venerlo 1 MANUAL PARA LA ELA!ORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS NDICE NTRODUCCN . LA DEA DE NEGOCOS 1.1. La dea 1.2. La Clasificacin de Kuriloff 1.3. La Clasificacin de Drucker . EL CONCEPTO DE PLAN DE NEGOCOS 2.1. Definicin de Plan de Negocios 2.2. Objetivo del Plan de Negocios 2.3. Utilidad del Plan de Negocios . ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCOS 3.1. Resumen ejecutivo 3.2. Descripcin del negocio V. ANLSS DE MERCADOS 4.1 dentificacin de oportunidades de negocios 4.2. Fuentes de nformacin 4.3. dentificar el perfil del cliente 4.4. dentificar los canales de distribucin existentes 4.5. Caractersticas del producto 4.6. Segmento de mercado 4.7. Estratificacin de mercado 4.8. Diferenciacin de producto 4.9 Anlisis de la competencia 4.10. Anlisis FODA 4.11.- Checklist del anlisis del mercado V. PLAN DE MARKETNG 5.1. Diseo y desarrollo del producto o servicio 5.2. Ciclo de vida del producto 5.3. Anlisis del factor precio 5.4.- Promocin y Publicidad 5.5. Canales de distribucin 5.6.- Tcnicas de pronstico de demanda y oferta 5.7.- El uso de escenarios 5.8.- Checklist del plan de mercadeo V. PLAN ADMNSTRATVO 6.1. Objetivos del plan administrativo 6.2. reas administrativas 6.3. Los perfiles profesionales y humanos necesarios 6.4 Organigrama de la empresa 6.5. Polticas de la administracin 2 6.6 Aspectos legales de la creacin de una empresa V. PLAN OPERATVO La localizacin de su negocio El plan operativo 7.2.1.- Seleccin de la tecnologa adecuada 7.2.2.- Estrategias ante cambios de la demanda 7.2.3.- Caractersticas generales del proceso de produccin 7.2.4.- Anlisis del Flujo del Proceso de Produccin 7.2.5.- Mapa de la Planta o rea de Produccin 7.2.6.- Prestacin de Servicios Gestin de nventarios 7.3.1.- Funciones de los inventarios 7.3.2.- Gestin de nventarios Las alternativas en inversiones de activo fijo V. PLAN FNANCERO Definicin y anlisis de los rubros que integran las proyecciones financieras 8.1.1.- Proyeccin de ventas y costos 8.1.2.- Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores 8.1.3.- Proyeccin de la inversin y su financiamiento 8.1.4.- Proyeccin de los ingresos Evaluacin financiera bsica 8.2.1.- Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado 8.2.2.- Balance General Proyectado 8.2.3.- El Flujo de Caja 8.2.4.- El Costo de Oportunidad de Capital (COK) o Tasa de Descuento 8.2.5.- ndicadores Financieros de Rentabilidad 8.2.6.- Anlisis de sensibilidad 8.2.7.- ndices financieros 8.2.8.- Punto de Equilibro (Anlisis CostoVolumenUtilidad (CVU)) X. EJEMPLO DE PLAN FNANCERO: EXPORTACN DE ALCACHOFAS ENVASADAS X. PREGUNTAS X. ANEXOS 3 Introduccin "El plan de negocios es como el mapa del viajero para llegar con xito a la meta de todo negocio. El Plan de Negocios es el anteproyecto de una empresa. Es la culminacin de un lento, arduo, creativo e interactivo proceso que ayuda a transformar una idea en oportunidad. Permite disear la estructura organizacional para conseguir los frutos de esa oportunidad, los recursos necesarios, y los riesgos y recompensas esperados. El plan de negocios desarrolla una idea que busca una solucin a un problema de mercado, tecnolgico o financiero. Un Plan de Negocios puede ser usado por una empresa en su etapa de nacimiento y creacin como tambin por una empresa con aos en el mercado que desea ingresar en una nueva rea de negocios como la exportacin a los mercados internacionales. Las empresas que exportan o desean exportar a travs del plan de negocio buscan conseguir la confianza de que su proyecto de exportacin es viable y que le representar una buena opcin de negocio generando beneficios a su inversin. Contar con un buen plan de negocios para la exportacin significa incrementar las posibilidades de participar con xito en los mercados internacionales. El Plan de Negocios es una poderosa herramienta que sirve para modelar el negocio, para pensar a travs de estrategias, prever el futuro, modificarlo, 4 definir acciones, comunicar el plan al equipo, y atraer fondos al proyecto. Es "el mapa y no la "meta. Tiene la ventaja de permitir balancear el entusiasmo con la realidad, reconociendo las propias limitaciones. Adems, puede ser usado como referencia para medir el progreso del emprendimiento y como marco de cumplimiento en los primeros estadios de la empresa. I. LA IDEA DE NEGOCIOS Tiene usted las caractersticas de los empresarios de ito! Antes de desarrollar el Plan de Negocios, es oportuno pensar en uno mismo. Reflexionar si se est preparado para asumir este reto. No todos poseen las caractersticas necesarias para ser empresarios. Si es usted un asalariado, debe ser consciente de que perder la seguridad de su trabajo actual, un ingreso fijo mensual, un horario establecido, entre otros. Estas condiciones no sern garantizadas una vez que usted se convierta en empresario. Por otro lado, existen ciertas cualidades que usted necesita si quiere ser empresario: Un gran entusiasmo por su idea. Flexibilidad para tratar con acontecimientos y crisis cambiantes e imprevistas. Una capacidad para llegar a soluciones y acuerdos para hacer frente a los riesgos personales que implica la creacin de un nuevo negocio. Unos recursos econmicos suficientes para mantenerse hasta que la empresa produzca suficientes beneficios. Los conocimientos profesionales en el sector tambin contribuyen a la hora de iniciar un negocio. Es muy til conocer el funcionamiento real de la empresa, del comercio y los bancos. 5 Asimismo, es necesario contar con conocimientos en el negocio que se pretende desarrollar. Conocer bien su mercado y conocer bien cmo producir o brindar el servicio. En caso de no contar con todo el conocimiento necesario, usted debera procurar conseguir socios que complementen sus conocimientos. Si cuenta con todas las caractersticas enumeradas en lneas arriba, entonces se presenta ante usted el apasionante reto de crear su propia empresa. Pocas actividades existen en esta vida tan estimulantes como crear su propia empresa. Al crear su propio negocio usted desarrolla a fondo su propia autonoma, creatividad, y el ejercicio de la propia responsabilidad y capacidad de decisin. ".". La Idea de Ne#ocios " El Plan de Negocios nace en torno a una idea. Una idea ms o menos precisa, ms cuantificada o ms intuitiva. Puede ser la idea de un producto, servicio o de un modo de elaborar un producto o servicio. Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayora de las ideas de las que surgen los nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos tcnicos sino de la observacin atenta de los cambios y nuevas necesidades que se producen en la economa y en la sociedad. A lo largo de la historia econmica, la innovacin "social ha tenido mayor trascendencia que la innovacin "tecnolgica (Drucker,1985). La idea o la innovacin no ha de ser necesariamente ni tcnica ni corprea (una cosa). Pocas innovaciones tcnicas pueden competir con innovaciones sociales como fueron en su da la venta a plazos o los seguros. De ah, pues, la importancia de observar con atencin la vida cotidiana y la vida econmica, empezando por la observacin de lo que ocurre en el propio trabajo realizado hasta el momento y que el emprendedor conoce bien (Caspar Pierre, 1985). ".$. La Clasi%icaci&n de 'urilo%% 1 Ludevid, Manuel. Oll, Montserrat. Cmo Crear su Propia Empresa. Fatores Claves de !estin. Marom"o Editores. 1##4. $ Kuriloff y Hemphill resaltan el hecho que las oportunidades se muestran a menudo cerca del propio emprendedor. Las principales fuentes de ideas para nuevos negocios son: 1. La in(enci&n. La invencin es muy a menudo el resultado de la percepcin clara de una necesidad. Puede ser desde algo muy sencillo (por ejemplo el riego por goteo) hasta un invento complejo. 2. El inters personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los propios intereses o hobbies del emprendedor. Por ejemplo, la fotografa y la pastelera. 3. La o)ser(aci&n de tendencias sociales. La observacin de la aparicin de nuevas tendencias en mbitos tan distintos como la moda o el empleo del tiempo libre, puede ser el origen de una de idea de negocios. La observacin de la creciente sensibilidad de la poblacin de los pases desarrollados por la calidad de la alimentacin, puede originar la idea de producir alimentos sin la utilizacin de pesticidas. 4. La o)ser(aci&n de las de%iciencias de los dem*s. Analizar las disfunciones y los errores de otras actividades empresariales puede dar lugar a la aparicin de nuevas ideas. Por ejemplo, la lentitud de la tramitacin para obtener permisos de apertura de una nueva empresa puede constituir una oportunidad para una nueva empresa dedicada a realizar tales gestiones ahorrndole tiempo a otros empresarios. 5. La o)ser(aci&n de una ausencia. El responder a la pregunta "por qu no hay una cosa para hacer esto? puede ser el origen de una idea. Ejemplo: la mquina abrelatas. 6. El descu)rimiento de nue(os usos para cosas ordinarias. Reflexionando sobre productos corrientes se nos puede ocurrir aplicaciones inditas. Por ejemplo, la utilizacin de materiales ordinarios de construccin como elemento decorativo. 7. La deserci&n del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de las ideas de personas que dejan sus empleos para dedicarse a mejorar un producto que conocen bien a raz de su anterior ocupacin. ".+. La Clasi%icaci&n de Druc,er % Peter Drucker pone el acento en la importancia de partir de la propia experiencia, en la empresa o el sector de que se trate, a la hora de pensar en fuentes de nuevas ideas. Para Drucker, la innovacin o el descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio es un trmino ms econmico y social que tcnico. Existen siete fuentes de oportunidades innovadoras: 1. Lo inesperado. Lo inesperado constituye la primera fuente de ideas. Ya sea un xito, fracaso o acontecimiento inesperado. Ejemplos de xito inesperado son las mini fbricas de acero en Estados Unidos o las medicinas para animales en los laboratorios suizos. En ambos casos, los grandes empresarios no se imaginaron este xito debido a prejuicios y falta de visin de negocios. Un ejemplo de acontecimiento exterior inesperado lo supuso el xito de ventas, contra todas las predicciones, de los libros en Estados Unidos tras la introduccin masiva de la televisin. Minoristas, sin la menor idea de libros, observaron esta tendencia e hicieron un buen negocio estableciendo "supermercados de libros en zonas de alta renta y elevado trfico contra la tradicional ubicacin de las libreras en zonas de baja renta y cercanas a universidades. 2. La incon#ruencia. Cuando existe una discrepancia entre lo que debera ser y lo que es, se habla de incongruencia. Observar las incongruencias puede ser una buena fuente de ideas. Puede tratarse de incongruencias entre las realidades econmicas de determinado sector industrial o de servicios, o entre la realidad de ese sector y las asunciones que la gente tiene sobre l. Por otro lado, puede tratarse de incongruencias entre los esfuerzos realizados por un sector y los valores y expectativas de sus clientes. Pero adems, puede tratarse de incongruencias referidas al ritmo interno o a la lgica de un proceso. 3. -na necesidad de proceso. Al observar cmo se realiza un trabajo, pueden surgir nuevas oportunidades basndose en perfeccionar un proceso existente, reemplazar una operacin deficiente, o redisear un viejo proceso a partir de nuevos conocimientos existentes. & 4. Los cam)ios en la estructura de la industria o del mercado. Un anlisis de los cambios operados en la estructura de un sector econmico (industrial o de servicios) o en el mercado puede ser una buena fuente de ideas, especialmente hoy en que estos cambios son cada vez ms frecuentes y rpidos. Las oportunidades para nuevos negocios son particularmente claras en aquellos sectores y mercados dominados por un gran productor o proveedor, o por muy pocos de ellos. Su posicin consolidada durante aos suele llevarles a la arrogancia, y a considerar al recin llegado como un amateur insignificante. Un ejemplo de esto son los cambios que se han producido en los servicios de correo en el mundo, donde numerosas empresas privadas estn arrebatando al servicio postal estatal importantes y lucrativos segmentos de mercado como son el correo superurgente y el correo certificado rpido por avin. Hasta aqu las fuentes de ideas han sido de tipo interno a la empresa o el sector. Las tres fuentes siguientes son principalmente de tipo externo: 5. La demo#ra%a. Los cambios demogrficos, es decir, los cambios operados en la edad, el empleo, el nivel educativo, la renta y el tamao de la poblacin pueden constituir una fuente de ideas de negocios. Por ejemplo, el envejecimiento progresivo de la poblacin en pases como Espaa, es la base de la oportunidad de crear ms residencias para ancianos. 6. Los cam)ios en la percepci&n de la #ente. La forma en que la gente percibe las cosas y la significacin que da a las mismas cambian con el tiempo. Apreciar a tiempo estos cambios es otra fuente de ideas. Un ejemplo de esto es la evolucin experimentada en la percepcin del consumidor en el sector de moda masculina en Europa y Estados Unidos. En los aos cuarenta y cincuenta la percepcin de lo que era un "buen traje para caballero se media en trminos de calidad y duracin. Actualmente, se busca un diseo original, de colores adecuados, de una forma determinada. El traje no es sinnimo de resistencia ni de abrigo frente al fro, sino que se identifica con un valor hedonista: el traje ha de servir para "gustar, ha de ser bonito, y en algunos casos, divertido. 7. Los nue(os conocimientos. A pesar de que es la que goza de mayor publicidad en la opinin pblica, la fuente de nuevas oportunidades que # surge de los nuevos conocimientos es la menos predictible por lo que se refiere a sus posibilidades de xito. Los riesgos de este tipo de ideas son elevados, especialmente si se basan en nuevos conocimientos en el terreno de la ciencia y la tecnologa 2 . En sntesis. o)ser(ar sistem*ticamente los cam)ios es crucial/ Es fundamental observar los cambios que se producen en el entorno empresarial, econmico y social. Esta observacin ha de ser sistemtica, rigurosa, no basada en la pura intuicin, sino en datos objetivables y validados por el contacto directo. Puede ser una mejor oportunidad de negocios una idea modesta surgida de la observacin social que un aparentemente brillante invento tcnico. Y, lo que es muy importante, la primera opcin es mucho menos arriesgada que la segunda. Al#unos E0emplos de Oportunidades a 1artir de la O)ser(aci&n de los Cam)ios Sociales en los 2ercados o Se#mentos de Eportaci&n de Europa 3 Estados -nidos a) Cam)io en los in#resos personales.4 Un aumento de los ingresos personales del conjunto de la poblacin puede generar nuevas necesidades del tipo: ' Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de gimnasia, diettica, vestuario, peluqueras, clnicas de ciruga esttica. ' Preocupacin por un mayor confort en la vivienda: calefaccin, aire acondicionado, electrodomsticos ms sofisticados, decoracin. ' Compra o alquiler de la segunda vivienda ' Restaurantes 2 Estos ries(os pueden reduirse inte(rando esta )uente de ideas on las otras *a menionadas+ lo inesperado, lo inon(ruente * las neesidades del proeso. 1, ' nformtica y robtica personales b) Cam)io en el ni(el educati(o.4 Un mayor nivel educativo de la poblacin puede conducir a una serie de nuevas necesidades como: ' Formacin: perfeccionamiento profesional, idiomas. ' Libros, revistas y peridicos. ' Bibliotecas. ' Sensibilidad creciente por la ecologa y el medio ambiente: creacin de empresas de reciclaje. ' Mayor sensibilidad por el hbitat urbano: actividades de rehabilitacin de edificios. c) Cam)io en el tiempo li)re.4 La gente tiene cada da ms tiempo libre y confiere cada da mayor importancia a las actividades desarrolladas durante el mismo. De ah pueden surgir nuevas necesidades de tipo: ' Deporte: centros y tiendas especializadas. ' Centros de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de artes plsticas, cinematografa, teatro, bricolaje, instrumentos musicales. ' Espectculos ' Viajes. ' Jardinera: enseanza, utensilios, plantas, libros. ' Escuelas de danza. d) Cam)io en la esperan5a de (ida.4 La atencin mdica y el avance cientfico alarga la vida de las personas. Ello crea asimismo nuevas necesidades: ' Servicios mdicos especializados para ancianos: geriatra. ' Residencias para ancianos. ' Viajes y actividades recreativas para la tercera edad. ' Creacin de infraestructura y servicios especialmente pensados para gente mayor (por ejemplo, edificios especiales). e) Cam)io en la acti(idad la)oral de la mu0er.- El desarrollo econmico y cultural de un pas lleva, en determinada fase, a un incremento notable del 11 porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio genera numerosas necesidades nuevas: ' Guarderas. ' Servicio domstico ' Nuevos productos alimenticios de fcil preparacin: precocinados, congelados. ' Nuevos electrodomsticos: congeladores, hornos microondas, etc. ' Revistas especficas para la mujer que trabaja. f) Cam)io en las %ormas de (ida/ la soledad.4 En las sociedades urbanas aumenta el nmero de personas que viven solas, sea porque no se casan, son separadas o viudas, o porque estn de paso por razones profesionales. Ello genera, tambin nuevas necesidades: ' Apartamentos amueblados "pret a porter. ' Electrodomsticos individuales para personas solas. ' Nuevas medidas para productos alimenticios ms reducidas (en congelados, sopas preparadas, entre otros). ' Agencias matrimoniales y de contactos. ' Centro de organizacin de actividades recreativas: clubs, asociaciones, tertulias. g) Cam)io en los 6miedos7 de la po)laci&n.4 La sociedad actual vive miedos a la guerra, al robo, a la violacin, al accidente areo, etc. Estas necesidades pueden originar ideas de negocios: ' Refugios antinucleares. ' Puertas blindadas. ' Guardianes personales: de estacionamientos, edificios, empresas, almacenes. ' Sistemas de alarma. ' Nuevas modalidades de seguros. h) Cam)io en el mercado de tra)a0o/ aumento del desempleo.4 Las sociedades que ven aumentar considerablemente el nmero de 12 desempleados cuentan con nuevos problemas que generan nuevas necesidades: ' Escuelas privadas de recalificacin profesional en actividades especficas. ' Centros de orientacin profesional: preparar para las entrevistas. ' Posibilidades de trabajo autnomo o a domicilio: centros dedicados a organizarlo. i) Cam)io en el entorno ener#tico.4 La escasez creciente de recursos energticos tradicionales plantea nuevas necesidades: ' Nuevas fuentes de energa: solar, termal, elica. ' Mtodos para reduccin del consumo energtico. j) Cam)io en el entorno econ&mico de las empresas.4 Cada vez es ms frecuente que los pases se sustenten en acuerdos comerciales de regiones y no de pases. La Unin Europea es un ejemplo donde las condiciones para el comercio internacional con terceros pases son iguales para los pases que son miembros. Ello plantea nuevas necesidades: ' Asesoramiento sobre procedimientos del bloque de integracin. ' Contactos con empresas de la regin. ' diomas: cursos acelerados. ".8 E(aluaci&n 1reliminar de la Idea Para realizar una evaluacin inicial de la viabilidad y consistencia de la idea de negocios se puede tomar en cuenta los siguientes aspectos: E(itar errores tpicos Al evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores que causan el fracaso de muchos negocios. Estos factores pueden ser controlados por el empresario. 13 a) -n conocimiento inadecuado del mercado. Falta de informacin sobre la demanda potencial, sobre el tamao actual, y la previsin futura del segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los mtodos ms apropiados de distribucin. b) -n aca)ado del producto inadecuado.4 Debido a la inexperiencia en la fase de produccin y a la falta de controles de calidad. c) -n es%uer5o ine%ica5 en mar,etin# 3 en (entas.4 Los malos resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados en promocin han sido inadecuados o mal dirigidos. d) -na %alta de pre(isi&n acerca de la reacci&n de la competencia.4 Que puede reaccionar, por ejemplo, con descuentos especiales o con ofertas de menor precio. e) -na o)solescencia r*pida del producto.4 Actualmente, el rpido avance tecnolgico es responsable de una ms rpida obsolescencia de los productos. f) -na pre(isi&n inadecuada del momento m*s oportuno para poner en marc9a el ne#ocio.4 Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado al mercado antes de que surja el inters real por el mismo o la necesidad tcnica. g) -na capitali5aci&n inadecuada.4 Suele existir una excesiva inversin en activos fijos, con las dificultades financieras resultantes. Criterios cla(es a tener claros desde el principio a) Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o servicio. b) Familiarizarse con la situacin del segmento de mercado al que se desea concurrir. c) Entender bien los requerimientos tcnicos del producto o del proceso. d) Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la produccin del producto. En general, se es optimista respecto a las ventas y no se prevn los requerimientos de equipos especiales o formacin especial. e) Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio. 14 f) Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas nicas de modo que se diferencien de la competencia. g) Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas reglamentaciones legales en el sector. h) Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio debe ofrecer ventajas nicas. El precio no es el nico diferenciador del producto. Orientaci&n 9acia el mercado Un error frecuente de las personas que quieren tener su propio negocio es enamorarse del producto que quieren ofrecer, sin saber cmo producirlo y sin conocer sus posibilidades reales de ser vendido con xito. La orientacin hacia el mercado es la primera condicin necesaria para obtener xito. El nuevo empresario debe identificar las necesidades del consumidor y desarrollar un producto o servicio que las satisfaga. 1roductos adecuados para empresas pe:ue;as La idea de negocios debe considerar las limitaciones de dinero, personas y suministros. Se recomienda escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamao pequeo. Puede escoger un producto o servicio que necesite el cliente para completar su propio producto. El producto que se suministra a otro fabricante debe ser lo suficientemente pequeo en volumen para que no le interese hacerlo a l mismo. Debe escogerse un producto con alto valor aadido. Asimismo, el producto o proceso debe tener un tiempo de duracin acorde con las disponibilidades financieras de la empresa. Una opcin ideal puede ser suministrar un producto o servicio necesario para una organizacin grande para que sta pueda completar su propio producto. 15 Cuestionario Tiene sted las Caractersticas !ecesarias para ser "mpresario# El empresario/ -sted Antes de considerar las actividades del negocio que usted planea, es conveniente plantear algunas cuestiones relacionadas con los motivos que le han llevado a emprender esta nueva iniciativa. A< C&mo 9a sur#ido la idea de montar su propia empresa! ( ) La realizacin de un invento ( ) La prctica de un hobby ( ) La posibilidad de mejorar un producto/servicio ya existente. ( ) La aparicin de un avance tecnolgico ( ) La observacin de nuevas necesidades en la gente o las empresas ( ) Realizar una idea ya existente en otros pases ( ) Por razones econmicas ( ) Por salir de la actual ocupacin ( ) Para crear su propio puesto de trabajo Otro: .................. .................. .................. .................. .................. .................. . =< >u personas 9an in%luido en la decisi&n de crear su propia empresa! ( ) Cnyuge ( ) Amigos ( ) Familia ( ) Compaeros de trabajo ( ) Tcnicos (abogados, economistas, consultores) 1$ ( ) Profesores Otro: .................. .................. .................. .................. .................. .................. . C< Cu*l es el principal o)0eti(o personal :ue usted pretende alcan5ar con la puesta en marc9a de su ne#ocio! ( ) ndependencia ( ) Autoempleo ( ) Dinero ( ) Realizacin de una idea o invento tcnico ( ) Realizacin profesional Otro: .................. .................. .................. .................. .................. .................. . D< Se 9a planteado 9asta :u punto su responsa)ilidad al %rente de la empresa (a a cam)iar su (ida! ( ) Si ( ) No Ha tomado alguna medida al respecto? ............................................................................................................................... E< Cu*l es su ni(el de %ormaci&n personal! ".$% Cu&l es su ni'el de estudios reali(ados# ( ) Secundaria ( ) Bachiller ( ) Master ( ) Doctor Otro: .................. .................. .................. .................. .................. .................. . ".)% Tiene usted experiencia de traba*o en el rubro al cual quiere incursionar# ( ) Si ( ) No 1% ".+% Considera que su preparacin es suficiente para la tarea que se ha propuesto# ( ) Si ( ) No ?< Caractersticas personales ,.$% "dad ( ) Menos de 25 aos ( ) de 25 a 35 aos ( ) de 36 a 50 aos ( ) ms de 50 aos ,.)% -exo ( ) Femenino ( ) Masculino ,.+% !acionalidad ( ) Peruana ( ) Extranjera ,..% Tiene alg/n miembro de su familia en primer grado que sea empresario# ( ) Si ( ) No En caso afirmativo: que tipo de negocio? Tra)a0o Encar#ado Idea de negocios 1& A< -tili5ando las clasi%icaciones de 'urilo%% 3 Druc,er identi%i:ue "@ oportunidades de ne#ocios. 1. 2. 3. 4. 5. $. %. &. #. 1,. =< Esco0a una de las ideas de ne#ocios 3 si#a las si#uientes instrucciones/ B.1) Defina brevemente cul es el producto que pretende ofrecer su empresa B.2) Describa brevemente las caractersticas tcnicas de fabricacin de este producto. B.3) Explique cmo va a brindar y/o distribuir este servicio. B.4) Cul es la necesidad del mercado que su producto satisface?. B.5) Novedad y ventajas comparativas. El producto o servicio que Ud. Piensa ofrecer es algo distinto a los productos y servicios que ya se ofrecen en el 1# mercado actualmente?. En caso afirmativo: cul es la novedad?, qu ventajas cree que tiene el producto o servicio que piensa brindar respecto a los que ya existen?. II. EL CONCE1TO DE 1LAN DE NEGOCIOS Un exitoso Plan de Negocios debe motivar a otros a ser parte del negocio. $.". De%inici&n de 1lan de Ne#ocios 2, Es una herramienta empresarial que sirve para optimizar los recursos que son escasos; muestra la situacin actual de la empresa y las posibilidades futuras. El 0lan de !egocios es una propuesta ordenada de acciones fruto del anlisis cuantitativo y cualitativo de los costos y beneficios de la implementacin de una idea de negocio con el fin de tomar una decisin de inversin. Debe proporcionar la informacin necesaria para tomar decisiones. El desarrollo de un plan de negocios es posible una vez analizado el mercado e identificada la oportunidad de negocios. $.$. O)0eti(o del 1lan de Ne#ocios El objetivo del 0lan de !egocios es demostrar que un proyecto empresarial es viable y que constituye una exitosa inversin de recursos y genera utilidades sostenidamente. El rendimiento se mide en relacin a una tasa de inters que se obtendra de una inversin alternativa. Para determinar la viabilidad y conveniencia del proyecto de exportacin debe determinarse los principales conceptos de ingresos y costos esperados. No obstante, el plan no se limita a la parte financiera, sino que seala otros aspectos fundamentales como son los recursos humanos, tcnicos y fsicos necesarios para el proyecto, el estudio de mercado con el anlisis de la competencia, adems de los pasos para llevar a cabo el proyecto con un programa de ejecucin. Un Plan de Negocios realista y completo persigue los siguientes objetivos: Disear el plano del negocio. Mostrar los pasos detallados para llegar a la "obra terminada. Motivar a todos los miembros del equipo, encolumnndolos detrs de un objetivo comn. Es, entonces, una concreta declaracin de propsitos, y una gua para transitar paso por paso el camino hacia ese objetivo. Comunicar la capacidad del emprendedor y de su equipo, su iniciativa, su foco en el negocio, su competencia para hacer crecer el proyecto, para enfrentar problemas en el camino y conseguir los resultados buscados. 21 Atraer recursos al proyecto. Presentar el negocio para obtener financiacin, hacer alianzas estratgicas, y desarrollar relaciones futuras. Un excelente Plan de Negocios no es garanta de su xito, pero su inexistencia puede contribuir a su fracaso. "Un hombre que falla al planear, est planeando su fracaso. $.+. -tilidad del 1lan de Ne#ocios El 0lan de !egocios permite: Atraer inversionistas Garantizar a los bancos cuando se requiere financiamiento. Estudiar la posibilidad de realizar asociaciones o alianzas. onfrontar las expectativas de los socios corporativos. Evaluar las oportunidades de exportar un producto. Analizar la compra! venta o fusin de una empresa. Facilitar el desempe"o de la empresa. #irve como gu$a para el seguimiento y auto evaluacin de la actividad de la empresa en su con%unto. ontribuye a dar confianza a consumidores y proveedores potenciales en el extran%ero. III. ELE2ENTOS DE -N 1LAN DE NEGOCIOS El &lan de 'egocios deber$a incluir los siguientes elementos( )esumen E%ecutivo 22 *escripcin del 'egocio An+lisis del ,ercado &lan Administrativo &lan -perativo &lan Financiero. +.". Aesumen e0ecuti(o Es una parte importante del 0lan de !egocios. Es un texto breve donde se presenta en forma concisa y clara el panorama general del PLAN. Se abordan temas como: la naturaleza del negocio! las caracter$sticas de los productos y servicios! el an+lisis del mercado! las oportunidades comerciales! y los requerimientos financieros. #e redacta al finalizar la elaboracin del 0lan de !egocios. +.$. Descripci&n del ne#ocio Se realiza a travs de la elaboracin de una Carpeta Informati'a. Este es un documento que muestra la imagen de la empresa ante los clientes, proveedores e interesados en invertir o apoyar a la empresa. La carpeta informati'a debe contener los siguientes puntos: a) 1escripcin de la empresa.- ndicar el origen de la empresa. La fecha de fundacin, la forma de adquisicin o de constitucin de la empresa: explicitar si se trata de una compra, franquicia, alianzas o expansin de una empresa inicial. b) La composicin del capital.- Especificar el origen de la inversin: nacional o si hay participacin de capital extranjero. c) 2re'e historia de la empresa.- Condiciones de creacin o adquisicin de la empresa, indicando su situacin jurdica. 1escribir bre'emente: La evolucin de los productos y los servicios desde sus inicios hasta la actualidad, motivos de los cambios en relacin a los gustos y preferencias de los clientes, y la entrada y salida de empresas competidoras, entre otros. 23 Experiencia de la empresa en el negocio: Es importante exponer con transparencia para generar confianza en el inversionista o socios. ndicar el financiamiento o inversin en el negocio desde sus inicios hasta la fecha. ndicar el record de ventas (monto y variaciones) y las estrategias de comercializacin (lugares y canales de distribucin) de los productos y servicios. ncluir un breve anlisis de la demanda y los nichos de mercado. ndicar la poltica de precios. La poltica de fijacin de precios conlleva a explicar los costos que se enfrentan y sus efectos en los precios y la utilidad. ndicar aspectos productivos y tecnolgicos (capacidad empleada, capacidad instalada, uso de tecnologa de punta u obsoleta). d) -ector producti'o de las acti'idades de la empresa.- Es importante la identificacin del sector en el que se ubican los productos y servicios que produce y exporta la empresa. e) 3isin 4 misin de la empresa o negocio.- La visin se entiende como lo que quiere llegar a ser la empresa en un lapso de tiempo determinado. La declaracin se hace afirmativamente y en presente. La misin se entiende como lo que debe hacer la empresa para alcanzar la visin. La declaracin de la misin tiene la cualidad de reafirmar el compromiso con la visin indicando que hacer para lograr alcanzar la visin. f) 5n&lisis de los factores externos e internos de la empresa 6,715%.- Debe ser breve pero es importante incluir el anlisis interno ya que mide la capacidad exportadora que tiene la empresa mientras que el anlisis externo mide el entorno en que se desenvuelve la empresa. g) 1escribir el conocimiento del negocio.- Este es un elemento clave para quien decida participar en su empresa. h) Identificar los productos o ser'icios que la empresa ofrece.- En este punto caracterizar el producto con aspectos tales como ciclos o estacionalidades en la produccin y ventas, sealar las mejores pocas de ventas y de produccin, mencionar si se requiere existencias en almacn. Sealar la vida del producto en estante. i) Indicar la distribucin del producto 4 los costos en que se incurre.- Describir si los canales de distribucin son terrestres, martimos o areos y los costos de embalaje segn el tipo de transporte. 24 j) 1escribir a los pro'eedores e insumos.- ndicar las caractersticas de la articulacin con los proveedores, los acuerdos que existen con ellos, as como la calidad de insumos y servicios. k) Tendencia "xportadora.- ndicar la percepcin del negocio a futuro y explique las razones para exportar. Dar seales de dominio del mercado donde se dirige la exportacin, sealando las oportunidades que ofrece el mercado. ndique los principales clientes, y los acuerdos que se tiene en cuanto a entregas y calidad. l) 3aloracin actual del entorno de la empresa.- Es importante valorar el entorno econmico y social en el que se mueve la empresa ya que afecta el negocio. Algunos rubros a considerar son: inflacin! tipo de cambio y devaluacin! crisis econmica nacional o del sector de la empresa tanto nacional como internacional. Aesumen ". De%inici&n de 1lan de Ne#ocios.4 Es una propuesta ordenada de acciones fruto del anlisis cuantitativo y cualitativo de los costos y beneficios de la implementacin de una idea de negocio con el fin de tomar una decisin de inversin. ".$. O)0eti(o del 1lan de Ne#ocios.4 Demostrar que un proyecto empresarial es viable y que constituye una exitosa inversin de recursos y genera utilidades sostenidamente. ".+. 1lan de Ne#ocios se utili5a para atraer inversionistas! y al solicitar financiamiento al banco. El &lan de 'egocios facilita el desempe"o de la empresa! y tambi.n puede evaluar la exportacin de un producto. As$ mismo! sirve para estudiar la posibilidad de realizar alianzas! y analizar la compra! venta o fusin de una empresa. $. Elementos del 1lan de Ne#ocios/ )esumen E%ecutivo *escripcin del 'egocio An+lisis del ,ercado &lan Administrativo &lan -perativo &lan Financiero. $.". Aesumen e0ecuti(o.4 Texto breve pero muy importante, que presenta el panorama general del plan de negocios. $.$. Descripci&n del ne#ocio.4 Consiste en una Carpeta Informati'a compuesta por: a) 1escripcin de la empresa: Origen y fecha de fundacin de la empresa, as 25 como su forma de adquisicin o constitucin. b) Composicin del capital: Especificar si es 100% inversin nacional o si hay participacin de capital extranjero. c) 2re'e historia de la empresa: Condiciones de creacin o adquisicin de la empresa, indicando su situacin jurdica. *escribir la evolucin de productos y servicios. #i existe o no experiencia en exportacin. /ndicar cmo se ha financiado o invertido en el negocio desde sus inicios hasta la fecha. /ndicar el record de ventas y las estrategias de comercializacin de los productos y servicios0 incluir an+lisis de la demanda y segmentos de mercado. /ndicar la pol$tica de precios /ndicar aspectos productivos y tecnolgicos d) Identificar el sector producti'o en el que se ubican los productos y servicios que produce y exporta la empresa. e) 3isin 4 misin de la empresa o negocio: Bisi&n/ lo que quiere llegar a ser la empresa en un lapso de tiempo determinado. 2isi&n/ lo que debe hacer la empresa para alcanzar la visin. f% 5n&lisis de los factores externos e internos de la empresa 6,715% g% 1escribir el conocimiento del negocio h) Identificar los productos o ser'icios que la empresa ofrece: Caracterizar el producto, sealar ciclo de vida y estacionalidades en la produccin y ventas, entre otros. i% Indicar la distribucin del producto 4 sus costos. j) 1escribir a los pro'eedores e insumos: Describir la articulacin con los proveedores (acuerdos), y la calidad de insumos y servicios. k) Tendencia exportadora: ndicar la percepcin del negocio a futuro y las razones para exportar. Dominar el mercado de exportacin y sealar oportunidades de mercado, principales clientes, y acuerdos. l) La 'aloracin actual del entorno de la empresa: Es importante puesto que afecta el negocio, los rubros de evaluacin son diversos: tipo de cambio, inflacin, crisis econmica nacional o del sector de la empresa tanto nacional como 2$ internacional, entre otros. Cuestionario 0lan de !egocios: Concepto 4 "lementos 2% ".4 Cu*l es la (enta0a para la empresa de de%inir %ormalmente el 1lan de Ne#ocios! $.4 2ar:ue la alternati(a correcta 2.1.- Por qu es importante un plan de negocios? A. Es un requisito del banco ( ) B. Le proporciona orientacin y enfoque al negocio ( ) C. Sirve como una gua para la empresa ( ) D. Todas la anteriores ( ) 2.2.- La seccin de "La Descripcin del Negocio" debera contestar la pregunta siguiente: A. Quin es mi competencia? ( ) B. Cmo se administrar mi negocio? ( ) C. En qu negocio estoy yo? ( ) D. Cules son mis gastos de operacin? ( ) +.4 3isin 4 8isin De las siguientes declaraciones cules son misiones y cules son 'isiones? a) Proveer oportunamente y con altos niveles de calidad nuestros productos y servicios requeridos por los clientes, que va desde la compra del producto hasta el apoyo integral en su uso adecuado. CApta/ .................< b) Ser una empresa de clase mundial, con un carcter nico e incomparable como organizacin y como negocio, basada en la ventaja competitiva de sus habilidades de crear conocimiento productivo, de contar con un alto valor de su capital intelectual y de un slido posicionamiento estratgico en el mercado, que se refleje en la satisfaccin de los accionistas, de los clientes, de los proveedores y de todos aquellos que participan en la empresa. 2& CApta/ .................< c) Nuestra empresa es lder en la comercializacin de productos del cuidado personal, gracias a la calidad de los productos que emplean insumos seleccionados cuidadosamente, lo cual nos permite gozar de prestigio y de la preferencia y lealtad de nuestros clientes., por encima de la competencia. CApta/ .................< d) Cumplir con nuestro compromiso de lograr las ventas mensuales propuestas y elevar el nmero de compradores en al menos 50% para el cierre del presente ao. CApta/ .................< +.4 Tomando la idea de ne#ocios :ue esco#i& en el cuestionario anterior responda las si#uientes pre#untas relacionadas al conteto de su empresa Elabore el contexto de su empresa! verifique si conoce los siguientes aspectos( a) Conozco el negocio en el cual me encuentro? Describa brevemente cul es. b) Conozco la misin de la empresa? Describa cul es? c) Conozco la visin de la empresa? Describa cul es? d) Conozco la diferencia entre misin, visin y conocimiento del negocio? e) Conozco o tengo acuerdos con los proveedores? Cules son? f) Cuntos productos o servicios ofrece mi empresa? g) Han cambiado los productos o servicios en el tiempo? Por qu? 2# h) Cmo son los productos para exportar? i) Por qu decid exportar? Para qu? j) Mi empresa est preparada para exportar? k) Qu apoyo requiere mi empresa para exportar? Quienes son y donde los encuentro? l) Conozco la manera de contactar con los socios futuros? m) Conozco los clientes potenciales? Quienes son? Donde estn? n) S cmo elaborar un Plan de Negocios? Qu elementos debera contener? o) Cules son los aspectos ms importantes del negocio en el cual me encuentro? p) S como elaborar el resumen ejecutivo de mi empresa? 3, q) Entiendo la importancia de elaborar una carta que seale lo que requiere la empresa para exportar? r) 1S a quienes hacer llegar la carta, el resumen ejecutivo y el Plan de Negocios? IB. ANDLISIS DE 2EACADOS El an&lisis de mercado es una parte importante del 0lan de !egocios porque en l radica: la identificacin de oportunidades del negocio, la identificacin del tama"o y composicin del mercado, las perspectivas de crecimiento del mercado, detectar nichos no explorados, las caractersticas del mercado ob%etivo, 31 la competencia, el dise"o o adaptacin del producto y/o servicios para la exportacin, los patrones de consumo, los pronsticos de demanda, y las ventas. El an&lisis de mercado dar sustento al 1lan de 2ar,etin# y su preocupacin estar centrada en conocer qu9 quiere el mercado, cmo lo quiere y si la empresa est+ en capacidad de cubrir dichos mercados. Por tanto, el estudio de mercado es un proceso sistemtico y objetivo que permite captar la informacin necesaria para disear las estrategias de negocio y evaluar el proyecto. A pesar de la importancia que ha cobrado la in'estigacin de mercado a nivel mundial, en el &er2 son pocas las empresas que basan sus negocios en este estudio, generalmente lo hacen en base al "olfato o feeling de sus gerentes para tomar decisiones estratgicas. Pases que aventajan al Per en el acceso a mercados, como Colombia, utilizan presupuestos tres veces mayores para la in'estigacin de mercados. Las empresas de consumo masivo en la industria y las compaas de servicios utilizan frecuentemente la investigacin de mercado en el pas. El sector servicios utiliza la investigacin de mercados para medir los niveles de satisfaccin del cliente y la calidad de los servicios. La in'estigacin de mercados es un servicio y ha evolucionado diferencindose por los niveles y profundidad del conocimiento del mercado y las herramientas utilizadas. Los niveles de estudio van desde los sondeos de mercado hasta la inteligencia de mercados. El anlisis de mercado requiere que analice primero la necesidad que usted espera satisfacer. Luego, realice una descripcin general de la cobertura de mercado: Tamao estimado, tasa de crecimiento Extensin geogrfica y segmentos Clientes, necesidades, percepciones, comportamiento de compra Las formas en que opera el mercado y los principales medios de competencia: precio, calidad, servicio, reputacin. 32 Seguidamente defina su grupo potencial de clientes: Explique cmo est segmentado el mercado general e identifique los segmentos que son de inters para su negocio. E.".4 El producto >Fe necesidad :uiero satis%acer! Para elaborar correctamente un Plan de Negocios es necesario preguntarse cul es la necesidad del consumidor que pretende cubrir su producto o servicio. Seguidamente, es importante responder cul es la necesidad que pretende cubrir que no es actualmente cubierta por otro producto o servicio. Para precisar qu necesidad satisface es til contestar las siguientes preguntas: Qu hace mi producto o servicio por mi cliente? (Qu necesidad resuelve?). Por qu digo que lo hace? En qu momento satisface esa necesidad? Dnde satisface esta necesidad? Cmo satisface tal necesidad? Qu necesidades no cubre mi producto o servicio? (Qu es lo que no hace por mi cliente?). Caractersticas del 1roducto Se debe investigar los gustos 4 preferencias por los productos o servicios, de cmo deben ser estos y como le gustara al cliente disponer de los mismos. In'estigar: dise;ar 4 determinar las siguientes caractersticas para su producto: Tamao Empaque y etiquetado Calidad Precios 33 Lugares de venta Tipo de promocin y publicidad requerida: folletos, anuncios en medios electrnicos, paquetes peridicos o por temporadas. Elegir entre radio, televisin e nternet, o en medios impresos (revistas y peridicos), u otro. Si son servicios observe: ' 3a frecuencia con la que son requeridos ' Actividades que incluyen los servicios ' #ervicios competitivos ' &recios ' Atencin post4servicio -imult&neamente: confronte el an&lisis anterior con: Ventas de productos competitivos o complementarios Precios de productos competitivos o complementarios Mrgenes de ganancia promedio en su negocio La informacin anterior debe indicarle dos aspectos muy importantes a conocer: el segmento de mercado y la estratificacin del mercado. E.$.4 El 2ercado Una vez determinada cual es la necesidad del cliente, se trata ahora de descubrir cul es el mercado adecuado para vender tal producto o servicio. Es decir, estudiar quines y dnde estn mis potenciales clientes, y quienes son y cmo actan mis principales competidores. E.$.".4 Tama;o del mercado El primer aspecto a considerar es el tamao del mercado al cual se dirige la nueva empresa. 34 En el caso de que su producto o servicio no sea radicalmente nuevo y existan productos o servicios que satisfagan la misma necesidad del consumidor, podemos evaluar el tamao de mercado a partir de las cantidades monetarias y de unidades de productos que se venden anualmente. Ello brinda una idea del tamao del mercado real. Si el producto es radicalmente nuevo, siempre se tiene puntos de referencia en las ventas de productos sustitutos o de productos parecidos o idnticos en otros pases. Tambin es importante estimar el mercado potencial, es decir, el nmero de clientes y el volumen de venta que sera posible tericamente alcanzar. Para ello podemos utilizar variables demogrficas y sociales. E.$.$.4 Las tendencias #enerales del mercado Al considerar al tamao del mercado real desde una perspectiva histrica y relacionarlo con el mercado potencial del producto o servicio, nos indica las tendencias del mismo. As podemos observar si se trata de mercados estticos, en crecimiento o decrecimiento. Por ejemplo, se puede analizar cul ha sido la tendencia de venta de su mercado en los ltimos cinco aos y, en funcin a la misma, cul es la evolucin previsible en los prximos cinco aos. E.$.+.4 Distri)uci&n #eo#r*%ica del mercado Otro aspecto a considerar es la distribucin geogrfica del mercado real, a partir del reparto de volumen de ventas en las diferentes zonas. Las variables demogrficas y sociales nos pueden indicar zonas con potencial de compra donde no ha llegado el tipo de producto o servicio que intentamos desarrollar. E.$.E.4 Caractersticas espec%icas del mercado En esta seccin, se identifican caractersticas especficas del mercado que podran afectar seriamente la actividad futura de la empresa: La estacionalidad: si es un mercado con fuertes desequilibrios de ventas en determinados perodos del ao (Ejemplo: helados). 35 La reglamentacin legal: si existen importantes lmites legales respecto a la actividad empresarial. (Ejemplo: discotecas y locales de espectculos). El ritmo del cambio tecnolgico: si se trata de un mercado en que los nuevos productos quedan obsoletos con gran rapidez. (Ejemplo: microelectrnica). La existencia de canales de distribucin casi obligatorios: si el producto o servicio va a verse fuertemente condicionado en su proceso de comercializacin por un canal de distribucin inevitable que impone su ley.
E.$.8.4 El per%il del cliente Luego de evaluar las caractersticas globales del mercado, es importante precisar el perfil o las caractersticas personales del consumidor final del producto o servicio que piensa ofrecer la nueva empresa. Consumidores.4 Es importante para usted que desarrolle un retrato mental y claro de su cliente ideal. Describa sus posibles clientes usando los siguientes factores: Datos demo#r*%icos Edad Sexo Nivel socioeconmico o de ingresos Nivel de educacin Composicin familiar Nacionalidad Localizacin geogrfica rea de ocupacin Datos psicol&#icos Actitudes Estilos de vida Utilizacin del tiempo libre ntereses Valores Cultura 3$ Hbitos para comprar Objetivos y aspiraciones Datos econ&micos Tamao del mercado o nmero de clientes potenciales sea para consumo final o consumo intermedio. El volumen o unidades demandadas. Con la o)tenci&n de esta in%ormaci&n podramos/ 1. determinar qu factores motivan al consumidor a comprar nuestro producto o servicio 2. identificar cualquier predisposicin por parte del consumidor por razones culturales o ambientales. 3. conocer las preferencias del consumidor Ne#ocios.- Si su negocio va a dar un servicio o producto a otros negocios, es decir, si es un producto o servicio intermedio, describa las caractersticas de las empresas con las que piensa trabajar: Tipo de negocio (servicio, venta directa al por menor, elaboracin de productos). Tamao del negocio y mercado servido por ellos Sector econmico Tipo de organizacin interna Estructura comercial Situacin financiera Hbitos de compra Formas de pagos ms corrientes E.$.G.4 Se#mento de mercado El se#mento de mercado o nic9o de mercado se refiere a que cierta parte de la totalidad del mercado est formada por los principales clientes de su producto. Entre los consumidores del mercado total existe heterogeneidad en cuanto a gustos y preferencias en funcin de edad, condiciones econmicas, polticas, sociales y culturales. 3% Sin embargo, dentro de esta heterogeneidad de la demanda existe una porcin de la misma donde los clientes comparten ciertos rasgos en com/n, como la edad y aspectos culturales que los convierten en los clientes idneos para adquirir sus productos. E%emplo: Dedicarse a la comercializacin de productos nutrac.uticos, los cuales estn dirigidos al segmento de mercado de personas cuya prioridad es la salud. Los canales de comercializacin adecuados seran las casas naturistas, las farmacias y las boticas. Si se decide exportar el producto, se deber buscar los pases con mayor demanda por productos naturales. E.$.H.4 Estrati%icaci&n de mercado La estratificacin de mercado se relaciona de manera directa con el tipo de producto demandado segn sea el poder adquisitivo de los clientes y la imagen que se crea socialmente en cuanto al consumo del mismo. E.$.I.4 Di%erenciaci&n de producto La combinacin del segmento de mercado con el estrato de mercado da lugar a la diferenciacin del producto. La diferenciacin del producto se entiende como los cambios realizados en la presentacin f$sica e imagen del producto a travs de la publicidad, de modo que se muestre al producto distinto de sus competidores 4 orientado a cierto tipo de demandantes. E.$.J.4 2oti(os de atracci&n del producto o ser(icio Es decisivo poder contestar la siguiente pregunta: Por qu razn compra mi cliente el producto o servicio que mi empresa piensa lanzar? Por qu va a preferir comprar el de mi empresa y no el de otra empresa ya existente? Los motivos por los cuales usted atrae a un cliente pueden ser muy variados: 5. El precio 6. 3a actuacin 7performance8 9. 3a duracin :. 3a versatilidad ;. 3a rapidez <. 3a precisin 3& =. 3a facilidad de uso o mane%o >. 3a facilidad de mantenimiento o reparacin ?. 3a facilidad o ba%o costo de instalacin 5@. El tama"o 55. El peso 56. El estilo o la apariencia 59. 3a representacin 5:. El envoltorio o el empaquetado 5;. 3a novedad Es fundamental detectar cul es (o cules son) el motivo principal de atraccin. En este caso es preciso poner nfasis en aquel aspecto (o aspectos) de mi producto o servicio que es /nico, es decir, que no lo ofrecen los otros productos existentes en el mercado. E.+.4 Identi%icar los canales de distri)uci&n eistentes Es importante conocer la dinmica del flujo de las mercancas, cmo es el transporte, los distribuidores y como se realiza la venta al mayoreo y menudeo. Explique dnde estn siendo vendidos los productos usualmente y cmo son llevados all. Estn sus competidores vendindolos directamente a los usuarios finales o son entregados por intermediarios? En este ltimo caso, cules son los mrgenes de ganancia promedio de los intermediarios? E.E.4 An*lisis de la competencia Saber quin va ser su competidor es tan importante como conocer a sus clientes. El propsito de este anlisis es conocer quienes son sus competidores, su fuerza y modo de actuacin, as como explicar cules son las desventajas y las oportunidades que su negocio enfrenta. 2eneficios al preparar un an&lisis de la competencia Descubrir cual es su ventaja competitiva - la razn por la cual sus clientes hacen negocio con usted en lugar de con su competencia. Entonces, usted 3# ser capaz de comunicar efectivamente su ventaja competitiva para ganar clientes potenciales. Analizar la situacin actual del mercado y los ofrecimientos de sus competidores le brinda la oportunidad de explorar alternativas para hacer mejoras innovadoras a su producto. Usted podr encontrar que hay ciertos tipos de clientes cuyas necesidades no han sido satisfechas. &or e%emplo( si su plan incluye la preparacin y entrega de comidas gourmet! podr$a descubrir que ciertas zonas de la ciudad no est+n incluidas. #i usted puede satisfacer las necesidades de un sector que se encuentra al descubierto! estar+ desarrollando un AnichoA de mercado. Si observa las acciones de sus competidores, podr aprender ms acerca de su mercado. &or e%emplo( 1*urante una temporada especial! existe alg2n competidor exitoso que ofrezca precios reducidosB #i es as$ 1cu+l es el mensa%e que usted percibe con relacin a los h+bitos de compra de su clientelaB Si encuentra que su mercado esta saturado de competidores competentes, usted puede evitar el costoso error de empezar un negocio sin suficiente demanda. Usted puede redirigir sus esfuerzos hacia otro mercado. &or e%emplo( su investigacin puede indicar que ya existe un amplio n2mero de negocios de servicios de comidas gourment en su +rea. Es fundamental mantenerse informado sobre lo que sucede en los mercados, pero sobretodo debe 'igilar de cerca la competencia en lo posible conocer cmo es el lanzamiento de novedades! diferenciacin de productos! mane%o de descuentos! cambios en los canales de distribucin! entre otros. ANALISIS CO21ETITIBO ".4 >uienes son! Enumere todos sus competidores y evale su concentracin, dispersin y fuerza global: El porcentaje de participacin de cada uno de ellos en el mercado Las ventas estimadas de cada uno La estimacin de las ventas que puede perder cada uno a partir de la entrada de su empresa en el sector. $.4 C&mo son! Es preciso asimismo, analizar las caractersticas de los principales competidores. 4, Sus principales productos o servicios: caractersticas tcnicas, calidad Las caractersticas de su comercializacin: precios de venta, promociones, puntos de venta, atencin al cliente. Qu caractersticas tienen sus canales de distribucin? Estrategias de promocin y servicio al cliente El desarrollo de nuevos productos Su capacidad de adaptacin a las condiciones cambiantes del mercado En qu reas son fuertes mis competidores? Dnde son vulnerables y cmo puedo explotar esto? En base a qu compiten mis rivales: precio, ventas, volumen, reputacin, diseo de producto, calidad, confiabilidad, servicio? En qu consiste su posicionamiento en el mercado? La reaccin previsible ante la aparicin de la nueva empresa como nuevo competidor. Qu problemas encara un nuevo competidor y cmo reaccionar la competencia a mi entrada al mercado? Trabajarn contra m y si es as, cmo? Seguirn otros mi iniciativa? +.4 Benta0as e incon(enientes comparati(os Es apropiado comparar las ventajas e inconvenientes del producto o servicio que la nueva empresa precise lanzar con las ventajas e inconvenientes de los productos o servicios de las competencia. Se trata de observar cules son los puntos fuertes de la nueva empresa que son realmente /nicos 4 sobresalientes. Y cules son sus principales debilidades frente a la competencia. Por qu la gente le compra a Ud. y no a la competencia? Qu ofrecen los dems? Qu beneficios ofrece usted que su competencia no ofrece? Cmo se compara mi producto con aquellos disponibles, en trminos de precios, desempeo, confiabilidad y otros? Qu hace a mi producto superior o diferente y cmo puedo proteger su originalidad de la imitacin? Cmo ven mis potenciales clientes a la competencia? E.4 Otros %actores :ue a%ectan a la competencia 41 Amenaza de nuevas entradas de empresas El estudio de la competencia en un determinado mercado no puede limitarse al anlisis de la fuerza y comportamiento de las principales empresas competidoras que operan en l. Como ha sealado M. Porter (1990) junto a las empresas competidoras, afectan seriamente a la naturaleza y al grado de competencia de un sector la fuerza de los clientes, la potencia de los proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, y la amenaza de entrada de nuevas empresas (Ver grfico). a<.4 El poder de los pro(eedores. O)ser(ar si/ ' Se trata de pocos proveedores que dominan el mercado. ' Los proveedores estn concentrados en pocos clientes en el mercado al que sirven. ' Existen productos sustitutos del producto que brinda el proveedor. ' Existen empresas de proveedores integradas con empresas de nuestro mercado. ' Nuestra empresa va a constituir un cliente poco importante para ellos. )<.4 El poder de los clientes. O)ser(ar si/ ' La clientela se halla concentrada en unos pocos clientes con gran capacidad de compra. ' Si los productos que compran los clientes son indi%erenciados. ' Si el producto constituye un componente clave en el costo del cliente, con lo que es de suponer una alta sensibilidad del cliente respecto al precio. ' Si se trata de clientes que obtienen pocos beneficios y presionan habitualmente a bajar los costos. ' Si el producto o servicio que ofrece la nueva empresa es poco significativo respecto a la calidad del producto del cliente. ' Si el cliente est fuertemente integrado hacia atrs, es decir, que tiene conexiones empresariales con empresas que le suministran los mismos o parecidos productos o servicios que los que la nueva empresa pretende venderle. 42 Empresa que lucha por una posicin en la competencia Negociando con la fuerza de los proveedores Negociando con la fuerza de los clientes Amenaza de productos sustitutos c<.4 Amena5a de productos sustituti(os. En tercer lugar, es preciso considerar el riesgo de que productos o servicios sustitutivos compitan con xito con el nuestro. Es decir, de que aparezcan nuevas ideas para resolver la misma necesidad. Estar atentos cuando los productos sustitutivos: ' Sealan una tendencia a mejorar sus resultados. ' Estn producidos por empresas que obtienen buenos resultados. d<.4 Amena5a de nue(as empresas :ue in#resan al mercado. Las posibilidades de que esto suceda dependern de: ' Las economas de escala, es decir, las ventajas en trminos de costo, significa tener ya una gran produccin en el sector. ' La diferenciacin de productos (o imagen de marca): a ms diferenciacin, menos riesgo de nuevas entradas. ' Las necesidades de capital: a ms necesidades menos riesgos de este tipo. ' El acceso a los canales de distribucin: el control de los canales por unas pocas compaas puede evitar nuevas entradas. Ideas para conse#uir in%ormaci&n de sus competidores. Internet - nvestigue en nternet. 3isitas - Puede visitar a sus competidores. Observe cmo los empleados interactan con los clientes, cmo se presentan los productos?, cules son los precios? Hablar con los consumidores - Su equipo de ventas est regularmente en contacto con clientes y prospectos. Su competencia tambin est en contacto con este sector del mercado. Escuche lo que los clientes y prospectos dicen sobre la competencia - y sobre usted tambin! 5nuncios de los competidores - Analice los anuncios de la competencia para obtener informacin sobre su audiencia, posicin de mercado, beneficios del producto, precio, etc. 0resentaciones - Asista a las presentaciones de los representantes de la competencia. "xhibiciones - Observe a los expositores con ojo crtico y desde el punto de vista del consumidor.Qu "dice" la exhibicin sobre la empresa? El tipo de exhibiciones y ferias que la competencia patrocina indican sus estrategias de mercadeo y el sector de mercado que persiguen. Estrate#ias 3 o)0eti(os del competidor: Esta informacin se puede conseguir fcilmente - si obtiene una copia del informe anual. 7tras fuentes: publicaciones: Publicaciones de negocios en general Publicaciones de publicidad y mercadeo Peridicos locales y publicaciones de negocios Publicaciones industriales y de gremios Estudios e investigaciones de la industria Listados computarizados (disponibles en muchas bibliotecas) nformes anuales Pginas Amarillas 43 Nota: Desarrolle un archivo para cada uno de sus competidores. En l debe colocar toda la literatura de mercadeo que consiga, como artculos en que los mencionan. La informacin que recopile le servir para actualizar el anlisis de la competencia. E.8.4 An*lisis ?ODA El siguiente paso es evaluar la situacin interna y externa de su empresa con respecto a la idea de negocios, de tal forma que usted pueda establecer ob*eti'os para su negocio. Un anlisis FODA brinda un resumen de las %ortale5as 3 de)ilidades de su empresa e identifica las oportunidades 3 amena5as que enfrenta. Con la ayuda del anlisis FODA, usted puede estudiar cmo transformar sus fortale(as en 'enta*as competiti'as. 2etodolo#a del an*lisis de ?ortale5as. Oportunidades. De)ilidades 3 Amena5as C?ODA< *urante el e%ercicio del F-*A! se listan los factores en las ca%as relevantes. Fortale-as .e"ilidades Oportunidades /mena-as 44 Matri- FO./ La matriz ?ODA se compone de dos matrices: la matri( de e'aluacin de factores internos CE?I< y la matri( de e'aluacin de factores externos CE?E<. Ambas matrices siguen los siguientes pasos: Se elabora un cuadro de cuatro columnas, en la primera columna se lista las fortalezas y debilidades para la matriz EF (oportunidades y amenazas para la matriz EFE) del negocio. En la segunda columna, proceda a ponderar (valores entre 0 y 1) cada uno de estos factores de modo que la suma total de ponderaciones sea igual a 1. El criterio de asignacin de ponderaciones depende de la importancia de cada factor respecto a los restantes. En la tercera columna, califique con un valor entre 0 y 4 a cada factor listado. Matriz EF: 4 = Alta fortaleza 3 = Mediana fortaleza. 2 = Mediana debilidad 1 = Alta debilidad Matriz EFE 4 = Muy favorable 3 = Favorable 2 = Riesgoso 1= Muy riesgoso
Por ejemplo, si su negocio no cuenta con la maquinaria necesaria para cumplir con los estndares de calidad, esto constituye una de)ilidad, en este sentido la ponderacin del factor debe ser alta (dada la importancia de la calidad); pero su calificacin debe ser baja pues no cumple con lo requerido. En la cuarta columna va la e'aluacin que resulta de multiplicar la ponderacin por la calificacin de cada factor. Realice todas las multiplicaciones y luego sume los resultados. La suma debe ser un valor menor o i#ual a cuatro. 45 Evaluacin = 4 Es una empresa altamente competitiva "ideal. Evaluacin > 2.5 La empresa se encuentra por arriba del promedio convencional. Evaluacin < 2.5 La empresa se encuentra por debajo del promedio convencional. a%.< ,actores Internos 6,ortale(as 4 debilidades dentro de su negocio% dentifique las fortalezas y debilidades de su compaa, como por ejemplo; su educacin, reputacin y experiencia en su rea. Resuma los asuntos principales en una declaracin Finalmente, determine cules son los asuntos ms significativos e intgrelos en una Declaracin de Asuntos. Use esta Declaracin de Asuntos, cuidadosamente preparada, a medida que vaya fijando sus objetivos y estrategias de mercadeo. A continuacin presentamos un ejemplo de una Declaracin de Asuntos: ,ientras que existen pocas barreras para entrar al campo y ofrecer servicios de relaciones p2blicas a proprietarios de peque"os negocios 7un tel.fono y una computadora es todo lo que se requiere8! el acumulado de 9@ a"os de experiencia de los socios de ,iller &ublic )elations representa su venta%a competitiva. 'inguna otra agencia de )elaciones &2blicas en la zona en que ,iller ofrece sus servicios cuenta con una trayectoria comparable. &ara compensar la falta de experiencia del propietario e inter.s en supervisar los empleados! se reclutar+ un administrador especializado. Esta persona deber+ estar colocada en su puesto para noviembre. 3as debilidades del negocio podr+n consistir en( Cambios del producto, estilo y calidad. Cambios del servicio, tipo y calidad. Problemas con proveedores, inventarios. Escasez de capital de trabajo Cambios de costos Cambios de mtodos de distribucin y transporte Nivel de satisfaccin de los clientes. Flexibilidad para dar respuesta oportuna a los cambios en la demanda. Flexibilidad para adaptar cambios tecnolgicos en la empresa. 4$ b%.< ,actores externos 67portunidades 4 5mena(as "xternas% dentifique y coloque, segn el orden de importancia, cualquier oportunidad y amenaza que su negocio podra enfrentar por influencias externas: Las epectati(as econ&micas de su mercado est comenzando un negocio en una economa estable? Si no es as puede su producto sobrevivir? Analizar: Acontecimientos polticos (elecciones, aprobaciones de presupuesto, etc. En lo que se refiere al mbito nacional y en el pas del mercado objetivo). Acontecimientos laborales (huelgas, negociaciones de contratos laborales, etc.). Cambios de productividad (tanto generales como de industrias especificas). Cambios demogrficos, (con visin de largo plazo en el pas del mercado de exportacin) Inno(aciones de los productos cmo le afectarn los cambios realizados a los productos de la competencia? Qu est pasando con los productos que "complementan" su lnea? A(ances tecnol&#icos Qu cambios tecnolgicos le impactarn? Asuntos am)ientales es su producto saludable? Ae#lamentaciones #u)ernamentales qu impacto tienen estas reglamentaciones en su negocio? Se vislumbra alguna legislacin que pudiese afectarle? =arreras para entrar al mercado existen barreras, altas o bajas, que le impiden u obstaculizan la entrada a su mercado? Qu necesitara un competidor para iniciar operaciones en su campo? Podra un competidor iniciar operaciones de la noche a la maana (barrera baja) o su negocio requiere de conocimientos especiales, equipo costoso, etc. (barrera alta)? Competidores Competencia directa e indirecta Otros Eventos especiales en el pas y en los mercados de exportacin. Das feriados en el pas y en los mercados de exportacin. Cambios en los ingresos de los clientes o empresas, en el mercado de exportacin. 4% E0emplo/ 2atri5 de E(aluaci&n de ?actores Internos CE?I< 4& En el e%emplo! la empresa tiene un buen mane%o de mercados! pues la evaluacin supera el promedio de 6.;! no obstante! puede me%orar su desempe"o. E.G.4 ?uentes de In%ormaci&n Son diversas las fuentes de informacin para la actividad exportadora de productos y/o servicios actuales o futuros. Las fuentes de informacin son de dos tipos: &rimaria #ecundaria Las fuentes de informacin primaria proporcionan datos de primera mano basados principalmente en entrevistas yCo encuestas realizadas por la empresa o por la subcontratacin de empresas especializadas. Las fuentes de informacin secundaria ofrecen datos diversos y se caracterizan por ser institucionales. 5lgunas fuentes secundarias para el comercio exterior son: 4# ?actores 1eso Cali%icaci&n E(aluaci&n ?ortale5as 1 Posee ms del 80% del mercado 0.17 4 0.68 2 Producto de alta calidad 0.15 4 0.60 3 Envase atractivo y fcil de usar 0.10 4 0.40 4 Precio bajo respecto a importaciones 0.10 3 0.30 5 Canales de distribucin dinmicos, rpidos 0.10 3 0.30 6 Flexibilidad para responder a la demanda 0.08 3 0.24 De)ilidades 1 Problemas con algunos proveedores 0.08 2 0.16 2 Fallas en el servicio post venta 0.08 1 0.08 3 Produce slo un tipo de producto principalmente 0.05 1 0.05 4 Altos costos de transporte 0.04 1 0.04 5 Requiere renovar parte de la maquinaria para satisfacer estndares ms altos de calidad 0.03 1 0.03 6 No exporta 0.02 1 0.02 E(aluaci&n ".@@ $.J@ 1AO21EK a travs del apoyo a los exportadores cuenta con informacin sistematizada de la exportacin nacional, por productos y empresa, as como perfiles de mercado de algunos productos. uenta con estudios de productos en los siguientes rubros( Artesan$a y Doyer$a Eextiles ueros y alzado ,etalmec+nica Agr$cola y agroindustrial &roductos de Fiocomercio. La pgina Web de PROMPEX es : www.prompex.gob.pe Consejeras Comerciales en el Exterior: Disponen de informacin sobre mercados internacionales y demandas especficas. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo : Tiene a su cargo las negociaciones comerciales y el manejo de aranceles y barreras no arancelarias. Ofrecen informacin de los diferentes acuerdos comerciales. Su pagina Web es: www.mincetur.gob.pe Cmaras de Comercio de Lima y Regiones: Las cmaras cuentan con reas dedicadas al comercio exterior y normalmente ofrecen servicios de informacin. Agregaduras Comerciales en el Per : En Lima se encuentran las agregaduras comerciales de todos los pases importantes para el comercio exterior del Per. Organizaciones Empresariales: Cuentan con oficinas de informacin sobre empresas y mercados. Ejemplo: ADEX. Empresas de nvestigacin de Mercados : Tales como: Apoyo -pinin y ,ercado Arellano /nvestigacin de ,arGeting onsultores Asociados de ,arGeting .&./ ompa"$a &eruana de Estudios de ,ercado *atun /nternacional Analistas y consultores /masen *ominio onsultores *irecto &er2 #amimp )esearch /nternacional Otras Fuentes Gubernamentales: nstituto Nacional de Estadstica (NE), Ministerios de Agricultura, Minas, Pesca, Transporte, etc. 5, Organismos nternacionales Multilaterales : Banco nteramericano de Desarrollo( BD), Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), Organizacin para las Naciones Unidas (ONU), Organizacin Mundial del comercio (OMC), Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo ndustrial (ONUD). Tecnologa de computacin, de comunicaciones y la nternet .- Dependiendo del mercado se cuentan con pginas especializadas tales como: www. agroindustrias.com.pe www.fundacinchile.cl www.fao.org www.icc.org E.H.4 Chec=list del an*lisis del mercado Consiste en una serie de preguntas que sirven para verificar si ha considerado los elementos bsicos de un an&lisis de mercado: 1,e interesa exportar de manera ocasional 7actitud reactiva8 o me interesa exportar como negocio permanente de mi empresa 7actitud proactiva8B 1u+les y donde est+n los mercados de mi inter.sB 1mo se realiza una investigacin de mercadoB 1u+l o cu+les son los nichos de mercado a los que orientar. mis exportacionesB 1mo es o son los nichos de mercado seleccionadosB 1u+l es mi mercado ob%etivoB 1mo es el producto que demanda el mercadoB 1u+les son sus caracter$sticasB 13o fabrico o puedo fabricarloB 1*ebo cambiarlo o adaptarloB 1Es un producto de consumo finalB 7bien de consumo8 o es un producto para el consumo de empresas 7bien intermedio8B 1ual es el perfil del consumidor de mis productosB 1u+les son las caracter$sticas m+s importantes de los principales demandantes 7sexo! edad! escolaridad! ubicacin geogr+fica! ingreso8B 51 1mo afecta el precio al mercado! demanda el+stica o inel+sticaB 1u+l es el n2mero de clientes actuales! nacionales e internacionalesB 1Hui.nes son los clientes que representan el >@I de las ventasB 1En donde est+nB 1En qu. pa$sB 1u+ntos sonB 1Hui.n o qui.nes son la competenciaB 13os puedo identificarB 1*nde est+nB 1u+les son las fortalezas y debilidades de mi empresa respecto a la competenciaB 1Existe alguna relacin gubernamental! nacional o internacional! que pueda afectar mi producto o servicio en el futuroB >esumen ".4 El An*lisis de 2ercado El anlisis de mercado consiste en la identificacin de oportunidades de negocios, tendencias del mercado, nichos no explorados, y competidores. Se centra en conocer qu quiere el mercado, cmo lo quiere y si la empresa est en capacidad de cubrir dichos mercados. $.4 El 1roducto Qu necesidad quiero satisfacer?. Es necesario preguntarse: cul es la necesidad del consumidor que pretende cubrir su producto o servicio que adems no es actualmente cubierta por otro producto o servicio?. Se debe investigar los gustos y preferencias por los productos o servicios, de cmo deben ser estos y como le gustara al cliente disponer de los mismos. +.4 El 2ercado Una vez determinada la necesidad del cliente, se estudia quines y dnde estn mis potenciales clientes, y quienes son y cmo actan mis principales competidores. Tamao del mercado real (volumen de ventas en unidades monetarias y unidades fsicas de producto) y mercado potencial (nmero de clientes). Las tendencias generales del mercado: observar si se trata de mercados estticos, en crecimiento o decrecimiento. Distribucin geogrfica del mercado. Caractersticas especficas del mercado El perfil del cliente: () Consumidores: Es importante para usted que desarrolle un retrato mental y claro de su cliente ideal, considere datos demogrficos, psicolgicos, etc), (ii) Negocios: Si va a dar un servicio o producto a otros negocios, describa las caractersticas de las empresas con las que piensa trabajar: tipo y tamao de negocio, sector, etc) 52 Segmento de mercado: se refiere a que cierta parte de la totalidad del mercado est formada por clientes que comparten ciertos rasgos en comn convirtindose en clientes idneos para adquirir sus productos. Estratificacin de mercado: Est relacionada con el tipo de producto demandado segn el poder adquisitivo de los clientes y la imagen que se crea socialmente en cuanto al consumo del mismo. Diferenciacin de producto: Se entiende como los cambios realizados en la presentacin fsica e imagen del producto a travs de la publicidad, de modo que se muestre al producto distinto de sus competidores y orientado a cierto tipo de demandantes. Motivos de atraccin del producto o servicio Los motivos por los cuales usted atrae a un cliente pueden ser muy variados: 1. precio, 2. actuacin, 3. duracin, 4. versatilidad, 5. rapidez, 6. precisin, 7. facilidad de uso o manejo, 8. facilidad de mantenimiento o reparacin, 9. facilidad o bajo costo de instalacin, 10. tamao, 11. peso, entre otros. E.4 Identi%icar los canales de distri)uci&n eistentes Es importante conocer la dinmica del flujo de las mercancas, cmo es el transporte, los distribuidores y como se realiza la venta al mayoreo y menudeo. 8.4 An*lisis de la competencia.4 El propsito de este anlisis es conocer quienes son sus competidores, su fuerza y modo de actuacin, as como explicar cules son las desventajas y las oportunidades que su negocio enfrenta. Asimismo, al preparar este anlisis descubrir cual es su ventaja competitiva (la razn por la cual sus clientes hacen negocio con usted en lugar de con su competencia). G.4 An*lisis ?ODA Un anlisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades de su empresa e identifica las oportunidades y amenazas que enfrenta, de este modo usted podr establecer objetivos para su negocio para transformar sus fortalezas en ventajas competitivas. 53 Cuestionario 5n&lisis de 8ercado A.4 2ar:ue la respuesta correcta/ ". Inicio Aeacti(o a8 #e exporta de manera casual b8 Existe el inter.s por convertir a la exportacin en una alternativa de generar ingresos para el negocio. $. Las estadsticas de 1AO21EK 3 del INEI son/ a8 Fuentes de informacin primarias b8 Fuentes de informacin secundarias. +. La in(esti#aci&n de mercado sir(e para/ a8 onocer las caracter$sticas de los mercados y de los productos actuales y potenciales con la finalidad de precisar las me%ores alternativas de negocio. b8 &ara conocer las fuentes de informacin sobre comercio exterior. E. Los datos demo#r*%icos de los mercados sir(en para/ a8 *eterminar las caracter$sticas del producto b8 onocer el perfil de los clientes actuales y potenciales. 8. El conocimiento acerca del se#mento 3 estrati%icaci&n de mercado permite de%inir/ a8 El precio de venta probable b8 3a diferenciacin del producto. G. En el dise;o del producto se de)e considerar principalmente/ a8 El tama"o! presentacin! empacado y etiquetado! entre otros. 54 b8 El embala%e! la envoltura! ciclo de vida y promocin. H. Su de%inici&n es critica. pues es un determinante para la demanda del producto o ser(icio en el mercado/ a8 El precio b8 3a mercadotecnia I. Con los distri)uidores se de)e acordar el mane0o de/ a8 Eiempos y formas de entrega b8 El costo de produccin J. Es importante conocer la competencia pues in%lu3e en/ a8 3as condiciones del mercado b8 En la presentacin del &lan de 'egocios 55 B. 1LAN DE 2AA'ETING Una vez demostrado que el mercado y los clientes existen, y definida la porcin de ese mercado que se espera alcanzar, es importante demostrar cmo se va a lograr ese objetivo, es decir, hay que plantearse c&mo (ender. Para ello, se fijan objetivos de marketing en concordancia con la realidad del mercado y nuestras potencialidades internas. El plan de mar=eting es la instrumentacin de la estrategia de marGeting. El plan debe especificar la estrategia general y la filosofa de marketing que seguir la compaa, considerando la cadena de valor de la industria, los canales de distribucin, la poltica de penetracin (nacional, regional, internacional), los ciclos de la industria y del producto o servicio. Asimismo, se determinarn cuatro aspectos fundamentales: a< La poltica de productoLser(icio )< La poltica de precios c< La poltica de distri)uci&n d< La poltica de comunicaci&n 8.".4 La %i0aci&n de o)0eti(os comerciales Despus de realizar el an&lisis de mercado, es momento de proponerse objetivos alcanzables tanto a ni'el de participacin en el mercado como en el 'olumen de 'entas a alcan(ar. Calcular: 1. 0articipacin en el mercado.< El porcentaje del total de ventas en su rea de mercado que espera obtener despus de la plena puesta en marcha de su empresa. Porcentaje (%) Del Mercado Local Porcentaje (%) Del Mercado Total Producto 1 Producto 2 Producto 3 5$ 2. 3olumen de 'entas a alcan(ar.< Previsin realista de las ventas de los primeros aos de funcionamiento de la empresa en base al porcentaje de participacin de mercado y los clculos de evolucin futura del mercado. Las previsiones su pueden realizar en unidades y en valor monetario (dlares, soles). Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Producto 1 Unidades Toneladas Dlares Producto 2 Unidades Toneladas Dlares Producto 3 Unidades Toneladas Dlares Total -nidades Toneladas D&lares Como reali5ar la pre(isi&n de (entas Existen muchas tcnicas de previsin de ventas, se recomienda utilizar las que mejor se adapten a las caractersticas del producto o servicio de la nueva empresa. a% "mpresas que ofrecen productos intermedios ' dentificar todos los compradores potenciales del producto en el rea geogrfica de que se trate. ' Fijar el consumo aproximado de cada uno de estos compradores potenciales, en funcin al nivel de ventas de cada uno y en funcin del subsector al que pertenezca cada uno. ' Multiplicando el nmero de compradores potenciales por su capacidad de consumo obtendremos el tamao de mercado. Finalmente, considere tambin a la competencia y aplique la cifra de participacin de mercado. b% "mpresas productoras de bienes de consumo ' Basarse en lo que dice la gente: Es decir, preguntarle a la gente si comprara o no el producto en determinadas condiciones (de precio 5% o calidad, por ejemplo). Para ello se utilizan dos sistemas: las encuestas de intenciones del comprador (a partir de una "muestra representativa de todos ellos) o la recogida de la opinin experta (es decir, de personas que no son compradores ni vendedores del producto, pero conocen bien el mercado). ' Lo que hace la gente. Por ejemplo, poner a prueba el producto en un mercado local, y observar cul es la reaccin de la gente. La experiencia de varios das de prueba puede permitir extrapolar resultados de previsin de ventas. ' Lo que ha hecho la gente. Un tercer punto de referencia lo constituyen las series estadsticas de demanda histrica. Es decir, el anlisis de los datos referentes al consumo pasado dentro del sector o en productos parecidos. Si no existe en el pas producto parecido alguno, se pueden estudiar las series histricas de pases parecidos. 8.$.4 1oltica de 1roducto En primer lugar, es preciso pensar qu modificaciones o complementos deben realizarse en el producto o servicio para conseguir el nivel de ventas propuesto en el segmento de mercado que se ha escogido. Dise;o 3 desarrollo del producto o ser(icio El dise;o del producto o ser'icio se basa en los resultados del estudio de mercado referentes a los deseos y preferencias del consumidor. El dise;o del producto est centrado en lo que los clientes quieren y como desean obtenerlo. La empresa debe estudiar la posibilidad de satisfacer las expectativas del cliente. Se puede realizar prue)as de producto que incluyan: Estndares tcnicos de fabricacin. Estndares de envoltura internacionales y embalaje, regionales o locales. Etiquetado adecuado, en el idioma pertinente, acorde a las normas del pas del mercado objetivo. Estndares ambientales. Facilidad de uso. 5& Registro de patentes y marcas (implica la proteccin de sus derechos de propiedad). Pruebas de marketing a travs de experimentos con clientes. Anlisis financiero de costos de produccin y proyeccin de utilidades. Estimacin de demanda y ventas. Terminado el dise;o del producto y una vez lan(ado al mercado, deber monitorearse su evolucin para realizar cambios necesarios para su adaptacin a las exigencias del mercado objetivo, esto permitir asegurar la vigencia del mismo y su crecimiento. La presentaci&n Es preciso pensar cmo va a ser presentado el producto o el servicio: envoltorio, imagen, embalaje y elementos conexos. No olvide que algunos productos son preferidos exclusivamente por su presentacin. El nom)re o la marca Puede ser muy importante pensar en un nombre o una marca para su producto o servicio. Es tambin oportuno pensar en las razones que le han llevado a escoger este nombre y si se adapta al tipo de producto de que se trata. Las #arantas Puede ser adecuado que su Plan de Marketing estudie la posibilidad de ofrecer garantas de calidad al cliente (por ejemplo: asistencia tcnica y reparaciones durante un ao). Si decide otorgar garantas, debe valorizar sus costos, y determinar las mejoras necesarias en los sistemas de control de calidad de su negocio. Ser(icios post(enta Evale si su producto requiere de servicio postventa (reparacin, mantenimiento). Si este es el caso, necesita prever los ajustes en la estructura organizativa de su nueva empresa. 5# La e(oluci&n 3 desarrollo del producto Por otra parte, es interesante plantearse ideas sobre los productos o servicios que van a seguir al que ahora lanza, estos seran la "prxima generacin. Ciclo de (ida del producto El ciclo de 'ida del producto es la evolucin del 'olumen de 'entas del producto en el tiempo; dicho ciclo ocurre en cuatro etapas: i. Introduccin: el producto es lanzado al mercado y comienza a registrar ventas. ii. Crecimiento: el producto muestra un ritmo acelerado de ventas hasta lograr el mximo nivel. iii. 8adure(: el producto se ha posicionado en el mercado y presenta ventas constantes alrededor de un volumen. iv. 1eclinacin: en esta etapa las ventas del producto caen, por lo que debe evaluarse la posibilidad de retirarlo del mercado. El ciclo de 'ida de un producto puede ser corto o largo, segn la naturaleza del producto. Si el producto est sujeto a continuos cambios tecnolgicos o a una competencia intensa, el ciclo de vida es corto; como sucede en el caso de las computadoras. En consecuencia, es importante estudiar el ciclo de 'ida potencial del producto en base a la in'estigacin de mercado para poder realizar pronsticos de 'entas y preocuparse por realizar cambios o inno'aciones en el producto que permitan mantener 4 aumentar el 'olumen de 'entas y obtener un margen de utilidad atractivo. $, Es importante tener en claro las diferencias del ciclo de 'ida de un producto en el mercado interno y externo. El tiempo de ocurrencia de cada etapa vara segn sea el pas destino de las exportaciones. Esta diferencia se explica por factores culturales, grado de preferencia o indiferencia hacia el producto, y el poder adquisitivo de los consumidores potenciales del mercado objetivo. Aecomendaciones/ Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas tcnicas, incluyendo una descripcin del pacGaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operacin. Realizar una descripcin de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia. incluir planos, dibujos y fotos. $1 8.+.4 1oltica de 1recios El clculo acertado del precio es un elemento crucial del Plan de Marketing. El precio es: Una medida de lo que el cliente debe dar a cambio del producto o servicio. Es un indicador del valor que tiene para el cliente tal producto o servicio. Es parte de la imagen del negocio. Una prueba de mercado, en la cual se rechaza o acepta el producto debido al carcter determinante de esta variable en la toma de decisiones de los compradores. O)0eti(os del precio Los objetivos de precio giran alrededor de los costos y beneficios esperados, los precios de la competencia, y lo que el cliente est dispuesto a pagar $. 7btener utilidades Se busca un precio que cubra los costos y que permita un margen de utilidad determinado. ,aximizar utilidades, es decir, obtener la mayor cantidad de ganancias posibles en un periodo determinado, utilizando una estrategia de minimizacin de costos o de aumento de precios. ). 7btener 'entas Lograr una participacin de mercado y/o mantenerse en dicha participacin. Para lograrlo es recomendable fijar un precio igual o por debajo de la competencia. Aumento del volumen de ventas, este objetivo puede establecerlo cuando ya ha entrado al mercado y ha medido la aceptacin del precio y tiene cierta participacin del mercado. Puede optar por reducir el precio, o aumentar los gastos de promocin del producto. +. "nfrentar la competencia Al entrar a un mercado, la competencia reaccionar con el propsito de no perder participacin de mercado, por ello, ser necesario la implementacin de estrategias tales como: $2 ofertas en centros comerciales! acuerdos con distribuidores para reducir costos! promocin a trav.s de medios de comunicacin! una intensa labor del +rea de ventas. Si su producto no es l$der en el mercado! es recomendable que tome como referencia el precio internacional o local del pas o pases donde exporta y verifique su margen de utilidad. &ruebe con distintos precios para conocer los probables vol2menes de venta y la respuesta del mercado. El mercado puede ser muy sensible a cambios de precio, o por el contrario, el precio puede no afectar mucho la demanda del producto, si el consumidor valora otros aspectos como la calidad, u otros factores. Un ejemplo de esto es el mercado de zapatos en Alemania, donde el consumidor valora ms la calidad y el diseo que el precio. Algunos productos de lujo aumentan su demanda a pesar del aumento de precio, por el efecto estatus social de crear la imagen de solvencia econmica por el consumo de productos caros. Defina el ob%etivo de su precio e identifquelo como Jpol$tica de preciosK, sta debe aparecer en el Plan de Negocios. Sistemas de ?i0aci&n de 1recios a<.4 Costos El costo de produccin y es un primer indicador sobre los precios. Precio de Venta = Todos los Costos + Margen Precio de Venta = (Costo de Produccin + Distribucin + Administracin + ...) + Margen )<.4 Los precios de re%erencia en el mercado Es bsico realizar un sondeo de la estructura de precios de venta de la competencia antes de fijar esta poltica. El precio final ser siempre un cierto compromiso entre el punto de referencia de los precios de la competencia y el de los costos de produccin y comercializacin. $3 Cuando considere el precio de la competencia como referencia recuerde distinguir entre las siguientes situaciones: ' Que el precio sea el elemento decisivo en nuestro producto o servicio. Es decir, que fabricamos un producto o servicio para venderlo a un precio que tiene una oportunidad de mercado. Ello ocurre principalmente con productos poco diferenciados. ' Que el producto sea el decisivo . Es decir, que el producto o servicio tiene una calidad que tiene oportunidad de mercado. c<.4 El precio psicol&#ico.4 Es particularmente til en el caso de productos inditos sin punto de referencia en el mercado. El precio psicolgico se obtiene a partir de un pequeo sondeo entre una muestra de clientes potenciales. Se les muestra un prototipo del producto o se les explica el servicio y se les realiza una doble pregunta: 1.- A partir de qu precio usted pensara que este producto o servicio no sera suficientemente bueno? (lmite inferior). 2.- A partir de qu precio usted pensara que este producto o servicio sera demasiado caro? (lmite superior) Las respuestas son una indicacin de la franja de precios en que el producto sera aceptado por un mayor nmero de clientes. Considerando este punto de referencia en relacin a los costos de produccin y comercializacin, podemos estimar el precio de venta ms adecuado.
d<.4 El precio 6comercial7.4 En la prctica, las nuevas empresas fijan sus precios basndose en una serie de factores: ' El ciclo de vida del producto ' El grado de diferenciacin del producto ' La confianza del comprador respecto al producto y a la empresa ' Las amenazas de la competencia El precio fijado de esta manera, se denomina precio "comercial. $4 e<.4 Estrate#ias en la %i0aci&n de precios Existen dos estrategias principales en la fijacin de precios: ' na poltica de seleccin o descreme: Es adecuada para empresas en las que el producto (su calidad) es el elemento decisivo (y no el precio) en la motivacin del comprador. Esta estrategia consiste en fijar los precios a un nivel alto para asociar el producto o servicio con un estatus econmico o social elevado. Una vez introducido el producto o servicio en este segmento de mercado, se va reduciendo el precio. ' na poltica de penetracin. Suele ser oportuna para productos nuevos, en los que no existe un punto de referencia en el mercado en cuanto a precio. La estrategia consiste en fijar los precios tan bajos que se consigan ventas rpidamente, y una participacin en el mercado. Adems, estas acciones consiguen desalentar a la competencia. Ambas estrategias involucran riesgos: ' Aies#os de la poltica de selecci&n/ ' Los altos beneficios atraen competidores. ' Que se demore la penetracin de mercado y el cliente opte por productos alternativos. ' Que el volumen limitado del producto o servicio impida beneficiarse de economas de escala. ' Aies#os de la poltica de penetraci&n: ' Que la demanda no responda con la rapidez prevista. ' Que se retrase la recuperacin de la inversin inicial y que, entretanto, la nueva tecnologa deje obsoleto al producto o servicio. ' Que se estimule una guerra de precios en la que no gane nadie. Aecomendaciones/ ncluir el precio o rango de precios al cual se ofrecer el producto/servicio. ncluir un anlisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda. Hacer referencia a la investigacin de mercado para justificar el rango de precios adoptado. $5 ncluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada. Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un anlisis de contribucin marginal. Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado de los ltimos cinco aos. 8.E.4 1oltica de distri)uci&n Los aspectos de distri)uci&n. es decir c&mo lle#ar a los clientes, requieren una labor administrativa importante, y representa una porcin significativa de los costos. En este sentido, debe evaluar los canales de distribucin que usar. n canal de distribucin ptimo es el que ofrece al mismo tiempo: Que el producto est disponible cuando el cliente desea comprar. Que el producto est disponible donde el consumidor desea comprar. na 'e( estimada la pre'isin de 'entas: los aspectos que deben determinarse son: 1. El nmero de puntos de venta que pretende abastecerse. 2. Su localizacin geogrfica. 3. El tipo de canal de distribucin, que puede ser exterior a la empresa (representante, agente comercial o comisionista) o interior a la empresa. "s preciso recordar que la decisin sobre canales de distribucin 'a a afectar fuertemente el con*unto de la empresa. "s importante considerar su impacto sobre: El ritmo de produccin: Un acuerdo con un gran intermediario puede requerir una produccin en masa, no siendo as en el caso de detallistas. En el control de la distribucin por parte de la empresa. El control ser mayor si se opta por la venta directa, por correspondencia o por $$ representante y ser menor si se realiza a travs de un circuito poderoso, integrado y organizado. En la imagen de marca. El tipo de distribucin ha de corresponder con la poltica comercial global, y debe evitarse que distorsione la imagen que trata de imponer la nueva empresa. Criterios a tener en cuenta al escoger distribuidores: Calidad del trabajo de distribucin: ser tratado mi producto como prioritario! Cmo es el ser(icio del distribuidor, si su trato es adecuado y muestra disponibilidad para darle in%ormaci&n 3 apo3o respecto a sus necesidades. Trato del distribuidor con otros distribuidores y con otros clientes. La posible utilidad de un tcnico, especialmente en productos que requieren una formacin de utilizador-cliente. Tipo de remuneracin: fija o proporcional. Tama;o del distribuidor, es decir, que tenga capacidad de transportar, almacenar y entregar la cantidad del producto solicitada. Capacidad econ&mica/ un distribuidor con solvencia econmica evita otros intermediarios, por lo que puede asegurar un servicio de mejor calidad y cuidado del producto. Conocimiento 3 9a)ilidad en el manejo de la distribucin. Debe buscar distribuidores que entiendan la importancia que tiene cumplir con las entregas y los cuidados del manejo del producto. Contratos 3 cumplimiento de los mismos. La seriedad en cuanto a tiempo, montos y forma debe ser permanente. Cumplimiento de le3es 3 normas. En el caso de dedicarse a la exportacin deber cumplir con los requisitos solicitados en el pas de origen y en el extranjero. Los costos de los servicios que prestan. $% 2*r#enes de comerciali5aci&n. Los mrgenes son muy importantes para los distribuidores, y esto debe ser considerado en la estimacin del precio al consumidor final. >ecomendaciones: Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios que harn llegar el producto al consumidor final. Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (nacional, regional, internacional). ncluir un mapa del rea de cobertura. Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas. Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depsitos, talleres y/o fbricas. 8.8.4 1oltica de Comunicaci&n La nueva empresa debe plantearse que accin va a realizar para dar a conocer y promocionar su producto o servicio. El objetivo principal de la promocin es dar a conocer el producto al mayor nmero de personas posibles del mercado objetivo. Adems, esta poltica, reconoce la importancia de definir la imagen de la empresa. Qu es lo que desea hacer prevalecer? Puede ser su capacidad de "saber hacer tcnico, flexibilidad comercial, o constante innovacin. Debe recordarse que la primera imagen que da la nueva empresa es a menudo la ms duradera. La promocin amerita un plan con estrategias definidas, el cual debe evaluar los recursos humanos que se emplearn, el manejo de la fuerza de ventas, los acuerdos de descuentos por volumen con minoristas y mayoristas, entre otros. Tambin puede recurrir a publicistas locales en el pas destino y asesorarse respecto a las mejores alternativas o las combinaciones posibles de promocin. El tipo de producto define la promocin que se requiere. Por ejemplo, un producto de consumo comercial requerir anuncios en la calle, revistas, peridicos, comerciales en televisin, realizar muestras y exhibiciones. Si su producto se $& orienta al consumo de empresas, puede anunciarlo en revistas industriales y empresariales. Finalmente, es preciso tener una especial sensibilidad para tener informados de la actividad de la empresa a los lderes de opinin entre el segmento de mercado que se ha escogido y a aquellas personas-clave que influyen en el proceso de toma de decisiones para el consumo. El uso de Internet en el comercio electr&nico Internet es un excelente medio de promocin y bsqueda de clientes con costos muy bajos. A travs de la red se puede acceder a una inmensidad de proveedores y clientes potenciales que entran en contacto por medio de portales dedicados al comercio electrnico (conocido tambin como "e4commerce). El empresario no debe perder de vista la oportunidad de participar en esta nueva forma de hacer negocios. Algunas p+ginas Leb que facilitan la entrada a estos "mercados digitales son: www.telefonica.com.pe, www.rcp.org.pe, www.internet.com.pe/diseweb, As mismo, las c+maras de comercio de los diferentes pases brindan esta oportunidad a travs de sus pginas Web. Casos exitosos de comercio electrnico son los de www.amazon.com y www.Barnes&noble.com Aecomendaciones/ Describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para lograrlo. Mostrar el plan de promocin para un perodo de al menos un ao. ncluir el anlisis costo-beneficio del plan de promocin. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y resultados obtenidos. $# 8.G.4 Tcnicas de pron&stico de demanda 3 o%erta La estimacin de ingresos probables por la venta del producto constituye una de las etapas esenciales para la preparacin de un 1lan de Ne#ocios. Para realizar esto se dispone de un conjunto de instrumentos provenientes de la evaluacin de proyectos de inversin y la investigacin de mercados. a% 89todo de regresin simple Responde a demandas irregulares, estacionales, crecientes o decrecientes. Se relacionan dos variables, que guardan relacin lgica (existe causalidad directa o indirecta entre las variables): *ependiente, la cual es objeto de estimacin. /ndependiente, la cual explica el comportamiento de la primera. 1asos/ Se determina la funcin matemtica que representa en forma adecuada la relacin entre las variables. Aplicacin del mtodo de "mnimos cuadrados. E0emplo/ A;os Bentas Costos 1998 100 10 1999 150 14 2000 200 21 2001 210 22 2002 300 28 2003 500 45 %, Planteamos una ecuacin en donde asumimos que las ventas estn en funcin de los costos. Modelo Lineal: Y = a + bXi Ecuaciones normales: _ Yi = na + b_Xi . (1) _ Xi Yi = a_Xi +b_Xi 2 .(2) Reemplazando y resolviendo el sistema de ecuaciones (1) y (2) se obtiene: Ye = -23.29 + 11.4Xi Donde: Xi = Costo del periodo ha ser estimado. Ye = Es el nivel de ventas estimado para el periodo de inters. b% 89todo del promedio m'il Se utiliza para evaluar demandas irregulares o estacinales. Se determina hallando la media aritmtica de los ltimos datos. 1asos/ Se define el tipo de demanda (serie de datos histricos), analizando su tendencia, variaciones estacionales y variaciones aleatorias. Aplicacin del promedio mvil. E0emplo/ A;os Bentas Anuales Cunidades< 1994 8500 1995 6500 1996 7700 1997 6000 1998 9500 1999 7100 2000 5100 2001 7900 2002 6600 2003 8500 Podramos sentirnos tentados a estimar las ventas de la siguiente forma: Y estimado = _ Xi / t %1 Ye = 73400 / 10 = 7340 unidades. Esta estimacin es buena para periodos cortos y estables, no obstante, si el periodo es largo no se recomienda porque puede existir influencia de otros factores que varan con el tiempo. Por ello, se recomienda el clculo del promedio mvil. Calculo del 0romedio 8'il A;o Bentas T Si , M E Si , M 8 Ne N4 Ne CN4 Ne< $ Ne N4 Ne CN4 Ne< $ 1994 8500 0 1995 6500 1 1996 7700 2 1997 6000 3 1998 9500 4 7175 2325 5405625 1999 7100 5 7425 -325 105625 7640 -540 291600 2000 5100 6 7575 -2475 6125625 7360 -2260 5107600 2001 7900 7 6925 975 950625 7080 820 672400 2002 6600 8 7400 -800 640000 7120 -520 270400 2003 8500 9 6675 1825 3330625 7240 1260 1587600 16558125 7929600 Para K = 4 Ye , 2004 = (9500+7100+5100+7900+6600+8500) / 6 = 7450 unidades. Para K = 5 Ye , 2004 = (7100+5100+7900+6600+8500) / 5 = 7040 unidades. c % 0romedio m'il exponencial 60.8.0.".% Otra alternativa para estimar la demanda es utilizar el promedio mvil exponencial. El pronstico obtenido ser una suma ponderada de la ltima observacin Yt y el pronstico anterior. Se define la funcin de pronstico: %2 Ye = Ye-1 + constante de suavizacin * error del pronostico anterior Constante de suavizacin. 2 / (n + 1); n: Numero de datos utilizados en el calculo del primer Y estimado. Constante de Suavizacin: 2 / (5+1) = 0.33 A;os Bentas N estimado 1999 7100 7640 (promedio de los primeros 5 aos) 2000 5100 Ye = 7640 + 0.33 (7100-7640) = 7462 2001 7900 Ye = 7462 + 0.33 (5100-7642) = 6623 2002 6600 Ye = 6623 + 0.33 (7900-6623) = 7044 2003 8500 Ye = 7044 + 0.33 (6600-7044) = 6898 Me! 6@@: N <>?> O @.99 7>;@@4<>?>8 N =!:6= unidades 7&ronostico8 d% 89todo de regresin lineal m/ltiple En este tipo de modelo se relacionan una variable dependiente y dos o ms variables independientes, de all el calificativo de mltiple. Y = variable dependiente; X1, X2....Xn: variables independientes Si se trata de un caso de regresin mltiple con dos variables independientes, la funcin se expresa de la siguiente forma: Ye = a + bX1 + cX2 donde: a: coeficiente de posicin b: coeficiente del impacto de la variable X1 sobre la variable Ye c: coeficiente del impacto de la variable X2 sobre la variable Ye "cuaciones normales _ Ye = na + b_X1 + c_X2 (1) _X1 Ye = a_X1 + b_X1 2 + c_X1 X2 (2) c_Ye = a_X2 + b_X1 X2 + c_X2 2 (3) %3 E0emplo/ Demanda de televisores en funcin al ingreso disponible y la importacin de bienes de consumo. A;os Demanda de TB In#reso Disponi)le Importaci&n de )ienes de consumo 1998 45 52 10 1999 42 58 13 2000 48 58 10 2001 55 60 14 2002 53 65 16 2003 65 70 18 Se tiene que: Y = Demanda de TV X1 = ngreso disponible X2 = mportacin de bienes de consumo. Reemplazando y resolviendo el sistema de ecuaciones (1), (2) y (3) se obtiene: Ye = -16.59 + 1.114 X1 + 0.04 X2 8.H.4 El uso de escenarios Dado que hay elementos del mercado fuera de nuestro control deberemos prever la posibilidad de vender menos de lo que habamos proyectado o por el contrario tener una demanda mayor a la esperada. Cualquiera de las dos circunstancias afectar la rentabilidad del negocio y debemos estar preparados para afrontar estas circunstancias, y saber hasta cuanto podr$amos perder en caso de una baja aceptacin del producto o cuanto m+s tendr$amos que invertir en caso de una demanda mayor a la proyectada. Para evaluar los probables resultados de estas circunstancias, se utiliza el an&lisis de escenarios. %4 Al escenario de )a0a demanda se le llama tambin Jescenario pesimistaK (lo que sucedera en el peor de los casos). Al escenario pro3ectado, se le denomina Jescenario medioK (segn nuestros clculos el resultado que se espera obtener), debe ser realista. Al escenario de demanda ma3or a la pro3ectada se le denomina Jescenario optimistaK, (que sucedera en el mejor de los casos). 8.I.4 Chec=list del plan de mercadeo Sirve para verificar si su plan de mercadeo est considerando todos los factores que influencian o podran influenciar su margen y volumen de ventas. ?a)rico el producto o puedo %a)ricarlo? Debo cambiar el producto o adaptarlo? Cules son los canales de distri)uci&n? Cmo trabajan, qu tipo de distribuidores son? Son buenos? Existen mejores? Cules son sus servicios? Cunto cuestan? Cules son los m*r#enes de comerciali5aci&n? Cules son las mejores %ormas de (ender mi producto? Directamente al cliente? Usando intermediarios? D&nde conviene venderlos? En supermercados? Por medio de mayoristas? Con agentes vendedores? Cu*l es 3 ser* la demanda del mercado objetivo? La puedo estimar? Cmo la estimo? El o los productos cumplen con los est*ndares 3 re:uisitos internacionales o locales de calidad, de envoltura y embalaje? Cules son las metas de (enta del o de los segmentos de mercado? Cules son las trimestrales? Cules son las ventas anuales para los prximos tres o cinco aos? Cmo determino el precio? Cul o cules son las polticas de precios que deseo implementar? Con que objetivo? %5 He tomado en cuenta la importancia de cada se#mento de mercado en las polticas de precios? Ofrece descuentos a clientes especiales? Por volumen? Por permanencia? Sus clientes conocen esta poltica? Es estacional su negocio? Cules son las fluctuaciones de la produccin y ventas por ese factor? Existe alguna relacin gubernamental, nacional o internacional, que pueda afectar mi producto o servicio en el futuro? Cules son los escenarios posibles de ventas para los prximos aos? Qu %actores influirn en las (entas %uturas? Existe informacin acerca del comportamiento futuro de dichos factores? Dnde me puedo informar al respecto? Qu debe hacer la administraci&n segn los posibles escenarios de ventas futuras? >esumen 1. Una vez demostrado que el mercado y los clientes existen, y definida la porcin de ese mercado que se espera alcanzar hay que plantearse cmo vender el producto. El plan de marketing es la instrumentacin de la estrategia de marketing, considerando la cadena de valor de la industria, los canales de distribucin, la poltica de penetracin (nacional, regional, internacional), los ciclos de la industria y del producto o servicio. 2. La %i0aci&n de o)0eti(os comerciales / Se refiere a objetivos respecto al nivel de participacin en el mercado como en el volumen de ventas a alcanzar. 3. La poltica de producto .4 Es preciso pensar qu modificaciones o complementos deben realizarse en el producto o servicio para conseguir el nivel de ventas propuesto en el segmento de mercado que se ha escogido. Esta seccin incluye el diseo de producto (centrado en las necesidades del consumidor), la marca, garantas, ciclo de vida del producto. Esta seccin seala cules son los beneficios que el producto/servicio generar para los potenciales clientes. El ciclo de (ida del producto/ Es la evolucin del volumen de ventas del producto en el tiempo; etapas: ntroduccin, Crecimiento, Madurez, y Declinacin. Es importante estudiar el ciclo de vida potencial del producto para realizar pronsticos de ventas y as, disear estrategias para mantener y aumentar el volumen de ventas. 4. La poltica de precios .4 En esta parte se examinarn los objetivos de ventas y utilidades. El precio es una prueba de mercado, en la cual se rechaza o acepta el producto debido al carcter determinante de esta variable en la toma de decisiones de los compradores. Los objetivos de precio giran alrededor de los costos y beneficios esperados, considerando: precios de la competencia, lo que el cliente est dispuesto a %$ pagar, y el porcentaje del mercado total que representa cada una de las opciones de precio que est analizando. 5. La poltica de distri)uci&n .4 dentificar cul es la mejor manera de hacer llegar mi producto o servicio al consumidor final. Un canal de distribucin ptimo es el que ofrece al mismo tiempo: (i) que el producto est disponible cuando el cliente desea comprar y (ii) que el producto est disponible donde el consumidor desea comprar. 6. La poltica de comunicaci&n .4 Se busca la comunicacin y penetracin del producto/servicio en cuestin, creacin de inters por el producto/servicio a travs de la publicidad, venta directa, y promociones. Se trata de dar a conocer el producto al mayor nmero de personas posibles del mercado objetivo. El tipo de producto define la promocin que se requiere, un producto de consumo comercial requerir anuncios en la calle, revistas, peridicos, televisin. Mientras que un producto intermedio para el consumo de empresas, se anuncia en revistas industriales y empresariales. La promocin amerita un plan con estrategias definidas, el cual debe evaluar los recursos humanos que se emplearan, el manejo de la fuerza de ventas, los acuerdos de descuentos por volumen con minoristas y mayoristas, entre otros. H. Tcnicas de pron&stico de demanda 3 o%erta a8 ,.todo de regresin simple b8 ,.todo del promedio mvil c 8 &romedio mvil exponencial 7&.,.&.E.8 d8 ,.todo de regresin lineal m2ltiple 8. El uso de escenarios .4 Dado que hay elementos fuera de nuestro control debemos prever la posibilidad de vender menos o ms de lo que habamos proyectado y estar preparados a afrontar cualquiera de los escenarios. Generalmente, se consideran tres escenarios: Escenario pesimista, Escenario medio, Escenario optimista. Cuestionario 1lan de 2ar,etin# Estimaci&n de la demanda de un producto de eportaci&n Presentamos el caso de una empresa productora de recubrimientos de exportacin para la industria de la produccin! principalmente de viviendas, cuya demanda depende del n/mero de 'i'iendas. Se presentan los datos de la empresa J)ecubrimientos FlorentinosK de sus productos en trminos de toneladas y el nmero de viviendas en el pas al cual se exporta. %% A;o Bentas Cmiles de T2< NO de Bi(iendas Cmiles< 5??= 400 42 5??> 458 52 5??? 640 112 6@@@ 708 140 6@@5 1142 172 6@@6 1204 190 Estime las toneladas que vender entre el 2003 y 2005 a partir de tres distintas informaciones respecto al nmero de casas esperado en el pas que le interesa a esta empresa exportar que se muestran en el siguiente cuadro. Adicionalmente, clasifique esta informacin por escenarios, es decir, escenario bajo, escenario medio y escenario alto. In%ormaci&n A;o NP de C*maras de la Construcci&n NP de Consultores Especiali5ados Articulo Ae(ista Especiali5ada 6@@9 205 203 210 6@@: 224 245 268 6@@; 296 301 315 %& BI. 1LAN AD2INISTAATIBO El Plan Administrativo es importante para el Plan de Negocios, pues el factor humano es crtico en cualquier negocio; el personal y la gestin de la compaa determinan, despus de todo, el xito de la compaa, independientemente de que tan buena sea la idea de negocios. Las personas son cruciales en la decisin de inversin ya que en sus manos estar el capital del inversionista. Si bien puede que la idea de negocios sea "fabulosa, el banco est invirtiendo en personas que estn por detrs de esa idea. Es momento entonces de probar que la administracin es capaz de hacer realidad el potencial que la idea de negocio encierra. Como gerente de su negocio, usted es el lder y debe dirigir a su personal de modo que tenga la voluntad y la capacidad de trabajar eficientemente. Esta seccin del Plan de Negocios identifica los miembros clave del equipo, brindando una explicacin completa de por qu son indispensables, de cules son sus capacidades relevantes, sus experiencias y logros previos. Toda esta informacin completa puede ir como anexo, pero lo sustancial debe incluirse en el cuerpo principal del plan. Las fuerzas y debilidades de las personas que componen el equipo de gerentes son importantes y debern discutirse abiertamente para que el inversionista sea capaz de formarse una opinin. Puede percibir que el equipo necesite fortalecerse, y esto sera, por ejemplo, mediante el nombramiento de un asesor. El compromiso de los participantes del equipo con el proyecto es sumamente importante para un inversionista, ya que ste espera ver un verdadero anhelo, un genuino deseo de xito entre sus fundadores, directivos y en el equipo en general. ntroducir en esta seccin un organigrama que especifique futuras responsabilidades y lneas de reporte es signo de este compromiso del que se hablaba anteriormente. Es interesante incluir asesores externos a la organizacin, quienes podrn ser de ayuda en casos especficos y, adems, aportan mayor credibilidad y sustento al proyecto. Tambin es bueno mostrar alian(as estrat9gicas, ya existentes o planeadas. %# En sntesis en esta seccin no puede faltar: -rganizacin &ersonal clave de direccin ompensaciones de la direccin y propiedad -tros inversores ontratos de traba%o! opciones de acciones y planes de bonos onse%o de *ireccin -tros accionistas! derechos y restricciones Apoyo profesional de asesores y servicios 0reguntas tpicas que le interesan al in'ersionista: a%.< "n cuanto a su directi'a: Quines son ellos y qu han logrado a la fecha? Cules son sus motivaciones y aspiraciones y cules son sus ambiciones para la compaa? Por qu ellos? (o cmo contribuyen sus habilidades al todo?) En qu grado estn comprometidos con el xito de la compaa (incluyendo sus compromisos financieros) y qu planes tiene usted para ayudar a retenerlos? (Por ejemplo, planes de opciones, etc.). b%.< "n cuanto a su estructura organi(acional: Cmo estn distribuidas las responsabilidades? Existen limitaciones? Cmo garantizar una sucesin efectiva mediante la estructura? En qu grado depender usted de gente de fuera, por ejemplo, banqueros, abogados, contadores, asesores, etc.? &, Mirando hacia el futuro cmo afectar un crecimiento anticipado a la estructura y las habilidades que sern requeridas? G.". O)0eti(os del plan administrati(o La seccin de administracin 4 organi(acin tendr como objetivos: Describir a los empleados clave y su trayectoria (currculo). Detallar los compromisos de la directiva (incluyendo los financieros). Demostrar que todas las habilidades necesarias estn presentes. Elaborar el organigrama. Para alcanzar estos objetivos es necesario entender los pilares de la administracin, su efecto en la organizacin de la empresa, y su utilidad en la planeacin. En un negocio de exportacin la administracin es clave para lograr mayor eficiencia y eficacia. Es recomendable que elabore un manual de procedimientos para lograr una mejor coordinacin del trabajo de la empresa, a partir de planear y dirigir las actividades. El plan administrativo consiste en reconocer los recursos humanos y materiales con los que cuenta la empresa, pues a partir de ellos se planean las actividades a desarrollar en el negocio. A continuacin se describe los cinco pilares en los que se apoya la administracin: or#ani5ar. coordinar. controlar. diri#ir 3 planear. a%.< 7rgani(ar Consiste en un adecuado ordenamiento de los recursos! lo que garantiza un buen desempeo de los mismos en provecho de la empresa. La organizacin se basa en el conocimiento de los recursos disponibles, con nfasis en los aspectos de mayor rendimiento. El administrador enfrenta el enorme reto de decidir como disponer de los mismos, de manera que el buen aprovechamiento en alguno de los recursos no implique el detrimento de los otros. La organizacin implica una distribucin lgica de los recursos y la asignacin &1 de las tareas a desarrollar por los mismos. b%.< Coordinar mplica el correcto acoplamiento entre los di'ersos recursos disponibles, es decir, el establecimiento de una 'inculacin coherente de unos recursos respecto a otros, de lo cual resulta un efecto positivo que multiplica las capacidades de los recursos. La coordinacin se diferencia de la organizacin en cuanto la primera reconoce y ubica los recursos, la segunda se refiere a instrumentar la mejor manera de relacionar los recursos. c%.< Controlar La organizacin y la coordinacin difcilmente pueden ocurrir sin la existencia de un control. Controlar es una acti'idad din&mica que requiere las tareas de inspeccionar 7supervisar8! registrar y comprobar con la finalidad de reforzar las actividades realizadas en la empresa o para recomendar cambios en la coordinacin y organizacin. Aqu podemos encontrar las actividades de control de calidad! mane%o de procesos y procedimientos. El control implica ciertamente medir lo que ocurre en una empresa. Se dice entonces que lo que se puede medir es administrable, en consecuencia, lo que es administrable es controlable. Corresponde a esta funcin la elaboracin de manuales de procedimiento, en los cuales se indica los formatos que deben ser llenados y entregados a las reas de la empresa que deben conocer las actividades desarrolladas por otras reas. La informtica ayuda a esta funcin, como se reiterar en el rea de informacin comunicacin que se describe ms adelante. d%.< 0lanear Hacer un plan significa establecer una serie de ob*eti'os 4 metas a alcan(ar en un lapso de tiempo determinado. Para ello, es importante reconocer la condicin actual de los recursos con los que se cuenta, la misin y visin de la empresa, as como el conocimiento del negocio. De esta manera, es posible orientar los esfuerzos realizados en la organizacin, coordinacin y control. Los ob*eti'os que generalmente se plantean se relacionan con un mayor monto esperado de ventas y de produccin, incremento en la participacin de mercado, o un incremento en el margen de ganancia. e%.< 1irigir Una vez definido el Plan, corresponde ahora realizar el esfuerzo de direccin, que consiste en cmo: cu&ndo 4 donde reali(ar las acti'idades que lle'an al 9xito &2 en los negocios. Direccin y planeacin es un binomio inseparable para el proceso de toma de decisiones. Un Plan de Negocios debe indicar en el plan administrativo, cmo se coordina el personal y las distintas reas. Tambin debe indicar cmo se ejerce el control y la direccin. G.$. Dreas administrati(as 3a administracin se compone de las siguientes +reas( a%.< Contabilidad 4 ,inan(as El rea de contabilidad y finanzas abarca diversas funciones como el anlisis de proyectos, la generacin de modelos y estimacin de ventas futuras. Las funciones se extienden hasta realizar actividad bancaria, incluyendo desde el control y supervisin de cuentas bancarias hasta estudios de rentabilidad de proyectos de inversin. Adems, existen funciones de apoyo que se ocupan de la obtencin y registro de informacin contable y financiera. La variedad de funciones en esta rea es muy amplia, y su complejidad y cantidad de funciones depende del tamao y actividad de la empresa. b%.< 5dministracin de 0ersonal La administracin de personal implica el reclutamiento y seleccin de personal, pago de sueldos! salarios! prestaciones! capacitacin y motivacin. Adems, existen otras funciones como la organizacin de cursos y el mantenimiento de sistemas de seguimiento y evaluacin, caractersticas de empresas medianas y grandes. c%.< Comerciali(acin Esta funcin es de particular importancia, pues a partir de su e%ecucin sistem+tica y organizada dependen los ingresos de la empresa 7ventas8. El mane%o de informacin en esta rea incluye el registro de datos de clientes, especificaciones de contratos y transacciones, envo y recepcin de mercanca, con los cuales se procesan bases de datos y estadsticas, que facilitan la elaboracin de informes sobre la evolucin de las negociaciones, las ventas y los ingresos. &3 Tambin existen tareas de an+lisis y planeacin, cuya sofisticacin depende del tamao de la empresa. Entre ellas podemos destacar el an+lisis de inventarios de productos y de materias primas, la rotacin de los mismos, el estudio sobre el comportamiento de la demanda! la oferta! de los precios y de la competencia en los mercados. En base a la informacin generada, los encargados de esta rea toman decisiones y planean las actividades de comercializacin en conjunto con el rea de produccin. d%.< 0roduccin<-er'icios omprende las siguientes secciones( ?estin de la produccin: Su objetivo es hacer m+s eficientes los procesos de produccin y asegurar la calidad de los productos dentro de las condiciones de seguridad necesarias tanto para las plantas como para los trabajadores. La gestin de los procesos de produccin utiliza diversos mtodos: de numeracin e identificacin de personas requeridas, piezas, inventarios, as como de otras opciones de produccin. Adems, se emplean diversos mtodos para estimar los costos de produccin y almacenamiento, y elaborar presupuestos. Tambin se desarrollan mtodos para la planeacin de la produccin, mediante el anlisis de la capacidad de las plantas, de los inventarios y del comportamiento de los mercados, de manera similar a las tareas de comercializacin. ,unciones relacionadas con el proceso de adquisiciones o compras en las que se requiere de informacin acerca de las materias primas y producto terminado, as como el conocimiento detallado de los proveedores y otros criterios de compra y formas de pago. e%.< 1ireccin general Esta rea tiene la funcin de planear y dirigir a travs de la elaboracin y difusin de los criterios generales o las pol$ticas de empresa, as como la determinacin de los ob%etivos a lograr en el negocio, la difusin y fortalecimiento de la misin y visin. Tambin le corresponde ejercer control sobre la administracin de las distintas +reas de la empresa a travs de la designacin de gerentes o directores para cada rea 3 . 3 La dele(ain de responsa"ilidades de la direin nuevamente depende del tama0o de la empresa, de manera 1ue entre m2s (rande sea, ma*or es el n3mero de personas dediadas a las atividades de direin. &4 f%.< Informacin<comunicacin Se considera un rea adicional que por su naturaleza compete a todas las reas anteriores. Comprende la comunicacin a travs de /nternet! /ntranet! tel.fono en combinacin con otros medios, como formatos! oficios! memoranda! inclusive %untas con los empleados. Es recomendable llevar un control de registro de todo lo sucedido en la empresa, el manual de procedimientos debe contemplar mecanismos de registro y de difusin. G.+. Los per%iles pro%esionales 3 9umanos necesarios Una vez que ha sido evaluada la capacidad del empresario, tal como se seal en la primera parte de este manual, el nuevo empresario debe plantearse las siguientes preguntas: a) >u 9a)ilidades pro%esionales 3 personales necesita la nue(a empresa!.4 Pensar en el personal necesario para las reas de produccin, comercializacin, administracin, as como en profesionales que apoyen la direccin de la empresa (abogados, contables, etc). Al seleccionar personal considere: La experiencia previa (a travs del currculo) en determinadas actividades. La competencia tcnica. Las caractersticas personales. b) >u (inculaci&n es m*s con(eniente esta)lecer entre la empresa 3 las personas :ue tra)a0an en ella!.4 No es preciso que todas las personas que requiere la empresa estn contratados tiempo completo y por tiempo indefinido. En ciertos casos es suficiente con contratar personal por temporadas o a tiempo parcial, otras veces es suficiente con su servicio consultora o asesoramiento algunas veces al mes. c) Cu*nto le (a a costar a la empresa contar con estas personas!.4 Es necesario cuantificar el personal necesario, tanto en el nmero de &5 personas necesarias como en las remuneraciones que es posible ofrecerles considerando las alternativas de contratacin. d) D&nde encontrar a estas personas!.4 Es conveniente que el empresario conozca los mercados de trabajo de los especialistas, y que se informe en las instituciones de reclutamiento de personas. Puede ser til conocer que en determinado instituto se encuentran aprendices bien preparados, o conocer compaas de seleccin de personal y los segmentos en los que se hallan especializados. Cuadro de Necesidades de 1ersonal Definicin de perfiles y habilidades necesarias Tipo de vinculacin a establecer con la empresa N de personas necesarias Remuneracin Promedio (S/) Organismos a los que recurrir para reclutar candidatos G.E. Or#ani#rama de la empresa El organigrama muestra la existencia y organizacin de las diferentes reas de una empresa. Es un esquema que representa la distribucin de las reas y como se encuentran conectadas entre si, y si es el caso, la conformacin de nuevas reas y puestos. &$ E0emplo/ 7rganigrama de una peque;a empresa El organigrama facilita la identificacin de los puestos del personal, as como la relaciones entre ellos, es decir, las lneas de mando existentes de manera vertical y horizontal. Un organigrama puede ser tan sencillo o tan complejo segn lo requiera el tamao de la empresa y de sus actividades. En el organigrama de una pe:ue;a empresa se observa que por el reducido nmero de personal, las actividades desarrolladas se concentran en dos grandes reas. El personal tiene responsabilidades multi-funcionales. No es posible separar las actividades por cada puesto, por lo que es frecuente observar que una persona realice varias de las funciones de las reas descritas. A nivel de puestos, se cuenta con un director general, un gerente administrativo y un gerente de produccin. Los apoyos administrativos principales se componen de personal tcnico contable y de una secretaria administrativa, ms el personal tcnico requerido para la produccin. De esta manera se observa que el director general junto con el personal administrativo se involucra desde la planeacin del negocio hasta realizar actividades de compras, ventas, comercializacin y pago de nmina. &% Direcci&n General Produccin Oficina Administraci&n Pago de Nomina Contabilidad y Finanzas Compras / ventas Planeacin In%ormaci&n4 comunicaci&n Pago de nomina Contabilidad y Finanzas Compras / ventas Planeacin Tcnico Conta)le Secretaria Administrati(a En una mediana empresa es posible encontrar reas mejor definidas como es la de produccin y la de comercializacin. Los puestos del personal se encuentran mejor definidos e incluso desarrollan actividades de manera especializada. El director general dedica la mayor parte de su tiempo a realizar actividades de planeacin, direccin y a la informacin-comunicacin, en tanto que existe personal administrativo con apoyo secretarial dedicado a la elaboracin del presupuesto, contabilidad y finanzas, administracin del personal, as como a compras y ventas. El empresario deber ubicar a su personal en el organigrama con la finalidad de precisar las funciones del puesto que cada trabajador tiene dentro de la empresa. ndicar el nombre del colaborador en el puesto correspondiente y realizar una breve explicacin de las tareas desarrolladas en las reas. Las lneas que unen a los recuadros en los que se sealan las reas y personas permiten conocer como son las lneas de mando y como se reportan las actividades al personal directivo. && 7rganigrama de una "mpresa 8ediana Haga 9incapi en aquellas *reas crticas que se involucren de manera ms directa con el propsito de la eportaci&n. Esto es, seguramente requerir explicar el aspecto administrativo de las reas de produccin y comercializacin en cuanto a como estn organizadas las reas y quienes las conforman. No olvide indicar si realiza algn proceso administrativo original que represente una ventaja para la empresa, como pueden ser procesos de control de calidad o comercializacin. En un 1lan de Ne#ocios, la presentacin del or#ani#rama significa que existe orden 3 control al interior de la empresa y que el cumplimiento de las funciones esta definido y asegura una correcta administracin del negocio. Tal como se aprecia en el siguiente grfico, el or#ani#rama de ser(icios es ms sencillo que el de produccin. El director general tiene el deber de coordinar a los equipos de profesionales encargados de dar los servicios. Se cuenta con una secretaria administrativa que mantiene la comunicacin e informacin entre la direccin general y el +rea de administracin, en el cual es Direcci&n General Direcci&n General Direcci&n General Direcci&n General 1roducci&n 1roducci&n Administraci&n Administraci&n General General Comerciali5aci&n Comerciali5aci&n Tcnico Administrati(o Tcnico Administrati(o Especi%ico Especi%ico Tcnico Conta)le Tcnico Conta)le Tcnico Administrati(o Tcnico Administrati(o Especiali5ado Especiali5ado Secretaria Secretaria 1laneaci&n 1laneaci&n 4 1resupuestos 4 1resupuestos Secretaria Secretaria Secretaria Secretaria Tcnico Ad. Tcnico Ad. Especiali5ado Especiali5ado Compras Compras Bentas Bentas Administracin Administracin -Contabilidad -Contabilidad y Finanzas y Finanzas - Personas - Personas Tcnico Tcnico Administrati(o Administrati(o Especiali5ado Especiali5ado In%ormaci&n Q Comunicaci&n In%ormaci&n Q Comunicaci&n Secretaria de Secretaria de Direcci&n Direcci&n &# posible encontrar una o dos personas t.cnicas contables y un contador, quienes realizan inclusive las funciones de control de los ingresos y egresos de la empresa. La secretaria tambin mantiene la comunicacin4informacin con los clientes e instituciones que son sujeto de los servicios prestados, as como las relaciones que ocurran internamente que sirven de apoyo para los profesionales prestadores de servicios, ejerciendo la organizacin, coordinacin y control de los mismos, as como del personal de soporte. 7rganigrama de una microempresa de ser'icios
G.8. 1olticas de la administraci&n Una vez que presente el or#ani#rama y la currcula del personal clave es muy recomendable que el 1lan de Ne#ocios explique las polticas o criterios que sigue la empresa para mantener una correcta administracin. #, Director General (Coordina equipos de profesionales) Secretaria Administrativa Secretaria Administrativa Administraci&n Contabilidad y Finanzas Personal In%ormaci&n4comunicaci&n Relaciones externas clientes e instituciones. Relaciones internas soporte / apoyo tcnico. Las polticas a considerar en el 0lan son: &ol$tica sobre la administracin del personal .- Debe incluir la explicacin del proceso de seleccin, capacitacin y reclutamiento del personal. Si utiliza un sistema de perfiles del puesto. &ol$tica sobre remuneraciones .4 Si cuenta con un sistema de remuneraciones, compensaciones y estmulos, explique cmo es realizado ste y cmo se implementan los estmulos de puntualidad, productividad y creatividad. &ol$tica de aseguramiento de calidad .4 nvolucra la calidad en el trabajo administrativo y tcnico hasta la calidad en insumos, en los procesos de produccin, productos finales y comercializacin de los mismos. Si su empresa cuenta con certi%icaciones de calidad o esta en proceso de alguno de ellos, indquelo en su plan. Contar con una poltica de este tipo genera mayor confianza hacia la empresa de parte de quienes lean el Plan. Dentro de las polticas de aseguramiento de calidad se debe contemplar las actividades de certificacin de procesos de produccin, laborales, sobretodo las certificaciones SO 9000 e SO 14000, si su empresa lo requiriera. Poltica sobre la produccin .- Es importante incluir en el Plan de Negocios las caractersticas que se solicitan a los proveedores de los insumos, los procesos de produccin, las normas de seguridad del personal. Compare con estndares internacionales de calidad. G.G. Aspectos le#ales de la creaci&n de una empresa Su Plan de Negocios no slo debe apuntar a ser muy rentable sino que adems debe acatar las disposiciones jurdicas vigentes. Desde la constitucin legal de su empresa, las normas sanitarias y de calidad que deben tener sus productos, hasta sus obligaciones tributarias. Es necesario que investigue acerca de los requisitos para el funcionamiento de su negocio. Qu tipo de disposiciones normativas pueden afectar su actividad en forma directa? Su negocio requiere de licencias o permisos? Qu medidas ha contemplado para cumplir con las mencionadas normativas? El conocimiento del marco legal de la empresa facilitar la gestin de su negocio. #1 G.G.".4 >u es una empresa! Se entiende por empresa a la asociacin o agrupacin de personas, dedicadas a realizar obras materiales, negocios o proyectos de importancia, concurriendo de manera comn a los gastos que origina y participando de las ventajas que reporte. Las empresas en la legislacin nacional, se encuentran reguladas en la Ley General de Sociedades N 26887. G.8.$.4 La creaci&n de una empresa #2 Legali"aci#n e li$ros e Con%a$ilia Elegir la &orma e Organi"aci#n Elegir R'gimen Aecuao O)tener Numero de A-C O)tener Compro)antes de 1a#o 4oliitar autori-ain a 456/7 para imprimir ompro"antes de pa(o. Los ompro"antes var8an se(3n el r(imen ele(ido. 9r a una imprenta * soliitar la impresin de los ompro"antes Portar .69 * ultima delarain :urada de auto avalu predial. 9r a las O)iinas Loales de 456/7. Llenar el )ormulario 211# ;4oliitud de 9nsripin<. =(imen >nio 4impli)iado ?=54@. =(imen Espeial ?=E=@. =(imen !eneral ?=!@. Ele(ir on los a(riultores, la )orma mas onveniente de or(ani-ain )ormal. SAA SAC SRL ERL /d1uirir en li"rer8as los li"ros de onta"ilidad eAi(idos por tipo de =(imen ?=54, =E= o =!@. Llevar los li"ros a la 6otaria o Bue- de Pa- para su le(ali-ain. /d:untar los ompro"antes de pa(o en los li"ros de onta"ilidad. 7oma de .eisiones /tividades ES>-E2A NP " >uta 0ara la Creacin de "mpresas G.8.+.4 Tipos de Empresas Cu&l es la forma de organi(acin ideal# Para contestar esta pregunta, se debe conocer las caractersticas de los tipos de empresa, como se muestra en la Tabla: TA=LA NP " Item De%inici&n Caractersticas Rr#anos de la Empresa O)0eto Social Criterio de Elecci&n Sociedad An&nima CS.A.< Sociedad de capitales de naturaleza comercial o mercantil. - El capital esta formado por acciones y se integra a los aportes de los socios. - Los socios no responden personalmente por las deudas sociales. - El Gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros por incumplimiento de obligaciones. Junta General de Accionistas: Esta integrado por el total de socios. Directorio: rgano elegido por la Junta General de Accionistas. Debe estar formado al menos por 3 personas. Gerente: Es nombrado por el directorio. Es el representante legal y administrador de la empresa. Sub Gerente: Reemplaza al Gerente en caso de ausencia.
Actividad de comercio, manufactura, servicio, extraccin y otros. Es ideal para un grupo de agricultores que deseen tomar decisiones y captar aportes de todo el equipo. Tambin puede ampliar el nmero de participantes y captar un mayor aporte monetario para la empresa. Sociedad An&nima Cerrada CS.A.C.< Sociedad de capitales de naturaleza comercial o mercantil. Los socios fundadores son los nicos que toman las decisiones en la empresa. Tambin deciden sobre la venta y compra de activos. Junta General de Accionistas: rgano supremo, integrado por el total de socios. Gerente: Encargado de la representacin legal y de gestin de la sociedad. Convoca a la Junta de Accionistas. Sub Gerente: Reemplaza al Gerente en caso de ausencia.
El Directorio: Es facultativo Actividad de comercio, manufactura, servicio, extraccin y otros Es ideal para aquellos que deseen tomar decisiones y contar con aportes del equipo pero sin la posibilidad de ingreso de nuevos participantes. Empresa Indi(idual de Aesp. Limitada CE.I.A.L.< Es una persona natural que ha decidido separar parte de su patrimonio individual como parte de un negocio. - El titular es siempre una persona natural - El titular solo responde con el patrimonio de la empresa y no con el propio. - Se constituye para el desarrollo exclusivo de actividades econmicas de la pequea empresa. Titular: Tiene a su cargo la decisin de los bienes y actividades. Gerencia: rgano que tiene a su cargo la administracin y representacin de la empresa. Es designado por el titular. Puede desarrollar actividades mltiples. Es ideal para aquellos agricultores que se sientan capaces de realizar un trabajo individual y que no deseen arriesgar el patrimonio personal como patrimonio de su empresa.
Sociedad Comercial de Aesp. Limitada CS.A.L.< Empresa formada por un grupo de personas naturales cuya responsabilidad esta limitada por el patrimonio puesto en la empresa. - El capital esta dividido en partes iguales, acumulables e indivisibles. - El numero de socios debe ser menos de veinte (20). - Los socios no responden personalmente por las obligaciones sociales. - El capital esta Junta General de Socios: representa a todos los socios de la empresa. Gerente: Encargado de la direccin y administracin de la sociedad. Sub Gerente: Reemplaza al gerente en caso de ausencia. El Directorio: Es facultativo. Puede desarrollar actividades mltiples. Es ideal para aquellos agricultores que quieran trabajar en equipo sin poner en riesgo su capital personal. #3 formado por bienes muebles y dinerarios. G.8.E.4 C&mo se constitu3e una sociedad! Para constituir una sociedad debe seguir estos pasos (ver Tabla N2): #4 Elegir un nombre que identifique a la empresa. Definir el monto de capital de la empresa y el nmero de socios Esritura P3"lia o 7estimonio de Constituin. Elaborar minuta de constitucin ( ) * + Puede abreviarse en siglas, seguido por el tipo de organizacin (Ej. Fruti SAC). Debe ser un nombre original. Definir el nmero de bienes y dinero aportado por cada participante de la empresa. .e"e ser redatado por un 6otario Pu"lio. .e"e ser redatada por un a"o(ado para 1ue ten(a valide- le(al. nscripcin en el Registro , El notario env8a los doumentos a =e(istros P3"lios, para su insripin. Representantes Legales O"tenin del =5C Lienia Muniipal de Funionamiento Lienia Provisional .urain o Ci(enia de la Lienia Lienia 9nde)inida o .e)initiva - . / 0 1 , ( ( 4on los 1ue e:eren la representain de la soiedad. Pueden ser aionistas, 4oios, .iretores, !erentes o /poderados. 9nsrita la soiedad, se proede a soliitar la insripin en 456/7. 4e re1uiere para 1ue la soiedad pueda )unionar en un loal. Puede ser inde)inida o inde)inida. =e1uisitos+ Constituin 4oial, =5C, Certi)iado de Doni)iain * Compati"ilidad de usos 5n a0o alendario ?12 meses@. =e1uisitos+ Constituin 4oial, =5C, Certi)iado de Doni)iain * Compati"ilidad de usos, plano de distri"uin. Pasos Descri1ci#n De%alles Im1or%an%es 2a$la No ) Licencias El nuevo empresario necesita realizar los trmites para la obtencin de la licencia de funcionamiento en la municipalidad, presentando los siguientes documentos: - Ttulo de propiedad o contrato de alquiler. - Copia de escritura de constitucin de la empresa inscrita en registros pblicos. - Copia de documentos que acrediten el pago de tributos (predial, arbitrios). - Copia de comprobante de inscripcin del Registro nico de Contribuyentes (RUC). - Certificado Zonificacin y Compatibilidad de Usos - Plano de Distribucin Impuestos Analice las obligaciones tributarias que afectarn su negocio, asimismo investigue que beneficios puede aprovechar de acuerdo al sector en el que desarrolle su empresa. @ue impuestos paga la empresa# Son tres los impuestos que debe pagar, tal como se muestra en el Esquema N 2: 0roteccin a la 0ropiedad Intelectual #5 !ienes 3 Servicios Afec%os al Im1ues%o Impuesto General a las Bentas CIGB< Los bienes muebles (Ejemplo cultivos agrarios) La prestacin de servicios (asistencia tcnica). El uso de servicios (maquinaria, transporte, molienda). Los contratos de construccin (canales de riego, infraestructura hidrulica, etc.). La importacin de bienes (lcteos, arroz pilado, maz amarillo duro, etc.) Impuesto a la Aenta CIA< Pagos por trabajo independiente o dependiente Alquiler de predios o parcelas Dividendos de acciones Dietas del directorio de alguna empresa a la que sea socio Impuesto 1redial CI1< Predios urbanos Predios rsticos (terrenos, edificaciones e instalaciones fijas y permanentes) ES>-E2A NP $ En el caso de que sus procesos, productos o servicios, se encuentren protegidos por Patentes, Propiedad intelectual, Marcas, Licencias, Permisos u otros tipos de proteccin, descrbalos brevemente. - Registro de marcas (trmite que se lleva a cabo en NDECOP). - Compra de marcas y patentes. Pago de regalas. 5spectos legales del mercado - Legislacin sanitaria nacional e internacional - Formatos de contratos con clientes y proveedores - Aranceles - Barreras no arancelarias 5spectos legales de la locali(acin - Prohibiciones - Litigios - Contaminacin ambiental - Exoneraciones de impuestos a cambio de ubicarse en determinada zona 5spectos legales de la administracin - Leyes para el personal fijo y contratado, pago de utilidades. - Prestaciones sociales a los trabajadores (seguridad social, vacaciones, incentivos). 5spectos legales: financieros 4 contables - mpuestos - Leyes bancarias #$ Cuestionario 1lan administrati(o 2arcar Berdadero CB< o ?also C?< 1. El personal de un negocio puede determinar el xito de un negocio. ( ) 2. ncluir el organigrama de la empresa suele confundir al lector del Plan de Negocio, por lo tanto, es mejor obviarlo. ( ) 3. El manual de procedimientos tiene como objetivo principal mejorar la imagen de la empresa. ( ) 4. Los cinco pilares en los que se apoya la administracin son: organizar, registrar, controlar, dirigir y planear. ( ) 5. Al rea de contabilidad y finanzas le corresponde planear y dirigir a travs de la elaboracin y difusin de los criterios generales o las polticas de empresa; asimismo, le corresponde determinar los objetivos generales del negocio, y difundir y fortalecer la misin y visin. ( ) Las 1ersonas a) Ha pensado en el nmero de personas adecuado para su negocio?. En caso afirmativo, diga cul es.
#% b) Qu tipo de contratacin piensa que ser la adecuada para cada empleado (fija, eventual, a tiempo parcial, practicantes, ningn tipo de contrato). c) Cul es la formacin y la capacidad profesional que necesitan sus futuros empleados? Si tiene ya decididas las personas que van a ser sus empleados, cuentan con la formacin y la capacidad profesional adecuadas para desarrollar su labor? #& BII. 1LAN O1EAATIBO El inversionista quiere saber si usted ser capaz de manufacturar la cantidad y la calidad del producto en el que se basan sus pronsticos financieros, y que adems se haga de manera eficiente y efectiva. Esta seccin apunta al "cmo y es muy importante su anlisis con profundidad, ya que una incorrecta evaluacin de la operacin puede hacer fracasar un excelente producto. La estructura fsica debe estar especificada. Se debe poder establecer cules sern las dimensiones necesarias de oficina, local, planta junto con la locacin estratgica de cada una de ellas. Se deben considerar, entre otros, los ciclos del producto, la localizacin geogrfica de las instalaciones, los edificios, las plantas y las mejoras necesarias, la capacidad productiva, el equipamiento, los planes de instalacin, mantenimiento y reposicin, los procesos de produccin del producto o desarrollo del servicio, las polticas de stock, los insumos requeridos, los proveedores, y subcontratistas, los procesos de control de calidad, las regulaciones y leyes vigentes o que puedan surgir, que afecten al negocio. Para una operacin manufacturera es esencial una descripcin del proceso de produccin, junto con detalles como materia prima y, en particular, requisitos de mano de obra y ubicacin. Detalles de la capacidad actual y del potencial a futuro permitirn al inversionista determinar qu tan rpidamente podr reaccionar a los cambios del mercado y cmo afectarn a sus pronsticos. Estos debern incluir consideraciones de mano de obra, maquinaria e instalaciones. Cualquier afirmacin que se haga deber justificarse; por ejemplo, en la habilidad de enfrentar aumentos inesperados de la demanda del producto mediante la compra de maquinaria adicional, deber considerar la disponibilidad de tal maquinaria, su tiempo de entrega, las condiciones de mercado y la disponibilidad de empleados adicionales con habilidades apropiadas. En forma similar, si se muestra que la produccin est en aumento (por ejemplo, mediante turnos extras), esto debe justificarse con referencia a los convenios laborales y la prctica sindical apropiada. ## Para una empresa que opera en la industria de servicios, la disponibilidad de personal capacitado ser crucial. El inversionista deber estar convencido de que ser capaz de atraer a tales empleados a su empresa y conservarlos 4 . Las preguntas cla'es del in'ersionista que usted deber& contestar en esta &rea del plan de negocios son las siguientes: a%.< "n cuanto a su proceso de produccin: Cmo manufacturar el producto y cules son los problemas que anticipa en el proceso de manufactura? Cul es su capacidad actual y potencial de produccin y que tan sensible es a las averas, a los incrementos no anticipados a corto plazo, a las prcticas laborales colectivas, etc.? Cmo se controlar el proceso de produccin para su adecuada planeacin y para que la calidad sea mantenida? Es segura la fuente de abastecimiento de materia prima esencial? Existen fuentes alternativas de abastecimiento? b%.< "n cuanto a los requisitos de personal: Cules son las necesidades presentes y futuras de personal? Est disponible la mano de obra calificada en la zona? Cul es su estrategia para atraer y retener al personal que tenga las habilidades apropiadas y la motivacin suficiente para crecer con la compaa? c%.< "n cuanto a su equipo e instalaciones: Qu tan adecuadas sern sus construcciones actuales para sus necesidades presentes y futuras, en trminos de ubicacin, tamao y tipo? Ser usted dueo de sus propias edificaciones o est expuesto a aumentos en rentas o terminaciones de contratos? 4 5n "uen e:emplo de esto ser8a el si(uiente+ Los soios )undadores de una naiente a(enia de pu"liidad pudieron onvener a inversionistas poteniales de 1ue podr8an atraer personal adeuado, mediante el o)reimiento de tra"a:ar para una ompa08a arateri-ada por tener un orte reativo * una )iloso)8a sin(ular en el medio de las a(enias E:venesE. 1,, Cul ser el estado de la maquinaria? Cundo necesitar reponerse y cul ser el costo? Qu tan sensible es su capacidad para incrementos no anticipados de la demanda? d%.< La seccin de produccin 4 operaciones deber&: Describir cmo se manufacturar su producto con xito. Detallar qu tan rpidamente podr reaccionar en el caso de un incremento en la demanda. Demostrar que el equipo, instalaciones y personal son suficientes para producir efectivamente lo pronosticado. H.".4 La locali5aci&n de su ne#ocio El primer factor a considerar es la localizacin correcta de su empresa. Tome en cuenta los siguientes factores antes de decidir donde localizar su negocio: ' La proximidad de la empresa a la clientela, particularmente si esta ltima se encuentra muy concentrada geogrficamente. ' La proximidad a las fuentes de aprovisionamiento de materias primas y otros insumos. ' El estado de la infraestructura de la zona o regin: vas de comunicacin, electricidad, agua, gas, presencia de otras actividades empresariales, existencia de centros de enseanza e investigacin universitarios, entre otros. ' Las posibilidades de subcontratacin: para un nuevo pequeo negocio, poder subcontratar parte de sus operaciones que no son estrictamente su especialidad, puede ser de primera importancia. ' La disponibilidad de mano de obra adecuada, especialmente en nuevos negocios que requieren de personal altamente especializado. ' Estudiar el marco legal para establecer negocios en la zona escogida, evaluar los beneficios y limitaciones que plantean a las actividades empresariales. Ello es particularmente importante para empresas industriales que conllevan problemas de ruidos, contaminacin o deterioro del medio ambiente. 1,1 ' Las ayudas fiscales, econmicas, formativas o de asesoramiento que existen en la zona para promover las nuevas inversiones. ' La calidad de vida: El lugar elegido para ubicar la empresa ser tambin el entorno donde vivirn las personas que trabajan en ella y sus familias. En consecuencia, evaluar las posibilidades de la zona en trminos de alojamiento, escuelas, esparcimiento, entre otros. La locali(acin de la nue'a empresa ha de procurar considerar todos los factores anteriormente se;alados: procurando conseguir a la 'e(: ' Que los costos de instalacin sean los ms reducidos posibles. ' Que puedan satisfacer al mximo nmero de exigencias que plantea la puesta en marcha del proyecto. ' Que permita una mejor utilizacin de los recursos del entorno. H.$.4 El plan operati(o Luego de fijar la localizacin, se desarrolla el Plan Operativo. En l se desagrega por etapas y operaciones el ciclo entero de la manufactura o de la prestacin de servicio. mplica la seleccin del proceso producti'o m&s adecuado para la elaboracin de nuestro producto. El Plan deber sealar el flujo de produccin, segn sea el volumen de produccin estimado dentro de un tiempo determinado segn sean los requerimientos del mercado. Adjunto a esta decisin debe aparecer el requerimiento del nmero de trabajadores, los requerimientos de capacitacin, si se modifican los acuerdos con proveedores o requerir de otros segn sean las caractersticas de los insumos, o si se requiere subcontratar servicios complementarios. 1. 0roduccin en serie: esto implica que la produccin es continua y la lnea de produccin requiere de procesos muy bien definidos y estandarizados. Lo mismo sucede con el producto, con caractersticas estandarizadas 1,2 dando lugar a una uniformidad en los productos. Generalmente este primer tipo se trata de produccin en masa. 2. 0roduccin intermitente o discontinua( Se refiere a que la produccin se realiza por lotes y no requiere emplear la totalidad de los recursos disponibles en la planta todo el tiempo. 3. 0roduccin por pro4ecto: Esta referido a la obtencin de un producto nico, como es la construccin de un edificio o la prestacin de servicios a un cliente cuyos requerimientos son particulares y que no se reproducen de igual manera para otros clientes. Tambin es frecuente que el tipo de produccin este sujeto a la forma de pedido o demanda de los clientes. Estos pueden definir ciertos montos y fechas de entrega del producto. El rea de produccin deber programarse para poder cumplir con las entregas a tiempo. El Plan Operativo define el cu*nto (cantidad), el c&mo (mtodo, sistema), y el cu*ndo (tiempo) vamos a producir o prestar el servicio correspondiente. H.$.".4 Selecci&n de la tecnolo#a adecuada El plan productivo tambin requiere de una explicacin acerca de la seleccin de la tecnologa a emplear. Esto ultimo esta sujeto al tipo de proceso de produccin que requieran. La tecnologa que se necesita parte desde la produccin manual, en la cual requiere trabajadores capacitados para este tipo de trabajo, hasta llegar a una tecnologa de produccin automatizada, como es el caso de produccin en serie donde la uniformidad del producto es importante. El tipo de tecnologa a emplear no necesariamente implica la adquisicin de tecnologa de punta, dependiendo de la produccin requerida y de la calidad de la misma debe evaluar si con la tecnologa que actualmente dispone es capaz de satisfacer los nuevos requerimientos, si requiere hacer algunas adaptaciones o definitivamente requiere adquirir equipo y maquinaria. La decisin sobre la tecnologa que usted realice debe indicarse en el plan explicando los motivos. Es importante que conozca y mencione en el plan los requerimientos de inversin inicial y los posibles gastos corrientes que implique la produccin. 1,3 Como apoyo a la evaluacin y seleccin de la tecnologa, conteste las siguientes preguntas: La tecnologa con la que dispongo actualmente es posible producir los volmenes proyectados de ventas? La tecnologa requiere de aditamentos, adaptaciones o actualizaciones? Cules? Cuanto cuesta? Si requiero de una tecnologa distinta, Cul es la ms conveniente, segn la produccin esperada y la calidad requerida? Solo requiero cambiar algunos pasos del proceso de produccin o su totalidad? Cules? Cules son las necesidades de capacitacin del personal? Quines pueden dar la capacitacin requerida? Requiero de nuevo personal? Requiero despedir personal? Porque? La maquinaria y equipo requerirn cambios futuros? Se pueden planificar cambios? Es muy importante que conteste las preguntas anteriores y de ser posible agregar otras preguntas especificas a las caractersticas de su producto. Cuando compre tecnologa deber verificar que el equipo y maquinaria sean actualizables o por lo menos puedan recibir adaptaciones tanto para modificar procesos de produccin como productos. Se recomienda contar con apoyo de especialistas que dirijan la implementacin de nuevas tecnologas, poniendo particular atencin en las necesidades de capacitacin acordes con la tecnologa a emplear. En el Plan indique cuando adquirir o adquiri la tecnologa y si ha capacitado a su personal para el correcto manejo de la primera. H.$.$.4 Estrate#ias ante cam)ios de la demanda El Plan de Operaciones efectivo es aquel que responde mejor frente a la variabilidad de la demanda en el tiempo. Las variables claves que busca controlar este plan son: El ritmo de produccin El nivel de existencias 1,4 El volumen de la fuerza de trabajo Las horas extras Los turnos de trabajo extraordinarios Los "mix de productos (introduciendo productos "anticclicos) La subcontratacin Las estrategias que se llevan a cabo ante aumentos o disminuciones de la demanda son diversas: ' Variar el nmero de trabajadores: contratar o despedir. ' Aumentar el volumen de las existencias almacenadas. ' Recurrir a las horas extras con los trabajadores en planilla. ' Aadir turnos de trabajo extraordinarios a los ya existentes. ' Subcontratar trabajo a otras empresas (la decisin clave de "hacer o "comprar. La mayora de empresas recurren a planes de operaciones que combinan varias estrategias en funcin a los objetivos de la empresa y considerando las circunstancias del mercado. Por otro lado, se puede adoptar estrategias pasivas y activas respecto a la demanda. Las primeras consideran la demanda prevista como un dato, y tratan de disear el Plan Operativo de acuerdo a ella. Las segundas, intentan influir de algn modo en la evolucin de la demanda: ' ntentando animar la demanda en perodos de baja, rebajando precios o incrementando la promocin o publicidad. ' Aadir productos "contracclicos para estabilizar la demanda (ejemplo: aire acondicionado en empresas de calefaccin). Otra estrategia se refiere a la decisin de "hacer o "comprar, es decir, es necesario evaluar si es conveniente realizar directamente todas las etapas del ciclo o es preferible subcontratar alguna de ellas. Adems, hay que explorar la posibilidad de subcontratar en el sector. Al elegir a un subcontratistas considere los siguientes aspectos clave: ' El nivel tcnico: que asegure la calidad, la competitividad y el servicio. ' La dimensin adecuada: para asegurar una expansin y evolucin paralelas a las nuestras. ' La capacidad de organizacin y gestin: que asegure la continuidad. 1,5 H.$.+.4 Caractersticas #enerales del proceso de producci&n De)er* indicar las caractersticas generales de produccin como son/ F Eiempo que lleva la elaboracin de un producto( Para ello cronometre los distintos pasos requeridos en la produccin, desde el desempaque y / o colocacin de los insumos, hasta el empaque del producto final para destinarse a la entrega o almacn. Cuando realice esta estimacin observe si existen pasos que se pueden mejorar en tiempo o si se queden eliminar. Esto favorece a la reduccin de costos. F Existencia de merma( Que porcentaje de la materia prima se pierde en merma? Es posible reutilizarla o venderla para reducir perdidas? F &roduccin total de un d$a y un mes( Se refiere a las unidades producidas en un da y mes promedio. No dude en recurrir al apoyo de un contador para el correcto clculo. La produccin que estime debe considerar la satisfaccin del mercado de exportacin. Si produce distintos productos, realice la distincin correspondiente e indique los tiempos designados para el o los productos y sus cantidades. F Fallas y posibles soluciones en el proceso de produccin, y si es posible sus costos y requerimientos de material, de personal y de capacitacin. F ,antenimiento! con relacin al prrafo anterior incluya los tipos de mantenimiento que necesitara: mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo y estime los costos de cada uno de ellos. F ostos fi%os y variables de produccin( Deber estimarlos con el apoyo de un contador. F apacidad instalada y an+lisis de la produccin ptima( Cul es el nivel de produccin con el cual logra minimizar sus costos? F En funcin de la estimacin de la demanda que realiz, procure presentar una estimacin de tres a cinco aos con informacin desglosada de manera mensual o si prefiere agregarla para presentarla de manera trimestral. 1,$ H.$.E.4 An*lisis del ?lu0o del 1roceso de 1roducci&n Presente el flujo del proceso de produccin en el Plan de Negocios del o de los productos que fabricar. Este flujo se representa a travs de un diagrama en el cual con algunas figuras geomtricas se muestra el seguimiento de todo el proceso de produccin. 1icho an&lisis debe contener los siguientes elementos del proceso producti'o: Manejo de la materia prima. Distribucin de la fuerza laboral. Es decir, el nmero de empleados designados en cada paso del proceso. Los pasos o etapas requeridos en la produccin. Equipo, maquinaria y herramientas requeridos. Control administrativo sobre la produccin. Generalmente ocurre por medio de formatos en los cuales se sealan los distintos pasos de la produccin. Adems, es un medio recomendable para lograr el control de calidad. 1,% a<.4 ?i#uras empleadas para el %lu0o de producci&n. 3as siguientes figuras son generalmente aceptadas y muy comunes en el +rea de produccin( ?i#ura
.
Si#ni%icado ndica actividad, realizacin de una tarea o funcin. ndica la labor de inspeccin, verificacin o control de la calidad de la produccin ndica la direccin del flujo de la produccin. Tambin significa transportacin de la materia prima de un paso de la produccin a otro ndica el almacenamiento en espera al siguiente paso. Sirve para indicar el almacenamiento inventario de materias primas y del producto final. ndica la existencia de un retraso en la produccin, ya sea por falla en un paso de la produccin anterior o un retraso programado. Adems del anlisis del flujo de produccin, se recomienda emplear la "?rafica de ?anttA que consiste en dar seguimiento a cada una de las actividades desarrolladas en el tiempo, sobretodo si se trata de produccin por proyecto en el cual solo se dispone de un tiempo determinado. El tiempo se puede contabilizar por horas, das o semanas, segn sea el ritmo de la produccin. Para ello se emplean barras que muestran el tiempo que ha tomado una actividad. 1,& La misma grafica permite llevar el control de otras actividades de manera simultnea. En esta misma grafica usted puede indicar una seal respecto al tiempo mximo requerido para cada actividad para ejercer un mejor control sobre la produccin. )<.4 Dia#rama de Gantt/ Los cronogramas de barras o "grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, quin procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en el que se indica: En el e%e Porizontal : un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el e%e Qertical( Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. #$mbolos onvencionales( En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes: niciacin de una actividad. Trmino de una actividad Lnea fina que conecta las dos "L invertidas. ndica la duracin prevista de la actividad. 1,# Lnea gruesa. ndica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto. Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura. ndica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir, en que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas. Caractersticas Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado. La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color o sombreado. c<.4 Gr*%ica de 9itos Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificacin antes de poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, la obtencin y formalizacin de los requisitos de usuario constituye un hito en la realizacin de un proyecto de ingeniera software. 11, La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de los mismos. Pero al igual que los diagramas de GANTT, la programacin con hitos no aporta o refleja informacin acerca de la interdependencia entre tareas o actividades. d<.4 Dia#ramas de Aed Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo. Los m&s importantes son: d."<.4 1EAT C1ro#ram E(aluation and Ae(ieS Tec9ni:ue< Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos de +D en los que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red. Se trata de un mtodo muy orientado al pla5o de e0ecuci&n, con poca consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la duracin ms probable: t = (a + 4m + b) / 6 Generalmente se denominan tcnicas 1EAT al conjunto de modelos abstractos para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin ms adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM. 5plicacin de las t9cnicas 0">T: Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. 111 dentificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone un retraso del proyecto completo. dentificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de actividades crticas del proyecto. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que hay que forzar. Nos da un proyecto de coste mnimo. d.$<.4 1D2 C0recedence 1iagramming 8ethod< Se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas. Entre las ventajas encontramos que el mtodo PDM tiene ms flexibilidad que el mtodo PERT ADM para la modelizacin de grandes proyectos, la representacin grfica es ms sencilla y no hay actividades virtuales. ?r&fico 018. "sta t9cnica tambi9n se denomina Bacti'idad sobre nodoA e<.4 1ro#ramaci&n con recursos limitados 3 pro#ramaci&n con coste mnimo. 0rogramacin con recursos limitados 112 Hasta ahora slo se ha tenido en cuenta el anlisis de relaciones temporales entre las actividades. Pero adems, hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programacin sera el siguiente: 5. &rogramacin de duracin m$nima sin tener en cuenta los recursos. 6. #e estudia si moviendo las actividades no cr$ticas dentro del margen que representan sus holguras! se puede conseguir el ob%etivo perseguido en relacin con los recursos. 8inimi(acin de costes Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duracin total est prefijada por las actividades crticas. Hay costes que disminuyen con el tiempo (costes directos) y costes que aumentan con el tiempo (costes indirectos). Existen dos mtodos: i) Hacer variaciones en el grafico: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los costes. ii) Variar los recursos asignados: los costes que representan las actividades son costes directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costes. 0roceso de minimi(acin de costes 5. Estimacin de los l$mites de duracin y coste de cada actividad 6. *eterminacin de la pendiente de coste para cada actividad 9. Alargamiento de todas las tareas no cr$ticas que tengan pendiente de coste negativa. :. *eterminacin del intercambio de tiempo4coste m+s favorable de las posibles en el camino cr$tico. 5. Eantear! alargando y acortando actividades cr$ticas hasta que las pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales Gttp+HHIII.(ete.etsit.upm.esHdoeniaH(pro*etosHplani)iaionHpro(ramaion.Gtm ' arri"aJarri"a Gttp+HHIII.(ete.etsit.upm.esHdoeniaH(pro*etosHplani)iaionHpro(r amaion.Gtm ' arri"aJarri"a H.$.8.4 2apa de la 1lanta o Drea de 1roducci&n 113 Sirve para crear mayor certidumbre acerca de la propuesta del negocio. Este mapa muestra la distribucin fsica del rea de produccin, indicando las dimensiones de la planta o rea. Esta informacin es complementaria. H.$.G.4 1restaci&n de Ser(icios En el caso de que se dedique a la prestacin de servicios, presente la descripcin de los mismos explicando como se realiza o realizara el servicio. Es decir, si su servicio es o ser a domicilio o da la atencin en sus instalaciones. El nmero de personas que intervienen en cada servicio y el total del personal disponible, el tiempo promedio que se lleva en realizarlo, el nmero de servicios que se realizan semanal o mensualmente. Si ofrece servicios de diversos tipos hacer esta descripcin para cada uno de ellos. H.+.4 Gesti&n de In(entarios H.+.".4 ?unciones de los in(entarios El inventario tiene las funciones bsicas: Proveer los materiales o materias primas para la produccin Resguardar productos en proceso. Resguardar y proveer productos finales a los clientes. El propsito tambi.n es entendido en cuatro puntos( 1. Anticiparse! implica el correcto manejo de los tiempos de entrega por parte de los proveedores a solicitud de la empresa. 114 2. )educir los costos de produccin! cuando se fabrica mas de un producto, es recomendable producir por lotes para consumir la materia prima existente y emplear la maquinaria y equipo en otro producto. 3. Anticiparse a cambios en la demanda u oferta! mplica actividades como la compra de materia prima en mayor cantidad si se prev un aumento de precios de la misma 5 . Existen 2 tipos de inventarios, los cuales dependen del tipo de demanda del producto: a. /nventario de demanda independiente( Ocurre cuando la produccin y venta del producto esta sujeta a la demanda del mercado. Debe hacerse pronstico de ventas para poder cubrir los requerimientos de materias primas a tiempo. b. /nventario de demanda dependiente( Ocurre cuando el producto de la empresa depende de la demanda de otro producto. Por ejemplo, la venta de llantas de automvil depende de la venta de automviles. Una buena administracin de inventarios implica el conocimiento a fondo del ritmo de demanda del producto respecto al ritmo de provisin de insumos, para garantizar un tiempo de almacenaje en el cual tanto las materias primas como el producto lleguen en buenas condiciones para su uso. Los costos de los inventarios llegan a ser elevados y requieren de inversin de capital en ocasiones muy importante. Es recomendable contar con la asesora de un contador, con el cual deber estimar los requerimientos de inventarios futuros y los costos que impliquen. Existen tcnicas como la Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP) que es muy til cuando se trata de una demanda dependiente. Cuando realice la estimacin de inventarios, se recomienda que lo haga de manera mensual o trimestral para los prximos tres a cinco aos, segn sean las condiciones de demanda que enfrente. H.+.$.4 Gesti&n de In(entarios 5 El inremento de la demanda omo es el aso de las ompras estaionales ?6avidad, 2& de :ulio@, o"li(an a las empresas a aumular un ma*or numero de inventarios para evitar desa"asteimientos. 115 Una vez definido el plan general de operaciones, indicando cuantos productos terminados se va a producir y cuando deben estar listos, se plantean dos cuestiones esenciales: ' Cmo planificar el apro'isionamiento ' Cmo pre'er 4 determinar el ni'el adecuado de almacenamiento H.+.$."<.4 Aspectos cla(e del apro(isionamiento Esta seccin trata sobre la gestin de compras, la seleccin de materias primas, y la bsqueda de buenos proveedores. a<.4 -n plan de necesidades de recursos materiales (plan de necesidades de materias primas, y otros componentes necesarios). Este plan nos indicar: ' Qu hemos de comprar ' Cunto hemos de comprar ' Cundo hemos de proceder a la compra ' Qu pedidos hemos de realizar la primera vez, cules hemos de repetir, y cules hemos de cancelar. Para elaborar este plan hemos de tener en cuenta: el plan operativo, la estructura de producto y la poltica de existencias. )<.4 Esco#er )ien a los pro(eedores Es posible que la nueva empresa no pueda imponer condiciones al proveedor, pero lo que s puede y debe hacer es escoger un proveedor u otro. Hallar buenos proveedores y establecer con ellos acuerdos claros y bien especificados es otro aspecto bsico a considerar. Antes de elegir proveedor analice y compare cmo act2a cada uno de ellos: cules son sus precios, sus condiciones de pago, sus plazos de entrega, la calidad de sus productos, la seriedad de su actuacin, y si se trata de distribuidores "integrados hacia adelante (es decir, que se hallan vinculados con empresas que compiten con el nuevo negocio que queremos lanzar). Puede ser oportuno tener un cuadro de referencia de los principales proveedores: 11$ Nombre del proveedor % del mercado que controla Productos que ofrece Precios Calidades Condiciones de pago Plazos de entrega Para elaborar este cuadro es til visitar algunos proveedores: visitar sus fbricas, talleres, almacenes, servicios tcnicos y de calidad. Es importante conocer: ' 3a capacidad terica y real de produccin ' El valor y la edad de la maquinaria ' El valor de los m.todos y gamas de fabricacin ' 3a eficacia de los m.todos de control durante la fabricacin ' El potencial t.cnico y humano ' 3a organizacin y estructura de la empresa ' 3a situacin financiera ' 3a posibilidad de evolucin de la empresa dentro de una perspectiva favorable a la nuestra En funcin de estos indicadores, el nuevo empresario deber elegir sus proveedores, previa negociacin de las condiciones del acuerdo. Es importante no centrarse (al elegir y al negociar) en temas de precios, sino garantizar de forma clara los plazos y formas de entrega, as como la calidad. Es recomendable hacer un documento escrito especificando todas estas cuestiones. Finalmente, el nuevo empresario debe considerar el riesgo de estar vinculado a un solo proveedor, y la oportunidad de diversificar el riesgo en este terreno o de contar con "proveedores-reserva. c<.4 La importancia de la calidad de los materiales Evite la tentacin de comprar barato y rpido productos de escasa calidad. Si entran en la empresa materias primas de baja calidad, difcilmente se obtendr productos terminados que puedan caracterizarse por altos niveles de calidad. 11% H.+.$.$<.4Gesti&n del Almacenamiento Un nuevo negocio no puede fallar en el suministro a los clientes ni en la rapidez en el servicio. Porque esta es la primera imagen de la empresa, la cual es decisiva. No obstante, fabricar a todo ritmo y almacenar sin control tampoco es deseable, pues el almacenamiento involucra costos. El objetivo de una buena gestin de las existencias es garantizar al cliente la calidad de servicio deseado, con el mnimo costo para la empresa. a<.4 Los %actores :ue determinan la poltica de almacenamiento son/ ' El ciclo temporal del producto: Cunto tardo en producir o brindar un servicio? ' La previsin de ventas: nos indican las fluctuaciones esperadas de la demanda que determinarn los niveles de stocGs diferentes para cada mes. ' Los plazos de entrega acordados con los clientes: indican el tiempo que transcurre entre la llegada del pedido y la entrega efectiva del producto al cliente. La fijacin del nivel mnimo de almacenamiento se consigue cruzando este dato con el ciclo temporal. )<.4 -toc= de se#uridad Es til prever un nivel de almacenamiento mnimo "de seguridad . El "stock " mnimo de seguridad se suele definir como el nmero de "das de venta (volumen de venta diaria promedio) que hay que tener almacenados para poder hacer frente a los pedidos. Este "stock de seguridad vara de sector a sector considerablemente. H.E.4 Las alternati(as en in(ersiones de acti(o %i0o 11& Otro riesgo grave que amenaza al futuro negocio es el de invertir demasiados recursos (a menudo escasos al principio) en activos fijos: terrenos, instalaciones, maquinaria y equipo, y de esta manera dejan sin fondos suficientes para el circulante que asegure la actividad cotidiana del negocio. Comprar o alquilar# Una vez fijadas las necesidades de activos fijos es oportuno plantearse si es preferible comprar o alquilar el suelo, el edificio, y las mquinas. Es conveniente acogerse a algn sistema de leasingB. Por otra parte, evale si es preferible comprar maquinaria nueva o usada. Las BincubadorasA u Bhoteles de empresasA Ante el importante riesgo de elevadas inversiones en activo fijo para muchas nuevas empresas, se ha desarrollado la idea de crear "incubadoras u "hoteles de empresas. Estas iniciativas, casi siempre pblicas o semipblicas, consisten en la cesin de espacio e instalaciones a bajo precio en un edificio donde el nuevo empresario puede beneficiarse, tambin a precio reducido, de algunos servicios comunes de administracin, asesoramiento e infraestructura (telfono, fotocopias, etc). La idea pretende asegurar los primeros pasos de la empresa, hasta consolidar unos primeros clientes fijos, tras lo cual la empresa puede ya instalarse enteramente por su cuenta. Las experiencias europeas y norteamericanas hablan, en general, a favor de este tipo de iniciativa. 11# >esumen El inversionista quiere saber si usted ser capaz de manufacturar la cantidad y la calidad del producto en el que se basan sus pronsticos financieros, y que adems se haga de manera eficiente y efectiva. Locali5aci&n.4 La localizacin de su empresa est en funcin de la proximidad a los clientes y proveedores, el estado de la infraestructura, las posibilidades de subcontratacin, la disponibilidad de mano de obra adecuada, entre otros. Esta decisin debe procurar minimizar costos y satisfacer las exigencias del proyecto. 1lan operati(o.4 En l se desagrega por etapas y operaciones el ciclo entero de la manufactura o de la prestacin de servicio. mplica la seleccin del proceso productivo ms adecuado para la elaboracin de nuestro producto. El Plan Operativo define el cunto (cantidad), el cmo (mtodo, sistema), y el cundo (tiempo) vamos a producir o prestar el servicio correspondiente. Tecnolo#a.- El plan productivo tambin requiere de una explicacin acerca de la seleccin de la tecnologa a emplear. Esto ultimo esta sujeto al tipo de proceso de produccin que requieran. La tecnologa requiere de aditamentos, adaptaciones o actualizaciones? Cules? Cuanto cuesta? Estrate#ias ante cam)ios de la demanda.- El Plan de Operaciones efectivo es aquel que responde mejor frente a la variabilidad de la demanda en el tiempo, al controlar: el ritmo de produccin, el nivel de existencias, la fuerza de trabajo, los "mix de productos, y la subcontratacin. Caractersticas #enerales del proceso de producci&n.4 Deber indicar las caractersticas generales de produccin como son: Eiempo que lleva la elaboracin de un producto0 existencia de merma0 produccin total de un d$a y un mes0 fallas y posibles soluciones0 mantenimiento0 costos fi%os y variables de produccin0 capacidad instalada y an+lisis de la produccin ptima. An*lisis del ?lu0o del 1roceso de 1roducci&n.4 El flujo del proceso de produccin debe contener: Manejo de la materia prima. Distribucin de la fuerza laboral en cada paso del proceso. Los pasos o etapas requeridos en la produccin. Equipo, maquinaria y herramientas requeridos. Control administrativo sobre la produccin La 6 ?rafica de ?anttA / Tiene como objetivo resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. La grfica permite controlar actividades simultneas, se puede indicar el tiempo mximo de cada actividad, y as, ejercer un mejor control sobre la produccin. Gr*%ica de 9itos .4 Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificacin antes de poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Al igual que los diagramas de GANTT, la programacin con hitos no aporta informacin acerca 12, Cuestionario 1lan operati(o 2ar:ue la respuesta correcta/ ". El 1lan Operati(o contesta a la pre#unta si#uiente/ A. Cmo se comporta la competencia? B. Cul es el mercado hacia el cual se dirige? C. Cmo manufacturar el producto? D. Cules son la misin y la visin del negocio? $. 1EAT es/ A. Un manual para mantener la maquinaria y equipo en ptimas condiciones B. Un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin. C. Una prctica que se realiza una vez concluido el proyecto D. Un diagrama de red que minimiza costos sin importar el plazo de ejecucin. +. Los supuestos :ue se inclu3en en el 1lan Operati(o/ A. Son iguales para todos los Planes de Negocios. B. Son base para elaborar las proyecciones de egresos del Flujo de Caja. C. No necesitan considerar la administracin de los tiempos. D. Estn poco o nada relacionados con el comportamiento de la demanda. E. La calidad de los insumos/ A. Servir para proyectar la demanda a satisfacer. B. Determina la calidad de los productos. C. Slo debe ser preocupacin del rea de produccin de la empresa. D. No es un factor que interviene al momento de seleccionar a los proveedores. 121 Locali5aci&n Donde ha pensado instalar su empresa? Qu factores ha tenido en cuenta a la hora de escoger este punto y no otro? 1 2 3 2a:uinas e utensilios Cuntas mquinas y equipos va a utilizar? Cules son las caractersticas de las mquinas y equipos? Cul es el costo previsto de estas mquinas y equipos? 1lan Operati(o.4 Podra describir las diferentes etapas y operaciones del ciclo entero de la manufactura o de la prestacin del servicio? En caso afirmativo, por favor rellene el cuadro adjunto EtapaLoperaci&n En :Fe consiste Tiempo promedio empleado 122 ?actores :ue a%ectan el 1lan de Operaciones Existen una serie de factores que definen y determinan el plan de operaciones. Diga si se los ha planteado y, en caso afirmativo, qu planes tiene en cada caso. ?actor 1lan pre(isto )itmo de produccin 'ivel de existencias 7stocGs promedio8 'R de traba%adores 'R de horas extras 'R de turnos de traba%o )ecursos a la subcontratacin )ecursos a los productos antic$clicos 7S8 (*) Los productos "anticclicos son aquellos que las empresas utilizan para animar la demanda en perodos cclicos de cada de la misma. Ejemplo: aire acondicionado en empresas de calefaccin BIII. 1LAN ?INANCIEAO 123 Uno de los aspectos cruciales de un 0lan de !egocios es tener una visin de lo que representa en trminos monetarios. Las fases previas nos permitieron identificar las oportunidades de negocios! cuantificar el mercado! proyectar las ventas; y los planes administrativo y operativo nos permitieron estimar los costos. Con esta informacin, el empresario podr saber cuantos recursos necesita para llevar a cabo el negocio, cunto le costarn y cunto tiempo le llevar equilibrar ingresos y gastos, obtener utilidades y recuperar la inversin; sobretodo, un aspecto que es crtico: el flu%o de efectivo para cubrir gastos de operacin. Todo empresario sabe que un mal clculo de las necesidades de efectivo conducir a la empresa a la peor situacin posible: la bsqueda de recursos va crdito o aportaciones de capital en el ltimo momento. El plan financiero permite anticipar estas situaciones. El plan financiero es importante para el inversionista, pues para l es crucial entender las finanzas y su riesgo inherente (de otra manera no invertir) y usted debe facilitar esta comprensin. Es fundamental conocer la situacin actual de las finanzas de la empresa, saber si est ganando o perdiendo, si est creciendo o no, o si el negocio que desarrolla es su opcin ms rentable, y en funcin a esto decidir invertir o no, y qu inversin realizar. El inversionista necesita conocer el contenido de las proyecciones que se han usado para estimar su utilidad pronosticada y necesita entender los supuestos en los que se basan las proyecciones. Las cifras debern presentarse de una manera clara y lgica y la seccin que confirme las cifras del resumen debe ser fcil de localizar. 5lgunas recomendaciones al respecto son: ncluir un resumen de la situacin financiera en qu operar su empresa. Mencionar los supuestos ms importantes, por ejemplo, crecimiento proyectado de ventas, mrgenes brutos, efectos inflacionarios, entre otros. ncluir un an&lisis de sensibilidad, mostrando cmo los resultados sern afectados por cambios en las variables ms importantes de riesgo (demanda, mrgenes brutos, entre otros) y cualquier factor limitante. Esto ayudar al inversionista a valorar el riesgo implcito. ncluir una explicacin de cmo se pretende que el inversionista efecte su inversin y en qu escala de tiempo. 124 Presentar los tres escenarios para las proyecciones financieras: La proyeccin original (optimista), el punto de equilibrio (pesimista) y la intermedia (entre el punto de equilibrio y la proyeccin original). Las siguientes son las preguntas que har&n los in'ersionistas: a%.< "n cuanto a pro4ecciones financieras Se ha preparado los estados financieros (flujo de caja, estado de ganancias y prdidas, y balances) sobre una base lgica y consistente, con los supuestos y otras secciones del plan? Se usan en forma realista los supuestos, a la luz de los resultados histricos y/o normas industriales? Se justifican adecuadamente cualquiera de los cambios o mejoras en el perodo que incluyen las proyecciones? Es el perodo de la proyeccin suficientemente largo para poder hacer una valoracin? b%.< "n cuanto a informacin financiera adicional Qu tan sensibles son las proyecciones a la luz de los cambios micro y macroeconmicos, y cul es la validez del punto de equilibrio? Cul es la frmula de desinversin que se intenta seguir? Existen alternativas disponibles? c%.< La seccin financiera deber&: Describir el pasado y futuro proyectado de la empresa en trminos financieros. Detallar los supuestos reales que se usaron para preparar las proyecciones. Demostrar que la propuesta representa una oportunidad de inversin que no se puede rechazar. La informacin financiera bsica sugerida del Plan de Negocios comprende cuatro documentos principales: 125 1. Flu%o de a%a mensual para el primer a"o. 2. Flu%o de a%a anual para el segundo y tercer a"o. 3. Falance proyectado a tres a"os. 4. Estado de Ganancias y &.rdidas proyectado a tres a"os. I.". De%inici&n 3 an*lisis de los ru)ros :ue inte#ran las pro3ecciones %inancieras I.".". 1ro3ecci&n de (entas 3 costos Para la proyeccin de ingresos y costos es recomendable usar para el primer a"o operativo una proyeccin mensual y para los aos siguientes una proyeccin anual. El pronstico de 'entas debe prepararse en unidades y en valor. La estimacin de ingresos debe efectuarse cuidadosamente, ya que una proyeccin errnea originar una distorsin en todas las otras proyecciones que podamos realizar. Calculando el costo total 4 unitario de produccin pro4ectado Se estimarn los costos totales y unitarios en trminos mensuales y anuales. Para ello deber efectuar los siguientes procesos: Qolumen de &roduccin: Se calcular el volumen de produccin necesario para el pronstico de ventas del periodo correspondiente ms el nmero de unidades que se desea mantener en inventario al final de dicho periodo. )equerimiento de ,aterias &rimas( Es el clculo del consumo de materias primas para dicho periodo. )equerimiento de ,ano de -bra( Cuntas personas estarn involucradas en la produccin de ese periodo. &resupuesto de ostos /ndirectos de Fabricacin( (Direccin y supervisin de planta, materiales indirectos, Mano de Obra ndirecta, Energa Elctrica, Mantenimiento de Planta, Suministros de Mantenimiento, Seguros, Alquileres, depreciacin de maquinaria y equipos de planta). 12$ alculo del costo total de produccin( Para calcular el costo total de produccin procedemos a sumar todos los rubros anteriores. alculo del costo unitario de produccin( Para calcular el costo unitario de produccin procedemos a dividir el costo total de produccin entre el numero de unidades estimadas en el volumen de ventas. Calculando los ?astos 5dministrati'os Se debe considerar lo siguiente: #ueldos y salarios del +rea administrativa( A la hora de realizar considerar adems leyes sociales, tributos, contribuciones, seguros del trabajador, entre otros. #uministros: En este rubro hay que estimar los suministros (tiles de escritorio, papel, cintas, entre otros) que son necesarios para efectuar las labores administrativas. Agua! luz y tel.fono( consumidas en el rea administrativa. ,antenimiento de las oficinas. *epreciacin( Equipos, muebles y enseres. ?astos de 'entas Actividades relacionadas a la promocin y venta del producto. #ueldos y salarios del +rea de ventas: Los gastos relacionados directamente con el personal de ventas. omisiones( % de comisin sobre las ventas. Campaas publicitarias. -tros gastos( Telfono, materiales promocionales. Calculando la depreciacin Consiste en reconocer la prdida de valor de un activo de la empresa por desgaste y obsolescencia, constituyndose en un rubro de egresos que no genera un desembolso en efectivo, sino ms bien un registr contable de un gasto. 12% El mtodo generalmente utilizado es la denominada depreciacin lineal, el cual consiste en asignar a cada activo una vida til, dividiendo el valor de adquisicin entre el nmero de periodos (puede ser meses, aos u otro segn convenga). La determinacin de la vida til ya se encuentra definida por los usos y normas contables, por lo cual se interpreta una tabla referencial del porcentaje anual del valor de adquisicin a depreciar para diversos tipos de bienes. 0orcenta*es de depreciacin anual seg/n rubro Au)ro Depreciaci&n Anual Edificios y Plantas Maquinarias y Equipos Vehculos Muebles y Enseres Equipos de oficina Computadoras Ganado de Trabajo y reproduccin Otros 3 % 10% 10-20% 10% 10% 20% 25% 10% I.".$.Sistema de co)ro a clientes 3 pa#o a pro(eedores Es adecuado que el Plan de Negocios especifique el plazo de pago a proveedores y el plazo de cobro a clientes. Se denomina per$odo medio de cobro al tiempo que, en promedio, se tarda en cobrar a los clientes. Mientras que el per$odo medio de pago es el tiempo que, por trmino medio, se tarda en pagar a los proveedores. La atencin debe centrarse en la relacin entre el perodo medio de cobro y el perodo medio de pago, puesto que cualquier diferencia con las previsiones resultar en una situacin de dficit. 12& I.".+. 1ro3ecci&n de la in(ersi&n 3 su %inanciamiento a%.< In'ersin Inicial Se refiere a la inversin necesaria para iniciar o expandir un negocio. Tales como: terrenos, locales, maquinaria y equipo. En el caso de empresas que ya se encuentran operando, debern asignarle el costo que le corresponde a la parte de las instalaciones destinadas a la nueva inversin. En el caso de las inversiones relacionadas a productos para la exportacin se requerir inversiones especficas en diseo, presentacin, embalaje, transporte; y quizs se requiera invertir en establecer oficinas de representacin en el exterior para comercializar el producto. 0ara una empresa peque;a o mediana podra requerirse: a. Oficinas administrativas b. nvestigacin de Mercado, estudios tcnicos. c. Licencias d. nversiones en el rea de produccin y de transporte. b%.< Capital de Traba*o Cuando una empresa est iniciando actividades hay diversos egresos que afrontar durante un lapso de tiempo determinado hasta que la empresa empiece a generar ingresos suficientes para cubrir los costos proyectados. El capital necesario para cubrir estos egresos se denomina Capital de Traba*o. Para valorizar el capital de trabajo requerido, es necesario tener en cuenta que al inicio de actividades de la empresa, hay tres actividades que generan egresos: la produccin! la administracin y las ventas. c%.< ,inanciamiento El financiamiento es la obtencin de recursos necesarios para el inicio o expansin del negocio y puede provenir de: capital de los inversionistas (capital propio), recursos obtenidos de terceros generalmente entidades financieras, o una combinacin de ambas alternativas. 12# El financiamiento es un servicio que se ofrece en diversas modalidades de acuerdo a las necesidades que va a cubrir. "stas diferencias se refieren principalmente a: Qu se va a financiar, pues los crditos atienden dos tipos de necesidades principales: Gastos Operativos: insumos, salarios, alquiler de maquinaria. Gastos de nversin: maquinaria, vacas, plantaciones. Montos mximos que se financian. Plazo de amortizacin: amortizacin es el pago del crdito y se puede hacer de una vez o en cuotas que se distribuyen dentro del plazo de vencimiento que se fije. Garantas: son los respaldos que ofrece quien solicita un crdito para asegurar que devolver el dinero que se le presta. "xisten dos tipos de cr9dito: Crditos de corto plazo: se pagan en un perodo de hasta un ao y financian las necesidades anuales del negocio. Crditos de largo plazo: son los crditos que se pagan en un plazo mayor de un ao. Estn destinados a financiar inversin, es decir, bienes que den como resultado final un aumento del capital de la empresa. La Tasa de Inter9s: *ado que el financiamiento mediante cr.dito es un servicio! tiene un precio conocido como tasa de inter.s. El inter.s que pagar+ por el cr.dito se calcula multiplicando el monto del pr.stamo por la tasa de inter.s! y el resultado de esto se divide por cien 75@@8. Calculando el pago de un pr9stamo: Monto de inversin requerida = 30'000,000 40% Capital propio 60% Prstamo TAMEX = 14.36% Plazo 6 aos 13, Calculo de la cuota: R = P (1 + i) n * i ----------------- (1 + i) n - 1 R = 18`000,000 (1.1436) 6 * 0.1436 ------------------------------------------- = 4`674,555 (1.1436) 6 - 1 Cuadro de amorti(acin del pr9stamo A;o Saldo Inters Cuota 0 18`000,000 1 15`910,245 2`584,800 4`674,555 2 13`520,401 2`284,711 4`674,555 3 10`787,376 1`941,530 4`674,555 4 7`661,888 1`549,067 4`674,555 5 4087,580 1`100,247 4`674,555 6 0 586,976 4`674,555 I.".E.4 1ro3ecci&n de los in#resos El proyecto en su fase operativa puede tener diversas fuentes de ingreso, dependiendo de la naturaleza del mismo y del volumen de actividades que realiza. 3os ingresos pueden provenir de( ngresos por la venta del bien o servicio (volumen proyectado por precio proyectado) que constituye la actividad principal del negocio. Venta de subproductos y/o desechos (producto de la comercializacin de los subproductos o desechos comercializables). ngresos Financieros (se generan por la colocacin de los fondos excedentes o fondos disponibles, en forma temporal, en el sistema financiero, obteniendo una ganancia por los intereses que perciben dichos recursos.) 131 ngresos por venta de activos: se considera como ingresos a la venta de activos fijos (maquinaria , equipo) que han de ser reemplazados segn el calendario de inversiones de reemplazos de activos fijos. El valor residual del Activo: El valor residual es el valor que tendra el activo si se vendiera al final del proyecto. Recuperacin del capital de trabajo: Su recuperacin se logra al final de cada ciclo productivo y se convierte en ingreso al final de la vida til del proyecto. Sin embargo, si el proyecto contina en marcha, entonces el capital de trabajo vuelve a ser inmediatamente utilizado y no estar a disposicin del inversionista. Valor de desecho del proyecto: Es el valor del proyecto al final de su vida til y surge de la diferencia entre la vida til utilizada para evaluar el proyecto y su vida til real. Por lo que al trmino del perodo de evaluacin se debe estimar el valor que podra tener el proyecto en ese momento. I.$. E(aluaci&n %inanciera )*sica La evaluacin financiera determinar si el 0lan de !egocios es rentable financieramente. na e'aluacin financiera b&sica comprende: El estado de ganancias y p.rdidas proyectado. El balance general proyectado. El flu%o de ca%a proyectado. Los indicadores financieros y contables. Qalor Actual 'eto 7QA'8 Easa /nterna de )etorno 7E/)8 )elacin Feneficio4osto 7)F8 &eriodo de )ecuperacin del apital 7&)8 I.$.".4 Estado de Ganancias 3 1rdidas 1ro3ectado 132 El Estado de Ganancias 3 1rdidas es un estado financiero que sirve para determinar los resultados netos (utilidades o prdidas) de la empresa en determinado perodo. Es distinto al balance general, pues muestra lo ocurrido durante un perodo determinado, y el balance general muestra la situacin de la empresa a una fecha determinada. El criterio de clculo viene dado a partir del momento en que se establece la obligacin de pagar o de cobrar, es decir, a partir de la formalizacin de las facturas o boletas de ventas y de gastos. Cabe anotar, que el momento de contraer la obligacin de pagar o cobrar una factura o boleta no coincide, en muchos casos, con su cobro o pago efectivos (sobre esto se volver ms adelante). tilidad del "stado de ?anancias 4 09rdidas 6"? 4 0%: Obtener una primera idea sobre el beneficio que es posible obtener de las operaciones de la nueva empresa. Se habla de primera idea de beneficio y no de rentabilidad, pues para conocer esta ltima hay que considerar la cantidad de capital invertido. Saber cul va a ser la estructura de costos de la nueva empresa. Conocer cules son los captulos clave de tal estructura es esencial, para concentrar en ellos los esfuerzos para reducirlos al mximo. Analizar el crecimiento o decrecimiento relativos de las ventas y de los gastos de la nueva empresa. Por ejemplo, sabes qu gastos crecen ms rpido. "n el siguiente formato se presentara el esquema de un "stado de ?anancias 4 09rdidas. ESTADO DE GANANCIAS N 1TADIDAS INGAESOS 44 1. ngresos por ventas -- EGAESOS 44 2. Compra de Materias Primas -- 3. Mano de Obra Directa -- 4. Costos indirectos de fabricacin -- 5. Sub-Total Costos de Produccin (2+3+4) -- G. -tilidad =ruta C"48< -- 7. Gastos de administracin -- 8. Gasto de Ventas -- J. -tilidad Operati(a CG4H4I< -- 10. ngresos Financieros -- 11. Otros ingresos. -- "$. -tilidad antes de Intereses e Impuestos CJU"@U""< 44 133 13. nters del prstamo. -- "E. -tilidad antes de Impuestos C"$4"+< 44 15. mpuestos -- -tilidad Neta C"E4"8< 44 I.$.$.4 =alance General 1ro3ectado La contabilidad muestra la realidad que vive la empresa en un momento determinado a travs del =alance General. El Balance General es un resumen de lo que tiene (activos) y de lo que debe (pasivos) una empresa, presentando todos los recursos de que dispone, y las obligaciones que ha contrado, expresadas en valor de dinero. Todo esto permite ver cul es su situacin real en un momento determinado. El Balance General Proyectado es un documento contable que mostrar al inversionista lo que va a tener el negocio al cabo de un ao 6 , lo que le debern y quin se lo deber, lo que deber y a quin se lo deber, y en ambos casos, cunto y por qu se deber. Por lo tanto, el Balance General Proyectado permite ver cul va a ser el patrimonio de la empresa y cmo est estructurado. Esta estructuracin indicar con qu tipo de recursos financieros contar el negocio y cunto dinero supone cada uno de ellos. Asimismo, indicar en qu va a utilizar la empresa tales recursos. De esta manera, el Balance General Proyectado es una herramienta para ver si existe coherencia o equilibrio entre el tipo de recursos que pensamos tener y el tipo de utilizacin que pensamos dar a los mismos. Acti(os : Son todos los bienes materiales que posee la empresa y los derechos o cobros que puede hacer. Segn la facilidad con que los activos pueden transformarse en dinero, se los clasifica en: 5cti'os disponibles: son aquellos recursos que tienen una liquidez o disponibilidad inmediata! como el dinero en efectivo y los cheques. 5cti'os reali(ables: son aquellos que requieren de una operacin adicional para poder disponer de ellos0 por e%emplo! mercader$as que deben ser vendidas o cuentas que deben ser cobradas. 5cti'os fi*os: son aquellos bienes de la empresa que por su naturaleza est+n destinados a ser utilizados para la produccin! y no para venta0 por e%emplo! maquinaria! construcciones! veh$culos. $ .ependiendo de su ne(oio, el per8odo de pro*ein puede ser ma*or a un a0o. 134 1asi(os/ Son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con otras personas. Segn el plazo en que se debe responder a las obligaciones, los pasivos se clasifican en: 0asi'os de corto pla(o: son obligaciones exigibles a corto plazo! por e%emplo! pagos a proveedores y sueldos por pagar. 0asi'os de largo pla(o: son aquellas obligaciones exigibles en un plazo que excede al a"o comercial. E%emplos de .stas son las deudas hipotecarias! los cr.ditos de largo plazo! etc. 1atrimonio o Capital/ Corresponde a los recursos aportados por los dueos de la empresa y a las utilidades que se ha generado de su administracin, y que se mantienen como reservas para hacer frente a situaciones adversas. Este patrimonio pertenece al dueo y no a la empresa, por tanto, se registra como pasivo en el balance. Normalmente, el =alance General se presenta confrontando el activo con el pasivo en una misma pgina, en la cual, adems, se expresa el patrimonio de la empresa en una fecha determinada, que usualmente corresponde al ltimo da del ao contable. ?&rmula del )alance #eneral/ 25L5!C" ?"!">5L ACTIBOS Son todos los bienes materiales o intangibles que la empresa posee y que han sido financiados por dos tipos de fuentes: los pasivos y el patrimonio Activo orriente Es aquella parte del activo que puede convertirse en liquidez en el corto plazo. 1. Caja y Bancos Dinero en efectivo y en cuenta corriente. 2. Cuentas por cobrar Representa el importe de lo que le deben los clientes a la empresa por ventas al crdito. /C79CO P/49CO P/7=9MO69O 135 3. nventarios ncluye bienes terminados, bienes en proceso y materia prima Activo no orriente Es aquella parte del activo que difcilmente puede convertirse en liquidez en el corto plazo. 4. nmuebles, Maquinaria y Equipo Valor de los terrenos, edificios, maquinarias, mobiliario. 5. Activos ntangibles Patentes, Normas de Calidad SO 9000-2000, SO 14000, otros. Total Acti(o C"U$U+UEU8< 1ASIBOS Son recursos que provienen de terceros. &asivo orriente Aquel que debe pagarse en el corto plazo (un ao) 6. Deuda de corto plazo Prestamos bancarios de corto plazo, pagares, cartas de crdito de importacin. 7. Cuentas por cobrar Lo que le debe a sus proveedores 8. Otros Remuneraciones y participaciones de los trabajadores. 9. Parte corriente de la Deuda de Largo Plazo. Es la parte del prstamo de largo plazo que debe pagarse durante el ao corriente. &asivo 'o orriente Aquel que debe pagarse en el largo plazo 10. Deuda a largo plazo La parte no corriente del prstamo de largo plazo. 1ATAI2ONIO Son los recursos de propiedad de la empresa 11. Capital Social Es el aporte de los accionistas. 12. Donaciones De personas naturales o jurdicas 13. Utilidad Acumulada Suma de las utilidades de los ejercicios anteriores. TOTAL 1ASIBO N 1ATAI2ONIO CGUHUIUJU"@U""U"$U"+U"E< El balance general permite conocer tres aspectos muy importantes de una empresa: Sol(encia/ Si la empresa tiene suficientes activos totales para responder a sus obligaciones (o pasivos exigibles) al realizar el balance. Li:uide5/ Capacidad de una empresa de mantener activos disponibles y activos realizables, para enfrentar las necesidades de pago urgente, correspondiente a sus pasivos de corto plazo. Aenta)ilidad/ Capacidad que tiene una empresa de generar utilidades. 13$ I.$.+.4 El ?lu0o de Ca0a Es importante llevar un cuadro de Flujo de Caja que permita saber con anticipacin, qu meses van a tener utilidades mayores o menores. De ese modo, es posible planificar las actividades para los meses de utilidades y para enfrentar los meses de ingresos bajos. El cuadro de flujo de caja es una estimacin de los ingresos y egresos de dinero que tendr la empresa durante un tiempo determinado. Una semana, un mes o un ao, segn los requerimientos de informacin. a%.< Tipos de flu*o de ca*a Segn la estructura del flujo de caja, se clasifican en 2 tipos: ,lu*o de ca*a econmico.< En este flujo no se incluyen los ingresos y egresos de efectivo vinculados al financiamiento de la inversin por terceros (prstamo, cuota de pago), se utiliza para evaluar la rentabilidad del negocio en si misma. ,lu*o de ca*a financiero.4 ncluye los ingresos y egresos de efectivo vinculados al financiamiento de la inversin por terceros (prstamo, amortizacin, intereses y crdito fiscal). b%.< "laboracin del flu*o de ca*a #e deben considerar los siguientes factores( Los planes de negocio pueden ser de diversa naturaleza, por lo que no se puede pensar en un formato estndar para cualquier plan, sino ms bien es una referencia que deber ser adecuada a las caractersticas particulares de cada uno. La valorizacin de los rubros del flujo de caja suelen ser expresados en dlares, utilizando el tipo de cambio vigente a la fecha. Es recomendable que la proyeccin del flujo de caja se realice en meses para el primer a"o del plan de negocios a fin de que se pueda visualizar el efecto de la estacionalidad, ciclos productivos, entre otros aspectos. 13% c%.< ,ormato de flu*o de ca*a El formato que se presenta a continuacin deber adecuarse a las caractersticas y naturaleza del producto que se va a evaluar: ?lu0o de Ca0a Econ&mico
2eses L A;os INGAESOS 1. ngresos por ventas -- 2. Otros ngresos -- 3. Total ngresos (1+2) -- EGAESOS 4. Compra de Materias Primas -- 5. Mano de Obra Directa -- 6. Costos indirectos de fabricacin -- 7. Sub-Total Costos de Produccin (4+5+6) -- 8. Gastos de administracin -- 9. Gasto de Ventas -- 10. Depreciacin -- 11.Total Egresos (7+8+9+10) -- "$. -tilidad antes de Impuestos -AI -- 13. mpuestos -- "E. -tilidad despus de Impuestos C"$4"+< -- 15. Depreciacin -- 16. nversin nicial -- 17. Valor Residual -- 18. Capital de trabajo -- "J. ?lu0o de Ca0a Econ&mico C"EU"84"GU"HCUL4< "I< -- 20. Prstamo -- 21. Amortizacin -- 22. ntereses -- 13& ?lu0o de Ca0a ?inanciero C"JU$@4$"4$$< -- 1iferencias entre el ,lu*o de Ca*a 4 el "stado de ?anancias 4 09rdidas C El Flujo de Caja (FC) es muy parecido al Estado de Ganancias y Prdidas (EGP). La diferencia radica en que mientras el EGP incluye la depreciacin (y no la amortizacin de deuda y los egresos de inversin), el FC incluye las inversiones, el prstamo recibido y la amortizacin de la deuda (y no la depreciacin). As, el FC incluye slo los resultados de los ingresos y egresos de efectivo. La depreciacin por ejemplo, es una provisin para reposicin de activos. En realidad no es un egreso de efectivo de caja. Esta cuenta representa el desgaste y la obsolescencia de un activo. En conclusin, el ?C muestra los in#resos 3 salidas e%ecti(as de dinero, mientras que el EG1 representa las cuentas de resultado (ganancia o prdida) del e0ercicio (sea un mes, un ao o de cualquier otro perodo) )a0o consideraciones conta)les en las cuales no necesariamente coinciden el registro de ingresos y salidas con una entrada o salida real de dinero en dicho perodo. I.$.E.4 El Costo de Oportunidad de Capital CCO'< o Tasa de Descuento El osto de -portunidad de apital 7-T8 es la pauta que sirve para evaluar la conveniencia econmica del &lan de 'egocio. El -T con el que se va a descontar el flujo de caja es la rentabilidad que debemos exigirle al proyecto por destinar recursos en su implementacin y renunciar a otra alternativa de inversin con similar nivel de riesgo. Una propuesta de negocio deber tener una tasa de referencia sobre la cual basarse para realizar sus inversiones. Generalmente, se utiliza como referencia la tasa de inter.s activa del sistema financiero nacional. Sin embargo, el COK depender de las caractersticas del empresario que invertir en el Plan de Negocio (acceso al crdito internacional o a tasas preferenciales, posibilidades de inversin en otros proyectos de igual riesgo, entre otros). % Cmo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversin. Colein PKME 4. 42nGe- K2"ar, !uido. 4K4/ 9nversiones * Finan-as. 1##%. Lima, Per3. pp. 5$. 13# I.$.8.4 Indicadores ?inancieros de Aenta)ilidad El anlisis de inversin busca determinar la rentabilidad de una inversin o comparar la rentabilidad de dos o ms alternativas de inversin. Para medir el desempeo de una inversin, o contestar la pregunta sobre si sta paga los costos de oportunidad de los recursos adicionales empleados, se utiliza varios indicadores: a8 Qalor Actual 'eto 7QA'8 b8 Easa /nterna de )etorno 7E/)8 c8 )elacin Feneficio osto 7)F8 d8 &eriodo de )ecuperacin del apital 7&)8 a<.4 Balor Actual Neto CBAN< a.$%.< "l 'alor del dinero en el tiempo Balor %uturo de una suma actual/ El valor futuro del dinero se refiere al valor de una inversin en fecha especfica en el futuro. Este concepto supone que el dinero gana algunos intereses, que se recibirn al final de cada perodo en el tiempo, para as ganar inters sobre el inters obtenido. En otras palabras, el valor futuro incluye la inversin original, la ganancia de inters, y los intereses acumulados. El valor futuro puede determinarse mediante la siguiente frmula: Donde "VF es el valor futuro, " es la suma nica a invertir, "i es la tasa de inters y "n es el nmero de perodos Balor %uturo de un %lu0o de in(ersi&n Canualidades<: El concepto de valor futuro o inters compuesto tambin puede aplicarse a una inversin que ocurre peridicamente, o sea un flujo de inversin en el tiempo. 14, VF = (1 + i) n Una serie de pagos iguales efectuados a intervalos iguales de tiempo se llama anualidad. El valor futuro de una anualidad se puede encontrar mediante la siguiente ecuacin: donde "VF es el valor futuro y "R es el pago peridico para la inversin al final de cada intervalo. Las dems notaciones ya se definieron. a.$<.4 Balor Actual Neto CBAN< El VAN es un mtodo que permite evaluar la rentabilidad de un plan de negocios, es la suma de los valores actualizados para cada ao del flujo de los ingresos menos los costos y se expresa en moneda actual. -e obtendr&n dos tipos de 35!: VANE: Es el valor actual econmico (se calcula en base al Flujo econmico) VANF: Es el valor actual financiero (se calcula en base al flujo financiero). La ecuacin para encontrar el valor actual neto es: VAN = Flujo 0 + Flujo1 + Flujo2 + Flujo3 + Flujo4 +.+ Flujo n ------- -------- -------- -------- -------------- (1+ i) (1+ i) 2 (1+ i) 3 (1+ i) 4 (1 + i) n i VF = R (1 + i) n 1 VAN = Valor actualizado de los beneficios Valor actualizado de los costos 141 *onde i N tasa de descuento VAN = 0 significa que VA ingresos = VA egresos VAN < 0 significa que VA ingresos < VA egresos VAN > 0 significa que VA ingresos > VA egresos El VAN se utiliza para seleccionar entre alternativas de inversin mutuamente excluyentes. Ser conveniente invertir si el VAN resulta mayor a cero. En el caso de tener varias alternativas de inversin deber optarse por el que presente un mayor VAN. Si el VAN es igual a cero, es indiferente invertir o no. Cuando el VAN es menor que cero, la inversin es desaconsejable, porque disminuye la riqueza de la empresa. )<.4 Tasa Interna de Aetorno CTIA< La Tasa Interna de >etorno 6TI>% es aquella tasa de actualizacin que hace que el valor presente de los ingresos sea igual al valor presente de los desembolsos, es decir, que hace que el VAN sea igual a cero. La TR se emplea para elegir aquellas alternativas de inversin que no sean mutuamente excluyentes y que en conjunto proporcionen la mayor rentabilidad al usar totalmente los recursos disponibles. La TR es aquella tasa que hace igual a cero el Balor Actual Neto de un flujo de efectivo. 142 La TR se calcula aplicando la siguiente formula:
0 = Flujo 0 + Flujo1 + Flujo2 + Flujo3 + Flujo4 +........+ Flujo n ------- -------- -------- -------- -------------- (1+ TR) (1+ TR) 2 (1+ TR) 3 (1+ TR) 4 (1 + TR) n Estos clculos se pueden realizar manualmente usando tcnicas de interpolacin, pero, es mucho mas sencillo realizarlos en una hoja de Excel usando la funcin financiera IAA (/nternal )ate of )eturn) o TR (Tasa nterna de Retorno). TR = Tasa de descuento es indiferente. TR < Tasa de descuento se rechaza el Negocio TR > Tasa de descuento se recomienda aprobar el Plan de Negocio Tendencias del BAN 3 la TIA -30 -20 -10 0 10 20 30 40 10 15 20 25 30 Costo de Oportunidad B A N La TR y el VAN darn el mismo resultado en la seleccin de alternativas entre inversiones simples, es decir siempre que el VAN sea una funcin uniformemente decreciente del tipo de descuento (costo de oportunidad), como es el caso presentado en el grafico. 143 C/6 L ,, 79= La TR calculada en base al flujo de caja econmico recibe el nombre de TRE (Tasa nterna de Retorno Econmico) y cuando se calcula en base al flujo de caja financiero recibe el nombre de TRF (Tasa nterna de Retorno Financiero). c<.4 Aelaci&n =ene%icio4Costo CA=C< Para hallar la Aelaci&n =ene%icio4Costo CA=C< es necesario que tanto el flujo de beneficios como el de costos se actualice a una tasa de inters prxima al costo de oportunidad del capital (COK). Seguidamente, se determina la relacin entre el valor actualizado de los beneficios y el valor actualizado de los costos. El criterio formal de seleccin es aceptar los proyectos cuando RBC es mayor o igual a 1. d<.4 1eriodo de Aecuperaci&n del Capital C1AC< El inversionista muchas veces considera relevante evaluar cuanto tiempo se va a demorar en recuperar el capital invertido, especialmente en el caso de inversiones de alto riesgo. A mayor tiempo de recuperacin ser tambin mayor el tiempo que su capital estar expuesto al riesgo. Una limitacin de este indicador radica en el hecho que slo analiza el flujo de caja hasta el periodo en que recupera el capital invertido, lo cual podra conducir a decisiones errneas si se evaluara la idea de negocio utilizando slo esta herramienta. RBC = Valor actualizado de los beneficios Valor actualizado de los costos 144 Por ejemplo: A;os @ " $ + FLUJO 1 -3,000 1,500 1,500 2,000 FLUJO 2 -3,000 1,500 1,500 2,700 PRC1 = 2 aos PRC2 = 2 aos Segn este criterio, cualquiera de las ideas de negocio seria indiferente. Sin embargo, observando el flujo del tercer periodo nos damos cuenta de que es mejor invertir en el segundo proyecto (si es que los 2 son igualmente riesgosos). El criterio del VAN nos habra llevado a escoger la segunda alternativa, siendo esta decisin mas acertada. Una segunda limitacin del PRC es que no considera el valor del dinero en el tiempo, lo cual podra ser subsanado en la medida que se utilicen flujos descontados para su clculo. I.$.G.4 An*lisis de sensi)ilidad Con el objetivo de completar la informacin presentada en el Plan de Negocios se debe incluir un anlisis de sensibilidad que permita medir cun sensible es la evaluacin realizada a variaciones de uno o ms parmetros decisorios. En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisin (variables controlables), y otros sobre los que slo se puede realizar estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son( Precio Producto Logstica Promocin 145 3as principales variables no controlables en un proyecto son( Competencia Consumidores Entorno econmico, poltico, y legal. La importancia del anlisis de sensibilidad se basa en que las variables que se han utilizado para llevar a cabo la evaluacin del proyecto pueden tener desviaciones con efectos de consideracin en la medicin de sus resultados. Aies#os. pro)lemas 3 supuestos El desarrollo de todo negocio implica riesgos y potenciales problemas. Un Plan de Negocios debe ser un "Manual de oportunidades, riesgos y cmo enfrentarlos. Es importante que se describa todos los riesgos posibles, las preguntas an sin respuesta, las bases sobre las que se hicieron los supuestos, las contingencias posibles y los planes para enfrentarlas, los costos posibles de esas contingencias en recursos financieros, estratgicos y humanos. Cuanto ms detalle y profundidad tiene este anlisis, mejor ser evaluado por los posibles inversionistas y estar mejor preparado para la "incertidumbre que con certeza enfrentar. Hay alguna situacin que pueda afectar la demanda de los productos o servicios que produce su empresa durante la duracin del presente Plan de Negocios? Si as fuera, qu debera ocurrir para que ello suceda? Ha previsto alguna medida para reducir su impacto? El flujo de caja refleja cierto conjunto de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de los supuestos sobre el VAN y la TR. Los resultados del anlisis de sensibilidad se incluyen en el Plan de Negocios, puesto que conocer las variables ms sensibles (las que ms afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse) es til para tomar decisiones. El anlisis de sensibilidad del VAN se clasifica en unidimensional y multidimensional. El primero aplica la sensibilizacin a una sola variable, determina hasta dnde puede modificarse el valor de una variable para que el proyecto siga siendo rentable (VAN mayor o igual que cero). El anlisis de sensibilidad multidimensional del VAN adems de incorporar el efecto combinado de dos o ms variables, busca determinar de qu manera vara 14$ el VAN frente a cambios en los valores de esas variables como una forma de definir el efecto en los resultados de la evaluacin de errores en las estimaciones. I.$.H. ndices %inancieros Los ndices financieros son relaciones matemticas simples que se utilizan para medir la forma como se estn utilizando los recursos de una empresa. En su mayor parte se deducen del Balance General (BG) o del Estado de Ganancias y Prdidas (EG y P). Estos ndices son herramientas para evaluar el plan de negocios desde el punto de vista financiero cuando ya se tienen contempladas las actividades y las cifras. En general, los ndices financieros se pueden agrupar en: indicadores de liquide(: sol'encia: rentabilidad 4 acti'idad. En las siguientes tablas se encuentran los ndices ms utilizados. ndices de L:uide5 ndice ?&rmula -nidad de 2edida Corriente Veces Rpido o cido Veces Respaldo de Activo Fijo Veces Activo Corriente Pasivo Corriente Activo Corriente - nventarios Pasivo Corriente nventarios Pasivo a Largo Plazo 14% ndices de Sol(encia o Esta)ilidad ndice ?&rmula -nidad de 2edida Estructura del capital Veces Razn de capital neto o estructura de la inversin Veces Proporcin de la inversin % ndice de endeudamiento % Participacin patrimonial % ndices de Aenta)ilidad ndice ?&rmula -nidad de 2edida Margen Bruto % Capital Contable (activo-pasivo) Pasivo Total Activos Totales Pasivos Totales Activos Totales Capital Contable x 100 Activos Totales Pasivos Totales x 100 Activos Totales Patrimonio x 100 Venta Utilidad Bruta x 100 14& Rendimiento de Capital % Rendimiento de la nversin % Rendimiento de Patrimonio % Rendimiento sobre Ventas % Rentabilidad Financiera % Rentabilidad Econmica % ndices de Acti(idad Capital Contable Utilidad Neta x 100 Activo Total Utilidad Neta x 100 Patrimonio Utilidad Neta x 100 Ventas Utilidad Neta x 100 Recursos Totales ngresos Totales x 100 Recursos Propios ngresos Totales x 100 14# ndice ?&rmula -nidad de 2edida Rotacin de nventarios Veces Rotacin de Activos Fijos Veces Rotacin de Activo Total Veces Velocidad de Caja Veces 0rincipales Dndices ,inancieros a%.< >a(n de Liquide( Debido a que las necesidades de liquidez de una actividad nueva o en expansin generalmente son mayores que las actividades tradicionales o ya existentes, se requiere incluir las cifras globales de la empresa. Esto significa que las actividades ya existentes estarn apoyando a las del nuevo negocio. 3a razn se define como( Aa5&n circulante = Activo corriente / Pasivo corriente Esta razn nos dice cual es la capacidad de la empresa de hacer frente a sus obligaciones de corto pla(o. nventarios Ventas Activo Fijo Ventas Activo Total Ventas Dinero y equivalentes Ventas 15, E0emplo/ Acti(o corriente Caja y Bancos $25,000 Cuentas por cobrar $100,000 nventarios $120,000 Total Acti(o Corriente V$E8.@@@ 1asi(o corriente Cuentas por pagar $100,000 Documentos por pagar a plazo menor a un ao $40,000 Gastos devengados (principalmente sueldos) $50,000 mpuesto por pagar $10,000 Total pasi(o circulante V$@@.@@@
Capital de tra)a0o M Activo corriente Pasivo corriente Capital de tra)a0o M $245,000 - $200,000 = $45,000 Aa5&n de li:uide5 = $245,000 / $200,000 = ".$$8 El capital de tra)a0o debe ser positi(o y la ra5&n de li:uide5 debe ser ma3or a uno. Una razn cercana a 2 indica una empresa financieramente estable. Una forma de comprobar si se tiene un nivel adecuado de liquidez y de capital de trabajo es comparar los gastos en sueldos y salarios del mes con el capital de trabajo. En el ejemplo los $45,000 no alcanzan para cubrir los $50,000 de nomina. Este anlisis indica que la empresa necesita ms efectivo. b%.< 0rueba &cida Considerando que los inventarios no son tan lquidos, se restan los inventarios de la formula anterior y obtenemos la siguiente formula: 1rue)a *cida = (Activo circulante nventarios) / Pasivo circulante 151 Con los datos del ejemplo anterior: 1rue)a *cida = (245,000 120,000) / 200,000 = 0.625 c%.< >a(ones de apalancamiento financiero Aa5&n de apalancamiento = Deuda Total / Patrimonio Se considera como lmite una razn de apalancamiento de E@@W. I.$.I.4 1unto de E:uili)ro CAn*lisis CostoQBolumenQ-tilidad CCB-<< El punto de equilibrio es aqul en el que los ingresos son iguales a los costos, esto es, en el que se obtiene un beneficio igual a cero; la empresa no obtiene beneficios ni prdidas. Se incluye en el 0lan de !egocios porque permite determinar el volumen de ventas (expresadas bien sea en dinero o en ventas unitarias) a partir del cual la empresa obtendr beneficios. Una vez que conozca su punto de equilibrio, tendr una meta objetiva que podr planear alcanzar por medio de pasos cuidadosamente razonados. Es esencial recordar que el aumento en las ventas no necesariamente significa un incremento en las utilidades. Para efectuar un anlisis CB- requerimos clasificar los costos y gastos calculados en los mdulos precedentes, separando los costos y gastos "fijos de los costos y gastos "variables, para ello debemos entender ambos conceptos. Los costos y gastos %i0os son independientes del nivel de producci&n. 152 Los costos y gastos (aria)les dependen del nivel de producci&n. Una vez efectuada la clasificacin procederemos a calcular la siguiente informacin: o El costo fi%o total 7F8( es la suma de todos nuestros costos y gastos fijos. o El costo variable unitario 7Q8( es la suma de todos nuestros costos y gastos variables dividida entre el nmero de unidades producidas. o El margen de contribucin unitario( Se obtiene de restar el precio unitario del costo variable unitario. o El ingreso de equilibrio( Es el nivel de ingreso que nos permite cubrir los costos totales, es decir, tenemos un nivel de ventas en el cual la empresa no gana ni pierde. o antidad de equilibrio( Es la cantidad mnima que debemos vender para no incurrir en prdidas. Se calcula con la siguiente frmula.
Pe = CF --------------------------------------------------- (ngreso/ cantidad) (CV / cantidad) E0emplo/ Precio unitario: $10 CF = $100, 000 CV = $6 Unidad Entonces: Pe = $100,000 -------------- = 25,000 unidades. ($10-$6) Por lo tanto, vendiendo 25,000 unidades el empresario no pierde ni gana. Volmenes superiores a ste significan mayores utilidades. Aesumen 153 Un 0lan de !egocios necesita explicar qu recursos se necesitarn y cunto costarn, cunto tiempo llevar equilibrar ingresos y gastos, cul ser el flu%o de efectivo, cules sern las utilidades, y cundo se recuperar la inversin. ".4 1ro3ecci&n de (entas 3 costos/ Para la proyeccin de ingresos y costos (en unidades y en valor) es recomendable usar para el primer ao operativo una proyeccin mensual y para los aos siguientes una proyeccin anual. a<.4El costo total 3 unitario de producci&n pro3ectado El costo total es funcin del volumen de produccin, costos de materias primas y mano de obra, y los costos indirectos de fabricacin. El costo unitario resulta de dividir el costo total entre el nmero de unidades estimadas de volumen de ventas. )<.4 C*lculo de los #astos administrati(os Estos gastos se refieren a sueldos del rea administrativa, suministros, agua, luz, telfono, etc. c<.4 C*lculo de los #astos de (entas Son sueldos de personal de ventas, comisiones, promocin, campaas publicitarias, entre otros. d<.4 C*lculo de la depreciaci&n Reconoce la prdida de valor de un activo por desgaste. Es un rubro de egresos que no genera un desembolso en efectivo, sino ms bien un registr contable de un gasto. e<.4 1ro3ecci&n de la in(ersi&n 3 su %inanciamiento In(ersi&n inicial/ Se refiere a la inversin necesaria para iniciar o expandir un negocio. Tales como: terrenos, locales, maquinaria y equipo. Capital de tra)a0o/ Cuando una empresa inicia actividades hay diversos egresos que afrontar durante un lapso de tiempo determinado hasta que genera ingresos suficientes para cubrir los costos proyectados. El capital necesario para cubrir estos egresos se denomina Capital de Trabajo. ?inanciamiento/ Es la obtencin de recursos necesarios para iniciar o expandir el negocio. Puede provenir de: capital de los inversionistas (capital propio), terceros (entidades financieras), o una combinacin de ambas alternativas. %<.4 1ro3ecci&n de los in#resos Los ingresos de un proyecto pueden ser de diverso tipo: ventas de producto principal, venta de subproductos, ingresos financieros, venta de activos, entre otros. $.4 E(aluaci&n %inanciera )*sica/ Determinar si el Plan de Negocios es rentable financieramente y comprende: El estado de ganancias y prdidas proyectado. El balance general proyectado. El flujo de caja proyectado. Los indicadores financieros y contables (VAN, TR, RBC, PRC). a<.4 Estado de Ganancias 3 1rdidas CEG 3 1< 1ro3ectado: Sirve para determinar los resultados netos (utilidades o prdidas) de la empresa en determinado perodo. El EG y P permite obtener una 154 primera idea sobre el beneficio de la nueva empresa, y saber cul va a ser su estructura de costos. )<.4 =alance General 1ro3ectado/ Es un resumen de lo que tendr (activos) y de lo que deber (pasivos) una nueva empresa, presentando todos los recursos de que dispondr, y las obligaciones que contraer, expresadas en valor de dinero. Todo esto permite ver cul ser su situacin real en un momento determinado. Es una herramienta para ver si existe coherencia o equilibrio entre el tipo de recursos que pensamos tener y el tipo de utilizacin que pensamos dar a los mismos. c<.4 El ?lu0o de Ca0a/ Permite saber anticipadamente qu meses va a tener utilidades mayores o menores. As, posibilita la planificacin de actividades para los meses de utilidades y para enfrentar los meses de ingresos bajos. d<.4 Costo de Oportunidad de Capital CCO'</ El COK con el que se va a descontar el flujo de caja es la rentabilidad que debemos exigirle al proyecto por destinar recursos en su implementacin y renunciar a otra alternativa de inversin con similar nivel de riesgo. e<.4 Indicadores ?inancieros de Aenta)ilidad 3alor 5ctual !eto 635!%: El VAN es la suma de los valores actualizados para cada ao del flujo de ingresos menos los egresos y se expresa en moneda actual. Ser conveniente invertir si el VAN resulta mayor a cero. Tasa Interna de >etorno 6TI>%: La TR es aquella tasa de actualizacin que hace que el valor presente de los ingresos sea igual al valor presente de los desembolsos, es decir, que hace que el VAN sea igual a cero. >elacin 2eneficio Costo 6>2C%: Primero actualice tanto el flujo de beneficios como el de costos con el COK. Seguidamente, determine la relacin entre el valor actualizado de los beneficios y el valor actualizado de los costos. Aceptar los proyectos si RBC es mayor o igual a 1. 0eriodo de >ecuperacin del Capital 60>C%/ evala el tiempo que se va a demorar en recuperar el capital invertido. A mayor tiempo de recuperacin, mayor es el tiempo que su capital estar expuesto al riesgo. %<.4 An*lisis de sensi)ilidad: Permite medir cun sensible es la evaluacin realizada a variaciones de uno o ms parmetros decisorios. El flujo de caja refleja cierto conjunto de supuestos sobre el comportamiento de las variables; y el anlisis de sensibilidad permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de sus supuestos sobre el VAN y la TR. #<.4 ndices %inancieros/ Son relaciones matemticas simples que se utilizan para medir la forma como se estn utilizando los recursos de una empresa. En su mayor parte se deducen del BG o del EG y P. En general, los ndices financieros se pueden agrupar en: indicadores de liquidez, solvencia, rentabilidad y actividad. 9<.4 1unto de E:uili)rio: es aqul en el que los ingresos son iguales a los costos, esto es, en el que se obtiene un beneficio igual a cero. De esta manera, determina el volumen de ventas (expresadas bien sea en dinero o en ventas unitarias) a partir del cual la empresa obtendr beneficios. Cuestionario 155 1lan %inanciero A.4 2ar:ue la respuesta correcta/ ". El Estado de Ganancias 3 1rdidas/ A. Considera la amortizacin de las deudas. B. Muestra lo ocurrido en una empresa en un perodo determinado. C. No incluye la depreciacin. D. Muestra la situacin de una empresa a una fecha determinada $. El CO'/ A. Siempre es equivalente a la tasa de inters activa del sistema financiero nacional. B. Es necesario para efectuar los clculos de la TR. C. Depende de las alternativas de inversin del empresario que desarrolla el Plan de Negocios. D. Representa el riesgo de la inversin. +. La in(ersi&n inicial sir(e para/ a. Ahorrarla en cuentas bancarias mientras se define el negocio de exportacin. b. niciar o expandir la exportacin; incluye adquisicin de equipo de cmputo, equipo de comunicaciones, transporte y oficina, principalmente. E. Las ra5ones o ndices %inancieros sir(en para/ a. Para realizar el anlisis de estados financieros y de manera resumida evaluar financieramente a una empresa. b. Para analizar las condiciones del proceso de produccin para la toma de decisiones. 15$ =.4 Identi%icaci&n de oportunidades de ne#ocio con modi%icaciones de pedido 3 precio #uponga que el precio unitario de venta de su producto es de 5@U. 3a utilidad es el precio de venta menos el costo total. El volumen de produccin actual es de :@! @@@ unidades. El costo variable unitario es de <U y los costos fi%os totales son 5@@!@@@U. ". >ue 9ara si le lle#ara un pedido para surtir por un a;o. :ue representa un aumento del 8@W de sus (entas actuales. pero le o%recen un precio de JV! b8 Aceptar$a el pedido de inmediato porque es un aumento considerable c8 Utilizar$a alg2n m.todo de an+lisis para determinar si es conveniente $. El precio mas )a0o :ue aceptara es/ a8 'o aceptar$a un precio inferior al actual de U5@. b8 Qer$a la relacin con el ingreso marginal. +. El punto de e:uili)rio se alcan5a cuando/ a8 Aparece una utilidad positiva b8 3a utilidad es cero E. 1ara determinar el ni(el de (entas de e:uili)rio/ a8 #e necesita conocer los costos fi%os! el precio de venta y el costo variable por unidad. b8 #e necesita conocer los costos totales y las utilidades totales. 15% C-ESTIONAAIO ?INAL DE 1LAN DE NEGOCIOS Ahora que ha visto todos los componentes de su plan de negocios, veamos lo que entendi. Se le harn preguntas de opcin mltiple. Elija la respuesta correcta en cada pregunta. Buena suerte! ". Conocer los )ene%icios de sus productos 3Lo ser(icios desde la perspecti(a del cliente le permite desarrollar/ A. La descripcin de la compaa B. La lealtad de los clientes C. Un buen precio del producto D. Administracin financiera slida $. Identi%icar lo :ue a sus clientes les #usta. dis#usta. 3 sus epectati(as le permitir*/ A. Compararse a la competencia B. Operar su negocio en forma ms eficiente C. Anticipar los gastos del negocio D. Entender y satisfacer las necesidades de los clientes +. La in%ormaci&n si#uiente de)er* eplicarse en el 1lan Operati(o/ A. Seguros, acuerdos de alquiler o renta y requisitos legales B. Una descripcin completa de sus productos y servicios C. Su estrategia de precios D. Las habilidades y experiencia de los dueos y empleados clave E. Los estados %inancieros son mu3 Ftiles para el nue(o empresario 3a 15& :ue/ A. Pueden ayudarle para contratar contadores B. Una administracin financiera slida es una de las mejores formas de mantenerse solvente C. Mejora la oportunidad de definir sus productos y / o servicios D. Le ayudan a determinar las polticas de empleo 8. Cu*l secci&n identi%ica a los due;os 3 empleados cla(e 3 lue#o discute las 9a)ilidades 3 eperiencia :ue aportan al ne#ocio! A. Plan administrativo B. Requisitos de operacin C. Productos y servicios D. Descripcin del negocio X?elicitacionesY AES1-ESTAS DE LOS C-ESTIONAAIOS 15# Cuestionario 0lan de !egocios: Concepto 4 "lementos Res1ues%as al Cues%ionario4 Plan e Negocios4 Conce1%o 3 Elemen%os 2 2.1 D 2.2 C 3 a).- misin b).- visin c).- misin d).- visin 1$, Cuestionario 5n&lisis de 8ercado /.' M/=M5E L/ =E4P5E47/ CO==EC7/ 1. ?a@ 2. ?"@ 3. ?a@ 4. ?"@ 5. ?"@ $. ?a@ %. ?a@ &. ?a@ #. ?a@ !.5 Es%imaci#n e la emana e un 1rouc%o e e61or%aci#n Escenarios A;o =a0o 2edio Alto 6@@9 1220 1210 1247 6@@: 1321 1432 1554 6@@; 1703 1729 1804 1$1 Cuestionario 0lan administrati'o Aespuestas 1. V 2. F 3. F 4. F 5. F Cuestionario 1lan operati(o Respuestas del Cuestionario de Plan Operativo 1. C 2. B 3. B 4. B Cuestionario 1lan %inanciero Aespuestas del Cuestionario de 1lan ?inanciero 1. B 2. C 3. B 4. A Ien%ificaci#n e o1or%uniaes e negocio con moificaciones e 1eio 3 1recio 1. ?"@ 2. ?"@ 1$2 3. ?"@ 4. ?a@ C-ESTIONAAIO ?INAL DE 1LAN DE NEGOCIOS 1. B. Tratar de entender lo que los clientes quieren o esperan le facilitar satisfacer sus expectativas. 2. D. Al identificar lo que gusta, disgusta y esperan los clientes, usted podr desarrollar una estrategia de ventas que le permita entender y satisfacer sus necesidades. 3. A. Tambin debera tomar en cuenta el equipo necesario para producir los productos o servicios. 4. B. El entender las herramientas financieras y utilizar la informacin que proporcionan lo llevarn a una administracin financiera slida. 5. A. La seccin del Plan Administrativo identifica a los dueos y empleados clave y luego describe las habilidades y experiencia que aportan al negocio. =I=LIOGAA?A 1$3 1. Pope, J. /nvestigacin de ,ercados. Gu$a ,aestra para el &rofesional. Bogot. Grupo Editorial Norma. 2002. 2. Franco Concha, P. &lanes de 'egocios( Una ,etodolog$a Alternativa. Lima: Universidad del Pacfico. 2003. 3. Maitland, ain. mo onfeccionar un &lan de 'egocio en una #emana. 2004. Ediciones Gestin 2000. 4. Ludevid, M; Oll, M. mo crear su propia empresa. Factores claves de Gestin. 1994. 5. BANCOMEXT. &lan de 'egocios para la Exportacin. Mxico. 2001. 6. Marstio Tuija. ,anual para Escribir un &lan de 'egocios. Proyecto SUCOF. Ministerio de Relaciones Exteriores de Finlandia. Dpto de Cooperacin nternacional para el Desarrollo. 7. Banco de la Nacin Argentina. Gu$a para empresarios &y,Es para elaborar un &lan de 'egocios. 2003. 1$4