Produo, v. 18, n. 2, maio/ago. 2008, p.

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Gesto por indicadores de desempenho: resultados na incubadora empresarial tecnolgica

Mauro Pacheco Ferreira UNISUL Aline Frana de Abreu UFSC Pedro Felipe de Abreu UFSC Dorzeli Salete Trzeciak UFSC Luiz Gonzaga Apolinrio Incubadora MIDI-Tecnolgico Alexandre dAvila da Cunha ACATE

RESUMO Em funo da relevncia de mecanismos fortes de suporte gesto empresarial nas incubadoras, para que possam auxiliar de forma eciente no processo de negcio das novas empresas e, conseqentemente, aumentar suas chances de sucesso, este artigo visa apresentar uma proposta de gesto por indicadores de desempenho para empresas de base tecnolgica em formao e crescimento. Logo, compreende a conceituao necessria concepo do modelo, o estabelecimento de uma empresa padro no contexto de incubao, a denio das bases de direcionamento para o estabelecimento de indicadores de desempenho e a formatao de uma planilha de indicadores de desempenho e coleta de dados para avaliao. De forma conclusiva, apresenta consideraes positivas sobre o modelo desenvolvido na prtica. PALAVRAS-CHAVE Gesto de negcios. Incubadora empresarial. Indicadores de desempenho.

Management through performance indicators: results in a technological business incubator

ABSTRACT Based in the relevance of strong support mechanisms for business management, that can help in an efcient manner in the business process of new enterprises and as a consequence increases their chances of success, this paper aims to present a proposal of management through performance indicators to technological based enterprises in development and growth. It consists on the theoretical grounding needed for the conception of a model, the estabilishment of a standard enterprise in the context of incubation, the denition of the directing bases for the establishment of performance indicators and the formatting of a performance indicator spreadsheet and collecting data for evaluation. In a conclusive way, it presents positive consideration about the developed model in practical application. KEY WORDS Business management, business incubator, performance indicator.

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1. INTRODUO
A alta taxa de mortalidade das novas micro e pequenas empresas indica a necessidade de suporte acentuado na gesto das empresas em busca do alcance de seus objetivos de negcio. Alguns indicadores estabelecem que mais de 50% destas empresas esto fechando no primeiro ano de existncia e mais de 60%, no segundo ano (SEBRAE-SC, 2001). Para as empresas de base tecnolgica a taxa de mortalidade chega a 90%. Tambm observa-se no mercado financeiro uma timidez dos investidores para os novos negcios, que representada por altas taxas de juros, exigncias de garantias e um baixo ndice de aplicaes de capital de risco. Estas atitudes so reflexos do alto risco associados, aos novos empreendimentos. Para amenizar este panorama, desde 1985, as Incubadoras Empresariais vm sendo utilizadas no Brasil para estimular a criao, o desenvolvimento e a consolidao de micro e pequenas empresas (MEDEIROS et al., 1992; ANPROTEC, 2001). Provem a acelerao do processo de criao e o aumento das chances de sobrevivncia das novas empresas. Atravs do processo de incubao em suas estruturas, abrigam e suportam as novas empresas, propiciando uma srie de servios e facilidades. De maneira deficiente, muitas incubadoras, atualmente, ainda no dispem de mecanismos fortes de suporte gesto empresarial, ficando muitas vezes limitadas ao fornecimento de estrutura fsica e servios de apoio, no podendo auxiliar de forma benfica no processo de negcio da nova empresa. Para a reduo dos riscos durante o processo de formao das novas empresas, sensvel a necessidade de implantao de mecanismos de gesto empresarial capazes de dar visibilidade evoluo do negcio, apoiando o fortalecimento da produtividade e o aumento da competitividade no mercado (FERREIRA, 2002). Neste sentido, apresenta-se a execuo de uma proposta que implicou na aplicao prtica de tcnicas de gesto adaptadas realidade de empresas incubadas em fase de formao e crescimento (FERREIRA et al., 2001). Envolveu a estrutura de uma incubadora de empresas de base tecnolgica, ainda jovem em seus processos de negcio, resultando num amplo conjunto de experincias e aprendizados, que por si s, acredita-se ter fortalecido o processo de formao de novas empresas. A execuo desta proposta apresentada sob o enfoque principal da gesto por indicadores de desempenho.

2. JUSTIFICATIVA PARA INDICADORES DE DESEMPENHO

Para sobreviver ao ambiente de negcios turbulento e dinmico e competio global do mercado, as empresas devem ter reaes cada vez mais rpidas, sempre direcionando suas aes de forma a manter-se firmes aos seus objetivos estratgicos (MCGEE; PRUSAK, 1994). Os indicadores de desempenho so elaborados no sentido de auxiliar os tomadores de deciso a avaliar a performance de uma unidade de negcio e redirecionar seus investimentos, de forma rpida e eficaz (CAULLIRAUX et al., 2001; FISCHMANN; ZILBER, 2001). Um sistema de indicadores afeta, fortemente, o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quiserem prosperar na era da informao, as empresas devem utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho derivados de suas estratgias e capacidades. Os indicadores so utilizados para informar a empresa sobre os vetores de sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados com os vetores desses resultados, os administradores esperam canalizar as energias, habilidades e conhecimentos especficos das pessoas na empresa inteira para alcanar as metas de longo prazo (KAPLAN; NORTON, 1997).

s indicadores so utilizados para informar a empresa sobre os vetores de sucesso atual e futuro.
Um sistema de gesto baseado em indicadores estabelece um mecanismo que gera visibilidade do desempenho das empresas e de suas caractersticas de qualidade, tornando o ambiente de negcios mais seguro e controlado, de modo a atrair um nmero maior de investidores. A avaliao do desempenho empresarial baseada apenas em indicadores contbeis e financeiros tem se mostrado insuficiente para as organizaes. A nfase excessiva em resultados financeiros de curto prazo pode levar a solues rpidas, porm superficiais. De acordo com Caulliraux et al. (2001) a prpria Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade define desempenho como os resultados que se obtm de processos e de produtos, permitindo avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos resultados histricos e a outros processos e produtos. Dessa forma, visando aumentar as chances de sucesso das novas empresas, o principal objetivo desta proposta foi introduzir, no processo de incubao de empresas, um sistema de gesto empresarial baseado em indicadores de desempenho, que abrangesse tanto o processo de incubao
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oferecido na incubadora, quanto a estrutura das empresas incubadas. Alm disso, busca possibilitar a monitorao da execuo do plano de negcios, bem como a realimentao da empresa para a atuao no mercado.

3. ABORDAGEM DO BALANCED SCORECARD

Um sistema de medidas de desempenho que alcanou destaque em funo da obsolescncia dos tradicionais indicadores de desempenho foi o Balanced Scorecard carto equilibrado de marcao de pontos (SILVA NETO, 2000), apresentado pelos americanos Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School (HERZOG, 2001).

O Balanced Scorecard uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente e consistente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Conforme Kaplan e Norton (1997) a filosofia do Balanced Scorecard adotada para: esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. O termo balanced equilibrado refere-se ao fato de que a abordagem sustentada atravs de um conjunto harmnico de medidas que contrabalana foras de natureza externa e foras de natureza interna da organizao (SILVA NETO, 2000). Kaplan e Norton (1997) contemplam quatro perspectivas na abordagem do Balanced Scorecard: a) perspectiva financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas. Qualquer medida relacionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito, que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O estgio de maturidade da empresa, em seu ciclo de vida, resulta em diferenas considerveis nos objetivos financeiros das organizaes; b) perspectiva dos clientes: a perspectiva dos clientes deve, a princpio, identificar os segmentos e mercados alvos nos quais a empresa pretende competir, alm de traduzir a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para estes segmentos focalizados, podendo ser comunicados a toda organizao. O segredo para o desenvolvimento de objetivos e medidas na perspectiva dos clientes est na identificao de propostas de valor dirigidas aos segmentos escolhidos para atuao; c) perspectiva dos processos internos da empresa: nesta perspectiva, so enfocados os processos mais crticos para a satisfao das expectativas dos clientes e acionistas. recomendada a definio de uma cadeia de valor completa dos processos internos, com incio no processo de inovao, passando pelo processo de operaes e finalizando nos servios da ps-venda; d) perspectiva do aprendizado e crescimento: a perspectiva do aprendizado e crescimento no Balanced Scorecard objetiva oferecer a infra-estrutura que possibilita o alcance dos objetivos das outras trs perspectivas. Tem como tema central o estado dos recursos humanos com o capital inte-

om o avano da concorrncia, uma das tendncias no campo empresarial a necessidade dos executivos adotarem uma postura estratgica.

A esta proposta de Kaplan e Norton (1997) associa-se o seguinte histrico: observando que os mtodos apoiados nos indicadores contbeis e financeiros estavam obsoletos e que geravam prejuzo na capacidade da empresa em criar valor econmico para o futuro, foi identificada a necessidade de criao de sistema equilibrado de medio para atender a objetivos de curto e longo prazo das organizaes, com medidas financeiras e no financeiras, indicadores de tendncia e ocorrncias, alm de uma perspectiva interna e externa de desempenho. O artigo Measuring Performance in the Organization of the Future, publicado em 1990, retrata esta viso; com a viso de que indicadores para comunicar novas estratgias e alinhar as empresas a elas facilitariam a traduo e implementao de estratgias, uma ampliao das perspectivas dos indicadores foi proposta no artigo The Balances Scorecard - Measures that Drive Performance, publicado em 1992; a importncia da escolha de medidas (indicadores) baseadas no sucesso estratgico foi fortalecida no artigo: Putting the Balanced Scorecard to Work, publicado em 1993; o gerenciamento da estratgia atravs da utilizao de indicadores em importantes processos gerenciais foi o enfoque do artigo Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, publicado em 1996, no qual foi consolidada a proposta de indicadores.
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lectual e os meios que a organizao oferece para a plena atuao de seus colaboradores. Os indicadores no so apenas um conjunto de fatores crticos ou fatores-chave de sucesso. Kaplan e Norton (1997, p. 30) explicam que as diversas medidas devem compor uma srie articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente. A idia que o Balanced Scorecard deve se comportar como um mecanismo de simulao da empresa e no apenas como um sinalizador. Deve conter um conjunto complexo de relaes de causa e efeito (hipteses) entre variveis crticas que permeiam todas as quatro perspectivas propostas. Envolve indicadores de fatos (medidas) e de tendncias (vetores de desempenho) que descrevem a trajetria da estratgia definida, para realimentao atravs de ciclos de feedback. A montagem do Balanced Scorecard parte da traduo da estratgia da empresa em objetivos estratgicos especficos, estabelecendo metas para a perspectiva financeira e para a perspectiva dos clientes. Aqui deve ser priorizada a receita, o crescimento de mercado, a lucratividade e a gerao de fluxo de caixa, bem como a clareza quanto a segmentos de clientes e mercados de atuao. Posteriormente, devem-se identificar os objetivos e medidas para os processos internos da organizao, buscando o enfoque de questes relacionadas ao alcance de um desempenho superior para clientes e acionistas. Finalmente, a perspectiva do aprendizado e crescimento deve ser estabelecida produo de melhorias e inovaes para os processos internos de negcios. Reflete os investimentos que elevam os resultados futuros (KAPLAN; NORTON, 1997; SILVA NETO, 2000). Um requisito para a formao do sistema de medio do Balanced Scorecard a utilizao de um nmero restrito de medidas em cada uma das perspectivas, exigindo um maior foco na viso estratgica. Para cada perspectiva so elaborados dois conjuntos de indicadores: as medidas de resultados e os vetores de desempenho. As medidas de resultado, tambm referidas como estado, ocorrncia, essenciais ou genricas, tem por finalidade avaliar e acompanhar o estado atual, os resultados apresentados. A identificao das medidas de resultado originada do questionamento sobre como a empresa alcanou seus objetivos estratgicos na referida perspectiva. Os vetores de desempenho, medidas de tendncia ou medidas estratgicas, tm por finalidade descrever e acompanhar aqueles vetores considerados responsveis pela performance futura de cada perspectiva (SILVA NETO, 2000).

4. BALANCED SCORECARD APLICADO AO CONTEXTO DA INCUBAO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

Com diferenciao peculiar de outras empresas, as empresas de alta tecnologia so caracterizadas, conforme a viso de Riggs (1983), como sendo empresas onde a tecnologia considerada um elemento chave na estratgia empresarial. Na abordagem das fases menos avanadas da tecnologia e de mercado, quando a incerteza com relao tecnologia e sistemas de produo bastante grande, as empresas so denominadas Empresas de Base Tecnolgica (EBTs) (SEBRAE-SP, 2001). Utilizam os conhecimentos cientficos e tecnolgicos como seu maior insumo de produo para a gerao de produtos ou servios inovadores (SANTOS apud BASTO, 2000; MEDEIROS et al., 1992). Neste contexto, no se conhece bem a trajetria tecnolgica de resoluo de problemas, existem dvidas sobre o funcionamento dos novos produtos, sobre a obsoletizao das tecnologias vigentes, efeitos imprevistos da tecnologia, prazos de colocao do produto no mercado e garantia de qualidade do servio. Outras incertezas so relativas tecnologia com o mercado, velocidade de sua disseminao, ao padro adotado pelos clientes e s futuras mudanas nas necessidades desses clientes (SEBRAE-SP, 2001).

mpresas de Base Tecnolgica utilizam conhecimentos cientcos e tecnolgicos como insumo de produo para gerar produtos ou servios inovadores.
De acordo com diversos autores, no existe uma definio nica para o conceito de empresas de base tecnolgica (SEBRAE-SP, 2001). Riggs (1983) destaca algumas caractersticas das empresas de tecnologia: so populadas por engenheiros e tcnicos, que consomem boa parte dos recursos da empresa e que tambm esto presentes nas reas de vendas e marketing; o ciclo de vida dos produtos cada vez mais curto; apresentam mudanas freqentes em produtos, tecnologias e na posio competitiva no mercado; o cenrio de atuao apresenta presena permanente de riscos. Considera-se importante destacar o contexto das empresas de base tecnolgica em fase de formao e crescimento, alvo desta proposta de sistema de gesto empresarial baseado
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em indicadores de desempenho. O somatrio dos riscos permanentes e das mudanas rpidas necessrias gera um forte panorama de instabilidade para este tipo de empresa. De posse dos conceitos do Balanced Scorecard e considerando o contexto das empresas de base tecnolgica em formao e crescimento, na seqncia, apresentado o desenvolvimento prtico do modelo proposto. 4.1 Identicao do processo de empresa padro Uma questo fundamental para a definio de indicadores de desempenho nas empresas incubadas foi estabelecer uma descrio referncia de processos para as empresas. Apesar da identificao de processos das empresas ter sido desenvolvida de forma individual, uma estrutura padro de processos foi estabelecida atravs do levantamento das melhores prticas encontradas nas empresas incubadas, pois o tratamento de particularidades de cada empresa incubada geraria uma alta complexidade no mecanismo de gesto. Um organograma (Figura 1) e um funcionograma (Tabela 1) foram definidos com a abordagem de um modelo de responsabilidades e so apresentados a seguir. Em todas as empresas foram identificadas atividades para a oferta no mercado de hardware, software, integrao de hardware e software, e servios, sempre envolvendo a implementao de novas tecnologias. O macro-processo da empresa referncia (Figura 2) reflete a linha de negcios principal da empresa de base tecnolgica incubada. Abrange o caminho desde a formao do produto at seu estabelecimento no mercado, englobando tambm o suporte empresarial necessrio. Os processos empresariais podem ser relacionados com a execuo de atividades associadas ao organograma e funcionograma da empresa. A Tabela 2 apresenta esta associao.

4.2 Desenvolvimento do modelo de gesto por indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho foram estabelecidos como um instrumento gerencial para evidenciar as tendncias de sucesso ou fracasso das empresas incubadas. So uma ferramenta tanto para as empresas quanto para a estrutura administrativa da incubadora que acompanha o desenvolvimento das empresas. A verificao destes indicadores foi sugerida para ser feita junto s atividades de planejamento nas empresas e junto ao sistema de avaliao da incubadora. O conjunto inicial de indicadores foi estabelecido com base em pesquisas junto s empresas industriais e de servios realizadas pela comunidade cientfica, na pesquisa sobre a mortalidade de empresas e seus fatores condicionantes realizada pelo SEBRAE-SC (1999) e na vivncia do levantamento de processos na incubadora e em suas empresas incubadas. O enfoque de definio dos indicadores esteve direcionado para a identificao da empresa graduada, ou seja, no estgio de desacoplamento do processo de incubao, capaz de dar continuidade ao seu plano de negcio de forma independente da estrutura de suporte da incubadora. A empresa graduada foi definida conforme a lista de caractersticas apresentadas a seguir: desenvolveu e implantou o plano de negcio; carteira de clientes que garanta a sustentabilidade da empresa; produtos e servios definidos; viso de marketing implementada (imagem da empresa constituda); domnio tecnolgico e competncias claramente definidos;

Figura 1. Organograma

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Tabela 1: Funcionograma.
Segmento Diretoria Administrativo Decises estratgicas Controle de recursos humanos Planejamento estratgico Suporte jurdico Comunicao e integrao da empresa Relacionamento com a contabilidade Controle de contas a pagar e a receber Controle do uxo de caixa Simulao empresarial (projeo de resultados e cenrios) Elaborao de propostas Manuteno da carteira de clientes Elaborao de contratos Acompanhamento ps-vendas Estabelecimento de parcerias Identicao de necessidades do mercado Funes

Financeiro

Comercial

Marketing

Imagem da empresa Manuteno da rede de relacionamento Logstica de distribuio Projeto de hardware (mecnico e eletrnico) Projeto de software Prototipao Integrao de hardware e software Empacotamento do produto Coordenao de projetos Compras Estoque Fabricao Testes Embalagem Entrega (envio/despacho)

Desenvolvimento de produto

Produo

Execuo tcnica Suporte

Implantao de tecnologia Treinamento para usos do produto Atendimento ao cliente Assistncia tcnica

Necessidades do cliente

Acompanhar cliente Identicar clientes Elaborar proposta Desenvolver produto Produzir Entregar Suportar o produto Executar a operacionalizao da empresa Desenvolver o relacionamento da empresa Estabelecer competncia tcnica

Cliente satisfeito

Figura 2: Macro-processo.

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modelo de gesto constitudo e compartilhado com os membros da empresa (reas de responsabilidade funes e processos);

desempenho financeiro; capital social formado (rede de relacionamento); habilidades empreendedoras (perfil do empreendedor).

Quadro 2: Processos x organograma e funcionograma.

Processo Identicar clientes Diretoria Comercial Elaborar proposta Comercial Desenvolvimento de produto Desenvolver produto Comercial Desenvolvimento de produto Atividades Decises estratgicas Manuteno da carteira de clientes Identicao de necessidades do mercado Elaborao de propostas Elaborao de contratos Prototipao Identicao de necessidades do mercado Projeto de hardware (mecnico e eletrnico) Projeto de software Prototipao Integrao de hardware e software

Produzir

Desenvolvimento de produto Produo

Empacotamento do produto Compras Estoque Fabricao Testes

Entregar

Produo Execuo tcnica

Embalagem Entrega (envio/despacho) Implantao de tecnologia Treinamento para uso do produto Acompanhamento ps-vendas Atendimento ao cliente Assistncia tcnica Treinamento para usos do produto Relacionamento com a contabilidade Controle de contas a pagar e a receber Controle do uxo de caixa Controle de recursos humanos Planejamento estratgico Suporte jurdico Comunicao e integrao da empresa

Acompanhar cliente Suportar produto

Comercial Suporte Execuo tcnica

Executar operacionalizao da empresa

Financeiro

Administrativo

Desenvolvimento de produto Desenvolver relacionamento da empresa Diretoria Financeiro Marketing

Coordenao de projetos Decises estratgicas Simulao empresarial (projeo de resultados e cenrios) Imagem da empresa Manuteno da rede de relacionamento Logstica de distribuio Estabelecimento de parcerias Decises estratgicas Controle de recursos humanos Planejamento estratgico

Comercial Estabelecer competncia tcnica Diretoria Administrativo

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A imaturidade de processos encontrada durante a etapa de levantamento conduziu a uma abordagem mais pragmtica para a definio de indicadores de desempenho. Um conjunto inicial foi estabelecido para a posterior evoluo conforme sua aplicabilidade. Os parmetros tomados como referncia para o estabelecimento de indicadores de desempenho foram baseados em fatores crticos de sucesso, reas chaves de gesto e nos prprios processos da incubadora e das empresas incubadas.

administrativo, penetrao de produto novo no mercado, demora do retorno dos pagamentos, importao, ponto inadequado, produtos que no eram de primeira necessidade, discriminao, equipamentos, desconhecimento da tecnologia de produo.

m sistema de indicadores afeta, fortemente, o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa.
4.2.2 Indicadores de desempenho - reas chave de gesto Um pequeno conjunto de indicadores de desempenho, associados s reas chave de gesto, pode ser aplicado a maioria das empresas industriais ou de servio, conforme descrito a seguir: (INDICADORES, 2000) Eficincia: relao da quantidade de recursos utilizada para produzir os produtos ou os servios. Preo: relao entre o preo mdio praticado pela empresa e o preo mdio praticado pela concorrncia; ndice de rejeio de preos, associado relao do nmero de negcios perdidos por preo e do nmero de negcios tentados. Qualidade: ndice de rejeio associado ao nmero de produtos devolvidos em relao ao nmero de produtos entregues; ndice de retrabalho, associado ao volume de retrabalho para correes de produtos entregues em relao ao volume de trabalho efetivo da empresa; ndice de satisfao do cliente associado a uma nota de avaliao obtida atravs de pesquisa de satisfao dos clientes sob vrios aspectos dos produtos ou servios, realizada periodicamente. Prazo de entrega: relao entre o prazo de entrega oferecido ao cliente e o prazo de entrega desejado pelo cliente; relao entre o prazo de entrega da empresa e o prazo de entrega dos concorrentes. Pontualidade: relao entre o nmero de entregas em atraso e o nmero de fornecimentos realizados. Tempo de processo: relao entre o tempo total para produo ou execuo e o prazo de entrega do produto ou servio. Flexibilidade de produo: ndice de excesso de capacidade disponvel (break-even point baixo);
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4.2.1 Indicadores de desempenho - fatores crticos de sucesso A pesquisa realizada pelo SEBRAE-SC (1999) apontou os seguintes fatores crticos de sucesso para as empresas (ordem decrescente): capacidade do empresrio para assumir riscos; aproveitamento das oportunidades de negcio; ter um bom administrador; bom conhecimento do mercado onde atua; capacidade de liderana do empresrio; uso de capital prprio; criatividade do empresrio; reinvestimento dos lucros na empresa; boa estratgia de vendas; terceirizao das atividades meio da empresa; ter acesso s novas tecnologias; empresrio com persistncia/perseverana; outros: ter dinheiro, ter um bom contador, bom atendimento, conhecimento do cliente, clientela, sorte, treinamento de pessoal, experincia, mo-de-obra qualificada, ser recebido no local. Algumas dificuldades tambm so relacionadas pelo SEBRAE-SC (1999): falta de capital de giro, problemas com mo-de-obra, falta de clientes, concorrncia forte, carga tributria elevada, maus pagadores, burocracia, recesso econmica, compras, falta de apoio das instituies, falta de crdito, problemas financeiros, desconhecimento do mercado, vendas, desentendimento entre os scios, falta de investimentos, falta de informaes sobre legislao, qualidade de servios, marketing, problemas com fiscalizao, instalaes inadequadas, perfil socioeconmico da clientela, cobrana, falta de conhecimentos gerenciais, excesso de trabalho, margem baixa de lucro, aluguel, contador, representantes, falta de informao, entrega, mercado de atuao, falta de tica, participar de concorrncias, centralizao das informaes, falta de unio do setor, no ter sede prpria, gerenciamento

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nmero de componentes e processos reutilizveis; porcentagem de componentes reutilizveis em cada produto. Servios ao cliente: tempo de atendimento ao cliente, ocorrido entre a chamada do servio solicitado pelo cliente e a resoluo do problema; tempo mdio entre falhas (MTBF) para verificar a eficincia da manuteno. Inovao: velocidade de introduo de novos produtos, associada data de concepo da necessidade (normalmente anterior data de incio de projeto) e data de comercializao das primeiras unidades; nmero de novos produtos por ano. Marketing e vendas: nmero de clientes ativos do ano corrente em relao ao nmero de clientes ativos do ano anterior; ndice de desempenho de vendas, associado quantidade realmente vendida em relao projeo estabelecida para o perodo. Desempenho financeiro: retorno sobre o capital investido; rentabilidade dos produtos e servios. Indicadores sociais: nvel de satisfao dos funcionrios obtido atravs de questionrio de pontuao que avalia os aspectos do ambiente de trabalho (envolvimento, coeso, suporte dos supervisores, autonomia, orientao de tarefas, presso no trabalho, clareza de tarefas e objetivos, controle, inovao, conforto fsico). 4.2.3 Indicadores de desempenho - processos da incubadora e das empresas incubadas A verificao das melhores prticas encontradas durante o levantamento de processos na estrutura da incubadora e nas empresas incubadas tambm gera um conjunto balizador de indicadores de desempenho, conforme apresentado a seguir: planejamento estratgico; acompanhamento junto aos clientes em ps-vendas; acompanhamento de propostas; fluxo de caixa (contas a pagar e receber); simulao empresarial com a formulao de cenrios de negcio; desenvolvimento de produto (hardware e software); treinamento do corpo funcional; cadastro de clientes; definio de produtos; acompanhamento e anlise de mercado;
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apoio de projetos de fomento empresarial; integrao do corpo funcional (crenas e valores); formao da imagem da empresa. 4.3 Elaborao da planilha de coleta e vericao dos indicadores A linha base de formao do conjunto inicial de indicadores de desempenho para a incubadora e suas empresas incubadas seguiu as caractersticas apresentadas. Complementar a linha base de indicadores tornou-se necessrio para implantao de um formulrio de registro, bem como um conjunto de recomendaes para a rotina de coleta e verificao dos indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho foram estabelecidos sob as perspectivas do Balanced Scorecard financeira, clientes, processos internos e aprendizado/ crescimento, segundo um conjunto de caractersticas que definem uma empresa graduada no processo de incubao (objetivo fim da incubadora). Tambm foram considerados os fatores crticos de sucesso de empreendimentos levantados pelo SEBRAE-SC (2001), indicadores de desempenho em reas chave e o conjunto de melhores prticas encontradas nos processos das empresas incubadas apresentados anteriormente. Uma planilha de indicadores foi montada para coletar as medidas indicativas da situao da empresa em relao s perspectivas e s caractersticas estabelecidas (Tabela 3 e Anexo A). Um conjunto amplo de indicadores foi estabelecido, buscando um mapeamento amplo do desempenho da empresa. O modelo de indicadores bastante flexvel, permitindo o ajuste das caractersticas associadas s perspectivas do Balanced Scorecard, bem como a incluso ou retirada de indicadores conforme as necessidades de aplicao nas empresas. Uma recomendao adicional a aplicao dos indicadores, considerando o tempo de incubao das empresas. A planilha de indicadores pode ser reduzida, buscando uma simplificao para aplicao em empresas no primeiro perodo de incubao e gradativamente ser complementada nos demais perodos.

5. CONCLUSO
Com o avano da concorrncia, uma das tendncias no campo empresarial a necessidade de os executivos adotarem uma postura estratgica. Para tanto, devem compreender o que se passa na empresa e em seu entorno (FISCHMANN; ZILBER, 2001). Modelos de gesto baseados em processos e indicadores j so aplicados em empresas com fins lucrativos h alguns anos. Esta abordagem, entre outros

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pontos, j se encontra na base de sistemas de informao de apoio gesto empresarial. Este tipo de modelo de gesto passou, recentemente, a ser adotado por instituies governamentais ou pra-governamentais. Estudos, como o de Fischmann e Zilber (2001), demonstram a pertinncia e viabilidade de um sistema de indicadores de desempenho como instrumento de gesto estratgica em organizaes que tm ou buscam sucesso. Cabe ressaltar tambm que o movimento de melhoria gerencial das incubadoras de empresa encontra-se em fase inicial. Este movimento deve ganhar fora na medida em que

os recursos para financiamento das mesmas se tornem ou mais escassos ou mais disputados (maior nmero de incubadoras). Atrelada a isto tem-se uma maior preocupao com eficincia/eficcia dos recursos aplicados pelas instituies financiadoras (CAULLIRAUX et al., 2001). A proposta para a incubadora empresarial de base tecnolgica foi desenvolvida conforme as modernas linhas de Sistemas e Tecnologia de Informao (REZENDE; ABREU, 2002) e de Monitoria, buscando com isso uma inovao na gesto das incubadoras e das empresas residentes, com o objetivo de atrair um maior nmero de recursos e assim

Tabela 3: Indicadores sob a perspectiva BSC.

Perspectivas BSC Financeira Caracterstica da empresa graduada Desempenho nanceiro Indicadores Est associado basicamente ao retorno sobre o capital investido e a rentabilidade dos produtos e servios vericado atravs de dados econmicos e nanceiros da empresa originados de balanos e balancetes contbeis, bem como dos dados gerenciais (mensais ou anuais) Uma simples avaliao do capital da empresa pode ser estabelecida para a fase inicial da empresa Estes indicadores so considerados bsicos para a gesto empresarial Est associado especicamente ao atendimento do roteiro ou plano de negcios estabelecido para a entrada no processo de incubao Vericado em pontos genricos mensurveis denidos no plano de negcio Estes indicadores devem ser estabelecidos sobre as metas estabelecidas pela empresa e seu respectivo cronograma A carteira de clientes vericada atravs do desempenho em propostas comerciais Uma avaliao dos clientes estabelecida Uma avaliao da projeo da empresa no mercado estabelecida

Desenvolvimento e implantao do plano de negcio

Clientes

Carteira de clientes que garanta a sustentabilidade da empresa Viso de marketing implementada (imagem da empresa constituda) Produtos e servios denidos

A participao no mercado dada pelos produtos e servios oferecidos e sua performance de negcio

Processos internos

Modelo de gesto constitudo Estes indicadores so estabelecidos com base no modelo de e compartilhado nos membros processos da empresa padro levantado no MIDI-Tecnolgico da empresa (reas de Os indicadores buscam vericar as atividades executadas na responsabilidade funes e processos) empresa e o grau de formatao dos processos da empresa Domnio tecnolgico e competncias claramente denidas Rede de relacionamento formada Vericado atravs de atividades de treinamento realizadas na empresa e na performance de pessoal A rede de relacionamento estabelecida pelas parcerias realizadas pela empresa, transferncia tecnolgica e pelos servios contratados por terceiros A quantidade de relacionamentos dene o tamanho da rede formada e mantida Uma avaliao das caractersticas empreendedoras denida

Aprendizado e crescimento

Habilidades empreendedoras desenvolvidas (perl do empreendedor)

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aumentar as chances de sucesso das novas empresas. Fundamentalmente, manteve a preocupao em perpetuar seus benefcios junto incubadora e suas empresas residentes. Os resultados da proposta permitem dar maior consistncia a todo o sistema de avaliao e acompanhamento das

empresas incubadas, disponibilizando, permanentemente, gesto da incubadora e suas empresas um Sistema de Informao Gerencial composto de banco de dados, software de gesto empresarial, equipamentos e redes integradas de comunicao.

Artigo recebido em 08/07/2005 Aprovado para publicao em 02/01/2008

AGRADECIMENTOS
A proposta apresentada foi submetida e aprovada para execuo no Programa SEBRAE de Incubadoras de Empresas, Edital 03/2001, sob a modalidade de apoio s incubadoras de empresas que tenham at cinco anos de constituio (KIEFER, 2001; SEBRAE-SC, 2001). Foi desenvolvida na incubadora MIDI-Tecnolgico Microdistrito Industrial de Base Tecnolgica (MIDI, 2001), que encampou uma ao estruturada sob um modelo de parceria triangular. Como resultado, para a execuo do projeto foi estabelecida uma composio em parceria triangular com participao da Associao Catarinense de Empresas Tecnologia (ACATE), do Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia de Informao (IGTI) e da empresa VOID CAZ () Consultoria e Sistemas Ltda. (FERREIRA et al., 2001). So destacados agradecimentos ao Sr. Cleiton Arnor Zimmer, proprietrio da empresa VOID CAZ (), ao Sr. Marcos Regueira, consultor do SEBRAE-SC e ao Sr. Baeter Nagib Elias, secretrio executivo da ACATE, que contriburam na elaborao e execuo do projeto. Ficam aqui tambm os mais expressivos agradecimentos ao SEBRAE pelo apoio do edital 03/2001, igualmente ao SEBRAE-SC pela ateno e dedicao de seus incansveis consultores.

REFERNCIAS
ACATE. Associao Catarinense de Empresas Tecnologia. Disponvel em: <www.acate.com. br>. Acesso em: 27 out. 2001. ANPROTEC. Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas. Apresenta informaes sobre entidades gestoras de tecnpolis/plos, parques e incubadoras. Disponvel em: <www.anprotec. org.br>. Acesso em: 23 set. 2001. FERREIRA, M. P. Desenvolvimento de software alinhado aos objetivos estratgicos do negcio: proposta de uma metodologia. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2002. FERREIRA, M. P. et al. Incubao de empresas: instituio da gesto baseada em indicadores de desempenho. In: ENCONTRO NACIONAL DE EMPREENDEDORISMO, 3., 2001. Anais. Florianpolis: ENE/UFSC, 2001. INDICADORES de desempenho para 12 reas chave da sua empresa. FG&A Software, 2000. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KIEFER, R. SEBRAE libera R$ 415 mil para sete incubadoras: beneciados foram selecionados entre 19 projetos. Gazeta Mercantil, 25 out. 2001. MCGEE, J. V.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a ecincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. MEDEIROS, J. A. et al. Plos, parques e incubadoras: a busca da modernizao e competitividade. CNPq, IBICT, SENAI, 1992. MIDI Tecnolgico. Apresentao do projeto MIDI e relao das empresas. Disponvel em: <http://www.miditecnologico.com.br>. Acesso em: 29 out. 2001.

BASTO, M. L. S. L. Fatores inibidores e facilitadores ao desenvolvimento da criatividade em EBT: um estudo de caso. Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2000.

FISCHMANN, A. A.; ZILBER, M. A. Utilizao de indicadores de desempenho como instrumento de suporte gesto estratgica. Disponvel em: <www.informal.com.br/artigos/AE11.html>. Acesso em: 25 ago. 2001.

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REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da informao aplicada a sistemas de informao empresariais: o papel estratgico da informao e dos sistemas de informao nas empresas. So Paulo: Atlas, 2002. RIGGS, H. E. Managing high-technology companies. New York: Van Nostrand Reinhold, 1983. SEBRAE-SC. Pesquisa sobre mortalidade de empresa e seus fatores condicionantes. Coordenao de Cludio Ferreira. Florianpolis, 1999.

SEBRAE-SC. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina. Apresenta informaes destinadas a atividades empreendedoras. Disponvel em: <www. sebrae-sc.com.br>. Acesso em: 4 ago. 2001. SEBRAE-SP. MPEs de Base Tecnolgica: conceituao, formas de financiamento e anlise de casos brasileiros, Servio de Apoio s Micro e Pequenas empresas de So Paulo, julho de 2001. Disponvel em: <http://www. sebraesp.com.br/sebrae/sebraenovo/pesquisa/ pdf_pesquisa/EMBATEC.pdf> Acesso em: 21 nov. 2001.

SILVA NETO, A. B. Competitividade e desempenho competitivo no nvel da rma: anlise comparativa de conceitos e de indicadores. Dissertao (Mestrado em Economia) Programa de Ps-graduao em Economia, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2000.

VOID CAZ () Consultoria e Sistemas Ltda. Apresenta banco de informaes. Disponvel em: <www.voidcaz.com.br>. Acesso em: 27 out. 2001.

SOBRE OS AUTORES
Mauro Pacheco Ferreira Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL) End.: Rua Prefeito Reinaldo Alves, 25 - Passa Vinte Palhoa SC 88130-000 Tel.: (48) 9980-5293 E-mail: pacheco@unisul.br Aline Frana de Abreu Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) End.: Caixa Postal 476, Campus Universitrio Trindade Florianpolis SC 88010-970 Fone: (48) 3721-7015 E-mail: aline@deps.ufsc.br Pedro Felipe de Abreu Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) End.: Caixa Postal 476, Campus Universitrio Trindade Florianpolis SC 88010-970 Fone: (48) 3721-7015 E-mail: pedro@deps.ufsc.br Dorzeli Salete Trzeciak Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) End.: Caixa Postal 476, Campus Universitrio Trindade Florianpolis SC 88010-970 Fone: (48) 3721-7015 E-mail: dorzeli@deps.ufsc.br Luiz Gonzaga Apolinrio Incubadora MIDI-Tecnolgico End.: Rua Aldo Alves, 453, Saco dos Limes Florianpolis SC 88045-600 Tel.: (48) 3333-8373 E-mail: lgapolinario@yahoo.com.br Alexandre dAvila da Cunha ACATE - Associao Catarinense de Empresas de Tecnologia End.: Rua Lauro Linhares, 589, 3o andar Trindade Florianpolis SC 88036-002 Tel.: (48) 2107-2700 E-mail: presidente@acate.com.br

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ANEXO - PLANILHA DE COLETA DE DADOS

PROJETO DA INCUBADORA MIDI-TECNOLGICO Programa SEBRAE de Incubadoras de Empresas Edital 03/2001 Fortalecimento do Processo de Incubao de Empresas Atravs da Instituio da Gesto Empresarial Baseada em Indicadores de Desempenho e Suportada por um Sistema Bsico de Qualidade Planilha de Indicadores de Desempenho verso 2.02 Legenda: valor a ser entrado pelo usurio valor calculado pela planilha

Referncia da coleta de dados Empresa: Ms referncia: Data: Responsvel: DADOS DE REFERNCIA Nmero de colaboradores: Quantidade de homem/hora disponvel no ms: Valor do h.h. de mercado (R$): Perspectiva Financeira Desempenho nanceiro DADOS DO BALANO PATRIMONIAL (ANUAL) Ativo - Bens e direitos Circulante (R$): Realizvel a longo prazo (R$): Permanente (R$): Total Ativo .................................................................. Detalhes do ativo circulante Estoque (R$): Passivo Obrigaes Circulante (R$): Exigvel a longo prazo (R$): Patrimnio lquido: Total Passivo ............................................................... 0,00 0,00 0,00 0,00
* prazo < 360 dias: disponibilidades, contas a receber, estoque, outros * prazo > 360 dias * imobilizado, outros

nome da empresa ms/ano dd/mm/aa nome do responsvel

0 0 0,00

0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

* prazo < 360 dias: contas a pagar, emprstimos, obrigaes * prazo > 360 dias * capital social, lucro/prejuzo acumulados

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Detalhes do patrimnio lquido Capital social: Reservas: Resultado do exerccio (lucro/prejuzo): INDICADORES DO BALANO PATRIMONIAL Lucratividade (%) = * mede a eficincia da empresa Rentabilidade (%) = * mede a eficcia da empresa Prazo de retorno do investimento (meses) = * tempo para retornar o investimento

0,00 0,00 0,00

#####

* ativo circulante/resultado do exerccio

#####

* lucro / patrimnio lquido

#####

* (capital social + reservas) / lucro

Liquidez * capacidade de pagar compromissos de curto prazo Liquidez imediata= ##### Liquidez seca = ##### Endividamento (%) = * nvel de endividamento da empresa DADOS GERENCIAIS (MENSAIS) Faturamento Custos fixos Custos Variveis Impostos Ativo Bens e direitos Disponibilidades: Contas a receber: Permanente avaliado: Total Ativo ...................................................................... Passivo Obrigaes Dvidas: Contas a pagar: Impostos a pagar: Patrimnio lquido = Total Passivo ................................................................... INDICADORES GERENCIAIS (MENSAIS) Lucro (R$) = 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 #####

* ativo circulante / passivo circulante * (ativo circulante estoque) / passivo circulante * (passivo patrimnio lquido) / patrimnio lquido

* custos fixos do ms (aluguel, salrios, despesas, ...) * custos variveis (matria-prima) * impostos a pagar

0,00 0,00 0,00 0,00

* saldos disponveis acumulados * receitas do ms * valor estimado da empresa

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

* valor total de dvidas acumuladas da empresa * despesas do ms= custo fixo + custos variveis * valor calculado da empresa

* contas a receber - contas a pagar - impostos

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Lucratividade (%) = * mede a eficincia da empresa Rentabilidade (%) = * mede a eficcia da empresa Prazo de retorno do investimento (meses) = * tempo para retornar o investimento

#####

* lucro/contas a receber

#####

* lucro / permanente avaliado

#####

* patrimnio lquido / lucro

Liquidez = ##### * capacidade de pagar compromissos de curto prazo Endividamento (%) = * nvel de endividamento da empresa AVALIAO DO CAPITAL Capital Capital prprio disponvel Disponibilidade de capital de giro Grau de reinvestimento dos lucros na empresa Desenvolveu e implantou o plano de negcios Metas e cronograma No. de metas estabelecidas No. total de metas alcanadas No. de metas alcanadas no prazo ndice de desenvolvimento das metas Performance cronolgica Perspectiva dos clientes 0,00 0 0 0 #####

* (disponibil+contasreceber) / (contaspagar-impostospagar)

* (passivo - patrimnio lquido) / patrimnio lquido

* mdia dos itens abaixo * atribuir nota de 0 a 10 * atribuir nota de 0 a 10 * atribuir nota de 0 a 10

0 0 0 ##### #####

* no. de metas alcanadas / no. de metas * no. metas em atraso / no. metas alcanadas

Carteira de clientes que garanta a sustentabilidade da empresa Propostas No. de propostas realizadas: No. de propostas contratadas: No. de propostas perdidas por preo: Performance das propostas ndice de rejeio por preo Clientes No. de clientes ativos: No. de clientes maus pagadores Risco dos clientes

0 0 0 ##### #####

* no. de propostas contratadas / no. de propostas realizadas * no. de propostas perdidas por preo / no. propostas perdidas

0 0 #####

* no. de maus pagadores / no. de clientes ativos

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Perfil do cliente Perfil socioeconmico da clientela Qualidade dos clientes

0,00 0 0

* mdia dos itens abaixo * atribuir nota de 0 a 10 * atribuir nota de 0 a 10

Viso de marketing implementada (imagem da empresa constituda) Projeo no mercado Boa estratgia de vendas implementada Nvel de conhecimento do mercado onde atua Nvel de conhecimento do cliente Aproveitamento das oportunidades de negcio Produtos e servios denidos No. de servios oferecidos No. de produtos oferecidos Total de produtos e servios No. de produtos e servios entregues: No. de produtos devolvidos ou reclamados: No. de fornecimentos atrasados: Quantidade de h.h. trabalhado em manutenes ndice de retrabalho (%) = ndice de rejeio por qualidade (%) = Pontualidade (%) Processos Internos Modelo de gesto constitudo e compartilhado nos membros da empresa Funcionograma Diretoria Administrativo Financeiro Comercial Marketing Desenvolvimento de produto Produo Execuo tcnica Suporte Total de funes realizadas ndice de alinhamento funcional ao modelo padro Processos no. de processos identificados na empresa no. de processos formais Grau de formalizao de processos 0 0 0 0 0 0 0 ##### ##### #####
* quantidade de h.h. retrabalho / quantidade h.h disponvel * no. produtos reclamados / no. produtos entregues * no. fornecimentos atrasados / no. produtos entregues

0,00 0 0 0 0

* mdia dos itens abaixo * atribuir nota de 0 a 10 * atribuir nota de 0 a 10 * atribuir nota de 0 a 10 * atribuir nota de 0 a 10

* soma de produtos e servios

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

* no. de funes realizadas em relao ao modelo

* soma das funes realizadas * total de funes realizadas / 34 funes identificadas

0 0 #####

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Servios da empresa Boa administrao Boa contabilidade Grau de terceirizao das atividades meio da empresa Facilidade de acesso a novas tecnologias Informaes sobre legislaes Aprendizado e Crescimento

0,00 0 0 0 0 0

* mdia dos itens abaixo

Domnio tecnolgico e competncias claramente denidas No. de colaboradores que realizaram treinamento: No. h.h. em treinamento: Treinamento Relao h.h (%) = Relao colaboradores (%) = 0 0

##### #####

* no. h.h. em treinamento / no. h.h disponvel * no. colaboradores em treinamento / no. colaboradores * contas a receber / no. colaboradores * contas a receber / quantidade de h.h. disponvel

Eficincia (R$/colaborador) = ##### Eficincia (R$/h.h.) = ##### * quantidade de recursos para produzir os resultados h.h referncia (%) = * relao entre o h.h. da empresa e do mercado Rede de relacionamento formada No. de parcerias formais No. de parcerias informais No. convnios de transferncia tecnolgica No. de servios de terceiros contratados Total de relacionamentos 0 0 0 0 0 #####

* eficincia / valor de h.h de mercado

* soma dos itens acima

Habilidades empreendedoras desenvolvidas (perl do empreendedor) Perfil dos empresrios Capacidade de liderana Capacidade para assumir riscos Nvel de criatividade Grau de persistncia/perseverana Experincia no negcio Harmonia entre scios 0,00 0 0 0 0 0 0
* mdia dos itens abaixo

* atribuir nota de 0 a 10 * atribuir nota de 0 a 10 * atribuir nota de 0 a 10 * atribuir nota de 0 a 10 * atribuir nota de 0 a 10 * atribuir nota de 0 a 10

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