TTULO: MODELO DE COMPETNCIAS E EDUCAO CORPORATIVA AUTOR: Silvia Gattai Universidade Metodista de So Paulo e-mail: Silvia.gattai@metodista.

br

RESUMO O texto analisa a contribuio de um modelo de competncias para o posicionamento competitivo da empresa numa economia globalizada e, por outro lado, apresenta diferentes posies sobre os benefcios desse modelo gerados para os profissionais, visando o desenvolvimento de suas capacidades cognitivas e comportamentais. Destarte, faz uma breve reviso bibliogrfica sobre o conceito de competncias, tanto organizacionais como individuais e sobre a funo educao corporativa enquanto processo que pode propiciar o alinhamento entre essas duas categorias. Para efeito de exemplificao, descreve o processo de implantao de um perfil de competncias individuais em um grupo empresarial industrial brasileiro, mostrando seus benefcios para a empresa e profissionais.

PALAVRAS CHAVES Competncias individuais, competncias organizacionais, educao corporativa.

1. INTRODUO Atualmente, a participao das empresas na economia globalizada, pode ocorrer de vrias formas. Uma empresa pode ter sido comprada por outra e entrar nesta rede mundial como parte de outra corporao maior, pode tambm passar a fazer parte da rede porque adquiriu uma empresa em outro pas e, neste ltimo caso, sua participao se caracteriza pela sua influncia e poder de deciso sobre os negcios da empresa adquirida. Entretanto, seja qual for a razo que permite organizao inserir-se em mercados internacionais, a clareza que possui sobre suas metas e esquemas meio-fim ser um fator fundamental para que no necessite copiar modelos bem sucedidos nesses mercados.i

Nesse sentido as empresas, ao desencadearem processos internos de desenvolvimento organizacional, buscam definir claramente suas metas estratgicas e garantir o atingimento delas, por meio de uma nfase e excelncia nos processos de trabalho prioritrios da empresa. Tal exerccio fundamental para garantir sua posio competitiva na economia global, atuando como um modelo bem sucedido e que possui grande fora quanto difuso das regras das relaes entre as empresas, definindo padres e modelos de atuao negocial. (DiMAGGIO, PAUL J.; POWELL, WALTER W., 2005) importante compreender a causa estratgica de todo o movimento das empresas na busca e implantao de uma srie de mecanismos, mtodos, processos que facilitam e tornam mais efetiva a definio de metas estratgicas e mais eficazes as anlises e decises sobre a melhoria de seus processos prioritrios. As empresas preparam-se, assim para uma atuao eficaz em mercados globais. Um dos recursos bastante explorado pelas empresas candidatas a uma atuao internacional o que a literatura especializada, as grandes consultorias e pesquisadores da administrao denominam de modelo de competncias, cujos principais componentes so as competncias organizacionais e as individuais. As competncias funcionam para as empresas e grupos sociais que as compem como um catalisador, ou seja, um fator que facilita e acelera a maturao de alguns processos de comunicao e culturais nas organizaes, processos esses estruturadores de uma atuao efetivamente competitiva, e so eles: do entendimento coletivo do movimento de desenvolvimento organizacional da correta priorizao de aes coletivas e individuais dentro da organizao da integrao e sinergia entre os vrios processos e metas departamentais do desenvolvimento da conscincia dos indivduos sobre a importncia e contribuio de seu trabalho para a empresa das capacidades individuais de anlise crtica e de transformar informao em conhecimento relevante. O perfil de competncias individuais uma explicitao das expectativas da empresa com relao aos comportamentos, posturas, habilidades e conhecimentos que os profissionais que nela trabalham precisam possuir para a realizao de seu trabalho. GATTAI (2004) Os objetivos desse artigo so, por um lado, apresentar o perfil de competncias individuais como um recurso nas organizaes, que pode facilitar o processo de transformao e evoluo da cultura organizacional, alinhamento das lideranas em torno de um eixo central da organizao, ou seja, das metas estratgicas, competncias essenciais e 2

valores organizacionais. Por outro lado, descrever como as competncias definidas pela empresa como aquelas que so esperadas de seus profissionais, promovem um processo de aquisio de conhecimentos e desenvolvimento de habilidades relacionados ao exerccio do papel profissional das pessoas que trabalham na empresa. 2. REVISO BIBLIOGRFICA 2.1. Competncias organizacionais e estratgias competitivas As competncias essenciais so aquelas que diferenciam cada organizao de suas concorrentes e so dificilmente imitadas por elas, permitindo primeira uma vantagem competitiva.ii As competncias essenciais oferecem um benefcio ao cliente.iii Segundo WOODWARD (1965), as empresas apresentam competncias vinculadas a trs funes organizacionais: Operaes (produo e logstica), Desenvolvimento do Produto e Comercializao (vendas e marketing). Dependendo do produto que a empresa gera e do mercado onde atua, uma das funes ser mais importante que as outras, porque desempenhar um papel de coordenao entre as funes.(FLEURY E FLEURY, 2001). Esta funo central que cada organizao possui que define a competncia essencial da empresa e a mais importante para a formulao de sua estratgia competitiva, mas no deve ser a nica. A competncia essencial pode ser potencializada quando houver alinhamento entre estratgia da empresa e competncia essencial. As outras competncias devem ser desenvolvidas para reforar a competncia essencial. (WOODWARD, 1965) As competncias da organizao surgem a partir da interao e utilizao plena das competncias individuais e grupais, as quais so desenvolvidas ao longo do tempo, como condio para o atingimento das metas estratgicas da organizao. As pessoas que trabalham na organizao seja individualmente, seja em pequenos grupos de trabalho, desenvolvem habilidades, conhecimentos, constroem novas idias, tm intuies e este processo de gerao e externalizao de idias, concluses, percepes sobre o trabalho entre as pessoas que cria a competncia organizacional. (CASTRO e LOIOLA, 2003) A Excelncia Operacional uma competncia essencial para empresas que atuam em mercados de comodities, nos quais a relao qualidade/preo o mais importante fator de competitividade. Nessas empresas o processo mais importante a Operao.iv A excelncia na operao da empresa, baseada em recursos humanos preparados e num processo de produo racional e controlado, permite empresa uma vantagem competitiva duradoura. O ndice de lucratividade da empresa conseqncia direta da margem por produto e da escala de produo. 3

A competncia essencial da empresa, relacionada sua funo organizacional mais importante, deve ser valorizada e cultivada pela empresa no somente em funo de um olhar estratgico, visando manter uma vantagem competitiva. A competncia essencial deve estar apoiada e apoiar a misso da empresa, ou seja, sua razo de existir. Indagaes que podem ser feitas para clarear essa relao entre misso e competncia essencial da empresa dizem respeito ao entendimento da maior contribuio da empresa no contexto no qual est inserida. Tambm se, por ventura ela deixasse de existir que benefcio o ambiente externo deixaria de ter. Quando a empresa faz tal reflexo, ela pode chegar a uma resposta sobre sua competncia essencial, resposta essa que no est relacionada apenas ao produto que fornece hoje e ao mercado onde atua, mas de como se v enquanto macroorganismo na realidade na qual existe, gerando produtos, servios, tecnologia, postos de trabalho, impactando a economia e o desenvolvimento local.

2.2. As competncias individuais PRAHALAD (2000), FLEURY (2003) e BITENCOURT (2001) entendem o modelo de competncias organizacionais como um instrumento de busca da identidade da empresa e atuao coerente com sua natureza de trabalho. Partem do princpio que, se a organizao tiver clareza sobre qual o seu processo de trabalho mais importante, relacionando-o com o produto que gera e o mercado onde atua e potencializar a fora deste processo, automaticamente ter conseguido sobressair-se sobre suas concorrentes, obtendo uma vantagem competitiva. Entretanto para que possa possuir esta competncia essencial potencializada, as organizaes necessitam das competncias individuais, ou seja, aquela no uma questo de recursos tecnolgicos ou financeiros, segundo eles, principalmente fruto do recurso humano, ou seja, das competncias das pessoas. As competncias organizacionais e essenciais so desenvolvidas a partir das competncias individuais. Com base nessa constatao, surgem questes a respeito da definio mais correta sobre competncias individuais e sobre quais as caractersticas da relao entre estas ltimas e as competncias da organizao. As competncias individuais so um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes, traos de personalidade e motivao que se expressam em comportamentos dentro da organizao necessrios para o desempenho do trabalho e o atingimento de metas definidas. Essas competncias podem ser desenvolvidas por meio da prpria execuo do trabalho e de sua anlise e tambm atravs das atividades de preparao e especializao para o trabalho. Com base na definio de BITENCOURT (2001) e FLEURY (2000), entende-se que existem 4

nas organizaes trs categorias de competncias individuais que so valorizadas e desenvolvidas e que contribuem significativamente para a construo das competncias organizacionais: as competncias pessoais, as competncias tcnicas e as competncias gerenciais. As competncias pessoais so aquelas que expressam formas de relacionamento social, posturas para tomada de deciso e soluo de problemas entre outras. As competncias tcnicas, como o prprio nome j diz, so relacionadas ao domnio das tcnicas para realizao de uma determinada funo e as competncias gerenciais dizem respeito a aes de liderana, comunicao, conduo de grupos de trabalho. As competncias organizacionais so resultado da existncia e da interao entre as competncias individuais de vrios profissionais que, inseridos num determinado processo de trabalho da organizao, agregam valor a ele, tornando-o competente por meio de suas competncias tcnicas, pessoais e gerenciais. Assim, uma empresa possui a excelncia operacional como competncia

relacionada ao seu processo de fabricao se possuir, trabalhando nesse processo, profissionais tcnicos, gerentes e operadores capazes, pelas suas competncias, de tornar a operao excelente do ponto de vista operacional.

2.3. A funo organizacional educao corporativa promovendo a integrao entre competncias individuais e da organizao A educao corporativa o processo estruturado de formao e desenvolvimento dos indivduos que trabalham na organizao, processo esse que possui como principal diretriz para escolha e desenvolvimento de aes de educao dentro e fora da organizao o perfil de competncias individuais desejado pela empresa para que possa manter suas competncias e realizar suas estratgias. Destarte, a educao corporativa a funo organizacional que alinha competncias da empresa e competncias individuais, gerando assim, por um lado uma vantagem competitiva para a empresa e, por outro, maior empregabilidade para os indivduos que nela trabalham. Essa funo que, atualmente, tem sido denominada pela literatura e pelas empresas de universidade corporativa no substitui uma universidade convencional, porque o objetivo da universidade tradicional desenvolver pesquisa cientfica, gerar conhecimento cientfico puro e propiciar a formao e desenvolvimento do ser humano em todos os seus papis, inclusive o papel profissional. J o objetivo da funo educao corporativa nas

empresas alinhar competncias da empresa e competncias individuais, por meio do aperfeioamento do papel profissional dos indivduos, buscando assim atingir as metas estratgicas da empresa e o desenvolvimento cognitivo e comportamental dos indivduos. (GATTAI, 2004). 5

Entende-se que o processo de Educao Corporativa, na medida em que forma, prepara, desenvolve, especializa o profissional pessoal, tcnica e gerencialmente contribui, ao longo do processo educativo, para alm do desenvolvimento do indivduo no desempenho de seu papel profissional, facilitando o desenvolvimento de conscincia individual sobre a importncia e contribuio de seu trabalho para a empresa; a anlise crtica e viso integradora da realidade e finalmente preparando o profissional para transformar informao em conhecimento relevante para o seu enriquecimento intelectual e do nvel de desempenho no seu trabalho e em sua vida. MESQUIDA (2004) faz uma anlise sociolgica e pedaggica do modelo de competncias que num certo sentido destri a idia de educao ligada a competncias como emancipadora e transformadora da realidade, como deve ser um processo de educao. Entretanto, a utilizao de um modelo de competncias um avano na forma como as empresas agem para que os indivduos e grupos estejam alinhados com seus objetivos e valores. Atualmente, as empresas declaram abertamente que suas competncias dependem das competncias humanas que nelas existem e mais, criam sistemas e processos para desenvolvimento destas competncias individuais, propiciando aos empregados cursos tcnicos, estgios, treinamentos em outras empresas; criam mecanismos para momentos de reflexo sobre o trabalho de forma que o indivduo possa expressar intuies, pensamentos e concluses. Esses conhecimentos adquiridos como produto de um processo de educao na empresa, so levados com o profissional para onde for e aumentam sua competncia e conseqentemente sua empregabilidade, desta forma, agregam um valor ao desenvolvimento do indivduo.

3. ESTUDO DE CASO Para efeito de exemplicao da relao entre competncias organizacionais e individuais e da contribuio de um processo de educao corporativa como elemento integrador de ambas, descrito o processo de construo de um perfil de competncias individuais num dos maiores grupos empresariais brasileiros, predominantemente industrial, com seis unidades de negcio, a saber: cimento, celulose e papel, metais, qumica e filmes flexveis. As caractersticas econmicas dos negcios so de empresas que atuam em mercados de comodities, nos quais a relao qualidade/preo o mais importante fator de competitividade. A excelncia operacional uma competncia essencial desse tipo de empresa, como foi visto na reviso bibliogrfica, conforme (PRAHALAD, 2000) e (FLEURY E FLEURY, 2003). Por outro lado, o momento estratgico do grupo, de internacionalizao, 6

profissionalizao e unificao tambm tem uma grande influncia sobre a questo da relao entre competncias organizacionais, individuais e a competitividade da empresa em mercados internacionais. A implantao de um perfil de competncias individuais que seja uma diretriz para o desempenho dos profissionais em posies chave nas vrias unidades de negcios do grupo visa o fortalecimento de uma cultura caracterizada pela utilizao de processos de avaliao de desempenho por competncias, pela mentalidade do aprender a aprender, pelo papel do lder como educador.

3.1. Um processo de construo do perfil de competncias individuais A deciso estratgica de internacionalizao da empresa, o movimento de unificao das empresas em um Grupo Empresarial e a profissionalizao das unidades de negcios demandou da empresa uma profunda reviso de processos e sistemas de gesto, para garantir que sua participao numa rede internacional interorganizacional (FLEURY E FLEURY, 2003) fosse competitiva e definidora de padres e modelos de atuao negocial. Assim, no macro plano de ao, gerado para horizontes de curto, mdio e longos prazos, um dos aspectos a serem trabalhados foi a Estratgia de Talentos do Grupo e nele a construo de um perfil de competncias individuais esperado dos profissionais chaves da empresa (Presidentes, Diretores, Gerentes e Coordenadores). Numa primeira fase, foi formado um grupo de trabalho, composto por diretores dos vrios negcios e alguns acionistas. Este grupo, com a assessoria de consultoria com perfil de atuao internacional realizou uma leitura e discusso sobre as metas estratgicas do Grupo: a internacionalizao, que visa posicionar a empresa em mercados de outros pases, mantendo uma posio competitiva; a profissionalizao que diz respeito ao processo de afastamento da famlia que detm o controle acionrio do grupo da conduo dos negcios da empresa e a delegao da gesto dos negcios a profissionais do mercado; a unificao com a criao do Grupo e finalmente a manuteno do know how estratgico das empresas do grupo, sua excelncia operacional. Aps o exerccio inicial de definio dos vetores estratgicos do Grupo, a anlise deteve-se na discusso de sistemas, estruturas e processos necessrios para o atingimento de cada um destes vetores. Tendo como base os vetores estratgicos e os sistemas e processos que os subsidiariam foram definidas as competncias que a organizao necessitaria ter desenvolvidas para conseguir realizar as estratgias e, assim, sete competncias

organizacionais foram elencadas, totalmente vinculadas s metas estratgicas: modelo de 7

gesto empresarial, foco do cliente, excelncia operacional, gesto e valorizao das pessoas, gesto da transformao, expanso continua dos negcios, imagem institucional. Parte destas competncias organizacionais como: excelncia operacional, expanso continua dos negcios ou imagem institucional o Grupo j possua. Outras, como Modelo de Gesto Empresarial, Foco do Cliente, Gesto e Valorizao das Pessoas, Gesto da Transformao ele necessitava desenvolver. Desta forma, as novas competncias transformaram-se em eixos de aprendizagem organizacional. Aps a definio das competncias organizacionais foram definidas as competncias individuais. Nesse momento, novos profissionais da empresa foram integrados ao grupo de trabalho, como os Gerentes de Desenvolvimento de Pessoas das vrias unidades de negcios e alguns tcnicos seniores e outra consultoria foi convidada a dar continuidade ao trabalho.

3.2. O perfil de competncias individuais Foram definidas nove competncias individuais como aquelas que dariam sustentao s sete competncias da organizao, sendo elas:

Gesto da Operao Tem domnio das estratgias e premissas dos sistemas de negcios e de produo (conceitos, princpios e ferramentas) e garante a sua aplicao efetiva nos processos fabris. Incentiva a melhoria contnua dos processos de fabricao com foco na Qualidade, produtividade, segurana, reduo de custos, desenvolvimento e aplicao de novas tecnologias, conservao de energia e meio ambiente, de forma sinrgica.

Conhecimento Especfico da Funo Atinge as metas e resultados da rea de acordo com as diretrizes da empresa, garante a excelncia em processos de fabricao (moagem de cru, clinquerizao, moagem de cimento e ensacamento) atravs de mtricas e indicadores de desempenho de produtividade, qualidade, segurana e custos; otimiza os recursos disponveis, agregando valor ao Negcio.

Viso Estratgica Prospecta cenrios, antecipa tendncias e traduz em aes em sua rea de trabalho; visualiza o ambiente de atuao de forma crtica, analisa oportunidades e riscos que possam agregar valor ou minimizar os impactos no resultado global da empresa.

Conhecimento do Mercado e da Indstria Utiliza um estilo de pensamento que facilita a viso do conjunto e das partes que o compem, analisando criticamente a sua inter-relao e dinmica de funcionamento, de modo a possibilitar sinergia de aes e potencializao de recursos. Mantm-se atualizado com relao a caractersticas do mercado onde a empresa atua e faz uma anlise integrando volume de negcios, situao do mercado, caractersticas dos concorrentes.

Capacidade Intelectual (Inovao) Capacidade de propor mudanas na realidade de forma a proporcionar inovao nos sistemas e processos da empresa. Estimula e reconhece atividades inovadoras em sua equipe de trabalho.

Construo de Relacionamentos Cria e mantm junto equipe um nvel de relacionamento interpessoal que contribui para o atingimento dos objetivos da empresa, atravs da criao de um ambiente de sinergia, transparncia, comprometimento e aprendizagem conjunta.

Liderana Educadora, Inspira, influencia e entusiasma grupos e pessoas, posicionando-se de forma consistente e visvel. Lidera atravs de exemplos e estabelece padres claros para equipe e colegas.

Gerncia da Transformao Atua proativamente e prev necessidades, estabelece aes e obtm comprometimento para implementar mudanas em sua rea de atuao.

Sensibilidade Internacional Compreende as diferenas entre pessoas e culturas, em seus diversos contextos, de modo a capitalizar essa diversidade em prol da organizao. O perfil corporativo de competncias individuais, com suas nove competncias estava alinhado s competncias essenciais da organizao e, da mesma forma que estas, algumas competncias individuais j faziam parte do repertrio de competncias dos profissionais da empresa e outras precisavam ser desenvolvidas. Nessa fase da construo do perfil foram definidos nveis de maturidade para cada competncia e foram definidos cinco nveis. Para cada nvel, foram descritos os comportamentos, conhecimentos e atitudes que o profissional 9

deveria apresentar no desempenho de sua funo. Na ltima fase da construo, foram realizados workshops com profissionais de vrias reas dos negcios onde o perfil foi apresentado e discutido, sofrendo ajustes quando estes grupos consideraram necessrios. Houve um momento de divulgao para todos os Diretores, Gerentes e Coordenadores das vrias unidades de negcios da empresa, por meio de reunies conduzidas por diretores e, logo aps, o perfil passou a ser utilizado no processo de avaliao de performance de Diretores, Gerentes e Coordenadores, que perfazia uma populao em torno de 1000 pessoas, num universo de 30.000 empregados do grupo.

3.3. A utilizao do perfil de competncias no processo de educao corporativa Tendo como referencial o perfil de competncias individuais foi feita a avaliao de desempenho por competncias que detectou quais as competncias que cada indivduo necessitava desenvolver para estar adequado ao perfil esperado para sua funo, este diagnstico possibilitou a construo de um plano de atividades de desenvolvimento para cada indivduo. O ciclo de avaliao tornou-se anual com a realizao de um Plano de Atividades de Desenvolvimento Individuais (PDI), como um Plano de Desenvolvimento Global (PDG), para toda a populao avaliada. Tais atividades so conduzidas tanto por profissionais especialistas da empresa, como externos, em instituies de ensino, estgios em outras reas da empresa, ou negcios do grupo, desenvolvimento de projetos e vrias outras atividades de desenvolvimento. A empresa criou o que denominou de trilhas de aprendizagem, que so as atividades de formao e desenvolvimento organizadas numa ordem pedagogicamente correta que o profissional necessita realizar para adquirir senioridade numa dada competncias. A empresa trabalha fortemente, h trs anos, na criao desta cultura de avaliao por competncias, do papel do lder como educador, luz do perfil das competncias e desenvolve atividades de educao corporativa tendo sempre como foco o perfil de competncias, sejam tcnicas, comportamentais ou gerenciais. Existe uma inteno de

expandir este modelo de competncias para os nveis tcnicos e operacionais e, nesse sentido, foram realizados alguns projetos pilotos nos vrios negcios do Grupo.

4. CONSIDERAES FINAIS Observando a aplicao do modelo de competncias no exemplo acima descrito, observa-se que tal processo agrega vrios benefcios aos indivduos que trabalham na empresa como tambm prpria empresa. O modelo de competncias torna as avaliaes dos 10

profissionais menos subjetivas, ou seja, menos embasadas

na antipatia ou simpatia do

avaliador pelo avaliado e mais numa anlise objetiva sustentada e focada no que se espera de cada indivduo no exerccio de seu papel profissional. Alm deste fator, a avaliao por competncias possibilita que os profissionais tenham uma maior visibilidade na empresa, o que facilita sua carreira, pois o processo de avaliao por competncias prev a realizao de comits de avaliao nos quais os avaliadores explicam aos seus pares, componentes do comit, a avaliao que fizeram de seus avaliados e, esta prtica permite que vrios

avaliadores conheam o perfil de competncias de todos os indivduos que foram avaliados, processo este que d a cada avaliado a oportunidade de ser conhecido por um grupo maior. Outro benefcio observado so as aes de educao corporativa, decorrentes da avaliao do nvel de maturidade dos avaliados nas competncias esperadas, que buscam o desenvolvimento da pessoa no desempenho de seu papel profissional, tornando-a mais eficaz neste papel, portanto aumentando suas chances de promoo na empresa e de empregabilidade no mercado de trabalho. Por outro lado, o fato do perfil de competncias individuais estar vinculado s metas estratgicas da empresa e s suas competncias essenciais, estimula, orienta, direciona as lideranas e pessoas chave da empresa a atuarem alinhadas ao eixo estratgico da empresa, potencializando a competncia destas pessoas o que um fator fundamental para que a empresa consiga realizar suas metas, desenvolver-se e manter-se competitiva no mercado onde atua. Um outro benefcio para a empresa que este modelo permite a acelerao do processo de mudana cultural, quando apresenta novas competncias individuais esperadas dos

profissionais que so avaliados a luz deste perfil. Essas novas competncias esperadas promovem uma reviso de seus comportamentos relacionados, por exemplo, a soluo de problemas, tomada de deciso, relacionamento interpessoal. Os novos comportamentos podem gerar ao longo do tempo, mudanas na cultura da organizao, quando so realizados por muitas pessoas dentro dela, ou pessoas que detm poder sobre grupos de trabalho e que, por essa razo, exercem influncia sobre estes grupos e seus componentes acabam mudando tambm. Concluindo, entende-se que o modelo de competncias traz benefcios tanto para empresa como aos profissionais que nela trabalham. O desenvolvimento de profissionais, conduzido pelas empresas que possuem este modelo, uma forma de educao voltada ao papel profissional, que no deve ser confundida com as outras formas educativas, como a acadmica e a familiar. 11

A crtica de MESQUIDA (2004) instiga temas para outros estudos sobre o assunto, caracterizar a educao acadmica, a educao familiar e a educao corporativa na formao e crescimento permanente do ser humano, esse estudo poder apresentar as diferenas entre estas trs dimenses da educao e sua complementaridade.

5. REFERENCIAL BIBLIOGRFICO: BITTENCOURT, Claudia A. A Gesto de Competncias Gerenciais: a contribuio da aprendizagem organizacional. Porto Alegre,. Tese (Doutorado em Administrao) PPGA, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2001 CASTRO, Leonardo; LOIOLA, Elizabeth. Aprendizagem em organizaes: uma discusso conceptual baseada em Lev Vygotsky Ensaio publicado no Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v.10, n 4, p. 9-16, 2003 DiMAGGIO, PAUL J,; POWELL, WALTER W. A gaiola de ferro revisitada:Isoformismo Institucional e Racionalidade Coletiva nos Campos Organizacionais in Revista de Administrao de Empresas, vol.45, n2, SoPaulo, abril 2005 EBOLI, Marisa. Educao Corporativa no Brasil So Paulo: Editora Gente, 2004 FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso Carlos Correa. Alinhando estratgia e competncias, in Revista de Administrao de Empresas, vol.44, n 1, 2003. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra cabea caleidoscpio da indstria brasileira So Paulo: Atlas, 2001. GATTAI, Silvia. A construo do processo de conhecimento in Revista T&D Inteligncia Corporativa, publicao oficial da ASTD no Brasil, ano12, n 137 So Paulo, 2004. GATTAI, Silvia. Hora de Consolidar. Entrevista sobre Diferenas em Educao Corporativa e Universidades in Revista T&D Inteligncia Corporativa, publicao oficial da ASTD no Brasil, ano 12, n 137 So Paulo. Pgs. 38 a 53.

HAMEL, Gary; PRAHALAD C.K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh Rio de Janeiro: Campus, 1995. MESQUIDA, Peri; SANTOS, Maria do Socorro. As matilhas de Hobbes: a armadilha neoliberal do modelo da pedagogia baseada nas competncias in Educao e Linguagem, Revista da Faculdade de Educao e Letras da universidade Metodista de So Paulo, ano 7, n 9 So Bernardo do Campo, 2004.

12

WOODHARD, J. Organizao Industrial: teoria e prtica. London: Tavistock Publications, 1965.

NOTAS
quanto mais ambgua a meta da organizao, maior ser o grau em que se moldar a outra e quanto mais incerto o esquema meio-fim, maior a probabilidade das organizaes moldarem sua arquitetura atravs da cpia de modelos bem sucedidos. (DiMAGGIO, PAUL J,; POWELL, WALTER W., 2005) A formulao da estratgia competitiva deve buscar potencializar a competncia na qual a empresa mais forte. A constante evoluo das competncias da empresa permite o sistemtico refinamento e reformulao da estratgia competitiva e, a partir desta, so identificadas novas orientaes para a formao de competncias. A manuteno da relao dinmica entre estratgia e competncia o principal objetivo dos processos de aprendizagem nas organizaes (FLEURY E FLEURY, 2002). um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio ao cliente (HAMEL E PRAHALAD, 1995). Eficincia operacional superior fortalece a posio competitiva da empresa e, quando baseada nas capacidades de seus recursos humanos e nos seus processos operacionais, dificulta a imitao pelos concorrentes, Por essa razo, pode prover a base para uma vantagem competitiva sustentvel, mesmo que a companhia adote a mesma posio competitiva de uma ou mais concorrentes. (Hayes & Upton, apud FLEURY E FLEURY, 2000).
iv

ii

iii

13