Gua

Autovaloracin del Control

Departamento Administrativo de la Funcin Pblica Repblica de Colombia

Departamento Administrativo de la Funcin Pblica Elizabeth Cristina Rodrguez Taylor Directora Carla Liliana Henao Carmona Subdirectora Alberto Medina Aguilar Director de Empleo Pblico Fernando Berrio Berrio Director de Desarrollo Organizacional Mara del Pilar Arango Viana Directora de Control Interno y Racionalizacin de Trmites Claudia Patricia Hernndez Len Directora Jurdica Celmira Frasser Acevedo Jefe Oficina Asesora de Planeacin Victoria Eugenia Daz Acosta Jefe Oficina de Sistemas COORDINACIN Direccin de Control Interno y Racionalizacin de Trmites ELABORADA POR MARIE ANNE SALNAVE SANIN

Bogot, D.C., Junio de 2010

INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA IIA COLOMBIA ANA CRISTINA ZAMBRANO PRECIADO - CIA GERMAN REYES CELIS FERNANDO FERRER

CIA - Certified Internal Auditor

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN................................................................................................ CAPITULO I Qu es la Autovaloracin?........................................................ CAPITULO II Formatos de Autovaloracin................................................. CAPITULO III Objetivos, Riesgos y Controles................................... CAPITULO IV Talleres de Facilitacin CAPITULO V Recoleccin y reporte de Resultado de Autoevaluacin CAPITULO IV Implementacin ........................................................... Anexo: Ejemplos

INTRODUCCIN

El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, como ente rector de la poltica de Control Interno para las entidades del Estado, presenta la Gua de Autovaloracin del Control, la cual se convierte en un instrumento valioso para las entidades y en especial para las oficinas de Control Interno. Esta cartilla tiene como fin presentarle a las entidades una metodologa que facilite el fortalecimiento de los controles en la gestin de la entidad, adems de fortalecer el autocontrol, el ejercicio del control interno y el Sistema de Control Interno. Este documento fue producido con el apoyo del Instituto Internacional de Auditores, IIA quien nos suministro la informacin y con su eficaz asesora y acompaamiento no ayudo a producir este documento.

Se espera que sta gua contribuya a que las entidades del Estado fortalezcan el control interno y la autoevaluacin en aras de garantizar con el desarrollo de la gestin institucional la satisfaccin de los ciudadanos y la consecucin de los fines esenciales del Estado.

GUIA DE LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL

1. 2. 3. 4.

DEFINICIN OBJETIVOS BENEFICIOS HERRAMIENTAS CAPITULO I QUE ES LA AUTOEVALUACION DEL CONTROL?

Definicin La autovaloracin del control es una herramienta mediante la cual se incrementa la habilidad, al interior de la entidad, para alcanzar los objetivos de la entidad. Con ello se busca la participacin del personal directamente responsable del logro de los objetivos institucionales, en el examen, evaluacin y reporte de las condiciones necesarias para que los objetivos sean alcanzados. La autovaloracin del control se desarrolla a travs de un proceso proactivo, en el que se conforma un equipo al interior del cual se llevan a cabo evaluaciones, recomendaciones y acciones de mejora para aumentar la posibilidad de alcanzar objetivos. El Instituto Internacional de Auditores, IIA presenta dos definiciones: 1. La entidad que utiliza la autovaloracin del control posee un proceso formal documentado, en el cual la Alta Direccin y su equipo de trabajo juzgan la efectividad del proceso adelantado y deciden si la probabilidad de alcanzar alguno o todos los objetivos de la entidad son razonablemente seguros.1 2. La autovaloracin del control se constituye en un proceso, a travs del cual se examina y evala la efectividad del control interno. El objetivo es proveer una seguridad razonable para que todos los objetivos de la entidad sean alcanzados.2 Estas definiciones se refieren a la Alta Direccin y al equipo de trabajo conformado para evaluar el control interno. Esta es la auto-valoracin de control y es un cambio real de roles del enfoque tradicional, donde las oficinas de Control Interno no evaluaban la efectividad del control interno en funcin de alcanzar los objetivos. Hacen nfasis en el enlace que debe existir entre la efectividad de los controles internos y el logro de objetivos. Es importante sealar, que aunque no se haga
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Definicin por GLENDA JORDAN EN 1995. Definicin del IIA en 1998

mencin directa al tema de administracin del riesgo, se percibe que no es posible evaluar el control implementado para alcanzar un objetivo, sin considerar el riesgo que pueda impedir el logro del mismo. Caractersticas propias de la autovaloracin del control: Los servidores pertenecientes a los procesos evalan los controles internos. La autovaloracin del control puede realizarse dentro de la entidad sin la participacin de la auditoria interna. La autovaloracin del control se vale de estrategias que pueden ser nuevas para los auditores internos, entre las que se encuentran el desarrollo de destrezas para actuar como auditor/facilitadores de grupo, elaboracin de encuestas y votaciones annimas. La autovaloracin es la mejor forma de analizar controles suaves o informales, los cuales requieren la cooperacin y participacin de la parte auditada, en vez de las auditoras tradicionales. El equipo de trabajo emite un informe sobre la autovaloracin del control en vez de uno de auditora interna. Los talleres pueden usarse para ensear evaluacin del riesgo y diseo del control interno al equipo de trabajo. La Alta Direccin esta ms involucrada en el proceso de auditora.

La autovaloracin del control involucra al personal que desarrolla el trabajo, en la evaluacin del riesgo y los controles implementados para alcanzar los objetivos, obligando a que stos evalen y analicen los controles. Esta prctica es lgica si se tiene en cuenta que son ellos los que ms conocen el proceso, ya que lo trabajan todos los das, conocen los problemas, obstculos riesgos y soluciones. Es decir, que el emplear a los realizadores del proceso permite identificar mejor los riesgos reales y la efectividad real de los controles. La autovaloracin del control permite establecer un cambio real en las responsabilidades del control interno:
RESPONSABILIDADES ENFOQUE TRADICIONAL Alta Direccin Alta Direccin Alta Direccin Auditores Auditores Auditores Auditores ENFOQUE AUTOVALORACIN DEL CONTROL Alta Direccin Alta Direccin Alta Direccin Equipo de trabajo Equipo de trabajo Auditores Alta Direccin

Establecer objetivos de la entidad Evaluacin del riesgo Razonabilidad del control interno Evaluacin del riesgo y el control Reporte Validar evaluacin de riesgos controles Objetivos usados

En el cuadro se aprecia que la responsabilidad del control interno no cambia con la autovaloracin del control, esta responsabilidad permanece en la Alta Direccin. La evaluacin del riesgo y del control ser realizada por el equipo de trabajo, ya que ellos son los responsables de desarrollar el proceso, alineando

la responsabilidad de los controles con la responsabilidad de evaluar su razonabilidad. En este orden de ideas, la oficina de Control Interno ser el auditor/facilitador para guiar a la Alta Direccin y al personal en el proceso de evaluacin, usando su experiencia y conocimiento. En la autovaloracin del control, cuando el reporte es realizado por el equipo de trabajo, los controles claramente pertenecen a la Alta Direccin y al equipo de trabajo, tal como los objetivos, metas y responsabilidades que estos tienen; as ellos entienden que los controles son simplemente aspectos que ayudan a alcanzar los objetivos de la entidad. En cuanto a la validacin de los controles, la oficina de Control Interno juega un rol de aseguramiento3 de la calidad, que termina con la pruebas de los controles implementados. Este enfoque de aseguramiento de la calidad hace referencia a la aplicacin de la autovaloracin del control y termina con las revisiones o auditorias tradicionales.

Beneficios y desventajas: Los beneficios de la autovaloracin del control pueden ser vistos desde la oficina de Control Interno y desde los procesos de la entidad. En ese orden de ideas, podemos listar los siguientes: Beneficios: Ayuda a los empleados de todos los niveles a entender y asumir su responsabilidad en la aplicacin de controles efectivos y evitar el riesgo institucional. Las acciones correctivas pueden ser ms efectivas, debido a que los participantes son los dueos de los resultados. La autovaloracin del control provee una cobertura amplia de asuntos importantes, debido a, el equipo de trabajo, el cual se constituye en un conjunto de expertos, pueden rpidamente enfocar los riesgos y controles claves. La autovaloracin del control mejora la comunicacin en todos los niveles, debido a que los talleres desarrollados facilitan la participacin de todo el personal. La autovaloracin del control ensea a los participantes a analizar y reportar las situaciones relacionadas con el control interno, as como a incrementar la conciencia de control en toda la entidad. La autovaloracin del control puede ayudar a la auditoria a focalizar los puntos de alto riesgo y concentrar sus esfuerzos. Ayuda a focalizar la auditoria solamente en los puntos de alto riesgo y concentrar los esfuerzos en stos. Facilita la evaluacin de los controles suaves o colaborativos que son difciles de evaluar por la auditoria tradicional.

As mismo, contribuye al mejoramiento del ambiente del control porque:

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Segn las normas emitidas por el IIA, el aseguramiento equivale a la Evaluacin Independiente.

Incrementa la preocupacin por el logro de los objetivos institucionales y el rol de la oficina de Control Interno en el logro de las metas y objetivos. Motiva al personal a disear e implementar alertas en los procesos de control y mejoramiento continuo de los controles operativos.

Desventajas Las personas generalmente se resisten al cambio, la autovaloracin del control representa un cambio tanto para los auditores como para los dems servidores. La Alta Direccin puede considerar que los empleados no deben ser responsables del manejo efectivo del riesgo. Los resultados obtenidos pueden ser incorrectos, debido a que los participantes no conocen mucho del tema. En la realizacin de los talleres, puede que las personas no sean francas y las discusiones no sean honestas. Los temas de administracin del riesgo y controles, requieren entrenamiento adicional as como compromiso para mantener los procedimientos en funcionamiento. A veces los auditores o auditor/facilitadores no contribuyen con sus habilidades a fortalecer el proceso.

CAPITULO II REQUERIMIENTOS DE LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL En la autovaloracin del control se identifican tres instrumentos principales: reuniones del equipo auditor/facilitador (talleres), cuestionarios (encuestas) y anlisis de produccin general.

La autovaloracin del control puede desarrollarse de diferentes maneras, a continuacin se presentan algunos ejemplos: Realizacin de talleres de facilitacin, donde se lleven a cabo votaciones annimas para evaluar el riesgo, como uno de los factores para el desarrollo del programa anual de auditoria. Enviar cuestionarios (encuestas) a la Alta Direccin, solicitndole evaluar una lista estndar de objetivos de control dentro de sus reass y seleccionar las auditorias que sern realizadas basadas en respuestas. Usar el proceso de entrevistas auditor/facilitadoras al inicio de las auditorias tradicionales, para obtener los datos y establecer el alcance de las mismas. Alternar la autovaloracin del control y la auditoria tradicional. Emplear la autovaloracin del control como una herramienta preventiva de auditoria. Uso de la metodologa de escritura en la pared, donde los participantes responden a dos preguntas: Qu cosas ayudan a la entidad a alcanzar sus

objetivos?, Qu cosas le impiden a usted el poder alcanzar sus objetivos organizacionales? Emplear el taller de autoevaluacin para evaluar el ambiente de control general de la entidad. Realizar entrevistas individuales a cada uno de los integrantes de la Alta Direccin, para identificar el nivel de riesgo organizacional. Los talleres de la autovaloracin del control se llevan a cabo mediante una reunin, en la cual un auditor interno hace las veces de auditor/facilitador. All se evalan los riesgos y controles aplicables a un proceso u objetivo dado. Como regla bsica, se recomienda que en el taller participen 6 a 15 personas y dos auditores (uno como auditor/facilitador y el otro como escribiente o registrador) y que dure de dos a cuatro horas. Estos talleres pueden variar en tamao, modo de trabajo, registro y duracin.

La autovaloracin del control contempla cuatro tipos de talleres, orientados hacia: Objetivos: Enfocado en el logro del objetivo. El taller se inicia identificando los controles implementados para alcanzar un objetivo y a partir de all, tambin se identifica el riesgo permanente (o residual). La intencin del taller es establecer si las tcnicas de control estn funcionando efectivamente y resultan en niveles aceptables de riesgo residual (los riesgos residuales son aquellos que no tienen controles mitigantes implementados). Este enfoque asume que la identificacin inicial del riesgo y el diseo de control para los objetivos ha sido realizado, por lo que despus de la revisin de los controles existentes en el taller, el riesgo residual es comunicado. Caractersticas: En el taller se debe seguir este orden: objetivo-controlesriesgos residuales-evaluacin Reconoce la inversin ya hecha por la entidad en cuanto a la identificacin del riesgo y el diseo del control, partiendo de ella. Presume que el diseo del control existente es actual y efectivo. Riesgos: Enfoca la identificacin del riesgo para alcanzar los objetivos. El taller se inicia con una identificacin de las barreras y obstculos, es decir, los riesgos inherentes que podran impedir el logro de un objetivo y entonces las actividades de control que aseguran sern suficientes para manejar los riesgos claves. Cualquier residual significativo es identificado. El enfoque del taller basado en riesgo involucra a todo el equipo de trabajo en el desarrollo de la frmula: objetivo-riesgos-controles. Al igual que el enfoque por objetivos, ste se desarrolla revisando objetivo por objetivo. Primero examina el riesgo y luego mira los controles. El enfoque por riesgos puede resultar una autoevaluacin ms global, debido a que todos los riesgos son identificados en el taller. Caractersticas: En el taller se debe seguir este orden: objetivo-riesgoscontroles-riesgos residuales- evaluacin. A la Alta Direccin le interesa la identificacin de los riesgos.

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 Provee una identificacin completa de riesgos y controles, debido a que inicia con la identificacin de riesgos. Fortalece el proceso de identificacin de los riesgos. Puede ser una desviacin del rol tradicional de los auditores (el evaluar controles) en algunas entidades. Control: Se centra en la utilidad de los controles implementados, pero es diferente al enfoque de objetivos y riesgos, porque el auditor/facilitador identifica los riesgos claves y controles antes del taller, durante el proceso de planificacin de la autovaloracin del control. Esta identificacin puede realizarse a travs de entrevistas con la Alta Direccin y los servidores, usando diagramas. El equipo de trabajo tambin evala que los controles estn funcionando para mitigar los riesgos y alcanzar los objetivos. A partir de este enfoque se produce un anlisis de las diferencias entre el funcionamiento real de los controles y la percepcin de la Alta Direccin acerca de como aplicarlos. Este taller puede ser corto ya que se han identificado con anterioridad los riesgos y los controles, y es favorable si la Alta Direccin cree que los controles son suficientes. Caractersticas: - En el taller se debe seguir este orden: acuerdo sobre los riesgos y controles existentes-Evaluacin. Talleres cortos, debido a que los controles son identificados antes de iniciar el taller. Como el auditor/facilitador tiene menos trabajo de interaccin, se le hace ms fcil conducir el taller. Mayor preparacin pre-taller para identificar los controles existentes por parte del auditor. Menos posibilidad de que se presenten preferencias por algunos controles por parte de los servidores, debido a que los controles fueron identificados por el auditor.

Proceso: A travs de este mtodo se examina el proceso completo as como las actividades realizadas dentro del mismo. Este taller pretende evaluar, actualizar, validar y/o dar forma al proceso seleccionado. Revisar los procesos en este contexto significa mirar una serie de actividades relacionadas de punta a punta, tales como procedimientos de compras, desarrollo de productos, contratos, etc. Este enfoque usualmente incluye la identificacin de objetivos, tanto para el proceso global como para los pasos del proceso. Durante el taller los participantes identifican los controles que ayudan a alcanzar cada objetivo y los riesgos que pueden obstaculizar su logro. Este enfoque puede tener una mayor amplitud de anlisis que el formato basado en control, cubriendo objetivos mltiples dentro de las actividades del proceso.

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Caractersticas: - En el taller se debe seguir este orden: objetivo del procesoobjetivos por nivel de actividad-evaluacin. Presenta una mejor cobertura y mejora la comunicacin entre los procesos que regularmente no hablan entre ellos. El hecho de graficar el proceso ayuda a la comprensin por parte del participante. Un dueo de proceso puede ser difcil de identificar y la propiedad de cualquier accin puede ser limitada. Pueden ser necesarios muchos talleres para cubrir el mismo alcance de una auditoria de proceso, por lo tanto puede requerir de mayores recursos. Los talleres podran incluir la participacin de personas que no trabajan regularmente juntas, puede requerir de mayor destreza por parte del auditor/facilitador para que los servidores participen. Los objetivos para cada paso importante del proceso deben ser identificados. Esto frecuentemente es realizado por los auditores, el inters por parte de la Alta Direccin y de los participantes puede ser baja. Los enfoques anteriormente descritos son los mtodos ms populares para realizar talleres sobre la autovaloracin del control. No obstante, existe un enfoque donde se usan encuestas, el cual se va a describir a continuacin: Encuestas: este enfoque de la autovaloracin del control emplea la encuesta, la cual ofrece la oportunidad de una respuesta simple SI / NO o Tiene/No tiene. Los dueos de los procesos emplean los resultados para evaluar su propia estructura. Los auditores han usado los cuestionarios por muchos aos y el uso de stos en la autovaloracin del control no es muy diferente. Una diferencia de los cuestionarios de auditoria con los de la autovaloracin del control es que stos ltimos deben ser escritos en lenguaje del receptor, no en el de auditor, ya que las preguntas sern contestadas en la medida en que se entiendan o las saltaran si no las comprenden. Los cuestionarios son frecuentemente usados cuando la cultura de la entidad no acepta efectivamente las respuestas directas de los participantes en los talleres (cuando los participantes no discuten los asuntos honesta y abiertamente). Las encuestas pueden usarse tambin para obtener una mayor cobertura, ya que se puede enviar una encuesta a cientos de personas al mismo tiempo. Las encuestas son recomendables cuando: La entidad no esta lista para compartir informacin sensible de control en un taller abierto. Hay una preocupacin de la Alta Direccin acerca del tiempo requerido para reunir a todos los empleados.

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 El auditor esta buscando un mecanismo de bajo costo para obtener informacin acerca de riesgos, que ser usada en la preparacin del programa anual de auditoria. No existe destreza en auditoria para dirigir una reunin de facilitacin. El alcance de la autovaloracin del control es amplio y la informacin se requiere rpidamente. Tcnica para encuestas: Uso del lenguaje del receptor Mantener preguntas cortas y simples Uso del tpico de la pregunta Dirigir las preguntas en forma personal Uso de palabras con significado claro para el receptor Distribuir y recoger personalmente la encuesta Realizar preguntas fciles al inicio Uso del cuestionario como una herramienta de conversacin en una entrevista.

El uso de la preguntas que requieren solamente respuesta de SI o NO hace la encuesta ms fcil de compilar, que usar preguntas de inicio-fin, pero pueden no ser tiles en la evaluacin de controles. Por ejemplo: Estn los empleados concientes de los objetivos y metas de su rea? (SI); Cmo usted asegura que los empleados estn concientes de las metas y objetivos departamentales? (esto requiere de algn pensamiento); Estn los empleados de acuerdo con las metas y objetivos departamentales? (SI); Cmo sabe usted que los empleados estn de acuerdo con las metas y objetivos? (esto requiere de algn pensamiento). Beneficios y desventajas de las encuestas:
BENEFICIOS Se puede obtener mayor cobertura DESVENTAJAS Sin el seguimiento, las respuestas podran no ser verdaderas Requieren menos tiempo por No existe oportunidad de aclarar las participante preguntas o probar las respuestas Pueden ser annimas, con gastos un La tasa de respuesta puede ser baja poco mayores No requieren destreza de facilitacin ni coordinacin de reuniones.

Habitualmente las encuestas son casi siempre seguidas por talleres o entrevistas de resultados.

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CAPITULO III OBJETIVOS, RIESGOS Y CONTROLES La relacin entre los objetivos, riesgos y controles es una de las bases de la auditoria interna. El proceso de evaluacin del riesgo es el corazn de cada enfoque de la autovaloracin del control. A continuacin se va a revisar el tema de los riesgos y su relacin con la autoevaluacin del control. QUE SON OBJETIVOS, RIESGOS Y CONTROLES? La autovaloracin del control focaliza los objetivos, riesgos y controles y es til para un rpido y fcil entendimiento de las definiciones de estos conceptos. Si se le pregunta en un taller de la autovaloracin del control por la definicin de estos trminos, el auditor/facilitador puede decir: Objetivos son cosas que una entidad desea alcanzar. Riesgos son cosas que pueden impedir el cumplimiento de un objetivo. Controles son cosas que ayudan a alcanzar un objetivo a travs de la administracin del riesgo.

Los controles no son algo especial; son solamente cosas que las personas hacen en su trabajo, que ayudan a mitigar el riesgo y por ende ayudan a alcanzar los objetivos. Un aspecto importante que se debe tener en cuenta en la metodologa de la autovaloracin del control, es que si los objetivos no son determinados por adelantado, existe una gran posibilidad de que los participantes duren mucho tiempo tratando de entender el significado, fuente y valor de los objetivos. Desde un enfoque Alta Direccin de la evaluacin del riesgo, el orden es el siguiente: 1. determinar los objetivos, 2. identificar los riesgos que pueden presentar barrera en el logro del objetivo, 3. identificar los controles que mitiguen cada riesgo.

OBJETIVOS: Los objetivos son cosas que una entidad, proceso o plan desean alcanzar. Es importante recordar que un objetivo es un resultado deseado, no es la forma de hacer algo. Algunas maneras de separar los objetivos de las formas de realizarlos, son las siguientes:

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OBJETIVO Siempre comienza con asegurarse o minimizar Un resultado final Puede ser un mandato Se relaciona con un nivel de la entidad o misin

FORMA DE ALCANZARLO Frecuentemente establecer, revisar o instalar Un como Un va Un significado

Para separar los objetivos de las formas de alcanzarlos se pueden hacer las siguientes preguntas: Es un final o resultado deseado? Es un cmo (forma de alcanzarlo) o un qu (objetivo)? Es un medio o un fin? Por qu usted quiere hacer eso?

Errores comunes en la identificacin de objetivos: 1. Identificacin de significado (reconciliacin, presupuesto o aprobacin) como un fin. 2. Falla en considerar todos los tipos de objetivos. 3. Falla en la consideracin de la relacin entre objetivos. Estos pueden interrelacionarse o estar en conflicto.

Seleccin de los objetivos: A continuacin se presentan algunos aspectos que contribuyen a la seleccin:
CRITERIOS DE SELECCIN Efectividad y eficiencia en las Confiabilidad de reportes operaciones Producir productos excelentes Reportes internos usados para toma de decisiones Proveer un servicio al cliente Reportes externos para externo accionistas, reguladores y terceras partes Maximizar ganancias Uso de reportes financieros y operativos Minimizar costos Delinear flujos de trabajo Salvaguardar activos (fsicos, humanos e informacin) Contribuir ampliar la misin y visin corporativa Alcanzar obligaciones sociales Proveer ambiente de trabajo positivo para los empleados Cumplimiento Con leyes y regulaciones Con controles internos y procedimientos

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Riesgos Los riesgos son cosas que pueden impedir a una entidad el logro de un objetivo. La identificacin de riesgos en este contexto intenta ayudar a la Alta Direccin a decidir que riesgos evitar, cuales mitigar y cuales asumir. Los empleados conocen mejor los riesgos que podran impedir el logro de los objetivos institucionales. Un taller de autovaloracin del control ofrece la oportunidad de identificar y dirigir los mayores riesgos asociados a un objetivo. Los participantes ayudan a manejar esos riesgos a travs del diseo o fortalecimiento de los controles internos relativos.

A continuacin se presentan diez riesgos universales: Registros y/o informacin errnea. Principios contables no aceptados Interrupcin del negocio. Acciones gubernamentales o legales. Altos costos Ingresos no realizados o prdidas. Desventajas competitivas y/o insatisfaccin del pblico. Fraude o conflicto de inters Polticas Alta Direccin y/o procesos de negocio inapropiados.

Si el riesgo fue considerado significativo por los empleados, debido a su impacto o probabilidad de ocurrencia, entonces consideran el desarrollo de controles internos para manejar el riesgo. Los controles internos reducen los riesgos a un nivel aceptable, pero son solamente formas de administrar el riesgo. Existen otras formas de manejo del riesgo: Evitar: Si los riesgos de prdida por fluctuacin cambiaria o inestabilidad poltica en un pas en particular es alta, una empresa puede decidir no hacer negocio en ese pas. Transferir: Una compaa puede tomar un seguro para que le rembolsen las prdidas, tal como las personas compran plizas de seguro de auto para transferir los costos de un accidente a una tercera parte. Aceptar: Una compaa puede decidir tomar un riesgo y no realizar nada para reducir, transferir o evitar el mismo. Reducir o mitigar: Una empresa puede decidir implementar controles internos para reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo que le impida alcanzar un objetivo.

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Entendimiento de los riesgos En la identificacin de los riesgos es siempre til distinguir entre la causa y efecto de un riesgo, debido a que puede ser ms fcil manejar la causa con controles internos que manejar el efecto del riesgo. El efecto o impacto es la consecuencia ltima; el dao es consumado o la oportunidad perdida cuando el riesgo se materializa. La causa es la razn de la posible ocurrencia de un riesgo. Por ejemplo: Un riesgo esta fuera del cumplimiento de una regulacin. El efecto puede incluir penalidades especficas, prisin o mala publicidad por el no cumplimiento, mientras que la causa puede ser la falta de conocimiento del empleado de la regulacin o que estos no consideren que las leyes sean importantes. Si el efecto puede tener impacto significativo en el alcance de un objetivo (quiz, por ejemplo, la minimizacin de costos), entonces determinamos si el control interno debe implementarse para manejar las causas del riesgos. Como otro ejemplo, si un objetivo de negocio es minimizar costos en nuestra entidad, entonces la ocurrencia de fuertes penalidades financieras (o enfrentar la posibilidad de auditorias regulatorias) debido a la falta de seguimiento a las regulaciones, es un riesgo inaceptable. Puede ser ms efectivo el diseo de controles internos para manejar las causas del riesgo (estamos siguiendo la regulacin?) en vez de manejar los efectos del riesgo (ahora que estamos en problemas, Qu debemos hacer?) Algunos auditor/facilitadores mantienen en su mente los siguientes errores: 1. Referencia circular: esto es, identificar un riesgo simplemente como el contrario de un objetivo. Por ejemplo: si el objetivo es asegurarse que todas las facturas son aprobadas antes de su pago, el riesgo se identifica como las facturas pueden ser pagadas antes de su aprobacin. Esto agrega muy poco valor al proceso de identificacin de riesgo. 2. Identificar impactos, no causas: Para el objetivo de arriba, el riesgo pagos duplicados no es realmente el riesgo, sino el impacto. Igual que gastos innecesarios o pagos fraudulentos. 3. Controles inefectivos: Pobre entrenamiento, revisin inadecuada del supervisor o muy pocos recursos. Estos son los controles que no estn funcionando efectivamente, no son la misma cosa que riesgos. Cuando los empleados responsables de alcanzar un objetivo de negocio estn involucrados en la identificacin y diseo de control, muchos acumulan beneficios. La Alta Direccin sabe que los expertos han dirigido los controles internos, lo cual se convierte en algo muy positivo para alcanzar los objetivos.

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Control Interno Para COSO el Control Interno es un proceso, efectuado por la Alta Direccin y el personal de la entidad, diseado para proveer seguridad razonable, referente al alcance de objetivos en las siguientes categoras: Efectividad y eficiencia en las operaciones Confiabilidad de la informacin financiera Cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables. Los controles internos son cosas hechas para alcanzar un objetivo de negocio, stos ayudan a reducir (manejar) los riesgos que podran impedir alcanzar los objetivos de negocio. El control interno esta directamente enlazado con los riesgos y objetivos del negocio; no es posible evaluar los controles internos, sin primero identificar los riesgos que pueden impedir el alcanzar un objetivo en particular. Si se van a evaluar los controles internos, es necesario tener claros los objetivos del negocio y los riesgos que han sido identificados. Hay que tener el objetivo principal para facilitar efectivamente el taller de autovaloracin del control.

Tipos de controles Una de las formas de identificar los controles es describir la forma en la cual estos interactan con los riesgos. Un enfoque comn en la clasificacin de los controles es la identificacin de estos controles como: Preventivos: intentan detener un riesgo de su ocurrencia. Detectivos: intentan determinar si el riesgo ha ocurrido. Directivos: intentan evitar riesgos a travs de promover formas especficas de realizar alguna cosa. En vez de controles que prevengan la ocurrencia de un riesgo, una entidad puede decidir instalar controles que alerten o dirijan a los empleados para que realicen las cosas correctamente. La meta es obtener controles costo-efectivos que balanceen los riesgos y controles para alcanzar los objetivos de negocio. Esta es una funcin de la Alta Direccin. Es importante entender que la meta real del diseo de controles internos es el de ayudar a alcanzar los objetivos institucionales; la administracin del riesgo es simplemente una forma de alcanzar este objetivo. Controles suaves o informales Los controles suaves e informarles son cosas intangibles tales como la tica, integridad, compromiso con la competencia, filosofa Alta Direccin, nivel de

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entendimiento y compromiso y comunicacin, estos controles se relacionan con la necesidad de herramientas tales como la autoevaluacin para evaluarlos. En contraste con los controles duros tales como aprobaciones escritas, reconciliaciones, verificaciones y segregacin de funciones, los controles fuertes son ms fciles de identificar. Es ms difcil evaluar los controles suaves, los auditores a veces no tienen herramientas adecuadas para hacerlo. Requiere unir esfuerzos que involucran a los auditores trabajando conjuntamente con el personal; se necesita la cooperacin de los servidores para evaluar que tambin ellos entienden sus tareas y que tan efectivamente son comunicados ciertos conceptos. Estos son controles importantes y no son fciles de probar con tcnicas tradicionales de auditora. La autovaloracin del control es una herramienta que ayuda a evaluar los controles suaves, debido a que la autovaloracin del control es una herramienta participativa que involucra al personal en la evaluacin, realizando preguntas, podemos evaluar lo asuntos suaves, como el ambiente de control, el cual es la base en la que todos los otros controles estn fundamentados. Los controles suaves son evaluados a travs del proceso de auto-evaluacin empleando las siguientes herramientas: Matriz de riesgo y control Encuestas y cuestionarios Entrevistas estructuradas Entrevistas de autoevaluacin Talleres de autoevaluacin

Herramientas tradicionales como flujogramas y narrativas de sistemas casi nunca documentan los controles suaves.

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CAPITULO IV TALLERES DE FACILITACIN El formato ms popular de autovaloracin del control incluye un auditor/facilitador que planifica y conduce la reunin. Esta dura de dos a cuatro horas y involucra 6 a 15 participantes, el auditor/facilitador y escribiente. El propsito del taller es identificar y evaluar la razonabilidad de los controles y riesgos para un objetivo, proceso o rea en particular. Destrezas de facilitacin: Formas de comunicacin Responsabilidades del auditor/facilitador Destrezas de facilitacin Manejo de personalidades Preparacin del taller Votacin annima

Facilitar significa hacer algo ms fcil, por lo que facilitar un taller de autovaloracin del control significa hacer ms fcil para el equipo de trabajo el evaluar sus propios objetivos, riesgos y controles. Qu hace un buen auditor/facilitador? Formas de comunicacin muchos creen que en un grupo todos escuchan y entienden la mayor parte de lo que el auditor/facilitador dice. Por lo que, al preparar una presentacin, el auditor/facilitador tiende a enfocarse ms en las palabras exactas en vez de cmo la presentar. La estrategia opuesta debe usarse, invertirse ms tiempo en el estilo de presentacin y menos tiempo en las palabras. Mediciones cientficas han demostrado que muchas personas relacionan el lenguaje corporal y el tono de voz ms que las palabras usadas. Un estudio reciente, creo los siguientes perfiles de auditor/facilitadores de autovaloracin del control Inteligente Generalista Puede estructurar alrededor de los conceptos Analista de conversaciones Conforme o a gusto con la ambigedad

Mientras ms decisiones realice el auditor/facilitador en el taller, menos sern aceptadosdos los resultados del taller por los miembros del equipo. Ser el reporte del auditor/facilitador, no el equipo de trabajo.

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Responsabilidad del auditor/facilitador En general, los auditores/facilitadores son responsables de la logstica de la reunin, proceso de intervencin y control del equipo o dinmica de grupo. La logstica de la reunin incluye acondicionamiento del saln, materiales, suministros, recesos y otras cosas relacionadas con la preparacin de la reunin. El auditor/facilitador podra no ser el responsable de todo esto, pero debe tomar inters activo en ello. Si es hora de empezar la reunin y no todo est listo, depende del auditor/facilitador el continuar. Muchos auditor/facilitadores identifican esas necesidades logsticas y se asegura que stas se hayan realizado. Proceso de intervencin significa que el auditor/facilitador es responsable de establecer o reforzar la estructura, reglas de grupo y alcance de la reunin de facilitacin. Ellos son vistos como expertos en el proceso de facilitacin. Ellos saben cmo realizar reuniones de facilitacin efectivas y brinda esa experiencia al grupo. Control de grupo significa manejar las personalidades, expectativas, conflictos e ineficiencias que puedan ocurrir en las reuniones. Se aprende hacindolo. Explicar la autovaloracin del control al grupo: El grupo de auditora interna frecuentemente introduce la autovaloracin del control en la entidad, por lo que adems de conducir la reunin, ellos deben vender el concepto a la Alta Direccin y al equipo de trabajo. Para hacer esto, ellos necesitan explicar que es la autovaloracin del control y por qu esta siendo utilizada en la entidad. El equipo de trabajo conoce, que la mayor parte del tiempo, usted es un auditor por lo que necesita explicarle como ajusta la autovaloracin del control con los otros trabajos de auditora. En cierto modo, debido a que la auditoria se realiza en la reunin se necesita decirle que pasar con los resultados del taller. En otras palabras, quien obtendr los resultados del taller, cmo y cundo. Se necesita decirles porqu la autovaloracin del control es importante para los participantes dicindoles que ellos tiene que ganar del taller autovaloracin del control. Debe focalizarse en que hay para mi en el inicio del taller. Los participantes estarn ms interesados si ellos entienden que la autovaloracin del control los beneficiar y no es solamente una mejor forma de realizar una auditora. Recuerde, a ellos podra no gustarles los auditores o el revelar sus debilidades de control. Uso de terminologa y herramientas nicas: La autovaloracin del control puede incluir proyeccin de videos de las unidades y tecnologas de votacin, ambas podra ser nuevas para el grupo.

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 Muchos talleres usan un marco de control y todos los talleres manejan objetivos, riesgos y/o controles. Este preparado para explicar qu son estos y como usar un marco de control. Evite usar trminos nicos de auditora, posiblemente vaya tan lejos en evitar usar palabras de control interno, hallazgos y auditado. Se necesita aprender los nombres de terminologas y sistemas de trabajo en equipo antes de iniciarse el taller. El auditor/facilitador tpicamente trabaja con la Alta Direccin despus del taller para asegurarse que el alcance y objetivos han sido cubiertos. Preguntas que se deben contestar Un facilitador es como un espejo, cuando se responde una pregunta ste debe devolver la pregunta al grupo y refuerza sus experiencias y habilidad al contestar sus propias preguntas. No obstante, hay un grupo de preguntas que el facilitador debe contestar si pregunta en el taller estas pueden ser: Qu es el autovaloracin del control y porqu estamos haciendo esto en esta entidad? Qu pasar con los resultados de esta reunin? Por qu debo yo gastar mi tiempo participando en este taller? Qu son los controles internos? Qu son los riesgos? Qu son objetivos? Es la autovaloracin del control solo un cambio del trabajo de auditora en equipo? La clave para el auditor/facilitador es ser abierto y honesto con el equipo de trabajo, tal como ellos son honestos y abiertos en la evaluacin de sus controles. Debe estar listo para respuestas cortas y concisas. Junto con las responsabilidades existen cosas que el auditor/facilitador no debe hacer, no debe: Contestar sus propias preguntas. Si no es contestada debe reformular la pregunta y continuar motivando al participante para que responda para ayudar a sustentar su participacin y reforzar el hecho de que ellos tienen la responsabilidad ltima del resultado del taller. Poner palabras en la boca de alguien. La tentacin es explicar qu trata de decir la persona, lo cual es destructivo para el proceso de comunicacin y un insulto y la degradacin para el participante. La paciencia es la clave para garantizar que todos sean odos y se sientan parte del equipo. Aparentar tmido o desinteresado. Un buen auditor/facilitador sabe que est en el escenario todo el tiempo y que su comportamiento tiene influencia importante en la actitud de los participantes y en el xito del taller. La energa es contagiosa y ayuda a establecer una atmsfera positiva y productiva que obtendr mejores resultados para todos. Forzar su punto de vista de control en los otros: la tentacin de proveer la respuesta cuando el grupo est peleando, o pasarle por encima a la decisin del grupo si no ptima en la opinin del auditor/facilitador.

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Ocasionando o que el grupo deje de pensar y comienza a descansar en las respuestas del auditor/facilitador y la propiedad y responsabilidad del grupo al auditor/facilitador o si existe una mejor respuesta el facilitar puede traerla como una opcin para el grupo y explicar porque, pero al final debe dejar la solucin en manos del grupo. Ignorar a alguien que no est participando. La habilidad de sacarle informacin a todos en un taller es una destreza maravillosa y todo facilitar debe tenerla o desarrollarla para tener xito. El auditor/facilitador debe realizar un esfuerzo adicional para hacer que estas personas den su opinin, y debe apoyar su contribucin para que aumente su confianza. Ignorar a alguien que quiere hablar. Un buen auditor/facilitador debe siempre mirar la expresin facial y el lenguaje corporal de los participantes. Un buen auditor/facilitador tiene varias formas de realizar esa pregunta de forma no convencional, tal como: es este un punto importante?, cmo se siente respecto a esto? O tiene alguien una opinin acerca de esto, antes de seguir adelante? Demostrar que saben todo acerca del proceso. El rol de auditor/facilitador es ayudar al grupo a evaluar y discutir problemas y desarrollar soluciones. Existen ocasiones cuando el auditor/facilitador puede sugerir o contribuir con base en sus conocimientos y experiencias. Una participacin agresiva por parte del auditor/facilitador, junto con una actitud de saberlo todos, destruye rpidamente la unidad del taller y su posibilidad de xito. Estar distrado al escuchar involucra, tanto el identificar que esta la persona tratando de decir y poder conocer de qu forma satisfacer las necesidades del participante o controlar sus interrupciones. Ser crtico o cortante con un participante. La paciencia es quizs la fortaleza clave de un gran auditor/facilitador. En el momento que el auditor/facilitador luce impaciente, el asunto se vuelve emocional sin importar cual sea el tema. Entonces resulta muy difcil el retomar la ruta del taller. Existe el riesgo tambin que el auditor/facilitador pierda la confianza y el respeto de los participantes del taller.

Obteniendo informacin en un taller de autovaloracin del control La meta de un taller de autovaloracin del control es evaluar los riesgos y controles, pero la informacin debe tambin ser obtenida fuera del taller. Busque respuestas especficas: el facilitador debe probar dentro de una declaracin general, para determinar si el que habla realmente entiende qu est diciendo y obtener cosas especificas acerca de lo que est haciendo. Encontrar que est sucediendo: es fcil para el grupo iniciar estableciendo que ellos desean que sucedan en el taller, se debe descubrir que est pasando en actualmente para que de esta forma el grupo pueda evaluar que est ocurriendo. Busque acuerdo sobre la forma de registro de los resultados. Lista que se obtiene de riesgos y controles debe ser la que consideran correcta. La proyeccin de los resultados a travs de un computador puede incrementar

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la rapidez del proceso de preparacin del reporte. La mayora de los talleres de autovaloracin del control emplean tecnologa. De seguimiento al proceso de facilitacin: asegrese de decirles a todos acerca del proceso y entonces del seguimiento. Mire a otros para buscar silencio o acuerdo: el lenguaje corporal puede ser de gran beneficio para el auditor/facilitador en la determinacin de cuando probar ms, cuando dejar a alguien tomar la direccin y cuando introducir a alguien en la discusin. Use un parqueo para mantener las ideas qu estn fuera del objetivo: el auditor/facilitador necesita una forma de asegurarle al grupo que asuntos importantes, pero que no se relacionan con los objetivos a que est dirigido el taller, sern considerados posteriormente. No comience registrando datos inmediatamente. Espera el consenso de tal forma que usted desarrollo una lista corta que sea representativa del grupo completo, en vez de una larga lista del pensamiento individual de cada individuo. El consenso significa que todos estn de acuerdo que el reporte de autovaloracin del control es una descripcin correcta de los asuntos discutidos en el taller. Lo que la Alta Direccin necesita es una imagen clara de los riesgos y controles operacionales existentes. No imponga su punto de vista al grupo: si el auditor/facilitador sobreacta, o si est visiblemente actuando acerca de un riesgo, exposicin, debilidad de control o problema potencial, es posible que el grupo busque la aprobacin de su solucin por parte del auditor/facilitador. Esto puede colocar al auditor/facilitador en el rol de evaluador controles.

Destreza de Presentacin La destreza en la presentacin es la base para ser un auditor/facilitador efectivo. Muchos talleres de autovaloracin del control se inician con una presentacin, como la relacin entre objetivos, riesgos y controles, que es autovaloracin del control, el uso de un marco de control, etc. A continuacin algunas buenas destrezas de presentacin que debe mantenerse en mente para la autovaloracin del control: Mantenga el entusiasmo y la sinceridad acerca de la autovaloracin del control usted realmente debe pensar que la autovaloracin del control es algo bueno para el equipo Sepa que usted dir acerca del autovaloracin del control y como contestar algunas peguntas comunes que puedan realizarse Exhiba mucha energa a travs de animar y caminar alrededor. No se siente. Realice contacto visual con la audiencia, es apropiado. El contacto directo a los ojos puede no ser apropiado en algunos pases. Vari el nivel de su voz, hable claramente y proyecte su voz.

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Mantngase en la agenda. Use efectivamente la ayuda visual y otras herramientas. Rase mucho y tenga sentido del humor. Use formatos, tales como: o Dgale lo que le vaya a decir o Dgaselo o Dgale lo que usted ya le dijo.

Manejando Diferentes Personalidades Uno de los grandes temores y retos para un auditor/facilitador de autovaloracin del control es manejar diferentes personalidades que pueden estar en el taller. La autovaloracin del control es una herramienta correcta para el equipo de trabajo aunque debe ajustarse con la cultura. Existen algunas personalidades que requieren de atencin especial. A continuacin algunas de ellas: El aprendiz callado- el que nunca participa en las discusiones: como se requiere la participacin de todos y recorrer la mesa preguntndoles a todos su opinin puede ayudar. No los obligue a hablar, esto pondra al grupo en su contra. Permita que el participante pase si sta es su eleccin. El enfadado- el que siempre est deprimido o disgustado y trae esos sentimiento al taller: se puede preguntarle a la persona como ustedes pueden mejorar la situacin, pero hgalo con cuidado, debido a que estos pueden tomar mucho tiempo en decir al pblico sus quejas. Si todos en el taller tienen una actitud negativa debe mejor anticipar y prepararse para el problema. El aprendiz iluminado- el que o sabe todo y quiere que todos escuchen todo lo que sabe. Siempre tiene una historia o un comentario de aclaracin a acerca del tema: esta persona puede convertirse en una amenaza para el tiempo del taller, y puede concluir las ideas de los otros. Cuando levanta la mano se puede reconocer su habilidad para contribuir y darle la oportunidad, pero decirle que tambin se quiere escuchar a los otros. El francotirador- el que realiza un comentario que no es evidente agresivo, pero la agresividad es siempre el intento: esta persona puede interrumpir el flujo de la discusin y hacer que los otros participantes preguntasen acerca del intento del francotirador y la habilidad del auditor/facilitador para manejar a estos. Ignore el primer intento. En el segundo intento, puede preguntarle ese comentario suena muy agresivo, fue esa la intencin. Puede tomar sus quejas para discusin en la clase. El gerente dominante- los que dominan totalmente el taller con sus puntos de vista sobre controles, riesgos y como se hacen las cosas. Se debe hablar con la Alta Direccin acerca de su rol antes de que el taller inicie, en los recesos recurdeles su rol y el resultado debe reflejar la combinacin del conocimiento del grupo, no solamente lo que ellos piensan est sucediendo

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El bromista- el que siempre tiene un chiste o un comentario gracioso. Se puede privadamente solicitarle que corte los chistes. Aunque a veces stos son buena adicin al taller. Cuando el grupo est interesado en el tema, ellos mismos los controlan. El extraterrestre- el que est fsicamente en el taller, pero mentalmente est muy lejos. Debe realizrsele una pregunta directa. Si todos en el taller son extraterrestres el auditor/facilitador debe probar para encontrar, porque el asunto no es del inters del grupo. La mayor parte del tiempo esto pasa cuando el auditor/facilitador selecciona un tpico u objetivo del taller en el cual los miembros del grupo no estn interesados. Atraccin secundaria- conversaciones separadas que toman lugar entre los participantes: cuando ocurra camine hacia las personas y realice contacto visual o mantngase en silencio para que su conversacin termine. Trigalos a la discusin si su conversacin es referente al tpico discutido. Preparacin para el Taller de la Autovaloracin del Control La planificacin tomar diferente cantidad de tiempo dependiendo del formato y propsito del taller. Algunos de los pasos incluyen: Reuniones con la Alta Direccin del grupo que estar en el taller para entender sus negocios, objetivos y explicar el proceso de la autovaloracin del control. Entendimiento de la cultura del equipo de trabajo o proceso. Qu tan libremente los participantes interactuaran en el taller? Seleccin de los objetivos de negocios o procesos a usarse en el taller de la autovaloracin del control, esto ayudar a determinar quienes deben asistir, ya que se necesitar la participacin en el taller de todos aquellos involucrados en el logro de los objetivos. Aprender mas acerca del negocio a travs de papeles de auditorias anteriores, materia de referencia y otras fuentes. El auditor/facilitador debe conocer la terminologa y las palabras comnmente utilizadas por el grupo, para evitar que se retrase el taller al conseguir informacin general que debi ya haber obtenido. Entrevistar la mayor parte de los participantes del taller como sea posible para entender sus trabajos y qu tal es su conocimiento para los objetivos del taller. Esta usted de acuerdo con los objetivos usados en el taller?, como se siente acerca de su participacin?, esta de acuerdo con los participantes propuestos? Arreglar y verificar la logstica de la reunin y asegurarse que los participantes han sido avisados acerca del taller con tiempo.

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 Enviar informacin de prelectura del taller. Esta puede incluir los objetivos seleccionados para usarse en el taller, qu es la autovaloracin del control y porque se esta desarrollando en la entidad, una explicacin de la relacin entre controles internos, riesgos y objetivos y la agenda? Un ejemplo de la agenda puede ser: o Bienvenida a todo y decir porque estn ah. o Romper el hielo: haga algo para poner al grupo en calma, pero esta parte debe ser corta. o Reglas del grupo: puede construirlas con los participantes y traerlas de antemano. o Explique el proceso de la autovaloracin del control: asegrese que todos entienden las definiciones de objetivos, riesgos, controles. o Comience la autoevaluacin usando uno de los formatos de la autovaloracin del control o Distribucin de un borrador de un informe de autovaloracin del control a los participantes

CAPITULO V

RECOLECCION Y REPORTE DE RESULTADOS DE LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL Introduccin El propsito de de un taller o encuesta de la autovaloracin del control es recolectar y eventualmente distribuir informacin acerca del status de los objetivos, riesgos y controles. Registro del taller como los resultados son registrados y el rol del escribiente? Acciones correctivascomo sern manejados (responsabilidad)? Validacin de los resultados de la autovaloracin del control aceptamos la informacin provista en el taller sin cuestionamientos o necesita ser validada? Si es as como? Distribucin sacando los resultados a tiempo Reporte final - qu y para quien? Qu decirle al comit de auditora? Registro del taller La nica diferencia entre el taller y el cuestionario es la cantidad de informacin que es provista los talleres exitosos generan una gran cantidad de datos. La mayora de los talleres incluyen un auditor/facilitador y un escribiente, usualmente ambos de auditora interna.

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Como el facilitar y los participantes discuten el objetivo o proceso que est siendo estudiado en el taller, el escribiente maneja la discusin por escrito. Esto tpicamente se realiza en un computador y un video beam, de tal forma, que los participantes vean los puntos o el reporte que esta siendo desarrollado en el transcurso del taller. Despus del taller, el reporte debe distribuirse en un periodo corto de tiempo, usualmente dentro de dos das. El rol del escribiente es crtico el cual requiere alguien que pueda compilar y manejar grandes montos de informacin rpida y correctamente. El auditor/facilitador est continuamente manejando y clarificando datos, el escribiente juega un rol mayor en la captura correcta de los datos. Especialmente, el escribiente: 1. Necesita escuchar y capturar la esencia de la discusin, con ayuda del auditor/facilitador, entonces maneja rpidamente la informacin para ser revisada por los participantes. 2. Puede tambin guiar la revisin del resumen, para darle al auditor/facilitador la oportunidad de observar y prepara la prxima seccin del taller. 3. Necesita participar en la discusin dando soporte al auditor/facilitador a travs de rastrear y recordarle asuntos o puntos que pueden haberse perdido despus del resumen y documentacin de las discusin. 4. Puede ayudar observando las reacciones, lenguaje corporal y conductas de los participantes con problemas potenciales. Acciones Correctivas Las acciones correctivas o planes de accin pueden identificarse, cuando el equipo de trabajo siente que deben ser realizadas en orden de incrementar la probabilidad de que un objetivo sea logrado. Una accin correctiva puede ayudar a reducir el riesgo a travs de implementar un nuevo control interno, puede servir para mejorar la efectividad o eficiencia de un control existente. Cualquier sea el caso, el auditor/facilitador normalmente ver que alguien en taller es responsable de realizar el prximo paso hacia el cumplimiento de la accin correctiva. Estos nombres y fechas son registrados en el reporte de autovaloracin del control donde el plan de accin es descrito. La persona identificada en el taller ser responsable de dar el prximo paso hacia el plan de accin, lo cual significa que su rol es discutir el asunto con la Alta Direccin u otras partes y solicitarle desarrollar un plan para resolver el asunto. Acciones correctivas son asuntos mas pequeos, los cuales los miembros del taller pueden tomar responsabilidad completa e implementarlos inmediatamente. Por ejemplo: los empleados de cuentas por pagar deben estar alertas cuando se planifiquen el mantenimiento al sistema y el computador no est disponible, esto probablemente puede aplicar despus del taller con muy poca importancia.

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Otros asuntos podran ser mayores y requerir la aprobacin de la Alta Direccin y trabajo mayor. Estos son llamados planes de accin, por ejemplo: una accin para revisar las cuentas por pagar para eliminar los pagos tardos no pueden ejecutarse en un taller. En eses caso, esta partida puede ser llamada plan de accin para la aprobacin de la Alta Direccin. Los planes de accin pueden contener un nmero de pasos algunos de los cuales pueden necesitar implementacin inmediata. El concepto de plan de accin tambin le ofrece a los participantes del taller mayor flexibilidad al permitirle decir: este cambio es necesario para alcanzar el objetivo, pero estamos inseguros de cuanto invertir en tiempo y recursos esta la Alta Direccin dispuesta a poner. En algunas ocasiones, al alcance de las recomendaciones o planes de accin surgidos del taller no puede ser determinado hasta que sea revisado por la Alta Direccin. Validacin de los resultados autovaloracin del control Que tanto el auditor/facilitador debe descansar sobre la informacin obtenida en el taller o encuesta? Esto primordialmente se determina por el propsito y lo que se desea lograr del taller o encuesta. Para los auditores, la evidencia verbal ofrece menor seguridad que otros tipos de evidencia, tales como pruebas, observacin o confirmaciones independientes. Debido a que el taller en s mismo no incluye pruebas, el auditor puede decidir extender lo que ellos necesitan validar sobre las aseveraciones verbales realizadas en el proceso de autoevaluacin. El asunto de autoevaluacin juego un rol importante en esta determinacin. Si la autoevaluacin no es una auditoria, el facilitador/auditor puede estar conforme en aceptar la informacin provista por los participantes. La validacin de los resultados no solamente ocurre durante las pruebas despus del taller o encuesta. Similarmente a las auditorias tradicionales, donde los auditores construyen la evidencia de los resultados son acumuladas durante las fases de la planificacin, la conduccin del taller, la revisin de los resultados y finalmente en proceso de prueba. El auditor/facilitador compila la informacin a travs de estas etapas en orden de realizar una decisin final sobre la necesidad de extensin y una validacin para tener confianza en los resultados del taller y los planes de accin desarrollados. Distribucin Los resultados de la autovaloracin del control son impresos en un informe que es preparado para la Alta Direccin que requiere la autovaloracin o anlisis de control. En el formato de taller de facilitacin, el equipo de trabajo siempre obtiene una copia del informe. Despus del taller y que los resultados son emitidos en un reporte, cualquier accin descrita en el reporte necesita ser implementada. No todos los esfuerzos de la autovaloracin del control resultan en acciones correctivas. Si el objetivo de negocio o proceso discutido en el taller esta actualmente siendo

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logrado y ningn asunto mejora la eficiencia y la efectividad de los controles ha sido identificado, entonces ninguna accin correctiva ser reportada. Por otra parte, el equipo en el taller puede identificar acciones que mejoran la eficiencia o efectividad de los controles y receptores del reporte necesitaran asegurarse que las acciones sean realizadas. Estas necesitan la aprobacin de la Alta Direccin y el soporte de las iniciativas. Muchos auditor/facilitadores reglan la participacin de la Alta Direccin en el taller completo de tal forma que pueda en forma directa e inmediata apoyar las acciones. Si la Alta Direccin no participa en el taller, entonces el reporte de la autovaloracin del control es el vehiculo principal para atender sobre las acciones correctivas. Algunos auditor/facilitadores tambin planifican reuniones varias semanas despus del taller, donde la Alta Direccin se rene con el equipo de trabajo y discute sus reacciones, soporte o preocupaciones sobre los resultados de la autovaloracin del control. Es crtico para la Alta Direccin demostrar el apoyo a los planes de accin o ser claros en explicar sus objeciones al equipo de trabajo, de tal forma que el equipo sienta que su trabajo en el taller de la autovaloracin del control fue til. El seguimiento por parte de la Alta Direccin es tambin importante para el xito del talle de la autovaloracin del control en otras reas de la entidad. Reporte final El reporte es preparado generalmente durante el taller por un escribiente trabajando con el auditor/facilitador. El consenso del grupo sobre controles, riesgos, planes de accin, etc. Es registrado y proyectado al grupo completo para revisin en base interactiva. Al grupo se le da una copia inmediatamente despus del taller y el auditor/facilitador le da un reporte a la Alta Direccin del trabajo del equipo, procesos dentro de los dos o tres das despus del taller. Hay dos enfoques generales de reporte. Un enfoque es el mostrar y ganar acuerdo sobre el riesgo, control, decisin, etc. en un formato de borrador y entonces moverse al prximo tem. Esto puede realizarse cuando existe una agenda cargas y el auditor/facilitador no desea emplear el tiempo del grupo para ensamblar y mejorar el reporte durante el taller. El facilitar tambin puede ensamblar y distribuir un borrador del informe inmediatamente despus del taller. El otro enfoque es lograr consenso e integrarlo dentro del informe cuando el taller es realizado de tal forma que cualquier asunto acerca de la entidad y estilo de presentacin de reportes resuelto antes de seguir adelante. Algunos auditor/facilitador reservan las ltimas horas de taller para hacer esto. El auditor/facilitador podra elegir un trmino medio y cambiar su enfoque de un taller a otro dependiendo de la cultura, y as como del taller y los objetivos de la Alta Direccin. Sin importar el mtodo de reportar los resultados de los talleres de la autovaloracin del control, la mayora de los participantes y auditor/facilitadores estando de acuerdo que las discusiones con los

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participantes durante el taller es la parte ms valiosa de la autovaloracin del control. Sin embargo, todos los talleres terminan con la emisin de un reporte escrito de los resultados. Es importante anotar que cuando se presentan los resultados se establece que: los auditor/facilitadores pueden revelar todos los hechos materiales conocidos por ellos, si no revelan, o pueda distorsionar los reportes de las operaciones bajo examen o coincidir con practicas ilegales cdigo de tica para la certificacin de la autovaloracin del control.

CAPITULO VI IMPLEMENTACION

Los aspectos crticos de la implementacin de la autovaloracin del control son: Mercadeo de la autovaloracin del control en la entidad Impacto de la cultura organizacional en la auditoria y la autovaloracin del control Seleccin del primer taller Estrategias de implementacin La implementacin de la autovaloracin del control puede ser larga, formal, un proyecto multi-anual o un movimiento organizacional que envuelva pequeos cambios. Mercadeo de la autovaloracin del control en la entidad Para lograr un soporte de la administracin se prepara una presentacin para la Alta Direccin sobre que es la autovaloracin del control y por que debe ser parte de la entidad. Contando la autovaloracin del control con los objetivos Alta Direccin en vez del control interno tradicional puede ayudar a obtener el soporte de la Alta Direccin. Cuando la autovaloracin del control es bien aceptada en la entidad, entonces el grupo de auditoria interna puede tomar otras dependencias o procesos. Para ayudar a aprender acerca de la autovaloracin del control y que puede hacer, muchos grupos comienzan la implementacin de la autovaloracin del control dentro de la oficina de Control Interno usando los objetivos y metas de la oficina. Algunos objetivos para talleres de auditoria incluyen asegurarse que los reportes sean correctos, asegurarse que los nuevos auditores tengan xito en la entidad y asegurarse de la implementacin de la autovaloracin del control.

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Impacto en la cultura organizacional El empoderamiento la apertura, honestidad y verdad tienen impacto sobre los esfuerzos de auditoria de la autovaloracin del control. Algunos entienden esto como cultura. Por ejemplo: Que sucede si un empleado le dice a su superior acerca de un problema y este lo reprende por revelar el mismo? Que si un empleado sugiere una nueva y mejor forma de hacer algo y el superior la rechaza por considerarla, diciendo, no lo hacemos de esa forma aqu? Que si un superior le dice a un grupo de empleados que l quiere que ellos tomen la iniciativa y realicen sus propias decisiones, pero luego pasa por encima de la reglas realizadas por el grupo? Estarn ellos dispuestos a realizar nuevas decisiones en el futuro? Ellos esperaran que les digan que hay que hacer. Al final, cada quien paga el precio, la administracin, la Alta Direccin y la entidad pierde oportunidades valiosas de mejorar a travs de aumentar el empoderamiento de los empleados. Todos son ejemplos de que significa cultura. Esto tiene que hacerse con el empoderamiento de los empleados y fortaleciendo una cultura que permite el crecimiento de los servidores. Para algunos auditor/facilitadores, la autovaloracin del control es una reaccin al cambio cultural, el cual inicia en la entidad. Los controles suaves e informales tales como la verdad, se convierten en mas importantes con el empoderamiento y la facilitacin de talleres de la autovaloracin del control es una herramienta de auditoria nica para auditar estos controles suaves. La cultura es dinmica y como otras cosas que los auditores realizan, la autovaloracin del control puede tener un impacto positivo o negativo en la cultura. La autovaloracin del control es importante porque los auditores nunca antes han mantenido una herramienta con tal impacto inmediato y profundo en la cultura de la entidad. Seleccin exitosa de los talleres piloto El lograr el xito en los primero talleres de la autovaloracin del control es muy importante en la implementacin de la autovaloracin del control, algunas consideraciones son: Es la cultura del grupo correcta para la autovaloracin del control? que es su evaluacin para la Alta Direccin y su aceptacin de la autovaloracin del control? quien es el lder y cual es su consejo?, es el rea de la entidad seleccionadas segura para su laboratorio, un lugar donde usted puede caer en forma segura y sin afectar la iniciativa del la autovaloracin del control?, existen empleados empoderados quines estn dispuestos a participar en los talleres y preparar a ofrecer criticas

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contractivas? Si no es as, usted puede colocar esta primera seccin en un riesgo inaceptable y podra no tener una segunda oportunidad. Posee el grupo objetivos especficos y saben quienes son ellos? Aprenden todo acerca del ciclo de establecer objetivos reporta la lata direccin regularmente sobre sus objetivos o solamente los archiva en una gaveta hasta que alguien pregunte por ellos? Usted necesita tener a los expertos del proceso del taller, trabajar con la Alta Direccin para determinar quienes deben asistir. Debe la Alta Direccin y equipo participar juntos? As la cultura es correcta, esto funcionara. Pero si la Alta Direccin impide que otros hablen libremente, estos no deben participar. De 6 a 15 es el nmero mximo de participantes en un taller. Un da es largo tiempo para el taller; dos das es una eternidad, realice talleres de un da o ms corto. Si debe realizar sesiones largas, asegrese de dar recesos con suficiente tiempo para mantenerse atentos y focalizados. Considere realizar el primer taller en la oficina de Planeacin.

Estrategias de implementacin A continuacin se presenta una herramienta valiosa acerca de cmo implementar la autovaloracin del control: 1. Determine los objetivos de la autoevaluacin porque quiere implementar la autovaloracin del control en la entidad? 2. Determine el rol de la Alta Direccin: a. ser la Alta Direccin eventualmente la duea de los reportes sobre control interno? i. Si: involucre a la Alta Direccin en todas las decisiones claves. ii. No: mantenga a la Alta Direccin informada de todas las estrategias de auditoria interna y cambios en la poltica. 3. Evaluacin de la cultura corporativa a. esta la cultura lista para la autoevaluacin? i. Si: selecciones formatos de cuestionarios, anlisis producidos por la Alta Direccin y talleres de facilitacin. La cultura organizacional a largo plazo debe guiar la seleccin. ii. No la autovaloracin del control es una estrategia correcta a largo plazo? 1. si: contine el proceso de decisin 2. no: mejore sus auditorias tradicionales con las destrezas de diseo de control aprendidas. 4. Selecciones el marco de control: a. usara la autovaloracin del control un marco de control interno i. si: selecciones le marco de control 1. si. Seleccione el marco de control que cumple con las necesidades del negocio 2. no: cree su propio marco de control

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ii. determine el proceso de agregacin, si es necesario, determine la cobertura de los controles sobre la autovaloracin del control. 5. Selecciones un rea amigable para el piloto o considere realizar el taller piloto dentro de la auditoria. 6. Cree una estrategia de implementacin, incluyendo como mercadear la autovaloracin del control. 7. Implemente la estrategia. Recursos requeridos para implementar la autovaloracin del control A continuacin se presentan los recursos requeridos para implementar la autovaloracin del control, la cantidad y numero podra variar grandemente por la cultura de la entidad y el apoyo de la Alta Direccin.
ITEM ESTIMACION Entrenamiento bsico en 2 das la autovaloracin del control Tiempo e entrenamiento 10 das para taller de facilitacin inicial COMENTARIOS Para un auditor experimentado

Tiempo de reuniones antes del taller con los participantes Das del auditor/facilitador por taller ( incluye pre/post taller) Horas de participante por taller Numero de lideres por taller Numero de participantes por taller

hora

Debe incluir destrezas de presentacin manejar diferentes personalidades, practicas de facilitacin, video y registro de datos. Para entrevistas antes del taller realizadas por el auditor/facilitador. Varia de acuerdo al formato de la autovaloracin del control

5 das

2-4 horas 2 6-16

Tiempo por objetivos Un auditor/facilitador y un escribiente Proceso de implementacin de decisiones.

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ANEXOS

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