FILOSOFIA DE LA CALIDAD

El trmino calidad tiene distintas acepciones segn la poca histrica, las personas, sus ideas e intenciones. Los siguientes son algunos de los significados propuestos por destacados estadsticos y consultores de la calidad: Para Walter She hart, padre del control estadstico de calidad, la calidad es "la bondad de un producto" !uran define calidad como "adecuado para el uso" , tam"in la e#presa como "la satisfaccin del cliente externo e interno". Es el grado hasta el cual los productos satisfacen necesidades de la gente que los usa $%ontgomery:&''(). las

*alidad es "a ustarse a las especificaciones" segn *ros"y $Soin:&''+). Es o"ser,a"le -ue el concepto de calidad ha e,olucionado continuamente segn las necesidades y las caractersticas de las personas y organi.aciones a lo largo de la historia/ no o"stante, su significado est0 relacionado con el grado de perfeccin de un producto o ser,icio, el control de la ,aria"ilidad en su proceso y el ni,el de satisfaccin del cliente respecto al mismo. !" ED!A#DS DE$I%& '()**+()),-

William Ed ards 1eming naci en &'22 en Wyoming, E.3., al inicio de su carrera se dedic a tra"a4ar so"re el control estadstico de la calidad, pero la entrada de los E.3. a la Segunda 5uerra %undial y la demanda e#cesi,a de productos por parte de los aliados pro,oc -ue las empresas americanas se orientar0n a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandari.ado y muy cerrado, de4ando de lado las ideas de She hart, 1eming y otros precursores. La autoridades 4aponesas ,ieron en los tra"a4os de este estudioso el motor de arran-ue de la catastrfica situacin en -ue ha"a -uedado el pas tras su derrota militar. !apn asumi y desarrollo los planteamientos de 1eming, y los con,irti en el e4e de su estrategia de desarrollo nacional. En &'62 W. Ed ard 1eming ,isit !apn, in,itado por la !3SE $3nin de *ientficos e 7ngenieros !aponeses) dando una serie de conferencias so"re *ontrol de *alidad.

8 dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directi,os de empresas. Los te#tos se repartieron entre los miem"ros de la !3SE -uin los us para crear las "ases so"re las -ue instauraron el Premio 1eming -ue se con,oc un a9o despus, premiando a a-uellas instituciones o personas -ue se caracteri.aran por su inters en implantar la calidad. .OSE/0 $OSES .1#A% '()*2+())-

:ace en ;umania en &'2< y es otra de las grandes figuras de la calidad. 1escri"e la calidad como la =adecuacin de los Productos y Ser,icios al uso para el cual han sido conce"idos= y desarroll una triloga de calidad: Esta"lecer un Plan de *alidad, efectuar el *ontrol de *alidad e implantar la %e4ora de la *alidad. Su fundamento "0sico de la calidad, es -ue slo puede tener efecto en una empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay -ue incorporarla dentro del propio proceso producti,o. 3AO#1 IS0I3A!A '()(4+-

El representante em"lem0tico del mo,imiento del *ontrol de *alidad en !apn es el 1r. >aoru 7shi?a a. :acido en &'&6 en el seno de una familia de amplia tradicin industrial, se gradu en la 3ni,ersidad de @o?io el a9o &'A' en Bumica 8plicada. 1e &'A' a &'<+ tra"a4a en la industria y en la 8rmada. Cue profesor de ingeniera en la misma 3ni,ersidad, donde comprendi la importancia de los mtodos estadsticos, ante la dispersin de datos, para hallar consecuencias. En &'<' participa en la promocin del *ontrol de *alidad y, desde entonces tra"a4 como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.Se incorpora a la !3SE: 3nin *ientficos e 7ngenieros !aponeses. El a9o &'6D !apn entra en la 7SE $7nternational Standard Ergani.ation), 8sociacin internacional encargada de esta"lecer los est0ndares para las diferentes industrias y ser,icios. El 1r. 7shi?a a se incorpora a la misma como miem"ro en &'(2 y, desde &'++, ha

sido el Presidente de la representacin 4aponesa. 8dem0s, es Presidente del 7nstituto de @ecnologa %usashi de !apn. 1esarrolla el 1iagrama *ausaFEfecto como herramienta para el estudio de las causas de los pro"lemas. Parte de -ue los pro"lemas no tienen causas nicas, sino -ue suelen ser, segn su e#periencia, un cmulo de causas. Slo hay -ue "uscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama $tam"in conocido como de =espina de pescado=, ya -ue su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las -ue aplicar medidas pre,enti,as selecti,as. /0ILI/ 5" C#OS56 '()78+7**(-

Philip *ros"y naci en Wheeling, Girginia el &H de 4unio de &'D(. Entre su participacin en la Segunda 5uerra %undial y *orea, Philip *ros"y comen. su tra"a4o como profesional de la calidad en &'6D en una escuela mdica. La carrera de Philip *ros"y comen. en una planta de fa"ricacin en lnea donde decidi -ue su meta sera ense9ar administracin en la cual pre,iniendo pro"lemas sera m0s pro,echoso -ue ser "ueno en solucionarlos. *ros"y 8ssociates, 7nc. $P*8), y durante los die. a9os siguientes la con,irti en una organi.acin con A22 empleados alrededor del mundo y con IH2 millones de dlares en ganancias. P*8 ense9 a la gerencia cmo esta"lecer una cultura pre,enti,a para lograr reali.ar las cosas "ien y a la primera. 5%, *hrysler, %otorola, Jero#, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo ,inieron a P*8 para entender la 8dministracin de la calidad. @oda,a ense9amos en &( lengua4es alrededor del mundo. $3sted puede encontrar mas informacin al respecto en el li"ro =La *alidad no *uesta=). 8hora el colegio de la calidad funciona en D2 pases alrededor del mundo. P*8 77 sir,e a clientes -ue ,an desde conglomerados multinacionales hasta las pe-ue9as compa9as de manufactura y ser,icio, asistindolas con la puesta en pr0ctica de su proceso de me4ora de calidad. Philip *ros"y Calleci en agosto del D22&.

&E%IC0I 9A&1C0I '()72+-

El 1r. 5enichi @aguchi naci en !apn en &'D<, gradu0ndose en la Escuela @cnica de la 3ni,ersidad >iryu, y m0s tarde reci"i el 1octorado en la 3ni,ersidad >yushu en &'(D. Su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical *ommunication La"oratory $E*L) de la :ippon @elephone and @elegraph *o. $&'<HF&'(&) en donde se enfoc a la me4ora de la producti,idad en la in,estigacin y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la 3ni,ersidad 8oyama 5au?in de @o?io y consultor para empresas tan importantes como @oyota %otors y Cu4i Cilms. Es miem"ro de la !apan 8ssociation for Buality *ontrol, la !apan 8ssociation for 7ndustrial Engineering, la !apan 8ssociation for 8pplied Statistics y la *entral !apan Buality *ontrol 8ssociation. Entre sus pu"licaciones destacan 7ntroduction to Buality Engineering, Systems of E#perimental 1esign, ;o"ust Engineering y @he %ahalano"isF@aguchi System. Ka reci"ido el Premio 1eming en cuatro ocasiones por sus aportaciones so"re calidad. En &'H' le es concedida la medalla con "anda prpura al a,ance tecnolgico y econmico por el Emperador 8?ihito. La contri"ucin m0s importante del 1r. @aguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y me4ora de la calidad en el dise9o de productos y los procesos de fa"ricacin. En sus mtodos emplean la e#perimentacin a pe-ue9a escala con la finalidad de reducir la ,ariacin y descu"rir dise9os ro"ustos y "aratos para la fa"ricacin en serie. Las aplicaciones m0s a,an.adas de los %todos @aguchi, permiten desarrollar tecnologa fle#i"le para el dise9o y fa"ricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de in,estigacin, desarrollo y entrega del dise9o. S0I&EO S0I%&O '()*)+())*-

:aci en !apn en &'2'. 1espus de graduarse en 7ngeniera %ec0nica en la Escuela @cnica Lamanahsi en &'A2, se incorpor a la C0"rica de Cerrocarriles @aipei, en @ai 0n, donde introdu4o los mtodos de gestin cientfica. %uchas compa9as han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utili.acin de los mtodos de *ontrol de *alidad *ero de Shingo. Los sistemas po?aFyo?e me4oran la eficacia del proceso, e,itan desperdicios y reducen costes/ factores crticos para la medicin y me4ora de cual-uier organi.acin. Las e#istencias de materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener grandes e#istencias de productos terminados para cu"rir las interrupciones de produccin.

3A%5A%
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente fle#i"le para adaptarse a los cam"ios del mercado se podra decir -ue esa empresa estar0 fuera de competencia en muy poco tiempo. :;ue es ser flexible<, de acuerdo a su definicin literal es =Bue se puede do"lar f0cilmente, -ue se acomoda a la direccin de otro=, esto aplicado a la manufactura se traducira, "que se aco=oda a las necesidades > de=anda del cliente", tanto de dise9o, calidad y entrega. 3no de las pro"lem0ticas m0s comunes en lo -ue respecta a la planeacin de la produccin es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin so"rantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan fle#i"le, un plan hecho para ser modificado, un plan -ue se pueda modificar r0pidamente. 3n plan de produccin es influenciado tanto e#ternamente como internamente. Las condiciones del mercado cam"ian constantemente. Para responder a estos cam"ios, se de"en dar instrucciones constantemente al 0rea de tra"a4o. 7" &eneralidades" El sistema >an"an, un sistema implementado en muchas de las plantas 4aponesas, conocido como sistema de "pull" o 4alar, tiene sus propias caractersticas a la hora de funcionar, pues las m0-uinas no producen hasta -ue se les solicita -ue lo hagan, de manera -ue no se generan in,entarios innecesarios -ue -ui.0 al final -ueden ,arados y no se ,endan, ya -ue seran e#cedentes de produccin.

El sistema >an"an funciona "a4o ciertos principios, -ue son los -ue a continuacin se enumeran: Eliminacin de desperdicios. %e4ora continua Participacin plena del personal Cle#i"ilidad de la mano de o"ra. Ergani.acin y ,isi"ilidad #eglas de ?anban" El >an"an como un sistema de me4oramiento de la producti,idad. En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas -ue desean permanecer acti,as en un mercado como el actual, -ue e#ige respuestas r0pidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega. Por lo tanto, la implementacin de sistemas de produccin m0s eficientes ha llegado a ser un factor -ue se de"e marcar como primordial por implementar en las plantas producti,as. :o se de"e mandar producto defectuoso a los procesos su"secuentes. La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la in,ersin en materiales, e-uipo y mano de o"ra -ue no ,a a poder ser ,endida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se de"en tomar medidas antes -ue todo, para pre,enir -ue este no ,uel,a a ocurrir. En este punto es menester ha"lar de la llamada 8utonomati.acin, cuyo significado en 4apons es control de defectos autnomo. La 8utonomati.acin nunca permite -ue las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso, de"en de e#istir dispositi,os -ue autom0ticamente detengan las ma-uinas y no se produ.can mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con defectos. @enta as" El sistema >an"an, sin lugar a dudas en,uel,e por si slo una gran cantidad de ,enta4as, por lo -ue hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas -ue pensamos son las m0s importantes, siendo las siguientes: ;educcin en los ni,eles de in,entario.

 ;educcin en W7P $Wor? in Process). ;educcin de tiempos cados. Cle#i"ilidad en la calendari.acin de la produccin y la produccin en s. El rompimiento de las "arreras administrati,as son archi,adas por >an"an. Promue,e el tra"a4o en e-uipo. %e4ora la *alidad. 7ncenti,a la 8utonomacin $1ecisin del tra"a4ador de detener la lnea). El caso 9o>ota" Los gigantes en la manufactura !aponesa y *oreana de"en su #ito no a una me4or administracin, no a una la"or m0s "arata, no a una forma de go"ierno fa,ora"le a la industria y no a una industria me4or financiada, sino -ue de"en su #ito a una me4or tecnologa de manufactura/ y el sistema de produccin @oyota, es a uno de los cuales les ha dado esa ,enta4a competiti,a en el mercado mundial. El sistema de produccin @oyota, es un re,olucionario sistema adoptado por las compa9as !aponesas despus de la crisis petrolera de &'+A.

LAS CI%CO SA LOS CI%CO /ASOS DEL 0O1SE3EE/I%&

Las 6 S, se desarrollaron mediante un tra"a4o intensi,o en un conte#to de manufactura. Las empresas orientadas a los ser,icios pueden ,er con facilidad circunstancias seme4antes en sus propias "lBneas de produccin", ya sea -ue ,engan en la forma de solicitud de propuesta, el cierre de un informe financiero, una solicitud de una pli.a de seguro de ,ida o una solicitud de ser,icios legales por parte de un cliente potencial. Si algn hecho acti,a el proceso de tra"a4o en la empresa de ser,icios, las condiciones -ue e#isten en el proceso de tra"a4o complican el tra"a4o innecesariamente $Mhay demasiados formatosN)/ impiden el a,ance hacia la satisfaccin del cliente $Mel ,olumen del contrato re-uiere la firma de tres funcionariosN)/ impiden ciertamente la posi"ilidad de satisfacer al cliente $Mlos gastos generales de la empresa hacen imposi"le la presentacin de ofertas especiales para la reali.acin del tra"a4oN).

1% 51E% 0O1SE3EE/I%& E% CI%CO /ASOS Los cinco pasos del house?eeping, con sus nom"res 4aponeses, son los siguientes: (" SeiriA diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios y descargar estos ltimos. 7" SeitonA disponer en forma ordenada todos los elementos -ue -uedan despus del seiri. ," SeisoA mantener limpias las m0-uinas y los am"ientes de tra"a4o. 2" Sei?etsuA e#tender hacia uno mismo el concepto de limpie.a y practicar continuamente los tres pasos anteriores. 4" Shitsu?eA construir autodisciplina y formar el h0"ito comprometerse en las 6 S mediante el esta"lecimiento est0ndares. de de

*on frecuencia las empresas occidentales prefieren utili.ar e-ui,alentes en ingls de las 6 S 4aponesas, como en una =*ampa9a de las 6 S=.

SEI#I 'SO#9 + SE/A#A#El primer paso incluye la clasificacin de los tems en dos categoras Flo necesario y lo innecesarioF y eliminar o erradicar esto ltimo. 1e"e esta"lecerse un tope so"re el nmero de tems necesarios. 3na mirada minuciosa re,ela -ue en el tra"a4o diario slo se necesita un numero pe-ue9o de estos/ muchos otros o"4etos no se utili.aran nunca o solo se necesitar0n en un futuro distante.

SEI9O% 'S9#AI&09E% + O#DE%A#3na ,e. -ue se ha lle,ado a ca"o el seiri, todos los tems innecesarios se han retirado, de4ando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estos tems -ue se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos -ue no tengan uso si se almacenan demasiado le4os de la estacin de tra"a4o o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lle,a a emprender la correspondiente accin correcti,a.

SEISO 'SC#15 + LI$/IA#Seiso significa limpiar el entorno de tra"a4o, incluidas las m0-uinas y herramientas, lo mismo -ue pisos, paredes y otras 0reas del lugar de tra"a4o. 3n operador -ue limpia una m0-uina puede descu"rir muchos defecto de funcionamiento. *uando la m0-uina esta cu"ierta de aceite, holln y pol,o, es difcil identificar cual-uier pro"lema -ue se pueda estar formando. Sin em"argo, mientras se limpia la m0-uina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta -ue se est formando en la cu"ierta, o tuercas y tornillos

flo4os. 3na ,e. reconocidos estos pro"lemas, pues en solucionarse con facilidad. Se dice -ue la mayor parte de las a,eras en las m0-uinas comien.an con ,i"raciones $de"ido a tuercas y tornillos flo4os), con la introduccin de partculas e#tra9as como pol,o $como resultado de grietas en el techo, por e4emplo), o con una lu"ricacin o engrase inadecuados. Por esta ra.n, seiso constituye una gran e#periencia de aprendi.a4e para los operadores, ya -ue pueden hacer muchos descu"rimientos tiles mientras limpian las m0-uinas.

SEl3E9S1 'S6S9E$A9ICE + SIS9E$A9ICA#Es mantener la limpie.a de la persona por medio de uso de ropa de tra"a4o adecuada, lentes, guantes y .apatos de seguridad, as como mantener un entorno de tra"a4o saluda"le y limpio. Etra interpretacin de sei?etsu es continuar tra"a4ando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. El compromiso, respaldo e in,olucramiento de la gerencia en las 6 S se ,uel,e algo esencial. Por e4emplo, los gerentes de"en determinar con -u frecuencia se de"e lle,ar a ca"o seiri, seiton y seiso, y -u personas de"en estar in,olucradas. Esto de"e hacer parte del programa anual de planeacin.

S0I9S13E 'S9A%DA#DICE + ES9A%DA#ICA#Es autodisciplina. Las personas -ue continuamente practican seiri, seiton, seiso y sei?etsu Fpersonas -ue han ad-uirido el h0"ito de hacer de estas acti,idades de su tra"a4o diarioF ad-uieren autodisciplina.

I%9#OD1CCIO% DE LAS 4 S
Se ,alora tanto el proceso como el resultado. *on el fin de -ue las personas se in,olucren en la continuacin de su esfuer.o la gerencia de"e planear, organi.ar y e4ecutar con cuidado el proyecto. 8 menudo, los gerentes desean ,er el resultado demasiado y pasan por alto un proceso ,ital. Las 6 S =no son una moda= ni el =programa= del mes, sino una conducta de la ,ida diaria. Por tanto, todo proyecto necesita incluir pasos de seguimiento. *omo ?ai.en hace frente a la resistencia de las personas al cam"io, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para -ue acepten las 6 S antes de dar comien.o a la campa9a. *omo un aspecto preliminar al esfuer.o de las 6 S, de"e asignarse un tiempo para anali.ar la filosofa implcita de las 6 S y sus "eneficios: *reando am"ientes de tra"a4 limpios, higinicos, agrada"les y seguros. ;e,itali.ando y me4orando sustancialmente el estado de 0nimo, la moral y la moti,acin de los empleados.

 Eliminando las di,ersas clases de muda minimi.ando, la necesidad de "uscar herramientas, haciendo m0s f0cil el tra"a4o de los operadores, reduciendo el tra"a4o fsicamente agotador y li"erando espacio. La gerencia tam"in de"e comprender los muchos "eneficios -ue las 6 S originan para la totalidad de la empresa/ entre estos mencionamos: Seiso, en particular, incrementa la confia"ilidad de las m0-uinas, de4ando de sta forma m0s tiempo li"re a los ingenieros de mantenimiento para tra"a4ar en m0-uinas -ue sean propensas a a,eras repentinas. *omo resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios -ue mayor importancia, como el mantenimiento pre,enti,o, el mantenimiento predicti,o y la creacin de e-uipos li"re de mantenimiento, en cola"oracin con los departamentos de dise9o.

.1S9O A 9IE$/O
.usto a 9ie=po .ust in 9i=e fue desarrollado por @oyota inicialmente para despus trasladarse a muchas otras empresas de !apn y del mundo, ha sido el mayor factor de contri"ucin al impresionante desarrollo de las empresas 4aponesas. Esto ha propiciado -ue las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta tcnica. El ideologo del asunto, @aiichi Ehno, crea -ue la so"reproduccin genera"a desperdicio en otras 0reas, en tal sentido ide un sistema de produccin con dos caractersticas $4usto a tiempo) y $automati.acin), como apoyo a dicho sistema. La primera ra.n -ue est0 detr0s de este concepto, es -ue puede reducir in,entarios, tiempos y costos de produccin, as como me4orar la calidad de los productos y ser,icios. La idea "0sica del !ust in @ime es producir un artculo 4usto a tiempo para -ue este sea ,endido o utili.ado por la siguiente estacin de tra"a4o en un proceso de manufacturas. 1e"ido a -ue el in,entario es considerado la ra. de muchos pro"lemas en las operaciones, este de"e ser eliminado o reducido al mnimo. Se le ha dado el enfo-ue principal de disminuir in,entarios lo cual ha lle,ado a ,arias empresas a tener faltantes tanto de materias primas como de productos terminados en el momento en -ue se necesitan. 8nali.ando esta metodologa, algunos opinan -ue su enfo-ue esta dirigido a disminuir el desperdicio $en tiempo, dinero, tra"a4o y esfuer.o) y o",iamente donde es muy f0cil encontrar -ue so"ra algo es en in,entarios. Para -ue esta metodologa funcione hay -ue apoyarse en algunas otras del desarrollo organi.acional.

5E%C0$A#3I%&
@raducido literalmente, ="enchmar?= es la marca -ue se emplea para se9alar el ni,el -ue alcan.aron los ros durante inundaciones -ue se produ4eron en a9os precedentes. 8 partir de esta primera acepcin, algunos diccionarios de lengua inglesa definen "bench=ar?" como "punto fi o o criterio de referencia" . Etros lo definen como =una se9al de referencia so"re la -ue esta"lecer comparaciones=. En el entorno empresarial, el trmino =Oenchmar?ing= se utili.a en la actualidad para hacer referencia a un instru=ento de =e ora queD integrado con otras tEcnicas de gestin de calidadD Fa =ucho =Gs allG de la si=ple co=paraci8n entre e=presas o departa=entos" Es interesante resaltar algunos de los aspectos de esta definicin: /roceso continuo > siste=Gtico" El O% no es una acti,idad aislada y moment0nea, sino un con4unto de acti,idades -ue de"e reali.arse de forma continua y aplicando una metodologa estructurada para asegurar unas me4oras =-ue se mantengan= a tra,s de la comparaci(n permanente con las me4ores pr0cticas e#istentes en cada momento. Co=pararA Enfoque externo 'aprender de otros-" El e4ercicio de comparacin permite a"rir nue,os hori.ontes a tra,s del conocimiento de como reali.an determinadas acti,idades y organi.an sus procesos otras empresas o departamentos. $e ores prGcticas" La seleccin del o"4eto de comparacin es crtica en el O%. Las me4ores pr0cticas se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa competidoras incluso en empresas de otros sectores. $e ora co=o ob etiFo" *on el O% no se pretende nicamente e,aluar la actuaci(n de un proceso o una empresa su o"4eti,o ultimo es me4orar dicha actuacin a tra,s de la adaptacin a la empresa de las me4ores practicas e#istentes. Adaptar e i=plantar" En este punto es esencial conocer la estructura y usos de nuestra empresa de forma -ue la implantacin sea lo menos traum0tica posi"le. @olFer a e=peHar" El proceso es continuo/ puesto -ue la realidad empresarial cam"ia constantemente, la "s-ueda de los me4ores h0"itos nunca finali.a. *omo se ,er0 posteriormente, aun-ue se pueden o"tener me4oras aplicando O% a cual-uier tipo de procesos o su"procesos de la empresa, el O% para ser efecti,o de"e estar integrado dentro de las acti,idades de direccin encaminadas a la me4ora continua en toda la empresa, intentando adaptar las me4ores pr0cticas para reducir las diferencias respecto a las empresas lideres en las 0reas cla,e.

La aplicacin sistem0tica de la tcnica del O% dentro de una empresa puede ser,ir de soporte, en muchos casos imprescindi"le, para mantener ,i,o todo el programa de me4ora continua, puesto -ue facilita: (" El planteamiento de nue,as preguntas, "asadas en la o"ser,acin de las me4ores pr0cticas. La "s-ueda de respuestas puede ayudar a encontrar el camino de la e#celencia en la actuacin propia. 7" 3na me4or comprensin de los procesos propios, identificando cuales tienen un mayor impacto en la actuacin de la empresa, y cuales, de"ido a su precaria situacin, re-uieren de una actuacin de me4ora m0s urgente. ," La e#istencia de una ,isin m0s amplia, -ue permita conocer me4or las necesidades presentes y futuras de los clientes y la forma, de satisfacerlas. 2" La generacin de nue,as ideas para me4orar, adicionales a las aportaciones internas -ue se deri,an de la me4ora gradual, -ue se produce con el autoaprendi.a4e reali.ado en el tra"a4o diario, y de ideas propias, poco contrastadas. 4" El inicio de un proceso de aprendi.a4e acti,o en la empresa a tra,s de la introduccin de nue,os h0"itos de o"ser,acin y de adaptacin permanente de otras pr0cticas empresariales. EL E;1I/O DE 5E%C0$A#3I%& El tra"a4o de O% de"e reali.arse en e-uipo. @eniendo en cuenta -ue a tra,s del O% se "usca un aprendi.a4e colecti,o -ue permita incorporar soluciones inno,adoras a los procesos, al formar el e-uipo de O% es necesario emplear un enfo-ue, multidisciplinar. En consecuencia, los integrantes de dicho e-uipo de"en tener las siguientes caractersticas: Estar acostum"rados a tra"a4ar en e-uipo y a comunicarse con personas de otras disciplinas. *onocer lo suficiente el proceso en su con4unto para -ue sea posi"le la comunicacin entre ellos, sin -ue esto sea "ice para -ue cada uno sea especialista en algn aspecto concreto del mismo. Ser inno,adores y din0micos, puesto -ue de"en ser capaces de identificar oportunidades de me4ora y de plantear cam"ios en el proceso. @ener prestigio y credi"ilidad dentro de la empresa y ser capaces de comunicar los resultados de su tra"a4o al resto de la organi.acin.

@ener una mente a"ierta, sin ideas preconce"idas, -ue les permita perci"ir los detalles -ue diferencian soluciones distintas y comprender las causas de esas diferencias.

/O3A+6O3E
Es cual-uier mtodo de deteccin de errores. En 4apons -uiere decir prue"a F error. La pr0ctica de Po?a Lo?e surgi en la comunidad manufacturera 4aponesa para me4orar la calidad de los productos, para e,itar los errores en la lnea de produccin. El concepto es simple. Si no se permite -ue los errores entren en la lnea de produccin, entonces la calidad ser0 alta y el reproceso "a4o. Esto resulta en una mayor satisfaccin del cliente y un costo m0s "a4o al mismo tiempo. El resultado es un ,alor del cliente alto. :o slo el concepto es simple, sino tam"in las situaciones son simples. S9OC3"+ Pro,isin, surtido, reser,as, e#istencias de cual-uier "ien, producto, ,alor o capital. 3AICE%"+ Llamado tam"in "=e ora continua". En produccin reina este principio fundamental. Este principio est0 siempre presente en todos los procesos, los cuales est0n a"iertos a cam"ios y me4oras -ue son potenciados con la participacin de todos a tra,s, por e4emplo, de los crculos de calidad.