo XIX at 1930. Neste perodo testemunhou-se o aparecimento e a difuso de valores humanistas, especialmente ligados ao trabalho. O prprio marxismo e os ideais socialistas deram impulso a uma srie de experincias e movimentos de reforma social, inclusive dentro de organizaes produtivas. A prpria Igreja Catlica firmou uma posio neste contexto, dado o processo de explorao e a atuao das pessoas como mera extenso de mquinas, passou a ter maior preocupao com o resgate deste processo, atravs de maior humanizao do trabalho e de suas relaes.
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P ESSO AS ESSOAS
Tais movimentos decorriam das precrias condies de trabalho dos operrios nas oficinas e fbricas, que se expandiam rapidamente durante o incio do processo de industrializao em massa.
C) Acirramento das relaes de trabalho na medida em que cresciam o mercado e a aplicao de tecnologia na indstria, as organizaes ficavam maiores, mais complexas, e com isso o trabalho se tornava mais sofisticado. As teorias administrativas e tcnicas de gesto no davam conta da diversidade e complexidade organizacional. Como resultado, as relaes de trabalho passaram a ser mais difceis e conflituosas. Surgem sindicatos mais fortes e com esprito de confrontao o poder de barganha dos trabalhadores aumenta gradativamente e as greves comeam a ganhar grandes repercusses. Os governos e da sociedade de forma geral, propem modificaes nas relaes de trabalho e nas formas de gesto das organizaes.
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importante que voc compreenda ainda que, alm dos fatores j apresentados, pode-se afirmar que tambm contriburam para o surgimento da Gesto de pessoas nas organizaes: o desenvolvimento do capital e a industrializao, a organizao do trabalho, as vrias teorias organizacionais que surgiram neste perodo e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer deste processo de evoluo.
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EVOLUO DA
G ESTO
DE PESSOAS
NO CONTEXTO BRASILEIRO
No Brasil, a histria da rea de Gesto de pessoas pode ser classificada em cinco fases, veja o Quadro 1:
QU ADR O 1 - AS CINCO F ASES D A EV OL UO D A GESTO DE PESSO AS QUADR ADRO FASES DA EVOL OLUO DA PESSOAS
poca
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Fase Contbil Legal Tecnicista Administrativa ou Sindicalista Estratgica
At 1930 de 1930 a 1950 de 1950 a 1964 de 1964 a 1985 posterior a 1985
Ao refletir e aprofundar pesquisa sobre cada um destes perodos, voc certamente poder verificar aspectos relacionados s condies scio-econmicas e s configuraes organizacionais vigentes. Para conhecer os detalhes destas fases, mantendo foco nas Gesto de pessoas, leia o que pesquisadores como Gil (2002), Marras (2000), Aquino (1980) e Tonelli (2002) descrevem como caractersticas de cada fase.
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! " O Q UE OCORREU AT 1930 A FASE CONTBIL ? Neste momento as atividades de RH se restringiam aos clculos da retribuio a que os trabalhadores faziam jus em decorrncia do trabalho prestado. Pioneira da gesto de pessoal, tambm chamada de fase pr-histrica por alguns autores, caracterizava-se pela preocupao existente com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo-de-obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Neste perodo importante voc considerar que aconteciam as seguintes situaes:
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no incio do sculo XX cerca de 80% da populao brasileira habitava o campo; apesar da reduzida industrializao, este perodo conheceu momentos de notvel efervescncia trabalhista, decorrentes da presena significativa de trabalhadores europeus, dotados de elevado grau de conscientizao poltica, que se instalaram sobretudo em So Paulo e em cidades do sul do pas; nas primeiras trs dcadas do sculo XX, costuma-se lembrar o significativo nmero de jornais operrios que circularam em SP e RJ, bem como a ecloso de movimentos grevistas, que exigiam medidas de proteo ao trabalhador.
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#"
!" E N A FASE LEGAL , ENTRE 1930 A 1950, O Q UE OCORREU ? A partir de 1930, ocorreram alteraes significativas nas relaes de trabalho no pas. O governo de Getlio Vargas, que se instalou por meio de uma revoluo, promoveu amplas intervenes nas questes trabalhistas, gerando mudanas tanto na proteo social ao trabalhador quanto ao processo de organizao das associaes operrias. No primeiro ano daquele governo criou-se o Ministrio do Trabalho, da Indstria e do Comrcio, com a finalidade de se ocupar de problemas trabalhistas. J no ano seguinte foi criado o Departamento Nacional do Trabalho com o objetivo de promover medidas de previdncia social e melhoria das condies de trabalho.
Getlio Vargas (1882-1954) em 1945 foto: CPDOC/Fundao Getlio Vargas, disponvel em http://www2.uol.com.br/ cienciahoje/chdia/n1075.htm
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Da tas impor tantes desta ffase ase le g al, em: Datas leg
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1937, aps a instalao do Estado Novo, a nova Constituio atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves; 1940 foi criado o imposto sindical; 1943 surgiu a Consolidao das Leis do Trabalho CLT.

#" #"

A CL T se encontr a por inteir a disponv el na CLT disponvel inter net. Um dos ender eos de acesso endereos http://www . t r t 0 2 . g o v. b r / g e r a l / t r i b u n a l 2 / l e g i s / C L T/ w. LT INDICE.HTML
A fase legal se caracterizou ainda por importantes acontecimentos. Foi nesse perodo que a CLT introduziu a carteira profissional, regulamentou o horrio de trabalho, definiu o direito de frias, instituiu as comisses mistas de conciliao, dentre outros direitos e normas. Para atender as exigncias trabalhistas, as empresas passaram a incluir em sua estrutura a seo de pessoal, e para dirigi-la, surge a figura do chefe de pessoal. A administrao de pessoal surgida neste perodo era de natureza legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. Mas o que isso quer dizer? Quer dizer que o chefe de pessoal era um profissional que cuidava basicamente de atividades burocrticas e disciplinares, minimizando os aspectos de integrao, produtividade e bem-estar dos trabalhadores, isto , administrava papis e no pessoas. O reflexo disso que o poder, at ento unicamente centrado na figura dos feitores (capatazes/chefes de produo) sobre os empregados, passou para as mos do chefe de pessoal pelo domnio exercido sobre as regras e normas jurdicas impostas pela CLT. Outro fato importante a relembrar que o Estado Novo, apesar de ter sido um perodo de concesso de benefcios, na prtica, tambm serviu para acabar com o sindicalismo e com o movimento operrio. As eleies sindicais se tornaram uma farsa, pois ao Ministrio do Trabalho ficou reservado o direito de validar as diretorias eleitas e de intervir nos sindicatos. Foi somente com a queda do Estado Novo, em 1945, que o movimento operrio comeou a ressurgir e o direito de greve foi assegurado pela Constituio de 1946.
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! " O Q UE OCORREU ENTRE 1950 1964 N A FASE TECNICIST A? TECNICISTA A dcada de 50 se caracterizou por mudanas significativas no campo das relaes de trabalho. Nesse perodo ocorreu a expanso da indstria siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e automobilstica. Os setores modernos da indstria passaram a suplantar, tanto em termos de produo como em nmero de empregados, os setores tradicionais. Com o crescimento das empresas, surgiram novas oportunidades de emprego. Porm, elevou-se o nvel de qualificao e conseqentemente de aspirao e de conscientizao dos trabalhadores. Essas mudanas passaram a requerer a presena de um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal. Porm, como o sistema de ensino brasileiro no se mostrava adequado para preparar este novo profissional, as empresas passaram a preencher seus cargos aproveitando os antigos chefes de pessoal. Por isso em muitas empresas a nica mudana observada foi a nomenclatura do rgo de pessoal.
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Voc sabia que foi com base na experincia americana que as grandes empresas comearam a criar as gerncias e/ou departamentos de relaes industriais?
Da tas impor tantes da ffase ase tecnicista: Datas

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no incio da dcada de 60 nota-se progressiva acelerao da politizao da classe operria. Nesse perodo os sindicatos passam a agrupar-se em federaes; em 1962, passando por cima da legislao, os sindicatos constituem uma central sindical (CGT); a partir de 1962 observa-se notvel queda no ritmo de crescimento econmico do pas e a elevao dos nveis inflacionrios; em 1964 o cenrio econmico vigente contribui para o golpe militar que caracterizou este perodo.

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A fase tecnicista representou para as organizaes e para os trabalhadores um grande avano na qualidade das relaes entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a rea de RH passou a operacionalizar servios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana, entre outros.
!" NA FASE ADMINISTRA TIV A OU SINDICALIST A DE 1964 A 1985, ADMINISTRATIV TIVA SINDICALISTA
O QUE OCORREU ?
Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram os organismos unificadores do movimento operrio. Por meio de novos mecanismos institucionais passaram a ter o controle econmico e poltico da classe trabalhadora, e os sindicatos, mais do que em qualquer outro perodo, passaram a ser tutelados pelo Ministrio do Trabalho. Com isso, as lideranas sindicais foram abafadas e o clima tornou-se bastante adverso para as reivindicaes dos trabalhadores. Por esta razo, as empresas no tiveram maiores dificuldades para negociar com seus empregados (relao ganha-perde). No perodo entre 68 a 73, o pas passou por um notvel surto de crescimento econmico (milagre brasileiro). As empresas cresceram e se modernizaram, como conseqncia, um valor cada vez maior passou a ser atribudo planificao, tecnologia e aos profissionais especializados. Assim comeou a ser valorizado como profissional de recursos humanos, o administrador de empresas, que teve sua profisso regulamentada pela lei n 4.760/65. Historicamente este foi o perodo de maior crescimento econmico. Foi a partir de 1973 que a situao econmica do pas j no possibilita muito otimismo por parte das empresas. Vieram os choques do petrleo, os nveis de inflao voltaram a se elevar; a mo-de-obra tornou-se mais escassa nos grandes centros industriais e os movimentos operrios, abafados por toda uma dcada, voltaram a se manifestar. Esse cenrio passou a requerer das empresas aes mais concretas em relao administrao de seus recursos, tanto materiais e financeiros, quanto humanos. Muitas empresas passaram assim a conferir maior ateno a certas reas de recursos humanos pouco consideradas at ento, tais como treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salrios e benefcios.
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Foi por volta desta poca que a rea de Gesto de pessoas alterada de gerente/departamento de relaes industriais para gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humansticas, voltadas para os indivduos e suas relaes (com os sindicatos, a sociedade, etc.).
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Da tas impor tantes da ffase ase administr a ti v a ou sindicalista: Datas administra tiv
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a partir de 1978, as relaes de trabalho no pas tornaram-se bem mais tensas; em 1974, o processo de abertura poltica iniciada por Geisel, apesar de lento e gradual, estimulou os trabalhadores a reivindicar maiores salrios e melhores condies de trabalho; em 1983 foi fundada a CUT Central nica dos Trabalhadores.

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Na fase administrativa ou sindicalista as greves tornaram-se mais freqentes na realidade nacional, apesar da represso. Tanto o governo quanto os empresrios comearam a sentir a necessidade de negociar com os trabalhadores. Os sindicatos se fortaleceram por meio de lideranas cada vez mais lcidas e bem assessoradas. Com a progressiva democratizao do pas, as negociaes entre trabalhadores, governantes e empresrios, tornaram-se cada vez mais imperativas. Isto impulsionou as inovaes tecnolgicas, que passaram a contribuir decisivamente para alterar a forma de gerenciamento de pessoal. As novas tecnologias de produo passaram a exigir habilidades mais especficas dos trabalhadores.
!" P OSTERIOR A 1985 FASE ESTRA TGICA, Q UAIS OS PRINCIP AIS FATOS? ESTRATGICA PRINCIPAIS Nesse perodo o profissional de RH passou a ser mais desafiado, requerendo-se dele novas habilidades, como a de negociador, bem como maiores conhecimentos referentes s teorias e tcnicas gerenciais. De maneira geral, a dcada de 80 foi marcada pela recesso, que elevou o desemprego e os trabalhadores passaram a ganhar proporcionalmente menos. As atividades de RH tambm foram seriamente afetadas, ocasionando a desativao de alguns setores, sobretudo treinamento e desenvolvimento.
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A fase estratgica foi marcada operacionalmente pela introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH, atrelados ao planejamento central das organizaes. quando se r e gistr ar am as primeir as pr eocupaes de long o pr az o , por par te re preocupaes longo azo da direo das empresas, com os seus trabalhadores.
O perodo ps 1985 deu inicio a uma nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que de posio gerencial de terceiro escalo, em nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria, em nvel estratgico nas organizaes. A atuao estratgica pressupe ainda a vinculao das prticas de Gesto de pessoas: recrutamento e seleo, capacitao, remunerao, avaliao de desempenho, dentre outras, s estratgias da organizao. Oportuno destacar que a fase estratgica tem continuidade com as unidades 4 e 5 que voc ver na seqncia. J que voc revisou historicamente os acontecimentos nacionais da rea de Gesto de pessoas, na prxima seo voc ver, de forma sinttica, o contexto mundial dessa rea com nfase nos seus principais aspectos.
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EVOLUO DA
GESTO
DE PESSOAS
NO CONTEXTO MUNDIAL
Os principais pesquisadores classificam a Gesto de pessoas no contexto mundial em quatro fases distintas: 1 fase do final do sculo XIX o final da I Guerra Mundial; 2 fase o perodo entre as duas Guerras Mundiais; 3 fase da II Guerra Mundial at os anos 1980 e 4 fase de 1990 at os dias atuais. Assim, como na seo anterior, de forma bem sinttica e tendo como referncia Tonelli (2002), acompanhe com reflexo as principais caractersticas de cada fase, nas quais destaca-se aspectos relacionados s condies socioeconmicas e s organizacionais vigentes: !" 1 FASE: DO FIN AL DO SCUL O XIX AT O FIN AL DA I GUERRA MUNDIAL FINAL SCULO FINAL
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Fortalecimento do modelo da Revoluo Industrial. Predomnio de empresas manufatureiras. Estruturao das cidades. Mo-de-obra abundante.
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Edio das primeiras leis para a regulao do trabalho. Surgimento dos sindicatos. Produo semi-artesanal e centralizada na manufatura. Incio da profissionalizao da administrao. A Gesto de pessoas no sistematizada, ou seja, praticada de forma emprica e sem fundamentos tcnicos. Aplicao da remunerao por peas. O controle e a gesto dos trabalhadores so exercidos pelo capataz.
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! " 2 FASE : O PERODO ENTRE AS DU AS G UERRAS MUNDIAIS DUAS

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Crise de 1920 nos Estados Unidos. Fortalecimentos dos estados nacionais. Crescimento das cidades. Fortalecimento dos sindicatos. Ampliao da legislao trabalhista de proteo aos empregados. Adoo dos modelos Taylorista, Fordista e Burocrata Escola Clssica. Incio do processo de produo em massa. Incio da departamentalizao nas organizaes. Criao das subsidirias de grandes empresas em outros pases. Departamento de pessoal com funes de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao. Surgimento dos departamentos de relaes industriais e relaes humanas. Aplicao da seleo cientfica prescrita por Taylor a colocao da pessoa certa no lugar certo. Com a escola de relaes humanas (experincia de Hawthorne) as prticas de recursos humanos so ampliadas e passam a considerar aspectos mais complexos, tais como: grupos, motivao, liderana, comunicao, variveis relacionadas anlise da produtividade e satisfao das pessoas no trabalho. Na indstria americana, as prticas burocrticas de controle de pessoal eram as mais difundidas nesta poca: anlise de cargos, avaliaes, testes de seleo e recrutamento.
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! " 3 FASE : DA II G UERRA M UNDIAL AT OS ANOS DE 1980 Rpido crescimento econmico. #" Internacionalizao da economia. #" Produo e consumo em massa. #" Entrada das mulheres no mercado de trabalho. #" A complexidade do mundo organizacional, aliada sofisticao tecnologica, faz crescer a importncia da rea de recursos humanos. #" Fortalecimento aparente dos sindicatos no incio do perodo e perda gradual de poder ao longo dos anos. #" Pleno emprego no incio do perodo e reestruturaes durante a dcada de 1980. #" Expanso das multinacionais. #" Incio da difuso de modelos flexveis e mais orgnicos. #" Transformao do departamento de pessoa em departamento de recursos humanos, englobando tambm relaes industriais. #" Preocupaes com a motivao, liderana e reteno de funcionrios. #" Carreiras hierarquizadas. #" Surgimento de modelos de gesto de recursos humanos orientados para organizao flexvel.
#"
!" 4 FASE: DE 1990 AT OS DIAS ATU AIS TUAIS Globalizao e intensificao da produo. #" Flexibilidade nas relaes de trabalho. #" Intensificao das tecnologias informacionais. #" nfase nos consumidores. #" Enfraquecimento dos sindicatos. #" Mudanas organizacionais intensivas na composio do capital, nfase na qualidade e na cultura. #" Organizaes matriciais, orgnicas e aparecimento de empresas virtuais. #" Administrao estratgica de recursos humanos. #" nfase na reteno de talentos, descentralizao das responsabilidades na Gesto de pessoas para as diversas reas da empresa. #" Terceirizao das prticas de Gesto de pessoas: recrutamento e seleo, capacitao e rotinas de folha de pagamento. #" Carreiras mais amplas: laterais e diagonais.
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Ao longo das duas ltimas sees voc pde acompanhar uma viso global da evoluo da Gesto de pessoas, tanto no contexto nacional como no mundial. Na seo seguinte voc ver em maiores detalhes como o comportamento dos indivduos (trabalhadores) no meio organizacional proposto nas diferentes teorias administrativas.
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S EO 4 A EVOLUO DO CONCEITO DE INDIVDUO ( TRAB ALHADOR ) NO CONTEXT O D AS TEORIAS ADMINISTRA TIV AS TRABALHADOR CONTEXTO ADMINISTRATIV TIVAS
Na disciplina Histria do Pensamento Administrativo voc conheceu a evoluo das teorias administrativas, e suas principais caractersticas. Nesta seo, baseando-se em Chiavenato (2000) e Ferreira (1997), voc ir resgatar esses conceitos relacionando-os concepo de indivduo nas diferentes teorias organizacionais, em termos comportamentais no ambiente organizacional. Para melhor comparar e compreender as diferentes vises de homem nas diferentes teorias administrativas, observe o quadro-sntese a seguir.
QUADRO 2 - QUADRO-SNTESE CONCEPO DE INDIVDUO NAS DIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAIS
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Voc observou no quadro-sntese que segundo a nfase e a abordagem proposta por cada teoria da administrao, altera a concepo do indivduo no ambiente de trabalho. Isto no significa mudanas imediatas no dia-a-dia das organizaes, mas sinaliza um novo tipo de comportamento dos indivduos face aos preceitos de cada teoria. Outra ponto a relevar que as teorias apresentadas e os comportamentos previstos dos indivduos ainda podem ser encontrados no dia-a-dia das organizaes, algumas apresentando maior nfase em uma teoria ou outra. Deste modo, ainda possvel relacionar empresas com um modelo de Gesto da Teoria clssica, e nas mais de ponta, que j adotam a Teoria sistmica. Uma vez que todas as teorias e possveis comportamentos dos colaboradores se fazem presentes no mundo organizacional. Uma vez que voc realizou uma panormica sobre a viso tradicional da Gesto de pessoas, o prximo desafio realizar as atividades de aprendizagem propostas.
Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem. 1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuem determinados objetivos, assim como seus proprietrios (acionistas, dirigentes). Com base na relao apresentada a seguir, identifique e selecione os objetivos individuais com I e os objetivos organizacionais com O. ( ( ( ( ( ) Reconhecimento e valorizao ( ) Melhores salrios ) Novos clientes ) Melhores benefcios ) Estabilidade/segurana no emprego ) Liberdade de atuao ) Qualidade dos produtos/servios ( ( ) Novos mercados ) Qualidade de vida ) Imagem no mercado ( (
2. O que voc entende por uma relao ganha-ganha no contexto organizacional?
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3. A Cia. Alfa uma empresa familiar, de porte mdio, produtora de equipamentos especializados de computao, utilizados em carros, que fornece seus produtos para as montadoras de automveis. Sendo uma empresa familiar, seu crescimento ocorreu de forma desordenada devido falta de foco no negcio da empresa, morosidade nas tomadas de decises e ausncia de planejamento estratgico. A rea de recursos humanos composta por um diretor, trs especialistas de nvel superior (em recrutamento e seleo, remunerao e capacitao) e dois auxiliares administrativos, responsveis pelas atividades burocrticas e rotineiras referentes a registros, controles, folha de pagamento e outras atividades de frum administrativo. A atuao da rea de RH nas atividades de recrutamento/seleo, remunerao e capacitao ocorre da seguinte forma:
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recrutamento e seleo a DRH aprova todas as solicitaes, realiza o recrutamento e seleciona os candidatos aplicando testes e entrevistas. Uma vez selecionados os candidatos so encaminhados aos setores onde foram requisitados para iniciarem suas atividades; # " remunerao a DRH estabelece os nveis salariais para cada cargo com base em estudos de classificao de cargos e pesquisas de mercado em companhias similares. A DRH assume todas as decises sobre salrios; # " capacitao a DRH conduz o processo de capacitao definindo os tipos de cursos, os contedos programticos e os ministrantes de acordo com as necessidades de cada rea.
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Considere o contexto apresentado e responda em que fase histrica de evoluo da rea de recursos humanos, a Cia. Alfa se enquadra?
4. Historicamente, a rea de recursos humanos nas organizaes sempre esteve mais preocupada em: ( ( ( ) desenvolver os funcionrios; ) proporcionar qualidade de vida; ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira;
( ) controlar os funcionrios; ( ) recompensar os funcionrios.
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5. Dentre os principais fatores que contriburam para a evoluo da Gesto de pessoas nas organizaes (Seo 1), atribua em importncia de 1 a 3, as seguintes frases: ( ( ( ) acirramento das relaes de trabalho; ) forte desenvolvimento econmico e tecnolgico; ) experincias e doutrinas humanistas.
SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com a Gesto de pessoas na viso tradicional, e conheceu a evoluo histrica da rea, no contexto mundial e no contexto brasileiro. Como marco inicial do processo de evoluo, teve-se a Revoluo Industrial que modificou as relaes de trabalho at ento existentes. Constatou-se que a rea de Gesto de pessoas, influenciada pelos aspectos sociais, econmicos e polticos de cada momento histrico, obteve vrias denominaes. No entanto, o processo de evoluo, ora mais intenso, ora mais lento, deveu-se diretamente s seguintes variveis: forte desenvolvimento econmico e tecnolgico, experincias e doutrinas humanistas, acirramento das relaes de trabalho. Alm dos fatores acima apresentados, tambm contriburam para o surgimento da Gesto de pessoas nas organizaes: a desenvolvimento do capital e a industrializao, a organizao do trabalho, as vrias teorias organizacionais que surgiram neste perodo e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer deste processo de evoluo. Dentre todos os estgios ou fases desta evoluo histrica, o ltimo denomina-se Gesto estratgica de pessoas que ser discutido na Unidade 4. Antes desta discusso, na prxima unidade voc ver a Gesto de pessoas na viso contempornea.
S AIBA
MAIS
Para voc que deseja conhecer mais sobre os contedos desta unidade, a sugesto ler os captulos 1 e 3 do livro: Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais de Antonio Carlos Gil, 2001. Para voc entender melhor sobre o que se passava durante o perodo contbil da evoluo da Gesto de pessoas uma boa dica assistir o filme Tempos Modernos de Chaplin.
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A Gesto de pessoas na viso contempornea

!" compreender
os fundamentos e as recentes mudanas que esto sendo adotadas pelas empresas;
!" analisar o contexto atual e as demandas do mercado de trabalho que influenciam a forma de gerenciar as pessoas; !" analisar
e compreender os novos papis que os profissionais da rea de Gesto de pessoas devem assumir e desenvolver para agregar maior valor aos resultados da empresa.
Sees de estudo
!" !" !"
Seo 1 O contexto da viso contempornea na Gesto de pessoas. Seo 2 A viso tr adicional v er sus a viso tradicional ver contempornea na Gesto de pessoas. Seo 3 Os novos papis na Gesto de pessoas.
Unidade 3
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Pense na empresa na qual voc trabalha atualmente e r ef lita sobr e a ffor or ma como ffeita eita a Gesto de pessoas . eflita sobre orma pessoas.
Na sua per ce po , os g estor es desta r ea b uscam g er ar perce cepo po, gestor estores rea buscam ger erar compr ometimento dos cola bor ador es par a com a empr esa, criam comprometimento colabor borador adores para empresa, opor tunidades par a os cola bor ador es ter em mais conhecimentos para colabor borador adores terem e experincias, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?
S EO 1 O
CONTEXTO DA VISO CONTEMPORNEA
NA
G ESTO
DE PESSOAS
As organizaes vm passando por grandes transformaes em funo de presses que recebem tanto do contexto organizacional externo como do contexto interno. As mudanas que passam as organizaes no esto limitadas s suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos, servios ou mercados. Afetam, principalmente, os padres comportamentais ou culturais e os padres polticos ou relaes internas e externas de poder.
As pr esses r ela ti v as ao conte xter no tm sido bastante elati tiv contexto exter xto e , enquanto as r ela ti v as ao conte xto inter no no t m elati tiv contexto t estudadas, estudadas sido ainda objeto de g r ande a pr ofundamento . ( DUTRA , 2002) gr ofundamento. (DUTRA DUTRA,
Quanto ao contexto externo, podem-se destacar como presses que impactam nas organizaes os seguintes aspectos: #" globalizao; #" turbulncia do ambiente; #" produtos e servios de alto valor agregado; #" novas arquiteturas organizacionais e de negcios. Estas presses exigem respostas das organizaes, tais como: flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor, comprometimento de seus colaboradores. J no contexto interno as presses esto voltadas a aspectos como maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades,maior grau de desenvolvimento das pessoas, atravs de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos.
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Tendo em vista este processo de mudana, o perfil dos gestores transforma-se de maneira radical, passando de um perfil obediente e disciplinado para um perfil autnomo e empreendedor, que visa a migrao de estratgia de controle dos funcionrios para estratgias que levam ao comprometimento, a partir da participao e do reconhecimento. Assim, as empresas passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e de comprometimento de seus colaboradores com os objetivos estratgicos e de negcios. Esse envolvimento e comprometimento so vitais para: #" aumentar o nvel de produtividade e qualidade de seus produtos; #" atingir agilidade na aquisio e internalizao de novas tecnologias; #" gerar rpida aquisio de capacidades e competncias organizacionais; #" garantir maior flexibilidade nos processos de mudana organizacional, face s variveis internas e externas; #" alcanar maior agilidade para atender as demandas internas e externas. Note que o alcance do envolvimento e comprometimento no se d com um discur so bonito e bem pr e par ado sobr e os objeti v os econmicos e sociais ou sobr e a impor tncia da empr esa, nem ocor r e com a cooptao 1 das pessoas com salrios , benefcios salrios, ou facilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas e necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores. Assim, caso o colaborador no verifique vantagens concretas para si mesmo, no presente e no futuro, na relao de trabalho que mantm com a empresa, ele dificilmente ir comprometer-se. O fato das empresas serem obrigadas a observar, com maior preciso, o conjunto de expectativas e necessidades das pessoas, fez com que surgissem as presses do contexto interno, ou seja, de dentro da prpria organizao. As empresas, de forma geral, tm grande dificuldade para definir com clareza o que esperam das pessoas, e dificuldades ainda maior para definir os horizontes profissionais que podem oferecer.
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Cooptao: ato de cooperar; agregao; admisso extraordinria numa cooperao com dispensa das formalidades ordinariamente exigidas.
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O grande desafio que o contexto atual e futuro impe s empresas criar condies para que as pessoas alcancem suas expectativas de desenvolvimento, realizao e r econhecimento . Quanto mais conscientes de si mesmas econhecimento. xigiro tr ansparncia por par te da empr esa, esti v er em, mais e estiv exigiro es crticos par a a e esses aspectos se tor naro ffa a tor tores sustentao da competio e manuteno de diferenciais competitivos.
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VISO TRADICIONAL VERSUS A VISO
CONTEMPORNEA DA
G ESTO
DE PESSOAS
Nesta seo voc vai estudar duas abordagens de Gesto de pessoas, a tradicional e a contempornea de forma sintetizada. Veja o quadro comparativo a seguir e observe como ele diferencia essas duas formas de Gesto de pessoas. O critrio de comparao realizado com base em vrias caractersticas da dinmica de funcionamento das organizaes.
FONTE: adaptado de Chiavenato, 1999, p. 35.
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Como voc pde verificar no quadro apresentado, em relao ao formato de trabalho, na viso tradicional praticava-se a centralizao de todas as atividades e prticas de Gesto de pessoas na prpria rea. Por exemplo, o processo de recrutamento e seleo, envolvendo a aplicao das respectivas tcnicas, era desenvolvido pelos profissionais da rea. J na viso contempornea, ocorre a descentralizao desta prtica de gesto para os diretores, gerentes e supervisores da empresa.
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P ESSO AS ESSOAS
C ompete ao setor que tem necessidade de contratao de novos colaboradores, definir o perfil desejado dos colaboradores , as colaboradores, tcnicas de r ecr utamento e seleo mais adequadas , e e x ecutar recr adequadas, ex esses processos. Cabe aos profissionais da rea de Gesto de pessoas pr estar consultoria inter na s demais r ea da empr esa, par a a plicar , de ffor or ma mais adequada, todas as prticas plicar, aplicar dessa r ea de conhecimento . conhecimento.
Note bem que, em relao caracterstica nvel de atuao, na viso tradicional a rea burocratizada, departamentalizada, estritamente operacional e rotineira, tentando atender meramente as exigncias da CLT e demais normas legais. Esta forma de atuao decorrente do surgimento das leis de proteo aos trabalhadores (CLT e outros dispositivos legais), que passaram a exigir das empresas a alocao de profissionais para atender e executar estes dispositivos. Na viso contempornea, estes servios passaram a ser terceirizados em sua grande maioria, passando a rea de Gesto de pessoas a ter uma atuao estratgica, ou seja, voltada ao alcance dos objetivos globais da empresa. Quanto caracterstica comando da ao, prevalece na viso tradicional o modelo hierrquico rgido, no qual as decises so tomadas de cima para baixo, ou seja, o processo decisrio centralizado nos dirigentes que decidem como a organizao dever se comportar em todos os seus nveis. J na viso contempornea, o processo decisrio descentralizado, dependendo da complexidade dos assuntos. Assim, as decises so de responsabilidade dos gerentes, supervisores e suas equipes de trabalho, principalmente no que se refere s questes de ordem ttica e operacional.
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Outra caracterstica a observar no quadro, diz respeito coluna principais atividades desenvolvidas. Na viso tradicional, estas atividades estavam mais restritas aos processos de recrutamento e seleo, treinamento, administrao salarial, benefcios, higiene e segurana e relaes sindicais. Na viso contempornea, alm das atividades terem sido ampliadas, incluindo-se preocupaes com pesquisa de clima organizacional, qualidade de vida, terceirizao, processos de mudana, gesto participativa, entre outros, a forma tradicional de execuo de tais atividades foi alterada. Com o processo de descentralizao, os gerentes e suas equipes passaram a ajustar o desenvolvimento e a aplicao de cada atividade, de acordo com as necessidades da respectiva rea. Por fim, note que em relao coluna misso da rea, na viso tradicional, predominava o entendimento de que gerir pessoas significava vigiar, coagir, punir, ou seja, desenvolver procedimentos para controlar as pessoas, na concepo de que elas iriam causar algum prejuzo , empresa. J na viso contempornea parte-se da premissa que gerenciar pessoas significa desenvolver estratgias para atrair e manter os melhores colaboradores. Busca-se a parceria, o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores.
R ef lita antes de se guir par a prxima seo . Neste conte Ref eflita seguir para contexto xto, xto , que estratgias voc recomendaria para gerar comprometimento no ambiente de trabalho que voc atua?
SEO 3 O S
NO VOS PAPIS N A NOV
G ESTO
DE PESSO AS PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999, p. 37), face s grandes transformaes no mundo organizacional, a rea de Gesto de pessoas, atravs de seus profissionais, dever assumir novos papis. Observe no quadro a seguir como se pode dar a transformao dos novos tipos de papis face s mudanas organizacionais da rea de Gesto de pessoas.
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A atuao estratgica da rea de Gesto de pessoas implica no desenvolvimento de atividades mltiplas e mais complexas, que tm como nfase contribuir para agregar valor empresa e no somente dar apoio s demais reas. Trata-se de uma atuao que deve estar voltada a mdio e longo prazo e no somente na busca de respostas e resultados pouco consistentes.
Como a tuar estr a te gicamente na Gesto de pessoas?

Esta nova forma de atuao deve ser sistmica, integradora e estar voltada ao atendimento das seguintes premissas: #" uma nova viso integrada do colaborador, do trabalho e da empresa; #" uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos nveis hierrquicos; #" atendimento do usurio interno e externo, e, se possvel encant-lo; #" sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais; #" uma viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas; #" criao e agregao de valor s pessoas, empresa e ao cliente; #" a busca de uma administrao participativa e baseada em equipes; #" a busca de agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade; #" o compromisso com a qualidade e com a excelncia dos servios; #" a busca da inovao e da criatividade.
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Segundo Ulrich (1998), a Gesto de pessoas, atravs de seus profissionais, precisa desenvolver e aplicar trs novas capacidades: a) criar clareza estratgica; b) fazer com que as mudanas aconteam; c) criar capital intelectual.
Estas capacidades representam os resultados a serem produzidos a mdio e longo prazo. Veja em detalhes como elas se configuram. a) Criar clareza estratgica trata-se do processo de disseminao na organizao, em todos os seus nveis, dos objetivos, estratgias e metas fixadas pela empresa para mdio e longo prazo. Objetiva esclarecer a todos os colaboradores a misso, a viso da empresa e dar cincia sobre o processo de planejamento estratgico adotado. Ter clareza estratgica visa ainda criar sinergia e fazer com que todos olhem na mesma direo, demonstrando foco e convergncia de aes para o alcance do que foi planejado.
Uma organizao revela capacidade de clareza estratgica a tiza objeti v os , tanto a cur to quanto enfa objetiv os, quando sua estr a tgia enf a longo prazo, cria significado para os que esto dentro e fora da empresa, traduz como eficincia prticas organizacionais, er encia a estim ula o compor tamento do cola bor ador e dif colabor difer estimula empresa para clientes e investidores.
Pode-se testar a clareza estratgica pedindo ao grupo de colaboradores que identifiquem como a empresa deseja ser conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas a essa pergunta so semelhantes, a empresa possui clareza estratgica. Os profissionais de Gesto de pessoas ao agirem como parceiros estratgicos, desempenham um grande papel na criao de uma unidade estratgica.
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b) Fazer com que as mudanas aconteam (ser um agente de mudana) o ambiente para muitas empresas imprevisvel e incontrolvel. Em vez de gastar enormes verbas para criar estratgias que podem funcionar ou no nessas esferas instveis, as empresas alcanam bons resultados com a capacidade de mudar rapidamente. Organizaes com essa capacidade demonstram velocidade, agilidade, flexibilidade e reduo do tempo de ciclo.
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O que pr eciso par a ser um a g ente de m udana?

Note bem que para que os profissionais de Gesto de pessoas possam aprender a se tornar agentes de mudana, necessrio que desempenhem os seguintes papis:
#"
arquitetar mudanas a partir de um modelo, de uma teoria que ajuda o profissional da rea a saber por onde comear, como alavancar a mudana e como transformar eventos em modelos de comportamentos; facilitar o processo de mudana alocando as pessoas certas no lugar certo. Para isso, precisam aprender como estimular os principais responsveis pelos processos decisrios a se envolver em um projeto de mudana; como gerenciar e aprender com a experincia e desencadear os eventos que iro sustentar a mudana. desenvolver um novo projeto para os sistemas (prticas) de Gesto de pessoas que seja coerente com a mudana; praticar em sua rea (Gesto de pessoas) as funes e as prticas que recomendam a terceiros.
#"
#"
#"
c) Criar capital intelectual (ser um defensor dos colaboradores) todo dirigente reconhece que o capital intelectual importante. O desafio est em descobrir o que ele e como aument-lo. Um trabalho recente examina o conceito de maneira simples, mensurvel e til. Trata-se da seguinte frmula: Capital intelectual = competncia X comprometimento
Entende-se por competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador, aplicados ao ambiente de trabalho, aliado sua experincia. Comprometimento demonstra o grau de envolvimento, de participao com a empresa. Representa vestir a camisa, ter motivao.
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Essa equao sugere que, em determinada unidade, a competncia geral do colaborador pode aumentar, mas por si s no assegura o capital intelectual. Por exemplo, empresas com alta competncia, mas baixo comprometimento, podem possuir colaboradores talentosos que no conseguem realizar atividades simples. Empresas com alto comprometimento, mas baixa competncia, podem ter funcionrios no muito talentosos que executam suas atividades rapidamente, com dedicao e entusiasmo.
O capital intelectual requer tanto competncia como compr ometimento . ometimento.
Os profissionais de Gesto de pessoas que aumentam a competncia e o comprometimento formam capital intelectual, e ao faz-lo, tornam-se defensores dos colaboradores por estarem preocupados pela maneira como a empresa pode satisfazer suas necessidades. Esses profissionais se esforam para desenvolver prticas para gerar maior nvel de competncia de acordo com as requeridas pela organizao, investem em prticas de Gesto de pessoas para aumentar o comprometimento, a participao e o envolvimento dos colaboradores. Tambm monitoram se as polticas e prticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do colaborador. Quando identificam que uma prtica impede que o colaborador adquira competncia ou comprometimento, eles contestam e propem mudanas. Agora que voc j acompanhou como a viso contempornea da Gesto de pessoas, realize as atividades para ampliar sua aprendizagem.
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Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem. 1. Na sua percepo, atualmente quais so as principais presses do ambiente externo e do ambiente interno que as empresas sofrem?
2. A Gesto de pessoas uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em gesto de talentos, capital intelectual, capital humano, ativo humano e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar uma viso das pessoas no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo de disponibilidade organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa. Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que correspondem a esta nova viso voltada Gesto de pessoas. ( ( ) Ter pessoas ter despesas. ( ) Descentralizao das prticas de RH rumo aos gerentes e ( suas equipes. ( ) Foco nos processos e no ( nos resultados. ( ) RH presta servios de ( consultoria interna. ( ) Policiamento e controle. ) Centralizao total das operaes no rgo de RH. ) Decises vindas da cpula da organizao. ) Parceria e compromisso. ) Pr-ativo e preventivo. ) Operacional e burocrtico ) Foco estratgico e no negcio. ) Reativo e solucionador de problemas.
( ( (
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3. O professor e escritor americano Dave Ulrich afirma que a rea de Gesto de pessoas e, conseqentemente, seus profissionais, devem exercer trs papis essenciais, os quais destacou: criar clareza estratgica ser um parceiro estratgico; #" fazer com que as mudanas aconteam ser um agente de mudana; #" criar capital intelectual ser um defensor dos funcionrios.
#"
A partir deste conceito, escreva a seguir o que voc entende por criar capital intelectual, ser um defensor dos funcionrios.
4. Explique com suas palavras qual a melhor forma para verificar se numa organizao existe clareza estratgica.
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DE AV ALIAO A DISTNCIA
As respostas a essa atividade sero a sua avaliao a distncia. Realize a atividades propostas e aps envie para o seu professor via sistema tutorial da UnisulVirtual.
Ateno: verifique no mural do Ambiente Virtual de Aprendizagem ou

junto Monitoria Virtual a data limite da entrega. A pontualidade na entrega da avaliao um fator que ser considerado na sua avaliao.
Sugere-se que primeiro voc faa um rascunho nos espaos que seguem e depois passe a limpo nas folhas de avaliao impressas ou realize as respostas de modo digitalizado (Ambiente Virtual de Aprendizado). Para envio por meio impresso, utilize as folhas destacveis no final deste livro didtico. Leia com ateno os enunciados e responda as questes apresentadas a seguir.
R EFERENTE
U NIDADE 2.
1. Considere as fases principais da evoluo da rea Gesto de pessoas no Brasil e relacione numericamente as fases dadas com as afirmativas apresentadas a seguir. 1 Fase contbil (at 1930). 2 Fase legal (de 1930 a 1950). 3 Fase tecnicista (1950 a 1964). 4 Fase administrativa ou sindicalista (1964 a 1985). 5 Fase estratgica (a partir de 1985). ( ( ( ( ( ( ) Descentralizao das prticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes. ) Estgio caracterizado pela adoo das prticas de RH de empresas americanas que se instalaram no pas. ) Registra-se o aparecimento da funo de chefe de pessoal. ) A rea de RH passou a prestar consultoria interna para as demais reas da organizao. ) A principal preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das leis trabalhistas. ) Perodo de surgimento de novas terminologias na rea de RH: Gesto de pessoas, capital humano, ativo humano, capital intelectual, etc. ) Fase de natureza legal, punitiva e paternalista.
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( ) Introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH, atrelado ao planejamento central das organizaes. ) Perodo de criao da CLT e dos Sindicatos ) Perodo que ocorreu a expanso da indstria siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e automobilstica. ) O administrador de empresas passa a ser valorizado como profissional de recursos humanos, tendo sua profisso regulamentada. ) Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil; ) A rea de RH passou a adotar prticas de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana, entre outros.
( ( (
( (
R EFERENTE
U NIDADE 3.
2. Na empresa atual ou na ltima que voc atuou, as prticas de Gesto de pessoas so executadas de forma centralizada (pela rea de Gesto de pessoas) ou de forma descentralizada (pelos gerentes e diretores de cada rea)? Justifique sua resposta conforme voc estudou na disciplina.
3. Voc na condio de gestor de pessoas, caso tivesse a misso de propor estratgias para gerar o comprometimento de seus colaboradores, quais voc apresentaria? Justifique.
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SNTESE
Nesta unidade voc estudou a viso contempornea da Gesto de pessoas, acompanhou o contexto em que se insere esta viso, as principais mudanas em relao viso tradicional e tambm os novos papis inerentes rea. Pde constatar que as presses relativas ao contexto externo exigem respostas das organizaes, tais como: flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor, comprometimento de seus colaboradores. J no contexto interno as presses esto voltadas para a maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas atravs de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional, sustentado nas novas capacidades e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos. Estas presses de ordem externa e interna exigem nova postura e forma de atuao da rea de Gesto de pessoas. Requerem mudanas sinalizadas, principalmente pelo processo de descentralizao das prticas de Gesto de pessoas para os gestores da organizao em todos os seus nveis, onde os profissionais da rea passam a atuar como consultores internos. A viso contempornea tambm introduz novos papis aos profissionais da rea, papis estes voltados a criar clareza estratgica, ser um agente de mudanas e criar capital intelectual. Na prxima unidade a tpica de estudo a Gesto estratgica de pessoas e voc poder compreender porque a necessidade da rea de Gesto de pessoas estar cada vez mais voltada para o alcance dos objetivos e estratgias da organizao. At l!
S AIBA
MAIS
Para aprofundar o contedo desta unidade sugere-se que voc leia a introduo do livro Recursos humanos estratgicos, de Dave Ulrich, 2000.
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A Gesto estratgica de pessoas

!" compreender
o que consiste a Gesto estratgica de pessoas e sua aplicabilidade no ambiente organizacional; as principais tcnicas de Gesto de pessoas, decorrentes da gesto estratgica.
!" analisar
Sees de estudo
A seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar as sees j estudadas.
!" !" !" !" !"
Seo 1 O que Gesto estratgica de pessoas? Seo 2 O que consultoria inter na? Seo 3 O que terceirizao? Seo 4 O que Empo w er ment ? Empow Seo 5 O que empregabilidade?
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Agora, na Unidade 4, voc ir conhecer as caractersticas e os focos de atuao da Gesto estratgica de pessoas e identificar algumas tendncias e modelos de g esto . impor tante que v oc gesto esto. voc compreenda quando e porque surgiu essa preocupao nas organizaes e entenda que esse tema atual e se constitui em um dos grandes desafios das empresas. Sinta-se tambm desafiado a elaborar estratgias. Leia com reflexo:
O sucesso de uma organizao depende cada vez mais do conhecimento, das habilidades, da criatividade e motivao de seus colaboradores. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de atitudes voltadas criao e ao aproveitamento de oportunidades para aprender ,e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.
neste contexto que mudana de estratgias de controle dos colaboradores para estratgias voltadas gerao de comprometimento tornase necessria, atravs da gesto estratgica isto possvel. Estas entre outras questes sero estudadas por voc nesta unidade. Siga com ateno!
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G ESTO
ESTRA TGICA DE PESSO AS? ESTRATGICA PESSOAS
A expresso Gesto estratgica de pessoas ou gesto estratgica de recursos humanos, surgiu na literatura internacional na dcada de 1980, sob diferentes argumentaes, seja a partir das crticas ao papel funcional, burocrtico, operacional e nas fraquezas percebidas na rea, seja por presses ambientais que demonstravam a natureza estratgica de recursos humanos, seja pelo processo de planejamento estratgico que passou a contemplar a atuao da rea para fins de alcance dos objetivos organizacionais.
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Atualmente a mudana uma das caractersticas mais marcantes do ambiente empresarial no contexto mundial e no contexto brasileiro. As transformaes nas organizaes, no ambiente empresarial e na sociedade, so profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais dinmico e rpido. A rapidez das mudanas tecnolgicas, a globalizao da economia e o acirramento da competio entre empresas e naes geram impactos significativos sobre a forma de gesto das organizaes, exigindo um repensar sobre seus pressupostos e modelos. Um dos impactos mais expressivos dessas mudanas no ambiente , por parte das organizaes, o aumento do nvel de qualificao e de conhecimentos exigidos dos profissionais, com implicaes diretas na Gesto de pessoas e nos modelos utilizados em sua gesto.
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Lembre-se que na Unidade 1 voc estudou que o estgio estratgico na Gesto de pessoas surgiu a par tir da se gunda metade dos anos 80, tendo-se segunda consolidado na dcada de 90. Quais so as car actersticas da Gesto estr a tgica de pessoas?
Como principais caractersticas destaca-se:
#"
vinculao das prticas de Gesto de pessoas s estratgias da organizao; traduo de estratgias empresarias em capacidades organizacionais e, estas, em prticas de Gesto de pessoas; capacidade de gerar, por meio de pessoas, maior competitividade para a empresa; competncia para prover a empresa com as pessoas necessrias para viabilizar seus objetivos estratgicos; habilidade para desenvolver as competncias crticas de que a organizao necessita para criar vantagens competitivas sustentveis a longo prazo; envolvimento de todas as pessoas que atuam na organizao e no apenas do segmento executivo ou tcnico; preocupao e foco, a mdio e longo prazo, voltados ao negcio da empresa; reconhecimento de forma explcita dos impactos ambientais
#"
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externos na atuao da rea;
#"
percepo de que a atuao da rea deve perpassar as fronteiras internas da empresa, atingindo a cadeia de valor; atuao descentralizada com nfase na prestao de consultoria interna; preocupao com a gesto das competncias organizacionais e individuais.
#"
#"
Segundo as premissas e caractersticas da Gesto estratgica de pessoas apresentadas possvel sintetizar que a atuao desta rea voltada para a mudana do modelo tradicional de atuao, fundamentado em estratgias de controle das pessoas, para um modelovoltado gerao de estratgias de comprometimento.
Obser v e que estas duas ffor or mas de a tuao da r ea de atuao rea Gesto de pessoas foco no controle e foco no comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais se contrapem.
$" As estratgias de controle partem da premissa de que os colaboradores so percebidos como nmeros, custos e fator de produo (mo-de-obra). E que para desempenharem bem suas funes precisam ser mandados e controlados. $" J as estratgias de comprometimento enfatizam os colaboradores como parceiros do negcio da empresa (relao ganha-ganha). Assim, a empresa deve investir em seus funcionrios para conseguir a melhoria dos resultados organizacionais.
A estratgia de comprometimento baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores est diretamente r elacionado com o aumento do desempenho . desempenho.
#"
Para ficar claro, a diferena entre as estratgias de controle e de comprometimento, observe bem o quadro a seguir, veja como Albuquerque (2002) apresenta algumas caractersticas organizacionais que identificam como as empresas atuam frente cada uma das caractersticas, em situaes extremas.
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QU ADR O 3 - ESTRA TGIA DE CONTR OLE X ESTRA TGIA DE COMPR OMETIMENT O QUADR ESTRATGIA ESTRATGIA OMETIMENTO
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Cabe destacar que as caractersticas apresentadas demonstram situaes extremas em termos de estratgias de controle e de comprometimento. Cada organizao estar situada entre estes limites extremos, ou mais prxima do controle ou mais voltada ao comprometimento. Este processo de migrao gradativo e demanda tempo, avaliao constante e melhoria contnua.
A capacidade de uma organizao implementar suas estr a tgias mais impor tante que o pr ocesso de ffor or m ulao processo e de qualidade destas estratgias.
Fischmann (1987) realizou uma pesquisa a respeito da implementao de estratgias e identificou os principais motivos que impedem ou dificultam tal processo, resultando em fracasso. A seguir, acompanhe os principais motivos e dificuldades que podem impedir a gerao de estratgias de comprometimento:
#" #"
a liderana e a ao dos gerentes no eficaz; a alta administrao no d sustentao suficiente para a implementao;
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#" #"
a capacitao da rea gerencial no suficiente; os mecanismos de compensao, como prmios, e participao nos lucros e resultados, entre outros, no so programados e/ou explicitados; as metas globais de deciso estratgica no so bem assimiladas pelos colaboradores; e as falhas no processo de comunicao.
#"
#"
Assim, destaca-se que a atuao da rea de Gesto de pessoas, numa concepo estratgica, precisa ter como premissa bsica de atuao a gerao de comprometimento, que demanda tempo, estratgias adequadas e constante avaliao, com a adoo de medidas corretivas. Conhea na prxima seo algumas das mais recentes tcnicas de Gesto de pessoas, decorrentes da atuao estratgica.
S EO 2 O
Q UE CONSUL TORIA INTERN A? CONSULT INTERNA
Nesta seo a proposta que voc estude uma das maneiras de colocar em prtica as caractersticas da Gesto estratgica de pessoas com foco para o comprometimento a consultoria interna. Ao longo de sua leitura, certamente voc perceber caractersticas de muitas empresas conhecidas.
A consultoria inter na consiste em um modelo em que cada pr of issional da r ea de Gesto de pessoas , a tua de ffor or ma atua prof ofissional rea pessoas, m ultidisciplinar , ffor or mando uma lig ao entr e a r ea de Gesto de ultidisciplinar, ligao entre rea pessoas e as demais unidades de ne gcio da or g anizao . negcio org anizao.
Por exemplo, considere que a rea comercial de uma empresa tem necessidade de novos profissionais para atuar como vendedores.
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Nesta concepo de consultoria interna, todos os procedimentos para o processo de recrutamento e seleo so de responsabilidade da rea comercial, e a rea de Gesto de pessoas dever prestar orientaes rea comercial sobre as melhores tcnicas de recrutamento, como elaborar um anncio, quais tcnicas de seleo so mais adequadas para este cargo, a definio do perfil do cargo, dentre outras orientaes. A consultoria interna de Gesto de pessoas mostra uma dimenso que afeta basicamente a forma de trabalhar com os processos de gesto de recursos humanos, que os gestores das demais reas da empresa, sob orientao e apoio dos profissionais de Gesto de pessoas, iro planejar e executar as prticas de Gesto de pessoas, da forma mais adequada s necessidades dos colaboradores da respectiva rea e as estratgias da organizao. A postura de atuao dos profissionais de Gesto de pessoas como consultores internos junto s demais reas da empresa, tem como principal premissa: No que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao negcio da empresa para torn-la mais competitiva? Perceba que esta nova prtica uma oportunidade para o prprio profissional de Gesto de pessoas deixar as solues paliativas, superficiais e isoladas, e participar efetivamente das mudanas que faro organizaes mais competitivas e com ganhos efetivos.
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A prtica da consultoria inter na e xig e de cada exig xige , ultidisciplinar, pr of issional da r ea uma a tuao m ultidisciplinar f or mando um elo entr e o c liente inter no e a estr a tgia da or g anizao . anizao. No papel de consultor interno, o profissional de Gesto de pessoas passa a ser um facilitador da transio interna, prope solues e oferece sugestes de acordo com as necessidades do cliente interno. Esse profissional antecipa-se s tendncias e identifica metodologias para mudar a cultura da organizao, alm de se dedicar pesquisa e ao planejamento de novas tecnologias de Gesto de pessoas adequadas s estratgias e dinmica de funcionamento da organizao.
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Para uma organizao implantar a prtica de consultoria interna atravs da rea de Gesto de pessoas, recomenda-se as seguintes diretrizes:
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obter profundo comprometimento da alta direo e dos gestores das diversas reas da empresa com o modelo; conhecer como outras empresas implantaram ou esto implantando esta prtica; tornar a rea de Gesto de pessoas uma unidade de negcios; ter polticas de Gesto de pessoas definidas e divulgadas no mbito da empresa; ter uma forte sustentao administrativa e funcional; capacitar cada profissional de Gesto de pessoas para atuar como consultor interno; capacitar os gerentes de linha como gestores de seus colaboradores; instituir indicadores de desempenho voltados ao alcance de resultados estratgicos; acompanhar e efetuar mudanas constantes, se necessrio.
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#" #"
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A prtica de consultoria interna de Gesto de pessoas poder provocar modificaes no quadro de profissionais da rea, pois aqueles que no se ajustarem a esta nova forma de atuao, tero que ser redistribudos para outras reas da empresa ou, em ltimo caso, serem dispensados.
Mas a teno , este pr ocesso de descentr alizao das teno, prticas de Gesto de pessoas par a os g estor es das gestor demais reas da empresa, com a conseqente instituio da consultoria inter na, de v e ser ef etuada de f or ma g r ada ti v a, visando g ar antir a contin uidade for e a qualidade das prticas de Gesto de pessoas.
Outro modelo de gesto que tem sido implementado nas organizaes o modelo de terceirizao. Ele amplamente utilizado hoje e pode ser facilmente percebido at nas esferas da Administrao Pblica. Para conhec-lo com detalhes siga at a prxima seo.
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QUE TERCEIRIZAO?
A adoo desse modelo de Gesto de pessoas pode gerar uma srie de vantagens para as organizaes, e por isso que ele est em voga nas organizaes atuais.
Ter ceirizao tr a ta-se em suma da prtica de tr ansf erir , par a ter ceir os , a ti vidades que no ffaz az ansferir erir, os, ati tividades azem em par te do ne gcio principal da empr esa. negcio
Foi a partir da dcada de 1980 que as organizaes passaram a adotar com maior intensidade a terceirizao como uma nova tcnica de gesto organizacional. A terceirizao uma tendncia moderna que visa a concentrao de esforos nas atividades essenciais da empresa, delegando a terceiros as atividades de apoio e as complementares.
Terceirizar consiste no ato de repassar a execuo de uma ou mais atividades ou servios a um profissional ou empresa, sem vnculo empregatcio com a tomadora desse servio, estabelecendo-se condies contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras.
Repassar a terceiros tudo aquilo que no pertence ao foco de negcio da empresa uma soluo reconhecida como prtica e eficiente. Sem contar que muito atraente para a empresa, pois representa a promessa de livrar-se do pesado encargo de gerenciar folha de pagamento, dentre outros servios. Mas, a deciso de terceirizar servios na empresa depende de alguns fatores e resultados obtidos a partir de uma anlise de custos e de qualidade desses servios.
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Algumas empresas por puro modismo e sem uma anlise tcnica e criteriosa tiveram esta postura, mais preocupadas na reduo de custos, o que nem sempre ocorre, resultando na perda de qualidade dos servios prestados. Nem sempre o processo de terceirizao tem sido conduzido de forma adequada, pois muitas empresas tm contratado prestadores de servios incapazes de assegurarem o mesmo nvel de qualidade do servio que era proporcionado pela prpria empresa.
Ao contrrio do que muitos dirigentes pensam, a finalidade bsica da terceirizao no cortar custos, mas aumentar a produtividade e focar a atuao da empresa no seu negcio.
Muitas vezes, a reduo de despesas s vem a ocorrer a longo prazo, mais em decorrncia do uso da tecnologia e de processo especializado do que em funo da dispensa de profissionais. Alm dos aspectos citados, a terceirizao de uma atividade no significa que a empresa no precisa mais se preocupar com ela. Pelo contrrio, requer a avaliao constante dos terceirizados (prestadoras de servios ou contratados), sendo recomendvel realizar pesquisas com os clientes para medir o nvel de satisfao com os servios.
Voc, como c liente dessas ter ceirizadas , j ffoi oi consultado sobr e cliente terceirizadas ceirizadas, sobre a qualidade dos ser vios pr estados? prestados?
Tente , com a ajuda da memria, compar ar os ser vios da ente, empresa X como os prestados pela empresa Y (a ser vio da X). Voc os qualif ica como? qualifica A terceirizao representa um desafio para a Gesto de pessoas, no apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas, sobretudo, porque vrias atribuies da rea podem ser terceirizadas. Em algumas empresas que implantaram a terceirizao, foi mantido na rea de Gesto de pessoas um pequeno contingente de profissionais para atuarem como consultores internos numa concepo estratgica de Gesto de pessoas.
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G ESTO E STRA TGICA STRATGICA Ateno : quando se fala de terceirizao

impor tante entender que o que se T E R C E I R I Z A A E X E C U O e, eventualmente, o C O N T R O L E O P E R A C I O N A L D O S esto , o contr ole e a S E R V I O S , pois a g gesto esto, responsabilidade pelo alcance dos resultados deve ser uma preocupao constante da empresa ou especificamente da rea de Gesto de pessoas.
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Quando
terceirizar?
Para determinadas atividades de apoio, por exemplo, o servio de refeitrio da empresa, superficialmente, passa a impresso de que vivel terceirizar. No entanto, deve-se analisar o nvel de qualidade dos servios prestados pela empresa e o nvel de satisfao dos colaboradores frente a este servio. Caso o nvel de qualidade e de satisfao com um servio deixar a desejar, a empresa, aps uma anlise de custo, pode decidir pela terceirizao, com o objetivo de elevar os nveis de qualidade e de satisfao dos usurios. J em outras situaes, prefervel que a empresa assuma a realizao de tais servios com o pessoal da prpria empresa, mesmo a um custo maior, tendo em vista o nvel de qualidade e os resultados que a empresa requer, padres estes que dificilmente so atingidos por intermdio de empresas contratadas. Outro ponto importante que deve ser levado em conta na deciso de terceirizar, a questo da confidencialidade do assunto e das informaes inerentes atividade. Em certas circunstncias, a manuteno do sigilo das informaes ultrapassa qualquer parmetro de custo e viabilidade de se terceirizar.
Como identificar e analisar potenciais atividades e/ou ser vios a ser em ter ceirizados?
Para a identificao e anlise de potenciais atividades e/ou servios a serem terceirizados recomenda-se levar em considerao situaes que envolvam aspectos atitudinais ou comportamentais, como, por exemplo, programas de capacitao, desenvolvimento e motivao dos colaboradores. Nestas situaes, a preocupao deve ser em relao cultura organizacional, aos valores e princpios da empresa, que podem ser afetados de forma negativa ou ignorados em um processo de terceirizao.
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No mbito de uma organizao, a terceirizao pode envolver:
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a prestao de servios especficos consiste na contratao de empresas ou profissionais autnomos para executarem determinados servios, sendo a forma mais utilizada. Neste caso terceiriza-se o servio, devendo a contratada dimensionar o nmero de profissionais necessrios; a relao de trabalho (o vnculo empregatcio) consiste na contratao de profissionais que mantm o vnculo empregatcio com a empresa terceirizada. Neste caso, a contratante especificar de quantos profissionais tem necessidade, identificando os respectivos cargos ou funes.
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Obser v e que um contr a to de ter ceirizao pr ecisa conter no v olvidas , objeto , mnimo: par tes en env olvidas, objeto, obrig aes das par tes , pr az o de tes, azo vigncia, custo, condies de reajuste, , , os r esultados f or ma de pa g amento amento, esultados, , f or mas de contr ole/ ca pacitao pacitao, for auditoria, garantias. Veja no quadro a seguir as principais vantagens e desvantagens da prtica de terceirizao.
QU ADR O 4 - A TER CEIRIZAO: VANT A GENS E DESV ANT A GENS QUADR ADRO TERCEIRIZAO: ANTA DESVANT ANTA
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Ao considerar as desvantagens apresentadas, cabe destacar uma prtica freqentemente adotada por vrias empresas, a de manter no mesmo ambiente de trabalho (espao fsico) profissionais terceirizados e colaboradores pertencentes ao quadro de pessoal da empresa. Esta situao, devido s diferenas salariais, aos benefcios, dentre outros aspectos, ocasiona conflitos e insatisfao, principalmente por parte dos terceirizados, que se sentem discriminados e explorados, e, normalmente, possuem um desempenho igual ou superior aos profissionais da prpria empresa. Neste caso, recomenda-se que o servio seja realizado integralmente por profissionais terceirizados, e no de forma parcial.
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Quais so as atividades mais terceirizadas?

Especificamente na rea de Gesto de pessoas, as atividades comumente terceirizadas so as seguintes: restaurante; #" limpeza; #" segurana patrimonial; #" transporte; #" segurana e medicina do trabalho; #" capacitao; #" folha de pagamento (rotinas trabalhistas); #" relaes de trabalho (vnculo); #" recrutamento e seleo; #" benefcios (assistncia mdica, odontolgica, seguro de vida, vale alimentao, etc.).
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QUE EMPOWERMENT ?
uma ferramenta de gesto que vem sendo utilizada com grande sucesso no mercado nacional e internacional, alguns estudiosos acreditam, tal sua importncia, que as empresas que no acompanharem essa tendncia, conhecida como Empowerment correm o risco de no acompanharem as mudanas do mercado e perderem, conseqentemente, seus melhores talentos humanos. Hoje, por exemplo, h organizaes conferindo aos seus colaboradores autonomia suficiente para que eles prprios diagnostiquem, analisem e proponham solues para determinados problemas ligados ao dia-a-dia organizacional.
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Visa basicamente dar poder e autonomia aos colaboradores no desen v olvimento de suas a trib uies na empr esa. Atr a vs do empo w er ment desenv atrib tribuies empresa. Atra empow liberam-se os colaboradores para que atuem com mais autonomia, autoridade e responsabilidade, utilizando suas competncias e habilidades.
O empowerment est diretamente relacionado ao processo de tomada de deciso mais rpida, atravs da maior autonomia, autoridade e responsabilidade em todos os nveis. Ao adotar esse tipo de gesto, a organizao permite que seus executivos focalizem suas energias nas atividades cruciais e de alta prioridade. Alm do que j foi exposto, o empowerment permite que as pessoas cresam e se desenvolvam tanto em nvel pessoal quanto profissional. Nesse ambiente as pessoas possuem automotivao, pois passam a participar das solues dos problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e, como conseqncia, a produtividade e a qualidade aumentam.
O que pr eciso f az er par a adoo do empo w er ment ? azer empow

importante, ao se iniciar este processo, ter presente que primeiro ser necessrio promover para todos os envolvidos a capacitao, a informao e o conhecimento necessrios para eles exercerem seu poder de modo responsvel e eficaz. Durante a implementao, como um processo permanente de acompanhamento, necessrio corrigir eventuais desvios ou inconsistncias. No empo w er ment o poder emana do prprio indi vduo , empow vduo, que assume total responsabilidade por seus atos. Seu objeti v o de v e ser dele g ar r ecur sos par a que todos da objetiv deleg empr esa se sintam com poder par a a gir , e de f a to o gir, faam, com responsabilidade. Como princpios para a adoo desta ferramenta de gesto recomendvel: dar s pessoas um trabalho que elas se sintam mais importantes tornando com isso o cargo mais rico em atribuies e responsabilidades; #" oportunizar aos colaboradores plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia, no mbito de suas atribuies; #" possibilitar que os colaboradores tomem decises a respeito de seu trabalho; #" dar visibilidade aos colaboradores e proporcionar reconhecimento por seus esforos e resultados; #" disseminar as informaes em todos os nveis, habilitando as pessoas pensar e agir melhor; #" intensificar a colaborao e o esprito de equipe.
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Os gestores da empresa precisam assumir aes importantes para criar um ambiente de empowerment eficaz, tais como: questionar o modelo hierrquico; #" manter a auto-estima dos colaboradores elevada; #" ouvir e responder com empatia; #" fazer com que os colaboradores assumam riscos; #" ou que a direo abra mo do controle das pessoas e se ocupe dos resultados.
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Em seu livro 10 passos para o empowerment, Tracy (1994) apresenta os princpios que fundamentam e permitem a implantao desta ferramenta, numa perspectiva de ao do gestor. Dentre os 10 princpios por ele mencionados, selecionei sete (7) que considero os mais importantes. Veja a seguir:
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Assim, um importante desafio que vem sendo apresentado s empresas refere-se reduo da dependncia dos colaboradores em relao atuao de seus superiores e ao controle individual sobre o trabalho que executam. Neste contexto, o empowerment reconhecidamente eficaz para conferir maior qualidade ao trabalho, dotar os colaboradores de competncias, habilidades e autoridade para tomar as decises que, tradicionalmente, tm sido confiadas aos gestores. Sua adoo requer uma verdadeira revoluo na organizao, pois envolve uma das dimenses mais crticas nas organizaes, que a do poder. Bom, essas tendncias, ou modelos, de Gesto de pessoas apresentadas so as mais usadas atualmente. Perceba que para completar estes estudos ainda h lacunas para serem preenchidas, durante a sua aprendizagem lembre que boas idias nesse sentido so bem vindas. Na prxima seo, o foco voc, ou seja, seu posicionamento nomercado de trabalho, trata-se de seu nvel de empregabilidade.
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QUE EMPREGABILIDADE?
A globalizao da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento tecnolgico e os intensos programas de produtividade e de qualidade esto modificando o papel das pessoas nas empresas. E, em contrapartida, esto alterando profundamente o perfil dos cargos e funes, trazendo consigo uma verdadeira seleo natural dos profissionais. Quem no se ajusta a esse perfil est fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado s novas demandas e expectativas do mercado. Por exemplo, fcil perceber a mudana que vem ocorrendo nas ltimas dcadas na rea bancria. Devido ao processo de automao e da ampliao dos produtos e servios, um novo perfil profissional passou a ser exigido pelas instituies bancrias. Observa-se hoje, alm da eliminao significativa de vagas nesta rea, a representativa substituio dos profissionais que atuavam nas ltimas dcadas. Hoje atuam nos bancos profissionais jovens, dinmicos, com uma viso global e sistmica do mercado.
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O importante agora no somente conseguir um emprego, mas assegurar a empregabilidade: tornar-se e manter-se empregvel ao longo do tempo apesar das mudanas na natureza do emprego.
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Com o desenvolvimento tecnolgico, cargos e funes deixam de existir e novos so criados, gerando oportunidades de emprego, mas para quem se preocupa com sua empregabilidade.
As empresas tambm abandonaram a postura paternalista de garantia de emprego eterno que predominou durante dcadas, principalmente at 1980. Antes, a carreira exigia dedicao, lealdade e garra para galgar os patamares da hierarquia da empresa. Em troca, a empresa oferecia um emprego vitalcio at a aposentadoria e cuidava da carreira do colaborador como se ele fosse seu dependente. Com a nova viso do mercado e do trabalho, houve uma profunda mudana no contrato de trabalho e, como conseqncia, a quebra do vnculo trabalhista, desestabilizando a relao entre empresa e colaborador. Agora, cada funcionrio deve administrar a sua carreira e as condies pessoais de sobrevivncia e crescimento no mercado. A competitividade est exigindo de cada pessoa um incessante investimento em sua carreira e em sua preparao e qualificao profissional.
Para Chiavenato (2003) a empregabilidade o conjunto de competncias e habilidades necessrias para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e de manter um empr e g o de maneir a sempr e ffir ir me e v aliosa.
E como a natureza do emprego est mudando rapidamente, essa capacidade deve necessariamente incluir flexibilidade e inovao da pessoa para acompanhar essa mudana. O emprego est se tornando temporrio, parcial e passageiro. Mais do que isso, multifuncional, flexvel e mutvel. Para Saad (2002),
a empregabilidade a capacidade que cada um de ns possui de gerar trabalho e renda.
Saad (2002) afirma que a empregabilidade envolve aqueles que atuam em trs setores ou atividades profissionais: a) no mercado formal de trabalho; b) os que possuem ou desejam possuir um negcio, seja comrcio, indstria; e c) os que esto ou estaro envolvidos na atividade de consultor.
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Segundo Minarelli (1995),
empregabilidade pode ser conceituada como a ca pacidade de ter empr e g o .

Preservadas as devidas caractersticas dos setores relacionados, a preocupao com a empregabilidade deve ser de todos, seja para, na perspectiva individual, estar apto a concorrer sua prpria vaga ou para garantir o crescimento e sucesso de um negcio. Face s conceituaes apresentadas, pode-se afirmar que empregabilidade significa desenvolver um conjunto de habilidades, aptides e conhecimentos compatveis com as exigncias do mercado de trabalho, de forma a consolidar um perfil profissional interessante e atraente para futuros empregadores. Num mercado dinmico e mutvel, como o atual, ter empregabilidade significa tornar-se altamente flexvel, visto que os pr-requisitos, as exigncias para ocupao dos mais diversos cargos mudam com freqncia. Isto significa afirmar que a aprendizagem deve ser constante, que cada profissional deve estar em constante processo de aprendizagem, seja atravs da leitura, capacitao, visitas tcnicas, grupos de discusso, dentre outras vrias alternativas. Minarelli (1995) afirma, em relao empregabilidade, que o melhor negcio parar de pensar como empregado e comear a pensar como algum que presta servios e pode ser solicitado para cumprir determinada atividade. Agora faa uma breve auto-avaliao de suas competncias profissionais respondendo as seguintes perguntas: O que sei r ealmente ffaz az er bem? O que g osto de ffaz az er , mas realmente azer gosto azer er, ainda devo realizar alguns esforos para meu prprio a perf eioamento? Quais so meus pontos ffor or tes (que me perfeioamento? destacam em relao aos demais profissionais) e quais so meus pontos fracos (que me colocam em desvantagem em relao aos demais profissionais)? Estas indagaes so fundamentais para se fazer uma auto-anlise do nvel de empregabilidade, alm de exigir coragem para reconhecer possveis deficincias e disposio para super-las. Agora para praticar um pouco os novos conhecimentos adquiridos ,realize as atividades de aprendizagem sugeridas a seguir.
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Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados e responda a seguir as questes. 1. Analise a realidade de sua empresa ou da ltima empresa que voc prestou servio e responda: a) A atuao da rea de Gesto de pessoas (RH) (era) estratgica?
b) Relacione procedimentos que demonstram estratgias de controle e procedimentos que identificam estratgias de comprometimento.
2. Na sua percepo, relate com suas palavras, quais so as principais vantagens e desvantagens do processo de terceirizao? (mnimo trs).
3. Relacione os servios da sua empresa, ou de alguma conhecida, que so terceirizados.
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4. Quais variveis voc levaria em considerao caso optasse pela terceirizao de servios? Especifique o servio.
5. Pesquise na internet um artigo que aborde o tema: empowerment. Faa a leitura e registre os aspectos relevantes.
6. Como est a sua empregabilidade? Voc est disposto a desenvolver o perfil que o mercado procura?
7. Quais so seus pontos fortes (que o destacam em relao aos demais profissionais) e quais so seus pontos fracos (que o colocam em desvantagem em relao aos demais profissionais)?
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SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com a Gesto estratgica de pessoas e com as prticas de consultoria interna, terceirizao, empowerment e empregabilidade, decorrentes da gesto estratgica. Observou-se que uma das caractersticas da Gesto estratgica de pessoas consiste na vinculao e integrao das aes, programas e prticas de Gesto de pessoas, s estratgias corporativas e s estratgias das demais reas da organizao. Como premissa para a implantao de uma gesto estratgica, a atuao da rea Gesto de pessoas deve estar voltada a mudanas do modelo tradicional, fundamentado em estratgias de controle das pessoas, para um modelo voltado gerao de estratgias de comprometimento. A consultoria interna pressupe a descentralizao das prticas de Gesto de pessoas para os gerentes e suas equipes de trabalho, passando os profissionais da rea a prestarem consultoria interna. J a terceirizao consiste em repassar para terceiros a execuo de servios que no dizem respeito ao negcio principal da empresa. O empowerment uma ferramenta de gesto que visa basicamente dar poder e autonomia aos colaboradores no desenvolvimento de suas atribuies na empresa. A empregabilidade representa o conjunto de competncias e habilidades necessrio para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa, a capacidade de cada profissional de estar preparado para disputar periodicamente a sua prpria vaga. Na prxima unidade voc ter acesso ao planejamento de Gesto de pessoas, desde o estratgico at o planejamento das necessidades de pessoal e as variveis que interferem neste planejamento, tais como, o absentesmo e a rotatividade de pessoal.
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MAIS
Para aprofundar as questes abordadas sobre o tema terceirizao, principalmente face s tendncias nesta rea, a sugesto que voc leia o artigo escrito por Peter Drucker, publicado na revista Exame n 764 abril 2002. ARTIGO:
ELES NO SO EMPREGADOS, SO PESSOAS
(por Peter F. Drucker - Revista Exame ed. 764 - abril 2002) Duas tendncias esto mudando rapidamente a forma como as empresas administram talentos. E elas podem representar uma grande ameaa sua maior vantagem competitiva.
Duas mudanas extraordinrias vm ocorrendo no mundo dos negcios sem que a maioria de ns tenha prestado muita ateno. Em primeiro lugar, um nmero espantoso de pessoas que trabalham para empresas no so mais empregados tradicionais dessas organizaes. E, em segundo lugar, um nmero cada vez maior de empresas est terceirizando suas relaes de emprego. Elas no administram mais os principais aspectos de suas relaes com as pessoas que so, formalmente, seus funcionrios. Essas tendncias no devem se reverter to cedo. Na verdade, provavelmente vo se acelerar. E esto ocorrendo por alguns bons motivos, como veremos. Dito isso, a atenuao das relaes entre as pessoas e as organizaes para as quais trabalham representa um grave perigo para os negcios. Uma coisa uma empresa aproveitar um talento free lance por um bom tempo ou terceirizar os aspectos mais enfadonhos da administrao de recursos humanos. Algo muito diferente esquecer, nesse processo, que desenvolver talentos a tarefa mais importante o sine qua non da competio numa economia do conhecimento. Se, ao se desvencilhar das relaes com os empregados, as organizaes tambm perderem sua capacidade de desenvolver pessoas, elas tero feito, sem dvida, um pacto com o diabo. Todos os dias teis, um dos maiores empregadores privados do mundo, a empresa sua Adecco, coloca cerca de 700 000 cadastrados em funes administrativas, industriais e tcnicas, temporrias ou integrais, em negcios espalhados pelo mundo desses, talvez cerca de 250 000 sejam alocados nos Estados Unidos. A Adecco a gigante da indstria de trabalho temporrio, mas detm apenas uma pequena parte de um mercado global totalmente fragmentado. Apenas nos Estados Unidos, h milhares de companhias como ela que fornecem, juntas, cerca de 2,5 milhes de trabalhadores todos os dias. Em todo o mundo, pelo menos 8 milhes de trabalhadores temporrios (se no forem 10 milhes) so disponibilizados a cada dia. E 70% de todos os temporrios trabalham em perodo integral. Quando comeou, h cerca de 50 anos, a indstria do trabalho temporrio fornecia funcionrios administrativos de baixo escalo para ocupar o posto
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de escriturrios, recepcionistas, telefonistas e estengrafos que estivessem doentes ou de frias. Hoje em dia, h fornecedores de trabalho temporrio para qualquer tipo de cargo, do mais baixo ao executivo-chefe. Uma empresa, por exemplo, fornece gerentes industriais capazes de chefiar fbricas novas desde a sua concepo at que as instalaes estejam em produo plena. Em um desdobramento relacionado a essa tendncia, a Organizao de Empregados Profissionais (OEP) foi o servio empresarial que mais rapidamente cresceu nos Estados Unidos na dcada de 90. Esse tipo de empresa gerencia os funcionrios dos seus clientes, bem como suas relaes de emprego ou seja, as tarefas administrativas tpicas de RH, associadas gerncia de pessoas. H apenas dez anos, as OEPs eram praticamente desconhecidas, mas por volta de 2000 tornaram-se as co-empregadoras de 2,5 milhes a 3 milhes de trabalhadores americanos de baixo e alto escalo. H, hoje, pelo menos 1 800 dessas organizaes. As OEPs, assim como as agncias de trabalho temporrio, expandiram enormemente sua atuao nos ltimos anos. As primeiras, criadas no fim dos anos 80, ofereciam servios de contabilidade a seus clientes, especialmente folha de pagamentos. Hoje, as OEPs podem cuidar de quase todas as tarefas envolvidas em gerncia e relaes empregatcias: manuteno de registros e conformidade a normas legais, contrataes, treinamento, colocaes, promoes, demisses e cortes, planos de aposentadoria e pagamento de penses. No incio, as OEPs restringiamse a cuidar de relaes empregatcias em pequenas firmas. Mas a Exult, provavelmente a OEP mais conhecida, foi criada desde o incio para ser co-empregadora de 500 companhias globais que fazem parte da lista da revista Fortune. Fundada h apenas quatro anos, a Exult j abriu o capital e negociada na Nasdaq. Tanto a indstria do trabalho temporrio como as OEPs esto crescendo rapidamente. A Adecco est se expandindo a uma taxa de 15% ao ano. No segundo trimestre de 2001, as receitas da Exult cresceram 48%: de 43,5 milhes de dlares para 64,3 milhes. E a indstria das OEPs cresce a uma taxa de 30% ao ano. Em termos coletivos, essas empresas esperam tornar-se co-empregadoras de 10 milhes de trabalhadores americanos por volta de 2005. O leitor deve estar se perguntando: Como possvel um gerente trabalhar se no pode contratar, promover ou demitir as pessoas em seu departamento? Eu fiz essa pergunta a um executivo snior da BP Amoco, cujos funcionrios, incluindo cientistas seniores, so atualmente gerenciados pela Exult. A resposta: A Exult sabe que tem de me satisfazer se quiser manter o contrato. claro, so eles que tomam a deciso de demitir ou transferir algum. Mas, em geral, por sugesto minha ou depois de terem me consultado. De fato, alguma coisa est acontecendo nas relaes empregatcias que no combina com o que os livros de administrao ainda dizem e com o que ns ensinamos nas escolas de negcios. E certamente no combina com a forma como os departamentos de RH da maioria das empresas foram concebidos.
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ESTRANGULADOS PELA BUROCRACIA
O motivo geralmente invocado para a popularidade dos trabalhadores temporrios que eles do flexibilidade aos empregadores. Mas um nmero grande demais de temporrios trabalha para o mesmo empregador por longos perodos s vezes, ano aps ano para que essa seja a nica razo. E a flexibilidade no explica a emergncia das OEPs. Uma razo mais plausvel para a popularidade dessa tendncia que ambos os tipos de organizao, por meios legais, transformam em no-empregados as pessoas que trabalham para as empresas. Eu diria que a fora motriz por trs do crescimento constante dos temporrios e da emergncia das OEPs o fardo cada vez maior de leis e regulamentos que os empregadores tm de seguir. O custo dessas leis e regulamentos, sozinho, ameaa estrangular pequenos negcios. Segundo o Departamento de Pequenas e Mdias Empresas dos Estados Unidos, o custo anual relativo a regulamentos governamentais, papelada exigida pelo governo e impostos, para uma pequena empresa que empregue menos de 500 funcionrios, era de cerca de 5.000 dlares por funcionrio em 1995 (o ltimo ano para o qual h nmeros confiveis). Isso representa sobrecarga de cerca de 25%, alm dos custos com salrio, plano de sade, seguro e penso os quais, em 1995, eram de aproximadamente 22.500 dlares para um empregado mdio de um pequeno negcio. Desde ento, estima-se que o custo da papelada empregatcia tenha crescido em mais de 10%. Muitos desses custos podem ser totalmente evitados usando-se trabalhadores temporrios no lugar dos funcionrios tradicionais. por isso que tantas companhias esto contratando agncias de temporrios para recrutar trabalhadores mesmo considerando que o valor por hora de um temporrio , no raro, substancialmente mais alto que o salrio e os benefcios de um funcionrio formal em tempo integral. Outra forma de reduzir os custos burocrticos terceirizar o gerenciamento das relaes de trabalho ou seja, deixar um especialista cuidar da papelada. Agregar pequenas empresas em nmero suficiente para gerir pelo menos 500 empregados como uma nica fora de trabalho exatamente o que uma OEP faz pode cortar custos empregatcios em 40%, segundo dados do departamento. Um estudo da McKinsey de 1997 concluiu que uma das 500 empresas globais de Fortune em outras palavras, uma companhia muito grande poderia cortar de 25% a 35% de seus custos trabalhistas passando a gerncia das suas relaes empregatcias para outra empresa. Esse estudo levou fundao da Exult um ano depois. A terceirizao de funcionrios e das relaes de emprego uma tendncia internacional. Embora as leis e os regulamentos trabalhistas variem muito de pas para pas, os custos que impem sobre as empresas so altos em
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todas as partes do mundo desenvolvido. O maior mercado da Adecco a Frana, o segundo maior mercado so os Estados Unidos, e a companhia est crescendo a uma taxa de 40% ao ano no Japo. Ainda mais onerosas que os custos criados pela observncia s leis de emprego so as enormes exigncias que esses regulamentos fazem administrao em termos de tempo e ateno. Entre 1980 e 2000, o nmero de leis e regulamentos sobre polticas e prticas de emprego cresceu cerca de 60%, de 38 para 60. Todos os regulamentos exigem que os administradores apresentem vrios relatrios, e todos ameaam com multas e penas por no-observncia, mesmo que a falta no tenha sido intencional. Segundo o setor de pequenas empresas, o proprietrio de uma pequena ou mdia empresa usa at um quarto do seu tempo cuidando de papelada empregatcia. E, alm disso, h a ameaa cada vez mais constante dos processos judiciais: entre 1991 e 2000, o nmero de aes por assdio sexual distribudas na Comisso de Igualdade de Oportunidades de Emprego mais do que dobrou: de cerca de 6.900 para quase 16.000. E, para cada ao ajuizada, dez ou mais estavam sendo resolvidas internamente, todas exigindo muitas horas de investigao e depoimentos, bem como custas e honorrios substanciais. No de espantar que os empregadores (especialmente pequenas empresas) se queixem amargamente de no ter tempo para trabalhar em produtos e servios, clientes e mercados, qualidade e distribuio ou seja, de no ter tempo para trabalhar em resultados. Em vez disso, trabalham com problemas ou seja, regulamentaes trabalhistas. No entoam mais o velho mantra: Pessoas so o nosso maior patrimnio. Em vez disso, exclamam: Pessoas so o nosso maior passivo. O que enfatiza o sucesso das agncias de emprego e a emergncia das OEPs que ambas permitem que a administrao se concentre nos negcios. Esse argumento, alis, tambm pode explicar o sucesso das maquiladoras as fbricas no lado mexicano da fronteira dos Estados Unidos e, cada vez mais, dentro do territrio mexicano que recebem componentes produzidos nos Estados Unidos, no Oriente ou no Mxico e montam produtos acabados para o mercado americano. Na verdade, evitar horas com papelada provavelmente um incentivo mais forte para que as empresas industriais terceirizem esse trabalho de montagem do que a economia, muitas vezes questionvel, em custos trabalhistas. A empresa mexicana que a locadora da maquiladora age como co-empregador e cuida de todas as regulamentaes e atividades empregatcias complicadas tanto no Mxico como nos Estados Unidos liberando assim o proprietrio da indstria americana ou japonesa para que ele possa se concentrar nos negcios. No h a menor razo para acreditarmos que os custos ou as exigncias das leis e das regulamentaes trabalhistas vo diminuir em algum pas desenvolvido. Muito pelo contrrio
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OR GANIZAO FRA GMENT AD A FRAGMENT GMENTAD ADA
Alm do desejo de evitar os custos e os meandros dos regulamentos, h uma razo impor tante tanto para o crescimento dos trabalhadores temporrios como para a emergncia das OEPs: a natureza do trabalho do conhecimento e, mais especificamente, o fato de os trabalhadores do conhecimento serem extraordinariamente especializados. A maioria das grandes organizaes baseadas em conhecimento tem especialistas aos montes. Gerenciar todos eles com eficincia um grande desafio um desafio que as agncias de temporrios e as OEPs podem ajudar a enfrentar. No h muito tempo, at os anos 50, cerca de 90% da fora de trabalho era classificada como obrigada subordinados que faziam o que lhes mandavam fazer. Os no-obrigados eram os supervisores, que davam as ordens. A maior parte dos empregados obrigados era formada por trabalhadores de baixo escalo, que tinham raras habilidades e pouca educao. Geralmente, realizavam tarefas repetitivas na fbrica ou no escritrio. Hoje, menos de um quinto da fora de trabalho de baixo escalo. Trabalhadores do conhecimento perfazem dois quintos da fora de trabalho, e, embora possam ter um supervisor, eles no so subordinados. So colegas. Dentro da sua rea de especializao, dizem o que deve ser feito. Acima de tudo, trabalhadores do conhecimento no so homogneos: o conhecimento s eficiente se for especializado. Isso par ticularmente verdadeiro em relao ao grupo de maior crescimento entre os trabalhadores do conhecimento de fato, o grupo de maior crescimento em toda a fora de trabalho os especialistas em tecnologia, como reparadores de computador, advogados corporativos e programadores de software. Como especializado, o trabalho do conhecimento muito fragmentado, mesmo em grandes organizaes. O melhor exemplo o hospital a mais complexa organizao humana j concebida e tambm, nos ltimos 30 ou 40 anos, um dos tipos de organizao de mais rpido crescimento nos pases desenvolvidos. Um hospital comunitrio de bom tamanho, de 275 a 300 leitos, ter aproximadamente 3.000 pessoas trabalhando. Cerca de metade dessas pessoas sero trabalhadores do conhecimento de algum tipo. Dois desses grupos enfermeiros e especialistas de departamentos administrativos so bastante grandes, contando vrias centenas de pessoas cada um. Mas h cerca de 30 especialidades de paramdicos: fisioterapeutas, tcnicos de laboratrio, atendentes psiquitricos, tcnicos oncologistas, as equipes que preparam os pacientes para cirurgia, o pessoal da sonoterapia, os tcnicos de ultra-som, os especialistas de clnica cardaca e muitos mais. Cada uma dessas especialidades tem suas regras e seus regulamentos, exigncias educacionais e processos de qualificao. E, no entanto, em todo hospital, cada uma delas compreende poucas pessoas. Por exemplo: num
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hospital de 275 leitos, pode no haver mais do que sete ou oito nutricionistas. Cada equipe, porm, espera e requer tratamento especial. Cada um deles espera e necessita de algum l em cima que entenda o que o grupo est fazendo, de que equipamentos precisa e como deveria ser sua relao com mdicos e enfermeiros e com o departamento administrativo. Da mesma forma, dentro do hospital, no h oportunidade de crescimento na carreira para nenhum dos especialistas. Nenhum deles quer ser o administrador do hospital nem tem chance de obter o cargo. Atualmente, poucos negcios tm tantos especialistas quanto os hospitais, mas muitos esto chegando l. Uma cadeia de lojas de departamento que eu conheo conta com 15 ou 16 especialidades como os compradores para o varejo, os demonstradores, os vendedores e o grupo de promoo e propaganda e s emprega um punhado de cada tipo de especialista em cada uma de suas lojas. Nos servios financeiros, tambm h uma crescente especializao entre os trabalhadores do conhecimento, e menos opor tunidades de carreira dentro da organizao. Por exemplo, os especialistas que selecionam os fundos mtuos a ser oferecidos a clientes do varejo provavelmente no se tornaro vendedores atendendo a contas individuais. E improvvel que estejam muito interessados em administrar pouco mais do que um pequeno grupo dentro da empresa alguns colegas especialistas na melhor das hipteses. Hospitais nos Estados Unidos tm enfrentado esse problema da especializao por meio de terceirizao segmentada. Em muitos deles, cada especialidade do conhecimento administrada por um terceirista diferente. Vejamos: o grupo que administra transfuses de sangue pode ser gerido por uma empresa especializada nesse procedimento e que administra, simultaneamente, os departamentos de transfuso de vrios outros hospitais. Assim como uma OEP, essa empresa a co-empregadora da equipe de transfuso. Dentro dessa rede, cada um dos especialistas em transfuso tem oportunidade de carreira: se fizer bem o seu trabalho, pode subir para gerir o departamento de transfuso de um hospital maior, que oferea melhores salrios, ou pode supervisionar vrias unidades de transfuso dentro da rede. Tanto a grande agncia de temporrios como a OEP fazem, em grande escala, o que no hospital feito em alguns setores. Nenhum dos clientes dessas empresas nem mesmo os maiores possui a capacidade de gerir, colocar e satisfazer com eficincia trabalhadores do conhecimento altamente especializados. Assim, agncias de temporrios e OEPs realizam uma funo vital para empregados e para empregadores. Isso explica por que as OEPs podem afirmar, e aparentemente provar, que as pessoas das quais elas so co-empregadoras dizem estar muito satisfeitas com o trabalho ao contrrio de tudo que a teoria das relaes humanas teria previsto. Um engenheiro metalrgico de uma empresa qumica de porte mdio pode ser bem pago e ter um emprego interessante, mas a empresa s precisa de uns poucos engenheiros. Ningum no topo da administrao entende o que o engenheiro faz, deveria fazer ou poderia estar fazendo. No h nenhuma possibilidade, a
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no ser a mais remota, de que o engenheiro venha a se tornar um executivo. Isso significaria desistir daquilo que ele passou anos aprendendo a fazer e ama. Uma agncia de temporrios bem administrada coloca o engenheiro onde ele possa dar o mximo de contribuio. Ela pode colocar o engenheiro bem-sucedido em cargos cada vez mais bem pagos. No contrato de servio integral de uma OEP (e muitas OEPs no oferecem nenhum outro tipo) expressamente definido que ela ter o dever e o direito de colocar pessoas nos cargos e nas empresas em que melhor se adequarem. Equilibrar sua dupla responsabilidade para com o cliente e para com o empregado , provavelmente, a tarefa mais importante e o maior desafio das OEPs. As polticas de RH ainda assumem que a maioria das pessoas que trabalham para uma empresa, se no todas, so funcionrios dessa empresa. Mas, como vimos, isso no mais verdade. Alguns so temporrios, e outros, empregados de terceiristas que administram, digamos, os sistemas de informtica ou o atendimento ao consumidor. Outros, ainda, so trabalhadores de meio perodo, que se aposentaram cedo, mas ainda trabalham em tarefas especficas. Com toda essa fragmentao, no sobra ningum para ver a organizao integralmente. As agncias de temporrios dizem vender produtividade, mas difcil ver como elas podem cumprir essa promessa. A produtividade das pessoas que elas fornecem a um cliente no depende apenas de como e onde esses trabalhadores esto colocados, mas tambm de quem os administra e motiva. A agncia de temporrios no tem controle sobre estas duas ltimas reas. A OEP, da mesma forma, s administra os empregados formais dos seus clientes, no necessariamente os de meio perodo, temporrios ou avulsos. Essa falta de viso geral realmente um problema. Toda organizao tem de assumir responsabilidade gerencial sobre todas as pessoas de cuja produtividade e desempenho ela dependa sejam elas temporrios, empregados de meio perodo, funcionrios da prpria organizao ou dos seus terceiristas, fornecedores e distribuidores. H sinais de que estamos caminhando nessa direo. Uma multinacional europia, fabricante de bens de consumo, est prestes a cindir seu grande e respeitado setor de gerncia de pessoal numa companhia separada que funcionaria como uma OEP para a empresa-me e seus empregados em todo o mundo. Essa OEP tambm administraria as relaes da multinacional com pessoas que no fossem empregados da organizao no sentido tradicional, bem como o aproveitamento dessas pessoas. Com o tempo, essa OEP interna se oferece como co-empregadora dos que trabalham para os fornecedores e distribuidores da multinacional, bem como suas mais de 200 associaes e parcerias.
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UMA FONTE DE VANT A GENS COMPETITIV AS ANTA COMPETITIVAS
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De fato, hoje em dia, mais do que 50 anos atrs, importante que as organizaes prestem muita ateno na sade e no bem-estar dos trabalhadores. Uma fora de trabalho baseada em conhecimento qualitativamente diferente de uma que no o seja. Sem dvida, os trabalhadores do conhecimento representam uma minoria da fora de trabalho total, e no provvel que algum dia venham a ser mais que isso. Mas eles se tornaram os principais criadores de riqueza e empregos. Cada vez mais, o sucesso na verdade, a sobrevivncia de cada empresa depender do desempenho dos seus trabalhadores do conhecimento. E como impossvel, pelas leis da estatstica, que uma organizao contrate mais do que um punhado dos melhores, a nica maneira pela qual ela pode sobressair em uma economia e sociedade baseada no conhecimento tirar mais desse tipo de pessoa ou seja, administrar os trabalhadores do conhecimento de forma a alcanar maior produtividade. O desafio, para repetir um velho ditado, fazer pessoas comuns realizarem coisas extraordinrias. O que tornou a fora de trabalho tradicional produtiva foi o sistema fosse ele a melhor maneira de fazer de Frederick Winslow Taylor, a linha de montagem de Henry Ford ou a qualidade total de W. Edwards Deming. O sistema incorpora o conhecimento. produtivo porque permite que trabalhadores individuais atinjam um bom desempenho sem muito conhecimento ou habilidade. De fato, em linhas de montagem e oficinas de qualidade total, um indivduo altamente capaz pode ser uma ameaa para os colegas e para todo o sistema. Em uma organizao baseada no conhecimento, no entanto, a produtividade do trabalhador individual que torna todo o sistema bem-sucedido. Em uma fora de trabalho tradicional, o trabalhador serve o sistema. Em uma fora de trabalho do conhecimento, o sistema tem de servir o trabalhador. Existe um nmero suficiente de organizaes baseadas em conhecimento para mostrar o que isso significa. O que faz de uma universidade uma grande universidade o fato de ela atrair professores e pesquisadores, tornandolhes possvel realizar pesquisas e ensino de destaque. O mesmo vale para um teatro de pera. Mas a instituio que mais se parece com uma empresa do conhecimento a orquestra sinfnica, na qual cerca de 30 instrumentistas diferentes tocam juntos a mesma partitura, como uma equipe. Uma grande orquestra no composta de grandes msicos, mas de msicos adequados que produzem em grau mximo. Quando um novo maestro contratado para levantar uma orquestra que sofreu anos de inrcia e negligncia, ele s pode demitir alguns poucos membros, entre os mais estagnados ou mais idosos. Ele tem de tornar produtivo o que herdou. Os maestros bem-sucedidos fazem isso trabalhando de perto com membros individuais da orquestra e com grupos de instrumentistas. Logo, a habilidade do maestro com as pessoas que faz a diferena.
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Seria difcil superestimar a importncia da concentrao na produtividade dos trabalhadores. A caracterstica decisiva de uma fora de trabalho do conhecimento que seus membros no so o trabalho, so o capital. E o que decisivo no desempenho do capital no quanto o capital custa. No quanto capital est sendo investido do contrrio, a Unio Sovitica teria sido facilmente a primeira economia do mundo. O que decisivo a produtividade do capital. A economia da Unio Sovitica desmoronou, em grande parte, porque seus investimentos na produtividade do capital eram incrivelmente baixos. Em muitos casos, era de menos de um tero em relao aos investimentos de capital em economias de mercado e, s vezes, na verdade, negativa considerem os enormes investimentos na agricultura durante os anos Brejnev. O motivo do fracasso foi simples: ningum dava ateno produtividade do capital. Ningum tinha essa funo. Ningum era recompensado se a produtividade crescesse. A indstria privada nas economias de mercado ensina a mesma lio. Em novas indstrias, a liderana pode ser obtida e mantida por inovao. Numa indstria estabelecida, entretanto, o que diferencia a empresa lder quase sempre a destacada produtividade do capital. Na primeira parte do sculo 20, a General Electric, por exemplo, competia com rivais como a Westinghouse e a Siemens usando tecnologia e produtos inovadores. Mas, no incio dos anos 20, depois que a era da rpida inovao tecnolgica em eletromecnica havia chegado ao fim, a GE se concentrou na produtividade do capital para obter uma liderana decisiva, e conseguiu. Da mesma forma, os dias de glria da Sears, do fim dos anos 20 at o fim dos 60, no se basearam na sua mercadologia ou nos seus preos os rivais da empresa, como a Montgomery Ward, estavam se saindo to bem quanto ela em ambas as reas. A Sears venceu porque tirava de cada dlar cerca de duas vezes mais trabalho do que os outros varejistas americanos. Da mesma forma, negcios baseados no conhecimento precisam estar concentrados na produtividade do seu capital ou seja, na produtividade do trabalhador do conhecimento.
ADMINISTRADORES LIVRES P ARA GERIR PESSO AS PARA PESSOAS
As agncias de temporrios e, especialmente, as OEPs liberam os administradores para que eles possam se concentrar nos negcios em vez de em leis, regulamentos e papelada empregatcia. Dedicar at um quarto do prprio tempo a papis relativos aos funcionrios um desperdcio de recursos preciosos, caros e escassos. enfadonho. Rebaixa e corrompe, e a nica coisa que eventualmente pode ensinar uma maior habilidade em enganar. Assim, as empresas tm grandes motivos para tentar se livrar dos trabalhos rotineiros ligados s relaes de emprego seja sistematizando a gerncia de empregados dentro da empresa, seja terceirizando-a para agncias de temporrios ou para uma OEP. Contudo, devem ser cuidadosas para no danificar ou destruir suas relaes com as pessoas durante esse processo. De fato, o principal benefcio que h em diminuir a papelada pode ser o ganho
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de tempo para se relacionar com as pessoas. Os executivos vo ter de aprender o que o chefe de departamento eficiente na universidade ou o bem-sucedido maestro de uma orquestra sinfnica h muito j sabem: o segredo da grandeza procurar os potenciais das pessoas e dedicar tempo a desenvolv-los. Montar um departamento universitrio de destaque exige tempo junto dos jovens psgraduados e professores assistentes mais promissores, at que eles sobressaiam em seu trabalho. Montar uma orquestra de primeira linha exige ensaiar a mesma passagem da sinfonia vezes seguidas, at que o primeiro clarinete a toque da maneira como o maestro a ouve. Esse princpio tambm o que faz um diretor de pesquisa ser bem-sucedido num laboratrio industrial. Da mesma forma, lderes em empresas do conhecimento precisam dedicar tempo a profissionais promissores: conhec-los e ser conhecidos por eles; orient-los e escutar o que tm a dizer; desafi-los e encoraj-los. Mesmo no sendo funcionrios tradicionais leia-se, formais , essas pessoas so um recurso importantssimo para a organizao e crtico para o seu desempenho nos negcios. As tarefas administrativas ligadas a relaes empregatcias podem, e devem, ser sistematizadas e isso significa que elas podem, e talvez devam, tornar-se impessoais. Mas, se as relaes de emprego esto sendo terceirizadas, os executivos precisam trabalhar junto com seus colegas das OEPs no desenvolvimento profissional, na motivao, na satisfao e na produtividade dos trabalhadores do conhecimento, de cujo desempenho seus prprios resultados dependem. As organizaes modernas emergiram da Revoluo Industrial. A usina txtil e a estrada de ferro vieram primeiro. Mas, embora pioneiras, elas ainda se baseavam no trabalho manual, assim como todo trabalho de antigamente, fosse ele agricultura, manufatura, compensao de cheques, ou registro de seguros de vida num livro contbil. Esse era o caso at 50 ou 60 anos atrs, mesmo nas economias mais desenvolvidas. A emergncia do trabalho do conhecimento e do trabalhador do conhecimento para no falar da sua emergncia como a principal fonte de capital na nossa economia e sociedade uma mudana to ou mais profunda que a mudana para uma economia mecanizada. Essa passagem vai exigir mais do que apenas alguns novos programas e prticas. Exigir novos parmetros, novos valores, novas metas e novas polticas. Pode-se prever que ainda vamos levar alguns bons anos at termos pensado em tudo isso. No entanto, existe um nmero suficiente de organizaes do conhecimento bem-sucedidas para nos mostrar qual deve ser a premissa bsica para a administrao de funcionrios nas empresas de hoje: os empregados podem ser nosso maior passivo, mas as pessoas so a nossa maior oportunidade. Peter F. Drucker professor de cincias sociais e administrao da Escola Superior de Administrao Peter F. Drucker, da Universidade Claremont, na Califrnia
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Planejamento de Gesto de pessoas

!" conhecer
o processo de planejamento estratgico de Gesto de pessoas e sua interface com o planejamento estratgico global da organizao; o processo de planejamento de necessidades de pessoal e os aspectos que interferem neste processo; a prtica de mapeamento de potenciais com estratgia de planejamento de Gesto de pessoas.
!" compreender
!" conhecer
Sees de estudo
Veja a seguir as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos, tenha por hbito assinalar as sees j estudadas.
!" !" !" !"
Seo 1 O Planejamento estratgico de Gesto de pessoas. Seo 2 O planejamento da necessidade de pessoal. Seo 3 Fatores que interferem no planejamento de pessoal. Seo 4 O que mapeamento de potenciais?
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O estudo desta Unidade 5 da disciplina de Gesto estr a tgica de pessoas - par te I le v ar v oc a lev voc compr eender por que a tualmente e xiste uma ffor or te atualmente existe tendncia das organizaes em realizar o planejamento estratgico de pessoal. importante que voc perceba que nos dias atuais o processo de planejamento fundamental. Afinal, que caminho escolher, o que fazer, como fazer, quando fazer? Estes so aspectos que so abordados no planejamento e nas polticas de Gesto de pessoas, e no podem estar dissociados do planejamento estratgico global da organizao. A rea de Gesto de pessoas precisa caminhar na mesma direo que a organizao sinalizar.
S EO 1 O PLANEJ AMENT O ESTRA TGICO PLANEJAMENT AMENTO ESTRATGICO DE G ESTO DE PESSOAS

O planejamento estratgico de Gesto de pessoas no pode estar dissociado do planejamento estratgico da organizao. A medida em que a empresa formula seu processo de planejamento estratgico global, no desmembramento dos objetivos, das estratgias e dos planos de ao, a rea Gesto de pessoas dever estar envolvida e ter de forma clara quais sero suas atribuies no contexto global. Sua atuao se d de forma estratgica, ttica e operacional para atender as necessidades da organizao. O planejamento estratgico de Gesto de pessoas deve ser parte integrante do planejamento global da empresa. O processo de planejamento da rea de Gesto de pessoas ocorre naturalmente, na medida em que o planejamento global formulado, trata-se de um processo de cima para baixo, no qual a rea vai identificar o que fazer, como fazer, quando fazer, a partir das estratgias, dos objetivos macros definidos para a organizao. Este processo no pode ocorrer de forma isolada, de baixo para cima, ou seja, a rea de Gesto de pessoas formular seu planejamento e depois ligar com o planejamento estratgico da empresa.
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O planejamento estratgico de Gesto de pessoas refere-se maneira como a rea pode e deve contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.
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Com isso, o alinhamento das estratgias e dos objetivos da rea de Gesto de pessoas junto s estratgias e aos objetivos globais da organizao torna-se indispensvel nos dias atuais para gerar sinergia e potencializar o alcance da misso e viso definidos pela organizao.
Marque bem que o maior desafio para a rea de Gesto de a tgica ffor or m ular pr o g r amas e pessoas , tr a vs de sua a tuao estr pessoas, a atr tra atuao estra pro prticas de Gesto de pessoas que contribuam e adicionem valor aos r esultados da or g anizao . org anizao.
A ttulo de ilustrao, na figura a seguir de Albuquerque (2002, p. 41), pode-se observar o processo de integrao da estratgia de Gesto de pessoas na estratgia corporativa.
FONTE: Adaptado de Albuquerque (2002, p.41).
FIGURA 1 - E S T R A TGIA AT
DA E M P R E S A E ESTRA TGIA DE AT
GESTO
DE PESSO AS OA
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Observe que a estratgia de Gesto de pessoas deve seguir as etapas do processo de formulao e implementao da estratgia corporativa, baseando-se na viso do negcio para desenvolver as diversas etapas da estratgia funcional que iro integrar a estratgia da organizao. Por outro lado, cabe destacar a importncia do feedback ou da retro-alimentao contnua de informaes entre as diversas etapas do processo atravs das avaliaes de resultados ao longo de seu encaminhamento. A estratgia de Gesto de pessoas deve seguir as etapas do processo de formulao e implementao da estratgia da empresa, baseando-se na viso do negcio para desenvolver as diversas etapas da estratgia funcional que iro integrar a estratgia da organizao. Por outro lado, cabe destacar a importncia do feedback ou da retroalimentao contnua de informaes entre as diversas etapas do processo atravs de avaliaes de resultados ao longo de seu desenvolvimento. Um dos principais aspectos que contribui para o processo de planejamento da rea de Gesto de pessoas o dimensionamento das necessidades de pessoal. Voc estudar os principais modelos na prxima unidade.
S EO 2 O
PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE PESSOAL
Com o objetivo de garantir a contratao e manuteno de profissionais necessrios e adequados ao perfil exigido no processo de planejamento estratgico, a rea de Gesto de pessoas dever planejar estas demandas ou ofertas, as necessidades e os eventuais excessos de pessoal. Este processo de planejamento visa traduzir os objetivos e as estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de pessoal, em termos de quantitativo, competncias e habilidades. Por exemplo, se uma empresa fixou como um de seus objetivos a abertura de uma nova filial no prximo ano, essa ao vai exigir a identificao de profissionais em nmero e perfil para atender este objetivo. Segundo Lucena (1995), o planejamento de pessoal compreende no processo gerencial de identificao na anlise das necessidades organizacionais de colaboradores e no conseqente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condies de mudana. Por intermdio do planejamento de pessoal a rea de Gesto de pessoas demonstra ser pr-ativa, antecipando-se s ocorrncias de fatos relacionados oferta ou a demanda de pessoal.
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Quais so os ganhos do planejamento de pessoal?
Ao ser aplicado o planejamento de pessoal fica possvel: conhecer as potencialidades e as deficincias do corpo funcional; #" conciliar e compatibilizar de forma eficaz o dia-a-dia da organizao com seus objetivos futuros; #" expandir a base de informaes dos profissionais da organizao para todas as reas; #" coordenar adequadamente as necessidades de contratao com o perfil e potencial dos profissionais que j atuam na empresa.
#"
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Segundo Chiavenato (1999),
existem vrios modelos de planejamento de pessoal, sendo que alguns so genricos e abrangem toda a organizao, enquanto outros so especficos para uma rea da organizao ou um conjunto de cargos.
A seguir, acompanhe os principais modelos:
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At agora, voc estudou os modelos de Gesto de pessoas para uma empresa considerada ideal. evidente que existem fatores que interferem no planejamento de pessoal. Acompanhe na prxima seo os trs principais fatores.
S EO 3 F ATORES
Q UE INTERFEREM NO
PLANEJAMENTO DE PESSOAL
No dia-a-dia das organizaes nem sempre os colaboradores trabalham durante o perodo contratado, em face de variveis que afetam sua permanncia no local de trabalho.
Quais so os fatores que interferem?

Os fatores que interferem no processo de planejamento de pessoal nas organizaes so os seguintes:
#" #" #"
absentesmo; rotatividade de pessoal; e mudanas nos requisitos da fora de trabalho.
Para voc conhecer as principais caractersticas de cada fator, acompanhe os itens que seguem.
3.1 O
QUE ABSENTESMO ?
As ausncias dos colaboradores provocam certas distores no cotidiano das empresas, em maior ou menor intensidade. Est relacionado a quantidade de colaboradores ausentes, a rea em que atuam e ao perodo de afastamento.
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Absentesmo so faltas justificadas ou injustificadas e tambm atrasos na chegada e sadas antes do trmino do horrio de trabalho. O controle e acompanhamento do absentesmo deve ser uma das preocupaes constantes da rea de Gesto de pessoas, principalmente das causas que levam os colaboradores a se afastarem ou no comparecerem ao ambiente de trabalho. Elevados ndices de absentesmo so prejudiciais s empresas e demonstram algum tipo de insatisfao no trabalho, que pode ser talvez com o chefe imediato ou com as outras variveis do ambiente laboral. O ndice de absentesmo calculado da seguinte forma:
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O ndice pode ser apurado em dias ou em horas de trabalho. Recomenda-se utilizar horas de trabalho para facilitar a apurao das chegadas tardias e/ou sadas antecipadas. No que se refere aos tipos de ausncia, compete rea de Gesto de pessoas defini-los. Poder ser computado mesmo os afastamentos legais ou justificados, tais como frias, licena para tratamento de sade, faltas justificadas, dentre outros. Ocorre que o mais importante para a empresa controlar aquelas ausncias injustificadas, ou seja, quando o colaborador falta sem justificativa ou quando esta justificativa no se enquadra nas regras da empresa. Neste contexto, recomenda-se apurar o ndice global, considerando todos os afastamentos e o ndice especfico relativo s ausncias injustificadas. Tambm a empresa dever decidir se o ndice de absentesmo ser obtido por reas da empresa ou ser estimado globalmente. A apurao por rea tornase relevante para identificar onde est localizado o maior ndice de ausncias.
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Quanto maior o ndice de a bsentesmo , maior o nv el bsentesmo, de insa tisf ao dos cola bor ador es com a empr esa.
O absentesmo uma varivel que sinaliza a insatisfao dos colaboradores, e merece ser diagnosticado para identificar as possveis causas. A pesquisa de clima organizacional, assunto que voc ir estudar na prxima unidade, uma ferramenta para realizar o diagnstico, de forma global envolvendo todas as variveis que afetam o ambiente de trabalho. De forma pontual, para a anlise das causas especficas do absentesmo, recomenda-se orientar os profissionais da rea mdica da empresa, incluindo o servio de assistncia social, que atravs de entrevistas e contato com os faltantes, certamente obtero informaes que sinalizaro as causas dos afastamentos. O recomendado que o ndice de absentesmo seja calculado mensalmente com a apurao da mdia anual. Este ndice serve como parmetro para a empresa identificar se est acima ou abaixo da mdia de mercado, sugere-se buscar informaes junto s entidades representativas da rea de atuao da empresa: sindicatos, associaes. Na anlise dos resultados de uma srie histrica devem ser levados em considerao aspectos relacionados ao nvel de desemprego ou outras variveis externas, que podem interferir, caso ocorrer variaes significativas do ndice.
3.2 O
Q UE R O TATIVID ADE DE PESSO AL ? TIVIDADE PESSOAL
Tambm conhecida como turnover, e significa o grau de movimentao de pessoal decorrente da sada de alguns colaboradores e a entrada de outros para substitu-los. As organizaes sofrem um processo contnuo e dinmico de renovao de seu quadro de pessoal, por sadas voluntrias ou involuntrias. O fluxo de sada e de entrada de novos colaboradores decorrente de vrios motivos, veja no quadro a seguir os principais.
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A apurao do ndice de rotatividade pode ser obtido atravs da seguinte frmula:
A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas v ariv eis e xter nas e , principalmente , inter nas exter e, principalmente, ariveis
Dentre as variveis externas est o ndice de desemprego no mercado de trabalho, a conjuntura econmica, as oportunidades de emprego, etc. J as variveis internas podem estar relacionadas prtica de remunerao, benefcios, ao estilo gerencial, s oportunidades de crescimento na empresa, integrao no ambiente de trabalho, ou seja, cultura e ao clima organizacional. As informaes a respeito dessas variveis internas e externas podem ser obtidas atravs da entrevista de desligamento realizada com os colaboradores que saem voluntariamente da empresa.
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O que deve investigar uma entrevista de desligamento?
A entrevista de desligamento deve ser realizada por um profissional de Gesto de pessoas e pode abranger os seguintes aspectos: motivo que levou ao desligamento; #" opinio sobre a empresa, chefe imediato e colegas; #" opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho; #" opinio sobre salrio, benefcios e oportunidades de carreira na empresa; #" opinio sobre as oportunidades existentes no mercado de trabalho.
#"
Todos estes aspectos, aps serem tabulados, cuja periodicidade pode ser mensal, visam identificar e esclarecer as causas da rotatividade de pessoal. Da mesma forma que o ndice de absentesmo, recomenda-se que a apurao da rotatividade seja mensal, com a mdia anual. Tambm a empresa pode optar pela apurao global, ou envolvendo cada tipo de desligamento, alm de segmentar por rea, visando identificar onde est localizado o maior ndice de rotatividade no mbito da empresa.
A r ota ti vidade de pessoal g er a par a a empr esa ele v ados otati ger custos pois en v olv e , alm dos custos do deslig amento , os env olve amento, custos r ef er entes ao r ecr utamento e seleo de no v os efer nov pr of issionais e tambm com o pr ocesso de ca pacitao . ofissionais pacitao.
3.3 Q UAIS
SO AS MUDANAS NOS REQUISITOS DA FORA DE TRABALHO ?
Aspectos relacionados ao impacto do desenvolvimento tecnolgico, s novas formas de organizao e configurao empresarial, aos novos produtos e servios e novos processos de trabalho esto modificando profundamente o perfil e os requisitos da fora de trabalho. Com estas mudanas, novos cargos e funes esto sendo criados, enquanto outros deixam de existir. Este processo de mudana vem exigindo novo perfil profissional que as instituies de ensino no esto conseguindo formar. Assim, observa-se no mercado de trabalho um contingente significativo de profissionais em busca de um emprego, mas para alguns cargos e funes os profissionais que esto no mercado no possuem o nvel de competncias e habilidades exigidos. Para minimizar estas deficincias as empresas esto investindo forte na capacitao dos profissionais contratados.
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Com isso, conclui-se a apresentao dos principais fatores que interferem no planejamento de pessoal, devendo a rea de Gesto de pessoas, estar atenta a todas essas variveis, procurando adotar metodologias e tcnicas que permitam elaborar um planejamento mais realista possvel, visando prover a organizao de profissionais necessrios, no tempo, no perfil e na quantidade adequadas. Quanto ao perfil profissional, veja na prxima seo como a empresa pode otimizar seu processo seletivo apenas conhecendo seu capital humano.
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SEO 4 O
QUE MAPEAMENTO DE POTENCIAIS ?
Utilizada na literatura sob vrias denominaes: mapeamento de potenciais, mapeamento de competncias ou banco de talentos, trata-se de uma ferramenta que permite rea de Gesto de pessoas conhecer, de forma detalhada, cada colaborador, em termos de competncias, capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos.
O mapeamento de potenciais permite conhecer o potencial dos colaboradores de uma empresa.

Caso a empresa precise preencher uma vaga, possuindo as informaes a respeito das potencialidades dos funcionrios, a rea de Gesto de pessoas ter duas opes: poder indicar um profissional interno com a certeza que ele corresponder ao perfil do cargo ou saber se precisa organizar um processo de recrutamento e seleo externa. Por outro lado, permite analisar se os programas de capacitao, oferecidos aos colaboradores, trazem resultados significativos e contribui para tornar a empresa mais competitiva.
No cotidiano do mundo organizacional, exige-se cada vez mais a maximizao da capacidade de obter resultados atravs das pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de ltima gerao ou inovao nas metodologias de trabalho, se as pessoas no estiverem preparadas para exercerem suas funes com qualidade e produtividade .
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S ANT A C ATARIN A ANTA ARINA O

MAPEAMENTO DE POTENCIAIS PERMITE :
conhecer as experincias, os nveis de formao, as competncias, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores da empresa; #" identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que esto dentro da mdia, abaixo e acima das expectativas; #" tomar decises relativas ao recrutamento interno, rodzios, promoes, formao de grupos de sucesso, aconselhamento e remanejamentos; #" preparar as pessoas para assumirem novos cargos e funes na empresa; #" proceder ao planejamento de pessoal necessrio para a empresa.
#"
Ao avaliar o potencial do colaborador, identifica-se sua capacidade atual e a sua tendncia em termos de capacidade futura, para exercer novos cargos e funes na empresa. O processo de avaliao fundamental para que a organizao possa re-alinhar suas estruturas de pessoal, atravs do mapeamento humano existente. Para os indivduos, a vantagem o conhecimento das suas potencialidades, o que facilita a programao das aes de autodesenvolvimento, favorecendo a conduo de suas carreiras. Existem inmeras formas de avaliar o potencial dos colaboradores de uma empresa, que podero ser utilizadas em funo de variveis, tais como: nmero de colaboradores; #" urgncia de tempo; #" objetivo da avaliao; #" disponibilidade financeira; #" capacidade tcnica do avaliador; e #" perfil da clientela.
#"
Cada empresa dever buscar as alternativas mais adequadas s suas caractersticas e aos seus objetivos com a aplicao dessa ferramenta. atravs do mapeamento de potenciais que a organizao poder definir grficos de substituio, identificando um estado potencial para substituio na estrutura de cargos gerenciais. Trata-se de uma representao visual de quem substituir quem na ocorrncia de uma vaga nos cargos de direo, gerncia ou superviso.
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Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Escreva com suas palavras o que voc entendeu como conceito de planejamento estratgico de Gesto de pessoas.
2. Uma organizao registra:

#" #"
no final do ms de agosto, um quadro de 550 colaboradores;
em 4 de setembro, admite 22 administradores, 8 auxiliares de escritrio; 18 vendedores; no dia 15 de setembro, 22 vendedores deixam a empresa, sendo imediatamente substitudos;
#"
em 22 de setembro, mais 15 vendedores e 18 auxiliares de Escritrio deixam a empresa.

#"
Considerando as informaes apresentadas, calcule (em percentual com uma casa decimal) qual o ndice de rotatividade geral dessa empresa no ms de setembro.
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3. Uma empresa totalizou, durante o ms de fevereiro, 660 horas de atrasos no trabalho, 190 horas de sadas antecipadas, 210 horas de faltas de meio perodo, e 90 horas de ausncias por perodo integral. O planejamento indicava que, naquele perodo, a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Com base nestas informaes, calcule o ndice de absentesmo, em percentual, com uma casa decimal.
4. A empresa Alfa S/A vem apresentando nos ltimos meses, altos ndices de rotatividade de pessoal e tambm de absentesmo. Quais as possveis causas que levaram a estes ndices?
5. Relacione as denominaes apresentadas na coluna esquerda com os conceitos relacionados direita. ( 1 Mapeamento de potenciais 2 Grficos de substituio 3 Rotatividade de pessoal (turnover) 4 Absentesmo 5 Planejamento de Pessoal ( ) o resultado da sada de alguns colaboradores e a entrada de outros para substitu-los. ) um inventrio que deve ser o mais completo possvel, catalogando a formao escolar, as aptides e habilidades dos colaboradores. ) Objetiva melhorar a utilizao dos recursos humanos de uma organizao. ) Constitui a soma dos perodos em que os funcionrios encontram-se ausentes do trabalho. ) So uma representao visual de quem substituir quem na ocorrncia de uma vaga de cargo.
( ( (
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SNTESE
Nesta unidade voc estudou contedos como: o planejamento estratgico de Gesto de pessoas; o planejamento de necessidades de pessoal; os fatores que interferem no planejamento de pessoal e a prtica de mapeamento de potenciais. Foi possvel observar que o planejamento estratgico de Gesto de pessoas no pode estar dissociado do planejamento estratgico da organizao. A medida em que a empresa formula seu processo de planejamento estratgico global, no desmembramento dos objetivos, estratgias e planos de ao, a rea Gesto de pessoas precisa estar envolvida. Voc estudou que para garantir os profissionais necessrios e adequados ao perfil exigido no processo de planejamento estratgico, a rea de Gesto de pessoas precisa planejar estas demandas ou ofertas, ou seja, as necessidades e eventuais excessos de pessoal. Foram destacados como fatores que interferem no processo de planejamento da necessidade de pessoal, o absentesmo, a rotatividade de pessoal e as mudanas nos requisitos da fora de trabalho. Para finalizar esta unidade voc pde conhecer qual a utilidade do mapeamento de potenciais, como esta ferramenta, que permite a rea de Gesto de pessoas conhecer de forma detalhada cada colaborador, pode auxiliar em termos de competncias, capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos, possibilitando o melhor aproveitamento do capital humano da organizao. Na prxima unidade como tema de estudo voc ser convidado a conhecer a ferramenta clima organizacional, que funciona como um instrumento de diagnstico da Gesto de pessoas, conhea com o detalhamento das etapas e dos procedimentos para a realizao de uma pesquisa de clima. At l!
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S AIBA
MAIS
Para aprofundar os contedos apresentados nesta unidade a sugesto que voc: %" acesse o site: http://www.rh.com.br e pesquise as seguintes expresses: planejamento estratgico de recursos humanos planejamento de recursos humanos e mapeamento de potenciais. Leia os artigos que forem selecionados.
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Clima organizacional
!" compreender
!" identificar !" conhecer
as variveis que afetam o clima organizacional; e compreender as etapas para elaborar e aplicar uma pesquisa de clima organizacional.
Sees de estudo
!" !" !" !" !" !"
Seo 1 A impor tncia da g esto do c lima gesto clima organizacional. Seo 2 O que clima organizacional? Seo 3 A relao entre clima e cultura organizacional. Seo 4 Como o clima organizacional se manifesta na empresa? Seo 5 As etapas para a elaborao e aplicao de pesquisa de clima organizacional. Seo 6 Modelo de um instr umento de pesquisa de clima organizacional.
Unidade 6
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o significado do conceito de clima organizacional e a importncia de uma organizao gerenciar o clima organizacional;
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Nesta Unidade 6 voc ir estudar uma nova concepo administrativa. As organizaes esto percebendo a necessidade e as vantagens de passarem de um paradigma de mo-de-obra para mentes-de-obra na relao com seus cola bor ador es . Esta m udana decor r ente m uito es. mais da exigncia de maior competitividade, qualidade dos pr odutos e ser vios , b usca de no v os mer cados , do que de inf luncias inter nas . nas. No h dvidas de que colaboradores motivados, comprometidos satisfeitos geram melhores resultados para a organizao. Neste contexto, as preocupaes com o gerenciamento do clima organizacional so fundamentais nos dias de hoje. E ele, o contedo principal desta unidade.
S EO 1 A
IMPORTNCIA DA GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
A gesto contempornea das empresas, no que se refere aos aspectos da dimenso humana, tem, no equilbrio da dinmica das relaes de trabalho, um de seus fatores crticos de sucesso.
A identificao e o envolvimento das pessoas com os processos de trabalho so fundamentais para gerar e manter este equilbrio.
empresa contempornea coube estimular e facilitar estas percepes, principalmente, atravs de ambientes de trabalho saudveis e capazes de contribuir, de forma efetiva, para a realizao profissional e individual.
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Neste sentido, a empresa passa a ser o agente central para contribuir com o projeto pessoal de vida e a felicidade de seus colaboradores. O desafio investir num clima organizacional positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteam.
As empr esas pr ecisam compr eender que tr a tar a questo do c lima inter no como estratgia de gesto fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e par a a sade do ne gcio . negcio gcio.
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So enormes geradores de problemas e de custos invisveis para o negcio os ambientes com clima organizacional ruim. Ambientes estes que se caracterizam por:
#" #" #" #" #"
desmotivao da equipe; ausncia de integrao de pessoas e departamentos; conflitos entre chefias e pessoas; ausncia de objetivos individuais e coletivos; falta de comprometimento das pessoas e de respeito do ser humano; conflitos societrios; ausncia de transparncia na gesto; comunicao deficiente e rotatividade elevada.
#" #" #"
As empresas precisam investir na melhoria do clima organizacional adotando prticas de gesto abertas e transparentes, privilegiando a busca do comprometimento e do envolvimento com o negcio.
preciso adotar ferramentas modernas de relacionamento e de abertura para que as pessoas produzam mais, melhorem a qualidade e fiquem felizes por estarem ali.
A felicidade de um ambiente organizacional produz resultados signif ica ti v os em ter mos de pr oduti vidade do ne gcio e das significa icati tiv odutividade negcio pessoas e , com isso , aca ba a g r e g ando v alor ao ne gcio . e, isso, acaba ag valor negcio gcio.
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J no novidade alguma no contexto organizacional quando o assunto encantar o cliente. Movidos pela qualidade que hoje impera nas empresas de sucesso e na concorrncia, tudo o que se faz para manter um bom relacionamento com os clientes, antecipar suas necessidades, oferecer o tangvel e o intangvel e lev-los a desfrutar a honra da excelncia dos servios. comum o empenho das empresas em propagarem esta cultura a seus colaboradores e que estes se esforcem atravs do pensamento criativo e de suas atitudes para alcanar futuras conquistas e a fidelidade dos clientes. H uma boa frase que ainda negligenciada por muitas organizaes:
O dia que o cliente interno for encantado, com certeza o cliente externo tambm o ser.
Isto significa que uma misso complicada cobrar esforos e resultados de uma equipe sem nada fazer por ela. Infelizmente esta tem sido a prtica de muitas organizaes que investem para alcanar o cliente externo e esquecem dos seus clientes internos. Diante deste cenrio, surge a pergunta:
O que as empresas podem fazer para modificar a sua cultura?

Para obter esta resposta, coloque-se primeiro na posio de gestor e analise seu ambiente de trabalho, atravs das seguintes perguntas:
#" #" #" #" #"
voc conhece as pessoas da sua empresa? h afetividade nas relaes interpessoais? como esto sendo liderados? a comunicao flui com clareza? qual a imagem que a empresa tem para os seus colaboradores? existe a prtica do feedback? os colaboradores so valorizados pelos resultados alcanados? a criatividade valorizada? todos sentem que esto no mesmo barco?
#" #"
#" #"
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As respostas que obteve servem para lhe mostrar como est o clima organizacional, no mesmo? Portanto, um caminho para mudar a cultura da sua empresa conhecer como est o clima organizacional da mesma. Na prxima seo, voc ir estudar o conceito de clima organizacional e entender as etapas para se conceber um bom clima organizacional e os fatores que interferem nesse resultado.
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P ESSO AS ESSOAS
S EO 2 O
QUE CLIMA ORGANIZACIONAL ?
A partir da leitura da Seo 1 voc j tem uma noo do que clima organizacional, mas para voc se aprofundar um pouco mais, leia com ateno a conceituao de alguns autores. Para Champion (1994):
clima organizacional so as impresses gerais, as percepes dos colaboradores em relao ao seu ambiente de trabalho, embora nem todos os indi vduos tenham a mesma opinio . indivduos opinio.
Neste caso o ambiente de trabalho reflete o comportamento da organizao, ou seja, seus valores, sua cultura, suas atitudes, suas prticas de Gesto de pessoas. Luz (2003) define que o clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento. Note bem que nesta definio importante destacar que o clima retrata um momento especfico, o que corresponde a uma fotografia do grau de satisfao dos colaboradores em relao empresa. De forma geral, em quase todos os conceitos de clima organizacional presentes na literatura, pode-se encontrar trs expresses comuns:
$" satisfao
dos colaboradores a mais citada pelos autores, devendo ser expressa na forma de uma escala, dos nveis de satisfao; percepo dos colaboradores atravs da percepo dos diferentes aspectos proporcionados pela empresa: remunerao, estilo de gesto, integrao, que os colaboradores sero influenciados de forma positiva ou negativa. a percepo que resultar no nvel de satisfao. cultura organizacional para alguns autores clima e cultura so conceitos similares ou complementares. Isto porque a cultura influencia, de forma significativa, o clima de uma empresa. So faces de uma mesma moeda.
$"
$"
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RELAO ENTRE CLIMA E CUL TURA OR GANIZA CION AL CULTURA ORGANIZA GANIZACION CIONAL
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Ao ser analisado, possvel constatar que o clima organizacional afetado por fatores externos organizao, como por exemplo, pelas condies de sade, habitao, lazer e familiar dos colaboradores, assim como pelas prprias condies sociais. A cultura organizacional uma de suas principais causas.
Entr e c lima e cultur a, pode-se af ir mar que e xiste uma r elao afir existe relao de causalidade. Cultura a causa e clima a conseqncia.
Outra concluso de que clima e cultura so aspectos intangveis, apesar de manifestarem-se tambm de forma concreta. Apesar de ser intangvel, a cultura se manifesta atravs da estrutura fsica da empresa, do modo de vestir e de se comportar dos colaboradores e dirigentes, da relao da empresa com os seus parceiros comerciais, dentre outros aspectos. Uma empresa essencialmente conservadora demonstrar este valor nas suas propagandas e na forma como ela gerencia os avanos tecnolgicos, postura esta totalmente diferente de uma empresa inovadora, agressiva que tambm demonstrar seus valores culturais atravs de seus produtos, processos de trabalho, tecnologia.
A cultura se manifesta atravs dos rituais de uma empresa, de seus cdigos, smbolos, procedimentos que caracterizam o seu dia-a-dia. Esta identidade vai impactando positiva ou negativamente o estado de nimo das pessoas que nela trabalham.
Algumas empresas so rgidas em seus aspectos disciplinares, outras so extremamente formais nas suas relaes de trabalho, enquanto outras so demasiadamente informais. Umas so conservadoras, outras inovadoras, umas so geis, outras so lentas, umas so modernas, outras so retrgradas. Como voc pode reparar, no cotidiano do mundo organizacional, cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a torna um lugar especial, ou extremamente difcil para se trabalhar.
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No difcil compreender por que algumas empresas apresentam produtividade to baixa, tantos desperdcios, alta rotatividade, enorme absentesmo, greves, elevadas reclamatrias trabalhistas, tantos conflitos, elevadas idas ao consultrio mdico. Tudo isso acaba funcionando como uma espcie de confessionrio. Estes aspectos so sinais de que o clima vai mal nestas empresas. Um aspecto relevante na anlise da relao entre cultura e clima que:
o clima um fenmeno temporal, e refere-se ao estado de nimo dos cola bor ador es . J a cultur a decor r e de prticas colabor adores es. consolidadas , esta belecidas o do tempo . consolidadas, estabelecidas ao long longo tempo.
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Uma vez que voc entendeu como se d a dinmica entre clima e cultura organizacional, a prxima seo lhe convida a estudar outros aspecto do clima organizacional, a sua manifestao.
S EO 4 C OMO
O CLIMA ORGANIZACIONAL
A N A EMPRESA SE MANIFEST MANIFESTA

Embora o clima organizacional seja algo abstrato, intangvel, possvel identificar aspectos que denotam insatisfao e com isto um clima ruim. No cotidiano das organizaes podem ser localizados vrios sinais que demonstram nveis de insatisfao dos colaboradores. Estes sinais fornecem parmetros para a identificao das causas que mais esto afetando positivamente ou negativamente o clima organizacional. Acompanhe a seguir alguns indicadores que possibilitam analisar como anda o clima organizacional, no de forma global e integrada, mas de forma pontual. So indicadores:
$"
turnover quando a rotatividade de pessoal for elevada, considerando parmetros de mercado, pode significar que as pessoas no vem estmulos para estarem comprometidas com a empresa, existe motivo de insatisfao;
$"
absentesmo um excessivo nmero de faltas e atrasos podem significar o mesmo que o turnover. Outra varivel pode ser decorrente de um sistema rgido de controle de freqncia, incompatvel ou de difcil conciliao por parte dos colaboradores;
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$"
greves e/ou paralisaes mesmo que as greves estejam mais relacionadas ao descumprimento de obrigaes legais por parte da empresa, ou omisso dos gestores em tomar determinadas decises que atendam reivindicaes dos colaboradores, a adeso s greves revela, muitas vezes, o descontentamento para com a empresa;
$" rabiscos
em banheiros o contedo dos rabiscos nos banheiros da empresa um dos indicadores do clima organizacional. As crticas, as agresses direcionadas a lderes da empresa, indicam o estado de satisfao dos colaboradores; programas de sugesto quando a empresa adota esta medida de forma adequada e os colaboradores no se manifestam, pode existir indcio de insatisfao; conflitos interpessoais e interdepartamentais esta a forma mais aparente do clima de uma empresa. A intensidade dos conflitos que demonstra, muitas vezes, um clima agradvel ou tenso; desperdcio de materiais muitas vezes a forma do colaborador reagir contra a empresa estragando materiais, danificando equipamentos, consumindo-os mais que o necessrio. Trata-se de uma forma velada do colaborador se rebelar contra as condies de trabalho a que est sujeito; reclamaes no servio mdico os consultrios mdicos das empresas funcionam, muitas vezes, como um confessionrio. o espao e a oportunidade para os colaboradores descarregarem suas angstias, sob os mais diferentes tipos de reclamaes: sobrecarga de trabalho, assdio moral, constrangimentos, discriminaes, perseguies, etc. Muitos destes problemas so ocasionados por distrbios emocionais, que podem resultar em doenas e impactar de forma negativa a qualidade de vida dos profissionais.
$"
$"
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Estes indicadores apresentados so apenas alguns dos aspectos que a empresa pode observar e analisar, e promover aes de melhoria, visando elevar o nvel de satisfao dos colaboradores. Essas aes podem ser iniciadas atravs de pesquisas de opinio interna. A seguir, voc ir estudar as etapas para se produzir esse tipo de instrumento de anlise do clima organizacional da empresa.
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SEO 5 AS
ET AP AS PARA A ELABORAO E APLICAO ETAP APAS
DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Observe atentamente que a pesquisa de clima organizacional pode ser viabilizada atravs da aplicao das vrias tcnicas. As principais so:
#" #" #"
aplicao de questionrio; entrevista; e painel de debates.
Quais so as vantagens de aplicar a tcnica do questionrio?

A tcnica do questionrio a mais utilizada e apresenta as seguintes caractersticas:
#"
permite atingir todos os colaboradores, mesmo quando estiverem distribudos em ampla rea geogrfica; custo relativamente baixo; tem maior aceitabilidade por parte dos colaboradores, pois uma das premissas a preservao do anonimato. Isto garante maior credibilidade tcnica. permite o uso de questes abertas ou fechadas; possibilita a incluso de perguntas cruzadas, com o objetivo de checar a coerncia e a consistncia das respostas; exige clareza e adequao do estilo de redao, pois dever atingir todos os nveis da organizao; pode ser aplicado a uma amostra de colaboradores; no exige espao fsico apropriado para a obteno das respostas; exige um processo de sensibilizao dos dirigentes e dos colaboradores.
#" #"
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#" #"
#"
Quais so as vantagens de usar a tcnica da entrevista?
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J a tcnica da entrevista possui uma aplicabilidade muito limitada, sendo mais adequada para as organizaes que atuam com profissionais de elevado nvel de formao e com um estilo de gesto voltado participao. Apresenta as seguintes caractersticas:
#"
no assegura o anonimato da pesquisa, sendo uma grande desvantagem, pois pode inibir o relato da realidade da empresa; mtodo mais demorado e de maior investimento que o questionrio; exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-la; quando o nmero de entrevistados elevado, pode comprometer a uniformidade e neutralidade dos entrevistadores na interpretao das respostas.
#"
#" #"
Quais so as vantagens de aplicar a tcnica painel de debates?

A tcnica painel de debates possui caractersticas similares as da entrevista, no entanto, utilizado um grupo de colaboradores para cada painel. Apresenta as seguintes caractersticas:
#"
investimento menor que o da entrevista, pois os entrevistadores so submetidos em grupos a essa tcnica; recomendvel de cinco a oito pessoas por sesso; permite que um colaborador levante uma questo, d seu depoimento pessoal, seu ponto de vista e, com isso, estimule os demais a participarem; ocorre a perda do anonimato das pessoas; exige espao fsico e condies adequadas para sua realizao.
#" #"
#" #"
5.1 Q U AIS
SO AS ET AP AS PARA REALIZAR A PESQ UISA DE CLIMA OR GA ETAP APAS PESQUISA
NIZACIONAL?
O consenso entre pesquisadores da rea permite a identificao de 11 etapas distintas, as quais so a saber: aprovao e apoio da direo da empresa; #" planejamento da pesquisa; #" definio das variveis (assuntos) a serem pesquisados; #" elaborao e validao do instrumento de pesquisa;
#"
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critrios para a tabulao das opes de resposta; #" divulgao da pesquisa; #" aplicao e coleta da pesquisa; #" tabulao da pesquisa; #" emisso dos relatrios; #" divulgao dos resultados da pesquisa; #" definio de planos de ao.
#"
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P ar a conhecer em detalhes cada uma das eta pas citadas, leia atentamente a sntese das mesmas a seguir . r. a) Aprovao e apoio da direo da empresa como etapa inicial de fundamental importncia realizar uma anlise criteriosa das vantagens, desvantagens, expectativas, situao da empresa e se o momento oportuno para a realizao da pesquisa. A principal deciso dos dirigentes est relacionada ao apoio, e, principalmente, ao comprometimento com a realizao das mudanas que forem sinalizadas com a pesquisa. Assim, o comprometimento da direo dever ser no sentido de seguir rigorosamente todas as etapas necessrias para a elaborao e aplicao da pesquisa, e, principalmente com o plano de ao que objetivar corrigir os pontos fracos identificados. Caso no existir esta garantia, prefervel no iniciar o processo de pesquisa, pois os dirigentes e a rea de Gesto de pessoas podero perder a credibilidade frente aos colaboradores. Por outro lado, se a empresa possui, sinais claros e precisos de elevada insatisfao dos colaboradores, prefervel, primeiro, implementar aes de melhoria nestes aspectos, para posteriormente, realizar a pesquisa. b) Planejamento da pesquisa esta etapa envolve as seguintes decises: definio clara do objetivo da pesquisa; pblico alvo; quem vai conduzir a pesquisa; quem vai coletar as informaes e como ser a forma de coleta; definio da tcnica a ser utilizada; periodicidade ou melhor momento para a aplicao; sensibilizao das chefias; abrangncia da pesquisa; distribuies dos colaboradores para outras reas, quando existir reduzido nmero em uma rea; e estratgias para a elaborao dos planos de ao.
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Em r elao aos objeti v os da pesquisa, impor tante destacar que o objetiv principal objetivo dever estar voltado identificao de opor tunidades de melhoria no ambiente de tr a balho . Mas , outr os balho. Mas, outros benefcios especficos podero ser definidos .
Quanto ao pblico alvo, cabe decidir se a pesquisa ser aplicada a todos os colaboradores, a uma amostra ou a uma rea da empresa. Tambm deve ser discutido se estagirios e terceirizados iro responder a pesquisa. No que se refere conduo dos trabalhos da pesquisa, a empresa, caso opte pela no contratao de consultores externos, dever decidir se ser responsabilidade da rea de Gesto de pessoas ou de um comit multidisciplinar. Estas decises podem envolver todas as etapas ou cada etapa de forma especfica. Por exemplo, a empresa poder contratar uma consultoria externa somente para aplicar a pesquisa ou para elaborar o formulrio. Como envolve o planejamento, recomenda-se que a empresa adote a prtica de no exigir a identificao dos colaboradores na aplicao da pesquisa. Ou melhor, deixe claro, em todo o processo de comunicao, que no h esta exigncia. Por outro, lado importante a identificao das reas de atuao, pois podem haver problemas ou focos de insatisfao em reas especficas. c) Definio das variveis (assuntos) a serem pesquisados variveis organizacionais so os assuntos que a empresa considera adequado investigar. So os diferentes aspectos que podem causar satisfao ou insatisfao. Caber empresa decidir pela abrangncia destes fatores. Grande parcela do sucesso da pesquisa est relacionada correta definio destas variveis, j que sua abrangncia permitir uma maior ou menor cobertura dos aspectos a serem pesquisados. Os temas normalmente investigados so: % % % % % % % % desafios; realizao/satisfao; valorizao/reconhecimento; crescimento profissional; participao/utilidade; estilo de liderana; integrao; sistema de recompensa.
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Para cada um destes temas poder ocorrer um nmero especfico de questes, dependendo do aprofundamento que a empresa pretende atingir. d) Elaborao e validao do instrumento de pesquisa esta etapa objetiva construir e validar o instrumento de pesquisa a partir das variveis identificadas na etapa anterior. Caso a escolha da tcnica de pesquisa tenha recado sobre o questionrio, importante decidir se ser aplicado de forma impressa ou por meios eletrnicos. O questionrio impresso mais bem aceito pelos colaboradores, pois vem no eletrnico uma possibilidade da quebra do sigilo. Na elaborao do questionrio deve-se: % formular as perguntas mais adequadas para cada varivel (etapa anterior); % decidir pelo uso ou no de perguntas controle ou perguntas cruzadas, visando testar a coerncia dos respondentes; % escolher as opes de resposta para cada pergunta, se padronizadas ou vrios tipos de respostas; % optar por somente um ou mais modelos de questionrios, de acordo com o pblico alvo, objeto da pesquisa. Finalmente, concluda a elaborao das questes a serem formuladas, com as respectivas alternativas de resposta, recomendvel realizar a validao do instrumento de pesquisa, atravs da aplicao piloto a um grupo de colaboradores, com a finalidade de checar: forma, contedo, interpretao das perguntas e respostas. Aps a validao deve-se proceder aos ajustes necessrios. e) Critrios para a tabulao da pesquisa/alternativas de resposta esta etapa envolve o trabalho de parametrizao, ou seja, de definir como a pesquisa ser tabulada. Esta etapa deve ser planejada e definida antes da aplicao da pesquisa. Cada opo de resposta deve ser interpretada, no momento da tabulao, como manifestao de satisfao ou insatisfao do respondente.
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f) Divulgao da pesquisa esta etapa consiste em um processo de comunicao visando sensibilizar os gestores e colaboradores sobre a importncia de todos participarem da pesquisa, com a explicitao dos objetivos e da sistemtica que ser utilizada na fase seguinte, de aplicao. Ser esta etapa a que ir garantir o nvel de adeso pesquisa e o real diagnstico da percepo dos colaboradores frente s variveis formuladas. O sucesso desta etapa depende, tambm, do apoio e comprometimento dos dirigentes e dos gestores da empresa. Todas as formas de comunicao devem ser utilizadas, visando sensibilizar os funcionrios para a participao, criando um ambiente adequado em torno da pesquisa. As informaes sobre a sistemtica de distribuio, aplicao e recolhimento dos questionrios devem ser divulgadas. g) Aplicao e coleta da pesquisa concluda a sensibilizao, atinge-se a etapa de aplicao da pesquisa. recomendvel que o questionrio seja respondido no prprio local de trabalho. Deve-se evitar que os formulrios sejam devolvidos diretamente aos gestores, mas atravs de urnas alocadas nas diversas reas da empresa. Tambm os formulrios podem ser enviados pelos correios, no caso de unidades externas ou quando foi contratada uma empresa de consultoria para realizar estas atividades. h) Tabulao da pesquisa esta etapa envolve o processamento manual ou eletrnico dos dados coletados atravs do formulrio, com o propsito de apresentar os resultados sobre o nvel de satisfao dos colaboradores em relao s variveis questionadas. Quando a pesquisa envolve um grande nmero de profissionais, a tabulao pode demandar tempo, caso sejam utilizados procedimentos eletrnicos de forma parcial. De acordo com o formato do questionrio e a sistemtica de aplicao da pesquisa, a tabulao poder apresentar os resultados da seguinte forma: %" por pergunta; %" por varivel;
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%" por conjunto de varveis; %" por departamento ou rea; %" por regime de trabalho %" por tempo de servio; %" por turno de trabalho; %" por sexo e faixa etria; %" global, identificando os ndices gerais; % sugestes de melhoria, no caso de perguntas abertas. i) Emisso dos relatrios esta etapa consiste na emisso dos diversos relatrios, de acordo com o processo de tabulao. Recomenda-se apresentar os resultados de forma grfica, com a devida anlise. Os grficos facilitam a visualizao dos nmeros apresentados pela tabulao da pesquisa e a anlise traz os comentrios referentes interpretao das informaes, com destaque para os pontos fortes e para os pontos fracos da realidade investigada. j) Divulgao dos resultados da pesquisa quem participa de uma pesquisa espera ter acesso aos resultados. Por isso indispensvel que a empresa divulgue os resultados. Na divulgao podero ser observados os seguintes procedimentos: % relatrios gerais e completos, por rea inclusive, devem ser divulgados para a direo e para os gestores de cada rea da empresa; % antes da divulgao recomendvel discutir com a direo da empresa a estratgia a ser adotada, divulgao integral ou parcial dos resultados; % todos os canais de comunicao devem ser utilizados para atingir o corpo funcional, dando destaque, principalmente para os pontos fortes identificados; % quanto mais ilustrada for a comunicao da pesquisa, mas fcil ser a assimilao por parte dos colaboradores, principalmente para atingir diferentes nveis de qualificao dos profissionais; % poder a rea de Gesto de pessoas reunir-se separadamente com cada gestor, para apresentar e discutir os resultados especficos de cada rea.
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k) Definio de planos de ao esta a etapa mais importante aps a deciso de realizar a pesquisa de clima organizacional. J que este tipo de pesquisa no pode ser entendido como um fim, ele um instrumento para anlise dos resultados, um diagnstico. Portanto, precisa ser um meio para a empresa identificar e implantar oportunidades de melhorias contnuas no ambiente e nas condies de trabalho. recomendvel que a direo da empresa, atravs da rea de Gesto de pessoas, institua grupos de trabalho, com a participao de diversas reas internas da organizao para: % priorizar as causas a serem enfrentadas, a partir dos pontos fracos identificados com a pesquisa; % discutir e apresentar direo da empresa, planos de ao com as medidas corretivas cabveis, identificando cronograma, valor dos investimentos e resultados esperados; % implantar planos de ao que devem ser acompanhados e avaliados periodicamente, para que os resultados sejam alcanados.
A partir da implantao dos planos de ao, a empresa poder na prxima edio da pesquisa avaliar as melhorias alcanadas, alm das estratgias de gesto do clima organizacional em uma perspectiva de mdio e longo prazo. Para voc melhor visualizar a pesquisa, acompanhe na Seo 6, um modelo de pesquisa.
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S EO 6 M ODELO
DE INSTRUMENTO DE PESQUISA
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Esta seo tem o objetivo de levar voc a conhecer um modelo de questionrio para a prtica da pesquisa de clima organizacional. importante que voc conhea-o para que possa entender o tipo de informao que pode ser obtida ao final da pesquisa. A idia ento que voc analise o formulrio e, se possvel, elabore tambm uma pesquisa. O modelo de formulrio que ser apresentado a seguir parcial, somente algumas variveis esto contempladas. No que se refere ao nmero de questes ideais para uma pesquisa, no existe unanimidade entre os autores e profissionais da rea. Na verdade, essa questo est relacionada amplitude e profundidade da abordagem das variveis que a empresa pretende analisar. Uma anlise detalhada demandar um nmero representativo de questes, mas uma abordagem mais genrica, com nfase maior em apenas algumas variveis, reduz o nmero de questes. A seguir veja um exemplo de como foram formuladas as questes em um questionrio de pesquisa de clima organizacional apresentado por Flvia Kahale, Diretora de Pesquisa do Instituto MVC. Disponvel http:// w w w. i n s t i t u t o m v c . c o m . b r / C l i m a . h t m # E x e m p l o. Acesso em 8/4/04.
Ex emplo de pesquisa de c lima por F lvia K ahale 1 Exemplo clima Flvia

1 P A R T E E X E M P L O LO 1 - Cargo 1- [ ] 2- [ ] 3- [ ] Encarregado Tcnico Operacional
DE PERGUNT A S PA R A E S T R A T I F I C A O DA A M O S T R A TA AT
Flvia Kahale, diretora de pesquisa do Instituto MVC. Disponvel em http://www.institutomvc.com.br/ Clima.htm#Exemplo. Acesso em 8/4/04.
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2 - Unidade 1- [ ] 2- [ ] 3- [ ] 4- [ ] Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4
3 - Tempo de servio 1- [ ] 2- [ ] 3- [ ] 4- [ ] 4 - Sexo 1- [ ] 2- [ ] Feminino Masculino

DE PERGUNTAS FECHADAS QUE ENGLOBEM AS DIMENSES
Menos de 5 anos que trabalha na empresa De 6 a 10 anos que trabalha na empresa De 11 a 15 anos que trabalha na empresa Mais de 16 anos que trabalha na empresa
2 P A R T E E X E M P L O
I M P O R TA N T E S PA R A O M O M E N T O D A E M P R E S A :
Fechada nica: (s aceita uma opo como resposta) 5 - O relacionamento entre as pessoas da sua equipe, : 123456Excelente Bom Mais ou menos Ruim Muito ruim No sabe
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6 - A autonomia que voc tem para propor melhorias na execuo do seu trabalho, : 123456Muito satisfatria Satisfatria Mais ou menos satisfatria Pouco satisfatria Muito pouco satisfatria No sabe
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7 - Em termos de realizao profissional com o trabalho que executa, voc se sente: 123456Muito realizado Realizado Mais ou menos realizado Pouco realizado Muito pouco realizado No sabe
8 - Em termos de sentir que suas idias e sugestes so ouvidas pela empresa, voc est: 123456Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos satisfeito Pouco satisfeito Muito pouco satisfeito No sabe
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9 - Voc se sente reconhecido pelo trabalha que voc executa? 123456Muito reconhecido Reconhecido Mais ou menos reconhecido Pouco reconhecido Muito pouco reconhecido No sabe
10 - Em termos de estabilidade no emprego, as pessoas na sua rea, incluindo voc, sentem-se atualmente: 123456Muito seguros Seguros Mais ou menos seguros Pouco seguros Muito pouco seguros No sabe
11 - Como voc se sente em relao aos critrios utilizados para promoes internas? 123456Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos satisfeito Pouco satisfeito Muito pouco satisfeito No sabe
12 - A quantidade de treinamento que voc vem recebendo : 123456122
Muito satisfatria Satisfatria Mais ou menos satisfatria Pouco satisfatria Muito pouco satisfatria No sabe

13 - O relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro da sua equipe : 123456Muito satisfatrio Satisfatrio Mais ou menos satisfatrio Pouco satisfatrio Muito pouco satisfatrio No sabe
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14 - Para voc, as informaes gerais sobre resultados so: 123456Totalmente confiveis Confiveis Mais ou menos confiveis Pouco confiveis Muito pouco confiveis No sabe
15 - Levando tudo em considerao, como voc se sente em trabalhar aqui? 123456Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito No sabe
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FECHADAS
MLTIPLAS
(ACEITAM
MAIS DE UMA OPO COMO RESPOSTA)
16 - Dos itens abaixo relacionados, marque at trs opes que voc considera, hoje, como as principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao mercado. 1-[ ] 2-[ ] 3-[ ] 4-[ ] 5-[ ] 6-[ ] 7-[ ] 8-[ ] 9-[ ] 10 - [ ] 11 - [ ] 12 - [ ] Preo Qualidade do produto Qualidade do atendimento Qualidade do servio ps-venda Marketing Imagem da empresa Equipe de profissionais Criatividade Rapidez Consultoria na soluo do problema Clima interno Outros
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17 - Dos itens abaixo relacionados, marque at quatro opes que voc considera, hoje, como os principais fatores de motivao para os funcionrios da sua empresa: marque somente as opes que retratam o real sentimento de hoje, no aquilo que voc gostaria que acontecesse. 1-[ ] 2-[ ] 3-[ ] 4-[ ] 5-[ ] 6-[ ] 7-[ ] 8-[ ] 9-[ ] 10 - [ ] 11 - [ ] 12 - [ ] 13 - [ ] 14 - [ ] 15 - [ ] 16 - [ ] 17 - [ ] 18 - [ ] Instalaes fsicas Quantidade de treinamento que recebem Qualidade dos treinamentos que recebem Integrao da equipe de trabalho Oportunidade de crescimento Autonomia Estabilidade no emprego Gostar do que faz Salrio somado a benefcios Imagem da empresa Desafios existentes no trabalho Relao com o cliente Participao das decises Relao com a liderana da equipe Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa Ser ouvido Nada Outros
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Esse tipo de pergunta, fechada mltipla, serve para substituir as perguntas abertas, mas para tanto, a escolha de opes possveis deve ser tratada com bastante critrio. Devem ser feitas as entrevistas prvias para coletar o maior nmero de respostas possveis que pertenam ao universo da organizao pesquisada. 3 P A R T E E X E M P L O LO
D E Q U E S T E S A B E R TA S
(QUESTES
EXPL ORA T R I A S PA R A LO AT
SEREM HOMOGENEIZADAS DURANTE A ANLISE)
18 - O que voc considera, hoje, como as principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao mercado (cite at trs vantagens)?
19 - O que voc considera, hoje, como os principais fatores de motivao para os funcionrios da sua empresa (cite at quatro fatores)?
Bom aps, voc ter conhecido um modelo de pesquisa de clima organizacional, a prxima etapa desta unidade lhe convida a realizar as atividades de auto-avaliao.
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P ESSO AS ESSOAS
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Formule seu conceito sobre o que clima organizacional.
2. Analise sua empresa ou a ltima que voc teve vnculo e relacione os principais indicadores em que o clima organizacional se manifesta.
3. Das etapas para a elaborao e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional, quais so as mais importantes, na sua percepo? Justifique.
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4. Elabore uma pesquisa de clima, envolvendo duas variveis organizacionais, com no mximo cinco perguntas. Padronize as alternativas de resposta.
5. Voc j participou de uma pesquisa de clima organizacional? Caso afirmativo, relate sua experincia.
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P ESSO AS ESSOAS
SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com a gesto do clima organizacional, foi caracterizada a sua importncia, o que o clima, a relao entre clima e cultura organizacional, como o clima se manifesta na empresa e as etapas para a elaborao e aplicao de pesquisa de clima organizacional. Observou-se que as empresas precisam investir maciamente na melhoria do clima organizacional, adotando prticas de gesto abertas e transparentes, que privilegiem as pessoas na busca do comprometimento e do envolvimento com o negcio. Como clima organizacional entende-se o grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento. No cotidiano das organizaes, podem ser localizados vrios sinais que demonstram nveis de insatisfao dos colaboradores. Estes sinais fornecem parmetros para a identificao das causas que mais esto afetando positivamente ou negativamente o clima organizacional. Enfim, esta unidade apresentou um conjunto de etapas e procedimentos para a estruturao de uma pesquisa de clima organizacional, possibilitando ao estudante um nvel de detalhamento que o subsidie na elaborao de uma pesquisa. Na prxima unidade voc ter acesso ao processo de recrutamento de pessoal, sero discutidos os aspectos voltados ao mercado de trabalho e as principais tcnicas de recrutamento. At l!
S AIBA
MAIS
Para aprofundar as questes abordadas sobre o tema clima organizacional, a sugesto que voc leia a reportagem especial de Patrcia Bispo: Clima organizacional uma preocupao da Intelbras (Indstria de Telecomunicaes e Eletrnica Brasileira lder nacional na fabricao de terminais e centrais telefnicas, cujo parque fabril localiza-se na regio metropolitana de Florianpolis/ SC). Esta reportagem pode ser localizada no site: http://www.rh.com.br/pdf/93edju/intelbras.pdf
UNIDADE 6
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P ESSO AS ESSOAS
A funo recr utamento de pessoal

Aps acompanhar esta unidade voc ter subsdios para:
!" entender
as caractersticas do mercado de trabalho e a sua relao com os profissionais que esto em busca de um emprego; o conceito de recrutamento de pessoas e as principais tcnicas utilizadas.
!" compreender
Sees de estudo
!" !" !" !"
Seo 1 Como definido o mercado de trabalho? Seo 2 Como se estabelece o mercado de candidatos? Seo 3 Qual o pr ocesso de r ecr utamento de processo pessoal? Seo 4 Quais so as tcnicas de r ecr utamento de pessoal?
Unidade 7
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Como atrair os melhores profissionais do mercado? Muitas empresas esto em busca desta resposta. Como as pessoas constituem o mais impor tante a ti v o de que ati tiv dispem as or g anizaes , de v em ser r ecr utadas e anizaes, dev selecionadas com a maior competncia possvel. E er nesta unidade: como r ecr utar os isto que v amos v ver melhores profissionais.
SEO 1 C OMO
DEFINIDO O MERCADO DE TRABALHO ?
A expresso mercado pode ser definida como espao de transaes, de trocas entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. O mercado de trabalho, segundo Chiavenato (1999), composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho disponibilizadas pelas diversas organizaes.
Toda organizao que disponibiliza vagas parte integrante do mercado de trabalho.

Toledo e Milione (1983) ainda acrescentam que mercado de trabalho refere-se s oportunidades qualitativas e quantitativas de emprego em determinada regio. Apesar do mercado ser dinmico, a identificao do nmero de vagas existentes ser apurada de forma global, considerando o pas, por exemplo, em relao a uma regio ou um determinado local. Alm deste dimensionamento geogrfico, torna-se importante tambm segmentar por rea de atuao (indstria, comrcio, etc.) e tambm por tipo de vaga (cargo, nvel de escolaridade, etc.).
O mer cado de tr a balho est em of er ta quando o nmer o de mercado ofer nmero e g o superior b usca por v a g as , j empre busca va as, opor tunidades de empr est em pr ocur a quando e xiste uma escasse z de opor tunidades existe escassez de empr e g os e a b usca por v a g as superior . empre busca va superior.
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De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as empresas precisam ajustar suas prticas de Gesto de pessoas. Assim, segundo Chiavenato (1999), quando o mercado de trabalho estiver em oferta, o nmero de vagas for superior ao nmero de candidatos a emprego, as empresas devero:
#" #"
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P ESSO AS ESSOAS
investir em recrutamento para atrair candidatos; utilizar critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos; investir em treinamento para compensar eventuais deficincias dos candidatos; melhorar os nveis de remunerao para atrair mais candidatos; dar maior nfase no recrutamento interno.
#"
#"
#"
Da mesma forma, quando o mercado de trabalho estiver em demanda, o nmero de vagas for muito inferior ao nmero de candidatos, ocorrer o processo inverso, em relao as prticas de Gesto de pessoas. O mercado de trabalho dinmico e sofre influncias constantes dos seguintes fatores:
#"
as variveis econmicas, tais como ndices de inflao, cmbio, crescimento econmico; a natureza e qualidade dos postos de trabalho; a produtividade e a insero no mercado internacional; o custo Brasil (legislao trabalhista, impostos, taxas, etc.); a qualificao profissional dos candidatos, dentre outros aspectos.
#" #" #" #"
As principais tendncias de mudanas no mercado de trabalho esto relacionadas:

#" #" #"
significativa reduo do nvel de emprego industrial; gradativa sofisticao do emprego; ao conhecimento como o recurso mais importante, exigindo dos profissionais constante aprendizagem; ao processo de globalizao cada vez mais intenso; ao acelerado desenvolvimento tecnolgico; adoo de modelos orgnicos e sistmicos de organizaes.
#" #" #"
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Rifkin (1996), em seu livro O fim dos empregos, afirma que estamos em uma nova fase da histria, caracterizada pelo declnio gradual e sistemtico do emprego. O nmero de pessoas subempregadas ou sem trabalho est aumentando medida que milhes de ingressantes no mercado de trabalho passam a ser vtimas da extraordinria revoluo tecnolgica. Computadores sofisticados, telecomunicaes, robtica e outras tecnologias de ponta esto excluindo profissionais em todos os setores, principalmente na indstria. Neste sentido, afirma o autor, o mundo est se polarizando em duas foras irreconciliveis: de um lado, a elite da informao, que controla e administra a economia global da alta tecnologia; e de outro, o nmero crescente de trabalhadores deslocados, com poucas perspectivas e pequena esperana de encontrar bons empregos em um mundo cada vez mais automatizado.
SEO 2 C OMO
SE EST ABELECE O MER CADO DE CANDID ATOS ? ESTABELECE MERCADO CANDIDA
O mercado de candidatos ou de recursos humanos, segundo esclarece Chiavenato (1999), refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, ao contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou a buscar um outro emprego.
Trata-se de profissionais que buscam ingressar no mercado de trabalho, e tambm daqueles profissionais que pretendem trocar de emprego.
O mercado de candidatos dinmico e apresenta grande mobilidade. Pode estar em oferta, quando existe um grande nmero de candidatos buscando uma vaga e pode estar em procura quando h poucos candidatos em busca das vagas.
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A integrao entre o mercado de trabalho (MT) e o mercado de candidatos (MC) ocorre da seguinte forma:
DE
P ESSO AS ESSOAS
FIGURA 2 - M E R C A D O
D E TRAB A L H O
M E R CADO DE CANDID AT O S CANDIDA
Observe na representao apresentada que o mercado de candidatos, apresenta um grande nmero de pretendentes s vagas oportunizadas pelo mercado de trabalho. Desta integrao somente parte das vagas do MT foram preenchidas, aproximadamente um tero. Os principais motivos do no preenchimento de todas as vagas podem estar relacionados aos seguintes aspectos:
#" #"
falta de qualificao dos candidatos; cargos ou funes com exigncias de nveis de formao ainda no disponibilizados ou com disponibilidade limitada por parte das instituies de ensino; candidatos com perfis inadequados ou insuficientes, face s exigncias do mercado de trabalho;
#"
A representao apresentada esttica e pode caracterizar um contexto global da relao MT e MC, podendo tambm representar uma situao regional, local, por rea de atuao das empresas ou at mesmo por cargo ou funo. No entanto, como o mercado dinmico, retrata apenas um momento, uma fotografia de um contexto especfico.
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O PR OCESSO DE RECR UT AMENT O DE PESSO AL? PROCESSO RECRUT UTAMENT AMENTO PESSOAL
SEO 3 QUAL
De modo geral, voc pode entender que:

O r ecr utamento de pessoal cor r esponde ao pr ocesso pelo qual a processo organizao atrai candidatos para as vagas disponibilizadas pela empr esa ( CHIA VEN AT O ,1999) . (CHIA CHIAVEN VENA ,1999).
Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: ele comunica e divulga as oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. No entanto, se o recrutamento apenas divulgar e comunicar as vagas e no atrair candidatos, ele no cumpre sua finalidade principal. Para Pontes (2001), o recrutamento consiste no processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro de uma organizao. O recrutamento ocorre a partir de um conjunto de informaes que envolve a denominao dos cargos, o nmero de vagas e o perfil em termos de competncias e habilidades. A empresa tenta atrair os candidatos que atendem este perfil para fins de seleo.
Quais so os tipos de r ecr utamento?

O recrutamento pode acontecer de modo interno ou externo. A seguir acompanhe detalhes sobre cada um.
3.1 O
Q UE RECR UT AMENT O INTERNO ? RECRUT UTAMENT AMENTO
Ele consiste no recrutamento de candidatos da prpria empresa. Esta modalidade de recrutamento, muito utilizada na atualidade, deve integrar a poltica de valorizao dos colaboradores de uma empresa, pois trata da consolidao do desenvolvimento dos colaboradores por meio de promoes, transferncias ou oportunidades de carreira.
atravs do recrutamento interno que a empresa passa a reconhecer os colaboradores.
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A prtica de recrutamento interno deve estar associada s demais prticas de Gesto de pessoas, principalmente ao processo de capacitao e s estratgias de remunerao, atravs da estruturao de carreiras e de uma poltica ampla na empresa de valorizao e desenvolvimento das pessoas, que esto em busca do aprimoramento de seus conhecimentos, atravs dos diversos processos de aprendizagem. Quando as organizaes fazem a opo pelo recrutamento interno e o adotam de forma justa, escolhendo os profissionais capazes e com bom desempenho, estaro estimulando os demais para um processo de desenvolvimento e crescimento profissional. As principais vantagens do recrutamento interno, de acordo com Chiavenato (1999) e Pontes (2001) so: valorizao dos colaboradores; #" aproveitamento do potencial humano da organizao; #" motivao e encorajamento do desenvolvimento profissional dos colaboradores da empresa; #" incentivo permanncia dos colaboradores e sua fidelidade organizao; #" facilitao e agilizadade da adaptao e da socializao dos colaboradores selecionados; #" exigncia de um investimento menor que o recrutamento externo, alm de ser mais rpido; #" promoo e estmulo do esprito de autodesenvolvimento.
#"
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P ESSO AS ESSOAS
Diante das recentes mudanas na rea de Gesto de pessoas, como voc estudou nas unidades 3 e 4, a adoo de estratgias que gerem o comprometimento dos colaboradores, passa tambm pela adoo do r ecr utamento inter no . no.
Dificilmente uma organizao ser reconhecida pelos seus colaboradores como um excelente local de trabalho se no tiver oportunidades de desenvolvimento e crescimento.
Quais so as desv anta g ens do r ecr utamento inter no?

As principais desvantagens da prtica de recrutamento interno so: bloquear a entrada de novas idias e experincias na empresa; #" facilitar o conservadorismo e a rotina vigente na empresa; #" no renovar a cultura organizacional.
#"
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bom que voc reflita que estas desvantagens apresentadas no recrutamento interno podem ser minimizadas ou evitadas atravs de prticas de capacitao, da participao de visitas tcnicas a outras empresas e da participao em congressos e seminrios. Independente das prticas adotadas, a empresa dever realizar o acompanhamento permanente dos resultados do recrutamento interno, avaliando se os profissionais promovidos esto desempenhando as novas funes conforme as necessidades e expectativas da empresa. O processo de recrutamento interno deve ser transparente, com a adoo de critrios tcnicos para evitar e minimizar a insatisfao dos colaboradores que no foram selecionados. Caso a empresa selecione um colaborador que no atenda o perfil do cargo ou que os colegas de trabalho no reconheam como um talento que deveria ser aproveitado, focos de insatisfao e desmotivao podero ocorrer. Portanto, o processo de transparncia e comunicao a chave para o sucesso do recrutamento interno.
3.2 O
Q UE O RECR UT AMENT O EXTERNO ? RECRUT UTAMENT AMENTO
Recrutamento externo consiste na busca de profissionais no mercado de trabalho, portanto, fora da organizao.
Com a prtica do recrutamento interno, adotado pela maioria das mdias e grandes organizaes, o externo recai sobre cargos e funes iniciais da estrutura de carreira das empresas para funes gerenciais estratgicas, ou para as situaes em que, atravs do mapeamento de potenciais, no se identificou profissionais na empresa com as competncias e habilidades necessrias.
Quais so as v anta g ens do r ecr utamento e xter no? exter

Como vantagens do recrutamento externo, Chiavenato (1999) sinaliza os seguintes aspectos:
#"
introduz na organizao novas competncias, habilidades e experincias, aumentando o capital intelectual; facilita a renovao da cultura organizacional.
#"
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Em relao s desvantagens, as principais so as seguintes:
#"
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P ESSO AS ESSOAS
afeta de forma negativa a motivao dos atuais colaboradores; reduz a fidelidade e o nvel de comprometimento para com a empresa; exige um processo de adaptao e socializao; resulta em custos mais significativos, alm de demandar mais tempo e insegurana que o recrutamento interno.
#"
#" #"
Agora que voc estudou as vantagens e as desvantagens do recrutamento interno e externo, conhea as principais tcnicas de recrutamento.
SEO 4 QUAIS
SO AS TCNICAS DE
AL ? RECR UT AMENT O DE PESSO PESSOAL RECRUT UTAMENT AMENTO

Considerado que o processo de recrutamento tem como premissa principal comunicar ao mercado de trabalho as vagas disponveis, vrias tcnicas podem ser utilizadas pelas empresas. A seguir acompanhe quais so as tcnicas mais utilizadas no cotidiano organizacional, utilizando-se como referncia Chiavenato (1999) e Gil (2001).
$"
Anncios em jornais e revistas especializadas anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, principalmente para cargos tcnicos, operacionais e administrativos. No nvel gerencial, quanto mais importante o cargo, recomenda-se a publicao em revistas especializadas ou a utilizao de outras tcnicas. Na elaborao de um anncio deve-se analisar previamente como o candidato ir reagir com sua publicao. As principais caractersticas que um anncio deve possuir so: 1) chamar a ateno; 2) despertar o interesse no cargo e no perfil especificado; 3) provocar uma ao ou providncia do candidato para se inscrever ou enviar seu currculo.
Um anncio pode ser fechado ou a ber to . aber to. O anncio fechado no especifica o nome da empresa, somente sua rea de atuao e seu porte. J o anncio aberto identifica a empresa de forma precisa.
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$"
Agncias de recrutamento envolvem instituies privadas, pblicas e sem fins lucrativos. Como entidade governamental o SINE (Sistema Nacional de Emprego) tem atuado na divulgao de vagas para pessoas fsicas ou pessoas jurdicas, mais voltadas para cargos operacionais e administrativos. As agncias privadas prestam servios tanto para pessoas fsicas, que esto em busca de novas oportunidades, assim como para as empresas, procedendo normalmente o recrutamento e parte do processo de seleo (governamentais, no lucrativas, privadas). recomendvel a contratao de agncias nas seguintes situaes: 1) quando a empresa no possui uma estrutura para o processo de recrutamento; 2) h necessidade de um grande nmero de profissionais ou a abertura das vagas demandar uma procura significativa; 3) o recrutamento visa atrair candidatos j empregados; 4) quando o preenchimento do cargo confidencial.
$"
Contatos com escolas, universidades normalmente as instituies que formam os melhores profissionais do mercado so procuradas pela empresa para a abertura de vagas de estgio e posteriormente para a contratao dos egressos. As empresas promovem palestras e estimulam visitas, com o objetivo de atrair os candidatos em potencial.
$" Cartazes
ou anncios em locais visveis uma tcnica de recrutamento de baixo custo e normalmente eficaz. Muito utilizada pelas construtoras na divulgao de vagas para cargos operacionais. Os cartazes ou anncios so fixados no prprio local de trabalho. de candidatos por funcionrios uma tcnica de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. O importante a empresa adotar uma diretriz clara quanto a esta prtica, pois apresenta aspectos positivos, mas tambm negativos. Como um dos aspectos positivos pode-se destacar a valorizao dos funcionrios, pois podem se sentir importantes, a medida que a empresa lhes d esta oportunidade. Aspectos negativos podem surgir quando estas indicaes recaem sobre familiares dos funcionrios, sem a adoo de critrios
$" Indicao
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referentes ao local de trabalho (setor), subordinao, etc. A indicao ter que gerar responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador. Tambm a empresa, pela simples indicao, no pode abdicar da aplicao de todas as tcnicas de seleo adequadas para cada cargo.
$"
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P ESSO AS ESSOAS
Consulta aos arquivos de candidatos da empresa as empresas que adotam a prtica de recebimento contnuo de currculos podem estruturar um banco de dados contendo as informaes mais importantes dos candidatos. Recomenda-se a manuteno das informaes por um perodo especfico, de acordo com os cargos e funes. A sistematizao das informaes em meio magntico, facilita a busca de informaes e o gerenciamento do cadastro de currculos. Recomenda-se inclusive que as empresas estruturem o cadastramento de currculos atravs do site da prpria empresa, em formato e estrutura que facilite a extrao e o gerenciamento do cadastro. Isto possibilitar a reduo de custos, a medida em que for vetado o recebimento em papel. tambm chamados de caadores de cabeas, prestam servios de alto nvel e atuam, principalmente, no recrutamento de executivos. So empresas de consultorias ou mesmo agncias. Esse tipo de trabalho contratado pelas organizaes que buscam profissionais escassos no mercado de trabalho quando os provveis candidatos j trabalham para empresas concorrentes, ficando difcil a abordagem direta ou quando a empresa fica situada em local diferente do local onde trabalham os possveis candidatos.
$" Headhunters
$"
Consultoria de outplacement/replacement tambm denominadas de agncias de emprego, atuam na recolocao de profissionais no mercado. Como uma das preocupaes recentes das empresas, dentro da filosofia de responsabilidade social, evitar demisses que causem impacto negativo junto ao mercado, a contratao de consultorias de outplacement/replacement tem sido utilizada com freqncia pelas grandes empresas, principalmente para cargos gerenciais. O papel da consultoria ou agncia buscar a recolocao do profissional que est sendo demitido no mercado de trabalho, cujo nus de responsabilidade da empresa que est dispensando. Tambm pessoas fsicas utilizam destes servios, inclusive para testarem sua empregabilidade.
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$" Internet
h um nmero crescente de endereos eletrnicos que recebem currculos de candidatos a empregos. Nos bancos desses sites possvel encontrar virtualmente candidatos dos mais variados perfis, no entanto a eficcia deste sistema ainda um pouco precrio. Por melhor que seja a estruturao do site e base de dados utilizada, a internet auxilia e contribui na gerao de informaes, mas o processo de seleo, recomenda-se, deve ser feito por profissional habilitado dadas as variveis subjetivas inerentes ao processo tais como a verificao de aspectos comportamentais (liderana, comunicao, iniciativa, etc.).
Lembre-se, esta apresentao das tcnicas no esg ota todas as possibilidades de r ecr utamento , esgota utamento, a penas tr az em as mais utilizadas . utilizadas.
Outro aspecto relevante para o processo de recrutamento a escolha adequada da tcnica. Esta escolha deve estar condicionada s caractersticas do cargo, perfil e local do recrutamento. A utilizao de uma tcnica inadequada demandar somente custos, sem a atrao dos candidatos com maior potencial. Cada situao perfil e especificao do cargo, porte da empresa, localizao, variveis econmicas e sociais exigir a escolha da tcnica mais adequada. O fluxo do processo de recrutamento poder seguir as etapas a seguir:
#"
emisso da requisio de pessoal com o respectivo perfil, por uma rea da empresa; aprovao do chefe imediato e diretoria; anlise da rea de Gesto de pessoas; definio da modalidade de recrutamento (interno x externo); escolha e aplicao da tcnica mais adequada.
#" #" #" #"
Cada empresa, de acordo com sua estrutura, dever definir o fluxo mais adequado para o processo de recrutamento de pessoal, devendo priorizar a agilidade e a descentralizao do processo, alm de uma anlise precisa da real necessidade de novos profissionais e de uma definio clara e precisa do perfil. Uma vez que voc j tomou conhecimento dos aspectos principais do recrutamento de pessoal, a prxima etapa, da atividade de auto-avaliao, solicita que voc pratique estes novos conhecimentos.
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P ESSO AS ESSOAS
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Escreva com suas prprias palavras o seu conceito de recrutamento de pessoal.
2. Identifique, na sua percepo, as vantagens do recrutamento interno.
3. Pesquise junto rea de Gesto de pessoas, quais as tcnicas de recrutamento mais utilizadas por sua empresa.
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4. Na sua empresa, quem procede a definio do perfil do cargo de um profissional a ser recrutado?
5. Descreva o fluxo do processo de recrutamento utilizado por sua empresa.
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SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com o processo de recrutamento de pessoal, foram discutidos aspectos voltados ao mercado de trabalho, mercado de candidatos a emprego, o significado de recrutamento de pessoal e, finalmente, as tcnicas de recrutamento de pessoal. Voc observou que o mercado de trabalho formado pelo conjunto de vagas disponibilizadas pelas empresas num contexto local ou regional e o mercado de candidatos representa o conjunto de profissionais que esto em busca de uma vaga ou esto querendo trocar o emprego atual. J o processo de recrutamento representa as estratgias que uma empresa adota para divulgar ao mercado as vagas disponveis, especificando os cargos com o perfil correspondente. Para viabilizar o processo de recrutamento as empresas lanam mo de tcnicas que permitem atingir o pblico especfico, sendo que o uso de cada tcnica est condicionado ao tipo de cargo, atribuies, perfil. Enfim, a finalidade do recrutamento atrair o maior nmero possvel de candidatos para alimentar o processo de seleo de pessoal. Na prxima unidade voc ter acesso ao processo de seleo de pessoal, sero discutidos aspectos voltados ao significado do termo seleo, s tcnicas de seleo e aos programas de adaptao e ambientao do profissional contratado da empresa. At l!
S AIBA
MAIS
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade a sugesto que voc: leia o captulo 5 do livro de Antonio Carlos Gil. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.
#"
acesse os sites: pesquise o assunto recrutamento de pessoal no site http://www.rh.com.br Leia no mnimo trs artigos sobre o tema;
#"
visite o site do SINE (Sistema Nacional de Emprego) http://www.sine.mg.gov.br.

#"
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A funo seleo de pessoal

!" entender !" compreender
o processo de seleo de pessoal;
as principais tcnicas de seleo de pessoal.
Sees de estudo
! ! !
Seo 1 O que seleo de pessoal? Seo 2 As tcnicas de seleo de pessoal. Seo 3 O processo de ambientao e inte g r ao do pessoal contr a tado . tado.
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Como selecionar os melhores profissionais do mercado? Saiba que assim como voc, muitas empresas tambm j se detiveram diante desta pergunta. Principalmente em uma poca que muito se fala em capital humano, as empresas querem buscar os melhores talentos, e para tal, adotam estratgias que garantem a maior asser ti vidade no pr ocesso de seleo . tividade seleo. Na unidade anterior, voc j estudou o recrutamento de pessoal, que o ponto inicial de um processo de seleo. natural que as pessoas vem o recrutamento e a seleo como sendo uma funo nica, no discriminam as variveis que envolvem cada uma das etapas nestes tipos de atividades. Nesta unidade voc ter oportunidade de entender as diferenas e conhecer as peculiaridade das etapas e variveis que envolvem a funo de seleo de pessoal.
SEO 1 O
QUE SELEO DE PESSOAL?
Pessoas so essenciais para qualquer proposta ou misso organizacional. A empresa contempornea para atender o mercado depende de pessoal qualificado, envolvido e comprometido com suas metas e propostas. Para Chiavenato (1999),
a seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Trata-se de um processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor atende o perfil do cargo ou funo definido pela empresa.
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Orlickas (2001) conceitua seleo como um conjunto de aes tcnicas que objetivam suprir as necessidades de profissionais de uma organizao. Para a autora, a seleo parte de um sistema mais amplo da rea de Gesto de pessoas, sempre com foco na atrao dos melhores profissionais do mercado.
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O pr ocesso de seleo tem por objeti v o escolher , escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego que se ha bilitar am no pr ocesso de r ecr utamento , utamento, par a o a tendimentos das necessidades inter nas da empr esa.
A prtica de seleo, segundo Chiavenato (1999), um processo de comparao entre duas variveis:
#" #"
de um lado os requisitos do cargo a ser preenchido; e de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo, atravs do recrutamento.
Veja na tabela como se estabelece este processo de comparao.
Assim, a partir da comparao, a seleo dever recair sobre o candidato cujo perfil for o mais compatvel com o perfil do cargo especificado pela empresa. A vidade refere-se A asser ti tividade finalidade do processo de seleo est em atingir a compatibilidade entre o perfil do maior assertividade possvel, com a utilizao das candidato e o perfil do cargo. tcnicas de seleo mais adequadas para cada O ideal 100% de assertividade, situao.
ou seja, o candidato atender plenamente o perfil do cargo.
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SEO 2 A S
TCNICAS DE SELEO DE PESSOAL
De modo geral, o recrutamento possibilita organizao dispor de um nmero de candidatos superior quantidade de cargos a serem preenchidos. Da a possibilidade de selecionar, entre os vrios candidatos recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vistas a manter e aumentar a eficcia da organizao. Para tanto, ser preciso utilizar procedimentos capazes de comparar os diferentes candidatos, com o objetivo de selecionar os potencialmente mais capazes. Existem vrias tcnicas para identificar as caractersticas pessoais de cada candidato, visando selecionar o mais apto.
Um mtodo de seleo pode ser vlido quando capaz de medir as car actersticas que r ealmente so impor tantes par a o desempenho das a trib uies do car g o que ir ocupar . atrib tribuies carg ocupar.
Acompanhe a seguir, segundo Chiavenato (1999), Marras (2001) e Gil (2001), as principais tcnicas de seleo.
$" Anlise
de currculo o currculo a primeira ferramenta que pe o candidato em contato com o selecionador. um instrumento til para a obteno de informaes do candidato, porm, na maioria dos casos, insuficiente para proporcionar uma viso real do candidato. Por isso, convm combinar a anlise curricular com outras tcnicas, como a entrevista, por exemplo. recomendvel que na anlise de currculo se procure identificar sinais de: competncia profissional, desejo de permanncia no emprego e de seguir carreira, experincia prtica; adequao ao cargo, vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios, etc. Os currculos devem ser lidos cuidadosamente, de forma gradativa, para a assimilao de todos as informaes.
$"
Carta de apresentao a correspondncia enviada pelo candidato, juntamente com seu curriculum vitae, por iniciativa prpria, ou atendendo a uma solicitao explcita do recrutamento. Atravs da carta, o candidato formalizar seu interesse e apresentar suas qualificaes mais relevantes. Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado, carreira e pacote de remunerao podem ser includas no contedo da carta.
150

$" Entrevista
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P ESSO AS ESSOAS
de seleo reconhecida hoje, como um dos mais teis instrumentos de seleo de pessoal. Possibilita o contato direto com o candidato, bem como a identificao de sua capacitao para exercer o cargo que se deseja preencher. Face a sua flexibilidade, a entrevista pode ser considerada o instrumento mais adequado para obter dados em profundidade. Na conduo de uma entrevista podem ser observados os seguintes procedimentos: pr-seleo dos candidatos (um nmero muito grande de candidatos dificulta sua comparao), elaborao do roteiro, definio do local, preparao do material, quebra-de-gelo, formulao de perguntas, controle da entrevista, etc. Vantagens: permite contato face a face com o candidato; proporciona a interao direta com o candidato, permite avaliar como ele se comporta e observar suas reaes. Desvantagens: tcnica altamente subjetiva e com grande margem de erro e variao, nem sempre o candidato se sai bem na entrevista, tornando difcil comparar vrios candidatos entre si. Exige treinamento e grande habilidade do entrevistador.
$"
Palestra informativa apresentao dirigida pelo representante da empresa (ou selecionador) que deve conter informaes sobre as caractersticas da empresa, dos cargos, condies de trabalho, poltica de carreira e remunerao. o momento em que o candidato pode esclarecer dvidas e decidir pela sua participao no processo seletivo. muito utilizada para um grande volume de contrataes, principalmente na seleo de estagirios, mas igualmente na rea de vendas, nas situaes em que o nmero de vagas superior ao nmero de candidatos interessados.
$"
Provas de conhecimentos ou de capacidade so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Podem ser orais ou escritas. Normalmente utilizado na rea pblica, atravs dos concursos pblicos. A primeira etapa do concurso a realizao de uma prova de conhecimentos. As provas orais so freqentes nos concursos pblicos para a magistratura e promotoria pblica.
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S ANT A C ATARIN A ANTA ARINA A PLICAO

DE TESTES
%" Teste prtico utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prtica de trabalho. Adequado para atividades tcnicas e operacionais, tais como, digitao, atendimento, motoristas, etc. %" Teste de simulao tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia-a-dia. Atualmente so utilizados diversos programas em computador para colocar o candidato frente a situaes problemticas para avaliar sua rapidez e eficcia na tomada de deciso. %" Testes psicolgicos (aptido, personalidade, etc.) o instrumento que permite ao psiclogo prospectar, mensurar e avaliar caractersticas especficas do indivduo. Os testes de aptido buscam avaliar caractersticas naturais dos candidatos e traos que identifiquem tendncias claras de capacidade para a realizao de determinadas tarefas. Os testes de personalidade so utilizados para conhecer o sistema endgeno dos indivduos, formado por caractersticas nicas que determinam o perfil comportamental de cada um.
$" Dinmica
de grupo os candidatos so reunidos numa sala onde, sob a coordenao de um profissional especializado e na presena de assistentes, so submetidos a um exerccio ou teste situacional que permite avaliar as aes e reaes de cada um com relao a um perfil esperado. O principal objetivo da dinmica de grupo consolidar hipteses sobre caractersticas de personalidade, j levantadas em outras etapas do processo seletivo, especialmente aquelas relativas s formas de interao com grupos. Pode-se com clareza identificar vrios traos, tais como formas e graus de inibio ou retraimento, manifestao de espontaneidade ou extroverso, capacidade de ouvir e de verbalizar, nvel de argumentao, momentos de irritabilidade ou agressividade, aplicao de racionalidade e emotividade na argumentao, flexibilidade em situaes de grupo, nvel intelectual geral e aspectos especficos dos diversos tipos de inteligncia, entre outros.
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$"
DE
P ESSO AS ESSOAS
Numerologia sua adoo no ambiente organizacional mais recente. Possibilita identificar e validar uma srie de aspectos pessoais do candidato e tambm sua capacidade de adaptao ao novo ambiente de trabalho, s principais caractersticas de seu chefe imediato, bem como da equipe que ir integrar. No pode ser utilizada de forma isolada, mas integrado com outras tcnicas de seleo. Jogos de empresa no Brasil esta prtica comeou a ser usada com grandes resultados a partir de 1980. Passou a ser utilizada tambm em outras reas de atuao, uma vez que permitia a simulao de situaes tpicas de uma empresa. Esses exerccios so conhecidos como jogos de empresa. Nas organizaes atuais vrios tipos de jogos so usados como forma de garantir eficcia em processos de seleo.
$"
$"
Teste grafolgico anlise da escrita (grafia) individual, atravs da qual pode-se concluir sobre dezenas de traos da personalidade. Para isso os graflogos solicitam ao candidato para escrever o que desejarem, numa folha em branco, sem linhas, nem pargrafos, numa redao de 20 ou mais linhas, assinando no final. Interpretam-se diversas variveis como tamanho da letra, inclinao, direo, altura, presso, velocidade, etc. O contedo da redao no levado em conta.
Obser v e que no e xiste um r oteir o par a a empr esa existe se guir na a plicao das tcnicas de seleo . seleo.
Algumas tcnicas so mais adequadas para alguns cargos, outras de forma especfica para outros, devendo a empresa optar pelas tcnicas, observando os cargos objeto da seleo (perfil), o nmero de candidatos, o rigor pretendido com o processo, dentre outras variveis. As tcnicas mais utilizadas so anlise de currculo e entrevista, que dependendo da situao j permitem realizar a seleo. A anlise de currculo no deve ser utilizada para cargos operacionais ou administrativos, que exigem baixo nvel de escolaridade. Quando o processo de recrutamento e seleo realizado pela prpria empresa, fica difcil dimensionar custo, quanto realizado por agncia, cada empresa possui um padro e depende das etapas que so realizadas.
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Em relao anlise de currculo observa-se, por parte da maioria dos candidatos, a apresentao de currculos padronizados, independente da empresa. Recomenda-se que o candidato, inicialmente, investigue a empresa, identifique suas principais caractersticas e personalize o currculo para as necessidades daquela empresa, destacando em que poder contribuir e agregar valor empresa, dadas suas competncias, habilidades e experincias. De forma geral, os processos de seleo empreendidos por um nmero significativo de empresas precisam ser aperfeioados. Os principais aspectos que deixam a desejar so:
#"
maior humanizao do processo de seleo, principalmente na aplicao da tcnica da entrevista, pois nem sempre os candidatos so respeitados como profissionais; maior nfase nos aspectos comportamentais em detrimento dos aspectos tcnicos que as empresas podem treinar de forma rpida; envolvimento dos possveis colegas de trabalho do candidato nas etapas de seleo, principalmente a entrevista, possibilitando um processo de integrao e adaptao mais rpido, alm de assegurar a escolha de candidatos com maior afinidade com o grupo; maior respeito e considerao com os candidatos, por intermdio de feedback, a cada etapa do processo.
#"
#"
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SEO 3 O
PR OCESSO DE AMBIENT AO E PROCESSO AMBIENTAO
AL CONTRA TADO INTEGRAO DO PESSO PESSOAL CONTRAT

O recrutamento e a seleo de pessoal no podem ser considerados uma prtica isolada. Eles devem ser considerados como parte das atividades globais da Gesto de pessoas. Todo o esforo do recrutamento e da seleo o de encontrar pessoas adequadas para que a organizao possa cumprir seus objetivos e estratgias de forma eficaz. Deste modo, o processo de recrutamento e seleo no termina com a contratao dos candidatos selecionados. necessrio um processo de adaptao e integrao de cada indivduo empresa e ao cargo.
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A adaptao e integrao de um indivduo recm-chegado a organizao um processo social complexo (PONTES, 2001), pois este profissional no decorrer de sua vida j adquiriu:
#"
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personalidade prpria, composta de um conjunto de valores a respeito do certo e do errado, um conjunto de caractersticas pessoais; experincia profissional em outras empresas, ou expectativas face ao conhecimento de prticas adotadas em empresas do mercado; expectativas, sonhos e desejos que espera satisfazer a medida em que ingressar na empresa.
#"
#"
Assim, complexo o processo de adaptao e nem sempre os profissionais se do conta disso. Um novo colaborador geralmente aceita os padres de conduta de seus colegas de trabalho, pois com eles que ele passa a maior parte do tempo e tambm porque quer ser aceito pelo grupo. O processo de integrao normalmente composto por duas partes:
#"
a ambientao e a integrao de fato.
Como composto o pr o g r ama de ambientao?

A ambientao dos novos colaboradores um programa menor, geralmente de algumas horas, conduzido pela rea de Gesto de pessoas. Este programa de ambientao deve apresentar ao novo colaborador os aspectos importantes da organizao, entre outros (PONTES, 2001):
#" #" #" #" #" #"
histrico da empresa; misso, viso e principais objetivos estratgicos da empresa; produtos e servios que a empresa comercializa; processo de produo; princpios e valores que fundamentam a cultura da empresa; principais polticas e procedimentos administrativos, inclusive normas de conduta; comportamento e performance esperada do colaborador; sistema de remunerao, benefcios, perspectivas de carreira e poltica salarial.
#" #"
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O processo de ambientao tem incio ou concludo com uma visita as instalaes da empresa, com a devida apresentao do candidato recmcontratado aos atuais colaboradores e a rea gerencial.
Como composto o pr o g r ama de inte g r ao?

J o programa de integrao bem mais amplo e extenso que o programa de ambientao. Normalmente este programa conduzido pela rea de Gesto de pessoas em conjunto com a chefia imediata do novo colaborador. O programa deve conter estratgias para facilitar a integrao do novo colaborador com a equipe, o entendimento e a assimilao da cultura da empresa, o conhecimento mais detalhado das normas e procedimentos, a integrao com as demais reas e profissionais da empresa que ir interagir. Trata-se de um trabalho, muito mais de orientao e acompanhamento do novo colaborador, cujos objetivos tambm esto voltados diminuio da ansiedade e preocupaes naturais quando algum admitido em um novo emprego.
Dur ante todo o pr ocesso de ambientao e inte g r ao , processo integ ao, o feedback da chefia e da rea de Gesto de pessoas fundamental, alm de subsidiar eventuais melhorias no pr ocesso de r ecr utamento e seleo . processo seleo.
No entanto, observa-se que em algumas empresas este processo no realizado, ou feito somente de forma isolada, algumas reas resolvem fazer, enquanto as demais no tm essa preocupao. Tal situao demonstra a necessidade de atuao da rea de Gesto de pessoas e da empresa de se preocupar com seus profissionais. A pergunta que fica, para cada realidade organizacional, como superar esta ausncia, esta necessidade? Para praticar os novos conhecimentos adquiridos nesta unidade, a seqncia lhe convida a realizar as atividades de auto-avaliao.
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P ESSO AS ESSOAS
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Descreva o que voc entendeu por seleo de pessoal.
2. Na sua percepo, qual a tcnica de seleo mais fcil de ser aplicada, e qual requer maior nvel de conhecimento e de prtica? Justifique.
3. Voc j participou de algum processo de entrevista para fins de seleo? Caso afirmativo, descreva como foi e como voc se sentiu no processo.
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4. Identifique quais so as principais vantagens da tcnica de entrevista.
5. Na empresa onde trabalha, ou que j trabalhou, como ocorre o processo de adaptao e integrao de novos colaboradores?
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P ESSO AS ESSOAS
SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com o processo de seleo de pessoal, foram estudados aspectos voltados ao significado do termo seleo de pessoal, s tcnicas de seleo de pessoal e aos programas de ambientao e integrao do pessoal contratado. Voc pde conferir que a seleo de pessoal corresponde identificao do melhor candidato, frente ao cargo e seu perfil. Assim, trata-se de um processo de comparao de cada candidato com o cargo objeto da escolha. Para viabilizar o processo de seleo as empresas lanam mo de tcnicas que permitem proceder a escolha do melhor candidato face ao tipo de cargo, atribuies e perfil. No existe uma receita que especifique qual tcnica deve ser utilizada para cada cargo. Esta deciso compete empresa e ao selecionar. Enfim, o processo o recrutamento no se esgota com a seleo do candidato, mas com os programas de adaptao e integrao dos novos colaboradores empresa e ao ambiente de trabalho. Assim, por aqui, voc finaliza os contedos programticos previstos para a disciplina Gesto estratgica de pessoas - parte I.
S AIBA
MAIS
Para aprofundar os contedos estudados nesta unidade siga algumas das sugestes a seguir. Leia o livro:
#" ORLICKAS, Elizenda. Seleo como estratgia competitiva. So Paulo: Futura, 2001. ISBN: 8574130915
Pesquisar na internet sites de busca (www.google.com.br) e procure a expresso: seleo de pessoal.

#"
sites de empresas de recrutamento e seleo: http://www.catho.com.br;

#"
http://www.mananger.com.br, etc. Leia a reportagem: revista Voc S.A., ms 4/2003, reportagem de capa: A indstria da recolocao.
#"
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GESTO ESTRA TGICA STRATGICA
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PESSO AS ESSOAS
Remunerao estratgica
Objeti vos de a pr endiza gem Objetiv apr prendiza endizag
!"
compreender o conceito de remunerao estratgica e seus componentes;
!"
entender os objetivos da Administrao salarial e as variveis que envolvem o tipo e o significado de salrio.
Sees de estudo
A seguir esto descritas as sees propostas nesta unidade. Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organizao, assinale o quadro correspondente.
!" Seo 1 O que rrem em uner ao? emuner unerao? !" Seo 2 P ar a que ser ve a Administr ao salarial? Par ara serv Administrao !" Seo 3 Quais so os tipos de salrio? !" Seo 4 Quais so as v ariv eis que af etam a composio variv ariveis afetam
dos salrios?
!" Seo 5 Como implantar a rrem em uner ao estr atgica? emuner unerao estra
Unidade 9
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UNIVERSID ADE NIVERSIDADE
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SANT A C ATARIN A ANTA ARINA

Voc est iniciando a Unidade 9 da disciplina de Gesto estr atgica de pessoas . Sig a com disposio . estra pessoas. Siga disposio.
Esta unidade introduz conhecimentos que sero teis para voc ter uma melhor compreenso sobre os temas abordados nesta disciplina e, em Gesto Estratgica das Organizaes. Como tudo que se quer dar a compreender com maior profundidade, tambm esta disciplina comea propondo que voc estude a compreenso do conceito de remunerao e seus componentes.
SEO 1 O QUE REMUNERAO?

Dessler (1997) define que:
Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas atribudas aos funcionrios decorrentes do seu emprego.
J Ivancevich citado por Chiavenato (1999) conceitua remunerao como sendo a prtica de Gesto de pessoas que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho de suas atribuies no contexto organizacional. Para Milkovich (2000) a remunerao inclui retornos financeiros e servios tangveis, alm de benefcios aos funcionrios como parte das relaes de trabalho. Dutra (2002) comenta que a remunerao a contrapartida econmica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa. Assim, a remunerao envolve todas as formas de recompensas utilizadas pela empresa para retribuir aos servios prestados, seja em pecnia ou no.
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Segundo Chiavenato (1999) um dos componentes da remunerao total a remunerao bsica, que o pagamento fixo que o colaborador recebe de forma regular como salrio mensal ou salrio por hora. O segundo componente da remunerao total so os incentivos salariais, que so programas desenhados para recompensar funcionrios com bom desempenho na modalidade de remunerao varivel. Os incentivos podem ser concedidos de diversas formas, tais como bnus e participao nos resultados. O terceiro componente da remunerao total so os benefcios, tambm denominados de remunerao indireta. Que so concedidos atravs de vrios programas tais como seguro de vida, auxilio educao e transporte especial. Oportuno destacar que estas variveis que compem a remunerao sero apresentadas nas trs unidades a seguir, respectivamente.
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SEO 2 PARA QUE SER VE A ADMINISTRAO SALARIAL? SERVE

Administrao salarial um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e justa na organizao (CARVALHO, 1997).
Uma estrutura salarial um conjunto de faixas salariais relacionadas com os diferentes cargos existentes na organizao. Para manter estruturas salariais eqitativas e justas torna-se necessrio estabelecer duas formas de equilbrio, a saber: equilbrio interno e externo. O equilbrio interno alcanado por meio de informaes obtidas atravs da avaliao e classificao de cargos (este assunto ser estudado na Unidade 2), que geralmente so baseadas em um programa prvio de descrio e anlise de cargos. O equilbrio externo alcanado por meio de informaes externas obtidas atravs de pesquisas salariais. Como objetivos, a Administrao salarial se prope a: a) contribuir para o alcance dos objetivos e estratgias organizacionais; b) motivar e obter o comprometimento dos colaboradores; c) aumentar a produtividade; d) controlar os custos; e) tratar com justia aos colaboradores; f) cumprir a legislao.
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Com a discusso da importncia da Administrao salarial em uma organizao, na prxima seo aprenda a analisar os tipos de salrio existentes na literatura, que fundamentam a prtica das organizaes.
SEO 3 QUAIS SO OS TIPOS DE SALRIO?

Segundo Marras (2003), existem diversas maneiras de se definir o termo salrio, dependendo de sua forma de aplicao ou como ele se apresenta para o funcionrio ou para o empregador. Algumas das principais definies sobre o termo salrio so:
Tipo de salrio 1. Salrio nominal. Definio aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana ou ms. o valor efetivamente recebido pelo empregado j descontando as obrigaes legais (INSS, IR, etc.). o que inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora extra, etc) Configura-se o chamado salrio complessivo quando nem mesmo o empregador, embora possuindo o recibo de pagamento, consegue demonstrar e comprovar o que foi pago ao seu empregado, de forma clara, ntida e discriminada... (Ac. TRT da 2. R. 1 T RO 02900245246). aquele cujo valor est expresso na lei e se destina especificamente algumas profisses (por exemplo: mdico, engenheiro, etc.). a figura de comparao entre um salrio e outro na mesma empresa. o montante que o empregado recebe, lquido de todos os descontos, e que determina o seu oramento.
2. Salrio efetivo. 3. Salrio complessivo.
4. Salrio profissional.
5. Salrio relativo. 6. Salrio absoluto.
Para Carvalho (1997) o salrio representa a principal forma de recompensa organizacional. O salrio nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pago pelo cargo ocupado. Numa economia com inflao, quando o salrio nominal no reajustado periodicamente, sofre reduo e, conseqentemente, perda de poder aquisitivo por parte do empregado.
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O salrio real representa a quantidade de bens que o funcionrio pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. A mera reposio do valor real no significa aumento salarial, o salrio real equivalente ao perodo anterior. Da a distino entre reajustamento do salrio (recomposio do salrio real) e aumento real do salrio (acrscimo ao salrio real). Assim, o salrio nominal alterado para proporcionar o salrio real.
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SEO 4 QUAIS SO AS VARIVEIS QUE AFET AM AFETAM A COMPOSIO DOS SALRIOS?

Para Carvalho (1997), a composio do salrio depende de vrios fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais). Aparecem como fatores internos (organizacionais):
#" #" #" #" #"
tipologia dos cargos nas organizaes; poltica de Gesto de pessoas da organizao; poltica salarial da organizao; desempenho e capacidade financeira da organizao; competitividade da organizao.
E como fatores externos (ambientais):

#" #" #" #"
situao do mercado de trabalho; legislao trabalhista; concorrncia no mercado; conjuntura econmica.
Conforme apresentado nesta seo, muitas so as variveis que afetam o cotidiano das empresas na fixao e manuteno de suas prticas salariais, variveis estas que so cada vez mais freqentes neste mundo globalizado. A seguir, voc ter acesso a um conceito muito presente nos dias de hoje, ou seja, o de remunerao estratgica.
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SEO 5 COMO IMPLANT AR A REMUNERAO ESTRA TGICA? IMPLANTAR ESTRATGICA

Pode-se afirmar que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes formas para remunerar os funcionrios. Estas diferentes formas, devem dar sustentao ao negcio da empresa, aos objetivos estratgicos que a mesma pretende alcanar. As diferentes maneiras de remunerar os colaboradores envolvem a remunerao funcional (Unidade 2), a remunerao varivel (Unidade 3) e o salrio indireto benefcios (Unidade 4). Para Wood (1999) a remunerao estratgica uma ponte entre os indivduos e a nova realidade organizacional, caracterizada pela competitividade, agilidade, flexibilidade, inovao, globalizao, entre outros aspectos. Esta ponte ocorre de duas formas: !" primeiro, considerando todo o contexto em que a organizao est inserida, suas caractersticas e seus planejamentos atuais e futuros, suas estratgias, estrutura e estilo gerencial; !" segundo, os funcionrios passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negcio da empresa: caractersticas pessoais, caractersticas do cargo, vnculo com a organizao, conhecimentos, habilidades, desempenho e resultados. Neste contexto, principalmente as grandes empresas buscam adequar os seus sistemas tradicionais de remunerao ao novo conceito de remunerao estratgica, no qual a remunerao passa a focar o indivduo e no mais o cargo, estimula o trabalho em equipe, busca qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores, reduzindo seus nveis hierrquicos, visando ainda conceder maior autonomia aos colaboradores, e, assim, conseguir maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de deciso. Busca-se poder remunerar de forma altamente competitiva, gerando valores antes deixados de lado, ou seja, faz com que o profissional procure estar altamente qualificado na execuo de suas atividades, sendo que isto estimula a multifuncionalidade e quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poder ser a sua remunerao.
Atrelar a remunerao aos objetivos estratgicos da organizao tambm uma forma de gerar resultados operacionais, fazendo com que cada profissional se comprometa com as estratgias da organizao.
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Hoje quando se fala em remunerar dentro das grandes organizaes, no podemos simplesmente pensar em pagar um salrio para um determinado cargo, devemos lembrar que a remunerao estratgica deve ir ao encontro dos objetivos, das necessidades, das prioridades e dos valores da empresa, bem como, dos profissionais que queremos reter ou atrair do mercado. A construo e a implantao de um sistema de remunerao estratgica, segundo Wood (1999), requer as seguintes etapas: #" diagnstico da empresa: levantar informaes inerentes posio da organizao, sistema de remunerao adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratgia, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realizao da estratgia da organizao e processos de mudanas organizacionais; #" direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratgicas e os objetivos das mesmas, os fatores crticos de sucesso, as caractersticas do estilo gerencial utilizadas e a posio de todos os envolvidos frente evoluo da estrutura organizacional; #" definio do modelo conceitual de remunerao: valorizao das competncias e habilidades ligadas s diversas funes, benefcios implantados e critrios para opes, determinao do mercado de referncia, forma de comparao e diretrizes da organizao, princpios de comparabilidade entre funes similares e grau de acesso s informaes relacionadas aos salrios, bem como os canais de comunicao para envio de comentrios, dvidas e reclamaes; #" construo de um sistema de remunerao: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratgia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como, a coerncia entre o sistema de remunerao e os demais sistemas de apoio. Tambm fazem parte dessa etapa os levantamentos de facilidades e dificuldades realizao da estratgia da empresa e mudana organizacional;
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#" implantao do sistema de remunerao estratgica: planejamento, preparao dos lderes, treinamento de facilitadores, comunicao, sensibilizao e construo de um sistema de medio para a implantao; #" garantia da evoluo contnua do sistema: conscientizao da necessidade de trabalho constante para evoluo do sistema de remunerao estratgica.
E assim, at aqui voc estudou os aspectos introdutrios que envolvem a prtica de remunerao e Administrao salarial no contexto das organizaes. A prxima etapa, para exercitar estes novos conhecimentos, lhe convida a realizar as atividades de auto-avaliao.
ATIVID ADES TIVIDADES
DE AUT O- AVALIAO UTO
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Destaque e analise o conceito de remunerao que voc achou mais importante. Comente.
2. Cite outros objetivos que a Administrao salarial pode alcanar?
3. Comente a diferena entre salrio nominal e real.
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4. Apresente outros fatores internos e externos que venham a compor o salrio de um funcionrio.
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5. Remunerao estratgica. Formule seu conceito.
SNTESE
Nesta unidade, voc estudou os aspectos relacionados definio de remunerao, Administrao salarial, tipos de salrio, as variveis que afetam a composio dos salrios e remunerao estratgica. Voc pode observar que a remunerao envolve todas as formas de recompensa atribudas pelas empresas aos seus funcionrios, sendo recomendvel a estruturao de um sistema de recompensas que contemple todas as alternativas possveis, ou seja, leve em considerao a remunerao funcional, a remunerao varivel e os benefcios. J a Administrao salarial, corresponde a um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e justa na organizao, ou seja, visa gerenciar o sistema de remunerao adotado pela empresa. No que se refere s variveis que afetam as prticas de remunerao, observou-se que so relevantes e podem demandar necessidades de ajustes, principalmente nas organizaes que atuam em reas e negcios muito competitivos. Por fim, a denominao remunerao estratgica, apesar de recente, consiste em alinhar as prticas de remunerao s estratgias da organizao, ou seja, o sistema de remunerao adotado pela empresa tem que dar suporte para o alcance dos objetivos, metas e estratgias definidas pela organizao. A seguir, na Unidade 10, voc poder aprofundar o sistema de remunerao mais utilizado pelas empresas brasileiras: a remunerao funcional.
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SAIBA
MAIS
Caso voc queira ampliar os seus conhecimentos sobre os contedos desta unidade, sugere-se que: !" leia os captulos 1 e 2 do livro: Administrao salarial, de Jos Antonio Monteiro Hiplito, editora Atlas, 2001; !" pesquise na internet, em um site de busca, o tema remunerao estratgica.
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Remunerao funcional
!"
!"
compreender a importncia da remunerao estratgica para o cotidiano das organizaes.
Sees de estudo
A seguir, acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as sees j estudadas.
!" Seo 1 Como ffaz az er uma anlise e descrio de car gos? azer carg !" Seo 2 Av aliao e c lassif icao de car gos . classif lassificao carg os. !" Seo 3 Como def inir a estr utur a salarial? definir estrutur utura !" Seo 4 Planejamento de car r eir a. carr eira. !" Seo 5 Como rrealizar ealizar uma pesquisa salarial? !" Seo 6 Como se define a poltica salarial?
Unidade 10
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conhecer o objetivo e as principais etapas que compem o sistema de remunerao funcional;
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No e xiste nada mais polmico dentr o de uma empr esa do que a existe dentro empresa discusso sobr e salrios e r em uner ao . Nor malmente cada sobre rem emuner unerao ao. Normalmente cola bor ador entende que de veria ter uma r em uner ao superior , colabor borador dev rem emuner unerao superior, que seu car go mais impor tante que o de seus cole gas , que os carg coleg as, critrios e parmetr os que a empr esa utiliza so inadequados e parmetros empresa assim por diante . Na v er dade , como consta no adgio popular o dade, diante. ver erdade bolso a par te mais sensv el do cor po. Assim, discutir esse sensvel corpo. assunto tor na-se um desaf io . torna-se desafio io. A remunerao funcional, tambm conhecida como plano de cargos e salrios PCS, o sistema mais tradicional entre os existentes e tambm o mais usual nas empresas em geral. Independentemente de uma empresa adotar um plano de cargos e salrios sua prtica de remunerao inclui a remunerao funcional. Por exemplo, um pequeno restaurante que tenha, em torno de cinco funcionrios, dificilmente ter um sistema de remunerao estruturado conforme critrios tcnicos e etapas que so apresentados nesta unidade. Como ocorre com a maioria das empresas, estas iniciam como micro ou pequenas e, gradativamente, vo crescendo, chegando a um estgio que torna-se necessrio estruturar o sistema de remunerao funcional. Independente desta estruturao, o que praticam a remunerao funcional numa concepo muito bsica e elementar, apenas definindo os cargos ou funes (normalmente quando h necessidade de novas contrataes) e um nvel salarial para cada cargo ou funo, atribudo a partir do piso salarial da categoria ou de pesquisas em empresas concorrentes ou similares. Nas sees a seguir, voc poder acompanhar todas as etapas que integram um sistema de remunerao funcional, sem adentrar em muitas especificidades, mas com objetivo de apresentar uma noo da importncia e aplicao de cada etapa.
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SEO 1 COMO FAZER UMA ANLISE E DESCRIO DE CAR GOS? CARGOS

Cada colaborador trabalha em uma organizao desempenhando um determinado cargo. Normalmente, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organizao, pergunta-se qual o cargo que desempenha. Assim, sabe-se o que ela faz na organizao e tem-se uma noo de sua importncia e do nvel hierrquico que ocupa. Para a organizao, o cargo se constitu a base e a referncia para a Gesto de pessoas, pois todas as prticas, programas e aes, normalmente esto vinculados ao cargo. A estrutura de cargos de uma organizao condicionada e vinculada sua estrutura organizacional. Caso a empresa adote uma estrutura mais verticalizada, a tendncia dispor de um maior nmero de cargos para dar suporte a esta estrutura. No caso de uma estrutura mais horizontal, a tendncia reduzir o nmero de cargos. Quando se fala em nmero de cargos, refere-se s diferentes denominaes e no quantidade de funcionrios para cada cargo.
Qual a def inio de car go? definio carg

Para Chiavenato (1999),
Cargo a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa no ambiente organizacional.
E, para Gil (2001), cargo consiste num conjunto de atribuies definidas em um contexto organizacional. Assim, o cargo corresponde composio de todas as atribuies e responsabilidades desempenhadas por uma pessoa em uma organizao. Segundo Gil (2001), as necessidades de novos colaboradores nas organizaes so definidas a partir do desenvolvimento aprimorado da anlise de cargos. Da derivam a descrio e a especificao de cargos, que fornecem o alicerce para a sua avaliao, da qual resultam a fixao dos salrios e a poltica salarial da empresa.
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Assim, a partir dos autores (GIL, 2001, CHIAVENATO, 1999 e MARRAS, 2001) tem-se os seguintes conceitos:
Analise de car go carg Descrio do car go carg o estudo que se faz para obter informaes sobre ef as ou atrib uies de um cargo. tribuies as tar taref efas a exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz. consiste na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela abrange o nvel de escolaridade, as aptides, os conhecimentos, as habilidades e as responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as condies de trabalho e riscos que o envolvem.
Especif icao de car go Especificao carg
Quais f inalidades a or ganizao pode a tender com finalidades org atender a anlise e descrio dos car gos? carg
A anlise e descrio de cargos possibilita organizao atender, de forma sistmica e integrada, as seguintes finalidades: !" a determinao do perfil do ocupante para definir os procedimentos para a seleo de pessoal; !" o fornecimento dos dados necessrios para o levantamento de necessidades e seleo dos contedos dos programas de treinamento de pessoal; !" o fornecimento de dados para subsidiar os programas de higiene e segurana do trabalho; !" o fornecimento de informaes para o supervisor e o funcionrio acerca de padres de desempenho no trabalho; !" o fornecimento de subsdios para avaliao de cargos e determinao das faixas salariais; !" a determinao das linhas de autoridade e responsabilidade na organizao; !" o fornecimento de subsdios para a implantao de sistemas de avaliao de mrito.
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1.1 QUAIS AS ET AP AS SEGUIR PARA SE OBTER UMA ANLISE E DESCRIO DE ETAP APAS CAR GOS? CARGOS
O desenvolvimento do processo de anlise e descrio de cargos abrange as etapas de (GIL, 2001): determinao dos dados requeridos , coleta de dados , anlise dos dados, descrio e especificao de cargos . A seguir conhea as principais caractersticas de cada etapa:
#" A
DETERMIN AO ETERMINAO
DOS DADOS REQ UERIDOS REQUERIDOS
CONSISTE NO LEV ANT AMENT O LEVANT ANTAMENT AMENTO
A CAR GO. DE UMA SRIE DE INFORMAES SOBRE CAD CADA CARGO
a) Atividade do cargo: descrio das atividades desempenhadas.
: digitar ofcios, recepcionar clientes, atender telefone, arquivar documentos, catalogar documento.
b) Relacionar equipamentos, ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho. c) Requisitos pessoais exigidos pelos cargos como:
#"
atributos pessoais nvel intelectual, interesses, caractersticas fsicas e caractersticas de personalidade. conhecimento e habilidades relacionadas aos cargos formao, treinamento e experincia profissional.
#"
d) Responsabilidade: o desempenho das atribuies do cargo pode envolver responsabilidades como:

#" #" #" #" #"
superviso de pessoas; materiais, ferramentas e equipamentos; dinheiro; documentos; informaes.
e) Condio de trabalho e riscos: especificao de quo penosas, desagradveis ou arriscadas so as condies de trabalho.
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#" B
COLET A OLETA
DE DADOS
REFERENTES
REFERE-SE S TCNICAS AOS CAR GOS. E NV OL VEM: CARGOS NVOL OLVEM
UTILIZADOS PARA COLET AR OS DADOS COLETAR
a) observao direta consiste na observao direta do ocupante do cargo no exerccio de suas funes.
#"
Vantagens: garante a veracidade dos dados; no requer do ocupante do cargo a paralisao do trabalho; adequada para a anlise de tarefas simples e repetitivas. Limitaes: no indicada para tarefas complexas; requer tempo prolongado do analista; aumenta os custos.
#"
b) questionrio solicita-se ao ocupante do cargo, ou de seu supervisor direto, o preenchimento de um questionrio envolvendo assuntos sobre as caractersticas do cargo.
#"
Cuidados necessrios: perguntas devem ser elaboradas de forma clara e precisa; nmero adequado de perguntas; preferencialmente perguntas fechadas. Vantagens: instrumento rpido e barato, no requer treinamento de pessoal, pode ser respondido oportunamente, pode ser aplicado a um grande nmero de pessoas. Limitaes: sua elaborao requer planejamento, envolve poucas questes, tende a ser superficial.
#"
#"
c) entrevista a entrevista um instrumento flexvel para obteno de dados de pessoas. A interao ocorre face a face facilitando em caso de dvidas o redirecionamento para obteno de dados mais adequados.
#"
Vantagens: maior flexibilidade, aplicao a qualquer tipo de cargo, possibilidade de esclarecimento e dvidas, obteno dos dados a partir da pessoa que melhor conhece o cargo. Limitaes: os custos com o treinamento de pessoal e a aplicao das entrevistas, a necessidade de paralisao do trabalho, a possibilidade de induzir a confuso entre opinies e fatos e falta de motivao para responder s perguntas.
#"
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#" C
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ANLISE DOS DADOS CONSISTE EM AN ALISAR OS DADOS, DE FORMA QUALIT ATIV A, A PAR TIR ANALISAR ALITA TIVA ARTIR ODOS UTILIZADOS PARA COLET AR OS DADOS. DOS MT MTODOS COLETAR DESCRIO
#" D
E ESPECIFICAO DE CAR GOS CARGOS
TANT O A DESCRIO Q UANT O A ESPECIFICAO ANTO ANTO
GOS CONSISTE, BASICAMENTE, NUM TRAB ALHO DE RED AO A PAR TIR DE UMA DE CAR CARGOS TRABALHO REDAO ARTIR O) Q UE PRECISA SER EST ABELECIDO PADRO ( MODEL MODELO ESTABELECIDO
(CHIA VEN ATO, 1999). CHIAVEN VENA
Recomenda-se observar os seguintes princpios:

#"
clareza deve-se dar preferncia a termos simples, que no dem margem ambigidade; preciso deve-se dar preferncia a termos que sejam passveis de algum tipo de mensurao; conciso deve-se dar preferncia a frases curtas, evitando-se mincias desnecessrias; impessoalidade para tornar a descrio impessoal, recomenda-se que seja iniciada por um verbo no infinitivo ou na terceira pessoa.
#"
#"
#"
Para Chiavenato (1999),
A descrio de cargos envolve sua descrio sumria e seu detalhamento.
1.2 QUAL O OBJETIV O DA DESCRIO DE CAR GOS? OBJETIVO CARGOS

A descrio sumria tem por objetivo fornecer uma idia global do cargo. Geralmente constituda pela apresentao resumida das principais atividades do cargo. : de cargo: caixa efetua pagamentos ou recebimentos nos guichs da empresa, sob orientao do tesoureiro. O detalhamento constitudo pela descrio organizada e padronizada das tarefas que compem o cargo. As tarefas podem ser descritas por ordem de importncia.
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: do detalhamento do cargo de caixa:
!" receber numerrio do tesoureiro para pagamento; !" efetuar pagamentos; !" sacar e endossar cheques; !" conferir movimento de caixa.
A especificao consiste no estabelecimento da qualificao requerida do ocupante do cargo: formao escolar, conhecimentos especializados, experincia prvia, esforo fsico, esforo mental e visual, responsabilidades. : cargo: analista de treinamento.
!" Formao escolar: curso superior preferencialmente em

Administrao, Psicologia, Pedagogia ou Cincias sociais. Conhecimentos especficos: tcnicas de coleta e anlise de dados; elaborao de relatrios. Experincia: trs anos na rea de treinamento. Responsabilidade por contatos: contatos freqentes com funcionrios e gerentes da empresa. Condies de trabalho: normais de escritrio
SEO 2 AVALIAO E CLASSIFICAO DE CAR GOS CARGOS

o processo atravs do qual se aplicam critrios de comparao dos cargos para se conseguir uma valorao relativa interna dos salrios das diversas funes. O objetivo identificar o grau de importncia de cada cargo na estrutura da empresa, visando a fixao de nveis salariais que assegurem o equilbrio salarial interno.
A avaliao de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organizao.
Valor relativo a posio que um cargo, segundo Carvalho (1998), assume em relao aos demais na estrutura, em conseqncia da avaliao e ou classificao destes.
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A classificao dos cargos o processo de comparar seus valores relativos a fim de coloc-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salrios. Deste modo, a classificao de cargos organiza seus salrios em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores. Para ao processo de avaliao e classificao dos cargos podem ser utilizados vrios mtodos, conforme descrito abaixo. A adoo de cada mtodo visa obteno de dados que permitiro uma concluso acerca do valor interno relativo de cada cargo na organizao, indicando as diferenas essenciais entre eles do ponto de vista quantitativo e qualitativo.
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2.1 O QUE MT ODO DE ESCAL ON AMENT O SIMPLES? MTODO ESCALON ONAMENT AMENTO
Segundo Chiavenato (1999), o mtodo de avaliao de cargos por escalonamento simples ou por comparao simples (Job Ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relao a um critrio escolhido que funciona como padro de comparao. Na prtica, trata-se de uma comparao cargo a cargo a partir de um critrio escolhido como base de referncia (complexidade, responsabilidade, importncia). A comparao entre os cargos global, sinttica, superficial e no considera nenhuma anlise mais profunda.
Quais so os passos a se guir par a utilizar seguir para o mtodo de escalonamento simples?
1) O primeiro passo para a utilizao do mtodo a descrio e anlise de cargos. Qualquer que seja o mtodo de anlise, a informao sobre os cargos deve ser montada e registrada em um formato padronizado e ajustado ao critrio que se pretende adotar, para facilitar a avaliao dos cargos. 2) O segundo passo, a definio do critrio de comparao. A seguir, definem-se os limites superior (LS) e inferior (LI) com que o critrio escolhido pode se apresentar na organizao. Se o critrio for complexidade, os limites devero indicar o cargo mais complexo (limite superior) e o cargo menos complexo (limite inferior) dentro da organizao. 3) O terceiro passo, a comparao de todos os cargos com o critrio escolhido e o seu escalonamento em um rol (ordem crescente ou decrescente) relacionado ao critrio. O rol constitui a prpria classificao dos cargos.
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2.2 O QUE MT ODO DE CA TEGORIAS PREDETERMIN AD AS? MTODO CATEGORIAS PREDETERMINAD ADAS
O mtodo de categorias predeterminadas ( Job Classification) uma variao do mtodo do escalonamento simples, segundo Chiavenato (1999). Na verdade, poderia ser denominado mtodo de escalonamento simultneo, pois requer a diviso e separao dos cargos em categorias predeterminadas, como cargos tcnicos, administrativos e operacionais, por exemplo. Aps a determinao das categorias predeterminadas aplica-se o mtodo do escalonamento simples a cada uma delas independentemente. H muitas variaes do mtodo de categorias pr-determinadas. Podem-se ordenar os cargos em grupos, que so chamados classes ou categorias.
Quais so os f ator es que podem ser consider ados? fa tores considerados?

Os fatores para fins de escalonamento devem originar-se do processo de anlise e descrio dos cargos. Podem ser considerados:
#" #" #" #" #" #"
dificuldade e variedade do trabalho; superviso recebida e exercida; formao; responsabilidade; experincia; conhecimento requerido.
Baseando-se nos fatores de escalonamento a comisso de avaliao, a partir das informaes constantes na descrio de cargos, procede a alocao na classe ou categoria apropriada. O mtodo de classificao por categoria tem suas vantagens. A principal que ele permite agrupar um grande nmero de cargos em algumas classes ou categorias para que sejam tratados de maneira uniforme e padronizada.
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2.3 O QUE DIZ OS MT ODOS DE AVALIAO POR PONT OS? MTODOS PONTOS
Dada a grande popularidade e ampla aplicao do mtodo de pontos, seu estudo ser mais detalhado para que voc aprenda bem quais so os passos da sua elaborao. Trata-se do mtodo mais utilizado pelas empresas brasileiras. Paschoal (2001), apresenta um manual de avaliao de cargo por pontos contempla as seguintes etapas: 1) determinao das categorias o primeiro passo consiste na definio das categorias de cargos com as quais voc ir trabalhar tendo em vista que cada categoria tem caractersticas que requerem a construo de um manual prprio. A definio das categorias depende da estrutura organizacional e de cargos da empresa. Como exemplo, voc pode utilizar as categorias: operacional, administrativo, tcnico e gerencial; 2) escolha dos fatores os fatores de avaliao so os aspectos dos cargos que interferem no seu valor relativo. como se voc avaliasse um imvel e levasse em conta aspectos como localizao, tamanho, qualidade de edificao, proximidade de servios e comrcio, etc. Os fatores de avaliao de cargos mais comuns so: escolaridade, experincia, complexidade, responsabilidade, relacionamento, confidencialidade, esforo mental e visual, esforo fsico e condies ambientais. A escolha dos fatores uma etapa muito importante, pois a preciso das avaliaes vai depender do conjunto de fatores utilizados; 3) amostra de cargos a primeira providncia consiste em selecionar os cargos-chave da categoria e resgatar suas descries com o mximo de informaes possveis. Cargos-chaves so aqueles mais conhecidos, tidos como importantes na organizao, populosos em ocupantes, crticos em relao ao mercado. Essa amostra deve conter cargos de todos os nveis, desde os de remunerao mais baixa at os mais altos; 4) inventrio de fatores consiste em levantarmos um certo nmero de fatores primeira vista aplicveis aos cargos-chave, consultando outros manuais, literatura especializada, chefias, descries dos cargos e usando o prprio conhecimento do profissional que est desenvolvendo o trabalho. Em seguida, fazse a conceituao dos fatores, definindo o seu significado exato, de modo a no deixar dvida sobre o que se quer avaliar em cada um desses fatores.
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: fator COMPLEXIDADE. Este fator avalia a demanda de raciocnio e tcnica para desenvolver solues para problemas e situaes impostas pelo cargo e conduzir o trabalho a bom termo; 5) graduao dos fatores outra etapa muito importante esta que se refere definio dos graus dentro de cada fator. Ela consiste em conceituar os diferentes nveis de intensidade de aplicao do fator. Para o fator complexidade, por exemplo, voc poderia ter:
Gr au Grau A ELEMENTAR B ROTINEIRO C SEMICOMPLEXO D COMPLEXO E MUITO COMPLEXO Descrio do Gr au Grau Trabalhos simples, de assimilao imediata, exigindo mnima aplicao intelectual. Trabalhos de pequena complexidade, demandando aplicao intelectual absolutamente normal, apresentando razovel repetio no dia-a-dia. Trabalhos que demandam aplicao intelectual pouco acima do normal, apresentando pouca repetio. Trabalhos que exigem uso do intelecto bastante acima do normal, demandando boa dose de raciocnio, apresentando mnima repetio. Trabalhos altamente complexos, que exigem elevada dose de raciocnio, atuao independente e soluo de problemas intrincados.
Na graduao dos fatores voc poderia, simplesmente, adaptar outros manuais, mas certamente no ficaria sob medida para a organizao. Para ter um manual bem ajustado s caractersticas da organizao, ele deve ser todo desenvolvido especificamente para ela. Nada desaconselha, porm, as consultas a outros manuais e bibliografia, para enriquecer as informaes. Para os fatores escolaridade e experincia, a graduao fcil. Na escolaridade, basta verificar nos cargos-chave o mnimo e o mximo exigido e fazer uma escala que pode ir de 4 srie do ensino fundamental a ps-graduao, por exemplo. No caso da experincia, gradua-se em intervalos de tempo como at trs meses, de trs a seis meses, etc. Para os fatores descritivos como complexidade, responsabilidade e outros, a conceituao dos graus j bem mais difcil, conforme se pode constatar no exemplo dado.
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Para facilitar, usa-se o escalonamento feito para testar os fatores e forma-se blocos com os cargos mais prximos na aplicao do fator. Para cada fator se ter quatro, cinco ou seis blocos de cargos que formaro os graus. A ento, verificando as descries dos cargos-chave, faz-se uma primeira tentativa de conceituao dos graus. Para fazer os ajustes finais, convoca-se o comit de avaliao para que faam a avaliao dos cargos-chave. As dificuldades que o comit tiver nos fatores j indicar onde melhorar. Enfim, esta forma, embora trabalhosa, produz um manual na medida para os cargos da organizao.
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2.4 AO CRI-LO, COMO FAZER A PONTU AO DO MANU AL? PONTUAO MANUAL

Definidos os graus dos fatores, cabe agora determinar o nmero de pontos correspondentes a eles. Duas informaes sero as bases dessa pontuao:
!" a
avaliao que o comit fez para os cargos-chave; e salrios de mercado para esses mesmos cargos.
!" os
O primeiro passo consiste em definir os pesos numricos dos fatores. Esses pesos so expressos em forma de percentual tal que a soma deles seja igual a 100:
Escolaridade 30% Experincia 35% Comple xidade Complexidade 15% Responsa bilidade esponsabilidade 20%
Essa variao nos pesos dos fatores decorre da maior ou menor importncia que a empresa atribui a eles e que nos d a medida em que cada fator contribui para a definio do salrio. A verificao dessa importncia feita por meio de clculos associando as avaliaes do comit aos salrios de mercado. Se os cargos que exigem maior escolaridade, por exemplo, recebem os maiores salrios, sinal de que o mercado valoriza mais esse fator. Essa constatao feita estatisticamente, por intermdio dos clculos de correlao linear.
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Em seguida so definidos os pontos dos graus. Os pesos dos fatores so usados como a pontuao mnima de cada fator e, multiplicando-se esse mnimo por uma constante (10, por exemplo), determina-se a pontuao mxima. Tambm pode-se considerar o peso como pontuao mxima e, dividindo por 10, achar a pontuao mnima, mas resultaria valores pequenos e fracionados. A constante usada na multiplicao poderia ser, em vez do 10 ou outro valor arbitrrio, a amplitude entre o maior e o menor salrio (de mercado ou da organizao), para a categoria que se est tratando. :
Escolaridade Peso: 25 Gr aus Graus A 25 B C D E 250
Conhecidos os pontos mnimo e mximo, s nos falta calcular os valores intermedirios atravs de uma progresso geomtrica. Progresso geomtrica:
q = raiz n-1 de an dividido por a1,
onde: q = razo da progresso; n = nmero de graus; an = pontuao mxima; a1 = pontuao mnima. No exemplo, se tem:
q = raiz 5-1 de 250 dividido por 25
ou
q = raiz 4 de 10 =1,7783
Aplicando o valor obtido para q, temos: a1= =25 a2 = 25 x 1,7783 = 44 a3= 44 x 1,7783 =79 a4= 79 x 1,7783 =141 a5= 141 x 1,7783 =250
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Ento, como valor ficar:
Escolaridade Peso: 25 Gr aus Graus A 25 B 44 C 79 D 141 E 250
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Definidos os pontos dos graus de todos os fatores, estes devem ser colocados nas avaliaes dos cargos-chave e apurado o total de pontos de cada cargo. Uma vez que voc j sabe descrever e analisar cargos, a prxima seo lhe convida a estudar a estrutura salarial.
SEO 3 COMO DEFINIR A ESTRUTURA SALARIAL?

atravs da avaliao e classificao de cargos que a estrutura salarial de uma organizao pode ser definida, pois a classificao dos cargos possibilita ordenar os cargos e tambm identificar o quanto um cargo mais importante que o outro.
A estrutura salarial identifica os nveis salariais que sero fixados para cada cargo.
Normalmente as empresas, principalmente pequenas e mdias, possuem somente um nvel salarial para cada cargo. No entanto, recomenda-se fixar uma estrutura salarial com amplas faixas salariais, permitindo que o funcionrio, atravs de um processo de progresso ou promoo tenha elevao do valor de seu salrio, a medida em que passar a ter um outro nvel salarial. Alm da definio do nmero de nveis salariais para cada cargo, na fixao da estrutura salarial, deve-se definir a amplitude da faixa salarial, a diferena salarial de um nvel para outro, dentre outros procedimentos. Em termos ilustrativos, a empresa Delta Ltda., definiu que todos os cargos sero estruturados em cinco nveis salariais. Como o primeiro nvel salarial decorrente da avaliao e classificao de cargos (seo anterior), para os demais nveis deve-se utilizar um critrio que poder ser um valor fixo arbitrado ou aplicao de um percentual sobre o nvel inicial. Assim para o cargo de recepcionista possvel se obter os seguintes valores:
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CAR GO CARGO I Recepcionista 600,00 NVEIS SALARIAIS/V AL ORES SALARIAIS/VAL ALORES II 650,00 III 700,00 IV 750,00 V 800,00
Observa-se, no exemplo acima, que a estrutura salarial composta por cinco nveis salariais. A diferena de um nvel salarial para o subseqente de R$ 50,00, valor este arbitrado.
CAR GO CARGO I Recepcionista 600,00 II 660,00 NVEIS SALARIAIS/V AL ORES SALARIAIS/VAL ALORES III 726,00 IV 798,60 V 878,46
J neste exemplo, estabeleceu-se como critrio para a fixao dos nveis salariais, a aplicao do percentual de 10%, de forma linear. Com a fixao de mais de um nvel salarial para cada cargo, a passagem para o nvel superior seguinte poder ser decorrente de um processo de avaliao de desempenho funcional, ou outros critrios que a empresa vier a fixar. O importante que estes critrios sejam claros, objetivos e transparentes.
SEO 4 PLANEJ AMENT O DE CARREIRA LANEJAMENT AMENTO

O planejamento de carreira consiste na fixao de uma sucesso de cargos que um colaborador pode ocupar em sua vida profissional. Trata-se de um instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores, que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa. As principais vantagens do planejamento de carreira, segundo Pontes (2001) so:
#"
atender s necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento interno); estimular os funcionrios na busca de maior conhecimento e competncias; maior integrao entre empresa-funcionrio, provocando maior motivao e produtividade; encorajar os funcionrios na explorao de suas capacidades e potenciais.
#"
#"
#"
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Cumpre observar que uma vez fixadas as possveis carreiras, os funcionrios devem ter acesso a todas as informaes, principalmente aos critrios para a ascenso a novos cargos. O processo deve ser transparente e claro, assegurando coerncia e justia na sua execuo.
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Quais so os tipos plano de car r eir a? carr eira?

Os tipos de carreira so:
Gener alista Generalista A carreira generalista possibilita o crescimento dos funcionrios em vrios cargos pertencentes s vrias reas da empresa. Assim, um funcionrio da rea financeira, poder exercer um cargo da rea de produo, ou seja, poder ocorrer a movimentao de uma rea para outra, desde que cumpridos os requisitos do novo cargo. J a carreira especialista, somente possibilita a passagem do funcionrio para um cargo superior na mesma rea que atua. Por exemplo, se exerce um cargo na rea financeira, somente poder concorrer a cargos da rea financeira. A carreira em Y possui em sua base a hierarquia de vrios cargos e na seqncia estabelece duas trajetrias de carreira. Uma linha especfica para os cargos gerenciais e outra para os demais cargos da empresa, administrativos e tcnicos. Assim, o funcionrio poder optar por seguir a carreira gerencial, administrativa ou tcnica.
Especialista
Car r eir a em Y Carr eira
SEO 5 COMO REALIZAR UMA PESQ UISA SALARIAL? PESQUISA

A pesquisa salarial, segundo Carvalho (1997), consiste no levantamento de dados do mercado, referente aos cargos da empresa e tratamento estatstico que permite ao consistente por parte da empresa pesquisadora.
A pesquisa salarial tem que produzir um resultado que contemple o cargo e o salrio.
Os salrios devem ser compatveis internamente e externamente. A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organizao e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.
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O equilbrio interno garantido atravs da avaliao e classificao de cargos e, o equilbrio externo, obtido atravs de pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho est pagando. Os cargos de referncia eleitos para a pesquisa devem possuir as seguintes caractersticas: a) representar os vrios setores de atividade da organizao; b) representar os cargos mais importantes da estrutura de carreira; c) ser facilmente identificveis no mercado. No que se refere aos critrios para a seleo das empresas que sero utilizadas como amostra, tem-se: a) localizao geogrfica; b) ramo de atividade; c) tamanho; d) poltica salarial. Deve-se conhecer o mercado e permitir que a empresa pesquisadora promova o equilbrio externo atravs dos salrios compatveis com as outras empresas, evitando, em contrapartida, a prtica de salrios defasados para maior ou menor em relao ao mercado. Significa dizer que, embora meream um tratamento estatstico, so registrados de forma que se estabelea o confronto, a fim de se conhecer a posio dos cargos da empresa em relao ao mercado concorrente. Fases do trabalho que permitem conhecer os valores de mercado para os cargos: a) elaborar as orientaes para a coleta de dados; b) convidar as empresas significativas do mercado; c) estabelecer roteiros de visitas ou enviar as orientaes; d) receber o material distribudo; e) proceder a tabulao das informaes; f) efetuar a comparao com os cargos da empresa. Aps a realizao da pesquisa e conhecer a realidade do mercado, a empresa dever desenvolver aes para a melhoria de suas prticas salariais, por intermdio do ajuste salarial que for necessrio ou comunicar aos colaboradores os resultados obtidos, principalmente se a empresa possui remunerao superior a praticada pelo mercado.
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SEO 6 COMO SE DEFINE A POLTICA SALARIAL?

A poltica salarial de uma empresa, segundo Chiavenato (1999), o conjunto dos princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao no que tange aos assuntos de remunerao de seus empregados.
A poltica salarial o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e benefcios concedidos a funcionrios.
A poltica salarial pode envolver os seguintes contedos: a) estrutura de cargos e salrios: etapas de anlise e descrio de cargos, avaliao e classificao, estrutura salarial e estrutura de carreira; b) salrios de admisso: valores fixados pela empresa para cada cargo; c) previso de reajuste salarial: por determinao legal (dissdios coletivos) ou espontneos. Os reajustes salariais podem ser: coletivo (dissdio coletivo), reajuste individual, reajuste por promoo (mudana de cargo), reajuste por enquadramento (salrios compatveis com os pagos no mercado de trabalho) e reajuste por mrito (desempenho acima do normal no exerccio do cargo). E, segundo Chiavenato (1999), a poltica salarial para atender simultaneamente os seguintes critrios, ela precisa ser:
!" !"
adequada padres estabelecidos pelo governo ou sindicato; eqitativa a pessoa deve ser paga de acordo com o seu esforo, habilidades e capacitao profissional; balanceada pacote de recompensa que seja razovel; eficaz quanto aos custos o que a empresa pode pagar; segura satisfazer as necessidades dos colaboradores; incentivadora motivar os colaboradores.
!" !" !" !"
A poltica salarial no esttica, pelo contrrio, dinmica e evolui, aperfeioando-se com sua aplicao frente s situaes que se modificam com rapidez.
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DE AUT O-AVALIAO UTO
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Faa a anlise e descrio do cargo que voc exerce atualmente em sua empresa. Relacione as seguintes informaes:
!" denominao !" descrio
do cargo;
sumria das atribuies; exigida; e
!" escolaridade !" experincia;
!" competncias/habilidades.
2. Relacione cinco cargos da empresa em que vocs atua e estabelea a classificao dos mesmos. Ordene levando em considerao o grau de importncia de cada cargo (do mais importante para o menos importante).
3. Em que consiste a carreira generalista?
4. O que voc entende por estrutura salarial?
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5. A realizao de uma pesquisa salarial deve levar em considerao quais aspectos?
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SNTESE
Nesta unidade discutiu-se o sistema de remunerao funcional e as principais etapas para a estruturao deste sistema que consiste na anlise e descrio de cargos, avaliao e classificao de cargos, estrutura salarial, planejamento de carreira, pesquisa salarial e poltica salarial. Constatou-se que a anlise e descrio de cargos visa identificar quais os cargos necessrios para a empresa com o devido detalhamento de aspectos relacionados s atribuies e especificao do cargo (experincia, escolaridade, competncias, habilidades, etc.). A etapa avaliao e classificao de cargos visa ordenar os cargos segundo sua importncia frente estrutura de cargos. O objetivo , alm de ordenar, identificar o quanto um cargo mais importante que os demais. O mtodo de avaliao por pontos o mais utilizado pelas empresas, nesta etapa. J a etapa estrutura salarial visa identificar quantos nveis salariais a empresa adotar para cada cargo, que so fixados a partir da classificao obtida pelo cargo na etapa anterior. Quanto a etapa planejamento de carreira, cabe empresa definir as possibilidades de crescimento profissional existentes em sua estrutura, identificando a seqncia e cargos que o colaborador poder percorrer. A etapa pesquisa salarial visa analisar o equilbrio salarial externo comparar as prticas e valores salariais adotados pela empresa em relao s prticas e valores adotados pelo mercado, ou seja, pelas empresas concorrentes. Enfim, a etapa poltica salarial o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e benefcios concedidos a funcionrios. Finalizando a apresentao desta unidade, a seguir, na prxima unidade, voc ver o tema remunerao varivel. At l!
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SAIBA
MAIS
Caso voc queira aprofundar os contedos desta unidade, a seguir, sugere-se a leitura dos seguintes textos: !" 1 TEXT O EXTRADO DO LIVR O: TEXTO LIVRO:
COMO TRANSFORMAR RH EM UM CENTR O DE LUCR O CENTRO LUCRO (CHIA VEN ATO, 1996). (CHIAVEN VENA
As pessoas trabalham nas empresas ocupando um determinado cargo. Quando se pretende saber o que uma pessoa faz na empresa, perguntase geralmente qual o seu cargo. Na prtica, quando as pessoas ingressam na empresa e durante toda a sua trajetria profissional, elas so sempre ocupantes de algum cargo. D-se o nome de cargo composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em uma cer ta posio formal do organograma da empresa. Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida no organograma. Olhando sob outro ponto de vista, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A posio do cargo no organograma define o seu nvel hierrquico, a subordinao (a quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou diviso onde est localizado. Por essa razo, os cargos so representados no organograma atravs de retngulos, cada qual com dois terminais de comunicao: o superior, que o liga ao cargo acima e define sua subordinao, e o inferior, que o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados. Do ponto de vista horizontal, cada cargo est emparelhado a outros cargos do mesmo nvel hierrquico, que geralmente recebem uma titulagem equivalente (diretores, gerentes, chefes, operadores, etc.). Do ponto de vista vertical, cada cargo est includo em algum departamento, diviso ou rea da empresa. E assim se compe o organograma de cargos. Assim, os cargos no existem ao acaso. Eles so intencionalmente desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de uma certa racionalidade: a busca da eficincia da organizao. O desenho de cargos (job design) significa a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. Isto quer dizer que o desenho de cargos est geralmente orientado para o alcance dos objetivos organizacionais.
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Na realidade, os cargos constituem os meios atravs dos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcanar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratgias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios atravs dos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organizao para alcanar determinados objetivos individuais. Em resumo, os cargos representam a pedra de toque entre a organizao e as pessoas que nela trabalham. Os processos de proviso de RH procuravam simplesmente adequar as pessoas aos cargos a serem preenchidos. Hoje, o grande problema que se coloca como adequar os cargos s pessoas. Quando a empresa funciona em um ambiente estvel, previsvel e pouco sujeito a mudanas, os cargos de sua estrutura organizacional tendem a permanecer igualmente estveis e sem grandes modificaes ao longo do tempo. Acontece que a estabilidade desapareceu h muito tempo e sobreveio a mudana, fazendo com que os cargos e tarefas passem por constantes alteraes e profundas modificaes. Essa mudana desatualiza rapidamente o contedo e a estrutura dos cargos. As novas tecnologias, os novos produtos e servios, as melhorias de mtodos e processos, as alteraes das matrias-primas, etc. provocam mudanas nos cargos e impem novas posturas e habilidades aos seus ocupantes. Da a necessidade de se redesenhar continuamente os cargos e atualiz-los frente s mudanas ocorridas no contexto tecnolgico. Porm, isto no significa que o redesenho dos cargos seja apenas uma varivel dependente das modificaes ocorridas no sistema tecnolgico. A situao muda de aspecto quando o desenho de cargos deve atualizarse e adequar-se s pessoas que os ocupam. que tambm as pessoas passam por mudanas: elas aprendem novas habilidades, absorvem conceitos novos, desenvolvem atitudes e enriquecem seu comportamento frente ao trabalho que executam. A principal mudana, pois, a ser considerada a modificao permanente do comportamento humano em funo da contnua atualizao do seu potencial. Trs fortes tendncias esto ocorrendo em relao ao desenho de cargos das empresas bem-sucedidas. A primeir a delas mostr a que o desenho de car gos dentr o do modelo primeira mostra carg dentro c lssico est sendo r apidamente substitudo por uma no va a bor da gem ra nov abor borda dag de r ecur sos humanos . A nova abordagem presume que atravs da recur ecursos humanos. utilizao da capacidade de autodireo e de autocontrole que as pessoas obtm satisfao e produtividade. Atravs de objetivos planejados conjuntamente entre o gerente e cada pessoa que se criam as condies para que as contribuies dos indivduos possam melhorar o desempenho departamental. As necessidades humanas passam de fins para meios. A satisfao das necessidades individuais um subproduto desejvel, mas no o objetivo principal da atividade gerencial. Segundo essa abordagem, os cargos devem ser desenhados no sentido de reunir ao mximo cerca de cinco dimenses profundas, a saber: variedade, autonomia, significado, identidade e retroao.
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As cinco dimenses essenciais no desenho de car gos . carg os.
Essas cinco dimenses essenciais devem ser reunidas e, se possvel, utilizadas ao mximo, quando se estrutura um cargo, a fim de permitir condies para que a pessoa encontre satisfao intrnseca como resultado do cumprimento da tarefa que realiza. o que Herzberg denomina fatores motivacionais intrnsecos ou satisfacientes. Com essas dimenses, podese assegurar que o cargo permita: 1. que a pessoa utilize vrias de suas habilidades e competncias na execuo da tarefa; 2. que a pessoa se sinta pessoalmente responsvel pelo sucesso ou fracasso das tarefas decorrentes de seus prprios esforos; 3. que a pessoa faa algo que seja significativo e que tenha um certo sentido ou razo de ser; 4. que a pessoa tenha certa autonomia, independncia e autodireo na execuo das tarefas; 5. que a pessoa descubra o seu prprio desempenho enquanto executa o trabalho.
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Quase sempre era o gerente que constitua o maior bloqueio ao desenho significativo dos cargos de seus subordinados. E quase sempre no o percebia. As dimenses essenciais afeiam intrinsecamente a qualidade dos cargos, produzem satisfao pessoal e envolvimento humano e geram maior produtividade. Uma revoluo profunda, silenciosa e poderosa dentro das empresas sem fazer barulho algum, mas trazendo uma substancial melhoria de vida no trabalho das pessoas. A se gunda tendncia mostr a que o tr a balho indi vidualizado e solitrio segunda mostra tra individualizado est cedendo lug ar ao tr abalho em equipe a tr avs de intensa inter ao lugar tra atr tra interao social social. Uma das aplicaes mais famosas da abordagem sociotcnica foi feita na fbrica de automveis da Volvo, em Kalmar, na Sucia, na dcada de 1970. A empresa queria incorporar as inovaes tecnolgicas, gerenciais e sociais para melhor servir aos empregados. Fatores da democracia industrial ali reinante. A fbrica foi desenhada para produzir cerca de 60.000 automveis por ano. O custo do desenho foi 10% superior ao das fbricas convencionais equivalentes. As tradicionais linhas de montagem com empregados que trabalhavam isolada e individualmente foram desativadas e substitudas por 25 equipes que constituam clulas de produo. Cada equipe tinha entre 15 a 25 membros e passou a ser responsvel por uma fase da produo, como montagem do chassi, implantao do motor, instalao da parte eltrica, instalao dos freios, estofamentos, etc. Uma srie de transportadores acionados a bateria e guiados por computadores passou a funcionar como local mvel de trabalho, que se movimentava lentamente ao redor de armaes onde ficavam as equipes. Cada equipe tinha a sua prpria rea de trabalho e bastante autonomia, seja para se organizar com liberdade a fim de que cada operrio escolhesse as habilidades que queria utilizar ou aprender, seja para inspecionar seu prprio trabalho. Cada equipe manuseava seu prprio material e administrava seu prprio inventrio, bem como planejava e controlava seu prprio ritmo de atividade. Os membros da equipe podiam treinar a si prprios para executar todas as partes da tarefa e podiam fazer rodzio pelas diversas tarefas. Cada duas equipes dispunha de um supervisor que agia mais como consultor do que como mestre. A empresa encontrou altos nveis de satisfao e sentimentos de responsabilidade, bem como reduo de faltas e demisses, com uma produtividade inicial equivalente de uma fbrica convencional, mas que se revelou crescentemente maior. A partir da, um enorme nmero de empresas americanas, como IBM, General Motor s, Ford, Exxon, General Foods, Citibank, Procter & Gamble, Xerox, Prudential Insurance, etc., passou a introduzir grupos de trabalho relativamente autnomos, tanto nas suas fbricas como em seus escritrios. Desde ento, em velocidade gradativamente maior, as empresas esto transformando a atividade laboral em uma atividade eminentemente social e cooperativa, com nfase no trabalho em equipes autnomas ou semi-autnomas, com gesto prpria.
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A ter ceir a tendncia mostr a que o desenho de car gos est cada v ez terceir ceira mostra carg ve mais nas mos dos g er entes e de suas equipes de tr abalho e no mais ger erentes tra ela bor ado por r gos de staf f, distanciados das oper aes cotidianas . elabor borado rgos staff operaes cotidianas. Desenhar um cargo tende a ser mais outra responsabilidade de linha do gerente, que a reparte democraticamente com sua equipe de trabalho. Para tanto, o gerente deve ser orientado quanto s dimenses essenciais a serem adicionadas aos cargos de sua equipe como base para o seu desenho. !" 2 TEXT O EXTRADO D A REVIST A VOC S/A VOC VALENDO MAIS TEXTO DA REVISTA
(REPOR TAGEM DE CAP A)EDIO SETEMBR O DE 2002). (REPORT CAPA)EDIO SETEMBRO
VOC VALENDO MAIS
Por Alessandra Fontana e Rodrigo Vieira da Cunha.

Este ano, pela primeira vez, a Finustria, empresa especializada em financiamento de automveis, entrou na lista do Guia EXAME As 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar. A empresa tem motivos para comemorar e seus executivos tm mais motivos ainda. Com base nos resultados de 2001, eles praticamente triplicaram seu salrio fixo anual. Milagre? No. Participao nos lucros e nos resultados. A Finustria uma das mais agressivas do mercado na arte de recompensar a equipe pelos bons resultados que traz. Quanto maior a responsabilidade, maior a possibilidade de ganho. No ano passado, teve gerente da rea de vendas que aumentou sua conta bancria em 22 salrios alm dos 13 previstos por lei. A rea administrativa, por sua vez, levou em mdia nove salrios no primeiro semestre deste ano. O caso da Finustria, sediada em So Paulo, exemplar pelo volume de recursos distribudos aos executivos. A maioria das empresas limita a ato , porm, distribuio a um ou dois salrios para cada funcionrio. O ffa to, que mais e mais empr esas esto aderindo r em uner ao v ariv el como empresas rem emuner unerao variv arivel for ma de conquistar a adeso do seu pessoal par aab usca de r esultados . orma para busca resultados esultados. Pesquisa da consultoria americana Towers Perrin mostra que 91% de 240 grandes e mdias empresas brasileiras j tinham remunerao varivel em 2000. O varivel veio para ficar e isso uma boa notcia. Cada vez mais voc poder influenciar o destino de sua empresa e ser recompensado quando isso representar crescimento e lucro. Desde que a lei que regulamenta os planos de participao nos lucros e/ou resultados foi instituda, no final de 1994, o salrio fixo virou apenas um item da remunerao total. Ento, tudo so flores nas empresas que instituram o varivel? Sim e no. Veja os fatos: 1o F ATO. Voltemos ao Guia EXAME As 100 Melhores Empresas para Voc FA Trabalhar. Entre as 65 perguntas feitas aos funcionrios das empresas
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listadas no guia deste ano, a principal queixa diz respeito remunerao varivel. Quatro em cada dez funcionrios entre as 100 melhores no acham justa a fatia que lhes cabe na diviso do bolo. Ateno: estamos falando das 100 melhores para trabalhar no Brasil. Imagine nas outras! 2o F ATO. O lucro das empresas est encolhendo desde o ano passado. Segundo FA o anurio Melhores e Maiores, publicado em julho pela revista EXAME, com dados de 2001, a lucratividade das 500 maiores empresas do pas caiu 57% em relao ao ano anterior. Resultado disso: sem lucro no h varivel. Dados da consultoria Hay do Brasil mostram que os bnus pagos em 2002 (referentes a 2001) caram 8% quando comparados ao valor pago no ano anterior. Podese prever mais ventania pela frente. Todos os dados econmicos disponveis at agora mostram que a situao vai se repetir ou at piorar nos pagamentos do incio de 2003. 3o F ATO. Eis uma boa notcia: desde 1995, quando entrou em vigor a lei FA que criou o varivel, os salrios de profissionais e executivos cresceram 7% acima da inflao. No mesmo perodo, a remunerao total (salrio fixo mais varivel) cresceu 16%. Traduzindo: as empresas no achataram o salrio para pagar o varivel. Ao contrrio, esto todos levando mais dinheiro para casa. CONCL USO: o varivel varia mas a maioria de ns ainda no se deu CONCLUSO: conta disso. Lembra quando voc s tinha 12 salrios, o 13o e os benefcios? Pois bem, em alguns anos, dependendo do desempenho de sua empresa, s isso que voc vai levar. Os resultados positivos dos anos 90 nos fizeram acreditar que a festa nunca acabaria. Pois acabou, pelo menos temporariamente. E as empresas comunicaram mal que essa era uma possibilidade. Os brasileiros esto vivenciando pela primeira vez uma safra de maus resultados desde o surgimento dos planos de participao nos lucros, diz Felipe Westin, diretor corporativo de recursos humanos da Bristol-Myers Squibb. Westin um dos pioneiros na implantao da remunerao varivel no Brasil, na poca em que trabalhava para a Monsanto. A Bristol, outra empresa presente entre as melhores para trabalhar, no paga bnus espetaculares, mas aposta em outro tipo de varivel: stock options. Embora as aes, que so cotadas na Bolsa de Valores de Nova York, estejam em baixa no momento, o programa j realizou o sonho de muita gente. Operrios de fbrica, inclusive. Todas as pesquisas mostram que mais e mais empresas tm programas de variveis e esto desembolsando grandes quantias para mant-los. Ento, por que a insatisfao? Os especialistas em remunerao consultados por VOC S/A so unnimes na concluso: as empresas esto comunicando mal. Elas esto falhando num princpio bsico da remunerao varivel, o de que cada um deve saber qual seu papel na busca por resultados. Sem isso no h motivao. Em seu lugar, surge a sensao de injustia verificada na pesquisa do guia EXAME. Outro problema que muitas empresas decidiram adotar uma terminologia batizada de remunerao total e
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mais uma vez esqueceram-se de avisar sua turma. A remunerao total nada mais do que contabilizar salrio fixo, benefcios (como plano de sade e previdncia privada) e as vrias formas de varivel numa mesma sacola. Direta ou indiretamente, trata-se de dinheiro que a empresa desembolsa com cada funcionrio. Os pagamentos indiretos, por exemplo, podem representar um aumento substancial no padro de vida, sem efetivamente lar o que a ffalta alta de significar uma cifra maior no holerite. Est c clar laro compr eenso sobr e esses sistemas causa insa tisf ao . Isso le v compreenso sobre insatisf tisfao ao. leva a um baix o compr ometimento e aumenta a r ota ti vidade baixo comprometimento rota otati tividade vidade, afirmam os autores da pesquisa The Knowledge of Pay Study (algo como o Estudo do Conhecimento de Remunerao), realizada com mais de 6.000 funcionrios de 26 empresas nos Estados Unidos e no Canad. A autoria da pesquisa da World at Work, associao dedicada ao estudo de modelos de compensao. Todo mundo prefere dinheiro vivo no bolso, claro, diz Felipe Rebelli, scio da consultoria Towers Perrin. Muitas empresas adotam a poltica de pagar em dinheiro a parcela que seria gasta com benefcios. o caso da Redecard, que oferece uma porcentagem do salrio para os funcionrios utilizarem como preferir dentro de um menu de benefcios. Uma pergunta est no ar: as empresas que entram no Guia EXAME As 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar so as mais agressivas em remunerao? Eis a resposta: no. Nem sempre salrio maior e varivel forte significam alta taxa de satisfao dos funcionrios. As dez primeiras colocadas no ranking 2002 pagam a seus executivos salrios anuais, em mdia, 13% mais baixos que as outras 90. Para os demais nveis, o pagamento 40% menor. Qual a mgica, ento? Essas empresas compram a satisfao com outro tipo de moeda. Tratamento com justia e respeito, oportunidades de carreira e ambiente amigvel so suas formas de recompensa. Outro fato, porm, chama a ateno quando se analisa seu modelo de remunerao. Elas comunicam, comunicam e comunicam. Isso faz com que a percepo dos funcionrios em relao a quanto pago a eles em dinheiro vivo ou em benefcios seja relativamente melhor. Vejamos o caso da primeira colocada na lista das melhores empresas para trabalhar no pas, a Siemens Metering, de Curitiba. Ela no tem polticas agressivas de remunerao varivel nem um pacote de benefcios sofisticado. No quesito transparncia, porm, ela merece nota 10. Seu modelo simples e objetivo: paga na mdia do mercado e oferece a todos os mesmos benefcios. Alm disso, todo mundo elegvel ao plano de diviso de lucros anual, que paga uma quantia igual para todos quando h o que dividir, fique bem claro. Quando no h, ningum fica se sentindo injustiado porque todos sabem exatamente para onde est indo o dinheiro da empresa. Um balano simplificado apresenta trimestralmente aos quase 400 funcionrios quanto foi gasto (no total e per capita) com salrios, encargos sociais, alimentao e outros benefcios.
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UM TAB U CORPORA TIV O ABU CORPORATIV TIVO
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A comunicao ineficiente nas empresas brasileiras por uma questo cultural. Remunerao um tema delicado no mundo corporativo brasileiro, diz Paulo Paixo, lder da rea de comunicao estratgica da Mercer Human Resource Consulting. Entre colegas de trabalho, dinheiro assunto tabu. Ningum se sente confortvel para falar abertamente quanto ganha, perguntar para o chefe como so as polticas de recompensa da companhia ou questionar o RH sobre tudo isso. Do lado das empresas, os modelos de remunerao so tratados com um nvel de sigilo elevado, como algo que os funcionrios no precisam conhecer. J os chefes costumam fazer feio na hora de explicar o assunto e esclarecer as dvidas de sua equipe. O problema tende a se acentuar em momentos de crise como o atual. As chances de aumentos, de bnus gordos ou de lucros para dividir ficam limitadas. O ambiente torna-se propcio para insatisfaes latentes explodirem. O guia EXAME identificou o problema na origem. Em mdia, 37% dos funcionrios pesquisados entr e as 100 melhor es empr esas entre melhores empresas par a tr a balhar consider am que no so pa gos adequadamente pelo para tra consideram pag ser vio que ffaz az em. Quando o assunto participao nos lucros, a conta servio azem. fica ainda mais negativa para o lado da empresa. Da mesma amostra, 41% afirmam no acreditar em justia na hora da diviso do bolo. A empresa com a menor nota neste quesito entre as 100 ( exceo das dez primeiras, as demais 90 aparecem no guia por ordem alfabtica) tem seu programa de participao nos lucros questionado por 68% dos funcionrios. Outra empresa teve resposta ainda pior no item que pergunta se os funcionrios se sentem adequadamente pagos pelo servio que fazem. Trs quartos deles criticaram a companhia. Nem a melhor colocada nesse item (uma das dez primeiras, por sinal) conseguiu unanimidade. Mesmo l, 22% do time est descontente com o que ganha.
O XIS D AQ UESTO DA QUESTO
A remunerao pelo desempenho algo que ocupa a cabea dos trabalhadores desde que civilizaes comearam a surgir na Mesopotmia, h cerca de 6.000 anos. Naquela poca, quando nasceu, o conceito j era complexo. Os catadores dos olivais recebiam pelo nmero de cestas de azeitonas colhidas. No Brasil, a distribuio de lucros e resultados lei desde 1994, como medida provisria, regulamentada em 2000. Sua criao do com uma pesquisa ffeita eita acordo provocou uma corrida das empresas. De acor em 1995 pela consultoria Ha y com 250 g r andes empr esas , 12% tinham Hay gr empresas esas, pr o g r amas de par ticipao nos lucr os e 78% of er eciam bn us a pro lucros ofer ereciam bnus executi vos . Hoje, 100% dessas mesmas empresas tm algum programa ecutiv os. de remunerao varivel: 85% oferecem parte dos lucros e/ou resultados; 68%, bnus; 55% pagam das duas formas. Quando surgiu nos Estados
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Unidos, nos anos 60, a idia era transferir para os ombros dos CEOs uma parte dos riscos que os acionistas corriam ao investir seu capital na empresa. Para o resto da equipe sobravam salrio fixo e benefcios. Ao contrrio do que se pensa, as companhias no estavam sendo benevolentes ao fazer isso. Era uma questo de aliviar o peso da folha no oramento. Os acionistas decidiram, ento, compartilhar o risco tambm com os funcionrios, como j vinham fazendo com seus executivos. No Brasil, o primeiro programa de participao nos lucros conhecido do final da dcada de 30. A Ipiranga, empresa de distribuio de combustveis, registrava a diviso em seu estatuto. Outro caso mais recente o da DPaschoal, rede de lojas de pneus, que j distribua lucros na dcada de 70. Mas, salvo tmidas iniciativas, a maioria das empresas comeou a despertar para os modelos de remunerao varivel em meados dos anos 90. Como se viu, num primeiro momento foi s festa. Havia dinheiro para distribuir. O que vai acontecer agora? Mudanas esto em gestao na rea de recursos humanos e podem afetar o seu bolso. As pesquisas indicam que o seu varivel pode ser cada vez maior. Levantamento da consultoria Deloitte Touche Tohmatsu, por exemplo, mostra que 39% de 152 companhias de grande, mdio e pequeno portes avaliadas pretendem implantar um novo modelo ou rever seu atual sistema de remunerao neste ano. Hoje, o flego das empresas para aumentar o salrio fixo muito menor, diz Vicente Gomes, gerente do negcio de informaes da Hay do Brasil. Uma economia estvel no permite aumentar os salrios, numa ponta, e repassar a conta para os preos, na outra. A parte varivel da remunerao total j vem crescendo desde a ltima dcada. A parcela de risco dos diretores, por exemplo, cresceu de 13% em 1992 para 22% neste ano.
O SEU P APEL COMO CHEFE PAPEL
A correo de rota no programa de remunerao das empresas deve afetar ainda mais o humor corporativo em relao ao assunto. Se voc um lder de equipe, ter papel fundamental nessa hora. A pesquisa da World at Work mostra a importncia do chefe direto na comunicao de assuntos ligados remunerao. Os funcionrios preferem conversar com o chefe e com o consultor de RH a ler um manual, diz o estudo. O motivo mais provvel? Chefes imediatos e subordinados falam a mesma lngua e tm uma relao de trabalho muito mais prxima. A Embraco, fbrica de compressores para refrigerao, de Joinville, Santa Catarina, experimentou o poder da relao chefe/subordinado em junho deste ano. O volume de produo cresceu alm do esperado. O que era uma boa notcia poderia transformar-se rapidamente em acomodao nas fbricas. As metas de custos acabaram folgadas e fceis demais de atingir. Mais que depressa, a empresa reviu as metas para manter a equipe desafiada com efeito, claro, sobre a diviso de lucros do pessoal. Sem uma mudana, no haveria
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mais desafios, explica Renato Butzkie, diretor de RH da companhia. O essencial para que ningum sentisse que as regras do jogo haviam mudado para pior no meio do segundo tempo foi a ao dos gestores diretos, com a comunicao cara a cara com as equipes. Em agosto ltimo, os funcionrios receberam 0,69% de um salrio. O valor relativo ao desempenho do primeiro semestre. No final do ano, se as novas metas forem cumpridas, os funcionrios podem receber outra parcela. O gestor deve ser proativo, ir atrs de informao e avisar seu superior que a falta de entendimento pode afetar o desempenho do time, diz Paulo Paixo, da Mercer Consulting.
SEJ A OBJETIV O SEJA OBJETIVO
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Muitas vezes a insatisfao surge porque as pessoas no conseguem medir o impacto que seu desempenho individual tem na performance da companhia. Isso comum nas reas de apoio, que no esto diretamente ligadas produo. Modelos que contemplam somente a performance individual, nesses casos, so difceis de funcionar. Em geral, o varivel est atrelado ao resultado da rea e da empresa. Quando o desempenho individual parte do varivel, avaliaes de desempenho e acompanhamento da performance dos funcionrios so essenciais. Elas evitam a subjetividade. A falta dessa medida gera mal-entendidos e aquela sensao de que os lindos olhos azuis de algum so critrios de bonificao. Na Embraco, todos tm seu desempenho medido isoladamente por uma avaliao 360 graus anual. E o varivel est atrelado a ela e no apenas a indicadores financeiros. Na empresa catarinense, os resultados financeiros da companhia tm, sim, um peso maior (55%), mas qualidade (25%), segurana (10%) e modelo de gesto (10%) tambm so levados em conta. O plano contempla resultados e no somente lucro.
PARA TODO MUNDO
Planos de remunerao que recompensam o esforo de apenas uma parcela da companhia em detrimento de outras tambm costumam provocar o lar o que os padres de r ecompensa podem v ariar sentimento de injustia. c clar laro recompensa variar de acor do com a r esponsa bilidade de cada nv el, mas pr eciso consider ar acordo responsa esponsabilidade nvel, preciso considerar or isso , tambm mer ecem par ticipar da que todos ffaz az em par te do time .P isso, merecem participar azem parte time. Por abalhar par a aquela empr esa. Talvez par te boa e no s do esf oro de tr parte esforo tra para empresa. um dos programas de recompensa mais eficientes do mercado seja de outra empresa que aparece na lista das 100 melhores para trabalhar deste ano: a Amrica Latina Logstica (ALL), operadora logstica com sede em Curitiba. A empresa universalizou seus programas de remunerao para desafiar 100% do seu time a buscar resultados. Do maquinista do trem ao executivo, todos so elegveis ao bnus que a companhia paga anualmente. O varivel na ALL inclui tambm um plano de participao nos lucros.
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H poucos indcios de que as presses (e recompensas) por resultados vo diminuir nas empresas. Assim como improvvel que as polticas de atrao e reteno de talentos arrefeam. As empresas precisam de gente capaz de ajud-las a atravessar as turbulncias. Se voc esse talento e no se sente devidamente recompensado, existem duas sadas. A primeira procurar outro lugar para trabalhar. A segunda encarar o desafio a mesmo. Se fizer a segunda opo, lembre-se de que a participao do salrio fixo em sua remunerao ser cada vez menor. A sada apostar no varivel. Para isso, voc precisar mostrar resultados. Em resumo: trabalhe muito rezar tambm vale para que as empresas voltem a ter lucro. Afinal, toda vez que o acionista ficar feliz, voc tambm ficar.
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Remunerao varivel
!"
!"
conhecer os principais tipos de remunerao varivel e os procedimentos bsicos para uma organizao elaborar e implementar um dos modelos.
Sees de estudo
A seguir, acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar as sees j estudadas.
!" Seo 1 O que rrem em uner ao v ariv el? emuner unerao variv arivel? !" Seo 2 Quais so as ffor or mas de r em uner ao v ariv el? ormas rem emuner unerao variv arivel? !" Seo 3 Como a plicar a par ticipao nos lucr os ou aplicar lucros
r esultados?
!" Seo 4 R em uner ao por competncias . Rem emuner unerao competncias.
Unidade 11
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compreender a importncia e a necessidade das organizaes adotarem sistemas de remunerao variveis;
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No ambiente or g anizacional a contrib uio em ter mos de contribuio desempenho , pr oduti vidade e r esultados de um cola bor ador , desempenho, produti odutividade resultados colabor borador ador, nor malmente dif er ente do cole g a de tr a balho , mesmo que difer erente coleg tra balho, exeram o mesmo car go. Cada cola bor ador a gr e g a, ou seja, carg colabor borador ag a os r esultados da contrib ui em maior ou menor intensidade par contribui para resultados or menor que seja este dif er encial, o sistema tr adicional empr esa. P tradicional empresa. Por difer erencial, esentado na Unidade 10, no per mite de r em uner ao , a pr emuner unerao ao, apr presentado rem r ecompensar o cola bor ador fface ace ao seu desempenho , pois a colabor borador desempenho, r ef erncia o car go e xer cido . Assim, o objeti vo da r em uner ao eferncia carg ex ercido cido. objetiv rem emuner unerao v ariv el passar a ffocar ocar o indi vduo e seu desempenho , ao in vs arivel indivduo desempenho, invs de priorizar e xc lusi v amente o car go que e xer ce . ex lusiv carg ex erce ce. esta a discusso que voc estudar nesta unidade.
SEO 1 O QUE REMUNERAO VARIVEL?

Se a participao e o envolvimento dos funcionrios so fundamentais para o sucesso de uma empresa, nada mais justo, ento, do que dividir estes resultados, por meio de uma das modalidades de remunerao varivel.
Remunerao varivel, trata-se de um conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos colaboradores, complementando a remunerao fixa, por intermdio do alcance de metas e resultados.
Visa criar uma vinculao estreita entre o desempenho e a recompensa, compartilhando os resultados e transformao do custo fixo em varivel.
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A remunerao varivel, para Wood (1999), vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao. Inclui a participao nos lucros e resultados. Assim, as pessoas sero recompensadas pelo papel que desempenham no espao organizacional e no necessariamente pelo cargo que possuem. Uma das principais razes para a utilizao da remunerao varivel, segundo Coopers (1996), vincular a recompensa ao esforo realizado para conseguir determinados resultados.
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Quais os principais objeti vos e v anta gens de um objetiv vanta antag ao v ariv el? pr o gr ama de r em uner pro rem emuner unerao variv arivel?
Os principais objetivos de um programa de remunerao varivel so:
#"
vincular o desempenho e a recompensa para incentivar o indivduo e o grupo a buscarem a melhoria contnua; partilhar os bons e maus resultados da empresa; e transformar custo fixo em custo varivel.
#" #"
As principais vantagens, segundo Chiavenato (1999), so:

#"
ajusta a remunerao s diferenas individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados; funciona como motivao intrnseca, ou seja, como fator motivacional, dando nfase auto-realizao pessoal; premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional; focaliza os resultados e o alcance dos objetivos; no produz impacto sobre os custos fixos da empresa.
#"
#"
#" #"
Observa-se que a grande vantagem da remunerao varivel a flexibilidade, pois permite a organizao recompensar seus colaboradores caso haja um esforo para o alcance de melhores resultados. Assim, fica fortalecido o processo de parceira, onde as duas partes ganham, ou melhor, dividem os resultados alcanados.
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SEO 2 QUAIS SO AS FORMAS DE REMUNERAO VARIVEL?

A remunerao varivel, de acordo com Dutra (2002), pode ser classificada de diferentes formas. Normalmente, utilizado o foco de distribuio. Utilizando essa forma de classificao, a remunerao varivel pode ser por participao:
#" nas
vendas: nesse caso, a remunerao pode ser apresentada na forma de comisso sobre vendas de um produto ou servio ou na forma de prmios obtidos por resultados em campanhas de vendas; resultados: nesse caso, a remunerao funo do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores; lucros: nesse caso, a remunerao uma frao do lucro obtido pela empresa. Normalmente, o lucro distribudo uma frao do lucro que excede a remunerao mnima exigida pelos acionistas. Tambm, o montante do lucro a ser distribudo estabelecido previamente entre os acionistas e os colaboradores;
#" nos
#" nos
#" acionria :
neste caso, a remunerao a distribuio de aes da empresa em funo dos resultados obtidos em determinados perodos. Esse tipo de remunerao visa comprometer as pessoas com resultados de longo prazo, partindo-se do pressuposto de que com o crescimento da empresa, o valor das remuneraes iro aumentar.
Esses diferentes tipos de remunerao, ainda segundo Dutra (2002), podem ser oferecidos de forma integrada pela empresa. No entanto, todas as formas de remunerao varivel devem considerar dois aspectos essenciais:
#" #"
a origem do dinheiro a ser distribudo; e a forma de distribuio.
Esses dois aspectos devem ser analisados de forma separada, pois envolvem variveis diferentes. Quanto origem dos recursos financeiros a serem distribudos, deve ser objeto de negociao entre os dirigentes e os proprietrios (acionistas) da empresa. A lgica, neste caso, estimular as pessoas a obterem lucro maior do que estariam dispostas se no houvesse a remunerao varivel.
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No que se refere forma de distribuio do valor para os colaboradores, deve ser negociada tambm de maneira antecipada e transparente. comum observar que a distribuio leva em considerao o desempenho da empresa, das equipes, das reas e individual. No existe na literatura uma padronizao das formas de remunerao varivel. Cada autor apresenta o seu entendimento, calado em suas experincias profissionais e em pesquisas realizadas. A seguir apresenta-se uma relao de diversas formas de remunerao varivel, explicitadas por diversos autores (CHIAVENATO, 1999; MARRAS, 2001; GIL, 2002; DUTRA, 2002): 1. participao nos lucros e resultados ver Seo 3; 2. remunerao por competncias e habilidades ver Seo 4; 3. plano de bonificao anual trata-se de um valor monetrio distribudo ao final de cada ano aos funcionrios em funo da contribuio para o desempenho da empresa. O desempenho pode estar fundamentado em certos critrios como lucratividade alcanada, melhoria da produtividade, dentre outros; 4. distribuio de aes da empresa aos funcionrios a distribuio de aes da empresa a determinados funcionrios como forma de recompensa, outra maneira de se fazer remunerao flexvel. Neste caso, o valor financeiro do nus ou da participao de cada colaborador substitudo por papis da empresa; 5. opo de compra de aes da empresa muitas empresas esto proporcionando um forma diferente de remunerao varivel por meio da oferta de aes que so vendidas por preos subsidiados para seus colaboradores, observando determinadas regras. O objetivo fazer com que o funcionrio se torne tambm acionista da organizao por seu esforo, mas com a ajuda da empresa. Trata-se de um modelo comum nos EUA, tambm conhecido como stock options; 6. programa de sugestes prtica adotada por algumas empresa que visa estimular a gerao de idias por parte dos colaboradores. Neste caso, todas as sugestes so analisadas, testadas e se procedentes, o colaborador recebe um valor financeiro, que normalmente associado ao impacto que a melhoria promove na empresa, seja em termos financeiros ou produtividade. Dentre as alternativas de remunerao varivel as mais utilizadas so participao nos lucros e resultados e remunerao por competncias e habilidades. Assim, nas sees 3 e 4, a seguir, voc ter o detalhamento destas modalidades.
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SEO 3 COMO APLICAR A PAR TICIP AO NOS ARTICIP TICIPAO TADOS? LUCR OS OU RESUL RESULT UCROS
A participao nos lucros ou resultados PLR tem sido considerada por muitos autores, e at mesmo por empresrios, como uma forma de mobilizao interna, compartilhamento de responsabilidades e de comunicao da filosofia de gesto e das estratgias das empresas, pois permite alinhar os objetivos das diversas reas e dos funcionrios com aqueles definidos pela alta administrao das empresas em seus planejamentos estratgicos.
Esta modalidade de remunerao varivel pode ser centrada nos lucros ou nos resultados e pode ser calculada de diversas formas, mas, em geral, os modelos utilizados buscam alavancar os resultados das empresas atravs do comprometimento dos funcionrios.
A modelagem simples de um programa de PLR o segredo de seu sucesso, pois assim poder ser compreendido por todos os nveis hierrquicos da empresa, devendo tambm demonstrar transparncia e tica por parte da empresa na conduo do processo de implementao e manuteno. Os programas de participao nos lucros ou resultados (PLR) so importantes estratgias para garantir a motivao e produtividade, e o que melhor, sem encargos sociais. Este sistema de remunerao est previsto em lei desde a Constituio de 1946, mas apenas em 2000, a medida provisria 10.101 regulamentou a PLR, estabelecendo as diretrizes para seu pagamento, como o acordo prvio com o sindicato e a periodicidade mnima semestral. Este um eficiente caminho para vincular a produtividade ao resultado. O funcionrio se sente, em parte, dono do negcio e valorizado, j que o bom desempenho ser devidamente recompensado pela empresa. Alm disso, um incentivo ao trabalho em equipe e a parceria entre empregados e empresa melhora o clima organizacional.
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A seguir apresentam-se as principais vantagens da participao nos Lucros ou Resultados e alguns fatores condicionantes:
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FONTE : Coopers (1996, p. 86).
No mbito das grandes empresas, esta modalidade de remunerao varivel j vem sendo adotada desde sua instituio, com maior nfase a partir do final da dcada de 1990. Mas a PLR no deve ser uma exclusividade das grandes organizaes. Pelo contrrio, ela pode e deve ser adotada pelas mdias e at pequenas empresas. Empresas menores devem estabelecer metas bem palpveis, quanto mais objetivas forem, mais conseguiro agregar reduo de energia, de material de consumo, aumento de faturamento, dentre outras variveis.
O primeiro passo para implantar a PLR definir a viso de futuro, ou seja, aonde a empresa quer chegar. Assim, ela poder mais facilmente estabelecer metas a serem atingidas.
O passo seguinte montar uma equipe multidisciplinar que possa dar sugestes, j que um programa desse tipo no pode ser imposto pela direo, mas deve ser um consenso entre os funcionrios. este grupo que ir definir os indicadores, a forma de medio e de distribuio dos resultados. Feito todo o desenho do programa, preciso lev-lo para o aval do sindicato.
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J Correa (1999) afirma que a implantao de um programa de participao nos lucros ou resultados requer um planejamento completo, prevendo toda a sua composio, normalmente realizado por etapas, que devero seguir uma seqncia lgica de execuo. Segundo o autor, um programa deve levar em conta a ponderao dos trs fatores mais importantes da condio de um colaborador que so: o cargo, a experincia e o desempenho. Ainda segundo Correa (1999), a etapas a serem seguidas para a implantao de um PLR so as seguintes, em ordem de execuo:
#" 1
etapa escolha e definio das regras de participao dever ser realizado um levantamento das particularidades e necessidades da empresa e dos resultados que se pretende atingir. Nesta etapa devero ser definidas as regras escolhidas para o programa, avaliando se as alternativas para definir a meta global sero baseadas em lucro ou resultado, se o programa ser participativo ou meramente distributivo, quais sero os indicadores para a formao do montante a ser repartido, o esquema de pontuao e ponderao e o cronograma detalhado de implantao e durao do ciclo completo; etapa comisso dos trabalhadores e negociao das regras nesta etapa definida a formao dos grupos de colaboradores com os quais sero negociadas as regras do programa, estabelecidas na primeira etapa. So determinadas as atribuies dos representantes e, por ltimo, o acordo coletivo que conter todas as regras negociadas; etapa direcionamento dos negcios o objetivo desta etapa identificar e selecionar as prioridades estratgicas e operacionais que devero nortear a execuo do programa, visando direcionar os esforos num mesmo alvo comum. Tambm decidido o que deve e o que no deve ser divulgado internamente, visando principalmente preservar informaes sigilosas para a empresa; etapa objetivos, metas e planos tticos esta uma das fases mais importantes do programa, pois ir estabelecer os objetivos e metas individuais e coletivas dos participantes e inter-relacion-las com as prioridades da empresa, definidas na terceira etapa. Tambm, nesta etapa, sero definidos os planos tticos de trabalho que estabelecero o que deve ser feito para que as metas possam ser alcanadas;
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#" 3
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#" 5
etapa avaliaes parciais da evoluo de cada meta periodicamente, durante a execuo dos trabalhos tticos
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de cada meta, necessrio que seja medido o grau de evoluo e atingimento parcial de cada meta para que os desvios possam ser corrigidos a tempo ou, se necessrio, para que a meta seja redirecionada;
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etapa avaliaes finais de desempenho esta etapa vai exigir muito senso crtico dos participantes que iro autoavaliar de forma precisa e objetiva seus desempenhos. Ao final, aps a atribuio das notas e ponderao aos desempenhos, ser calculada a pontuao total de cada participante, que servir se base para o rateio proporcional do bolo, determinando qual ser o tamanho da fatia obtida por cada um.
oportuno destacar que cada etapa do programa precisa ser implantada com muito cuidado e determinao. O processo deve ser transparente, com comunicao clara e permanente. Cada colaborador dever ter cincia de seu papel frente ao programa, responsabilidades, direitos e deveres, para que haja efetivamente participao e comprometimento com o programa. Toda empresa que pretender adotar a PLR precisa estar ciente da adoo de alguns preceitos, que so fundamentais para o sucesso do programa, os quais destacam-se:
!" a iniciativa do processo cabe sempre empresa, ela deve
estar ciente da importncia e de suas responsabilidades na conduo do processo;

!" a empresa precisa ver seus colaboradores como verdadeiros
parceiros, assim, preciso acreditar no potencial de seus funcionrios e entender que o sucesso da empresa depende deles;
!" a conduo e o acompanhamento do processo devem ser
transparentes, pois a omisso de informaes poder gerar desconfiana e inviabilizar os objetivos pretendidos com o programa;
!" os colaboradores precisam se sentir seguros em relao ao
programa, principalmente de ameaas relacionadas perda de emprego;

!" a confiana mtua um fator preponderante para se obter
sucesso. Assim, conclui-se a exposio do tema participao nos lucros ou resultados e passa-se para a modalidade de remunerao por competncias.
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SEO 4 REMUNERAO POR COMPETNCIAS

A remunerao por competncias na percepo de Wood (1999) fruto da convergncia de vrios fatores:
#"
o crescimento do setor de servios na economia, acompanhado por forte demanda por profissionais mais qualificados; a ascenso das empresas de conhecimento intensivo, principalmente em setores de alta tecnologia; a reestruturao de empresas, com a reduo das estruturas hierrquicas rgidas e a implementao de estruturas horizontais e mais flexveis; a popularidade do conceito de competncia, aps a publicao de livros e artigos de C. K. Prahalad e Gary Hamel (1990), que deram status estratgico ao tema, levando-o ao centro das preocupaes das empresas.
#"
#"
#"
A partir destas premissas, segundo o autor, muitas empresas comearam a desenvolver projetos relacionados ao tema competncias, procurando identificar conhecimentos, comportamentos e atitudes necessrias para fazer frente nova realidade. O conceito de competncia abordado por vrios autores, sob diferentes formas e entendimentos. Para melhor orientar o leitor, apresenta-se o conceito de Parry (apud WOOD, 1999), pois vem ao encontro desta modalidade de remunerao.
Competncia um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.
Hiplito (2001) comenta que a remunerao por competncias surgiu da necessidade de diferenciar colaboradores com habilidades diversas. Na verdade, a remunerao por competncias uma maneira de remunerar de acordo com a contribuio pessoal de cada funcionrio organizao e incentivar a participao e o envolvimento das pessoas na conduo dos negcios da empresa.
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uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o nvel de capacitao de cada funcionrio. O sistema premia certas competncias tcnicas ou comportamentais do funcionrio. O foco principal passa a ser a pessoa e no o cargo. Isto significa que a remunerao no est relacionada com as exigncias do cargo, mas com as qualificaes de quem desempenha as tarefas. Na remunerao por competncia, os funcionrios que ocupam o mesmo cargo podem receber salrios diferentes conforme o nvel de competncias de cada um. A relao entre competncias e o desempenho organizacional pode ser visualizada na representao a seguir:
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Observa-se que as competncias geram comportamentos, que por sua vez geram resultados e contribuem para a melhoria do desempenho organizacional. Gil (2001) informa que esta modalidade de remunerao constituda pelas competncias que o colaborador possui. Assim, o cargo que ocupa e o tempo de servio tm um papel secundrio. Com isso, os salrios so diretamente vinculados a um processo de certificao, no qual o colaborador precisa demonstrar sua competncia. Os aumentos de salrios no esto vinculados promoo, como acontece nos sistemas tradicionais. Orienta ainda o autor, que a implantao de um programa dessa natureza deve levar em considerao os seguintes procedimentos:
!" a
identificao com competncias que criam valor para a organizao e que, portanto, devem ser recompensadas; mapeamento das qualidades, atributos e comportamentos que diferenciam os profissionais de desempenho superior dos demais;
!" o
!" a
validao destas competncias visando certificar se realmente fazem a diferena em termos de desempenho do profissional; vinculao das competncias em nveis de remunerao.
!" a
Assim, parte da remunerao dos colaboradores fundamentada nas competncias que desenvolve, sendo que a aquisio de novas competncias poder implicar no aumento do nvel de remunerao.
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Exercer uma competncia significa aplic-la no dia-adia da empresa. No basta ter conhecimentos, precisa-se da habilidade e da atitude de querer fazer.
Wood (1999) apresenta como caractersticas de um sistema de remunerao por competncias, os seguintes aspectos:
#"
a base para a remunerao o foco passa a ser na pessoa, ao invs do cargo. A base da remunerao passa a ser o conjunto de competncias certificadas que o indivduo possui; a certificao da competncia os aumentos salariais so diretamente vinculados a um processo de certificao, no qual o funcionrio tem que demonstrar o domnio do conhecimento; a evoluo salarial medida que o colaborador adquire nova competncia, com a devida certificao, passa a ter novo nvel salarial; a questo da senioridade tem um papel secundrio na remunerao por competncias; oportunidade de evoluo o foco est na capacitao e no desenvolvimento das pessoas.
#"
#"
#"
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Chiavenato (1999) afirma que o objetivo da remunerao por competncia remunerar de maneira personalizada cada funcionrio de acordo com a sua competncia pessoal. O processo de mapeamento de competncia pode ser realizado de vrias formas. A seguir apresenta-se a identificao das competncias dos cargos de instrutor de treinamento e de gerente de pessoas em quatro agrupamentos de competncias: competncias tcnicas, competncias de negcios, competncias interpessoais e competncias intelectuais. Esta forma de agrupamento apresentada por Parry (apud WOOD. 1999):
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CAR GOS CARGOS Tcnicas
#" #" #" #" #"
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INSTR UT OR DE TREIN AMENT O INSTRUT UTOR TREINAMENT AMENTO didtica; preparao de material; avaliao de resultados; compreenso terica; e domnio prtico das tcnicas.
GERENTE DE RH
#"
uso de recursos de informtica;
#"
compreenso terica e domnio prtico de tcnicas de gesto de pessoas. compreenso do negcios; anlise custo benefcio;
De ne gcios negcios
(Pode haver competncias desejveis)
#" #" #"
domnio da teoria e tcnicas de gesto de mudanas e gesto de projetos. Inter pessoais Interpessoais
#" #" #" #" #"
coaching; feedback;
conduo de grupos; apresentaes; preparao de relatrios.
#" #"
#" #" #" #"
coaching; feedback;
conduo de grupos; negociao; apresentao; preparao de relatrios. auto-aprendizado;
Intelectuais
#" #"
sntese de informaes; auto-aprendizado.
#" #"
formulao de estratgias de atuao.
Observa-se que h nfase diferenciada em cada agrupamento de competncias, face complexidade e perfil de cada cargo. Enquanto as competncias tcnicas so fundamentais para o instrutor de treinamento, as competncias de negcios so indispensveis para o gerente de pessoas. A seguir apresenta-se outro exemplo de competncia, devidamente estruturada em nveis de complexidade, conceito este indispensvel para identificar o nvel de proficincia em que o colaborador se encontra. Tratase da competncia comunicao, especificada para profissionais que atuam na ra comercial.
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Nveis 1 2 3 4 5 Descrio: desenvolver e manter relaes com clientes internos e externos; comunicar-se com pessoas nos nveis hierrquicos mais altos da empresa e de outras empresas; construir e cultivar credibilidade nas relaes de negcios com terceiros; identificar fontes de informao e assistncia para a soluo de problemas; transmitir informaes concisas e com credibilidade sem perda dos detalhes necessrios.
Finalizando a apresentao desta modalidade de remunerao varivel, oportuno esclarecer que recomenda-se a adoo da remunerao por competncias em empresas com projeto organizacional avanado, com poucos nveis hierrquicos, larga utilizao de equipes auto-gerenciadas e um estilo de gesto aberto e voltado para a administrao participativa.
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Especifique se a empresa que voc atua adota alguma modalidade de remunerao varivel. Caso sua empresa no adote, faa uma pesquisa de campo em uma empresa de sua regio. Identificar os seguintes aspectos: tipo de remunerao varivel, critrios de concesso, valores aproximados que so distribuies em nmero de salrios mensais, vantagens do sistema de remunerao na percepo do gerente ou responsvel pela rea de gesto de pessoas.
2. Qual a modalidade de remunerao varivel que voc entende ser mais adequada para a empresa que voc atua? Justificar.
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3. Cite duas vantagens para o funcionrio em um programa de participao nos lucros ou resultados.
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4. O que voc entende por remunerao por competncias? Quais suas principais caractersticas?
SNTESE
Nesta unidade discutiu-se o sistema de remunerao varivel com nfase para as modalidades mais utilizadas no mercado, ou seja, participao nos lucros ou resultados e remunerao por competncias. Constatou-se que uma das razes principais para a utilizao da remunerao varivel vincular a recompensa ao esforo realizado para conseguir determinado resultado. Quanto mais claro for este vnculo, melhor para a empresa e melhor para os colaboradores, pois ambas as partes ganham. A recente popularidade e ampliao da prtica de remunerao varivel conseqncia direta dos processos de mudana organizacional que as empresa vm sofrendo. Os projetos de reestruturao, os programas de qualidade e produtividade e a implantao de clulas de produo e equipes auto-gerenciveis tm exigido novos parmetros de remunerao, pois os sistemas tradicionais no atendem estas exigncias por estarem focados exclusivamente no cargo. Dentre as modalidades de remunerao mais utilizadas pelas empresa brasileiras esto a participao nos lucros ou Resultados e tambm a remunerao por competncias que vem tendo um crescimento acentuado nos ltimos anos, principalmente nas grande empresas. Finalizando a apresentao desta unidade, a seguir, na prxima unidade, voc ver o tema salrio indireto (benefcios). At l!
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SAIBA
MAIS
Para voc que deseja aprofundar os contedos desta unidade, sugerese que leia os dois artigos a seguir, que foram publicados na Revista Exame, em 2003. DINHEIR O MO TIV A? TIVA? DINHEIRO MOTIV
REVIST A EXAME 18/7/2003 REVISTA
Ar em uner ao por desempenho como ffor or ma de melhor ar a pr oduti vidade rem emuner unerao orma melhorar produti odutividade Por Da vid Cohen David
A razo primordial para as empresas adotarem uma poltica de remunerao varivel atrelar os interesses de seus funcionrios aos resultados da companhia. Dividem-se os lucros, mas tambm se dividem os riscos. Efetivamente, a sensao de ser dono parece surtir um bom efeito no desempenho, de acordo com um estudo de pesquisadores da Universidade Rutgers, dos Estados Unidos. O estudo mediu a produtividade em faturamento por empregado, em retorno sobre os ativos e em retorno total aos acionistas em uma srie de empresas antes e depois de instituir um programa de distribuio de aes a todos os funcionrios. Essas empresas tambm foram comparadas com organizaes que no tm plano de doao de aes aos funcionrios. O ganho de produtividade ps-plano, entre 1995 e 1997, foi de 16% e o retorno sobre os ativos aumentou 2,5% em relao ao perodo pr-plano. Infelizmente, isso no funciona sempre. Por qu? Uma primeira explicao foi dada em 1975, por Steven Kerr, professor de gesto da Universidade de Michigan, num artigo intitulado A loucura de recompensar A, quando queremos B. Sua tese, cristalina, que as organizaes inmeras vezes estabelecem compensaes para resultados que no querem. Por exemplo: nas empresas que implementam ferramentas de gesto, os programas raramente so avaliados para saber se o dinheiro foi bem gasto. Os indivduos que teriam a incumbncia de avaliar o retorno das ferramentas (o pessoal de RH, ou de desenvolvimento organizacional) so os mesmos encarregados de introduzir a mudana. No lhes interessa um escrutnio eficiente. Ou seja, embora fosse do interesse da empresa medir o resultado desses programas, ela premia a ignorncia. Segundo Kerr, as principais causas para o fenmeno de recompensar aquilo que no queremos so:
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vos o esforo para achar padres 1. fascinao com critrios objeti objetiv simples e quantificveis para medir e recompensar o desempenho pode ser bem-sucedido em reas altamente previsveis da organizao, mas provavelmente vai premiar objetivos errados em qualquer outra parte; eis mais fcil ase e xa g er ada em compor tamentos visv nfase exa xag erada visveis 2. nf observar vendas, por exemplo, do que manuteno de clientes. Tendese, ento, a recompensar o primeiro comportamento com muito mais fora do que o segundo; 3. hipocrisia as empresas dizem querer trabalho de equipe, mas premiam os melhores do time; dizem buscar inovao e criatividade, mas incentivam mtodos comprovados e er ro zero; falam de desenvolvimento de pessoas, mas medem resultados tcnicos e realizaes; advogam envolvimento e autonomia, mas utilizam controle rgido de operaes e recursos; exigem resultados, mas recompensam o esforo; ase na mor alidade ou igualdade , em v e z de na ef icincia 4. nf nfase moralidade igualdade, ve eficincia remunerao por desempenho pressupe que as pessoas vo ser premiadas diferentemente, mas muito difcil desligar-se dos conceitos de isonomia no trabalho. Kerr, que mais tarde se tornou vice-presidente de desenvolvimento de lideranas da General Electric, responsvel pelo famoso centro de formao de lideranas da empresa, em Crotonville (e em 2001 trocou este cargo pelo de chefe de aprendizado do banco de investimentos Goldman Sachs), desenvolveu sua prpria receita para que a remunerao por desempenho funcione. Ei-la: Primeir o, v oc tem de diz er e xa tamente o que esper a das pessoas 1. Primeir Primeiro voc dizer exa xatamente espera pessoas. No um blablabl vago sobre fazer da companhia ou da unidade a maior e melhor do mundo inteiro, mas que papel voc, senhor vendedor ou senhora engenheira, deve desempenhar nesta organizao. Uma v e z que v oc saiba e xa tamente o que quer que seus 2. Uma ve voc exa xatamente funcionrios ffaam aam no futur o, tem de descobrir um meio de medir futuro isso . Para motivar de verdade as pessoas, preciso oferecer uma isso. recompensa que esteja pelo menos 10% ou 12% acima do salriobase. Mas considere o modo como se paga: os dois fatores que carregam o maior peso so o ttulo e o tempo de servio do empregado. Se voc remunera os funcionrios de acordo com a senioridade ou d a todos o mesmo aumento porcentual, transforma compensao em direito, no em incentivo. No ligue pa gamento a poder. poder Nesses dias de enxugamento, h 3. No pag uma horda de gerentes aspirando a uns poucos cargos na hierarquia. Se voc continua a ligar remunerao com posio, vai criar um exrcito de descontentes. Na GE, cortamos de 29 para 6 as faixas de salrios.
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Isso d s pessoas mais chances de obter aumento dentro da sua faixa, sem uma promoo. . Uma indstria de Detroit ficou surpresa de perder 4. Explique o pacote pacote. funcionrios para uma concorrente que pagava pacotes menores. Os salrios eram maiores, mas os benefcios eram muito menores. Ela resolveu o problema criando livretos explicativos para seus funcionrios. Se v oc der uma r ecompensa, an uncie-a. Isso multiplica seu efeito. 5. Se voc recompensa, anuncie-a. (Ateno: no siga essa regra se voc no tiver clareza de que pode explicar por que Joo ganhou bnus de 2.000, enquanto Francisca obteve s 1.000). Uma r ecompensa adiada quase to r uim quanto uma r ecompensa 6. Uma recompensa ruim recompensa no dada dada. Muitas companhias avaliam em maio, e a do o bnus em janeiro do ano que vem quando a pessoa j nem se lembra direito do que fez para merecer aquilo. Ar ecompensa r e ver sv el 7. A recompensa re ersv svel el. Um aumento quase impossvel de tirar. Mas cuidado. Para que a recompensa varivel funcione, ela tem de ser, bem, varivel. Em algumas companhias, o bnus se tornou to rotineiro que os empregados os vem como salrio. Nem sempr ev oc pode dar o que desejaria. Mas h incentivos 8. Nem sempre voc no-monetrios, como placas, reconhecimento pblico, etc. Eles so tambm uma espcie de moeda: cuidado para no desvalorizar essa moeda com o uso excessivo. Est a, portanto o caminho das pedras. O problema que h dificuldades no prprio processo. O desempenho na maioria dos trabalhos no pode ser medido objetivamente porque a produo conjunta e a impossibilidade de observao significam que a contribuio individual no prontamente quantificvel, dizem George Baker e Michael Jensen, professores de negcios de Harvard, e Kevin J. Murphy, da Universidade de Rochester, no artigo Compensation and Incentives: Practice vs. Theory (Compensao e Incentivos: Prtica versus Teoria).
Especificar as medidas corretas de avaliao de desempenho uma tarefa muitas vezes impossvel, dizem os autores. A principal razo para dar poder de deciso a subordinados justamente o fato de que eles tm conhecimento especfico superior sobre o trabalho que fazem. O acionista (ou o chefe) sabe, em geral, o que ele quer que seu agente faa, mas o espectro de aes possveis e o espectro de resultados possveis so enormes. Seria muito custoso determinar de antemo recompensas e punies explcitas para todo e qualquer resultado. A posteriori, o valor de um resultado muito mais claro.
Como diria Nelson Rodrigues, o processo de remunerao por desempenho capaz de criar muitos idiotas da objetividade. Por outro lado, a subjetividade carrega um problema difcil de solucionar: os funcionrios
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no confiam em seus superiores para avaliar de forma correta seu desempenho. Seria o caso de desistir do incentivo pela medio de desempenho? Bem, as outras formas de incentivo tambm esto cheias de problemas, conforme a anlise de Baker, Jensen e Murphy. H quem diga, ainda, que ligar remunerao a desempenho simplesmente destrutivo para a empresa. Se a pergunta se recompensa estimula as pessoas, a resposta : claro que sim, ela motiva as pessoas a buscar recompensa, diz o autor e consultor educacional americano Alfie Kohn. Segundo ele, recompensas financeiras podem obter apenas resultados temporrios, e em tarefas de menor importncia. Os argumentos de Kohn so os seguintes: gamento no moti v a Kohn cita estudos que demonstram efeitos 1. o pa pag motiv positivos da vinculao do pagamento ao desempenho, mas conclui que esses efeitos eram quase sempre quantitativos: fazer mais ou mais rpido. Em geral, quanto mais requerido pensamento aber to e sofisticao cognitiva, menor a melhora obtida no desempenho com o sistema de recompensas, diz; 2. o sistema pune tornando o bnus dependente de um certo tipo de comportamento, os gerentes manipulam seus subordinados, e a experincia de se sentir controlado tem a tendncia de assumir um carter punitivo com o tempo. No h distino entre no receber uma recompensa e ser punido. Quanto mais desejvel uma recompensa, mais desmoralizante no receb-la, afirma Kohn; udas os programas e o sistema de aferimento 3. r elaes so destr destrudas de desempenho reduzem a possibilidade de cooperao; 4. no e xplicam como normalmente, paga-se pelo resultado, mas explicam isso no traz nenhum insight sobre como se chegou quele resultado. Mais: em geral, quando gestores usam o sistema de incentivos financeiros, deixam de usar sistemas como feedback, treinamento, apoio social e autonomia; ajado quando se paga por uma tarefa, as 5. o risco desencor desencorajado pessoas tendem a repeti-la da maneira mais segura possvel para garantir seu bnus. Para Kohn, a primeira grande vtima do processo a criatividade; esse se esv ai quanto mais nos sentimos controlados, mais 6. o inter interesse esvai rapidamente perdemos o interesse no que estamos fazendo. Kohn cita uma srie de estudos publicada em 1992 pelo professor de psicologia Johathan L. Freeman, da Universidade de Toronto, para afirmar que quanto maior o pagamento, mais negativamente a tarefa vista. A viso de Kohn ingnua e utpica, diz George Baker, de Harvard, em artigo de resposta s suas idias. Sem algum nvel de incentivo extrnseco para complementar o entusiasmo intrnseco dos indivduos, as organizaes
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se tornam inflexveis e descontroladas. Como exemplo, Baker cita as organizaes burocrticas de sociedades socialistas, sem incentivos extrnsecos. A tendncia como os consumidores brasileiros sabem muito bem que as organizaes estatais com programas de remunerao desvinculados de medio de resultados e atendimento tenham servio pior e mais propenso ao fracasso. Resta, ento, o grande desafio da remunerao por desempenho faz-la direito. Um programa malfeito pode causar mais danos que no ter programa nenhum, como descobriu a Chrysler, em 2001. Seu plano de motivao com escala de remunerao varivel provocou declnio de 18% nas vendas de carros. A princpio, a idia parecera excelente. Os vendedores tinham suas metas. Se vendessem menos de 75% da meta, no recebiam bnus. De 76% a 99%, ganhavam 150 dlares por carro vendido. De 100% a 109%, ganhavam 250 dlares por carro. Se vendessem mais que 110%, recebiam 500 dlares por carro. As vendas despencaram. plausvel supor que os revendedores perceberam que no ganhariam 500 dlares em abril, um ms em que as vendas da indstria em geral estavam 10% abaixo do normal, e tomaram aes para adiar vendas para maio (perdendo algumas no processo), para aumentar o bnus total que receberiam no conjunto dos dois meses, diz Michael Jensen, no artigo Paying People to Lie (Pagando as pessoas para mentir). O declnio das vendas foi 80% a mais que o do setor inteiro. Em maio, a direo da empresa mudou o sistema de remunerao. De forma correta ou errada, o certo que o sistema de remunerao varivel est em alta. Por dois motivos bsicos. O primeiro o que cita Rodrigo Aranha, diretor de RH do banco de investimentos JP Morgan: O nmero de bancrios que existe hoje 1/3 do que existia h 18 anos. O nvel de competitividade muito maior e, conseqentemente, a demanda por recursos qualificados aumenta. Nessa hora, eu preciso ter uma poltica de remunerao que possa ter uma relao direta com o resultado do profissional. O segundo motivo explicado pelo consultor Gerson Correia, da DBM. O varivel deve ser cada vez mais usado nas empresas, mas alguns critrios devem ser mudados. As empresas esto pensando hoje em como diminuir o salrio fixo. A palavra da dcada instabilidade, mudana, e isso abre espao para a popularizao da remunerao varivel.
PR OMOES PROMOES
Esse o sistema mais comum em grandes empresas, que ainda tm vrios nveis para ascenso, e mais em empresas de setores que crescem do que as que vivem em setores maduros, de menos oportunidades. medida que se vai subindo na hierarquia, porm, o sistema j no serve to bem, porque h menos cargos. O sistema por promoes tem ainda outro
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inconveniente: o Princpio de Peter, que Millr Fernandes traduziu como a Lei de Murphy aplicada s empresas. Esse princpio diz que todo funcionrio, no devido tempo, ser promovido at o seu nvel de incompetncia porque, enquanto estiver dando resultados, ele promovido. Quando finalmente o funcionrio chega ao ponto em que no tem mais capacidade de dar resultados, pra. L, ele permanece, no seu nvel de incompetncia.
PR OMOES POR TORNEIO PROMOES
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Um tipo particular do primeiro caso, aqui o mecanismo uma disputa formal ou informal entre colegas do mesmo nvel. O melhor promovido. O problema que esse sistema no pode oferecer ao mesmo tempo incentivo para desempenho e adequao ao cargo. Se funciona como incentivo, um excelente tcnico pode ser promovido, mas revelar-se um gerente pssimo. Se fornece adequao ao cargo, o potencial melhor gerente o promovido, mas foi premiado por um resultado nem sempre brilhante como tcnico. Como em geral esse sistema est associado regra para cima ou para fora, a empresa acaba perdendo timos profissionais. A ALL Amrica Latina Logstica percebeu o problema e implantou, h trs anos, a carreira em Y, em que um tcnico pode ser promovido a tcnico de nvel gerencial, sem virar gerente. Conseguimos segurar vrios profissionais assim, diz Alexandre Behring, presidente da empresa. Mas, em geral, uma perna do Y mais curta que a outra. Ou seja, uma carreira tcnica tem menos oportunidades de ganho.
DISTRIB UIO DE L UCR OS DISTRIBUIO LUCR UCROS
Teoricamente, pelo menos, esse sistema peca por diluir a contribuio de cada um. Parece sempre melhor pagar pelo desempenho individual, porque, na luta para dar resultado geral, os empregados arcam com o custo total de trabalhar mais duro, mas recebem apenas uma frao de 1/n do aumento de lucros (onde n o nmero de participantes do plano). Ou seja, voc faz um esforo extra, mas no controla o esforo dos outros, crucial para um resultado conjunto, e tende a se desestimular se considerar que fez tudo o que podia mas foi prejudicado por terceiros. Um argumento usual a favor do incentivo equipe que o sistema incentiva o monitoramento mtuo. Em equipes pequenas, pode funcionar.
SISTEMAS DE PESQ UISA DE MER CADO PESQUISA MERCADO
Esses sistemas parecem inerentemente contraproducentes, pois encorajam o estabelecimento de esquemas de pagamento independentes do desempenho. A adoo desse mtodo tambm significa que a remunerao decidida por uma unidade de RH centralizada, em vez de ser feita por gerentes que tm mais conhecimento sobre o desempenho do funcionrio.
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QU ANT O VALE A COMPETNCIA? QUANT ANTO
REVIST A EXAME EDIO(786) 25/2/2003 REVISTA
Por Cristiane Mano Salrio maior e ascenso pr of issional. O que a Mar copolo g anha ffaz az endo com que prof ofissional. Marcopolo ganha azendo he g ar l seus operrios e e xecuti vos saibam como c heg ex ecutiv che
Jferson quer o cargo de Solano. Esse poderia ser o mote de uma crnica de intrigas protagonizada por dois personagens annimos numa empresa qualquer. Mas, ao contrrio do que acontece rotineiramente no mundo corporativo, podemos contar sem puxes de tapete, decises arbitrrias e picuinhas a histria dos gachos Jferson de Loureno e Solano Flores, funcionrios da rea de engenharia da Marcopolo, a maior fabricante de carrocerias para nibus da Amrica Latina, com faturamento de 1 bilho de reais em 2001. Cada um deles sabe exatamente a que distncia est do prximo passo de sua carreira. Mais: um ajuda o outro a chegar l. O perfil ideal para os 202 cargos da empresa detalhados em aspectos tcnicos, comportamentais e, no caso dos executivos, at emocionais est na intranet e em pastas espalhadas em quiosques de duas fbricas da Marcopolo em Caxias do Sul, na serra gacha. O enredo, no entanto, j foi bem diferente. At 1996, a descrio de cargos na empresa se resumia a meia dzia de palavras sobre as tarefas reservadas a quem os ocupasse esquecida nas gavetas do departamento de recursos humanos. Os aumentos salariais, por exemplo, seguiam critrios do chefe imediato, diz Jos Rubens de La Rosa, diretor-geral da Marcopolo. Havia arbitrariedade e distores. O que separa a Marcopolo do passado da do presente uma espcie de revoluo organizacional que a tornou um exemplo complexo e ainda inacabado de como uma empresa pode depurar os processos de recursos humanos por meio da gesto por competncias. Esse modelo vem chamando a ateno de companhias como a Vale do Rio Doce, a Nestl e o Po de Acar desde meados dos anos 90. Consiste, em primeiro lugar, em criar para cada cargo um perfil alinhado s estratgias da empresa e desmembrado no apenas nas credenciais acadmicas ou em experincias profissionais, mas tambm em caractersticas de comportamento individual e de personalidade. A partir da, possvel desenvolver parmetros para balizar os processos de recursos humanos, da seleo remunerao. A base terica da gesto por competncias est nas pesquisas conduzidas nos anos 70 pelo psiclogo americano David McClelland, da Universidade Harvard. A premissa de McClelland: ao fazer uma contratao, indicadores de comportamento so mais eficientes para determinar o sucesso futuro de um profissional do que suas realizaes anteriores e sua formao escolar. A empresa ganha porque erra menos ao contratar e promover,
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orienta os treinamentos para o que realmente interessa e cria um ambiente mais transparente, diz Senir Fernandez, scio da consultoria de recursos humanos Mercer. E o funcionrio ganha instrumentos para planejar a prpria carreira. Bem, mas o que isso significa para uma corporao que atualmente conta com 8 857 funcionrios distribudos em 202 cargos, quatro fbricas pelo pas e cinco no exterior (Argentina, Colmbia, Mxico, Portugal e frica do Sul)? Trabalho, muito trabalho, diz Paulo Ricardo Smidt, gerente de recursos humanos da Marcopolo. O primeiro passo, dado h seis anos, foi sair a campo e conversar com os funcionrios. A rea de recursos humanos montou uma equipe que passou meses circulando pela empresa. S com soldadores foram feitas mais de 100 entrevistas. Queramos conhecer o perfil das pessoas e quais eram as relaes entre elas, diz Osmar Piola, coordenador de recursos humanos que acompanhou de perto as conversas. Uma das primeiras descobertas foi a de que no seria fcil convencer os chefes, at ento todo-poderosos, a assumir um novo papel o de avaliadores de perfil e treinadores. Essa percepo definiu o escopo inicial do projeto. Em vez de comear de uma vez em toda a corporao, o modelo de competncias passou a ser aplicado em 1997 para o pessoal de fbrica, no ano seguinte para os funcionrios de reas administrativas e, num formato diferente, para os executivos em 2000. No queramos criar um choque cultural, porque no acreditamos em mudanas bruscas, diz Smidt. Aos poucos os prprios chefes perceberam que o modelo de competncias d ferramentas para ajudlos. Por outro lado, alguns funcionrios ficavam receosos ao descobrir que estavam, por vezes, aqum do que deveriam para ocupar seus cargos. Nesse caso, a insistncia na comunicao foi fundamental. Ao mesmo tempo, a empresa tomou o cuidado de programar treinamentos para suprir deficincias especficas detectadas nas avaliaes. O esforo de comunicao foi deflagrado logo nos primeiros meses em que o projeto comeou a ser desenvolvido e permaneceu at trs anos aps a implantao do modelo. Cada um dos 49 cargos de cho de fbrica foi desdobrado em at cinco mdulos, definidos por quatro aspectos: tarefas (por exemplo, liderar), conhecimentos (dominar boas prticas de liderana), competncias (aplicar boas prticas de liderana) e eficcia (liderar bem para um objetivo especfico). Para cada mdulo agregado, h um incremento salarial de 8% a 10%. As avaliaes de perfil so realizadas uma vez por ano. Mesmo com a comunicao inicial, as pessoas continuaram a no entender o que era, diz Smidt. S com o dia-a-dia os conceitos foram aos poucos absorvidos. At 2000, os executivos da rea de recursos humanos sor teavam diariamente oito funcionrios para uma entrevista individual. As perguntas buscavam fazer o funcionrio pensar nos prximos passos de sua carreira
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e em como poderia galg-los usando como referncia os perfis e as avaliaes de competncias. Esses perfis e os mapas de carreira organogramas divididos por reas foram espalhados pela fbrica e tambm esto na intranet. Atualmente, possvel ouvir os operrios da Marcopolo falando com naturalidade de competncias, crescimento e gesto de carreira termos at pouco tempo estranhos entre eles. Cresci um monto, diz Paulo Srgio de Souza, montador especializado da maior fbrica da empresa, situada no bairro de Ana Rech, em Caxias do Sul. Sei que tenho espao para crescer mais. Depende de mim. Nos ltimos cinco anos, Souza recebeu cinco reajustes de salrio por ter passado sucessivamente de um mdulo de competncias para outro. Aos 35 anos, ele acaba de concluir um curso de auditor das normas ISO, que a empresa aceitou custear a seu pedido, quando esteve envolvido num projeto de qualidade. Jferson de Loureno, de 23 anos, est no primeiro mdulo do cargo de analista de tempos e movimentos. Preparando-se para o prximo, aproveita as raras horas vagas para colar nos colegas mais experientes, como o analista de tempos e movimentos do mdulo quatro, Solano Flores, tambm de 23 anos. No tenho problemas em ajudar o Jferson porque tambm tive ajuda para chegar aonde estou, diz Flores. E principalmente porque sei que estou me preparando para o meu prximo passo. Alguns dos valores mais importantes por trs de casos como o de Souza, Loureno e Flores so iniciativa e autodesenvolvimento. No raro os funcionrios se oferecerem como voluntrios para cursos, em vez de esperarem a empresa providenciar um para todos os colegas de cargo, diz Piola. Outra mudana importante que os programas surgem da avaliao do perfil dos profissionais, que tornam as falhas de competncias visveis. Dar poder aos funcionrios para planejar a ascenso dentro da empresa no teria sentido, no entanto, sem um programa de recrutamento interno eficiente. Antes do modelo de competncias, a seleo comeava por indicaes pessoais, a critrio do responsvel pelo preenchimento da vaga. H dois anos, todas so divulgadas, em primeiro lugar, para os funcionrios da casa, nos murais fixados nos corredores. At agora cerca de 1 500 j se candidataram, sendo que 200 conseguiram a vaga. No caso dos executivos, o modelo de competncias um pouco diferente. O perfil dos 62 cargos foi mapeado segundo trs espcies de competncias: acadmicas, profissionais e emocionais. H oito itens para cada tipo de competncia, cada um com peso diferente. Enquanto as duas principais competncias emocionais de um gerente de marketing so influncia e comunicao, as de um gerente de engenharia so as habilidades de agregar os funcionrios em torno de projetos especficos e de liderana
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para mudanas. Na avaliao de perfil, uma srie de perguntas prticas indica em que grau o executivo manifesta cada uma das competncias. Isso no quer dizer que o sistema por competncias esteja completamente livre de subjetividade. Um ponto crtico nesse tipo de gesto, especialmente no caso dos executivos, criar padres de avaliao para competncias intangveis, diz Ftima Marques, da consultoria Hay. O que ter um bom relacionamento com a equipe para um, talvez no seja para o outro. Uma maneira de tentar eliminar o efeito da interpretao pessoal na avaliao fazer com que ela passe por trs crivos: do prprio avaliado, do chefe imediato e de um comit. No caso dos supervisores, o comit composto de todos os gerentes. No caso dos gerentes, composto de todos os diretores. As avaliaes servem como base para identificar os candidatos a sucessores para determinados cargos considerados estratgicos. No estendemos o programa de sucesso para todos os 62 cargos executivos porque seria um desgaste desnecessrio, diz Irina Eberhardt, coordenadora de recursos humanos da Marcopolo. Decidimos focar apenas os mais estratgicos. Ou, como Irina prefere, os que esto estratgicos. Conforme muda a estratgia da empresa, a lista pode mudar. Para definir os eleitos, foram definidos nove critrios, como dificuldade de encontrar o profissional no mercado. Atualmente, h 130 sucessores participando do programa. Desde o incio do ano passado, essa turma freqenta um curso, montado em parceria com a Fundao Getulio Vargas de So Paulo, especialmente para suprir algumas falhas de competncias, como liderana e capacidade de mudar. A concluso dever ocorrer em 2004. O curso tambm refora o papel de coach dos lderes. Tem gente que batalha para entrar no programa, diz Paulo Corso, gerente de vendas da Marcopolo. E outros no saem do lugar. Deste ano em diante, cada avano nas competncias valer pontos no programa de bnus anual. Nesse caso, o modelo varivel mais eficiente que a remunerao fixa, diz Irina. que as competncias dos executivos variam mais medida que mudam as estratgias. Nos ltimos meses, os executivos da Marcopolo se concentraram em difundir a prtica de gesto por competncias entre funcionrios da fbrica de peas de So Jos dos Pinhais, no Paran. Os das outras unidades, espalhadas pelo mundo, devem ficar para 2004. Quer dizer que a misso na sede est cumprida? No. Um dos piores escorreges num projeto de gesto por competncia deix-lo parar no tempo, diz Marcello Alfieri, diretor da consultoria de recursos humanos americana Watson Wyatt. Recentemente, a mudana no perfil do cargo de gerente de suprimentos da Marcopolo agora gerente de aquisio e logstica fez com que todas as competncias fossem revistas. trabalhoso, diz Smidt. Mas vale a pena.
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QUEM Q UEM QUEM
A Marcopolo detalhou o perfil ideal para cada um de seus 202 cargos em competncias tcnicas, compor tamentais e, no caso dos executivos, at emocionais. Veja como, a partir dessa nova referncia, a empresa reorientou os principais processos de recursos humanos ANTES
SELEO
#"
A avaliao do candidato a emprego levava em conta apenas credenciais acadmicas e realizaes em outras empresas. No havia a preocupao de saber se o perfil de comportamento se harmonizava com a cultura da Marcopolo.
#"
A procura comeava normalmente com indicaes pessoais, a critrio do responsvel pelo preenchimento da vaga. Temas e periodicidade eram definidos segundo o cronograma da rea de recursos humanos.
DEPOIS #" O perfil desejado para os cargos uma baliza para avaliar novos candidatos. Aspectos sutis, como as caractersticas emocionais, passaram a ser verificados com o uso de tcnicas como a grafologia As vagas so abertas, em primeiro lugar, para recrutamento interno. O motivo: dar oportunidade para quem planeja ascender dentro da empresa.
#"
TREIN AMENT O TREINAMENT AMENTO
#"
Os programas surgem da avaliao do perfil dos profissionais, que tornam as falhas de competncias visveis.
#" Alguns chefes conversavam com seus subordinados sobre carreira. Mas no tinham argumentos para comentar o perfil pessoal e profissional.
Todos os chefes, mesmo supervisores de cho de fbrica, so coaches. Alm de diagnosticar pontos fracos, indicam caminhos para a evoluo dos subordinados.
#" #"
PR OMOO PROMOO
#"
Resultava exclusivamente da deciso do chefe direto, o que abria espao para paternalismos e arbitrariedades.
Os funcionrios no tinham como planejar a prpria carreira, j que no sabiam como dar o prximo passo.
#"
Os cargos de cho de fbrica foram divididos em at cinco estgios de competncia. A passagem de um nvel para outro definida com os supervisores. No caso dos executivos, h um programa de sucesso. Os sucessores provveis so identificados por meio de avaliaes de perfil.
#" O perfil de cada cargo e os 16 mapas de carreira do cho de fbrica diretoria esto disponveis na intranet e em pastas distribudas em quiosques nas fbricas.
REMUNERAO
#"
Os salrios variavam por cargo, segundo as tarefas executadas. Como no havia critrios claros para aumentos, havia gente na mesma funo ganhando mais que os colegas e ningum conseguia explicar o motivo.
Para o pessoal operacional, a remunerao fixa est atrelada s competncias, com diversos patamares em cada cargo. Para ganhar mais, preciso desenvolver novas competncias. Os executivos devero receber, a partir deste ano, alm de bnus por desempenho, um varivel por competncias.
#"
FONTE: empresa.
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Salrio indireto benefcios

!"
compreender os aspectos que envolvem a gesto de benefcios por parte de uma organizao;
!" conhecer as definies e classificaes relacionadas aos benefcios e suas implicaes no dia-a-dia da organizao.
Sees de estudo
A seguir, acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar as sees j estudadas.
!" Seo 1 Qual o conceito de salrio indir eto? indireto? !" Seo 2 Como definir o plano de benefcios? !" Seo 3 O que so benefcios ffle le xv eis? lexv xveis?
Unidade 12
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Ar em uner ao no visa a penas r ecompensar os cola bor ador es rem emuner unerao apenas recompensar colabor borador adores pelo seu tr abalho e dedicao , mas pr opor cionar maior qualidade tra dedicao, propor oporcionar de vida. Uma das maneir as de pr opor cionar comodidade e maior maneiras propor oporcionar sa tisf ao por par te dos cola bor ador es a concesso de salrio satisf tisfao colabor borador adores indir eto benefcios por par te das empr esas . Caso a empr esa esas. empresa indireto empresas ador teria que b uscar no mer cado no adote esta prtica, o cola bor colabor borador buscar mercado , por inter mdio do salrio r ece bido da empr esa, o tais benefcios ecebido empresa, benefcios, intermdio rece que somente ocor r eria par a os benefcios consider ados indispensv eis pelo cola bor ador . indispensveis colabor borador ador.
SEO 1 QUAL O CONCEIT O DE SALRIO INDIRET O? CONCEITO INDIRETO

Salrio indireto pode-se definir como sendo as compensaes, em dinheiro ou no, dadas ao colaborador, seja pela empresa ou pelo governo.
Por e xemplo ex
Se uma empresa fornece refeio grtis ou vale refeio ao seu funcionrio, ela estar pagando um salrio indireto. Se o governo fornece gratuito ou a baixo custo vale transporte subsidiado atravs do imposto de renda, ele estar pagando um salrio indireto. uma forma de melhorar o padro de vida do trabalhador no implicando no pagamento de maiores salrios.
Os benefcios so meios de suplementao e apoio, fornecidos ou financiados pela empresa ou pelo governo, a fim de promover a manuteno da fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade.
Para Chiavenato (1999) benefcios constituem pagamentos financeiros indiretos oportunizados aos colaboradores nas mais diversas formas. Cada organizao possui estratgias e diretrizes para a concesso de benefcios, dependendo muito da rea de atuao e das prticas de seus concorrentes.
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Segundo Dessler (2003, p. 207) os benefcios representam uma parte importante da remunerao de praticamente todos os trabalhadores.
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Como so di vididos os benefcios , sob aspecto le g al? divididos benefcios, leg

Os benefcios para Chiavenato (1999), no que se refere a sua exigibilidade legal, dividem-se em:
$" " legais
so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos. Os principais so: frias, 13 salrio, aposentadoria, auxlio-doena, etc.;
$" " voluntrios
so os benefcios concedidos de forma espontnea pela empresa, j que no so exigidos por lei nem por negociao coletiva. Tambm denominados benefcios voluntrios. Destacam-se assistncia mdica, seguro de vida em grupo, emprstimo financeiro, complementao de aposentadoria (previdncia privada complementar), etc.
E quanto sua na tur eza, como so di vididos os benefcios? natur ture divididos
No que se refere sua natureza, os benefcios podem ser (CHIAVENATO, 1999):
$" " monetrios
so os benefcios concedidos em dinheiro, geralmente atravs da folha de pagamento, como por exemplo: frias, 13 salrio, etc.; monetrios so os benefcios no financeiros oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios, tais como: refeitrio prprio; assistncia mdica, servio social, etc.
$" " no
Uma vez que voc conhece os principais caractersticas dos benefcios, uma vez que eles, conforme a organizao, tero as suas peculiaridades, veja na prxima seo como montar um plano de benefcios.
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SEO 2 COMO DEFINIR O PLANO DE BENEFCIOS?

Compete a cada organizao definir o seu plano de benefcios para atender as necessidades de seus colaboradores.
Os benefcios e servios oferecidos aos colaboradores de uma organizao, visam satisfazer vrios objetivos individuais, econmicos e sociais.
Na perspectiva de atendimento dos objetivos individuais os benefcios procuram atender s necessidades do colaborador e de sua famlia. J os objetivos econmicos visam atrair e manter o colaborador na empresa, proporcionando melhores condies de trabalho. Quanto aos objetivos sociais, estes procuram atender deficincias ou carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios de responsabilidade do governo. A origem e o desenvolvimento de um plano de benefcios pode ser decorrente das seguintes causas (CHIAVENATO, 1999): a) gradativa conscientizao da responsabilidade social da empresa; b) exigncias do sindicato e entidades de classe; c) legislao trabalhista e previdenciria; d) competio entre as empresas na disputa pelos melhores profissionais; e) atrao e reteno de talentos; f) reduo do ndice de rotatividade de pessoal; g) reduo de encargos trabalhistas e impostos, quando o governo quer estimular determinadas prticas pelas empresas.
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Recomenda-se que cada organizao realize um diagnstico para identificar qual ou quais so os benefcios que os colaboradores demonstram maior preferncia. Neste caso, uma pesquisa de clima organizacional, conforme discutido na disciplina Gesto de pessoas I, passa a ser um instrumento importante para este processo.
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Quais os critrios utilizados par a deter minar os benefcios? para determinar

Na escolha de um programa de benefcios ou de um benefcio especfico, a organizao poder utilizar os seguintes critrios: a) o benefcio ao empregado deve satisfazer uma necessidade real; b) o benefcio deve estender-se sobre a mais ampla base possvel, ou seja, a um maior nmero de colaboradores; c) dever haver uma tentativa para evitar conotaes de paternalismo benevolente ao fazer a concesso de tais benefcios; Compete a cada organizao definir o rol de benefcios mais adequado aos seus objetivos, rea de atuao e porte da empresa.
Quais so as f or mas de benefcios? for ormas

Os benefcios podem ser classificados em: assistenciais, recreativos e supletivos. A seguir, sobre esta classificao, veja alguns exemplos de tipos de benefcios, trata-se apenas de uma relao limitada, pois o objetivo no atingir a exaustividade.
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1. Assistncia mdico-hospitalar. 2. Assistncia odontolgica. 3. Assistncia financeira. 4. Reembolso de medicamentos. 5. Assistncia educacional . Assistenciais 6. Assistncia jurdica. 7. Servio social e aconselhamento. 8. Cooperativa de consumo. 9. Seguro de vida em grupo subsidiado. 10. Suplementao de aposentadoria. 11. Remunerao por tempo no trabalhado. 1. Grmio ou clube.
Tipos de benefcios
2. Colnia de frias. Recreativos 3. Lazer recreativo, esportivo e cultural. 4. Promoes e excurses programadas. 5. Msica e ambiente, etc. 1. Restaurante no local de trabalho. 2. Transporte subsidiado ao pessoal. Supletivos 3. Estacionamento privativo. 4. Distribuio de caf. 5. Bar, etc.
FONTE: Chiavenato (1997).
Quais so as v anta gens da adoo de benefcios? vanta antag

Um plano de benefcios pode apresentar vantagens tanto para a empresa quanto para o colaborador. A seguir, observe algumas das vantagens envolvidas:
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VANT AGENS DOS BENEFCIOS VANTA Par a a empr esa ara empresa
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Par a o cola bor ador ara colabor borador

#"
eleva o moral dos empregados; reduz o turnover e o absentesmo;
oferece convenincias no avaliveis em dinheiro;
eleva a lealdade do empregado para com a empresa; aumenta o bem-estar do empregado; facilita o recrutamento e a reteno do pessoal; aumenta a produtividade e diminui o custo unitrio do trabalho;
#" oferece assistncia disponvel na soluo de problemas pessoais; #" #"
#" #"
aumenta a satisfao no trabalho;
contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual; oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados; reduz sentimentos de insegurana;
#"
#"
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demonstra as diretrizes e os propsitos da empresa para com os empregados; reduz distrbios e queixas; promove relaes pblicas com a comunidade.
#"
#" #"
#" oferece oportunidades adicionais de assegurar status social; #" #"
oferece compensao extra; melhora relaes com as empresas.
Observe na lista anterior, que as vantagens, tanto para a empresa quanto para o colaborador, so significativas.
Na concesso de um novo benefcio ou na fixao de um plano de benefcios dever a empresa ter claro quais sero as vantagens e os resultados que pretende alcanar com tais medidas.
O principal evitar a prtica de conceder benefcios sem a exigncia de uma contrapartida do corpo funcional, pois pode caracterizar-se com sendo uma prtica paternalista por parte da empresa, e os colaboradores passam a interpretar que uma obrigao, sem a devida compensao em termos de melhor desempenho e resultados.
O que v ale cuidar antes de se adotar um benefcio? vale
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Os problemas mais comuns que os colaboradores e ou a empresa identifica nos programas de benefcios so: a. acusao de paternalismo; b. custos excessivamente elevados; c. perda de vitalidade quando se torna hbito; d. mantm os trabalhadores menos produtivos; e. negligncia quanto a outras funes de pessoal; f. novas fontes de queixas e reclamaes; g. relaes questionveis entre motivao e produtividade; h. no incluso dos benefcios no total da remunerao percebida pelo colaborador. Agora que voc conhece sobre plano de benefcios, conhea um pouco mais sobre benefcios flexveis.
SEO 3 O QUE SO BENEFCIOS FLEXVEIS?

A adoo da prtica de benefcios flexveis iniciou nos Estados Unidos, a mais de vinte anos atrs, com o proposto principal de controlar custos. Apesar da nfase inicial no controle de custos, os colaboradores logo perceberam que havia outras vantagens em oferecer um programa de benefcios flexveis.
Uma das vantagens foi a melhora na percepo dos colaboradores quanto ao valor dos benefcios e a possibilidade de poderem escolher os mais adequados s suas necessidades individuais ou os mais valorizados.
Os benefcios flexveis consistem na concesso de um conjunto de benefcios que tem como princpio o reconhecimento das necessidades de cada colaborador, considerando o grupo familiar em que se insere. Estes benefcios possuem as seguintes caractersticas:
#" #" #"
alinham-se com os padres de mercado; o efetivo controle dos custos; a busca do comprometimento dos colaboradores com o processo de gesto; a elevao do grau de satisfao dos colaboradores.
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Os conceitos-chave de planos flexveis so responsabilidade e custos compartilhados. No quesito responsabilidade, a empresa no decide mais que benefcios o colaborador vai receber. De acordo com a variedade de opes apresentada, o colaborador escolhe os benefcios mais valiosos para ele. Quando os benefcios so concedidos gratuitamente, no ocorre a mensurao pelo colaborador de sua real necessidade e, portanto, no h a avaliao de cada um deles. Quando de tem de pagar pelos benefcios recebidos, mesmo que sejam quantias irrisrias, ou quando se tem de escolher alguns deles, o processo de tomada de deciso completamente diferente. Ou seja,
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os benefcios selecionados so aqueles que o indivduo realmente quer e de que precisa.

Assim, com um plano flexvel, os benefcios de um funcionrio mudam de acordo com suas novas necessidades pessoais que forem surgindo ao longo de sua vida. Um colaborador jovem e solteiro precisa de benefcios bem diferentes dos de outro com famlia, de um pai solteiro ou de algum s vsperas da aposentadoria. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefcios de acordo com as suas necessidades e preferncias, a partir das alternativas disponveis. A flexibilizao maximiza o investimento da empresa em benefcios, proporcionando alocao mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador. Como principais vantagens desta prtica, destacam-se:
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os funcionrios escolhem o pacote que melhor satisfaa s suas necessidades pessoais e familiares; ajudam a empresa a adaptar-se s necessidades mutveis de uma fora de trabalho mutvel; aumentam o envolvimento dos funcionrios e melhoram a compreenso dos benefcios; permitem a introduo de novos benefcios a um custo menor; permitem a melhor aplicao e retorno dos investimentos realizados pela empresa.
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A seguir, apresenta-se os principais aspectos que diferenciam os benefcios na viso tradicional e os benefcios na concepo flexvel:
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Tr adicional No existe Poucas Empregador Empregador Menor Baixa Pequena Questionvel Escolha Opes Decises Risco Gerenciamento dos custos Compreenso do colaborador Ligao com remunerao total Atrao e reteno Fle xv el lexv xvel Existe Muitas Colaborador Empregador e colaborador Maior Alta Maior Mais persuasivo
FONTE: adaptado de Boog (2002).
Num ambiente cada vez mais competitivo, atrair e reter os melhores talentos passa necessariamente por reconhecer e valorizar as individualidades. O perfil dos novos profissionais incentiva as empresas a repensar a forma de concesso de benefcios, substituindo as prticas em que a empresa estabelece padres para todos os colaboradores por prticas abertas e sincronizadas com as expectativas e necessidades individuais. Enfim, uma vez que voc estudou nesta unidade o salrio indireto, os benefcios e suas peculiaridades, na prxima etapa realize as atividades propostas para ampliar sua compreenso sobre este tema.
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DE
PESSO AS ESSOAS
DE AUT O- AVALIAO UTO
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Apresente sua definio sobre salrio indireto benefcios.
2. Cite trs exemplos de benefcios monetrios e trs exemplos de benefcios no monetrios.
3. Cite trs vantagens para a empresa, decorrentes da concesso de um plano de benefcios.
4. Cite trs vantagens para o colaborador, decorrentes da concesso de um plano de benefcios.
UNID ADE 12 NIDADE
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ATIVID ADES DE AVALIAO A DISTNCIA II TIVIDADES

As respostas a essa atividade ser a sua avaliao a distncia. Sugere-se que primeiro voc faa um rascunho nos espaos que seguem e depois passe a limpo nas folhas de avaliao impressas ou realize as respostas de modo digitalizado (Ambiente Virtual de Aprendizado). Para envio por meio impresso, utilize as folhas destacveis no final deste livro didtico. Leia com ateno os enunciados e responda as questes apresentadas a seguir.
REFERENTE UNID ADE 9. NIDADE

1. Explique e apresente a diferena entre salrio relativo e salrio absoluto.
REFERENTE UNID ADE 12. NIDADE

2. O que voc entende por benefcios flexveis?
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PESSO AS ESSOAS
SNTESE
Nesta unidade voc estudou alguns aspectos voltados aos conceitos de salrio indireto, plano de benefcios e benefcios flexveis. Voc pde constatar que salrio indireto define-se como sendo as compensaes, em dinheiro ou no, dadas ao colaborador, seja pela empresa ou pelo governo, cabendo a cada empresa definir o pacote de benefcios que entender conveniente e adequado para seus colaboradores. Em relao a um plano de benefcios, observou-se que apresenta vantagens tanto para a empresa quanto para o colaborador. No entanto, comum apresentar problemas, tais como a prtica de paternalismo e custos excessivamente elevados. J os benefcios flexveis visam, num ambiente cada vez mais competitivo, atrair e reter os melhores talentos, por meio da oportunidade de escolha dos benefcios que forem mais atrativos a cada profissional. O perfil dos novos profissionais incentiva as empresas a repensar a forma de concesso de benefcios, substituindo as prticas em que a empresa estabelece padres para todos os colaboradores por prticas abertas e sincronizadas com as expectativas e necessidades individuais. A seguir, na prxima unidade, voc ir estudar outro importante subsistema da Gesto de pessoas: o treinamento e desenvolvimento de pessoal. At l!
SAIBA
MAIS
Caso voc deseja aprofundar os contedos desta unidade, a sugesto a pesquisa e leitura do livro de Frank Stephen Davis, Benefcios e servios aos funcionrios, editora STS, 1999.
UNID ADE 12 NIDADE
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PESSO AS ESSOAS
Treinamento e desenvolvimento pessoal

Ao final desta unidade voc ter subsdios para: compreender os aspectos relacionados aos objetivos e a importncia do treinamento para uma organizao e seus colaboradores;
!" !"
conhecer todo o processo de treinamento e desenvolvimento praticado pelas organizaes.
Sees de estudo
A seguir, acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Lembre-se ao final de cada perodo de estudos de usar os quadrinhos para assinalar as sees j estudadas:
!" Seo 1 O que tr einamento? treinamento? !" Seo 2 Qual o pr ocesso de tr einamento? processo treinamento? !" Seo 3 Indicador es de necessidades de tr einamento . Indicadores treinamento einamento. !" Seo 4 Av aliao dos rresultados esultados do tr einamento . treinamento einamento. !" Seo 5 Dif er enas entr e tr einamento e desen volvimento Difer erenas entre treinamento desenv
de pessoal.
Unidade 13
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Esta unidade intr oduz conhecimentos que sero teis par av oc introduz para voc ter uma melhor compr eenso sobr e os temas a bor dados nesta compreenso sobre abor bordados disciplina e ,a t mesmo , par a o desen volvimento de m uitos outr os e, at mesmo, para desenv muitos outros aspectos r elacionados ao cur so de Gesto estr atgica de pessoas . relacionados curso estra pessoas. Como tudo que se quer dar a conhecer com mais especificidade, tambm esta disciplina propem que voc comece compreendendo a contextualizao do treinamento.
SEO 1 O QUE TREIN AMENT O? TREINAMENT AMENTO

Leia a seguir como o treinamento definido por autores como Carvalho (1997), Gil (2003), Certo (1994), Desller (1997) e Ivancevich (1995):
!"
o processo que envolve atividades para a prtica do cargo atual e para cargos futuros, bem como dota os indivduos de atitudes e comportamentos necessrios execuo de suas atividades; o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais;
!"
!"
o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos; o processo sistemtico de alterar o comportamento dos empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento est relacionado com as suas habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos; o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos.
!"
!"
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Os conceitos de tr einamento , assim como os modelos de g esto or ganizaciotreinamento einamento, gesto org nal, vm e voluindo com o passar dos tempos . ev tempos.
Para uma melhor compreenso desta evoluo, leia a seguir alguns conceitos de treinamento abrangendo trs fases:
FASE INICIAL O tr einamento treinamento era um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados; era considerado um meio para alavancar o desempenho no cargo; considerado um meio de desenvolvimento das competncias e habilidades nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas criadoras e inovadoras a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.
DE
PESSO AS ESSOAS
INTERMEDIRIA ATUAL
Aps o conhecimento das definies e evoluo do treinamento, voc poder agora compreender os tipos de mudanas de comportamento que ocorrem atravs do treinamento.
1.1 QUAIS SO OS TIPOS DE MUD ANAS DE COMPOR TAMENT O ATRA VS DO MUDANAS COMPORT AMENTO TRAVS AMENT O? TREIN TREINAMENT AMENTO
Segundo Chiavenato (1999) existem quatro tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento:
Transmisso de informaes. Desenvolvimento de habilidades. Desenvolvimento de atitudes. Aumentar o conhecimento das pessoas. Melhorar as habilidades e destrezas. Desenvolver e modificar compor tamentos. Elevar o nvel de abstrao. Informaes sobre a organizao, seus produtos e servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes. Habilitar para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, maquinas, ferramentas. Mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.
Desenvolvimento de conceitos.
Aps ter conhecido as mudanas de comportamento, por meio do treinamento fica bem mais fcil compreender o processo de treinamento.
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SE O 2 QUAL O PR OCESSO DE TREIN AMENT O? EO PROCESSO TREINAMENT AMENTO

Um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas para garantir seu sucesso. Dentro das necessidades e viso de cada organizao, as etapas podem se modificar ou alterar sua seqncia. Geralmente, as etapas consideradas so as seguintes:
#" #" #" #"
diagnstico; planejamento; implementao; avaliao dos resultados.
A seguir, acompanhe o detalhamento de cada etapa.

#" ETAP A APA
1 DIA GNSTICO IAGNSTICO
o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. O diagnstico poder ser realizado atravs da aplicao dos seguintes mtodos:
#"
anlise organizacional verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos da organizao; anlise dos colaboradores a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrias para que os colaboradores possam contribuir para o alcance dos resultados estratgicos da organizao; anlise da estrutura de cargos a partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos, determinar quais so as habilidades, os conhecimentos e as atitudes que os colaboradores devem desenvolver para desempenhar adequadamente seus cargos.
#"
#"
Como principais tcnicas para o levantamento das necessidades de treinamento tem-se:

#" #" #" #" #"
aplicao de questionrios; entrevistas; aplicao de testes ou provas; observao in loco; solicitao do supervisor ou do prprio colaborador.
246

A atividade de diagnosticar a necessidade de treinamento precisa ser realizada com o intuito de abranger toda a organizao, o contedo das atividades realizadas, as habilidades e competncias dos indivduos. O diagnstico das necessidades de treinamento caracteriza-se pela anlise das dificuldades do funcionrio em relao ao cargo bem como das habilidades que o mesmo exige. Para Gil (1994),
DE
PESSO AS ESSOAS
o diagnstico das necessidades de treinamento o processo que tem como finalidade identificar as carncias dos funcionrios para a execuo das atividades necessrias para a obteno das metas da organizao.
#" ETAP A APA
2 PLANEJ AMENT O LANEJAMENT AMENTO
a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. Depois de levantadas as necessidades de se implantar um programa de treinamento e desenvolvimento, passa-se a elaborar e planejar programas que melhor atendam s demandas da organizao. Porm, faz-se necessrio que os nveis estratgicos estejam envolvidos, pois possuem papel fundamental para a formao de uma viso mais ampla dos objetivos a serem alcanados, tambm podendo exercer a funo bsica de educador nos programas de treinamento.
Quais aspectos pr ecisam ser obser v ados dur ante precisam durante a pr ogr amao do tr einamento? treinamento? pro
Principais aspectos a serem observados so:
#"
associar o programa de treinamento s estratgias da organizao; adquirir pacotes de treinamento prontos, nem sempre atende s necessidades da organizao; contemplar no programa de treinamento: quem deve ser treinado, como treinar, em que treinar, onde treinar, quando treinar, para que treinar;
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#"
#"
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#"
decidir pela nfase em aspectos tcnicos e/ou aspectos comportamentais; analisar na formatao do programa: didtica dos instrutores, preparo tcnico, lgica dos contedos/mdulos, qualidade dos recursos (transparncias, filmes, etc.); definir as tcnicas a serem utilizadas pelos instrutores: aula expositiva, estudo de caso, dramatizao, workshop, brainstorming, simulao, painel, simpsio, palestra e conferncia.
#"
#"
#" ETAP A APA
3 IMPLEMENT AO MPLEMENTAO
Na execuo do programa deve ser observado o planejamento realizado com nfase nos seguintes aspectos: qualificao dos instrutores, seleo dos treinandos, qualidade do material, equipamentos e instalaes, apoio administrativo e cooperao dos dirigentes da organizao.
#" ETAP A APA
4 AVALIAO
a verificao dos resultados do treinamento. Pode ser mensurada atravs de trs formas: avaliao da aprendizagem (aluno), avaliao de reao e avaliao dos resultados. Na Seo 4, desta unidade voc ter mais informaes sobre o processo de avaliao devido a sua importncia.
SEO 3 INDICADORES DE NECESSID ADES DE TREIN AMENT O NECESSIDADES TREINAMENT AMENTO

Nessa seo voc ter contato com alguns dos eventuais indicadores de necessidades de treinamento. So ocorrncias que independentemente do levantamento de necessidades de treinamento permitem pontuar demandas de treinamento.
Os indicadores da necessidade de treinamento podem ser observados quando ocorre algum acontecimento que gere a sua demanda, ou por problemas ocorridos na organizao pela sua falta.
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Quais so os indicador es? indicadores?
Veja a seguir em detalhes cada tipo.
!" Indicadores
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a priori so eventos que, se acontecerem, provocaro futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas como:
!" !" !" !" !" !" !" !"
expanso da empresa e admisso de novos empregados; reduo do nmero de empregados; mudana de mtodos e processos de trabalho; substituies ou movimentao de pessoal; faltas, licenas e frias de pessoal; mudanas nos programas de trabalho ou de produo; modernizao dos equipamentos e novas tecnologias; produo e comercializao de novos produtos ou servios.
!" Indicadores
a postiori so os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda no atendidas.

#"
PROBLEMAS
!" !" !"
DE PRODUO:
baixa qualidade de produo; baixa produtividade; avarias freqentes em equipamentos e instalaes.

DEFICIENTES:
#"
COMUNICAES
!" !" !" !"
elevado nmero de acidente no trabalho; excesso de erros e desperdcios; pouca versatilidade dos funcionrios; mau aproveitamento do espao disponvel.
DE PESSOAL:
#"
PROBLEMAS
!" !" !" !" !" !" !"
relaes deficientes entre o pessoal; nmero excessivo de queixas; mau atendimento ao cliente; comunicaes deficientes; pouco interesse pelo trabalho; falta de cooperao; erros na execuo de ordens.
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Estes, entre outros, so os principais indicadores da necessidade de treinamento. Aps voc ter conhecido alguns aspectos relacionados ao treinamento e suas etapas de implantao, a prxima seo lhe convida a aprender sobre a avaliao dos resultados do treinamento.
SE O 4 AVALIAO DOS RESUL TADOS DO TREIN AMENT O O RESULT TREINAMENT AMENTO

Um tpico bastante importante no que diz respeito a qualquer programa de treinamento e desenvolvimento profissional a avaliao dos resultados. Ao adotar qualquer tipo de programa de treinamento e desenvolvimento a organizao est buscando elevar seu grau de eficincia e eficcia para o alcance de suas metas. Porm, como os resultados trazidos por este programa ficam difceis de serem mesurados ou quantificados, o assunto validao e avaliao das atividades de treinamento e desenvolvimento profissional tornam-se de grande relevncia para a organizao. Hamblin (apud GIL, 1994, p. 78) define esta avaliao de resultados como qualquer tentativa no sentido de obter observaes sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento luz destas informaes. As etapas de um programa de treinamento no devem ser consideradas separadamente, pois se tornam interdependentes devido importncia vital que desenvolve cada uma delas para que os objetivos estabelecidos sejam alcanados.
O treinamento deve ser visto como um processo e no como um evento, sendo uma premissa bsica na sensibilizao dos funcionrios e de seus superiores.
250

Segundo Ivancevich (1995), a avaliao dos programas de treinamento pode ser feita em quatro nveis.
Av aliao no nv el: nvel: or g anizacional org aumento da eficcia organizacional; melhoria da imagem da empresa; melhoria do clima organizacional; melhor relacionamento entre empresa e funcionrios; melhor atendimento ao cliente; facilidade de mudanas e inovao; aumento de eficincias; envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento. reduo da rotatividade e de absentesmo do pessoal; aumento da eficcia individual e grupal dos empregados; elevao dos conhecimentos das pessoas; mudanas de atitudes e comportamentos das pessoas; aumento das competncias das pessoas; melhoria da qualidade de vida no trabalho. adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos; melhoria do esprito de grupo e da cooperao; melhoria da produtividade; melhoria da qualidadereduo do ndice de acidentes no trabalho; reduo dos ndices de manuteno de maquinas e equipamentos. alcance dos objetivos do treinamento; retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
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r ecur sos humanos ecursos
dos car gos carg
de tr einamento treinamento
Quando o programa de treinamento termina, os participantes devem compreender como as atividades se relacionam e como executar suas tarefas com sucesso em seu local de trabalho. Depois de visto a avaliao dos resultados de treinamento, voc poder perceber um extrato da relao entre desenvolvimento e treinamento, este o tema da prxima seo.
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SEO 5 DIFERENAS ENTRE TREIN AMENT O E TREINAMENT AMENTO

AL DESENV OL VIMENT O DE PESSO PESSOAL DESENVOL OLVIMENT VIMENTO
Observe na figura a seguir um extrato da relao entre treinamento e desenvolvimento para a organizao.
FIGURA EXTRA TO DE DESENV OL VIMENT O EXTRAT DESENVOL OLVIMENT VIMENTO Um ponto importante de voc entender que, como era de se esperar, as relaes entre o desenvolvimento e o treinamento tem algumas diferenas, que sero vista logo a seguir. De acordo com Carvalho (1974, p. 5):
a diferenciao entre treinamento e desenvolvimento que o primeiro caracteriza-se pelo aumento do conhecimento e o segundo pelo crescimento contnuo das suas capacidades.
252

O treinamento est associado com a formao de hbitos prticos para a realizao das tarefas, o desenvolvimento pessoal envolve o crescimento pessoal e profissional do funcionrio, possui objetivos ambiciosos e utiliza recursos tecnolgicos avanados (AQUINO, 1980). Boog (1980) diferencia os termos de desenvolvimento e treinamento de recursos humanos utilizando seis caractersticas, descritas conforme o quadro a seguir.
QU ADR O 2 - DIFERENAS ENTRE TREIN AMENT O E DESENV OL VIMENT O QUADR ADRO TREINAMENT AMENTO DESENVOL OLVIMENT VIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
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PESSO AS ESSOAS
TREIN AMENT O TREINAMENT AMENTO Definio Processo de efetuar mudanas no comportamento do homem, aplicado na aquisio de habilidades relacionadas sua tarefa.
DESENV OL VIMENT O DESENVOL OLVIMENT VIMENTO Processo de crescimento integral do homem, a expanso de sua habilidade de utilizar totalmente as suas capacidades e aplicar seu conhecimento e experincia para a soluo de novas ou diferentes situaes. Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes especficas para o desempenho de tarefas futuras, num processo de crescimento contnuo. Necessidade e potencial do indivduo + tarefa e cargo futuro preventivo. um meio de evitar que aparea um problema de produo. Empresa atravs de todos os nveis de chefia, assessoradas pelo rgo de treinamento. Homens preparados para ocupar os cargos-chave dentro da organizao, na qualidade, quantidade e poca necessria. Mdio/longo prazo.
FONTE: Boog (1980, p. 16).
Objetivo
Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes necessrias para desempenhar tarefas especficas, dentro do padro de produtividade estabelecido. Necessidade de tarefa/cargo atual corretivo. um meio de se resolver um problema de produo. Empresa atravs de todos os nveis de chefia, assessoradas pelo rgo de treinamento. Homens que desempenham tarefas especficas, atendendo aos padres de produtividade, de maneira a realizar metas pr-estabelecidas. Curto prazo.
Enfoque
Responsabilidades
Resultado esperado
Tempo
Concluda esta unidade que apresentou o processo de treinamento e desenvolvimento, passa-se, a seguir na prxima unidade, ao tema Avaliao de Desempenho Funcional.
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Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Apresente sua definio de treinamento e comente sua importncia.
2. Observando as definies de treinamento, apresente um aspecto que est implcito em todas as definies.
3. Considerando as etapas do processo de treinamento, identifique qual a mais importante na sua avaliao e descreva as principais caractersticas.
4.Qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento?
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PESSO AS ESSOAS
SNTESE
Nesta unidade voc estudou a contextualizao do treinamento, propsitos do treinamento, evoluo e definio dos conceitos de treinamento, tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento, processo de treinamento, instrumento de levantamento de necessidade de treinamento, indicadores de necessidades de treinamento e avaliao dos resultados do treinamento. O processo de treinamento aplica-se a toda a organizao e destinado a elevar ou adequar os padres de desempenho das pessoas no trabalho. Ao desenvolver pessoas, est se fortalecendo a capacidade de resposta da organizao. O aumento significativo da competio exige empresas mais bem preparadas, e treinar a nica soluo. A parte mais desafiadora do processo de treinamento a perfeita definio do programa a ser realizado, a partir da anlise e aplicao das quatro etapas discutidas: diagnstico, planejamento, implementao e avaliao dos resultados. Dentre as etapas citadas, o processo de avaliao dos resultados se reveste de grande importncia, pois sinalizar a aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos pelos colaboradores no cotidiano da empresa. Caso esta aplicabilidade no ocorra o programa de treinamento dever ser revisto, para evitar que esta prtica no se caracterize como um investimento. Na Unidade 15 voc estudar a avaliao de desempenho funcional, que lhe trar novos conhecimentos importantes relacionados disciplina Gesto estratgica de pessoa.
SAIBA
MAIS
Para voc que deseja aprofundar os contedos desta unidade, saiba que atualmente existem muitas informaes disponveis sobre treinamento e desenvolvimento. Nesse sentido, destacam-se alguns sites. http:/www.abrhnacional.org.br http:/www.proph.com.br http:/www.rh.com.br http:/www.guiarh.com.br/artigos.htm
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Tambm, para conhecer mais sobre o assunto, leia o texto, a seguir, publicado na Revista Exame (economia) em 27/3/2002.
EMPRESA OU ESCOLA?
Na sociedade do conhecimento, as instituies de ensino no tradicionais tero uma importncia crescente na formao das pessoas. Entre elas, possvel que nenhuma precise enfrentar o papel de escola tanto quanto as empresas. nelas que passamos boa parte da vida. So elas as grandes interessadas em desenvolver o capital humano para garantir a prpria competitividade. A maior parte do aprendizado gerencial j ocorre no emprego, afirmou Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, num artigo recente. A americana Jeanne Meister, uma das maiores autoridades mundiais em educao corporativa, estima que em poucos anos cada uma das 500 maiores empresas listadas pela revista Fortune tenha seu prprio centro de educao. Hoje 40% delas tm um. No ano passado, a IBM gastou mais de 500 milhes de dlares em treinamento e anunciou que comearia a vender programas de educao gerencial para outras companhias. Como a da IBM, existem mais de 2.000 universidades corporativas nos Estados Unidos com a misso de garantir o aprendizado contnuo de funcionrios, clientes e fornecedores. No Brasil, estima-se que pelo menos 30 tenham sido criadas de 1999 para c, em empresas como Orbital, Embratel e Carrefour. Da criao de estruturas internas ao patrocnio de funcionrios em escolas externas, as empresas encontram as mais diversas formas de tratar a educao. A Telemar investiu 30 milhes de reais nos ltimos trs anos na criao de cursos, parcerias e infra-estrutura de treinamento. A Petrobras mantm convnio com mais de 20 universidades e fundaes e, neste ano, precisar complementar a formao de 1.300 funcionrios recm-chegados que j tm diploma de nvel superior. Uma diviso do Hospital das Clnicas de So Paulo encomendou Anhembi Morumbi um curso seqencial de gesto empresarial de servios da sade para seus profissionais da rea administrativa. As empresas adotaram o discurso da educao e passaram a consumir os mais diversos tipos de produto, afirma o consultor paulista Eduardo Najjar, professor da ESPM e da Fundao Dom Cabral e mestre em educao pelo Instituto Mackenzie. Acontece que muitas esto perdidas na aplicao de tudo isso. Falta reconhecer a funo escola nos moldes do que fizeram a GE e a IBM no passado. A demanda das corporaes por funcionrios que aprendam o tempo todo abre opor tunidades para fornecedores de escolas tradicionais a consultorias de educao corporativa ou empresas pequenas e mdias especializadas na aplicao de cursos especficos. Christensen afirma que as prprias escolas de negcios precisaro se mexer para enfrentar a fragmentao na indstria da educao executiva. No Brasil, poucas
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empresas ilustram to bem esse universo de possibilidades quanto a HSM. Ela foi criada em So Paulo em 1987 e hoje controlada por empresrios argentinos e um grupo de investidores de risco os bancos JP Morgan, Credit Suisse e Dresdner e o grupo de comunicao argentino La Nacin. A HSM se transformou numa das principais referncias mundiais no mercado de seminrios, inclusive entre os prprios gurus. Em novembro passado, atraiu mais de 20 000 pessoas e 180 expositores para a Expomanagement, em So Paulo, um congresso com palestras de estrelas como os americanos Lester Thurow e Michael Porter. As palestras so um dos negcios da HSM, que faturou 12 milhes de dlares no Brasil em 2001. A empresa tambm usa suas relaes com palestrantes, editoras e escolas para selecionar assuntos de interesse dos homens de negcios e lev-los at eles de outras formas. No somos geradores de conhecimento, mas disseminadores de conceitos, diz Carlos Alberto Jlio, presidente da HSM no Brasil e professor no MBA do ITA/ ESPM. Suponha que um alto executivo no tenha tempo de ler um artigo de 20 pginas produzido em Harvard. O que ns fazemos? Adaptamos, aprovamos com o autor e damos o pulo-do-gato para o cliente. A HSM edita uma revista especializada em administrao e um site com cursos interativos de instituies renomadas e de nomes consagrados no circuito acadmico e empresarial, como C.K. Prahalad e Peter Senge, vendidos para pessoas fsicas e empresas. As grandes fornecedoras da indstria da educao executiva at aqui foram as escolas de negcios. Nos Estados Unidos, elas foram responsveis por cerca de 90.000 diplomas de MBA na ltima dcada. Universidades americanas como Michigan e Pittsburgh se internacionalizam e esto presentes hoje em pases como o Brasil. Heitor Penteado Peixoto, diretor de admisses da Business School So Paulo, estima que existiam pelo menos 7.000 vagas disponveis em programas de ps-graduao em negcios no pas no incio de 2001 a maioria em especializaes que recebem o nome de MBA no pelo currculo generalista, mas por seu incrvel apelo de marketing. O pblico-alvo enorme: de 24 a 60 anos, afirma Peixoto. Essas vagas movimentariam mais de 110 milhes de reais. um mercado que ainda no vive sua plenitude e passa por um momento de expanso e capilarizao, diz Ricardo Leal, diretor executivo do Coppead, o programa de ps-graduao em administrao da UFRJ. A capilarizao mencionada por Leal comea a criar oportunidades fora do eixo Rio-So Paulo. A Fundao Getulio Vargas que faturou 220 milhes de reais no ano passado j est presente em quase 50 cidades. A escola campe no ltimo guia Os Melhores MBAs do Brasil, da revista Voc S.A., foi a Fundao Dom Cabral, de Belo Horizonte. No ano passado, 6.200 executivos, de 600 empresas, freqentaram seus cursos. A Dom Cabral, que espera faturar 40 milhes de reais em 2002, inaugurou um campus em Belo Horizonte que contar com um hotel para receber alunos de fora, nos moldes das universidades americanas.
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Em Salvador, um grupo de cinco empreendedores entre eles Nadja Viana, ex-reitora da Universidade Federal da Bahia criou, em 1999, uma escola de negcios com foco em empreendedorismo. Na Faculdade de Tecnologia Empresarial (FTE), nome dado escola baiana, h 900 alunos matriculados em programas de graduao e especializao. Para os alunos dos cursos de especializao, a FTE oferece a possibilidade de concluir os estudos na Universidade da Califrnia. A escola, que tambm presta consultoria para empresas, est de olho no filo da educao executiva uma de suas primeiras incurses nesse campo foi um curso de formao de gerentes empreendedores para a Pizza Hut. Queremos crescer ajudando tambm as universidades corporativas, diz Andr Passos, um dos scios da FTE.
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Avaliao de desempenho funcional

!"
entender os conceitos de avaliao de desempenho funcional e as suas potencialidades; compreender a importncia da avaliao de desempenho e conhecer os principais mtodos utilizados para fins da avaliao.
!"
Sees de estudo
!" Seo 1 O que a v aliao de desempenho? av !" Seo 2 Quais so os objeti vos da a v aliao de desempenho? objetiv av !" Seo 3 Quem a v alia o desempenho? av !" Seo 4 Evite as disfunes per ce pti v as dur ante a perce cepti ptiv durante
a v aliao . aliao.
!" Seo 5 Quais so as contrib uies potenciais e a plicaes da contribuies aplicaes

av aliao de desempenho?
!" Seo 6 Principais moti vos do fr acasso de sistemas de motiv fracasso

av aliao de desempenho . desempenho.
!" Seo 7 Principais
mtodos de a v aliao de desempenho . av desempenho.
Unidade 14
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A Unidade 15 da disciplina Gesto estr atgica de pessoas par te estra II intr oduz conhecimentos que sero teis par av oc ter uma melhor introduz para voc compr eenso sobr e os temas a bor dados nesta disciplina, bem compreenso sobre abor bordados como a a plica bilidade no seu dia-a-dia de tr abalho . aplica plicabilidade tra balho. Como tudo que se quer dar a conhecer com maior profundidade, tambm esta unidade comea propondo que voc estude o conceito de avaliao de desempenho, como ela , qual a sua importncia, os objetivos dessa avaliao, quem deve avaliar o desempenho, suas denominaes , as razes que levam as organizaes a avaliar o desempenho de seus funcionrios, entre outras questes. Siga em frente com disposio para aprender.
SEO 1 O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO?

Segundo Carvalho (1997), as organizaes esto preocupadas com o desempenho de seus funcionrios. Em pocas passadas, em que pairava a estabilidade no cenrio empresarial, a avaliao de desempenho poderia ser realizada por meio de esquemas rotineiros e burocrticos. Com os novos tempos de mudana, transformao e instabilidade, o padro burocrtico cedeu lugar para a inovao e para a necessidade de agregar valor organizao, s pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem. O desempenho humano deve ser o mais excelente possvel e em todos os momentos para que a organizao tenha competitividade para atuar e sairse bem no mundo globalizado de hoje. Da a importncia de se estudar a avaliao de desempenho.
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De acordo com Marras (2000, p. 173):
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a avaliao de desempenho (AD) um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou por uma equipe de trabalho, em perodo e reas especficas (conhecimentos, metas, habilidades, etc.).
Observe nesta definio o carter de ferramenta gerencial para mensurar o desempenho de um colaborador. Segundo Chiavenato (1999, p. 189), a avaliao de desempenho uma verificao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.
Quais so as r azes par aar ealizao de razes para realizao av aliaes de desempenho?
Existem trs razes fundamentais para a realizao de avaliaes de desempenho nas organizaes conforme ensina Dessler (2003): 1. a avaliao traz informaes significativas para as decises sobre promoes e aumento de salrios; 2. permite que chefes e funcionrios elaborem um plano para corrigir qualquer deficincia que possa ter sido identificada pela avaliao e tambm possibilita o reforo dos pontos positivos do desempenho dos funcionrios; e 3. as avaliaes podem ser teis para o planejamento de carreira, pois oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionrios luz das foras e fraquezas demonstradas.
Quais so os principais moti vos das motiv av aliaes de desempenho?
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Os principais motivos que fundamentam o processo de avaliao de desempenho, por parte das organizaes, so: a) aumentos salariais; b) promoes; c) transferncias; d) demisses; e) mudana de comportamento; f) melhoria da qualidade dos servios.
SEO 2 QUAIS SO OS OBJETIV OS DA OBJETIVOS AVALIAO DE DESEMPENHO?

Segundo Marras (2000, p. 173):
a avaliao de desempenho uma ferramenta importante na administrao de recursos humanos, pois reporta o resultado de um investimento realizado numa trajetria profissional por meio do retorno recebido pela organizao.
A avaliao de desempenho foi elaborada basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanncia na organizao e especificamente para medir seu nvel de C.H.A (conhecimentos, habilidades e atitudes). Com o uso deste instrumento, foi que as empresas muitas vezes direcionaram os seus programas de treinamento e desenvolvimento, e mensuraram o alcance dos resultados desses programas (MARRAS, 2000). Dentre todas as utilidades encontradas na utilizao da avaliao de desempenho, apresentadas por Marras (2000), so arroladas as seguintes:
!" identificar os colaboradores que necessitam de
aperfeioamento;
!" definir o grau de contribuio nos resultados da empresa; !" descobrir o surgimento de novos talentos organizacionais; !" facilitar o autodesenvolvimento; !" identificar os pontos fortes e os fracos dos colaboradores;
262

!" subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias; !" fornecer feedback aos funcionrios; !" estimular a iniciativa, encorajar a criatividade, desenvolver o
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senso de responsabilidade e intensificar os esforos para atingir os objetivos da organizao. Observe que estes objetivos descritos apresentam uma nfase positiva para aplicao da avaliao de desempenho, j que so objetivos que facilitam o alcance de excelentes resultados. Saiba que, qualquer iniciativa de avaliar o desempenho com o objetivo de punir, demitir os colaboradores, resulta em fracasso. Assim, precisar a empresa buscar com a avaliao de desempenho identificar o perfil de cada colaborador, sendo que os pontos fortes devem ser estimulados e potencializados e os pontos fracos devem, atravs de aes de melhoria, oportunizar o crescimento e o desenvolvimento do colaborador visando uma melhor performance. Uma vez conhecido o conceito e os principais objetivos da avaliao de desempenho, veja na prxima seo quem so os agentes que avaliam o desempenho.
SEO 3 QUEM AVALIA O DESEMPENHO?

Chiavenato (1999) descreve que as organizaes possuem diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionrio. So citados os seguintes exemplos:
#"
as mais democrticas e participativas proporcionam ao prprio funcionrio a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho; outras organizaes atribuem a responsabilidade pela avaliao ao gerente imediato para reforar a hierarquia; outras procuram integrar o gerente e o subordinado na avaliao para reduzir a diferena hierrquica; outras atribuem a avaliao do desempenho s equipes, principalmente quando esto estruturadas em equipes auto-suficientes e autogeridas; outras ainda adotam um processo circular de 360 graus na avaliao, no qual todos mantm alguma interao com o avaliado, participando dela o chefe, os colegas, os subordinados, os fornecedores, os clientes internos e externos, entre outros.
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#"
#"
#"
#"
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Por outro lado, h organizaes que centralizam o processo de avaliao em uma comisso central. E h outras em que o rgo de RH centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliao. Deste modo, as principais fontes de avaliao so:
#" #" #" #" #"
comit; chefe imediato; equipe de trabalho; rea de Gesto de pessoas; avaliao 360 todos que possuem uma relao de trabalho com o funcionrio; auto-avaliao.
#"
Uma vez que voc conhece quem realiza a avaliao de desempenho, a prxima seo lhe convida a conhecer qual a sua abrangncia.
SEO 4 EVITE AS DISFUNES PER CEPTIV AS PERCEPTIV CEPTIVAS

DURANTE A AVALIAO
Durante o momento da avaliao de desempenho importante tomar cuidado com as disfunes perceptivas. No entendimento de Bergamini (1988):
cada avaliador v seu avaliado de forma particular, pessoal, segundo seus juzos de valor, podendo, neste julgamento, estar inseridas tendncias.
Como, por exemplo, o otimismo (concentrao em resultados altos) ou o pessimismo (concentrao em resultados baixos). Estas tendncias levam a distores da realidade, as quais podem se denominar disfunes perceptivas. Tais disfunes so chamadas de vcios de avaliao, sendo que as mais freqentemente encontradas so explanadas a seguir, de acordo com a viso de Bergamini (1988). Cada uma delas ser descrita em termos da ao resultante da dada postura, a saber:
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$" SUBJETIVISMO
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atribuir ao avaliado qualidades e defeitos segundo a perspectiva do prprio avaliador, como por exemplo, aquelas informadas por seus sentimentos de simpatia ou antipatia, sem razes e justificativas calcadas em evidncias concretas; destacar apenas aqueles aspectos que so vlidos para o prprio avaliador, como por exemplo, salientar formas de trabalho e conduta que tm afinidades com a forma pela qual o prprio avaliador trabalha; no atribuir valores extremos, partindo-se do pressuposto de que todos os indivduos so, normalmente, classificados como mdios. Esta tendncia pode ser explicada pelo temor de prejudicar aqueles negativamente avaliados ou tornar-se responsvel pela excelncia daqueles positivamente avaliados;
$" UNILATERALIDADE
$" TENDNCIA CENTRAL
$" EFEITO DE HALO
fazer generalizaes inadequadas, estendendo um aspecto do desempenho do indivduo para todos os demais aspectos de seu desempenho; concentrar-se, apenas, nos ltimos acontecimentos, em detrimento de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o perodo a que se refere a avaliao; dimensionar o valor da AD de forma inadequada, ou superestimando seus efeitos descritivos ou sub-considerando seu potencial de contribuio para o gerenciamento do RH da organizao.
$" FALTA DE MEMRIA
$" SUPERVALORIZAO OU DESVALORIZAO DA AVALIAO
Cabe destacar que estes vcios de avaliao podem resultar no enquadramento do funcionrio em nveis no correspondentes ao seu desempenho, ou seja, a construo de um perfil incorreto do funcionrio, pode fazer com que ele seja enquadrado em um nvel cuja demanda de desempenho no corresponda s qualificaes deste funcionrio. Este enquadramento inadequado pode provocar desmotivao e, at mesmo, reduo da produtividade. A primeira situao desmotivao mais evidenciada naquelas situaes em que um funcionrio tem seu perfil construdo num nvel abaixo de sua situao real. A segunda situao reduo de produtividade mais evidenciada naquelas situaes em que um funcionrio tem seu perfil construdo num nvel acima de sua situao real (DUTRA, 1998).
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SEO 5 QUAIS SO AS CONTRIB UIES PO TENCIAIS E APLICAES DA CONTRIBUIES POTENCIAIS AVALIAO DE DESEMPENHO?
A avaliao de desempenho no pode ser abordada ou tratada como um fim em si prprio, mas, como um instrumento para o gerenciamento eficaz dos recursos humanos da organizao. Dentre as contribuies potenciais da AD para uma organizao, sugerem-se algumas aplicaes imediatas que so destacadas por contriburem diretamente para uma boa administrao nas atividades seguintes (DUTRA, 1998.
#" " RECRUTAMENTO E SELEO
nesta rea, a AD contribui de maneira objetiva, proporcionando maior segurana no controle de validade dos processos de recrutamento e seleo adotados pela organizao. Considera-se que, na seleo de pessoal, efetiva-se uma inferncia ou uma estimativa por antecipao de um determinado desempenho futuro. Se, na realidade, estas estimativas no forem confirmadas atravs dos mecanismos de um instrumento adequado de avaliao de desempenho, os procedimentos utilizados no recrutamento e seleo correm o risco de no serem adequadamente validados. Os instrumentos da AD podem auxiliar na identificao de eventuais distores, permitindo implementao de medidas corretivas.
#" " ATIVIDADES DE CAPACITAO
as contribuies da AD nesta rea se fazem sentir de trs formas: (i) como instrumento de identificao das necessidades de capacitao; (ii) como elemento de controle de validade dos programas de capacitao e aperfeioamento de pessoal, implementados pela organizao; e (iii) como retroalimentao (feedback) do prprio processo de capacitao, identificando acertos e eventuais correes. No caso de ocorrncia de aumento nos ndices de desempenho funcional, pode-se confirmar a validade dos programas adotados. Se no existir a correlao entre a adoo de um programa de capacitao e melhoria no desempenho funcional, fica evidenciada a no validade dos programas adotados para o desenvolvimento da prpria organizao e de cada funcionrio em particular.
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#" MOVIMENTAO DE PESSOAL
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uma sistemtica adequada de desempenho se constitui como um recurso vlido na questo de movimentao interna de pessoal. A validade da AD sentida em vrias situaes em que uma constante realocao dos recursos humanos disponveis se faz necessria, levando-se em conta fatores, tais como: (i) a experincia dos funcionrios; (ii) as dificuldades de cada setor de trabalho; (iii) as prioridades da organizao; (iv) os problemas de inter-relacionamento; (v) o crescimento da organizao; e, finalmente, (vi) a necessidade de eventuais desligamentos. Certamente a AD pode e deve subsidiar tais movimentaes, novamente nos dois eixos distintos e interconectados, a saber, o individual e o organizacional. No nvel individual, permite levar em considerao o desempenho detectado e o potencial do funcionrio. No nvel organizacional, pode-se chegar a um plano de gesto administrativa dos recursos humanos, a partir do qual podero ser evitadas medidas subjetivas e irracionais com relao ao melhor aproveitamento de cada funcionrio.
#" " PROGRAMAS DE VALORIZAO DOS FUNCIONRIOS
nesta rea, a AD servir de fundamentao para a implementao de qualquer ao que vise valorizar os recursos humanos da organizao e do potencial de cada funcionrio. A avaliao de desempenho pode subsidiar, atravs das informaes e dados coletados, qualquer ao neste sentido, pois alm de (i) isentar e inibir privilgios, (ii) proporciona maior credibilidade e respaldo do processo avaliativo. Como conseqncia da aplicao adequada de uma avaliao de desempenho, a valorizao passa a ser um processo transparente e calcado em informaes concretas, de conhecimento comum e pblico.
#" " ADMINISTRAO SALARIAL
nesta rea, a AD pode contribuir de duas maneiras distintas e interconectadas: (i) para uma atribuio meritocrtica de vantagem pecuniria, direta ou indiretamente, em decorrncia do aproveitamento do potencial do funcionrio; e (ii) para um reforo positivo de comportamentos desejveis, dentro do contexto de trabalho definidos pela organizao.
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A utilizao da AD para recompensar financeiramente, atravs de promoes ou reajustes salariais, constitui-se como um poderoso e justo instrumento de atribuio de remunerao, alm disto, a AD tambm contribui para direcionar os esforos individuais de maneira a atender s demandas da organizao, evitando tentativas incuas por parte do funcionrio em direo a uma melhoria salarial. Pelo exposto acima, fica evidenciada a real contribuio de um processo de avaliao de desempenho, bem como suas principais aplicaes nas atividades de administrao dos recursos humanos.
SEO 6 PRINCIP AIS MO TIV OS DO FRA CASSO DE RINCIPAIS MOTIV TIVOS FRACASSO
SISTEMAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
Na perspectiva de localizao da origem dos problemas de implantao de AD no ambiente organizacional, alguns aspectos tornam-se especialmente proeminentes. Dentre eles, pode-se listar os seguintes como ilustrao do carter, muitas vezes, inflexvel das organizaes: implantao de modelos prontos, cuja adoo se processa de maneira desvinculada da cultura organizacional em questo; #" no-definio de objetivos organizacionais para o processo avaliatrio; #" no-divulgao clara e precisa destes objetivos entre todos os intervenientes no processo avaliatrio; #" no-utilizao dos resultados da pesquisa para fins de beneficiamento da prpria organizao; #" motivao tendenciosa da avaliao que, freqentemente, centrada na soluo de algum problema de gerenciamento especfico e local; #" utilizao exclusivamente punitiva dos resultados obtidos atravs do processo avaliatrio, que, necessariamente, gera indisposio e resistncia generalizadas com relao a uma AD; #" ocorrncia de vcios de avaliao; #" falta de feedback; #" utilizao de modelos de avaliao inadequados; #" estratgia de implantao inadequada.
#"
Depois de apresentado os principais motivos do fracasso de sistemas de avaliao de desempenho, voc agora poder conhecer quais so os mtodos de avaliao do desempenho utilizados em diversas organizaes.
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SEO 7 PRINCIP AIS MT ODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO RINCIPAIS MTODOS

Conforme Marras (2000) e Chiavenato (1999), dos diversos mtodos desenvolvidos para avaliar o desempenho humano nas organizaes, destacam-se os seguintes como os mais importantes e difundidos:
#" #" #" #" #" #"
escalas grficas; incidentes crticos; comparativo; escolha forada; avaliao participativa por objetivos (APPO); 360 graus.
Dentre este mtodos, a avaliao participativa por objetivos (APPO) e o mtodo de 360 graus, so os mais utilizados pelas empresas. Para voc conhecer melhor cada um dos mtodos acima mencionados, a seguir eles sero abordados detalhadamente. 1. Mtodo de escalas grficas baseia-se na avaliao de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organizao define como desempenho. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade de trabalho, conhecimentos, cooperao, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Cada um deles est normalmente dividido em graus, os quais representam uma escala desde um mnimo at um mximo, de acordo com os parmetros de cada organizao. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador, uma vez escolhidos os graus que melhor se adequam ao avaliado, chegar a um total numrico que identifica a sua performance final comparativamente ao esperado ou mdia de um grupo. 2. Mtodo de incidentes crticos neste mtodo o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem esta sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade. Em geral, a montagem desse sistema extremamente simples e leva em conta duas sries de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca. 3. Mtodo comparativo este mtodo se utiliza de anlises comparativas entre um e outro empregado ou entre o
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empregado e o grupo no qual ele atua. Diversas tcnicas podem ser utilizadas, como por exemplo, a de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da mdia do grupo para logo a seguir compar-lo com o grupo em que se localiza (quartil superior ou inferior) e realizar confrontaes individuais com o objetivo de hierarquizados um a um. 4. Mtodo escolha forada o mtodo de escolha forada (forced choise) consiste em avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos por meio frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao as tarefas que lhe forem atribudas. Essas frases esto presentes no instrumento de avaliao em blocos e a estes so atribudos valores diferenciados, possibilitando a discriminao. Os valores so obtidos calculando-se os ndices de aplicabilidade e discriminao de cada frase em particular num trabalho de clculo estatstico. Cabe ao avaliador indicar em cada um dos blocos qual a frase (ou frases) que mais se identifica com o desempenho do avaliado. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questes, no poder manipular ou conduzir o resultado final. 5. Avaliao participativa por objetivos (APPO) um sistema democrtico e participativo que proporciona retornos tanto para a organizao como para as pessoas envolvidas. Nesse mtodo adota-se uma tcnica de intenso relacionamento e de viso proativa. Esta tcnica segue seis etapas:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Formulao de objetivos consensuais. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. Desempenho. Constante monitoramento dos resultados e comparao com os objetivos formulados. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta.
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6. Mtodos de 360 graus trata-se de um modelo em que o avaliado focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc. Esse processo de avaliao total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimenso que assume o campo feedback. E assim, com o entendimento dos principais mtodos utilizados para realizar a avaliao de desempenho, voc est apto para fazer a seguir as atividades de aprendizagem propostas para esta unidade.
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Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Por que avaliar o desempenho?
2. Que desempenho deve ser avaliado (campos de abrangncia)?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliao de desempenho?
5. Como comunicar a avaliao de desempenho?
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SNTESE
Nesta unidade voc estudou a avaliao de desempenho, e o esperado que tenha compreendido conceito, importncia, objetivos, denominaes, razes que levam as organizaes a avaliar o desempenho de seus colaboradores e mtodos de avaliao de desempenho. Se devidamente planejada, elaborada, executada, a AD se constitui como um poderoso instrumento de gesto empresarial, permitindo organizao atuar de maneira mais justa e meritocrtica, evitando procedimentos corporativistas e favorecimento no justificado de faces ou indivduos. Em ltima instncia, isto se apresenta como vantagens significativas no ambiente organizacional. Entretanto, necessrio enfatizar que a avaliao de desempenho caracteriza-se com um instrumento. Como instrumento, seu valor e significado dependem do uso que deles feito. Concorda-se com Bergamini (1983:07) quando este afirma que a AD como um simples instrumento no tem o poder de chegar a objetivo algum, a no ser o de facilitar o diagnstico daqueles fatores que estejam dificultando ou bloqueando o alcance dos objetivos organizacionais. Assim, a questo central que se coloca no contexto das contribuies potenciais da AD a maneira como ela informar e orientar as medidas administrativas tomadas com base nos dados e informaes coletadas atravs dela. O sucesso destas medidas administrativas que ir conferir legitimidade e sentido ao uso desta tcnica especial de avaliao sistemtica de desempenho. E assim, voc concluiu o estudo da Unidade 14 avaliao de desempenho e agora a prxima etapa lhe convida a estudar na Unidade 15 a segurana no trabalho. At l!
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SAIBA
MAIS
Para voc aprofundar seus conhecimentos sobre os assuntos tratados nesta unidade, a sugesto que consulte as seguintes fontes: BERGAMINI, C. W. BERALDO, D. G. R. Avaliao de desempenho humano na empresa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1988. LUCENA, M. D. de. Avaliao de desempenho. So Paulo: Mac-Graw-Hill, l977.
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Segurana e sade ocupacional

!"
conhecer os conceitos de segurana no trabalho e sade ocupacional;

!"
saber como se classificam os acidentes de trabalho;
!"
compreender quais as causas e conseqncias do acidente de trabalho.
Sees de estudo
!" Seo 1 O que se gur ana do tr abalho? segur gurana tra !" Seo 2 O que acidente de tr abalho? tra !" Seo 3 O que causa os acidentes de tr abalho? tra !" Seo 4 Como se d o estr esse no tr abalho? estresse tra !" Seo 5 Como pr evenir acidentes na prtica? pre !" Seo 6 Comisso inter na de pr eveno de acidentes interna pre
(CIP A). (CIPA).
!" Seo 7 Sade e medicina ocupacional.
Unidade 15
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Est unidade intr oduz conhecimentos que sero teis par av oc introduz para voc ter uma melhor compr eenso sobr e temas a bor dados nesta compreenso sobre abor bordados disciplina e ,a t mesmo , par a o desen volvimento de m uitos outr os e, at mesmo, para desenv muitos outros aspectos do cur so em Gesto Estr atgica das Or ganizaes . curso Estra Org anizaes. Dentro desta unidade voc ir tomar conhecimento de assuntos tais como: o conceito e as etapas de um programa de segurana no trabalho, o que um acidente de trabalho e as suas classificaes, o que causa, as conseqncias, como prevenir e quais as medidas preventivas que podem ser adotadas pela empresa para evitar acidentes de trabalho, quais so os equipamentos de proteo individual e a comisso interna de preveno de acidentes (CIPA).
SEO 1 O QUE SEGURANA DO TRAB ALHO? TRABALHO

De acordo com Chiavenato (1999),
segurana do trabalho o conjunto de medidas de ordem tcnica, educacional, mdica e psicolgica utilizadas para prevenir acidentes, seja eliminando as condies inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas.
Ensina Ivancevich (apud CHIAVENATO, 1999) que a implantao de um programa de segurana do trabalho requer as seguintes etapas: 1. estabelecimento de um sistema de indicadores e estatsticas de acidentes; 2. desenvolvimento de sistemas de relatrios de providncias; 3. desenvolvimento de regras e procedimentos de segurana; 4. recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de segurana. Todo trabalhador tem direito informao quanto aos possveis riscos que o seu trabalho oferece. Deve saber, por exemplo, se os produtos qumicos expostos so txicos, se o grau de rudo a que se submete no nocivo sua audio, etc.
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Antes da realizao de qualquer trabalho, cada profissional deve ser informado sobre a maneira mais segura de realiz-lo, alm de receber os equipamentos de segurana e proteo individual exigidos para a realizao da tarefa.
fundamental, da mesma forma, que seja facilitado o acesso a todo e qualquer tipo de informao quanto aos riscos que o profissional corre no trajeto de casa para o trabalho, e vice-versa, pois pode ser caracterizado como acidente de trabalho. Os riscos que podem existir no local de trabalho so classificados da seguinte forma:
Riscos Ambientais Descrio Esto presentes no prprio local de trabalho, sob diversas formas, dentre elas o rudo excessivo, temperaturas altas ou baixas demais, poeiras nocivas, vrus, etc. So os decorrentes da funo que o profissional exerce no trabalho e do equipamento que opera. Dentre esses riscos, podemos citar choques eltricos, esmagamento de mos, quedas, exploses, etc. A forma como seu trabalho desenvolvido tambm pode se tornar um risco sade, principalmente no que diz respeito a posturas incorretas, movimentos repetitivos, etc.
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Ocupacionais
Ger ais Gerais
Uma vez que o conceito de segurana do trabalho est dado, a prxima seo responde sobre o acidente de trabalho.
SEO 2 O QUE ACIDENTE DE TRAB ALHO? TRABALHO

Acidente de trabalho, para Marras (2003), um acontecimento involuntrio decorrente tanto de um ato inseguro quanto de uma situao peculiar que possa causar danos ao trabalhador e organizao que o emprega. Segundo Chiavenato (1999),
acidente um acontecimento no premeditado do qual resulta dano considervel.
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De acordo com a National Safety Council citada pelo mesmo autor, acidente uma ocorrncia numa srie de fatos que, sem inteno, produz leso corporal, morte ou dano material. Ambas definies consideram o acidente como um fato sbito, inesperado, imprevisto (ainda que algumas vezes previsvel) e no premeditado ou desejado e inclusive como causador de dano considervel, embora no especifiquem se trata-se de dano econmico ou dano fsico s pessoas. Conforme Chiavenato (1999), em decorrncia da sua gravidade, os acidentes de trabalho podem ser classificados em:
!" acidente sem afastamento: aquele que decorrido o
acidente, o empregado continua trabalhando sem qualquer seqela ou prejuzo considervel; !" acidente com afastamento: so aqueles que provocam o afastamento do empregado do trabalho. Os acidentes com afastamento do local de trabalho podem produzir:
a. Incapacidade temporria. b. Incapacidade permanente parcial. Perdas temporria da capacidade para o trabalho e suas seqelas se prolongam por um perodo menor do que um ano. Provoca a reduo parcial e permanente para o trabalho e suas seqelas se prolongam por perodo maior do que um ano. geralmente motivada por: perda de qualquer membro ou parte deste; reduo da funo de qualquer membro ou parte deste; perda da viso ou reduo funcional de um olho; perda da audio ou reduo funcional de um ouvido; quaisquer outras leses orgnicas, perturbaes funcionais ou psquicas que resultem, na opinio do mdico, em reduo de menos de trs quartos da capacidade de trabalho. c. Incapacidade total permanente. Provoca a perda total, em carter permanente, da capacidade de trabalho. geralmente motivada por: perda da viso de ambos os olhos; perda da viso de um olho com reduo em mais da metade da viso do outro; perda anatmica ou impotncia funcional de mais de um membro ou de suas par tes essenciais (mo ou p); perda da viso de um olho, simultnea perda anatmica ou impotncia funcional de uma das mos ou de um p; perda da audio de ambos os ouvidos ou, ainda, reduo em mais da metade de sua funo; quaisquer outras leses orgnicas, perturbaes funcionais ou psquicas permanentes que ocasionem, sob opinio mdica, a perda de trs quartos ou mais da capacidade para o trabalho. d. Mor te. Falecimento do empregado como resultado do acidente.
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Quais so as conseqncias imediatas do acidente de tr a balho? tra
De acordo com Marras (2003) existem algumas conseqncias imediatas decorrentes de um acidente de trabalho que atingem o trabalhador, a empresa e a sociedade e o pas como podem ser vislumbradas no quadro a seguir:
Conseqncias imedia tas decor r entes de um acidente do tr a balho , par a imediatas decorr tra balho, para O TRABALHADOR sofrimento fsico; incapacidade para o trabalho; desamparo famlia. A EMPRESA dificuldades burocrticas com as entidades oficiais e desgaste da imagem da empresa perante o mercado; gastos com primeiros socorros e transporte do acidentado at o local de atendimento; perda de tempo produtivo de outros empregados ao socorrerem o acidentado ou com paradas de produo para comentar o assunto; danos ou perdas de material, ferramentas, equipamentos ou mquinas. A SOCIED ADE E O P AS SOCIEDADE PAS perda temporria ou permanente de um elemento da populao economicamente ativa (PEA); aumento do custo de vida; maior valor de impostos e taxas de seguro; maior gasto com a sade, inclusive desviando recursos de outras reas (educao alimentao, transporte, etc.).
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Uma vez conhecido o conceito, os tipos e as conseqncias dos acidentes de trabalho, acompanhe na prxima seo as causas principais de acidentes de trabalho.
SEO 3 O QUE CA USA OS ACIDENTES DE TRAB ALHO? CAUSA TRABALHO

Existem duas causas de acidentes no local de trabalho: as condies inseguras e os atos inseguros (CHIAVENATO, 1999). 1. A condio insegura: a condio fsica ou mecnica existente no local, na mquina, no equipamento ou na instalao (que poderia ter sido protegida ou corrigida) e que leva ocorrncia do acidente.
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:o piso escorregadio, oleoso, molhado, com salincia ou buraco, mquina desprovida de proteo ou com polias ou partes mveis desprotegidas, instalao eltrica com fios descascados, motores sem fio-terra, iluminao deficiente ou inadequada.
As condies inseguras constituem as principais causas dos acidentes no trabalho e incluem fatores como:
#" #" #" #" #" #"
equipamento sem proteo; equipamento defeituoso; procedimentos arriscados em mquinas ou equipamentos; armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado; iluminao deficiente ou imprpria; ventilao imprpria, mudana insuficiente de ar ou fonte de ar impuro; temperatura elevada ou baixa no local de trabalho; condies fsicas ou mecnicas inseguras que constituem zonas de perigo.
#" #"
As providncias nestes casos so eliminar ou minimizar as condies inseguras. Outros fatores de acidente relacionados com o trabalho e que so considerados condies inseguras so: o cargo em si, a programao de trabalho prolongado e o clima psicolgico do local de trabalho. 2. O ato inseguro: a violao de procedimento aceito como seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteo individual, distrair-se ou conversar durante o servio, fumar em rea proibida, lubrificar ou limpar mquina ligada ou em movimento. Os atos inseguros dos funcionrios so:
#" #"
carregar materiais pesados de maneira inadequada; trabalhar em velocidades inseguras muito rpidas ou lentas; utilizar esquemas de segurana que no funcionam; usar equipamento inseguro ou us-lo inadequadamente; no usar procedimentos seguros; assumir posies inseguras; subir escadas ou degraus depressa; distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar, etc.
#" #" #" #" #" #"
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necessrio minimizar as condies de insegurana. As causas dos atos inseguros podem ser atribudas a certas caractersticas pessoais que predispem aos acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle emocional, etc. As caractersticas pessoais, a personalidade e a motivao das pessoas provocam certas tendncias comportamentais que predispem a acidentes como a tendncia a assumir riscos e tomar atitudes inadequadas. Essas tendncias de comportamentos levam atos inseguros, como desateno e falhas em seguir procedimentos, e aumentam a probabilidade de acidentes.
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SEO 4 COMO SE D O ESTRESSE NO TRABALHO?

O estresse um conjunto de reaes fsicas, qumicas e mentais de uma pessoa a estmulos ou estressores no ambiente. uma condio dinmica, na qual uma pessoa confrontada com uma oportunidade, restrio ou demanda relacionada com o que ela deseja (CHIAVENATO, 1999, p. 377). Para o mesmo autor o estresse decorrente da soma das perturbaes orgnicas e psquicas provocadas por diversos agentes agressores como trauma, emoes fortes, fadiga, exposio a situaes conflitivas e problemticas, etc. Alguns fatores relacionados com o trabalho, como por exemplo a sobrecarga de atividade, presso de tempo ou relaes problemticas com chefes ou clientes produzem reaes por parte dos indivduos como nervosismo, inquietude, tenso, etc. Existem alguns fatores que podem acarretar estresse como:
O autoritarismo do chefe, a desconfiana, a presso das exigncias e cobranas, o cumprimento do horrio de trabalho, a chateza e monotonia de certas tarefas, o moral baixo dos colegas, a falta de perspectiva de progresso profissional e a insatisfao pessoal no somente derrubam o bom humor das pessoas, como tambm provocam estresse no trabalho (CHIAVENATO, 1999, p. 377).
Alm do trabalho, problemas pessoais, familiares, conjugais, financeiros e legais ajudam a aumentar o estresse dos funcionrios.
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O estresse no trabalho ocasiona srias conseqncias tanto para o empregado como para a organizao. Entre as conseqncias humanas do estresse pode-se citar a ansiedade, a depresso, a angstia e vrias conseqncias fsicas como distrbios gstricos e cardiovasculares, dores de cabea, nervosismo e acidentes. Em certos casos, envolvem abuso de drogas, alienao e reduo de relaes interpessoais. Por outro lado, o estresse tambm afeta prejudicialmente a organizao ao interferir na quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do absentesmo e rotatividade e na predisposio a queixas, reclamaes e greves (CHIAVENATO, 1999).
SEO 5 COMO PREVENIR ACIDENTES NA PRTICA?

Todo programa de preveno de acidentes focaliza duas atividades bsicas como bem coloca Chiavenato (1999), so elas: eliminar as condies inseguras; e #" reduzir os atos inseguros.
#"
Veja a seguir como aplicar cada uma delas: l. eliminao das condies inseguras: a atribuio dos funcionrios da primeira linha de defesa. Engenheiros de segurana desenham cargos para eliminar ou reduzir os riscos fsicos dos ocupantes. Os supervisores e gerentes de linha assumem importante papel na reduo das condies inseguras. Nesta atividade so realizados mapeamento de reas de risco, anlise profunda dos acidentes e apoio irrestrito da alta administrao; 2. reduo dos atos inseguros: os acidentes so similares a outros tipos de desempenho pobre. Estudos psicolgicos indicam que no se deve alocar pessoas que apresentam tendncias para acidentar-se em cargos especficos. Esta atividade envolve processos de seleo de pessoal, comunicao interna, treinamento e reforo positivo. Existem algumas medidas que a empresa pode adotar visando evitar a ocorrncia de acidentes. So elas conforme ensina Chiavenato (1999):
!" EDUCAO:
desenvolver uma conscincia de segurana por meio de sinalizao com slogans em locais de passagem, artigos sobre segurana na correspondncia ou a comunicao de dias sem acidentes;
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!" TREINAMENTO EM HABILIDADES: !" ENGENHARIA:
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imbuir as medidas de preveno em processos de aprendizagem; prevenir acidentes atravs da elaborao de equipamentos ou do estabelecimento de tarefas, incluindo os fatores que promovem fadiga, sono ou monotonia; localizao de reas de riscos, providncias para eliminao de riscos de acidentes, inspees peridicas, relatrios constantes e ateno da alta administrao so imprescindveis; proporcionar equipamentos com proteo; os melhores regulamentos e regras so ineficientes na reduo de acidentes se no forem continuamente reforados e aplicados.
!" MAPEAMENTO DE RISCOS:
!" PROTEO:
!" REGRAS DE REFORO:
Equipamentos de proteo individual (EPI) so usados pelos empregados com objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislao trabalhista obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao trabalhador tais equipamentos, essenciais para garantir a proteo contra eventuais acidentes, em concordncia com o tipo de trabalho que realiza (MARRAS, 2003).
SEO 6 COMISSO INTERN A DE PREVENO INTERNA A) DE ACIDENTES (CIP (CIPA)

A CIPA uma comisso interna da organizao, composta por membros representantes dos empregados e da empresa. Ela regulamentada pela NR-5, que estabelece que as empresas privadas ou pblicas e os rgos governamentais que possuam empregados regidos pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma comisso interna de preveno de acidentes (CIPA). Enfatiza Marras (2003) que tal comisso tem por objetivo observar e relatar as condies de risco nos ambientes de trabalho e solicitar medidas para minimizar, at eliminar, os riscos existentes e/ou neutraliz-los, bem como discutir os acidentes ocorridos na organizao. Outra atribuio da comisso interna de preveno de acidentes desenvolver campanhas de esclarecimento aos trabalhadores quanto aos riscos inerentes ao local de trabalho e o uso adequado das mquinas ou ferramentas.
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SEO 7 SADE E MEDICIN A OCUP ACION AL MEDICINA OCUPA CIONAL

Os riscos de sade, fsicos e biolgicos, txicos e qumicos, alm das condies estressantes, podem produzir danos s pessoas no trabalho. O prprio ambiente de trabalho pode, tambm, ser gerador de doenas. Uma definio de maior amplitude coloca a sade como um estado fsico, mental e social de bemestar. Essa definio enfatiza as relaes entre corpo, mente e padres sociais. A sade de um empregado pode ser prejudicada por doenas, acidentes ou estresse (CHIAVENATO, 1999). A sade ocupacional como bem ensina Chiavenato (1999), est relacionada com a assistncia mdica preventiva. Tal preveno pode ser verificada na lei n 24/94 que instituiu o programa de controle mdico de sade ocupacional, que exige o exame mdico pr-admissional, o exame mdico peridico, o de retorno ao trabalho, o de mudana efetiva de funo, antes da transferncia, e o exame mdico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionrio. Os programas de medicina ocupacional procuram envolver os exames mdicos exigidos pela legislao e executar programas de proteo da sade dos empregados, palestras de medicina preventiva, elaborao do mapa de riscos ambientais, relatrio anual e arquivos de exames mdicos com avaliao clnica e exames complementares, objetivando a qualidade de vida dos trabalhadores e melhor desempenho da organizao (CHIAVENATO, 1999). Como etapas de um programa de sade ocupacional, apresentam-se os seguintes procedimentos: 1. estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de afastamentos e acompanhamento de doenas; 2. desenvolvimento de sistemas de relatrios mdicos; 3. desenvolvimento de regras e procedimentos para preveno mdica; 4. recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de sade ocupacional (CHIAVENATO, 2003).
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Os principais problemas ligados sade nas organizaes so: 1. alcoolismo e dependncia qumica de drogas, medicamentos, fumo, entre outros; 2. AIDS (sndrome de deficincia imunolgica adquirida); 3. estresse no trabalho; 4. exposio a produtos qumicos perigosos como cidos, asbestos, etc.; 5. exposio a condies ambientais frias, quentes, contaminados, secas, midas, barulhentas, pouco iluminadas, etc.; 6. hbitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso; 7. vida sedentria, sem contatos sociais e sem exerccios fsicos; 8. automedicao sem cuidados mdicos adequados (CHIAVENATO, 1999). Uma vez que voc acompanhou e tomou conhecimento sobre o subsistema de Gesto de pessoas que trata da segurana do trabalho, realize agora as atividades proposta a seguir para completar esta aprendizagem.
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Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Qual o conceito de segurana do trabalho?
2. O que um acidente de trabalho?
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3. Como se classificam os acidentes de trabalho?
4. O que causa os acidentes de trabalho?
5. Como prevenir um acidente de trabalho?
6. O que CIPA?
7. Quais so os fatores que levam ao estresse?
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SNTESE
Nesta unidade voc estudou, o conceito de segurana do trabalho, as etapas essenciais de um programa de segurana no trabalho, o que acidente de trabalho, a classificao dos acidentes de trabalho, o que causa os acidentes de trabalho, quais so as conseqncias de um acidente, como prevenir acidentes de trabalho, quais medidas preventivas podem ser adotadas pela empresa para evitar acidentes de trabalho e tambm a sade ocupacional. A segurana do trabalho se preocupa com a preveno de doenas e acidentes relacionados com o trabalho. Est relacionada com as condies ambientais de trabalho que asseguram sade fsica e mental s pessoas. Como assegurar um ambiente saudvel para o trabalhador compatvel com a legislao? Como controlar as fontes de riscos de acidentes garantindo uma maior produtividade? As condies de segurana e sade no trabalho fazem parte hoje dos assuntos mais discutidos no mbito empresa, governo e comunidade. So vrios os motivos que levam as organizaes a considerarem as questes de segurana como estratgicas em seu negcio: o elevado custo na reparao dos danos causados por acidentes e doenas no trabalho, o aumento da produtividade em ambientes seguros e saudveis, o diferencial competitivo em mercados cada vez mais exigentes quanto performance ambiental. Nos ltimos anos, um nmero crescente de organizaes nacionais e multinacionais vm investindo no desenvolvimento de sistemas integrados de gesto, meio ambiente, sade e segurana, baseados nas normas BSI 8800 e OSHAS 18001 como forma de demonstrar sua responsabilidade scioambiental, fortalecer e ampliar sua posio no mercado globalizado. Na Unidade 16 voc estudar a qualidade de vida no trabalho(QVT), que lhe proporcionar novos conhecimentos relacionados ao trabalho.
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SAIBA
MAIS
Para voc que deseja ampliar seus conhecimentos sobre segurana e sade no trabalho, a sugesto que leia o artigo a seguir.
ACIDENTES E DOENAS DO TRABALHO
Selene Negreiros1
Evitar os passivos judiciais e administrativos hoje um desafio para a economia interna das empresas. A adoo de medidas tendentes a evitar demandas e infraes, representa significativa preocupao dos gestores, em especial aqueles a que esto afetos os sistemas de recursos humanos. Conhecer os riscos, e, atuar proativamente, a alternativa mais segura nesses casos. O novo Cdigo Civil Brasileiro, em vigor a partir de 11 de janeiro de 2003, no perdeu de vista a responsabilidade a que esto sujeitos agentes que por ao e/ou omisso venham a causar danos a outrem, e que em funo dessa responsabilidade assumem o nus de prover indenizao pelo dano causado. Para o sistema de administrao de recursos humanos, a temtica tem importncia especial, tanto em termos do contexto empresarial, como para o contexto pessoal, sendo relevante sinalizar que o desconhecimento das leis, no motivo para isentar-se ao seu cumprimento, e menos ainda para furtar-se s obrigaes e sanes da decorrentes. As implicaes decorrentes de doenas e/ou acidentes ocupacionais, esto a exigir dedicada ateno dos empregadores e tomadores de servios, em suas variadas modalidades, j que a amplitude dos conceitos de proteo ao trabalho, alcanam com eficcia, quase todas as situaes existentes, dando-se acurada ateno ao captulo V, ttulo II, da consolidao das leis do trabalho CLT e suas normas regulamentadoras, (NRs), expedidas pelo Ministrio do Trabalho e Emprego, da qual podem derivar aes de responsabilidade civil por ato ilcito:
Artigo publicado no site: www.rh.com.br acesso em 9.5.04. Selene Negreiros advogada, especialista em responsabilidade civil, professora e conferencista na rea de sade e segurana do trabalho.
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Cdig o Ci vil Br asileir o LEI N 10.406, DE 10 DE J ANEIR O DE 2002 . Cdigo Civil Brasileir asileiro JANEIR ANEIRO
Art. 186. Aquele que, por ao ou omisso voluntria, negligncia ou impr udncia, violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilcito.
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Art. 187. Tambm comete ato ilcito o titular de um direito que, ao exerclo, excede manifestamente os limites impostos pelo seu fim econmico ou social, pela boa-f ou pelos bons costumes.
A ampliao do ato ilcito, consubstanciada no artigo 187, com redao especfica, um chamamento aos limites que devem regrar os atos jurdicos, devendo merecer as cautelas necessrias antecipatrias, quanto aos problemas que de sua inobser vncia podem decorrer. Os tribunais entendem, via de regra (com as excees previstas em lei), que basta que o acidente de trabalho ocorra, para que se possa buscar o ressarcimento do dano na esfera cvel, j que a tcnica e o cumprimento das normas legais e/ou administrativas impediriam sua ocorrncia, ou seja, a infor tunstica pode e deve ser controlada pela execuo de medidas tcnicas, operacionais e administrativas, que visem a no-ocorrncia do fato. Prevalece, neste caso, o princpio da ordem pblica, superveniente aos interesses econmicos ou financeiros da empresa. No dia-a-dia da empresa, a ocorrncia de um acidente ou constatao de doena, quase sempre leva busca de um culpado, o plano emocional suplanta o racional e a todos querem se livrar da bomba, j que somente a descobrem a encrenca, que a preveno esquecida, agora vai causar! Desculpas e justificativas das mais variadas surgem (quase todas deixando a responsabilidade e a culpa do fato sobre a vtima) e s a, ento, que se descobre que as seguidas lenincias e o descumprimento constante das normas de proteo ao trabalho, vo causar um grande prejuzo para a organizao. Em que pese todo o esforo para escapar da sano legal e de suas variadas implicaes na atividade empresarial, descobre-se que no h o que perquirir. O conceito de culpa (negligncia/imprudncia/impercia) est no Cdigo Civil:
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Ar t. 927. Aquele que , por a to ilcito (ar que, ato (arts ts. ts . 186 e 187), causar dano a outr em, ffica ica obrig ado a r epar-lo . outrem, obrigado re par-lo. Parg r af o nico . Haver obrigao de reparar o dano, inde pendentemente argr afo nico. independentemente de culpa ti vidade culpa, nos casos especificados em lei, ou quando a a ati tividade , por sua na tur nor malmente desen volvida pelo autor do dano implicar normalmente desenv implicar, natur ture eza, risco par a os dir eitos de outr em (grifo nosso). direitos outrem para
o 157 da CL T ; cumprir e fazer cumprir as Agregando-se isso ao ar tig tigo CLT normas de segurana, o nvel de risco e as medidas que deveriam ser previamente adotadas, bem como as responsabilidades da empresa e de seus prepostos pelo no-cumprimento, fica claro a responsabilidade direta da empresa e de seus gestores e prepostos pelo ressarcimento do dano. Alm disso, outras normas previdencirias e trabalhistas tambm possuem especificidade que exigem o acurado estudo e detalhamento para o seu cumprimento, como no caso da NR-17, que trata das condies ergonmicas no ambiente ocupacional, e quase sempre ignoradas, j que ambientes de trabalho do tipo escritrios e lojas parecem estar livres de acidentes e doenas, bem como do atendimento a normas especficas, gerando, com o descumprimento, graves passivos judiciais e/ou cveis para as organizaes. Vale lembrar do caso dos treinamentos obrigatrios de segurana ocupacional em que, no raro, a empresa no possui documentao que comprove treinamento, bem como, que ocorreu as suas expensas... Mais recentemente pela medida provisria n 83, de 12 de dezembro de 2002, o Poder Pblico, adotou novas normas quanto aposentadoria especial no que tange as condies ambientais de trabalho, determinando que at novembro, devam as empresas que possuam empregados, prestadores de servio e at cooperados, desde que estes exeram suas atividades expostos a agentes nocivos sade ou integridade fsica, emitir a Dirben 8030, e a partir de ento o PPP, perfil profissiogrfico previdencirio, visando assegurar a percepo dos benefcios previdencirios. Ou seja, existe um controle indireto sobre as condies de trabalho, e que podem ser levadas a juzo para apreciao quando da ocorrncia de doenas e/ou acidentes. Diz o artigo Ar t. 932 do Cdig Cdigo Civil: responsv esponsveis o Ci vil: So tambm r esponsv eis pela r epar ao ci vil: ... III O empr egador ou comitente , por seus empr egados , parao civil: empre comitente, empre ados, ser viais e pr epostos , no e xer ccio do tr abalho que lhes competir , ou em serviais pre postos, ex erccio tra competir, r azo dele; Na prtica, isso significa que, se a empresa acionada civilmente por ato ilcito nos casos de acidentes ou doenas provocadas pelas condies de trabalho, e ficar provado que os profissionais de recursos humanos, gesto e/ou administrao de pessoal no adotaram providncias que lhes
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competia em razo de seus cargos ou funo, a empresa poder ingressar com uma ao regressiva contra estes profissionais e cobrar deles, judicialmente, o valor a que a justia imps. A razo disso, que tais profissionais devem orientar a empresa, e executar todas as medidas voltadas para a proteo laboral, que est intimamente ligada ao seu trabalho. Faz-se assim, necessrio que os profissionais de gesto de RH e pessoal entendam os riscos inerentes a procedimentos de omisso quanto ao cumprimento do captulo V, ttulo II da CLT e outras nor mas prevencionistas, que no podero ser explicados em juzo com a simples desculpa de excesso de servio ou de no saber como fazer, j que existem meios e instrumentos que lhes permitem socorrer-se em caso de dvida. As aes de responsabilidade civil por ato ilcito passam a ter prescrio em 03 (trs) anos (Cdigo Civil Brasileiro, Ar t. 206 3o Em trs anos: V etenso de r pretenso re parao civil; a pr epar ao ci vil; ) sendo conveniente, que os gestores de RH e de administrao de pessoal mantenham em seu poder, ainda que por cpia, todos os documentos gerados por eles nas empresas em que trabalham ou trabalharam por 05 anos, para que possam deles se servir de prova em juzo, quanto sua no-responsabilizao pessoal, no que tange a acidentes e doenas ocupacionais. Se a responsabilidade civil alcana os gestores de RH e de administradores de pessoal de forma quase indireta, a responsabilidade criminal direta. Em caso de morte por acidente de trabalho, tais profissionais podero vir ar tig o 121 parg r af o 3 homicdio a ser enquadrados no Cdigo Penal (ar tigo pargr afo culposo r af o culposo), e em caso de ferimentos ou seqelas, no artigo 129, parg pargr afo 1 leso cor por al culposa o 132 do mesmo cdig o corpor poral culposa. Ademais, o ar tig tigo cdigo tr ata da e xposio ao perig o e pode ser argido por empregado, sindicato, tra exposio perigo defensor ou promotor pblico sempre que as medidas previstas na legislao de segurana e sade ocupacional no estiverem sendo cumpridas, pondo em perigo a vida ou a sade de qualquer trabalhador ou prestador de servio, j que a responsabilidade pela fiscalizao do cumprimento das normas legais incide sobre o contratante principal. Resta assim aos gestores de RH e administrao de pessoal dedicar especial ateno ao cumprimento das normas legais de sade e segurana no trabalho, observando detidamente as prescries relativas a cada cargo ou funo, bem como as condies de trabalho e as normas especficas inerentes, sob pena de serem responsabilizados cvel e penalmente pelas conseqncias decorrentes de ao ou omisso, nas formas que a lei define.
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Qualidade de vida no trabalho

!" !"
entender o significado da qualidade de vida no trabalho;
conhecer o movimento e os estgios de qualidade de vida no trabalho.
Sees de estudo
!" Seo 1 Mo vimento e estgios da qualidade de vida no Movimento

tr abalho (Q VT) . tra (QVT) VT).
!" Seo 2 Conceitos de qualidade de vida no tr abalho . tra balho. !" Seo 3 Modelos de qualidade de vida no tr abalho . tra balho.
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Par tindo do princpio que passamos a maior par te de nossas vidas nas or ganizaes , seria ideal que as tr ansf or mssemos em lug ar es org anizaes, transf ansfor ormssemos lugar ares mais a pr azv eis e saudv eis par aae xecuo do nosso tr abalho . apr prazv azveis saudveis para ex tra balho. Locais onde pudssemos , de ffa ato , passar algumas hor as criando pudssemos, to, horas er ealizando plenamente , com sa tisf ao e ale gria. realizando plenamente, satisf tisfao aleg Como est sua qualidade de vida no trabalho?
SEO 1 MOVIMENT O E ESTGIOS DE QUALID ADE VIMENTO ALIDADE VT) A NO TRAB ALHO (Q DE VID VIDA TRABALHO (QVT)
Apesar da origem do movimento de QVT remontar a 1950, com o surgimento da abordagem scio-tcnica, somente na dcada de 60 tomaram impulso iniciativas de cientistas sociais, lderes sindicais, empresrios e governantes, na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de minimizar os efeitos negativos do emprego na sade e bem-estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a expresso qualidade de vida no trabalho s foi introduzida, publicamente, no incio da dcada de 70 pelo professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto e o delineamento de cargos. O primeiro estgio abrange as condies de subsistncia, como salrio compatvel com a funo, segurana, preveno de acidentes, seguridade social e aposentadoria. Esta dimenso data de meados do sculo XIX e seus pressupostos so baseados no marxismo e nas polticas trabalhistas e sociais. O segundo estgio refere-se a incentivos salariais, participao nos lucros e eficincia administrativa. Nele se destacam as idias de Taylor e Fayol, desenvolvidas por volta de 1890, nos EUA, no movimento de produtividade e de engenharia industrial.
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O terceiro estgio abrange o reconhecimento social, a liderana democrtica, o treinamento, a participao e a moral de grupo como dimenses da qualidade de vida no trabalho. No quarto e ltimo estgio, temos a auto-realizao, que surge por volta de 1960 com as teorias comportamentais e o movimento de qualidade de vida no trabalho, desenvolvendo as teses de autodesenvolvimento, criatividade, flexibilidade no horrio de trabalho, pequenos grupos e meio ambiente. Uma vez compreendido os movimentos e estgios da qualidade de vida no trabalho(QVT), voc conhecer a seguir o conceito de QVT.
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SEO 2 CONCEIT OS DE QUALID ADE DE VID A NO TRAB ALHO ONCEITOS ALIDADE VIDA TRABALHO
Davis (1981) apresenta um conceito muito genrico de QVT como condies favorveis ou desfavorveis de um ambiente de trabalho para os empregados. Fernandes (1996) mais especfico e conceitua QVT como:
um processo pelo qual uma organizao tenta revelar o potencial criativo de seu pessoal, envolvendo-os em decises que afeiam suas vidas no trabalho. Uma caracterstica marcante do processo que seus objetivos no so simplesmente extrnsecos, focando melhora da produtividade e eficincia em si; eles tambm so intrnsecos no que diz respeito ao que o trabalhador v como fins de auto-realizao e auto-engrandecimento.
De acordo com Vieira (1996) o conceito de QVT amplo e contingencial, podendo ser definido como a melhoria nas condies de trabalho com extenso a todas as funes de qualquer natureza e nvel hierrquico, nas variveis comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, juntamente com polticas de Gesto de pessoas condizentes, humanizar o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatrio, tanto para o empregados como para a organizao. Isto significa atenuar o conflito existente entre o capital e o trabalho.
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A seguir, apresenta-se a evoluo do conceito de qualidade de vida no trabalho (NADLER & LAWLER apud FERNANDES, 1996, p. 42): 1- QVT como uma varivel (1959 a 1972) reao do indivduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivduo; 2- QVT como uma abordagem (1969 a 1974) o foco era o indivduo antes do resultado organizacional, mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado quanto direo; 3- QVT com um mtodo (1972 a 1975) um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatrio. QVT era vista como sinnimo de grupos autnomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integrao social e tcnica; 4- QVT como um movimento (1975 a 1980) declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as relaes dos trabalhadores com a organizao. Os termos administrao participativa e democracia industrial eram freqentemente ditos como ideais do movimento de QVT; 5- QVT como tudo (1979 a 1982) como panacia contra a competio estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais; 6- QVT como nada (futuro) no caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, no passaro de apenas um modismo passageiro. Depois de visto o conceito de QVT, fica mais fcil conhecer e compreender os modelos de QVT, que podem ser utilizados para obter um diagnstico da qualidade de vida em um determinado ambiente de trabalho.
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SEO 3 MODEL OS DE QUALID ADE DE VID A NO TRAB ALHO ODELOS ALIDADE VIDA TRABALHO
Muitos autores da rea de comportamento organizacional preocuparam-se em oferecer referenciais para a aferio da qualidade vida no trabalho, destacamos a seguir alguns modelos de acordo com seus autores.
MODEL O N ADIER E L AWLER (1983) ODELO

Nadier e Lawler citados por Brigo (1997) indicam como atividades representativas de QVT: 1) participao nas decises; 2) reestruturao do trabalho atravs de enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autnomos; 3) inovao no sistema de recompensas com influncia no clima organizacional; 4) melhora do ambiente de trabalho no que se refere a horas de trabalho, condies, regras e meio ambiente fsico, entre outros .
MODEL OS ODELOS
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SIQ UEIRA E COLETT A (1989) IQUEIRA OLETTA
Brigo (1997) comenta que Siqueira e Coletta realizaram um estudo sobre os fatores determinantes da QVT, a partir da percepo dos trabalhadores, utilizando como sujeitos 100 empregados de empresas industriais e comerciais de Uberlndia/MG. Os dados foram obtidos atravs de entrevistas individuais e levantaram incidentes crticos (positivos e negativos) no trabalho, suas conseqncias, aspectos de um bom e mau servio, bem como sugestes para melhoria de vida no trabalho. Como resultado, os autores identificaram como principais fatores determinantes de QVT, o prprio trabalho, as relaes interpessoais, os colegas, o chefe, a poltica de recursos humanos e a empresa, configurados em cinco categorias:
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1) poltica de recursos humanos poltica de cargos e salrios, treinamento, educao, benefcios, estabilidade, cumprimento das regras e legislao trabalhista; 2) trabalho ambiente seguro/saudvel, ausncia de cobranas rgidas, oportunidade de participao nas decises, informaes suficientes e equipamentos adequados, tarefas enriquecidas e trabalhos em grupo, delimitao do espao de trabalho de forma a permitir a viabilidade de outros nveis de vida do empregado, horrio fixo de 8 horas, amizade entre colegas, contatos diretos com o patro, tratamento adequado por parte dos clientes da organizao; 3) interaes pessoais colegas amizade, cooperao, confiana, e chefia aberta ao dilogo, participativa, conhecimento tcnico, compreensiva, autoridade, confiana; 4) indivduo assiduidade, baixa rotatividade, satisfao com o que faz, responsabilidade, iniciativa, confiana em si mesmo, separao entre problemas pessoais e profissionais, residir em local de fcil acesso; 5) empresa imagem de organizao, slida, bem conceituada, regras bem definidas de funcionamento, administrao eficiente.
MODEL O ODELO
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WAL TON (1973) ALT
Um outro modelo sobre as condies de QVT o de Richard Walton que envolve as seguintes variveis: 1) compensao adequada e justa a justia do sistema de compensao pesquisada atravs da adequao da remunerao ao trabalho que o trabalhador realiza, eqidade interna (equilbrio entre as remuneraes na empresa) e equidade externa (comparao da remunerao com o mercado de trabalho); 2) condies de segurana e sade do trabalho so considerados os fatores jornada de trabalho e ambiente fsico, que no sejam perigosos em excesso ou prejudiciais sade do trabalhador;
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3) uso e desenvolvimento de capacidades refere-se s possibilidades do trabalhador satisfazer suas necessidades de utilizao das habilidades e conhecimentos, de desenvolver sua autonomia, autocontrole e de obter informaes sobre o processo total do trabalho, bem como de retroinformaes quanto ao seu desempenho; 4) oportunidade de crescimento contnuo e segurana est relacionada s possibilidades que o trabalho oferece em termos de carreira na empresa, de crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurana no emprego de forma mais duradoura; 5) integrao social na organizao: a ausncia de diferenas hierrquicas demasiadamente marcantes, apoio mtuo, franqueza interpessoal e ausncia de preconceito so pontos fundamentais para o estabelecimento de um bom nvel de integrao social nas empresas; 6) constitucionalismo o estabelecimento de normas e regras da organizao, direitos e deveres do trabalhador e recursos contra decises arbitrrias so necessrios para que se estabelea um clima de democracia; 7) o trabalho e o espao total de vida o trabalho no deve absorver todo o tempo e energia do trabalhar em detrimento de sua vida familiar, suas atividades de lazer e comunitrias; 8) relevncia social da vida no trabalho a atuao da empresa perante a sociedade pode ser verificada atravs da imagem, responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos, prticas de emprego, regras bem definidas de funcionamento e administrao eficiente. Dentre os modelos apresentado um dois mais utilizado para estudar a qualidade de vida no trabalho o de Walton, desde que atenda os interesses da empresa. Uma vez que voc estudou os temas tratados nesta unidade, a prxima etapa realizar as atividades de auto-avaliao.
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Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Como surgiu o movimento de qualidade de vida no trabalho?
2. Quais so os principais modelos de qualidade de vida no trabalho?
3. Qual o conceito de qualidade de vida no trabalho?
4. Escolha um dos fatores de um modelo de qualidade de vida e analise o seu ambiente de trabalho. Descreva sua percepo.
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SNTESE
Nesta unidade voc estudou o movimento, os estgios, os conceitos e os diferentes modelos de qualidade de vida no trabalho QVT. Programas de qualidade de vida no trabalho podem incrementar a produtividade, atravs da melhoria da comunicao e coordenao entre os empregados e os diversos setores da empresa, do crescimento da motivao do trabalhador, no que diz respeito aos seus aspectos individuais, e da constante capacitao para o aprimoramento do desempenho. Acreditamos que os momentos de transformao organizacional constituem potencialmente uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma que a qualidade de vida e a eficcia organizacional sejam melhoradas, que as caractersticas que se atribuem a um trabalho que tem um sentido possam orientar as decises e as intervenes dos responsveis pelos processos de transformao organizacionais. A adoo de programas de qualidade de vida proporciona ao indivduo maior resistncia ao estresse, estabilidade emocional, motivao, eficincia no trabalho, melhor auto-imagem e relacionamento. Por outro lado, as empresas so beneficiadas com uma fora de trabalho mais saudvel, menor absentesmo/rotatividade, menor nmero de acidentes, menor custo de sade assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por ltimo, um melhor ambiente de trabalho. Na Unidade 17 voc estudar a responsabilidade social, visando compreender sua importncia no cotidiano das organizaes.
SAIBA
MAIS
Para voc ampliar seu conhecimento sobre os assuntos desta unidade a sugesto que voc
!" acesse
os sites: www.rh.com.br http://www.rh.com.br; e www.abqv.org.br/serv_artigos.php http://www.abqv.org.br/ serv_artigos.php, selecione os artigos de seu interesse e tenha um boa leitura.
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Responsabilidade social das organizaes

!"
conhecer o conceito e a abrangncia da responsabilidade social e temas afins;
!"
compreender a importncia da prtica de responsabilidade social por parte das organizaes.
Sees de estudo
!" Seo 1 Conceito de rresponsa esponsa bilidade social. esponsabilidade !" Seo 2 R esponsa bilidade social e tica. Responsa esponsabilidade !" Seo 3 Tipos de rresponsa esponsa bilidade social. esponsabilidade !" Seo 4 A impor tncia da rresponsa esponsa bilidade social par a as esponsabilidade para
or g anizaes . org anizaes.
!" Seo 5 Ter ceir o setor . erceir ceiro setor. !" Seo 6 Voluntariado . oluntariado.
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Esta ltima unidade a pr esenta como objeto de estudo um apr conhecimento que lhe ser til par a per ce po desta temtica no para perce cepo dia-a-dia das or ganizaes , no que diz r espeito r esponsa bilidade org anizaes, respeito responsa esponsabilidade social. Para voc melhor compreender este assunto, inicialmente importante a compreenso dos termos que abrangem responsabilidade social.
SEO 1 CONCEIT O DE RESPONSABILID ADE SOCIAL ONCEITO RESPONSABILIDADE

Para muitas pessoas, o termo responsabilidade social sinnimo exclusivo de filantropia ou caridade, o que na verdade um equvoco. Segundo Melo Neto e Froes (apud CORRA; MEDEIROS, 2002), a filantropia caracteriza-se por ser algo individual, pois a atitude e a ao so do empresrio, tratando basicamente de ao externa da empresa, tendo como principal beneficirio a comunidade em suas diversas entidades (conselhos comunitrios, ONGs, associaes comunitrias, etc.) e organizao. A responsabilidade social tambm pode ser identificada atravs do uso de outros termos. Segundo Megginson et al (1998), ao social, relaes pblicas, atividades comunitrias, desafios sociais e preocupao social tambm so outros termos relacionados com responsabilidade social. Independente do termo a ser utilizado, todos possuem o mesmo sentido, que o de contribuir e colaborar com a sociedade. De acordo com a Revista Brasileira de Administrao (2001), a responsabilidade social um conceito relativamente novo que vem conquistando um nmero crescente de organizaes e empresas no Brasil e em todo o mundo. Segundo Ashley (2002, p. 5), a expresso responsabilidade social suscita uma srie de interpretaes.
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Para alguns, representa a idia de responsabilidade ou obrigao legal, para outros, um dever fiducirio, que impe s empresas padres mais altos de comportamento que os do cidado mdio.
H os que traduzem, de acordo com o avano das discusses, como prtica social, papel social e funo social. Outros a vem associada ao comportamento eticamente responsvel ou a uma contribuio caridosa. H ainda os que acham que seu significado transmitido ser responsvel por ou socialmente consciente e os que a associam a um simples sinnimo de legitimidade ou a um antnimo de socialmente irresponsvel ou no responsvel. Ashley (2002, p. 6) define responsabilidade social como sendo:
o compromisso que uma organizao deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que afetem positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo especfico, agindo proativamente e coerentemente no que tange a seu papel especfico na sociedade e sua prestao de contas para ela.
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Conforme Megginson et al (1998, p. 93), no contexto organizacional:

responsabilidade social representa a obrigao da administrao de estabelecer diretrizes, tomar decises e seguir rumos de ao que so importantes em termos de valores e objetivos da sociedade.
Para Daft (apud SCHROEDER, 2001) esta obrigao da administrao acaba contribuindo para o bem-estar e os interesses da organizao e da sociedade. De fato, a responsabilidade social implica em uma preocupao verdadeira pelo bem-estar dos outros e pelo ambiente, tanto o interno quanto o externo.
E quanto ao ambiente?
Em relao ao ambiente, Guedes (apud LOURENO; SCHRODER, 2002) menciona que uma organizao socialmente responsvel exerce sua gesto de maneira eficaz tanto com relao ao seu pblico interno (beneficirios internos) quanto com seu pblico externo (beneficirios externos).
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Segundo Ashley (2002, p. 6), a:
responsabilidade social leva no mbito interno da empresa, constituio de uma cidadania organizacional e, no mbito externo, implementao de direitos sociais.
De acordo com Flix (2002), a responsabilidade social das organizaes seria a integrao voluntria por parte das mesmas nas preocupaes sociais e ambientais em suas operaes comerciais, bem como em suas relaes com seus representantes e sua rea de influncia, ou seja, a busca das organizaes por justia social seria basicamente a iniciativa espontnea das mesmas em decidirem contribuir para a construo de uma sociedade e de um meio ambiente melhor. Uma vez visto a responsabilidade social com relacionamento ao meio ambiente, voc poder conhecer os aspectos ticos relacionados responsabilidade social.
SEO 2 RESPONSABILID ADE SOCIAL E TICA ESPONSABILIDADE

Grajew (apud LOURENO; SCHRODER, 2002) destaca que a responsabilidade social corporativa est relacionada com a questo da atitude tica da organizao em todas as suas atividades, com todos os seus stakeholders, ou seja, funcionrios, fornecedores, clientes, acionistas, governo, concorrentes, meio ambiente e comunidade. Os preceitos da responsabilidade social devem nortear todas as polticas e atividades empresariais nos dia de hoje. Ainda ressaltando a questo da tica, Almeida (apud CORRA; MEDEIROS, 2002) enfatiza que a responsabilidade social corporativa diz respeito a um comprometimento verdadeiro permanente por parte dos empresrios em adotar um comportamento tico, contribuindo assim para o desenvolvimento econmico, melhorando simultaneamente tanto a qualidade de vida de seus empregados e de seus familiares, quanto a comunidade local e toda a sociedade. Com o conhecimento visto a cima , voc poder aprofundar mais os seus conhecimentos em relao responsabilidade social compreendendo agora responsabilidade social organizacional ou corporativa.
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A responsabilidade social exige respeito e defesa dos direitos dos trabalhadores e dos direitos humanos em geral, denunciando a degradao ambiental e a explorao de crianas no trabalho, defendendo os direitos dos consumidores, condenando a injustia social e a discriminao de raa, gnero e idade, defendendo os direitos dos portadores de deficincias (fsica, mental e sensorial), promovendo os valores da solidariedade, estabelecendo uma legislao de proteo aos direitos trabalhistas, humanos, sociais e ambientais, alm da formao de profissionais com valores ticos (Cantocidado, 2002). Na Seo 3, o tpico em estudo ser os tipos de responsabilidade social para as organizaes, tendo visto o conhecimento sobre responsabilidade social organizacional ou corporativa.
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SEO 3 TIPOS DE RESPONSABILID ADE SOCIAL RESPONSABILIDADE

Para Barroso (2002), a idia de responsabilidade social supe que a organizao tenha no apenas obrigaes legais e econmicas, mas tambm certas responsabilidades para com a sociedade, as quais vai muito alm dessas obrigaes. Seguindo este raciocnio, Archie Carrol (apud LOURENO; SCHRODER, 2002) destacam que a responsabilidade social de uma organizao pode ser dividida em quatro tipos: econmico, legal, tico e discricionrio (ou filantrpico). A responsabilidade econmica a principal responsabilidade social encontrada nas organizaes, sendo que os lucros e os resultados so a maior razo de ser das mesmas.
Ter responsabilidade econmica significa produzir bens e servios que a sociedade necessita, a um preo que possa garantir a continuao das atividades da organizao, de forma a satisfazer as suas obrigaes com seus investidores, maximizando assim os lucros e resultados para seus proprietrios e acionistas.
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J a responsabilidade legal est relacionada expectativa da sociedade com respeito ao comportamento das organizaes, ou seja, espera-se que as mesmas possam atender e cumprir com as suas obrigaes municipais, estaduais e federais. Por sua vez, a responsabilidade tica representa os comportamentos e as atividades que a sociedade espera das organizaes, ou seja, as mesmas devem procurar agir sempre de maneira tica, sendo que as suas atitudes antiticas, as quais advm quando as decises permitem a um indivduo ou a organizao obter ganhos a custa e revelia da sociedade, devem ser prontamente eliminadas. E por fim, a responsabilidade discricionria ou filantrpica diz respeito atitude voluntria da organizao em querer contribuir socialmente em prol de alguma causa, sem imposio da economia, da lei ou da tica, no esperando nada em troca. Oliveira (1984, p. 204) destaca que a questo da responsabilidade social no consenso, j que para uns, tomada como responsabilidade legal ou obrigao social, para outros o comportamento socialmente responsvel em que se observa a tica, e para outros ainda, no passa de contribuies de caridade que a empresa deve fazer. H tambm os que admitem que a responsabilidade social , exclusivamente, a responsabilidade de pagar bem seus funcionrios e dar-lhes um bom tratamento. Logicamente, responsabilidade social das empresas tudo isto, muito embora no sejam estes itens isoladamente. O autor acima descrito, ressalta que o simples cumprimento das obrigaes legais, previamente determinadas pela sociedade, no sinnimo de uma organizao socialmente responsvel. Neste caso, a organizao apenas honrou com a sua obrigao contratual bvia, tambm denominada de obrigao social. A responsabilidade social uma maneira pela qual a sociedade, as empresas, as ONGs, as instituies e o governo tm de desenvolver atitudes perante a comunidade a qual est inserida, a fim de que seja visado e alcanado um bem-estar social (Marketing Social, 2002). Por sua vez, o Instituto Ethos (2002) define: Responsabilidade social uma forma de conduzir os negcios de tal maneira que se torne co-responsvel pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsvel aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionrios, prestadores de servio, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e conseguir incorpor-los no planejamento de suas atividades, buscando atender s demandas de todos e no apenas dos acionistas ou proprietrios.
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A conceituao da responsabilidade social pode ser mais ampla ou especfica, variando de acordo os objetivos, com a misso, com a viso e com as estratgias das organizaes. Neste caso, o Banco do Brasil (2002) entende que o termo responsabilidade scio-ambiental empresarial significa a capacidade de criar valor para o acionista, investidor, governo, cliente, funcionrio, prestador de servio, comunidade e meio ambiente a longo prazo, por conseguir aproveitar as oportunidades e gerenciar os riscos associados a fatores econmicos, sociais e ambientais. Para Ashley (2002), a responsabilidade social acima de tudo disseminada como uma atitude estratgica, acaba permitindo criar uma nova cultura dentro das organizaes, sendo praticada e incorporada na gesto e em outras atividades regulares da mesma. Conhecido os tipos de responsabilidade social para as organizaes, voc poder compreender agora a sua importncia para as organizaes.
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SEO 4 A IMPOR TNCIA DA RESPONSABILID ADE IMPORTNCIA RESPONSABILIDADE

GANIZAES SOCIAL PARA AS OR ORGANIZAES
A competio se estabeleceu em todos os setores da sociedade. Desde o meio acadmico at o mbito profissional e empresarial, a competio algo que passou a fazer parte do contexto da vida do ser humano. Hoje em dia, no basta ser bom, tornou-se imprescindvel ser o melhor. As organizaes esto percebendo que necessitam cada vez mais agregar diferenciais, a fim de se destacar perante a sua concorrncia. Neste mundo altamente globalizado, em que as fronteiras deixaram de existir, h uma linha muito tnue que divide o sucesso do fracasso organizacional. Neste caso, a responsabilidade social pode ser o fiel da balana para uns ou para outros.
O nmero de organizaes que vm passando a adotar a responsabilidade social como premissa em suas atividades empresariais junto sociedade crescente. At ento, existia uma viso errnea pr-estabelecida de que cuidar e gerenciar o aspecto social era responsabilidade nica e exclusiva do Estado, entretanto, esta viso antiquada est mudando.
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Apesar disso, nem todas as organizaes despertaram ainda para a questo da responsabilidade social. O fato que aquelas que j despertaram, passaram a ter um grande diferencial competitivo frente aos seus concorrentes, haja vista que so inmeros os ganhos e os benefcios que as organizaes podem auferir. Visto a sua importncia, no seria difcil perceber quais os benefcios e vantagens trazidos pela responsabilidade social s organizaes. Inmeros so os ganhos que uma organizao pode auferir ao adotar a prtica da responsabilidade social em suas atividades empresariais. Esses benefcios vo desde aspectos econmicos at sociais, legais e ambientais. O fato que a responsabilidade social tornou-se um diferencial competitivo e estratgico para as organizaes nos dias de hoje. As organizaes socialmente responsveis tm a sua imagem e marca fortalecida perante o pblico e a sociedade em geral. Conforme j apresentado anteriormente, crescente o nmero de pessoas que passam a dar preferncia em comprar produtos ou contratar servios de organizaes que prezam pela responsabilidade social. Os clientes e consumidores destas organizaes passam a valorizar cada vez mais suas aes e atitudes perante o seu pblico interno, mas principalmente em relao ao externo, em funo da visibilidade. As organizaes que investem na questo da responsabilidade social podem gozar de alguns benefcios legais e fiscais, principalmente relacionados a dedues no Imposto de Renda, em funo de patrocnios e doaes realizados a causas sociais. Existem leis municipais, estaduais e federais que promovem incentivos fiscais s pessoas jurdicas, as quais atravs de patrocnios e doaes, principalmente na rea cultural e artstica, acabam praticando o marketing socialmente responsvel. importante deixar claro que a responsabilidade social no pode ser interpretada nica e exclusivamente como uma tcnica para as organizaes auferirem aproveitamento fiscal, pois de maneira alguma ela foi concebida para isso. O fato que a legislao brasileira concede tais benefcios s pessoas jurdicas at como uma forma de incentivo e reconhecimento pelo trabalho realizado nestas causas, sendo que ao investir, essas organizaes esto colaborando direta ou indiretamente com o poder pblico, ou seja, com o Estado na busca pela construo de uma sociedade mais justa e homognea. Uma organizao socialmente responsvel tambm aufere benefcios a partir das questes ambientais e sociais. Atualmente, as pessoas, independente da sua camada ou esfera na sociedade, exigem a preservao do meio ambiente. Tornou-se inadmissvel a degradao ambiental por parte das atividades empresariais, sendo que ningum mais tolera esse tipo de situao. As organizaes que prezam pela responsabilidade social sabem da importncia que o meio ambiente tem na vida de todos os seres
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vivos, por isso enquadram a proteo ambiental como premissa em suas atividades empresariais. Conhecido e compreendido a importncia e os benefcios e vantagens da responsabilidade social em relao s organizaes, voc agora conhecer o que significa terceiro setor.
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SEO 5 O TER CEIR O SET OR TERCEIR CEIRO SETOR

A sociedade atual composta por trs setores: o primeiro, o segundo e o mais recente, chamado de terceiro setor. De acordo com Chiavenato (1994), as organizaes so classificadas como pblicas (ou governamentais) ou privadas (ou de iniciativa particular), as quais diferenciam-se entre si pela forma de administrao, pela forma de obteno e alocao de recursos, bem como pela diferenciao nos objetivos. O primeiro setor representa o Estado, o pblico, englobando organizaes governamentais, rgos da administrao direta e indireta, empresas pblicas, sociedades de economia mista, autarquias, fundaes e estatais, enquanto que o segundo setor foca o mercado, o privado, sendo composto pelas organizaes privadas, como empresas limitadas (LTDA) e sociedades annimas (S/ A). Por sua vez, o terceiro setor aquele constitudo por organizaes da sociedade civil, sem fins lucrativos, as quais so criadas e mantidas pela nfase na participao voluntria, em um contexto nogovernamental, dando continuidade s praticas da caridade e filantropia, e expandindo o seu conceito para outras reas, graas incorporao da cidadania e de suas diversas manifestaes na sociedade (FERNANDES, 2002). Alm destas caractersticas, segundo a Revista de Administrao Pblica (apud CARVALHO, 2001), as empresas para se enquadrarem no terceiro setor tambm devem ser organizadas, ou seja, possuir algum grau de institucionalizao, bem como serem auto-governveis. De acordo com a Revista Brasileira de Administrao (2002), instituies filantrpicas, projetos de caridade, igrejas, fundaes e organizaes sociais desenvolvidas por empresas e sindicatos compem o terceiro setor. A caracterstica marcante dessas organizaes que suas atividades no visam o lucro, diferentemente das instituies englobadas no segundo setor. As instituies que compem o terceiro setor caracterizam-se por realizar aes nas mais diversas reas. De acordo com a Revista Brasileira de
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Administrao (2002, p. 30), a educao, assistncia sade, assistncia social, pela popularizao da informtica, apoio ao esporte, preservao do meio ambiente (em defesa das tartarugas marinhas, das baleias, da Mata Atlntica) incentivo a micro-empresas, apoio a rdios e TVs comunitrias, amparo a crianas e adolescentes, apoio a mulheres vtimas da violncia domstica e muito mais, ainda so inmeros os bens e servios gerados a partir da atuao das organizaes do chamado terceiro setor. Conforme reiterado por Kanitz (2002), o terceiro setor, acima de tudo, procura gerar servio de carter pblico, prezando pelo bem comum, ou seja, todas as atividades e aes a serem tomadas buscam atender os anseios e as necessidades da sociedade. justamente no terceiro setor que surgem e se enquadram as chamadas Organizaes No-Governamentais ou ONGs, as quais se identificam como entidades de natureza privada, ou seja, no-pblicas e sem fins lucrativos, sendo que no aspecto jurdico acabam se caracterizando como associaes ou fundaes, as quais possuem como foco principal de atuao as reas da educao, sade, cultura e comunidade, apoiando crianas, adolescentes e portadores de deficincias, realizando programas de voluntariado e proteo e preservao do meio ambiente, bem como parcerias com o Governo, e tantas outras (Revista Brasileira da Administrao, 2002). Na seo, a seguir, voc ver o trabalho voluntrio no contexto da responsabilidade social. Ver tambm alguns exemplos de empresas que o programa de voluntariado no ficou apenas na teoria, sendo que efetivamente j vem sendo utilizado na prtica.
SEO 6 VOL UNT ARIADO OLUNT UNTARIADO

Algumas organizaes j consideram o trabalho de voluntariado como um componente indispensvel no desempenhar de suas atividades empresariais, dentre elas podemos destacar o Grupo Po de Aucar, DPaschoal, Intermdica, 3M, Schering-Plough, Gillete do Brasil, e tantas outras. Nessas organizaes, o programa de voluntariado no ficou apenas na teoria, sendo que efetivamente j vem sendo utilizado na prtica. Segundo Consumidor Moderno (2002), o Grupo Po de Aucar um dos exemplos de programas de voluntariado bem estruturados. A organizao realizou uma pesquisa junto aos seus funcionrios, na qual constatou-se o interesse dos mesmos em participar da resoluo dos problemas das comunidades em torno das lojas em que trabalhavam. O resultado foi a criao de um programa no final de 2001.
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Como um projeto piloto, foram escolhidas duas lojas em Salvador e trs em So Paulo. Para definir as aes, os voluntrios pesquisaram as carncias das regies vizinhas e firmaram parcerias com organizaes, como postos de sade e associaes de bairro para colocar em prtica suas atividades. Nestas regies, foram identificados o desemprego e at a falta de condies para os interessados se candidatarem a empregos. A partir da, buscou-se promover a realizao de palestras com profissionais de recursos humanos sobre elaborao de currculos e postura adequada durante entrevistas. Alm disso, outras parcerias acabaram sendo firmadas, possibilitando s pessoas carentes a oportunidade de tirar documentos, tais como carteira de identidade, cadastro de pessoa fsica (CPF), etc. Os participantes do programa de voluntariado podem ausentar-se da organizao duas horas por semana para dedicar-se a ele. A rotina de trabalho no foi prejudicada. O ndice mdio de participao dos funcionrios neste programa do Grupo Po de Aucar em todas as suas unidades foi de 35%, chegando em alguns casos a ordem de 60%. A expectativa da organizao que em dois anos este programa esteja presente em todas as 443 lojas do grupo no pas. No primeiro semestre de 2002, 54 lojas fizeram parte do programa, sendo que at o final do mesmo ano a expectativa era de envolver aproximadamente 12 mil funcionrios. Por sua vez, a DPaschoal possui uma poltica de conceder bolsas de estudo somente aos funcionrios que atuam em trabalhos comunitrios. J a Intermdica d um certificado para os funcionrios que mantm o voluntariado por 12 meses consecutivos, alm de um acrscimo nas suas frias de 10% do tempo dedicado a essa atividade. Outras organizaes, tais como a 3M e a Schering-Plough tambm reconhecem o valor da participao dos seus funcionrios em programas de voluntariado, entregando-lhes certificados ou pin (FONTANA; MARI, 2000). Uma outra organizao que comeou recentemente a incentivar seus funcionrios a ajudar o prximo foi a Gillette do Brasil, a qual est implantando o programa de voluntariado depois de promover, em julho de 2001, uma pesquisa para avaliar quantos funcionrios j exerciam atividades similares, o eventual interesse na participao deste programa, bem como o tempo disponvel e as reas almejadas. Esta pesquisa revelou o interesse de 84% da equipe de So Paulo em participar do projeto. A partir dos resultados, a Gillette do Brasil desenvolveu um programa de capacitao para os interessados, com palestras sobre a importncia do comprometimento, a disciplina exigida e a responsabilidade com a instituio em foco ao se assumir um compromisso desse tipo. Por enquanto, este programa s est sendo aplicado na regio de So Paulo, mas o objetivo expandi-lo para outras regies do pas (Consumidor Moderno, 2002). Enfim, aps esta imerso sobre a prtica da responsabilidade social pelas organizaes, realize as atividades propostas a seguir.
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Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. O termo responsabilidade social pode ser considerado sinnimo de:
2. Pesquise junto empresa em que voc atua, ou j atuou, as aes ou programas de responsabilidade social que a mesma desenvolve (identifique os beneficirios, a quantidade e a avaliao das aes).
3. Qual sua opinio sobre as empresas que praticam responsabilidade social nica e exclusivamente para a melhoria de sua imagem frente sociedade e ao mercado?
4. Como composto e constitudo o terceiro setor?
5. Em que consiste o trabalho voluntariado?
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6. Voc j desenvolveu trabalho voluntrio? Descreva as atividades.
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SNTESE
Nesta seo voc estudou o conceito, os tipos e a importncia da responsabilidade social para as organizaes; Estudou tambm responsabilidade social e tica, terceiro setor e voluntariado. Voc verificou que a responsabilidade social pode ser definida como sendo uma obrigao da organizao de atuar voltada tanto aos seus prprios interesses, quanto ao seu pblico externo (fornecedores, clientes, comunidade, entidades, governo, etc.) ou seja, tomar decises e aes que iro contribuir para um melhor bem-estar, como tambm para os interesses da prpria organizao e da sociedade. A prtica da responsabilidade social envolve as seguintes dimenses: responsabilidade econmica, responsabilidade legal, responsabilidade tica e responsabilidade voluntria. Finalizando, no mundo atual em que vivemos, as organizaes que no souberem demonstrar que so participativas, no vo conquistar novos talentos e as empresas que no exercerem uma atitude tica e socialmente responsvel no permanecero no mercado, pois sero rejeitadas pela prpria sociedade
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SAIBA
MAIS
Para voc que quer aprofundar o estudo sobre os contedos tratados nesta unidade, sugere-se as seguintes fontes: BANCO DO BRASIL. Responsabilidade social. Disponvel em: http://www.bb.com.br. Acesso em: 8 nov. 2002. BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO SOCIAL. Terceiro Setor e desenvolvimento social. Disponvel em: http://www.bndes.gov.br. Acesso em: 3 abr. 2003. CORREA, F. T.; MEDEIROS, J. R. Responsabilidade social Corporativa para quem? Disponvel em: http://www.ethos.org.br/ docs/comunidade_academica/premio_ethos_valor/lista_final.shtml. Acesso em: 11 nov. 2002. GUEDES, R. de C. de. Responsabilidade social & cidadania empresariais: conceitos estratgicos para as empresas face globalizao. Disponvel em: http://www.icd.org.uy/mercosur/ ponenciais/guedes.pdf. Acesso em: 8 nov. 2002.
!" SITES:
http:/www.responsabiliadadesocial.com/artigos.asp?local=artigos; http:/www.comunicaoempresarial.com.Br/artigoresponsocial.htm; http:/www.ethos.org.br.
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PARA CONCL UIR O ESTUDO DA DISCIPLIN A CONCLUIR DISCIPLINA

Nesta disciplina voc teve a oportunidade de estudar vrios aspectos que envolvem a Gesto de pessoas. Para voc ter idia desse todo acompanhe uma breve recapitulao. Ao iniciar esta disciplina voc pode compreender a importncia desta rea para as organizaes, conheceu a viso tradicional e a viso contempornea dela, quais foram suas recentes mudanas, em destaque verificou a descentralizao das prticas de gesto para todas as reas da organizao, e, conseqentemente a adoo da prtica de consultoria interna pelos profissionais que atuam na rea de Gesto de pessoas. Na Unidade 4, voc estudou como se aplica a Gesto estratgica de pessoas, identificou que para adotar este modo de gesto, necessrio que nas organizaes ocorram uma mudana de prticas de controle para prticas que gerem comprometimento por parte dos profissionais que l atuam. Na Unidade 5, ao estudar o planejamento estratgico da gesto de pessoas, voc pode perceber a necessidade de vincular as prticas de gesto de pessoas aos objetivos macros e s estratgias da organizao. Trata-se de um processo de alinhamento, gerenciar pessoas com nfase na agregao de valor para a rea, e conseqentemente, para a organizao. Na Unidade 6, voc estudou o clima organizacional, em destaque a pesquisa de clima que se caracteriza como o principal instrumento para diagnosticar a performance da rea de gesto de pessoas. Atravs desta ferramenta a organizao passa a ter as percepes, o grau de satisfao dos colaboradores frente organizao. Os processos de recrutamento e seleo foram vistos nas unidades 7 e 8. Estes processos pode ser compreendidos como funes essenciais para qualquer organizao, pois atrair e manter os melhores profissionais do mercado um grande desafio e requer competncia na aplicao destas prticas. Nas Unidades 9, 10, 11 e 12 foram estudados aspectos voltados prtica de remunerao, envolvendo os principais tipos de remunerao: remunerao funcional (fixa), remunerao varivel e salrio indireto (benefcios). J na Unidade 13 foram enfatizados: o treinamento e o desenvolvimento pessoal, prticas indispensveis nos dias atuais, e que vem sendo incorporadas novas denominaes como educao corporativa e educao continuada, trazendo uma preocupao a mdio e longo prazo com a capacitao dos colaboradores.
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A seguir, na Unidade 14 o foco foi a avaliao de desempenho funcional, que apesar de polmica e de difcil aplicabilidade, informalmente todas as organizaes e todos os gestores esto, a cada momento avaliando o desempenho de seus colaboradores. Na Unidade 15 o tema em questo foi a segurana e sade ocupacional, que est fundamentado, principalmente, nas normas legais editadas pelo Governo para garantir padres de segurana e sade dos trabalhadores em geral. Posteriormente, a Unidade 16 resgatou o tema Qualidade de Vida no Trabalho, onde sua intensidade resultado das prticas e posturas de Gesto de Pessoas que as empresa adotam. E finalizando, a Unidade 17, apresentou o tema Responsabilidade Social, o qual nos ltimos anos tem sido explorado e praticado por um nmero representativo de organizaes. Enfim, se voc aproveitou bem seus estudos, agora voc j pode dizer que tem uma ampla viso do universo que constitui essa rea do conhecimento. Por tudo, espero que esta disciplina tenha atendido as suas expectativas e, principalmente, tenha agregado um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que potencialize sua atuao profissional e sua carreira. Sucesso a todos. Prof. Ademar Dutra
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GLOSSRIO
Absentesmo a ausncia dos colaboradores na organizao, que podem ser classificadas em faltas justificadas e injustificadas. Acidente de trabalho aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa. Aes sociais a busca de uma identidade cidad leva muitas, e cada vez mais empresas, ao envolvimento ativo e permanente com projetos de alcance social, neles investindo recursos financeiros e materiais. Atitude a predisposio para agir de maneira positiva ou negativa no ambiente organizacional. Significa querer fazer. Auto-avaliao de desempenho forma de avaliao de desempenho em que o indivduo convidado a avaliar seu prprio desempenho, em um dado perodo. Autodesenvolvimento - a concentrao de esforos, por iniciativa do indivduo, na busca do seu crescimento pessoal e profissional. Cognio sinnimo de conhecimento, domnio de teorias, conceitos e referncias. Termo oriundo da pedagogia clssica. Competncia conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que um colaborador possui e desenvolve no decorre de sua vida profissional. Comprometimento disposio do colaborador que se esfora no interesse da organizao, desejo de ficar com a organizao e a aceitao de seus valores e objetivos. O colaborador comprometido apresenta as seguintes caractersticas: internalizao dos valores e objetivos da organizao; envolvimento com o papel organizacional nos contextos destes objetivos e valores; desejo de permanecer na organizao; prontido para realizar esforos visando o alcance dos objetivos e valores. Desempenho comportamento observado ou desejado de um indivduo ou grupo no desenvolvimento de uma atividade. Pode ser mensurado, quantificado e passvel de modificaes. Empowerment - um estilo de gesto que visa dar aos colaboradores autoridade, informao e ferramentas que eles necessitam para realizar atividades com maior autonomia, liberdade, responsabilidade e confiana.
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Ergonomia estudo especializado das condies de segurana, sade e conforto, que devem ser consideradas na interao do indivduo com o ambiente de trabalho. Estilo de liderana - o padro de comportamento adotado por um lder para dirigir os membros da organizao e direo aos objetivos propostos. Feedback processo de desenvolvimento pessoal e profissional que se caracteriza pelo provimento de percepes e opinies a um indivduo, por parte dos membros dos seus diversos crculos de relacionamento. Homem complexo - a viso do homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Homem econmico o conceito do ser humano que busca o trabalho no porque gosta, mas como um meio de ganhar o salrio que o trabalho proporciona. Neste sentido, o homem influenciado exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Homem funcional o conceito do ser humano para a teoria dos sistemas: o indivduo exerce um papel dentro da organizao, ou seja, um cargo, uma funo. Homem organizacional o conceito estruturalista do homem moderno, que desempenha diferentes papis simultneos em vrias organizaes diferentes. Homem social a concepo do ser humano motivado por recompensas e sanes sociais e simblicas em contraposio ao homem econmico. Humanizao do trabalho a capacidade do homem de aperfeioar por meio de seus prprios esforos, seja em termos individuais ou grupais. o termo que possui tambm forte conotao de valorizao dos aspectos intrnsecos ao ser humano como a sua dignidade, busca de autonomia, ou seja, sua auto-realizao. Representa tambm todo o movimento de valorizao do ser humano nas suas relaes de trabalho. Job rotations a passagem do colaborador por vrios cargos e funes da estrutura de cargos da empresa. Motivao o estado ntimo que leva um colaborador a se comportar de maneira a assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazer necessidades pessoais.
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Paternalismo tipo de relao entre a organizao e seus colaboradores, com nfase na proteo, criando dependncia constante dos colaboradores para com a organizao. Recompensas extrnsecas so as recompensas oriundas de fora, exteriores e patrocinadas por terceiros, no geradas pela prpria pessoa. Recompensas intrnsecas so as recompensas inerentes pessoa, geradas de dentro das pessoas, que no podem ser supridas por uma varivel externa ao indivduo. Sinergia significa o efeito multiplicador quando as partes de um sistema interagem entre si de forma mtua. O efeito sinergtico mostra que o todo maior que a soma das partes. Da mesma forma quando mais de um colaborador interage de forma mtua, os resultados so mais representativos que a ao individual. Sistema endgeno composto pelos fatores internos de cada indivduo, formado por caractersticas unas que determinam o perfil comportamental da cada um. Turnover identifica a taxa ou ndice de rotatividade de pessoal numa organizao, representado pelos colaboradores que saram e os que entraram em determinado perodo. Valores so crenas bsicas a respeito do que importante e que constituem guias que orientam as prticas em uma organizao.
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REFERNCIAS
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SOBRE O PROFESSOR CONTEUDIST A ONTEUDISTA

ADEMAR DUTRA, Doutor em Engenharia de Produo (rea de Inteligncia Organizacional) pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. graduado em Administrao pela UFSC com cursos de especializao em Administrao de Recursos Humanos e Qualidade e Produtividade, tambm pela UFSC. professor da UNISUL, curso de Administrao na Unidade Pedra Branca Palhoa SC, disciplina Gesto de Pessoas II, Curso de Administrao e Negcios da Unisul Business School, Unidade Norte da Ilha Florianpolis SC, disciplina Gesto de Talentos Humanos e do Curso de Mestrado Executivo, disciplina Gesto Estratgica de Pessoas. Tambm atua como professor de cursos de ps-graduao, disciplina de Gesto de Pessoas em vrias instituies de ensino. Administrador da Secretaria de Administrao do Estado de Santa Catarina, rea de recursos humanos, tendo exercido vrios cargos gerenciais e de direo. Conselheiro do CRA-SC Conselho Regional de Administrao de Santa Catarina e Diretor Tcnico da Fundao dos Administradores de Santa Catarina FUNDASC.
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RESPOST AS E COMENTRIOS P ARA AUT O-A VALIAO RESPOSTAS PARA UTO-A O-AV
Aqui voc ir encontrar algumas respostas e comentrios sobre as atividades de auto-avaliao apresentadas durante as unidades. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize as conferncias de suas respostas somente depois de realizar as atividades propostas.
UNID ADE 1 UNIDADE

Atividades de auto-avaliao / Respostas 1. Escreva com as suas palavras o seu conceito de Gesto de Pessoas. Seu conceito deve conter organizao versus seus colaboradores, ou seja, a gesto das relaes de trabalho visando um objetivo estratgico, quer seja, o aumento da produtividade, a melhoria contnua da qualidade dos servios, a melhoria do desempenho, dentre outros. 2. Reflita e escreva: trabalhar em uma organizao, quais so seus objetivos ou expectativas? Os objetivos dependem das necessidades de cada indivduo. Podem estar relacionados a oportunidades de crescimento profissional, oportunidade de capacitao, sistema de recompensas com foco no desempenho, qualidade de vida etc. 3. Analise a organizao em que trabalha ou outra que voc tenha fcil acesso. Observe se a empresa procura atender as necessidades e objetivos de seus colaboradores? No caso positivo, liste quais so as aes destinadas a este fim? Na sua anlise dever ser identificado aspectos que demonstrem o grau de satisfao dos colaboradores para com a empresa. Voc poder questionar (entrevistar) alguns colaboradores ou acessar informaes publicadas pela empresa. Tambm, atravs das prticas de gesto de pessoas que voc identificar na empresa, poder concluir se vo ao encontro dos objetivos dos funcionrios.
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SANT A C ATARIN A ANTA ARINA UNID ADE 2 UNIDADE

1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuem determinados objetivos, assim como seus proprietrios (acionistas, dirigentes). Com base na relao apresentada a seguir, identifique e selecione os objetivos individuais com I e os objetivos organizacionais com O. ( I ) Reconhecimento e valorizao ( O ) Qualidade dos produtos / servios ( O ) Novos mercados ( I ) Qualidade de vida ( O ) Imagem no mercado ( I ) Melhores salrios ( O) Novos clientes ( I ) Melhores benefcios ( I ) Estabilidade / segurana no emprego ( I ) Liberdade de atuao 2. O que voc entende por uma relao ganha ganha no contexto organizacional? Seu padro de resposta deve enfatizar objetivos individuais versus objetivos organizacionais, ou seja, uma parceria onde ganha a empresa e ganham os colaboradores. 3. A CIA ALFA uma empresa familiar, de porte mdio, produtora de equipamentos especializados de computao, utilizados em carros, que fornece seus produtos para as montadoras de automveis. Sendo uma empresa familiar seu crescimento ocorreu de forma desordenada devido falta de foco no negcio da empresa, morosidade nas tomadas de decises e ausncia de planejamento estratgico. A rea de Recursos Humanos composta por um Diretor, trs especialistas de nvel superior (em recrutamento e seleo, remunerao e capacitao) e dois auxiliares administrativos, responsveis pelas atividades burocrticas e rotineiras referentes registros, controles, folha de pagamento e outras atividades de frum administrativo. A atuao da rea de RH nas atividades de recrutamento/seleo, remunerao e capacitao ocorre da seguinte forma:
Recr utamento e Seleo A DRH aprova todas as solicitaes, realiza o ecrutamento recrutamento e seleciona os candidatos aplicando testes e entrevistas. Uma vez selecionados os candidatos so encaminhados aos setores onde foram requisitados para iniciarem suas atividades. Rem uner ao A DRH estabelece os nveis salariais para cada cargo com emuner unerao base em estudos de classificao de cargos e pesquisas de mercado em companhias similares. A DRH assume todas as decises sobre salrios. Ca pacitao A DRH conduz o processo de capacitao definindo os tipos de Capacitao cursos, os contedos programticos, ministrantes, de acordo com as necessidades de cada rea.
Considerando o contexto apresentado, responda as seguintes questes: Em que fase histrica de evoluo da rea de recursos humanos, a CIA ALFA se enquadra? Fase Administrativa.
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4. Historicamente, rea de recursos humanos nas organizaes sempre esteve mais preocupada em: ( ) desenvolver os funcionrios; ( ) proporcionar qualidade de vida ( X) controlar os funcionrios ( ) estimular o desenvolvimento e oportunidades de carreira ( ) recompensar os funcionrios 5. Dentre os principais fatores que contriburam para a evoluo da Gesto de Pessoas nas organizaes (Seo 1) a seguir atribua de 1 3, ordem crescente de importncia, as seguintes frases: ( ( ( ) Acirramento das relaes de trabalho; ) forte desenvolvimento econmico e tecnolgico; ) Experincias e doutrinas humanistas.
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OBS: O padro de resposta depende exclusivamente da sua percepo. Entendo que o correto seria: 3, 1 e 2, respectivamente.
UNID ADE 3 UNIDADE

1. Na sua percepo, atualmente quais so as principais presses do ambiente externo e do ambiente interno que as empresas sofrem? As variveis internas e externas dependem da rea de atuao e porte de cada organizao. Como internas podem ser citadas: maior autonomia e liberdade, novos padres de liderana, maior longevidade profissional. J as externas envolvem: processo de globalizao; desenvolvimento tecnolgico, competio. 2. A Gesto de Pessoas uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em gesto de talentos, capital intelectual, capital humano, ativo humano, etc., e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar uma nova viso das pessoas, no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo de disponibilidade organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa. Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que correspondem a esta nova viso voltada Gesto de Pessoas. ( ( ) Ter pessoas ter despesas. ) Descentralizao das praticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes. ( ) Decises vindas da cpula da organizao. ( x ) Parceria e compromisso. ( x ) Pr-ativo e preventivo. ( ( ) Operacional e burocrtico ) Reativo e solucionador de problemas. ( x ) Foco estratgico e no negcio.
( x ) Foco nos processos e no nos resultados. ( x ) RH presta servios de consultoria interna. ( ( ) Policiamento e controle. ) Centralizao total das operaes no rgo de RH.
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3. O professor e escritor Americano Dave Ulrich afirma que a rea de Gesto de Pessoas e, conseqentemente seus profissionais, devem exercer trs papis essenciais, os quais destacou: criar clareza estratgica: ser um parceiro estratgico; fazer com que as mudanas aconteam: ser um agente de mudana; criar capital intelectual: ser um defensor dos funcionrios. A partir deste conceito, escreva a seguir o que voc entende por criar capital intelectual: ser um defensor dos funcionrios? Como padro de resposta pode-se afirmar que criar capital intelectual significa desenvolver estratgias para elevar os nveis de competncia (capacidade) e de comprometimento dos colaboradores. 4. Explique com suas palavras, qual a melhor forma para verificar se numa organizao existe clareza estratgica? Para verificar a existncia de clareza estratgica deve-se perguntar aos colaboradores quais so os objetivos da organizao. Caso as respostas demonstrem a existncia de objetivos, representa que existe clareza estratgica.
UNID ADE 4 UNIDADE

1. Analise a realidade de sua empresa ou da ltima empresa que voc prestou servio e responda: a) A atuao da rea de Gesto de Pessoas (RH) (era) estratgica? Para ser estratgica, as prticas de gesto de pessoas devem estar vinculadas as estratgias da organizao, ou seja, todas as aes da rea devem contribuir para o alcance dos objetivos da organizao. b) Relacione procedimentos que demonstrem estratgias de controle e procedimentos que identificam estratgias de comprometimento. As estratgias de controle esto voltadas a nfase no registro de ponto, fiscalizao, punies e liderana impositiva. J s estratgias de comprometimento visam estimular os colaboradores, gerar conhecimento e participao, dar autonomia e liberdade de atuao, oportunizar o crescimento profissional. 2. Na sua percepo, relate com suas palavras, quais so as principais vantagens e desvantagens do processo de terceirizao? (mnimo trs) Vantagens: Possibilita concentrar esforos no negcio da empresa; Pode diminuir desperdcios e re-trabalhos; Reduz custos. Desvantagens: Custos com demisses de colaboradores; Mudanas na estrutura de poder; Dependncia de terceiros;
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3. Relacione os servios que a sua empresa, ou de alguma conhecida, que so terceirizados. Devero ser identificados os servios que a empresa terceiriza. 4. Quais variveis voc levaria em considerao caso optasse pela terceirizao de servios? Especifique o servio. A resposta deve estar relacionada as variveis: melhoria da qualidade e produtividade do servio, reduo de custos a mdio e longo prazo, maior tempo para de dedicar ao negcio da empresa. 5. Pesquise na internet um artigo que aborde o tema: Empowerment. Faa a leitura e registre os aspectos relevantes. Acesse o site www.google.com.br e digite a palavra empowerment. Selecione o artigo, leia e identifique os aspectos relevantes. 6. Como est sua empregabilidade? Voc tem, pode e est disposto a desenvolver o perfil que o mercado procura? Destaque aspectos dos seus conhecimentos, habilidades e atitudes que fazem de voc uma pessoa com condies de concorrer ao mercado de trabalho. 7. Quais so seus pontos fortes (que o destacam em relao aos demais profissionais) e quais so seus pontos fracos (que o colocam em desvantagem em relao aos demais profissionais)? A partir do conjunto de seu conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes relacione os aspectos que o diferenciam em relao aos demais profissionais pontos fortes e os aspectos que precisam ser melhorados pontos fracos. Exemplo de pontos fortes: habilidade de liderana, comunicao, iniciativa.
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UNID ADE 5 UNIDADE

1. Escreva com suas palavras o que voc entendeu como conceito de Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas. Pode-se afirmar que Planejamento estratgico de gesto de pessoas consiste na vinculao das prticas de gesto de pessoas as estratgias e objetivos da organizao. 2. Uma organizao registra: no final do ms de agosto, um quadro de 550 colaboradores; em 4 de setembro, admite 22 Administradores, 8 Auxiliares de Escritrio; 18 Vendedores; no dia 15 de setembro, 22 Vendedores deixam a empresa, sendo imediatamente substitudos; em 22 de setembro, mais 15 Vendedores e 18 auxiliares de Escritrio deixam a empresa. Considerando as informaes apresentadas, calcule (em percentual com uma casa decimal) qual o ndice de rotatividade geral dessa empresa no ms de setembro?
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Para se calcular o ndice de rotatividade, deve-se utilizar a seguinte frmula:
3. Uma empresa totalizou, durante o ms de fevereiro, 660 horas de atrasos no trabalho, 190 horas de sadas antecipadas, 210 horas de faltas de meio perodo, e 90 horas de ausncias por perodo integral. O planejamento indicava que, naquele perodo, a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Com base nestas informaes, calcule o ndice de absentesmo, em percentual, com uma casa decimal.
4. A empresa ALFA S/A vm apresentando nos ltimos meses, altos ndices de rotatividade de pessoal e tambm de absentesmo. Quais as possveis causas que levaram a estes ndices? As possveis causas dos altos ndices de rotatividade e absentesmo podem estar relacionados a: baixos salrios; ambiente de trabalho inadequado; falta de recrutamento interno; falta de oportunidades de qualificao profissional; estilo de gesto coersitivo e autocrtico. 5. Relacione as denominaes apresentadas na coluna esquerda com os conceitos relacionados direita. 1 - Mapeamento de potenciais2 - Grficos de substituio3 - Rotatividade de pessoal(turnover)4 - Absentesmo5 - Planejamento de Pessoal ( 3) o resultado da sada de alguns colaboradores e a entrada de outros para substitu-los;( 1) um inventrio que deve ser o mais completo possvel, catalogando a formao escolar, as aptides e habilidades dos colaboradores;( 5 ) objetiva melhorar a utilizao dos recursos humanos de uma organizao;(
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4 ) constitui a soma dos perodos em que os funcionrios encontram-se ausentes do trabalho;( 2) so uma representao visual de quem substituir quem na ocorrncia de uma vaga de cargo.
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1. Formule seu conceito sobre o que clima organizacional: O clima organizacional representa as percepes e impresses dos colaboradores em relao a organizao. 2. Analise sua empresa ou a ltima que voc teve vnculo e relacione os principais indicadores em que o clima organizacional se manifesta. O clima pode se manifestar na rotatividade de pessoas, absentesmo, greves, conflitos interpessoais, dentre outras variveis. 3. Das etapas para a elaborao e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional, quais so as mais importantes, na sua percepo? Justifique. Etapas: Aprovao e apoio da direo da empresa; Planejamento da pesquisa, Divulgao dos resultados da pesquisa; Definio de planos de ao. 4. Elabore uma pesquisa de clima, envolvendo duas variveis organizacionais, com no mximo 5 perguntas. Padronize as alternativas de resposta. Apresente os resultados obtidos no ambiente virtual para trocar com seus colegas e com o professor tutor a resposta. 5. Voc j participou de uma pesquisa de clima organizacional? Em caso afirmativo relate sua experincia. Aqui voc dever descrever sua experincia como participante de uma pesquisa de clima. Caso voc no tenha participado no responder.
UNID ADE 7 UNIDADE

1. Escreva com suas prprias palavras o seu conceito de recrutamento de pessoal. Como padro de resposta o recrutamento consiste na divulgao por parte da organizao das vagas que possui, visando atrair candidatos. 2. Identifique, na sua percepo, as vantagens do recrutamento interno. Como alternativa de resposta s vantagens do recrutamento interno so as seguintes: Gerar maior comprometimento dos colaboradores; Oportuniza o desenvolvimento profissional; Envolver menores custos. 3. Pesquise junto rea de Gesto de Pessoas, quais as tcnicas de recrutamento mais utilizadas por sua empresa.
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A adoo de cada tcnica de seleo est relacionada aos cargos e funes que e organizao tem necessidade. Normalmente as mais utilizadas so anlise de currculo e entrevista. 4. Na sua empresa, quem procede a definio do perfil do cargo de um profissional a ser recrutado? Na concepo da gesto estratgica de pessoas e das recentes mudanas na compete a rea que tem necessidade de pessoal definir e aps discutir com a rea de Gesto de Pessoas. 5. Descreva o fluxo do processo de recrutamento utilizado por sua empresa. Apresente os resultados obtidos no ambiente virtual para trocar com seus colegas e com o professor tutor a resposta.
UNID ADE 8 UNIDADE

1. Descreva o que voc entendeu por seleo de pessoal? Como padro de resposta a seleo de pessoal consiste na escola do melhor candidato dentre os participantes do processo de recrutamento. 2. Na sua percepo, qual a tcnica de seleo mais fcil de ser aplicada, e qual requer maior nvel de conhecimento e de prtica? Justifique. A resposta a esta pergunta depende do porte da empresa e tambm do perfil do cargo objeto da seleo. Assim, a anlise de currculo e a entrevista, respectivamente, podem citadas. 3. Voc j participou de algum processo de entrevista para fins de seleo? Em caso afirmativo, descreva como foi e como voc se sentiu no processo. Descreva na forma de tpicos sua percepo como entrevistado em um processo de seleo. Caso no tenha participado, deixar em branco. 4. Identifique quais so as principais vantagens da tcnica de entrevista? Permite contato face a face com o candidato; proporciona a interao direta com o candidato; permite avaliar como ele se comporta e observar suas reaes. 5. Na empresa onde trabalha, ou que j trabalhou, como ocorre o processo de adaptao e integrao de novos colaboradores. Descrever na forma de tpicos como se d a recepo e integrao do colaborador na empresa. Citar se o novo colaborador apresentado para todos os colegas da empresa; se faz estgio nas demais rea, se existe um processo de capacitao, entre outras aes.
UNID ADE 9 UNIDADE

1. Analisando os conceitos de remunerao destaque um e comente por que voc achou o mais importante. Como um dos conceitos de remunerao pode-se destacar o de Dutra (2002) que afirma ser a remunerao a contrapartida econmica e ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa.
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2. Cite outros objetivos que a administrao de salrio pode alcanar? A administrao salarial pode, tambm, estabelecer o perfil de profissional que a empresa necessita; sinalizar a cultura e os valores da empresa para o mercado. 3. Comente a diferena entre salrio nominal e real. O salrio nominal aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, ms. J o salrio real representa a quantidade de bens que o funcionrio pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. 4. Apresente outros fatores internos e externos que venham a compor o salrio de um funcionrio. Pode-se citar: Pesquisa salarial; as estratgias da organizao a curto, mdio e longo prazos; reestruturaes organizacionais, fuses e aquisies. 5. Remunerao Estratgica. Formule seu conceito. Consiste em vincular as prticas de remunerao as estratgias e objetivos que a organizao pretende alcanar. Assim, o sistema de remunerao utilizado dever subsidiar e contribuir para o alcance dos objetivos da organizao.
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1. Proceda anlise e descrio do cargo que voc exerce atualmente em sua empresa. Relacione as seguintes informaes: denominao do cargo; descrio sumria das atribuies; escolaridade exigida; experincia e principais competncias/habilidades. Como exemplo cita-se: denominao do cargo: Recepcionista Descrio sumria das atribuies: Atender e realizar ligaes telefnicas, orientar e informar os clientes internos e externos; redigir documentos inerentes a respectiva rea e controlar a agenda do chefe imediato. Escolaridade exigida: Ensino Mdio completo ou Nvel superior incompleto. Experincia: mnimo de dois anos em funo similar. Principais competncias/habilidades: facilidade de comunicao, excelente redao, dinamismo, agilidade, postura e organizao. 2. Relacione cinco cargos da empresa que vocs atua e estabelea a classificao dos mesmos, ou seja, ordene levando em considerao o grau de importncia de cada cargo (do mais importante para o menos importante). Como exemplo de uma empresa comercial, cita-se, j devidamente ordenado: Gerente de Loja, Supervisor, Vendedor, Auxiliar Administrativo e Servios Gerais.
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3.Em que consiste a Carreira Generalista? Consiste no tipo de carreira que possibilita o acesso horizontal ou vertical aos cargos da organizao, ou seja, o funcionrio poder optar em migrar de uma rea de atuao para outra, medida em que tiver vaga disponvel e possuir o perfil exigido para o cargo. 4.O que voc entende por Estrutura Salarial A estrutura salarial identifica os nveis salariais (quantidade e critrios) que sero fixados para cada cargo, a partir da estrutura de cargos resultante da avaliao e classificao dos cargos. 5.A realizao de uma Pesquisa Salarial deve levar em considerao quais aspectos? A seleo dos cargos que sero objeto da pesquisa , com base nos seguintes critrios: representar os vrios setores de atividade da organizao; representar os cargos mais importantes da estrutura de carreira; ser facilmente identificveis no mercado. Tambm, no que se refere aos critrios para a seleo das empresas que sero utilizadas como amostra, tem-se: localizao geogrfica; ramo de atividade; tamanho e poltica salarial.
UNID ADE 11 UNIDADE

1. Especifique se a empresa que voc atua adota alguma modalidade de remunerao varivel. Caso sua empresa no adota, faa uma pesquisa de campo em uma empresa de sua regio. Identificar os seguintes aspectos: tipo de remunerao varivel, critrios de concesso, valores aproximados que so distribuies em nmero de salrios mensais; vantagens do sistema de remunerao na percepo do Gerente ou responsvel pela rea de Gesto de Pessoas. A partir dos conceitos e formas de remunerao varivel, realizar a pesquisa e registrar as informaes solicitadas. 2.Qual a modalidade de remunerao varivel que voc entende ser mais adequada para a empresa que voc atua? Justificar. Por ser a mais utilizada pelas empresa brasileira, dever prevalecer a Participao nos Lucros ou Resultados. 3.Cite duas vantagens para o funcionrio em um programa de Participao nos Lucros ou Resultados. Pode-se destacar as seguintes vantagens: Aumentar, entre os funcionrios, a compreenso da natureza do negcio Reforar a importncia da convergncia de esforos.
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4 O que voc entende por Remunerao por Competncias? Quais suas principais caractersticas? aa Trata-se de uma modalidade de remunerao em que a base par para uner ao passa a ser a pessoa, ao invs do cargo, ou seja, levado em r em emuner unerao considerao um conjunto de competncias certificadas que o indivduo possui e aplica no dia-a-dia do trabalho.
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UNID ADE 12 UNIDADE

1. Apresente sua definio sobre salrio indireto benefcios? Pode-se conceituar salrio indireto como meio de suplementao e apoio, fornecidos ou financiados pela empresa ou pelo governo, a fim de promover a manuteno da fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade. 2. Cite trs exemplos de benefcios monetrios e trs exemplos de benefcios no monetrios: Monetrios: 13 salrio, frias, auxlio emprstimo pessoal. No monetrios: Plano de assistncia mdica, refeitrio, estacionamento. 3. Cite trs vantagens para a empresa, decorrentes da concesso de um plano de benefcios: Pode-se citar as seguintes vantagens: eleva a lealdade do empregado para com a empresa; aumenta o bem-estar do empregado; facilita o recrutamento e a reteno do pessoal; 4. Cite trs vantagens para o colaborador, decorrentes da concesso de um plano de benefcios: Pode-se citar as seguintes vantagens: oferece assistncia disponvel na soluo de problemas pessoais; aumenta a satisfao no trabalho; contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual
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1. Apresente sua definio de treinamento e comente sua Importncia. o processo sistemtico de alterar o comportamento dos colaboradores na direo do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento est relacionado com as suas habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua importncia est relacionada ao aumento de produtividade e de desempenho que poder proporcionar na organizao. 2. Observando as definies de treinamento apresente um aspecto que est implcito em todas as definies. Desenvolvimento de habilidades e competncia visando mudana compor tamental.
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3. Considerando s etapas do processo de treinamento, identifique qual a mais importante, na sua avaliao e descreva suas principais caractersticas. A etapa mais importante o Planejamento que consiste na elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. As principais caractersticas visam: associar o programa de treinamento s estratgias da organizao; contemplar no programa de treinamento: Quem deve ser treinado? Como treinar? Em que treinar? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar? decidir pela nfase em aspectos tcnicos e/ou aspectos comportamentais; analisar na formatao do programa: didtica dos instrutores, preparo tcnico, lgica dos contedos/mdulos, qualidade dos recursos (transparncias, filmes, etc.). 4. Qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento? A diferenciao entre treinamento e desenvolvimento que o primeiro caracteriza-se pelo aumento do conhecimento e o segundo pelo crescimento contnuo das suas capacidades.
UNID ADE 14 UNIDADE

1. Por que avaliar o desempenho? Porque a avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou por uma equipe de trabalho, em perodo e reas especficas (conhecimentos, metas, habilidades etc.). 2. Que desempenho deve ser avaliado (campos de abrangncia)? Deve-se avaliar o desempenho relacionado a Resultados, Conhecimentos e Compor tamentos. 3.Como avaliar o desempenho? O processo de avaliao deve ser estruturado, inicialmente por meio da elaborao dos instrumentos de avaliao e, posteriormente, por meio de estratgias de aplicao ou implantao destes instrumentos. 4. Quem deve fazer a avaliao de desempenho? Recomenda-se adotar a tcnica 360 graus, mesmo que de forma parcial, ou seja, sem considerar todos os que mantm relao de trabalho com o colaborador. Como parmetro inicial recomenda-se a auto-avaliao, do chefe imediato e de colegas de trabalho. 5. Como comunicar a avaliao de desempenho? A empresa deve adotar um processo de sensibilizao, onde informar os avaliadores e avaliados os objetivos da avaliao, forma de avaliao, periodicidade, comunicao dos resultados, ou seja, como foi concebido o modelo de avaliao e com ele ser aplicado.
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GESTO ESTRA TGICA STRATGICA UNID ADE 15 UNIDADE

1. Qual o conceito de segurana do trabalho? um conjunto de medidas de ordem tcnica, educacional, mdica e psicolgica utilizadas para prevenir acidentes, seja eliminando as condies inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas 2. O que um acidente de trabalho? um acontecimento involuntrio decorrente tanto de um ato inseguro quanto de uma situao peculiar que possa causar danos ao trabalhador e organizao que o emprega. 3.Como se classificam os acidentes de trabalho? Acidentes que geram afastamento do trabalho e acidentes que no geram o afastamento do trabalho. 4. O que causa os acidentes de trabalho? gur a , ou seja: a condio fsica ou mecnica Primeiro, a condio inse insegur gura existente no local, na mquina, no equipamento ou na instalao (que poderia ter sido protegida ou corrigida) e que leva ocorrncia do acidente. to inse gur o, ou seja: a violao de procedimento aceito como Segundo: O a ato insegur guro seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteo individual, distrair-se ou conversar durante o servio, fumar em rea proibida, lubrificar ou limpar mquina ligada ou em movimento. 5. Como prevenir um acidente de trabalho? A preveno pode ser realizada, por meio da eliminao das condies inseguras e da reduo dos atos inseguros. 6. O que CIPA? Comisso interna de preveno de acidentes de trabalho. 7.Quais so os fatores que levam ao estresse? Alguns fatores que podem acarretar estresse esto relacionados ao autoritarismo do chefe, a desconfiana, a presso das exigncias e cobranas, o rigoroso cumprimento do horrio de trabalho, a falta de perspectiva de progresso profissional e a insatisfao pessoal no somente derrubam o bom humor das pessoas, como tambm provocam estresse no trabalho.
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UNID AD E 16 UNIDAD ADE

1. Como surgiu o movimento de Qualidade de vida no Trabalho? A expresso qualidade de vida no trabalho s foi introduzida, publicamente, no incio da dcada de 70, pelo professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto e delineamento de cargos. 2. Quais so os principais modelos de qualidade de vida no trabalho? Destacam-se como os principais modelos: Modelo Nadier e Lawler (1983); Modelos de Siqueira e Coletta (1989); Modelo de Walton (1973).
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3. Qual o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho? O conceito de QVT amplo e contingencial, podendo ser definido como a melhoria nas condies de trabalho - com extenso a todas as funes de qualquer natureza e nvel hierrquico, nas variveis comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, juntamente com polticas de Gesto de Pessoas condizentes, humanizar o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatrio, tanto para o empregados como para a organizao. 4. Escolha um dos fatores de um dos modelos de qualidade de vida e analise o seu ambiente de trabalho. Descreva sua percepo. Como sugesto apresenta-se um fator abordado no modelo de Walton, Oportunidade de crescimento contnuo e segurana: Est relacionada s possibilidades que o trabalho oferece em termos de carreira na empresa, de crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurana no emprego de forma mais duradoura.
UNID ADE 17 UNIDADE

1. O termo responsabilidade social pode ser considerado sinnimo de: Ao social, relaes pblicas, atividades comunitrias, desafios sociais e preocupao social. 2. Pesquise junto a empresa que voc atua ou j atuou as aes ou programas de responsabilidade social que a mesma desenvolve (identifique os beneficirios, a quantidade e a avaliao das aes). Proceder a pesquisa de campo, conforme orientaes acima. 3. Qual sua opinio sobre as empresas que praticam responsabilidade social nica e exclusivamente para a melhoria de sua imagem frente a sociedade e ao mercado? Trata-se da utilizao e aplicao equivocada do termo responsabilidade social. 4. Como composto e constitudo o terceiro setor? O Terceiro Setor aquele constitudo por organizaes da sociedade civil, sem fins lucrativos, as quais so criadas e mantidas pela nfase na participao voluntria, em um contexto no-governamental, dando continuidade s praticas da caridade e filantropia, e expandindo o seu conceito para outras reas, graas incorporao da cidadania e de suas diversas manifestaes na sociedade. 5. Em que consiste o trabalho voluntariado? Consiste no desenvolvimento de atividades junto a comunidade para a melhoria das condies econmicas e sociais. 6. Voc j desenvolveu trabalho voluntrio? Descreva as atividades. Mesmo que voc tenha atuado de forma sazonal, descreva as atividades desenvolvidas.
340
PARA DEST ACAR DESTA
ATIVID ADES DE AVALIAO A DISTNCIA TIVIDADES
A seguir esto apresentadas as atividades de avaliao distncia para enviar ao professor tutor. Caso voc escolha envi-las via correio ou fax, preencha e destaque as pginas deste anexo.
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ATIVID ADES DE AVALIAO A DISTNCIA1 TIVIDADES
DISCIPLIN A: GESTO E STRA TGICA ISCIPLINA STRATGICA N OME NOME

DO PR OFESSOR TUT OR : TUTOR DO AL UNO: LU
DE
PESSO AS ESSOAS
M ATRCULA :
D A TA :
Realize as atividades propostas e aps envie para o seu professor via sistema tutorial da Unisul Virtual. ATENO:verifique no Mural do Ambiente Virtual de Aprendizagem ou junto a Monitoria Virtual data limite da entrega. A pontualidade na entrega da avaliao um fator que ser considerado na sua avaliao. Leia com a teno os en unciados e r esponda as questes: ateno enunciados responda
REFERENTE UNID ADE 2 NIDADE

1 Considere as fases principais no Brasil da evoluo da rea Gesto de Pessoas, relacione numericamente as fases dadas com as afirmativas apresentadas a seguir: 1 - Fase Contbil (at 1930) 2 - Fase legal (de 1930 a 1950) 3 - Fase Tecnicista (1950 a 1964) 4 - Fase Administrativa ou Sindicalista (1964 a 1985) 5 - Fase Estratgica (a partir de 1985) ( ( ( ( ) Descentralizao das prticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes. ) Estgio caracterizado pela adoo das prticas de RH de empresas americanas que se instalaram no Pas. ) Registra-se o aparecimento da funo de chefe de pessoal. ) A rea de RH passou a prestar consultoria interna para as demais reas da organizao.
343
DO
SUL
DE

( ( ) A principal preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das leis trabalhistas. ) Perodo de surgimento de novas terminologias na rea de RH: gesto de pessoas, capital humano, ativo humano, capital intelectual, etc. ) Fase de natureza legal, punitiva e paternalista. ) Introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH atrelado ao planejamento central das organizaes. ) Perodo de criao da CLT e dos Sindicatos. ) Perodo que ocorreu a expanso da indstria siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e automobilstica. ) O administrador de empresas passa a ser valorizado como profissional de recursos humanos, ,tendo sua profisso regulamentada. ) Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil. ) A rea de RH passou a adotar prticas de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana, entre outros.
( (
( ( (
( (
REFERENTE A UNID ADE 3 NIDADE

2 Na sua empresa atual ou na ltima que voc atuou, as prticas de gesto de pessoas so executadas de forma centralizada (pela rea de Gesto de Pessoas) ou de forma descentralizada (pelos gerentes e diretores de cada rea)? Justifique sua resposta , conforme voc estudou na disciplina.
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3 - Voc na condio de gestor de pessoas, caso tivesse a misso de propor estratgias para gerar o comprometimento de seus colaboradores, quais voc apresentaria? Justifique.
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ATIVID ADES DE AVALIAO A DISTNCIA 2 TIVIDADES
DISCIPLIN A: GESTO E STRA TGICA ISCIPLINA STRATGICA N OME NOME

DO PR OFESSOR TUT OR : TUTOR DO AL UNO: LU
DE
PESSO AS ESSOAS
M ATRCULA :
D A TA :
Realize as atividades propostas e aps envie para o seu professor via sistema tutorial da Unisul Virtual. ATENO:verifique no Mural do Ambiente Virtual de Aprendizagem ou junto a Monitoria Virtual data limite da entrega. A pontualidade na entrega da avaliao um fator que ser considerado na sua avaliao. Leia com a teno os en unciados e r esponda as questes . ateno enunciados responda questes.

1. Explique e apresente a diferena entre salrio relativo e salrio absoluto
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DO
SUL
DE

2. O que voc entende por benefcios flexveis?
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GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

PALHOA UNISULVIRTUAL 2005

GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

DESIGN INSTRUCIONAL DNIA FALCO DE BITTENCOURT

EDIO REVISTA E ATUALIZADA

PALHOA UNISULVIRTUAL 2005

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Edio Livro Didtico

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P ESSO AS - P AR TE I ESSOAS ARTE

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O contexto da Gesto de pessoas

entender a importncia da Gesto de pessoas em uma organizao;

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Par a incio de estudo ara

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O termo mobilizar representa todas as estratgias que visam gerar:

comprometimento; motivao; entusiasmo.

OR GANIZA CION AL : A B USCA DA PAR CERIA ORGANIZA GANIZACION CIONAL ARCERIA

G ESTO E STRA TGICA STRATGICA

conquistar novos clientes e mercados; maior produtividade e lucratividade; crescimento sustentado;

maior qualidade de seus produtos ou servios, dentre outros.

U NIVERSID ADE NIVERSIDADE

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A TIVID ADES TIVIDADES

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!" DICA: APROVEITE E FACILITE A SUA APRENDIZAGEM!

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A Gesto de pessoas na viso tradicional

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FUNDAMENTOS DA EVOLUO DA REA

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Fase Contbil Legal Tecnicista Administrativa ou Sindicalista Estratgica

At 1930 de 1930 a 1950 de 1950 a 1964 de 1964 a 1985 posterior a 1985

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Da tas impor tantes da ffase ase tecnicista: Datas

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! " 2 FASE : O PERODO ENTRE AS DU AS G UERRAS MUNDIAIS DUAS

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