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Uma abordagem estratgica

Arquitetura da Aprendizagem

Ol, tudo bem?

A experincia do LAB SSJ em desenvolver solues de aprendizagem alinhadas a objetivos de negcio nos mostra que a formao de uma cultura de desenvolvimento indispensvel e estratgica para aumentar a competitividade e enfrentar os desafios complexos da atualidade. Constatamos, cada vez mais, que o processo de aprendizagem precisa deixar de ser assunto de poucos profissionais de T&D para ser tratado por executivos como um dos mais importantes pilares estratgicos do negcio. Nesta stima edio do pocket, trazemos conceitos essenciais do livro Organizaes Inteligentes, de Roland Deiser, mostrando como a liderana pode ampliar seu repertrio na criao de uma cultura que estabelece a aprendizagem organizacional como a principal fonte de sustentabilidade estratgica para o negcio.

Divirta-se!

conte
A concorrncia global, as mudanas na fora de trabalho e a necessidade de um entendimento maior sobre o cenrio mundial colocaram as organizaes diante de desafios sem precedentes. Hoje a produo de conhecimento e aprendizagem tem sido cada vez mais considerada um diferencial competitivo. Empresas de todo tipo, tamanho ou setor buscam inovao,

produtividade e crescimento
- fatores que dependem muito da capacidade de traduzir conhecimento em resultados de negcios.

exto
contnua e abrangente de aprendizagem capaz de

Dessa forma, a aprendizagem no apenas se torna imprescindvel, como adquire uma nova amplitude e um novo significado. Mais do que a capacitao individual de profissionais, necessrio uma estrutura

de aprender que permite s empresas decidir melhor e enfrentar o ritmo de mudanas constantes do cenrio atual. assim que a educao corporativa passa a ser entendida no mais como custo, mas como iniciativa estratgica para gerar resultados em diversos nveis da organizao. Com isso, o desafio da gesto e das reas responsveis pelo desenvolvimento e capacitao facilitar a aprendizagem para a execuo da estratgia do negcio, propondo iniciativas e experincias completas que desenvolvam capacidades eficientes e inovadoras no colaborador.

promover o dilogo, estimular a habilidade de desafiar continuamente o status quo, fazer a gesto de processos de mudanas e at transcender modelos de negcios. Por isso, no s os colaboradores e os times devem aprender continuamente, mas a empresa como um todo. Essa capacidade

A aprendizagem como uma

A aprendizagem estratgica aquela que produz resultados, que realmente se transforma em ao e facilita a execuo da estratgia do negcio. Nessa perspectiva, a aprendizagem tornase intimamente ligada a um processo non stop de criao, formulao e execuo do posicionamento estratgico, garantindo que a empresa se renove sempre.

fora estratgica

nesse sentido que o papel da educao corporativa e das iniciativas de desenvolvimento deve ser mais amplo do que apenas difundir conhecimento ou implementar treinamentos que no agregam valor. Deve ser o de criar experincias que produzam mudana e processos de aprendizagem sempre alinhados estratgia do negcio.

Caso prtico:
Todos os 85 lderes mais seniores de uma empresa de 460 mil pessoas se envolveram em uma semana de intenso dilogo sobre o futuro da companhia, ao mesmo tempo que questionavam os prprios padres comportamentais em sesses de coaching. Eles foram expostos a novas perspectivas sobre o desenvolvimento da estratgia de longo prazo e descobriram que um ambiente criativo, de aprendizagem aberta, lhes permitia discutir desafios e desenvolver

dilogo estratgico
percepes em comum e ideias para melhorias. O fato de toda a alta liderana ter sido envolvida no programa enviou uma poderosa mensagem a todos os nveis da organizao de que a empresa leva a srio a aprendizagem e o desenvolvimento de seus lderes. O projeto afetou significativamente a mentalidade e a cultura da empresa, promovendo o dilogo estratgico e organizacional. A iniciativa tambm criou uma valiosa rede de lderes comprometidos com o planejamento futuro de iniciativas

Aprendizagem promove

de aprendizagem organizacional na companhia ao redor do mundo. Se as reas de desenvolvimento tiverem credibilidade e o poder que isso traz para projetar arquiteturas de dilogo como essa e se forem capazes de conquistar o apoio dos principais stakeholders da empresa, elas podero atuar como verdadeiros agentes de transformao no apenas como incentivadores, mas como verdadeiros impulsionadores da mudana estratgica e organizacional.
Fonte: Organizaes Inteligentes: como a arquitetura da aprendizagem sustenta a estratgia corporativa, Roland Deiser, 2011.

Alguns benefcios da aprendizagem alinhada estratgia:

Alta performance como vantagem competitiva Inovao Maior capacidade para lidar com mudana Equipe comprometida e motivada Melhor relacionamento com clientes Maior resilincia Reforo da cultura

os estudiosos
O conceito de organizao que aprende como Peter Senge (1990)

O que dizem

um objetivo, uma situao que pode ser alcanada

Chris Argyris & Donald Alan Schn (1978)

Aprendizagem organizacional como um

David Garvin (1993)

processo

O processo de aprendizagem organizacional como parte

Mary Ann Glynn; Theresa K. Lant & Frances J. Milliken (1994)

integrante da performance e do aprendizado

Um lugar onde as pessoas ampliam continuamente sua capacidade de criar os resultados que de fato desejam, onde novos padres de pensamento so estimulados, onde a inspirao coletiva liberada e onde as pessoas esto continuamente aprendendo a aprender. Uma organizao aprende se, por meio do processamento de informaes, a gama de seus comportamentos potenciais for mudada.

George P. Huber (1991)

Uma organizao hbil em criar, adquirir e transferir conhecimento e em modificar seu comportamento para refletir novos saberes e insights. A aprendizagem organizacional acontece em empresas que esto sempre em transformao, onde grupos e pessoas se engajam continuamente em novos processos de aprendizagem para obter e manter vantagem competitiva.

David Schwandt & Michael J. Marquardt (1999)

Como implementar uma cultura de

aprendizagem?

Mudanas em sistemas sociais ocorrem por meio do processo de aprendizagem e esto relacionadas a padres culturais e suposies bsicas. Talcott Parsons Para que a aprendizagem assuma seu papel estratgico e direcionador dentro da empresa, importante que ela faa parte da cultura da organizao. a cultura que molda e estimula continuamente a formao de habilidades da equipe, alm de ditar hbitos e o modo de pensar e de se comportar dentro da empresa. Nesse sentido, a compreenso da importncia de se criar uma cultura de aprendizagem demanda mais do que apenas os esforos usuais de treinamento e desenvolvimento. Para que a aprendizagem passe a ser parte integral da cultura da empresa, essencial criar um sentido comum por meio de objetivos, linguagem e valores.

Caso prtico:

Construindo uma cultura

de colaborao

Administrar a integrao e a unidade cultural um grande desafio ao lidar com fuses, aquisies, mudanas fundamentais na liderana ou no direcionamento estratgico. Nesses casos, a empresa passa por grandes transformaes estruturais antes de encontrar seu equilbrio. Depois de uma fuso, uma companhia alem de servios de utilidade pblica, com 21 mil colaboradores e mais de 6 milhes de clientes, vivenciou anos de conflitos culturais. A soluo veio quando a academia de educao corporativa liderou uma ampla iniciativa para redefinir os valores da empresa, de baixo para cima, convidando mais de mil colaboradores a participar da campanha. Partindo de uma cultura de dilogo, a academia elaborou

vrios workshops, sesses de anlise e processos de deciso voltados a todos os colaboradores, no apenas gerncia e aos executivos. A orientao da liderana e a autonomia e motivao dos colaboradores para criar os novos valores foram decisivas. Este caso demonstra bem como a mudana instigada no tanto pela divulgao de mensagens em ambientes tradicionais, mas projetando um amplo processo organizacional que introduza o dilogo e a reflexo na essncia da empresa inteira. Essa experincia mostra que a mudana no tanto uma questo de ensinar o contedo em contextos tradicionais, mas sim de arquitetar um processo de aprendizagem organizacional abrangente.

Fonte: Organizaes Inteligentes: como a arquitetura da aprendizagem sustenta a estratgia corporativa, Roland Deiser, 2011.

O papel da

liderana
Quais processos e polticas internas estimulam a cultura de aprendizagem da empresa? Quais habilidades e competncias so essenciais para que os colaboradores alcancem a estratgia? Os colaboradores so envolvidos na soluo de problemas? Essas e outras questes precisam estar no radar de todo lder que busca construir um ambiente propcio aprendizagem. Esse ambiente aberto e receptivo aprendizagem criado a partir da alta liderana. So os lderes que devem estabelecer a aprendizagem e o desenvolvimento como uma prioridade estratgica. O apoio direto de gestores, em aes e palavras, fundamental para determinar se a aprendizagem ser aplicada ou ignorada pelos colaboradores da empresa. A liderana deve promover iniciativas de aprendizagem que estimulem o envolvimento de todos para todos, j que as mudanas dependem da participao e entendimento dos colaboradores sobre o negcio. Por isso, alm de entender a estratgia do negcio e a

importncia direta da cultura organizacional, lderes e profissionais que trabalham com aprendizagem precisam aproveitar o conhecimento que muitas vezes j existe na organizao. Nesse sentido, motivar e engajar as pessoas essencial. Ao estimular a colaborao e a troca de conhecimento, a empresa proporciona espao para a ao dos colaboradores, com autonomia e responsabilidade. Dessa forma, as pessoas passam a trabalhar como um time unido, capaz de responder e se adaptar a mudanas constantes. importante ressaltar que as empresas que melhor desenvolvem a capacidade

de aprender e de traduzir conhecimento em ao so as que compreendem o poder do senso comum e a fora da simplicidade: na linguagem, nas estruturas, nos conceitos. Assim, lderes devem promover dilogo aberto nas equipes, admitindo falhas e buscando novas possibilidades entre os colaboradores que influenciam diretamente. por meio desse trabalho ativo que podero construir organizaes que facilitam a colaborao e a troca de conhecimento em toda a empresa. Em resumo, alguns fatores que ajudam a criar continuamente a aprendizagem individual e coletiva so

1 2
3 4 5

Incentivar a participao nas iniciativas formais de aprendizagem

e cobrar pelos resultados.

Estimular a troca entre a sua equipe

e outras.

Adotar o storytelling
como uma prtica de conexo e divulgao de conhecimento.

Ter lderes como professores. Ter lderes que sirvam de exemplo

e adotem comportamentos que estimulem a aprendizagem, com reflexo, questionamentos e atividades integradas performance.

Como o lder pode

Por que antes de como

transformar conhecimento
Aprender o por que em termos de orientao geral para a ao, em vez de aprender como em termos de prticas e comportamentos detalhados e tcnicos.

Saber vem de fazer e de ensinar os outros

A aprendizagem acontece nas tentativas, em perceber o que funciona, em refletir sobre isso e tentar de novo.

A ao conta mais do que planos elegantes e conceitos

Sem ao a aprendizagem fica mais difcil e menos eficiente por no estar baseada na experincia real.

No existe ao sem falhas

Mesmo as aes bem planejadas podem dar errado. Toda aprendizagem envolve alguma falha, algo do qual se pode aprender.

em ao
Medo atrapalha os resultados
Para transformar conhecimento em ao, os lderes devem inspirar respeito, conexo e admirao, mas no medo.

Cooperao. No competio
Prticas que intensificam a rivalidade interna afetam o desempenho em geral. Pela cooperao, o sucesso de cada um fica vinculado ao de todos e o resultado torna-se produto do esforo comum.

Medir o que importa e aquilo que pode transformar o conhecimento em ao

Nem sempre medir tudo eficiente. melhor estabelecer algumas mtricas diretamente relacionadas estratgia do que uma infinidade de medidas que tiram o foco do que mais importante.

O que os lderes fazem, como gastam seu tempo e como alocam os recursos tem importncia
A tarefa dos lderes ajudar a construir sistemas que facilitem a transformao do conhecimento em ao gradualmente e com consistncia.

Fonte: The Knowing-Doing Gap, Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton. Harvard Business School Press, 2000.

Metodologia para

alcanar resultados
Traduzir conhecimento em resultados de negcio requer um acompanhamento da formao corporativa que assegure a efetividade estratgica da aprendizagem. Nesse sentido, a metodologia 6Ds prope uma

experincia completa de aprendizagem, alinhada aos objetivos de negcios. Composta de seis disciplinas, ela
garante a transferncia e aplicao do aprendizado ao dia a dia de trabalho, aumentando a efetividade de iniciativas de desenvolvimento com impacto nos resultados.

D1 Determinar os resultados para o negcio

Os objetivos de aprendizagem devem ser estabelecidos a partir das necessidades do negcio.

D2 Desenhar uma experincia completa

preciso considerar todas as fases de aprendizagem, desde os objetivos do programa at a confirmao dos resultados.

D3 Direcionar a aplicao
Os contedos devem ter relevncia e utilidade para que sejam assimilados e aplicados no trabalho.

D4 Definir a transferncia do aprendizado

Aes de acompanhamento devem apoiar a transferncia para que o aprendizado seja de fato traduzido em ao.

D5 Dar apoio performance

O apoio de gestores performance dos participantes indispensvel para aumentar a possibilidade de transferncia do aprendizado e seu valor para o negcio.

D6 Documentar os resultados
Mensurar e documentar essencial para comprovar que a iniciativa trouxe resultados.

O livro 6Ds mostra como possvel elaborar iniciativas de aprendizagem com uma abordagem processual, disciplinada, executada com consistncia, comprometimento e excelncia para alcanar objetivos estratgicos.

deve ser
Relevante:
pontual, adequada para o aprendiz, atende a necessidade com inteligncia

Estimulante:

ambiente de aprendizagem estimula a motivao e a curiosidade

Colaborativa:

acesso expertise e ao conhecimento promove a inovao e aprofunda o senso de comunidade

Contnua:
combina o formal e o informal; para a vida toda

Com foco em resultado:

arquiteturas de aprendizagem sob medida e adaptveis orientam o desempenho em um mundo dinmico

Hoje, para criar competncia estratgica ou simplesmente sobreviver, as empresas precisam de arquiteturas de aprendizagem abrangentes, que vo muito alm da mera capacitao de colaboradores.

Roland Deiser, autor de Organizaes Inteligentes

Bibliografia
DEISER, R. Organizaes Inteligentes: Como a Arquitetura da Aprendizagem Sustenta a Estratgia Corporativa. Campus-Elsevier, 2011. PIETERSEN, W. G. Strategic Learning: A Leadership Process for Creating and Implementing Breakthrough Strategies. Wiley, 2010. POLLOCK, R.; WICK, C. & JEFFERSON, A. 6Ds: As Seis Disciplinas que Transformam Educao em Resultado para o Negcio. vora, 2011. SCHWANDT, D. & MARQUARDT, M. J. Organizational Learning. CRC Press, 1999. SENGE, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday, 1990. VAN DEN STEEN, E. On the Origin of Shared Beliefs. MIT Sloan School of Management, 2005.

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www.labssj.com.br

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