Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa

Trabajo n1 Direccin de recursos humanos

Profesor: Eduardo Tarifeo Salazar Fecha entrega: 15 de abril 2014 Integrantes: Valeria Ruz Eliezer Salinas Laura Salm Javiera Vasquez Jaime Vergara

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1.- La revisin rpida de la bibliografa parece sugerir que existen teoras aplicables a todas las organizaciones en materia de Gestin del Capital Humano, en cualquier lugar y en cualquier situacin. Sin embargo una revisin ms acabada permite identificar al menos tres grandes corrientes: universalista, contingencial y configuracional. Al respecto, indique y explique: a. En qu consiste cada una de dichas corrientes?

Los tres grandes enfoques en materia de Gestin de Capital Humano son las siguientes: El enfoque Universalista rene los mejores parmetros de trabajo que pueden existir en la gestin de capital humano de una organizacin. Lo que lo diferencia de los dems enfoques es que se pierde la clsica estructura vertical de jerarqua, se basan en una relacin de cooperacin y confianza entre los trabajadores y aquellos con cargos ms altos. La implantacin de un sistema horizontal se refleja hasta en los sueldos, pues la diferencia en la remuneracin de los puestos ms altos con los operarios no es abismal. Los empleados se sienten parte de la organizacin por variadas razones, estn seguros dentro de ella, existe estabilidad laboral, son parte de las decisiones y hasta hay rotacin en los puestos de trabajo. Las prcticas del enfoque universalista van a ser siempre buenas para la organizacin independientemente de la situacin en la que esta se encuentre, no por nada las empresas que lo practican actualmente son consideradas los mejores lugares para trabajar. El enfoque Contingente tal como su nombre lo indica, parte del supuesto de que no existen practicas mejores dentro de las organizaciones, si no que estas deben ir adaptndose a la situacin actual de la empresa. Algunos autores plantean la idea de que es la estrategia empresarial y las prcticas de gestin del capital humano deben ir modificndose y adaptndose entre s, como que las practicas deben ir adaptndose a la estrategia o que las practicas simplemente van a ser distintas dependiendo del tipo de estrategia que se lleve a cabo, el punto es que estas dos sean coherentes entre si. Cabe mencionar que segn otros autores existen otros elementos que deben ser tomados en cuenta cuando se estudia la contingencia de la empresa, como lo son la cultura organizacional de la organizacin, su tecnologa, el entorno, etc. El Enfoque configuracional no descansa bajo un modelo de gestin de capital humano en especfico, si no que indica que las prcticas de capital humano llevadas a cabo deben tener una linealidad coherente en el tiempo y funcionamiento, es decir que las practicas no sean aisladas entre s, las practicas sern ms beneficiosas para la organizacin si forman un sistema de funcionamiento. Este enfoque al igual que el sistema contingente, incluye la adaptacin de la estrategia y las practicas entre ellas mismas, pero de una forma en que esta adaptacin permita la formacin de un sistema entre ambas.

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa En este modelo las prcticas que se van a implantar no son ms importantes que el sistema que ellas forman en conjunto. Ya que cualquier modelo de gestin de capital humano podra ser exitoso, bajo la lgica mencionada anteriormente. b. Cul de dichas corrientes se aproxima, en mayor medida, al modelo antropolgico de gestin de capital humano? El modelo antropolgico de gestin de capital humano se basa en el concepto del hombre complejo, un hombre que se diferencia del resto de los individuos. Bajo este modelo es un error estandarizar al individuo de acuerdo a ciertos patrones comunes, el hombre es un fenmeno que puede ser explicado por una infinidad de variables, por lo que su explicacin no podra ser reducida a un solo modelo de comportamiento. El enfoque que ms se acerca a esta concepcin del individuo es el configuracional, este enfoque habla de sistemas de prcticas, no de prcticas aisladas, sistema bajo el cual mltiples variables van relacionadas entre s, ya que practicas independientes no llegaran a una gestin de capital humano eficaz, lo mismo sucede con la concepcin antropolgica del individuo, el hombre no puede ser estudiado solamente bajo un patrn de comportamiento, es decir, entendindolo solo como un ser econmico o solo un ser social, es por ello que se puede hacer una similitud entre ambos, pues su caracterstica principal es la misma, la complejidad del sistema. c. Qu enfoque internaliza, en mayor medida, los aportes de Sun Tzu en el Arte de la Guerra y Nicols Maquiavelo?, Fundamente su respuesta. El enfoque que internaliza de mejor forma los aportes de Sun Tzu y Nicols Maquiavelo es el universalista, Sun Tzu primeramente habla de cinco enfoques esenciales en el arte de la guerra, uno de ellos es la doctrina. Se refiere a ella como aquello que hace que el pueblo este en armona con su gobernante, de modo que le siga donde sea es en este elemento en comn donde podemos hacer un paralelo con uno de los puntos ms importantes del enfoque universalista, que es la confianza y la cooperacin de los trabajadores con sus superiores, lo importante es la fidelidad del individuo con la empresa, la cual nace con la pica que se le da a la organizacin, junto con la seguridad que les produce a los individuos su trabajo, el cual es estable, por lo tanto sienten pertenencia dentro de esta. Esas buenas prcticas son a las que se refiere el enfoque universalista, prcticas que se dan a partir de la doctrina de la cual hablaba Sun Tzu. Por otro lado el analizar los dichos de Maquiavelo, de que se necesita el apoyo de las masas, que el lder debe mezclarse con sus seguidores sin perder la dignidad de su posicin y que se necesita el apoyo de quienes obedecen ya que el poder fluye de abajo hacia arriba, nos permite hacer un paralelo similar al hecho con Sun Tzu, como ya ha sido mencionado antes la cooperacin de los individuos con la cabeza de la organizacin es vital en el enfoque universalista y es el mismo elemento central de Maquiavelo en su forma de afrontar el arte de la guerra, para Maquiavelo la base de la estrategia est en las masas.

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa 2.- Henry Mintzberg es el gran responsable de la superacin del concepto Planificacin Estratgica. Su obra ha representado la acidez crtica a las verdades absolutas que, cada cierto tiempo, el management propone. Al respecto, indique y explique: a. Cules son las tres grandes falsedades que identifica Minzberg en la idea de Planificacin Estratgica? Mintzberg en su obra Auge y cada de la planificacin estratgica (1994) seala tres grandes premisas falsas o falacias de la administracin estratgica. La primera es la falacia de la prediccin, esto se refiere a que es imposible predecir el futuro actuar de los competidores, pueden existir ciertos patrones predecibles, sin embargo el mundo no queda paralizado mientras se instaura el plan, ms bien este debe adaptarse a la contingencia. La segunda es la falacia de la independencia, esto hace referencia a que supuestamente la estrategia debe estar separada de las operaciones (o tcticas), la formulacin de la implantacin, de los pensadores y hacedores; esto es errneo, ya que la formulacin de la estrategia no puede separarse de los procesos de direccin; un departamento de planificacin no puede reunir toda la informacin necesaria para la creacin de la estrategia. Este es un proceso dinmico, que debe abarcar a distintos departamentos. La ltima es la falacia de la formalizacin. Los procedimientos formales no son suficientes el constante cambio del entorno al que debe hacer frente la organizacin. Los sistemas formales no son capaces de internalizar la informacin por si solos, sintetizarla ni comprenderla, es por eso que los sistemas informales son indispensables al momento de predecir patrones predecibles o idear estrategias novedosas.

b. En qu consisten y cul es la crtica que al autor indicado establece respecto a cada una de las 10 escuelas del pensamiento estratgico, presentadas en su obra Safari a la Estrategia? c. Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce ahlstrand en su libro Safari a la estrategia (1999) identifican y critican a las 10 principales escuelas de pensamiento estratgico que ms han influido en la literatura especializada, son las siguientes: 1) Escuela de diseo (Selznick, 1957): define a la estrategia como un proceso de formulacin a cargo del directivo principal, a partir de condiciones internas y externas. Tambin seala que es un proceso deliberado y consciente, su modelo de formacin de la estrategia debe ser simple y formal. Esta escuela separa el pensamiento de la accin y considera como su principio clsico la racionalidad. La crtica que se le ha hecho a esta escuela de diseo es que concibe a la estrategia como un proceso lineal, que no toma en consideracin factores como el desarrollo incremental y la estrategia emergente, deja afuera las capacidades del aprendizaje y somete las capacidades de la organizacin a los cambios de estrategia.

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa 2) Escuela de gestin estratgica de la planificacin (Ansoff, 1965): para esta escuela la estrategia se origina de un proceso controlado de planificacin formal que se adecua a plazos, programas y presupuestos alineados al objetivo de la empresa. Trata de adecuar el ambiente de la organizacin y sus recursos. Esta escuela deja de lado el carcter dinmico de la organizacin y deja fuera el proceso mismo de generacin de estrategia. Una buena estrategia exige creatividad, poder de sntesis y perspectiva, todo lo que el planeamiento estratgico desalienta. El fracaso de esta escuela se debe a la excesiva formalizacin. El diseo de la estrategia para que sea creativa necesita moverse fuera de recuadros o categoras para as crear nuevas visiones o combinatorias, siendo as ms competitivas a travs del tiempo. 3) Escuela de gestin estratgica de posicionamiento (schendel, mediados 70): esta escuela afirma que unas pocas estrategias clave pueden defender a la organizacin de los competidores presentes y futuros. Estas estrategias genricas responden a ciertas condiciones existentes, fundamentalmente a la estructura de mercado donde opera la empresa. Esta escuela propone llevar a la organizacin a su mejor rendimiento, segn los elementos que posea para competir. La principal crtica a esta escuela es que la estrategia no se disea, sino que toma en cuenta solo un clculo analtico, eliminando la nocin de estrategia como un proceso abierto y creativo. Tambin se le critica que se enfoca en las condiciones externas, dejando de lado las capacidades internas de la empresa y que es una concepcin de la estrategia demasiado cuantificable y centrada en lo econmico, dejando de lado lo social y poltico. 4) Escuela empresarial (Schumpeter): enfatiza la intuicin, criterio, talento, liderazgo, capacidad y percepcin del lder. El eje de esta escuela es el concepto de visin (idea orientadora) y sirve como inspiracin e idea fuerza para la accin. El proceso de formulacin de estrategia es semiconsciente y esta centralizado en un lder carismtico. La crtica va orientada a que se asume la estrategia desde una perspectiva personal, dejando fuera el mbito social o cultural que acompaa a la estrategia tanto en la planeacin como en la implementacin misma. 5) Escuela cognoscitiva (Simon, 1947): ve a la estrategia como un proceso cognitivo y que surge como una perspectiva (bajo las formas de conceptos, esquemas y mapas) que conforman la manera en que las personas se manejan con los estmulos del medio. Esta escuela dej algunos puntos sin cerrar. Se debi analizar sobre fenmenos tales como el saber por la experiencia, la introspeccin creativa o la sntesis intuitiva. Solo analiz distorsiones. 6) Escuela de gestin estratgica de aprendizaje (Lindblom, 1959): la estrategia es concebida como un proceso en el cual se le van dando soluciones a los problemas de acuerdo a patrones de conducta que convergen. El lder administra el proceso de aprendizaje estratgico, el cual tiene lugar durante la confrontacin de pensamiento y accin. El lder desarrolla su pensamiento retrospectivo sobre sus propias conductas. Esta escuela rompe con la idea de la estrategia como proceso lineal que separa al pensamiento (primero) de la accin (despus).

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa La crtica apunta a que esta perspectiva de la estrategia puede ser perjudicial en exceso, ya que en una crisis (por ejemplo) el lder debe centralizar la estrategia antes de adoptar un proceso de descentralizacin del aprendizaje. Se debe equilibrar cambio y continuidad, aprendiendo siendo eficientes. 7) Escuela de gestin estratgica del poder (Allison,1971): Caracteriza a la formacin de la estrategia como un proceso abierto de influencia, que pone el nfasis en el uso del poder y la poltica en la negociacin (interna y externa), incluye jugadas clandestinas como acuerdos de cooperacin. Las relaciones de poder rodean a la organizacin y es una gestin agresiva. La formacin de la estrategia no es solo poder. La dimensin poltica de las organizaciones puede cumplir un rol positivo y tambin negativo, ya que las alianzas entre corporaciones pueden ser muy conflictivas. 8) Escuela de gestin estratgica cultural (Rhenman y Normann, fines 60): La creacin de la estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organizacin. El individuo adquiere creencias culturales a travs de un proceso de socializacin, bsicamente tcito y no verbal. La estrategia es perspectiva antes que posicin, enraizada en las intenciones colectivas y reflejadas en los patrones por los cuales las capacidades de la organizacin son utilizadas para lograr ventajas competitivas. Una de sus crticas es que esta nocin asume como fuente de cohesin y consenso solo a la cultura, dejando de lado elementos de contradiccin y disenso. 9) Escuela de gestin estratgica ambiental (Hannan y Freeman, 1977): La estrategia es un proceso reactivo, el ambiente es lo principal y la organizacin se adapta a l. La organizacin se vuelve un ente pasivo, que solo reacciona ante los movimientos del entorno. Se le critica sus limitaciones, ya que las dimensiones del entorno son vagas, siendo poco til para la formulacin de la estrategia. Tambin las estrategias factibles son menos, al ser solo un ente reactivo. 10) Escuela de la configuracin (Chandler, 1962): Esta escuela ve a la estrategia como un proceso de transformacin y busca la reconciliacin de las anteriores escuelas. Describe a los estados de la organizacin y del contexto que la rodea como configuraciones y al proceso de creacin de estrategia como transformacin. Esta escuela tampoco es completa, ya que si se describe a la realidad usando configuraciones se estar torciendo la realidad para explicarla. d. Qu opinin tiene Mintzberg de los estudios de post grado en Administracin, como herramienta para alcanzar mayor competitividad? Henry Mintzberg en su libro Managers not MBAs (2005) critica la capacitacin de managers formados a travs de posgrados, sealando que las aulas convencionales de MBA ponen demasiado nfasis en la ciencia de la gestin sin tener en cuenta su arte,

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa dejando de lado el trabajo de equipo, educando a jvenes que no poseen experiencia y graduando a alumnos que creen haber sido entrenados para ser los mejores gerentes. Segn Mintzberg no se puede crear un buen manager en un aula, pero los gerentes existentes pueden mejorar significativamente sus prcticas en un aula pensante que hace uso de esa experiencia. Hacer la gestin de empresas slo una ciencia puede daar la disciplina de la gestin y administradores que solo conozcan esta caracterstica de un buen manager no lograr desarrollar las condiciones para que las organizaciones sean mejores y distintas a travs del tiempo. 3.- En febrero de 2008, Nicolas Sarkozy solicit Joseph Stiglitz (Presidente de la Comisin), Amartya Sen, (Consejero) y Jean-Paul Fitoussi (Coordinador) que establecieran una Comisin que adopt el nombre de de Comisin sobre la Medicin del Desarrollo Econmico y del Progreso Social (CMPEPS, en sus siglas francesas). Su misin fue determinar los lmites del PIB como indicador de los resultados econmicos y del progreso social, reexaminar los problemas relativos a la medicin, identificar datos adicionales que podran ser necesarios para obtener indicadores del progreso social ms pertinentes, evaluar la viabilidad de nuevos instrumentos de medicin y debatir sobre una presentacin adecuada de datos estadsticos. Al respecto, indique y explique: a. Qu implicancias tiene para la gestin del capital humano la filosofa que inspira a la Comisin indicada? Si pudiramos calificar la filosofa en que se inspira a la comisin podramos decir que es el humanismo la corriente filosfica que orienta el trabajo de dicha comisin, ya que en sus postulados y las conclusiones que se realizan en el informe1, apuntan directamente al bienestar y a la valoracin humana para alcanzar el desarrollo, entendiendo la integralidad de las personas y a as tambin de las organizaciones, incluyendo que el bienestar y la preocupacin no es solo mercantil, sino de la condicin en sus dems esferas de vida, como la laboral, en que las personas tengan empleos de calidad que hagan crecer las organizaciones y a los pases de manera sostenible, cuestin que se conecta con la mirada que debieran tener las sociedades respecto de su capital humano, pues es un factor estratgico para lograr dar valor agregado a las sociedades desarrolladas, que el bienestar no solo pueden ser medible con indicadores cuantitativos, y con cifras macroeconmicas, sino que deben explicarse tambin con herramientas y variables cualitativas que permitan establecer un diagnstico correcto de la realidad humano y de su bienestar.

Tarifeo, Eduardo. Gestin Estratgica del Capital Humano. Texto Gua para el Diplomado de Gestin en Recursos Humanos. Facultad de Administracin y Economa de la Universidad de Santiago de Chile. 2014.

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa b. Ms all del espritu, Qu herramientas de gestin de capital humano propone usted usar para medir el valor agregado de las personas/trabajadores?. Todo ello en pos de incrementar la competitividad de las organizaciones. Un elemento que pueda dar valor agregado es preocuparse por las principales fortalezas personales del individuo y explotarlas lo mejor posible, Asegurar la profesionalidad del capital humano ya que preocupndonos de las personas y de su potencialidades, investigando sus ventajas, desarrollando sus habilidades, descubriendo las ocultas podemos sacar ventaja y provecho de los talentos que pueden hacer a la empresa u organizacin mucho ms competitiva desde el momento que la organizacin se adapta a las personas y no las personas en la organizacin, pues muchas veces se tienden a intentar acomodar en espacios que no son de sus comodidad, y por lo tanto no hacer pleno uso de sus facultades laborales y personales. Adems es necesario conocer el medio en que se desarrolla y el ambiente en que se encuentra la organizacin, para conocer cules son las competencias necesarias y aptas para especializar a los profesionales que terminen dando un mayor valor agregada desde el punto de vista de la gestin de capital humano. c. Qu experiencia chilena se puede asimilar a la gestin de dicha comisin?

Histricamente el empresariado chileno siempre ha tenido una gestin economicista de la gestin del capital humano, teniendo una fuerte verticalidad en sus organizaciones, y rigidez en sus mandatos y supervisin, dado que los orgenes latifundistas y los grandes empresarios extranjeros han creado una cultura organizacional muy pasiva por parte del peon y de los trabajadores. De igual manera sufre el sector pblico, la rigidez de ley hacen que el dinamismo, la innovacin y la implementacin de los instrumentos de gestin del capital humano no sean aplicables en gran medida en sus organizaciones, estableciendo en ciertos sectores de la administracin pblica, organizaciones burocrticas en la que por ejemplo la carrera funcionaria se ha vuelto solo un enunciado sin bajada, encontrndonos con funcionarios que no se incentivan desde el punto de vista de la administracin. A pesar de lo expuesto, ciertas empresas han comenzado a cambiar el paradigma en lo que gestin se refiere, sobre todo las grandes empresas que estn poniendo en prctica instrumentos que apuntan a abandonar la gestin de personal, sustituyndola por gestin de capital humano, en la que las estrategias abordan y se nutren de las personas y sus cualidades, en donde por ejemplo las cualidades femeninas se hacen mucho ms presentes en por ejemplo asuntos de alta gerencia, dando nuevas formas de gestin a las empresas.

4.- El film Tiempos Modernos refleja aspectos de sociedad industrial. Al respecto indique y explique:

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa a. Cules son las caractersticas del estilo de gestin en la empresa en la que trabaja el protagonista? La pelcula se desarrolla en el contexto del desarrollo industrial que se estaba viviendo. Es el tiempo de la Gran Depresin en los EEUU, se haba pasado por una etapa de gran bonanza econmica, el empresariado estaba concentrando el poder y existe mucha migracin del campo a la ciudad. Las industrias contratan trabajadores como solo un recurso productivo y la administracin como una teora est dando sus primeros pasos de vida con Taylor. Bajo este modelo de administracin, la gestin ve al trabajado como un recurso ms, el cual debe cumplir con estndares de trabajo ya establecidos y cronometrado, por ejemplo al comenzar la pelcula se puede observar al protagonista que solo debe realizar una labor y no puede demorarse ni un segundo ms o si no se desregula todo el ciclo, el trabajador no sabe hacer otro trabajo aparte del que ya realiza, y llega al punto que aun cuando deja de trabajar queda con un tic por lo repetitivo de la labor. La relacin con el jefe es totalmente vertical, al punto que los que hablan son solo ellos y los trabajadores solo hacen mmicas, pues el jefe da rdenes estrictas y son una especie de Seores que deben ser obedecidos. Tambin se basa en la idea de hombre econmico racional, ya que se ve al protagonista trabajando con el fin de solo poder sobrevivir y tener una casa. Algunos mensaje nos deja la pelcula que nos muestra claramente el estilo de gestin, por ejemplo cuando comienza esta se muestra un rebao de ovejas y luego a los trabajadores entrando a la faena, por lo que no se ve individualidad, sino una masa de trabajadores como ovejas que saben lo que tienen que hacer y entran a su trabajo. La empresa configura la eficiencia bajo el concepto del mecanicismo de los procedimientos y de ganar tiempo en cada uno de ellos, por ejemplo cuando al protagonista lo ponen a prueba en una nueva mquina que le dara de comer mientras sigue trabajando. El trabajo est totalmente deshumanizado y pareciera que las maquinas con el trabajador se volvieran solo uno, cuando las maquinas comenzaban a producir ms rpido, tambin lo deban hacer los trabajadores utilizando una fuerza desmedida.

b. Qu consecuencias se advierte en la aplicacin de dicho estilo de gestin, bajo una perspectiva interna y bajo una perspectiva externa a la empresa? El estilo de gestin es mecanicista, y deshumaniza el trabajo, por lo cual trae serias consecuencias sobre la empresa, tanto de manera interna como de manera externa. En primera instancia, existe una sobre especializacin del trabajo, por lo que el empleado solo conoce su labor, esto genera que no sienta satisfaccin con su trabajo y pierda dignidad, por lo que no trabaja con motivacin, resultando un trabajo ineficiente. Adems bajo la visin de ver al hombre como una maquina ms, no se considera que el hombre es un hombre social y que tambin puede sufrir malestares fsicos, por lo que se sobre exige al trabajador, generando un ambiente de tensin extrema, tambin por el hecho de tener todo el trabajo cronometrado, generando presin entre los trabajadores que se sientes como un instrumento ms de la empresa, pero no la parte esencial para el

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa desarrollo de esta. Desde la perspectiva interna entonces la empresa se encuentra en una situacin de tensin entre trabajadores que son tratados indignamente y hacen trabajos rutinarios, que finalmente no se traduce en el largo plazo como eficiente. Bajo una perspectiva externa, este estilo de gestin resulta eficiente en el corto plazo, pero no tiene una estrategia de largo plazo basada en el trabajador como eje esencial en su desarrollo, por lo que se va haciendo menos competitiva, ya que existe gran rotacin de personal, no hay capacitacin ni trabajadores calificados. En el ambiente externo la empresa se enfrenta con nuevas polticas laborales que intentan proteger al trabajador y tendr que ser flexible, trmino que antes no conoca y debe aprender su quiere sobrevivir en el entorno que va cambiando con el tiempo. 5.- El film Norma Rae refleja los problemas de la incorporacin de la mujer al mundo del trabajo. Al respecto, indique y explique: a. Qu acciones estratgicas realiza la protagonista en la defensa de sus derechos? El film Norma Rae se desarrolla en los aos 70 en un pueblo de Estados Unidos que es fuertemente dominado por una sola empresa, dominacin que se da por que la compaa es la nica fuente de trabajo del lugar. Norma, la protagonista del film sufre una evolucin a lo largo de la pelcula tanto personal como laboral, es una mujer fuertemente dominada por el sexo masculino, con una vida laboral montona y determinista, Ella no es ms que un individuo fcil de reemplazar para la compaa, al querer cambiar su situacin, la de sus padres, amigos y los dems integrantes de la compaa comienza una lucha en la cual ella es la estratega. Sus acciones estratgicas fueron mltiples, comenzando quizs sin ni siquiera ella notarlo, tomando la lucha como si fuera propia, uso la inteligencia emocional en ella misma, comenz toda esta guerra con una pasin y hambre de cambios. Reunir a la masa fue posible gracias a la cercana que ella tena con sus compaeros de trabajo junto a la oratoria usada por el sindicalista que sembr el proceso. Norma estaba consciente de la importancia que tena la cooperacin en esta competencia, estaba la necesidad de agruparse, para luego formar un cuerpo de trabajo con cargos determinados y actu en post de lograrlo, un lder debe ser osado y determinado y sus acciones lo fueron. En el momento en el cual es despedida de la compaa Norma saba que estaba siendo observada por sus superiores, sin embargo sigui adelante, estratgicamente fue en ese momento el punto culmine para obtener la atencin de sus compaeros, Norma supo en el momento preciso en el cual actuar, saba que ya no haban ms recursos y que si en ese momento no utilizaba lo ltimo que le iba quedando, que era apelar a la unin de ellos mismos, ya no habra otro tiempo. Un buen estratega como Norma sabe en qu momento actuar, de qu forma hacerlo, como utilizar sus recursos y que si estos se acaban la lucha ya no tiene ms fuentes de accin. b. Qu estrategia de solucin de conflictos utiliza la empresa? En un comienzo la empresa reacciona aumentndole las horas de trabajo a sus empleados, lo que fue una estrategia para flanquear, puesto que en un comienzo queran

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa evitar la confrontacin, por lo mismo despidieron a Norma quien era la causante de todo el problema, no hicieron ms que actuar en post de eliminar el problema sin si quiera enfrentarlo, no queran solucionarlo, queran exterminarlo como si nada hubiera pasado. Lo que no fue la mejor manera de actuar pues el despido de Norma no hizo mas que acrecentar el problema. La empresa termino cediendo y al obtenerse el triunfo de los empleados se ve como todas las acciones adoptadas por Norma de alguna u otra forma fueron estrategias efectivas. c. Al momento de entregar este trabajo, existe un conflicto laboral de fuertes implicancias en el transporte de pasajeros. Expliqu las razones del conflicto, las posturas de las partes, y las soluciones que usted propone. El conflicto surge a partir de las malas condiciones en las que trabajan los choferes de los buses inter-urbanos de la regin metropolitano, la falta de atencin por parte de sus superiores y de las autoridades llevo a los trabajadores a un paro que afecto a cientos de personas. Las razones del conflicto son principalmente las demandas que tienen los choferes, exigen un paradero de descanso con casino y un bao con las condiciones de salubridad mnimas, adems de un aumento en el tiempo de colacin de 30 a 45 minutos. Debido a la poca atencin de la empresa que los contrato, se vieron obligados a hacer un paro de actividades para llamar la atencin de la prensa y de las autoridades de gobierno. La empresa neg haber recibido ninguna advertencia previa de parte de los trabajadores en un afn de defensa de la compaa y su imagen, sin embargo dicen estar abiertos a negociar siempre y cuando los empleados vuelvan a sus deberes laborales con total normalidad el da de maana. Los empleados se niegan a negociar, pues alegan que los requerimientos son lo mnimo que una persona puede exigir en su trabajo. La solucin parte de la negociacin de las partes, es natural que la empresa aplique una estrategia debido a la imagen de la empresa, el dialogo entre las partes es primordial y la negociacin es necesaria, la solucin del conflicto estar basada en que una de las dos partes ceda y en este caso tiene que ser la empresa. Las exigencias de los trabajadores son mnimas y tienen q ver con las necesidades bsicas de las personas por lo tanto la empresa no puede negarse a aceptar sus peticiones.

6.- El film Jobs refleja las caractersticas de un tipo de de liderazgo estratgico. Al respecto, indique y explique: a. Cules son las caractersticas del liderazgo estratgico del personaje principal? Steve Jobs es una persona con mucha ambicin y perseverancia. Cuando tiene un objetivo, l hace todo para lograrlo. l era capaz de llevar a su gente ms all de lo que ellos mismos creen ser capaces de alcanzar. Esto es una caracterstica muy importante, porque muestra confianza y confianza es crucial para ser un lder convincente. Adems, Steve Jobs tuv creatividad y visiones claras. Esto lo hizo un lder fuerte, no tuv lmite de creatividad. Cuando tuv una idea nunca se qued quieto y no tuv miedo a hacer las cosas an nadie lo crey. En el caso de Jobs fue muy valiente y logr porque tuv un objetivo claro.

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa Otra caracterstica de Jobs fue que l siempre estaba muy crtico de su mismo y no estaba satisfecho con su trabajo. Siempre quera ms, mejorar sus ideas para finalmente lograr sus objetivos. b. Qu visin tiene dicho protagonista del concepto Competencia?

La visin Steve Jobs tena del concepto competencia consisten en los siguientes 12 reglas para xito de una empresa. Haz lo que te gusta y s su mismo es una de las reglas ms importante. Necistas hacer un trabajo dnde tienes ganas a ir cada da porque as vas a tener el ms xito. Ser differente ayuda para llamar la atencin a su mismo. Si tienes un objetivo, haz todo para lograrlo y dedicate al objetivo. Siempre haz una lista de los pros y contras para una situacin o una idea. As puedes eliminar los puntos debiles. No espera para el momento de ser emprendedor pero busca la oportunidad de ser uno. Planifica tu futuro y haz pequeas pasos adecuados para lograr el futuro que tienes en sentido Persigue ser el lder. Muestra el resultado, muestra que lograste porque la gente te valorar. Discuta sobre tus ideas con otra gente y pide opinin. S un innovador y crea tus mismas cosas. No copies. Si haces errores, admitirlos. Aprender de tus propios errores es la mejor forma de mejorar. No pare de aprender. Siempre se puede aprender algo. c. Llevado a la realidad, Qu implicancias tiene la ausencia del creador de su creador en el futuro de la empresa tecnolgica que l diriga? Apple es tan conocido en todo el mundo gracias a Steve Job. l hizo la empresa famoso a causa de su creatividad y ambicin. Apple hoy en da no sera lo mismo si no tuviera un lder tan innovador. En el momento Apple todava se beneficia de los productos exitosos de Jobs pero tienen que buscar un lder tan innovador como el primero si quieren xito en el futuro. La competencia hoy en da es muy dura y todas las empresas tecnolgicas necesitan ser creativas y presentar ideas nuevas si quieren lograr aprobar. Ser difcil para Apple de encontrar una personalidad tan exlcusivo como Steve Jobs. Lo que la empresa puede hacer es seguir las ideas fundamentales y visiones que su lder les ensa.

7.- A travs de los aos se verifica un trnsito conceptual y emprico de la administracin del capital humano. Al respecto, indique y explique: a. Cules son los factores que explican dicho trnsito? Los factores que explican dicho trnsito conceptual y emprico de la administracin de capital humano son:

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Factores econmicos: La nueva economa global, los periodos recesivos, los competidores orientales y los cambiantes ciclos econmicos. La orientacin de la normativa: Las crecientes de las demandas del los trabajadores por mejores condiciones laborales y en general mayor proteccionismo. Los sindicatos modernos: el sindicalismo est en crisis, estos deben adaptarse a los cambios de norma y representar a los trabajadores en su totalidad, luchando contra el individualismo. La revolucin tecnolgica: Se necesitan ms competencias en los trabajadores para que estos hagan frente a las nuevas maneras de manejar la informacin y los distintos procesos en los que las empresas utilizan cada vez ms la tecnologa. Los factores socio demogrficos: cambios en la demanda de productos, cambios en los sectores etarios siendo la poblacin ms adulta (menos mano de obra), Los cambios en la organizacin: cambian tambin las formas de gestin, altas rotaciones, fusiones de diferencias culturales. b. Cules son las manifestaciones empricas de dicho trnsito?

7.b) Para analizar las manifestaciones empricas veremos ciertos casos donde estos factores han influenciado: El diario digital espaol 20 minutos con fecha 26.01.2014 seala: La empresa Coca-Cola Iberian Partners, la embotelladora para Espaa, Portugal y Andorra, anunci su intencin de despedir a 750 empleados y recolocar a 500. En total sern unos 1.250 los trabajadores afectados por un Expediente de Regulacin de Empleo (ERE) que llega apenas un ao despus de que las siete empresas espaolas que envasaban el producto se integraran en una nica sociedad. La noticia ha cado como una bomba entre los empleados, pero muchos de ellos ya se teman lo peor desde que el grupo de empresas que formaban Iberian Partners decidi constituirse en una gran sociedad. La fusin, que se estuvo fraguando durante todo 2012 y culmin en 2013, supuso una gran reestructuracin que redujo el nmero de plantas y de oficinas y que parece afectar tambin ahora al nmero de trabajadores.. Segn el informe tcnico en el que se justifican las medidas adoptadas, los mrgenes de Coca-Cola, especialmente en el canal de restauracin, han sufrido con dureza el impacto de la crisis econmica. En este sentido, los embotelladores de Coca-Cola en Espaa redujeron en un 14% su capacidad productiva entre 2008 y 2013, lo que supuso pasar de generar 332,1 millones de cajas a 285,8 millones, con una mayor incidencia en las compaas Casbega y Colebega, que experimentaron cadas del 24% y del 21,1%, respectivamente. Los cambios en la organizacin como lo son el caso de las fusiones entre empresas y los factores econmicos, generan este tipo de situaciones, donde se considera al despido como primera variable de ajuste. Las recesiones econmicas pueden producir consecuencias en la produccin de las empresas y en su conformacin (uniendo fuerzas algunas para enfrentar la crisis) lo que perjudica a los trabajadores que son despedidos, se les bajan los sueldos y afectan, en general a todo el entorno de la organizacin. Los

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa sindicatos intentan tomar medidas al respecto protegiendo los derechos de los trabajadores y deben enfrentarse a estas nuevas maneras en que funciona la economa y se fusionan las empresas. El rol de la gestin del capital humano es hacer frente a estos desafos de la mejor manera, manteniendo la competitividad de la empresa a travs del elemento ms importante de esta: Los trabajadores. En cuanto a los otros factores como lo son los socio-demogrficos y los tecnolgicos, podemos ver que nuestra poblacin se envejece cada vez ms, lo que disminuira la mano de obra. Tambin se debe aceptar en los trabajos a las diversidades sexuales, los cuales pueden ser discriminados aun por los sectores ms adultos de la poblacin, tambin se le debe hacer frente a las discriminaciones hacia los extranjeros. En cuanto a la tecnologa se debe seguir capacitando a los trabajadores en el uso de las TICS y renovar los sistemas obsoletos de uso de informacin.

8.- En el mundo del karaoke, la identidad ya no est ligada a la produccin, sino al consumo. Compro, luego existo. El derecho a ser, el derecho a elegir y el derecho a consumir son centrales en nuestro autntico ser. Tenemos la oportunidad de inventar significado para nosotros mismos. Las sociedades se miden por los edificios que crearon. Los egipcios construyeron las pirmides, los griegos nos dejaron la Acrpolis, los romanos nos dieron el Coliseo, los tiempos modernos nos traen los grande centros comerciales Jomas Ridderstrale , Jkell A Nordstrm Karaoke Capitalism Indique y explique los alcances, para le gestin estratgica del capital humano, del prrafo presentado. Los modelos y estilos de gestin van cambiando y algunos de esos cambios estn determinados por la variacin que presenta el medio al cambiar un paradigma que se haba sostenido por un tiempo, uno de esos es el que presenta el mundo del karaoke, como se describe en el prrafo que la identidad ya no se encuentra en la produccin, sino en el consumo, pasando a ser el consumo el eje principal de la gestin, ya que las personas eligen y consumen algo que represente lo que son, por lo que las empresas deben innovar. Este nuevo concepto presenta desafos para la gestin estratgica, ya que la competencia se presenta en la capacidad de innovacin permanente de la empresa que debe ofrecer productos de consumos con las cuales se puedan identificar. La empresa se debe centrar ya no a la produccin sino al producto, al consumo de las personas, es por eso que lo que crean es lo que marcara la tendencia. Los grandes centros comerciales que son la gran construccin del tiempo moderno es un ejemplo de la competencia en la que se traduce el consumo. Como se dijo anteriormente, el desafo es mantener una innovacin constante a travs de la explotacin de las imperfecciones tanto del mercado como de los hombres, y en muchos casos crear nuevas necesidades de consumo. Proyectar esto en el largo plazo hace que la estrategia de gestin deba ser sostenible y flexible para capturar lo que los consumidores quieren e identificarlos con los nuevos productos.

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa Los trabajadores tambin deben sentirse identificados ya no con la produccin, sino con el bien de consumo que se est entregando y se debe dar la flexibilidad de que puedan ser creativos para generar esta innovacin constante. 9.- Indique y explique: a. Cules son las implicancias para la gestin del capital humano, de la aplicacin de la propuesta de Howard Gardner en dicha gestin? Segn Howard Gardner la inteligencia no es una cosa homogneo, sino hay distintas capacidades especficas. Cada persona tiene otra manera de inteligencia, esto puede depender de su cultura. Entonces no se puede decir que una persona es ms inteligente que otra persona, todos son inteligentes solamente cada uno en un 'sector' diferente. En su obra, Gardner distingue los siguientes tipos de inteligencia: Lingstica Lgica-matemtica Espacial Inteligencia musical Inteligencia corporal cintica Inteligencia intrapersonal Inteligencia interpersonal Inteligencia naturalista

As, las implicancias para la gestin del capital humano, de la aplicacin de la propuesta de Howard Gardner son que es importante que personas estn agrupado en un trabajo adecuado de su inteligencia. b. Qu autores clsicos, haban anticipado lo indicado por Gardner, como elementos sustanciales en la definicin de competencia y estrategia? Uno de los autores clsicos que haba anticipado lo indicado por Gardner, fue Daniel Goleman. En 1995 l public su obra Emotional Intelligence, que se trataba sobre la idea que personas tienen la capacidad de manejar y reconocer sentimientos propios y ajenos. Segn l se puede organizar la inteligencia emocional a partir de las siguentes cincos capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, crear la propia motivacin y gestionar las relaciones. Adems, habla sobre la inteligencia social que se refiere al saber motivar, inspirar y influir en los dems. Es importante que esta persona tenga habilidades de interaccin. En el momento hay muchas companas que utilizan la inteligencia social como un plan estratgico para mejorar la productividad de sus negocios. Goleman comenta que uno de los planes de accin es hacerlo mediante el empoderamiento de las funciones de Recursos Humanos, por ejemplo contratando personal con habilidades de inteligencia emocional desarrolladas y promover y desarrollar individual y colectivamente la inteligencia social.

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa 10.- CASO: Enero 2013 Luego de dos meses de la fecha en que CCU hizo pblico el due diligence con la empresa de aguas Manantial, finalmente el 24 de diciembre pasado se cerr el trato. La empresa, perteneciente al brazo de bebestibles de la familia Luksic, detall que su filial Aguas CCU-Nestl Chile adquiri el 51% de las acciones de Manantial, firma que desarrolla el negocio de venta a hogares y oficinas de aguas purificadas en botellones que funcionan con dispensadores.

Pacto de accionistas. CCU tambin suscribi un pacto de accionistas con los anteriores dueos de Manantial, Mximo Silva, Cornelio Saavedra y Rafael Covarrubias. ste tiene por objeto delinear las relaciones entre los todos los socios en cuanto a gestin, derechos y obligaciones, cuentan cercanos. Asimismo, se defini el directorio que tendr Manantial: el gerente general de Embotelladoras Chilenas Unidas, Francisco Dihasarri como presidente (quien tiene el mismo cargo en la Asociacin Nacional de Bebidas refrescantes); Mximo Silva B. en la vicepresidencia; y como miembros de la mesa a Cornelio Saavedra E. (quien adems ser asesor), Francisco Silva, Jorge Gran y Vicente Rosselot. Los cambios de Manantial. El nuevo controlador ya comenz a implementar los primeros ajustes. El primero de ellos fue la creacin, en Manantial, de la gerencia de Administracin y Finanzas, cuyo cargo ocupa desde el pasado 2 de enero Cristin Fajre, quien trabaj cerca de 6 aos en Ecusa, filial de CCU. A su cargo tendr diversas reas de la compaa como Cobranzas, Contabilidad, Tesorera, entre otras, adems de las jefaturas administrativas de sucursales en las zonas Centro y Sur. Destaca, adems la eliminacin de la marca Glacier (CCU), como tambin del formato de 20 litros de Cachantn, los cuales sern reemplazados por la marca Manantial. Al respecto indique y explique: Cules son los componentes estratgicos de la situacin indicada? Dentro de los componentes estratgicos que se identifican en la situacin, se ve que existe una misin por parte de la empresa que implica la participacin en el mercado de aguas y bebidas, intentando as tener un dominio ms amplio en este mercado, llevando una estrategia ofensiva en donde se compra a una empresa importante en este rubro, ampliando, expandiendo y diversificando sus productos en el mercado. Un segundo componentes estratgicos esta dado por el trasladar la cultura organizacin a lo que es esta nueva empresa adquirida, creando as la gerencia de Administracin y Finanzas y trayendo a un profesional especialista que trabajo 6 aos en ECUSA (Embotelladoras Chilenas Unidas) como gerente del rea; Con esto se traslada la cultura

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa y el organigrama de CCU a esta nueva empresa, cuestin que a su vez puede traer ciertas problemticas. As tambin CCU elimina su propia marca de aguas que es Glacier y as darle una completo despliegue e importancia a Manantial. Qu acciones deberan desarrollarse en el rea de Capital Humano, respecto a lo detallado, para lograr aumentar la competitividad de CCU? En funcin de estos cambios producidos por la compra y adquisicin de CCU sobre Manatial, lo primero seria planificar la seleccin de personal indicada, as mantener a los buenos empleados y capacitar a los que no tiene o cumplan con las competencias necesarias; como una segunda medida y entendiendo que se est imponiendo la cultura organizacional de CCU a Manantial, se deben levantar instancias de capacitacin sobre la nueva orgnica y as tambin instancias de integracin a esta nueva masa de trabajadores parta con la actual organizacin; lo tercero seria mantener un seguimiento a estos empleados para poder visualizar si se han mantenido o mejorado en rendimiento competitivo y como cuarto, seria hacer las modificaciones necesarias de estructura segn sus capacidades y asi tambin segn las necesidades a la empresa Qu barreras existen en las organizaciones que impiden el proceso de ajuste estratgico? Puede existir una resistencia por parte de los trabajadores de la empresa adquirida ante la seal de pertenencia y de identidad que pudiera reflejar la misin de la organizacin al ser cooptada por una organizacin u empresa mayor, superponiendo esos objetivos por los de la ms pequea, con esto que el arraigo y motivacin que generan los empleados en su quehacer dentro de la organizacin se vera mermado producto de utilitarismo de la empresa mayor, queriendo tan solo aumentar su rentabilidad dejando de lado as los mltiples aspectos y condiciones que tienen las persona Otra barrera es la reorientacin de las polticas de los nuevos mandos directivos que pudieran modificar la cultura organizacional, metodologas o formas de trabajo a la cual estn acostumbrados los trabajadores, entendiendo que la mayora de ellos busca estabilidad en sus dinmicas, o que le remuevan radicalmente las condiciones en las que trabaja el empleado.

Universidad de Santiago de Chile Facultad de administracin y economa Bibliografa

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