Edison Talarico marketing / comunicação / vendas

Ciclos de vendas
Uma das maiores dificuldades na abertura de um processo de vendas é conseguir
mapear o perfil do comprador, estabelecendo o entendimento das expectativas do
cliente e a compreensão da linguagem do segmento.

Cada empresa tem o seu próprio idioma, com expressões, modismos (sinergia, parce-
ria, competências, indicadores) ou temas relevantes nas estratégias corporativas. Por
exemplo: foco no cliente, fidelização, capital humano, valor agregado etc. Qual tema
está no seu dia-a-dia?

A correta interpretação das pressões internas permite construir um cenário com as regras
do jogo, orientando a nossa argumentação básica de vendas. Será que todas as
empresas são iguais ou estão no mesmo ciclo de competição? Como a sua equipe de
vendas aborda os clientes? Quais benefícios ou apelos técnicos devem ser explorados?

Segundo o marqueteiro Philip Kotler, “no esforço para atingir os resultados de mudanças
desejados em relação ao mercado, devemos avaliar que pesos devem ser dados aos
interesses e filosofia da organização”. A teoria é boa, mas como colocar em prática
esses fundamentos? Eu procuro seguir algumas regras, adotando como metodologia
três etapas de trabalho: Coleta, avaliação e modelagem.

A) Coleta: Antes de abordar um cliente busco o maior número de informações. Não só

a partir de buscas no “Google”, mas por meio de referências culturais e pistas que
sinalizem o estilo comportamental da empresa.

Por exemplo: quem aparece nas fotos, aparência do site, materiais, impressos, instala-
ções, sistemas de atendimento, decoração dos espaços e clima organizacional.
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Qualquer curso básico de venda ensina a observarmos as fotos e a organização das

AVALIAR QUE mesas das pessoas como um bom referencial para a negociação.
PESOS DEVEM Eu costumo observar o tempo de espera na recepção, o desenvolvimento da pauta de
SER DADOS discussões, o estilo das roupas (formal, criativo ou descontraído) e o tempo de resposta

AOS INTERESSESaos e-mails. A pergunta-chave é “Qual a cultura da empresa”?

E FILOSOFIA DA B) Avaliação: A partir da visão da cultura da empresa procura-se identificar os valores
ORGANIZAÇÃO que determinam as decisões. Penso que as empresas podem ser enquadradas em três
situações empresariais: Foco na produção, força em vendas ou visão de mercado.

As empresas em fase de produção valorizam os processos, normas e os aspectos técni-

cos de especificação. A gestão dos custos, indicadores e orçamentos são determi-
nantes. O pessoal de compras, de suporte técnico e até mesmo o “chão de fabrica”
participa das decisões. Um bom exemplo são os laboratórios e as fábricas de matérias-
primas. Compra-se preço, com a qualidade técnica necessária.

Um mundo diferente é o de empresas na fase de vendas. O pessoal é mais acelerado,

nervoso e, acima de tudo, ansioso. Tudo é para ontem e a organização tende a ser
precária. Tudo está em permanente movimento e são valorizados os grandes contratos,
o bloqueio do concorrente e o crescimento da cobertura, capilaridade e superação de
objetivos.

Os principais indicadores são as metas e a previsão de vendas para a próxima semana

(quente/frio). Muitos dos projetos são abandonados no meio de sua execução,
alterados por outros projetos mais ousados. Quem já trabalhou com o pessoal de
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cartões de credito, planos de saúde e automóveis conhece esse perfil. E certamente
deve ter tocado o “sino de vendas” (premiação), antes da cerveja de sexta-feira.
Compra-se faturamento, volume, velocidade e a penetração em territórios (push
strategy).

O terceiro perfil é o de empresas na fase de mercado. O ambiente de negociação

exige um pouco de sofisticação, adotando-se o uso regular de pesquisas, índices setori-
ais e o suporte de consultorias na orientação dos processos de decisão. As estruturas
das áreas navegam entre orientações prescritivas da alta direção (top down) e even-
tuais conflitos organizacionais de hierarquia matricial (Matriz x Produção x Marketing).

Busca-se a rentabilidade para os acionistas e a conquista de territórios de mercado

(market share). Compra-se valor agregado e a ocupação de territórios (pull strategy). A
pergunta-chave da avaliação é “Quem tem a poder na empresa”? Produto, vendas ou
marketing?

C) Modelagem: De acordo com a cultura e a identificação do “poder oculto da

empresa”, devemos montar um modelo de atendimento especifico para cada cliente.
Vale a pena ler o livro “A Estratégia do Oceano Azul” (W. Chan Kim, Renée Maubor-
gne), pois os autores apresentam um modelo muito legal de identificação de atributos
para os clientes.

Recomenda-se selecionar a freqüência de contato, linguagem empresarial e a melhor

estratégia comercial. Por exemplo: Cliente X, Cultura mais européia/não americana,
adoção de indicadores, foco produto, valorização de estudos técnicos e conceitos de
trabalho em equipe (Coach/Team building).

Por fim, entendo que a correta análise da situação do cliente permite estabelecer qual
o ciclo de vendas predominante e o tipo de abordagem que pode facilitar o processo
de negociação.

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