DIRECCIN DE NIVEL SECUNDARIO

EQUIPO TCNICO SECUNDARIA

CARACTERIZACIN DE LOS CONFLICTOS EN COLEGIOS SECUNDARIOS DE LA PROVINCIA DE CORRIENTES

LIC. MANUEL SANTAMARIA - LIC. MELANIA JUAN

INDICE GENERAL

Contenido
I) Resumen: ................................................................................................................... 2 II) rea Temtica: Conflictos en Colegios Secundarios ................................................ 3 A) Tema de Investigacin: .......................................................................................... 3
B) Formulacin del Problema: ........................................................................................... 3 C) Propsitos: ............................................................................................................................ 4 D) Objetivos Generales: ......................................................................................................... 4 E) Objetivos Especficos: .......................................................................................................... 4 F) Preguntas o interrogantes que este trabajo desea responder: ................................................ 4 G) Justificacin de la Investigacin. ......................................................................................... 5 H) Resultados Esperados. ......................................................................................................... 5

III)
A) B)

Marco Terico Conceptual: .................................................................................. 6

Conceptos de Organizacin: ............................................................................................. 6 Conflicto:........................................................................................................................... 6

C) Actores involucrados: .......................................................................................................... 8 D) Causas de los Conflictos: ..................................................................................................... 8 E) Modos de Abordar los Conflictos: ..................................................................................... 10

IV. Bibliografa: ............................................................................................................. 12 V. Marco Contextual: ..................................................................................................... 13 VI. Diseo Metodolgico:............................................................................................... 14

A) B) C) D) El Universo de Estudio................................................................................................ 14 Unidad de Anlisis. ..................................................................................................... 14 La Tcnica de Recoleccin de la Informacin. ........................................................... 14 El Tipo de estudio. ...................................................................................................... 14

E) Cuadro de Variables. .......................................................................................................... 15

VII) Matrices de Anlisis de Entrevistas. ....................................................................... 18 VIII) Conclusin. ............................................................................................................ 29 IX) Sugerencias para Abordar los Conflictos: ............................................................... 31

I) Resumen: Las instituciones educativas estatales son Organizaciones particularmente afectadas por conflictos de variada ndole debida a la caracterstica y tip o de Organizacin de que se trata. Cuando se menciona el trmino conflicto se hace referencia al proceso interaccional, que como tal nace, crece y se desarrolla, y puede a veces transformarse, desaparecer y/o disolverse, y otras veces permanecer relat ivamente estacionario. Que se da no solo internamente sino tambin entre dos o ms partes... en que predominan las interacciones antagnicas sobre las interacciones atrayentes o atractoras. ...algunas veces pueden ser procesos conflictivos antagnicos. ...se caracteriza por ser un proceso co -construido por las partes.Suares (1996. p, 78) 1 Los colegios secundarios estatales son instituciones que engloban una diversidad de instancias e intereses y en esta condicin, es natural que sobrevengan conflic tos que involucran la participacin de diversos actores: conflicto entre Directivos Vices y Jefes de rea, o Docentes y personal administrativo; entre stos y los tutores de los alumnos; conflictos entre la direccin y la administracin, etc. Son muestra de los mbitos donde los conflictos afloran permanentemente en este tipo de Organizaciones. De todos estos mbitos de conflicto, el conflicto que afecta a los directivos y docentes de un determinado colegio, es el ms significativo para ste, por afectar el desarrollo de actividades que inciden directamente en la prestacin del servicio a la comunidad. Este trabajo se focaliza en los colegios secundarios donde los tcnicos responsables de Cima Institucional han acompaado un proceso de desescalada del conflicto y resolucin del mismo: son diez colegios estatales de capital e interior de la provincia que recibieron acompaamiento por pedido de los Supervisores, Rectores, Agentes Tcnicos Territoriales y Coordinadores del PMI. En estas Instituciones se viven situaciones cotidianas de conflicto; el cual muchas veces es negado, ocultado o resuelto a travs de imposiciones jerrquicas. Esta es la razn por la cual no existen trabajos que describan o caractericen los conflictos de los colegios secundarios de la provincia, realizados por integrantes del propio sistema educativo. En el afn de contribuir al esclarecimiento y la comprensin del conflicto; el presente estudio aborda el tema, visto desde la perspectiva de los integrantes protagonistas ya que toma a los mismos como informantes claves en las entrevistas. Estas personas estn ubicadas en diferentes jerarquas institucionales. Se realiza un anlisis inicial del tema en el Captulo: Marco Terico con antecedentes bibliogrficos especficos del tema conflictologa. Posterior y adicionalmente se recaba informacin de campo, tomando como fuente a los integrantes de las instituciones. Ambos abordajes nicos y particulares se integran, se relacionan y alimentan desde cada uno para converger en las conclusiones que nutren al conocimiento de la situacin y desde la experiencia y comprensin real de sus actores; supervisores, directivos, docentes y jefes de departamento.

Definicin de Conflicto de Marins Suares (1996) Mediacin, Conduccin de Disputas y Tcnicas Ed. Paids 1996. bs. As. Argentina

II) rea Temtica: Conflictos en Colegios Secundarios A) Tema de Investigacin: Caracterizacin de los conflictos en colegios secundarios estatales que recibieron acompaamiento y asistencia del rea Clima Institucional del Equipo Tcnico Jurisdiccional del Nivel Secundario; particularidades y modo de abordaje antes del acompaamiento. Provincia de Corrientes. Ao 2013 B) Formulacin del Problema: El Conflicto es un proceso interaccional2 presente en todas las organizaciones y grupos. Segn la interpretacin que se tenga de l; segn el paradigma que sustente la comprensin del conflicto, y segn el modo como se aborden los conflictos; entonces ste puede ser aprovechado o puede constituirse en una manifestacin disfuncional, destructiva, retardataria de los objetivos de las personas que componen la Institucin. El conflicto puede socavar la calidad de las relaciones y las comunicaciones, puede resquebrajar las fortalezas de la misma estructura de la organizacin ya que no se lo conoce, no se lo considera; se lo elude o se lo niega. En situaciones como esta no se lo examina ni se aprovecha de manera favorable y constructiva, la energa que contiene. Actualmente se considera que el conflicto es inevitable y no necesariamente negativo; tambin se estima que las variables individuales (edad, sexo, raza, etc.) tienen un peso mucho menor que las situacionales (posicin jerrquica en la organizacin, recursos que dispone, intereses en juego, etc.) y, en cualquier caso, estn condicionadas o limitadas por estas ltimas. Por lo que lo que se busca es que el conflicto se desarrolle de manera que se maximicen sus efectos beneficiosos. El conflicto puede seguir cursos destructivos y generar crculos viciosos que perpeten relaciones antagnicas u hostiles, pero tambin puede tener aspectos funcionalmente positivos: evita los estancamientos, estimula el inters y la curiosidad, es la raz del cambio personal y social, y ayuda a establecer las identidades tanto personales como grupales. As mismo ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir relaciones mejores y ms duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a los dems. Las instituciones estatales son organizaciones con principios comunes y propios de cualquier organizacin, las consecuencias desfavorables e indeseadas que provocan los conflictos, afectan negativamente el desenvolvimiento laboral de los integrantes, as como tambin sus emociones y sentimientos. Se aborda este trabajo recurriendo a una revisin bibliogrfica, para aprovechar este conocimiento en una investigacin que permita describi r el Conflicto en l os colegios secundarios que han sido acompaados y asistidos por el Equipo de Clima Institucional y disear estrategias para su abordaje. De este modo se podrn
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Marins Suares (1996) Mediacin, Conduccin de Disputas y Tcnicas. Bs. As. Argentina Ed. Paids

ofrecer conclusiones y sugerencias que habilite a los integrantes de dicha institucin la comprensin del proceso, y que su fuerza transformadora sea aprovechada por ellos. Este trabajo se emprende con un interrogante al que se desea dar respuesta: Qu caractersticas encontramos en los conflictos de los colegios secundarios que han sido acompaados durante el ao 2013? C) Propsitos: La intencionalidad y el sentido de la presente investigacin - dentro del marco del tema Conflictos en colegios secundarios estatales que recibieron acompaamiento del rea Clima Institucional es el de lograr la comprensin, el esclarecimiento, y una respuesta transformadora hacia el mejoramiento positivo de dichas instituciones. Se pretende describir el conflicto de estas instituciones tomando como variables las causas del mismo, las personas que intervienen en el, las actitudes que estos asumen para resolverlo, y el grado de satisfaccin que manifiestan con los resultados que obtienen. Mediante el anlisis de estas cuestiones que brindan un perfil del conflicto en la organizacin, se disear un sistema de abordaje ms idneo desde la perspectiva que permitan capitalizar la presencia del conflicto en un sentido constructivo, funcional y con un propsito integrador.

D) Objetivos Generales: Caracterizar los conflictos que se generan en los colegios secundarios estatales. Disear sistemas que permitan el abordaje positivo de los mismos.

E) Objetivos Especficos: Identificar los conflictos ms comunes en los colegios secundarios determinando las principales causas de los mismos. Identificar los actores enfrentados para analizar entre quienes predominan los conflictos. Conocer cmo abordan los conflictos los protagonistas a fin de identificar fortalezas y debilidades en el abordaje y mejorar dicha intervencin. Conocer si los conflictos son aprovechados por los miembros de la institucin. Disear un Plan de Accin para el abordaje de los conflictos. F) Preguntas o interrogantes que este trabajo desea responder: Cules son las relaciones, los bienes, los principios y el territorio en disputa que generan conflicto? Entre qu estamentos se generan mayores conflictos? Qu estilo de abordaje del conflicto predomina en la Institucin segn los integrantes de la misma? Los conflictos son aprovechados? 4

G) Justificacin de la Investigacin. Resulta importante realizar este trabajo de exploracin del conflicto y su caracterizacin en una institucin escolar, porque su socializacin entre los miembros de la misma organizacin, permitir una toma de conciencia y la promocin de un abordaje positivo. Este trabajo se realiza entonces, motivado por el deseo de mejorar el abordaje del conflicto, aprovecharlo para crecer y evitar su escalada Otro motivo vlido para realizar este trabajo es la necesidad de realizar un cierre al trabajo realizado durante el ao 2013 sistematizando los datos recabados en terreno y con ellos poder describir sintticamente las caractersticas generales del objeto de intervencin del rea Clima Institucional: el conflicto.

H) Resultados Esperados. Se contar con informacin referida a los conflictos ms comunes en los colegios secundarios y si las causas de stos son predominantemente territoriales, de bienes, de principios o de relaciones. Se sabr si los docentes tienen conflictos solo con sus pares jerrquicos, o tambin con personas con jerarqua distinta a la suya, como lo son los Coordinadores Pedaggicos, Jefes de Departamento y Directivos. Se contar con una breve descripcin del modo de abordarlos y si los resultados que obtienen son aprovechados por los integrantes de la Institucin, lo que a su vez ser insumo junto a los dems datos obtenidos- para la elaboracin de un Sistema de Resolucin de Conflictos que potencie las practicas facilitadoras de consenso y negociacin, y corrija aquellas conductas facilitadoras de escaladas de conflictos. Con esta informacin el tcnico a cargo del rea Clima Institucional disear un sistema de resolucin de conflictos que se ajusten a las necesidades generales de las instituciones No significa que los conflictos dejarn de existir, pero stos cuando emerjan sern comprendidos y administrados transformando su energa potencial en acciones funcionales. Sern vehculo para incrementar las comunicaciones, estimular al dilogo, proponer negociaciones, fortalecer los vnculos.

III)

Marco Terico Conceptual:

A) Conceptos de Organizacin: Para diferentes autores el concepto de Organizacin tiene enfoques particulares, as para REYES PONCE (2005, p. 212)3, Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Gil Estallo y Giner de la Fuente (2007, p. 53)4 citan a Brown y Moberg (1990) definiendo a la Organizacin como Una entidad social relativamente permanente, caracterizada por una estructura, por un comportamiento y una especializacin, orientados a un mismo objetivo Por todo lo manifestado anteriormente entendemos por organizacin un sistema social con unos lmites relativamente definidos, creado deliberadamente con carcter permanente, para el logro de unos objetivos, y que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la divisin del trabajo y la coordinacin, y que implica unos procesos que se dan dentro de la misma y de sta con otras, una cultura especfica. Sin embargo, esta definicin no implica que las organizaciones funcionen a la perfeccin. No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situacin de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve parntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situacin ms o menos conflictiva. La mayora de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepcin. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. El conflicto es inherente a la vida de toda organizacin, y de todo individuo. B) Conflicto: Existen muchas definiciones y aportes referidos al conflicto y resulta importante tomar algunas de estas definiciones a fin de tener un marco conceptual para nuestro trabajo que nos permita enfocar nuestra mirada en algunos aspectos significativos del mismo. Marins Suares(1996, p. 78)5 sostiene que no es posible abarcar totalmente el proceso complejo del conflicto y brinda algunas definiciones: es un proceso interaccional, que como tal nace, crece y se desarrolla, y puede a veces transformarse, desaparecer y/o disolverse, y otras veces permanecer relativamente estacionario. Que se da entre dos o ms partes... en que predominan las interacciones antagnicas sobre las interacciones atrayentes o atractoras. ...algunas veces pueden ser procesos conflictivos antagnicos. ...se caracteriza por ser un proceso co-construido por las partes. Otros tericos enfatizan su definicin de conflicto como el choque entre intereses y/o necesidades distintas. Por ejemplo, Xess Jares(1991)6 considera que en el conflicto las personas poseen la percepcin de que existen objetivos distintos y contrapuestos. Es
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Reyes Ponce, A. (2005) Administracin de Empresas. Teora y Prctica. Mxico. Ed. Limusa Gil Estallo, Ma de los Angeles y Giner de la Fuente Fernando. (2007 ) Como crear y hacer funcionar una empresa. 7ma edicin. Espaa. Editorial ESIC 5 Marins Suares (1996) Mediacin, Conduccin de Disputas y Tcnicas . Bs. As. Argentina Ed. Paids 6 Jares, Xess R. (1991) Educacin para la paz. Su teora y su Prctica. Madrid. Ed. Popular.

decir, el conflicto es, en esencia, un fenmeno de incompatibilidad en las relaciones entre personas o grupos e intereses, ideologas, manejo y disponibilidad de recursos y condiciones (poder). Afirmamos que el Conflicto no tiene un carcter emergente desvinculado de una relacin causal. Existe un motivo concreto para el surgimiento del Conflicto, y ste se relaciona con la existencia de deseos opuestos. Estos deseos opuestos no necesariamente deben ser reales. Basta con que las partes perciban que lo son para que exista la posibilidad del conflicto. Los deseos, por otra parte, son un producto del inters. Nadie desea nada de aquello que no est involucrado entre sus intereses o entre percepciones de utilidad y beneficio. Cuando el afn de cumplir estos intereses se enfrenta con intereses opuestos, surge el Conflicto. Tambin, para que exista el Conflicto, los intereses habrn de movilizarse, es decir tendrn que emerger de un estado pasivo a uno activo que busque su realizacin concreta. Los intereses propios se enfrentan a los intereses opuestos y cada uno busca prevalecer sobre el otro. Un conflicto puede surgir en cualquier rea, a nivel individual, a nivel grupal o incluso como un conflicto organizacional. Expresado en palabras de Xess Jares (2006, p.150)7 no es posible separar la convivencia del conflicto El conflicto en una Organizacin, especialmente en un colegio secundario, puede originarse debido al hecho de algunos de sus integrantes deben compartir recursos escasos o realizar actividades; tambin puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. Tambin puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la institucin en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los dems. Algunos de los conflictos son una respuesta a las decisiones equvocas del Establecimiento (sta ha resuelto orgnicamente tomar una u otra direccin afectando a un grupo que no participa de las decisiones), o de sus directivos (cuando estos en forma individual generan cambios que otros no aceptan), pero en una gran parte, los conflictos son ms una respuesta de las personas cuando stas perciben las cosas y los hechos de diferente manera, los juzgan de acuerdo a diferentes paradigmas, a escalas de valores distintas y muestran actitudes y conductas que entran en contraposicin. Pueden ir desde un acto sutil de desacuerdo hasta la oposicin violenta. Chiavenato (1998, p.397-405)8 afirma que algunas condiciones que predisponen al conflicto dentro de una Organizacin pueden ser: Diferenciacin de actividades: los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos) tienden a provocar conflictos. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos. Actividades interdependientes: Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros El conflicto en las Organizaciones no se trata de meros fallos tcnicos o de disfunciones ms o menos puntuales del sistema, sino de una realidad que existe per se, por cuanto desde el momento en el que existimos y existe el otro, hay conflicto (conflictos intra e interpersonales). Desde el momento en el que se crea una
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Jares, Xess (2006). Pedagoga de la Convivencia. Espaa. Editorial GRA. 8 Chiavenato, Idalberto (1998). Administracin de Recursos Humanos. Santaf de Bogot: McGraw Hill.

organizacin, inevitablemente se produce dentro de ella un cierto tipo de hegemona, de poder y toda hegemona genera una resistencia, y - con ella - una determinada conflictividad Jares (1997,p.22)9. Dondequiera que hay poder existe resistencia, e indisolublemente ligada a ambos, la dinmica del conflicto. Jares (1997, p.22) tambin afirma que de la inevitabilidad del conflicto no slo no se deriva la disfuncin o la patologa de la organizacin, sino que, adems, si se puede afrontar de forma positiva y no violenta, el conflicto puede ser un factor fundamental para el cambio y el desarrollo organizativo de los centros de carcter democrtico, participativo y colaborativo10. Entre las consecuencias positivas del conflicto podemos mencionar: Estimula a las personas (energiza). Fortalece sentimientos de identidad. Despierta la atencin ante los problemas. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organizacin C) Actores involucrados: En este trabajo tomamos la expresin Actor utilizada por Mara Elena Caram (2008)11, para referirnos a las personas que intervienen en el conflicto y stos pueden ser bsicamente de dos clases: Individuales y Colectivos o Plurales. Actores Individuales: son las personas fsicas que actan en forma individual. Actores Colectivos o Plurales: son los grupos humanos. Deben tener algn grado de organizacin. Si no la tienen se trata una pluralidad de personas individuales. Pero en cuanto tiene alguna organizacin, cualquiera sea la forma social que adopten ( la sociedad tal, el club, el Estado), se la considera un actor colectivo o plural Estos actores individuales o colectivos pueden tener distintos grados de participacin en el conflicto.- Pueden ser protagonistas o secundarios, pero nunca es tan clara esta categorizacin por lo que resulta necesario observar y dialogar para poder definir esta cuestin en un caso especfico. No debemos atenernos a las normas o definiciones, sino evaluar en la realidad cmo se da esta cuestin. Protagonistas: son las personas u organizaciones directamente implicadas en la situacin Secundarios: son las personas que no estn directamente implicadas en el conflicto, pero tienen algn grado de relacin con los protagonistas. Por ejemplo: abogados, confidentes, familiares, compaeros de trabajo, etc. D) Causas de los Conflictos: Andrew Foyer Acland en su libro Mediacin-Como resolver los Conflictos en las Organizaciones nos brinda una clasificacin de las causas de conflictos y la misma es tomada y adaptada a las caractersticas de los colegios secundarios con el fin de poder guiar las futuras entrevistas, e interpretar y clasificar las respuestas.
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Jares, Xess (1997). El lugar del Conflicto en la Organizacin Escolar (Versin electrnica). Revista Iberoamericana de Educacin, Micropoltica en la Escuela . Nmero 15, 1-22. 10 Jares, Xess (1997). El lugar del Conflicto en la Organizacin Escolar (Versin electrnica). Revista Iberoamericana de Educacin, Micropoltica en la Escuela. Nmero 15, 1-22. 11 Caram, Mara Elena. Los unos y los otros. Aportes sobre las personas y las partes en los conflictos. En: Avelluto, Osvaldo (Compilador) 2008 Resolucin de Conflictos. Historia, fundamentos y clnica . Bs. As. Ed. UNTREF.

Una de las causas de los conflictos se produce debido a la posesin de bienes. Cuando los recursos son escasos y su posesin puede repercutir en la calidad y cantidad de actividades que desarrollan los docentes individualmente o los equipos de trabajo, se constituye en una posible causa de conflicto. Tambin es un hecho que poseer determinados bienes en una oficina o saln de clases seala un status, por ejemplo el tipo de PC, determinado escritorio o silla, etc. Los bienes sern un motivo de conflicto toda vez que alguien considere que puede tener un recurso y otra persona represente un obstculo para ello. En las institucines en estudio aparecen conflictos relacionados con la disponibilidad de recursos del PMI, PC, materiales didcticos, fondos de la cooperadora, Hs. Rentadas para el dictado de talleres, etc. Otra de las causas de conflictos se relaciona con los Principios En el Diccionario de la Lengua Espaola12 (Espasa Calpe, 2005) se define principio como Mxima, idea o norma personal que rige el pensamiento o la conducta La defensa de principios, violar un principio ajeno o menoscabarlo, pueden conducir a un conflicto. Es comn encontrar en los colegios pblicos docentes con diferentes concepciones acerca de la educacin, los procesos evaluativos, opiniones acerca de las normativas que refieren a la nueva escuela y que la discusin de dichos temas genere tensin, y posteriormente un conflicto. As mismo el uso de bienes para beneficio personal puede generar un conflicto de Principios entre miembros del colegio por violar valores personales de uno de ellos. Tambin las murmuraciones daan la reputacin de las personas y por lo tanto es un motivo de conflicto referido a los Principios. Una tercera causa de conflicto es por el territorio, entendido ste como un espacio donde la persona siente seguridad. En un espacio de trabajo, delimitado por las funciones que cada uno tiene, pueden surgir situaciones en que esos lmites son atravesados ya que algunos no estn claramente establecidos, o si lo estn son igualmente atravesados por ordenes de superiores o intereses personales. Por ejemplo, en las instituciones puede suceder que a travs del PMI se implemente la Pareja Pedaggica y este docente sea considerado un intruso por el titular de la ctedra. Idntica situacin podemos encontrar en la relacin entre talleristas del PMI y los docentes titulares. Tambin es comn observar conflictos originados entre director y vice, los que ven invadidos su territorio de autoridad ante decisiones tomadas por el otro. El territorio Psicolgico de las personas en una Organizacin puede estar dado por los derechos que estas creen tener en la misma, el respeto y liderazgo que se han ganado ante un determinado grupo, o ser reconocido como poseedor de conocimientos de determinada rea. Las personas tienden a aferrarse a lo que consideran su territorio, su espacio, su mbito, y la intromisin de otro puede ser percibida como la posibilidad de perderlo. La ltima causa de conflicto que mencionaremos aqu lo constituyen las relaciones. Las mismas pueden verse afectadas por una diferencia de poder y su uso indebido, el incumplimiento de las expectativas por alguna de las partes, o el simple hecho de que existan fuertes diferencias de caracteres que dificulten una interaccin, y por tanto, una relacin armnica.

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ESPASA (2005) Diccionario de la Lengua Espaola. Espaa. Ed.Espasa-Calpe, S.A

Los conflictos tambin se generan por expectativas no satisfechas como los siguientes ejemplos: que ocupar tal lugar si apoya este proyecto, que ser tratado de determinado modo, que tal docente rendir laboralmente, etc. E) Modos de Abordar los Conflictos: Los estilos o modos de abordar los conflictos en s mismos no son ni buenos ni malos. Mara Elena Caram (2007, p.6)13 en Teora del Conflicto afirma que los comportamientos que se pueden asumir ante el conflicto pueden ser Competir, Conceder, Convenir, Evitar o Colaborar. Fernando Rodrguez Mayo14seala que existen cinco estilos conductuales en la resolucin de conflictos: El estilo de integracin o solucin de problemas, que implica un alto inters en los asuntos propios y de la otra parte. El estilo de acomodacin, donde se renuncia a los asuntos propios para satisfacer a la otra parte. El estilo de dominacin o competicin, que plantea el conflicto en trminos ganar-perder y fuerza la conducta de los dems para obtener o alcanzar sus objetivos. El estilo de la evitacin, vinculado al abandono y la demora. El estilo de Compromiso, es aquel que busca realizar concesiones a cambio de que la otra parte ceda tambin. A los fines de este trabajo se propone y desarrolla otra clasificacin posible para los modos de abordar los conflictos: Evitar, competir, negociar, o involucrar a un tercero. Evitar el conflicto: Un modo de encarar el conflicto es evitarlo. El cual no constituye un modo de abordaje, pero es sin duda alguna una de las estrategias utilizadas en los colegios cuando existe conflicto. Encontramos evitacin del conflicto cuando existe una solucin por compromiso: Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a travs del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustracin y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un mtodo dbil de resolver el conflicto, aunque la solucin ser simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. Otro modo de evitar el conflicto es conceder: Se satisfacen los deseos del otro por encima de los propios. Existe una resignacin de los propios objetivos, necesidades o intereses. Segn la clasificacin de Rodrguez Mayo15 este modo se denominara Acomodacin como lo hemos mencionado anteriormente. Otro modo de evitacin es la demora, donde una de las partes trata de demorar el tratamiento del conflicto, abandonndolo. No lo trata de ningn modo. Evitar el conflicto es muchas veces considerado una debilidad. En la evitacin la tendencia es desviar la atencin de los conflictos. Se refiere a todos los comportamientos y actitudes que tienen como objetivo no enfrentar el conflicto: minimizarlo, trivializarlo, desconocerlo, negarlo, cambiar de tema, eludirlo. Competir: En el abordaje competitivo las partes se preocupan por sus propios intereses, sin importarle los del otro. Un estilo competitivo es una modalidad dura para
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Caram, Mara Elena (2007). Teora del Conflicto Unidad 6 (p.6). Buenos Aires. Universidad Tres de Febrero. 14 Rodrguez Mayo, Fernando (2006). La negociacin Como estrategia para la Resolucin de Conflictos: Una Perspectiva Psicosocial. En: Venta Sastre, Rosa Mtodos Alternativos de Solucin de Conflictos: Perspectiva Multidisciplinar. Espaa. Ed. Dykinson. 15 Rodrguez Mayo, Fernando (2006). La negociacin Como estrategia para la Resolucin de Conflictos: Una Perspectiva Psicosocial. En: Venta Sastre, Rosa Mtodos Alternativos de Solucin de Conflictos: Perspectiva Multidisciplinar. Espaa. Ed. Dykinson.

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el abordaje del conflicto, y sus efectos son no slo desgastantes para las partes en s mismas, sino para su relacin. Este modo de abordaje promueve la escalada del conflicto. Pretende resolver la cuestin en los propios trminos, ya sea persuadiendo al otro o amenazndolo. Negociar: Las personas implicadas en el conflicto dialogan cara a cara para llegar a un acuerdo. Cada uno expone su propio punto de vista, escucha el de la otra parte y est dispuesto a ceder en algunos puntos para lograr el acuerdo atendiendo a los deseos de todos, incluyendo los propios y crear nuevas opciones. Puede afirmarse que en la negociacin las partes en conflicto se renen para encontrar la solucin ptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los mtodos para resolverlo, a menudo se llega a una solucin razonable. Involucrar a un tercero: Inclusin de una persona no directamente relacionada con el conflicto, con el fin de abordarlo. Puede adquirir diversas formas: 1.- Mediacin: Ocurre cuando dos partes en conflicto no logran resolverlo y de mutuo acuerdo recurren a una tercera persona que los ayuda a encontrar una solucin. El mediador, un par o una persona de un nivel jerrquico superior, asume un rol de facilitador de la comunicacin entre las partes, sin tomar decisiones y sin intervenir en el proceso con sus propios juicios y opiniones. 2.- Arbitraje: Ocurre cuando las partes en conflicto le piden a una tercera persona, de la confianza de ambos, que tome la decisin acerca de cmo resolver el conflicto. En este sentido el tercero acta como un juez y ambas partes se comprometen a aceptar su decisin.

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IV. Bibliografa: Acland, Andrew Foyer (1997) Mediacin-Como resolver los Conflictos en las Organizaciones. 2 Edicin. Espaa Ed. Paids Ibrica, S. Avila Baray (2006). Introduccin a la metodologa de la Investigacin. Mxico. Ed. Eumed.net. Caram, Mara Elena (2007). Teora del Conflicto Unidad 6 (p.6). Buenos Aires. Universidad Tres de Febrero. Caram, Mara Elena. Los unos y los otros. Aportes sobre las personas y las partes en los conflictos. En: Avelluto, Osvaldo (Compilador) 2008 Resolucin de Conflictos. Historia, fundamentos y clnica. Bs. As. Ed. UNTREF. Chiavenato, Idalberto (1998). Administracin de Recursos Humanos. Santaf de Bogot: McGraw Hill. ESPASA (2005) Diccionario de la Lengua Espaola. Espaa. Ed. Espasa-Calpe, S.A Gil Estallo, Ma. de los ngeles y Giner de la Fuente Fernando. (2007) Como crear y hacer funcionar una empresa. 7ma edicin. Espaa. Editorial ESIC. Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C., Lucio, P (2006) Metodologa de la Investigacin. 2 Edicin. Colombia. Ed. Mc Gaw- Hill. Jares, Xess (2006). Pedagoga de la Convivencia. Espaa. Editorial GRA. Jares, Xess R. (1991) Educacin para la paz. Su teora y su Prctica. Madrid. Ed. Popular. Marins Suares (1996) Mediacin, Conduccin de Disputas y Tcnicas. Bs. As. Argentina Ed. Paids. Martn, ngeles (2005) Manual Prctico de Psicoterapia Guestalt Madrid. Descle De Brower. Naranjo, Claudio (1990) La Vieja y Novsima Guestalt Santiago de Chile. Ed. Cuatro Vientos. Reyes Ponce, A. (2005) Administracin de Empresas. Teora y Prctica. Mxico. Ed. Limusa. Rodrguez Mayo, Fernando (2006). La negociacin Como estrategia para la Resolucin de Conflictos: Una Perspectiva Psicosocial. En: Venta Sastre, Rosa Mtodos Alternativos de Solucin de Conflictos: Perspectiva Multidisciplinar. Espaa. Ed. Dykinson. Sandoval Casilimas, Carlos (2002). Investigacin Cualitativa Programa de Especializacin en Teora, Mtodos y Tcnicas de Investigacin Social. Colombia. Ed. ICFES. Sinay Sergio y Blasberg, Pablo (2003). Guestalt para Principiantes Bs. As. Ed. Era Naciente. Valles, Miguel (1999). Tcnicas cualitativas de Investigacin Social. Reflexin, Metodologa y Prctica Profesional. Espaa. Ed. Sntesis

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V. Marco Contextual: Durante el ao 2012, el Equipo Tcnico Jurisdiccional recibi demandas de asesoramiento por parte de establecimientos educativos con el objetivo de mejorar el clima institucional y dotar a la organizacin de herramientas que faciliten una comunicacin fluida y entendimiento entre los actores. En relacin a lo mencionado, se plantea el trabajo con escuelas que requieren un acompaamiento y de esta forma, trabajar los conflictos y fortalecer la institucin. En el mes de febrero de 2013 se realiza un sondeo por encuestas16 entre los Coordinadores de PMI y Supervisores de 157 establecimientos educativos, quienes completaron una encuesta durante la Jornada de Trabajo Encuentro Jurisdiccional de Coordinadores de PMI, ATT y Supervisores. El Equipo Tcnico recibe respuestas representativas de 111 establecimientos referidos al tipo de comunicacin que circula en la Institucin, el trabajo en equipo, los acuerdos, las metas compartidas, las actitudes y el liderazgo que se ejerce en la Organizacin; pudiendo as identificar debilidades y fortalezas para posteriormente disear estrategias acordes a la idiosincrasia institucional. Todos estos elementos anteriormente mencionados fueron consignados por los actores institucionales en las encuestas como factores que motivan o que causan los conflictos en su escuela. En relacin a los datos obtenidos, se designaron 9 escuelas para intervenir durante el ao 2013, las que presentaban las siguientes caractersticas: -Las relaciones interpersonales y la comunicacin entre profesores son Regulares a malas (en cinco colegios) y de Mala a Muy malas (en tres Colegios). -Las relaciones interpersonales y la comunicacin afecta en primer lugar el rendimiento profesional docente, en segundo lugar el rendimiento acadmico de los alumnos, los vnculos entre los docentes, y en cuarto lugar, la disciplina de los alumnos. -En todos los colegios seleccionados la opinin del cuerpo docente es tomada en cuenta slo en ciertos casos. -En seis colegios existen instancias acordadas de trabajo en equipo slo algunas veces y en dos colegios no existe el trabajo grupal. Posteriormente a la tabulacin de los datos se acord con las autoridades de los colegios y el supervisor, las visitas de asistencia tcnica a realizar. En las mismas, se evaluaron las problemticas por las que atraviesa la Institucin realizando entrevistas individuales y grupales. Se diseo un plan de accin especfico, donde se detallan necesidades, acciones, actores y el cronograma a seguir. Se trabajo en la Institucin Escolar nicamente si se acuerda la intervencin entre los actores, invitando a la accin sin imponer su ejecucin.

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Para conocer las estadsticas de la encuesta ver el Documento Sondeo de Clima Institucional

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VI. Diseo Metodolgico: Un recaudo a tomar ser asumir el compromiso de mantener el anonimato de los entrevistados. A) El Universo de Estudio. Colegios Secundarios de la Provincia de Corrientes B) Unidad de Anlisis. Se tomarn 9 Colegios Secundarios acompaados por el rea de Clima Institucional. C) La Tcnica de Recoleccin de la Informacin. Entrevista individual en profundidad17.Esta tcnica ha sido seleccionada porque el estilo abierto de la misma permite la obtencin de una gran riqueza informativa en palabras y enfoques de los entrevistados y proporciona al investigador la oportunidad de clarificacin y seguimiento de preguntas y respuestas agotando las mismas durante la entrevista. Las preguntas sern abiertas para obtener mayor riqueza informativa y posibilitar un anlisis posterior. D) El Tipo de estudio. Es un trabajo de Nivel Exploratorio ya que el objetivo es examinar un tema que no ha sido abordado antes18 en esta Institucin y cuyas caractersticas sern particulares. Hernndez Sampieri afirma que los estudios exploratorios sirven para familiarizarnos con fenmenos relativamente desconocidos, identificar conceptos o variables promisorias y establecer prioridades para investigaciones posteriores. En este trabajo el inters es familiarizarnos con el tema de estudio en este contexto y posteriormente sugerir afirmaciones. La implementacin de un estudio exploratorio nos permitir contar con una descripcin de determinadas caractersticas de los conflictos. El anlisis de las entrevistas nos brindar detalles particulares de las variables en estudios y con ellos podremos elaborar una descripcin particular y nica. Realizar este trabajo permitir ir documentando el tema de investigacin en estas Instituciones tal como afirma Avila Baray19 refirindose al objetivo que tiene un estudio exploratorio.

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Valles, Miguel (1999). Tcnicas cualitativas de Investigacin Social. Reflexin, Metodologa y Prctica Profesional. Espaa. Ed. Sntesis 18 Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C., Lucio, P (2006 ) Metodologa de la Investigacin. 2 Edicin. Colombia. Ed. Mc Gaw- Hill. 19 Avila Baray (2006). Introduccin a la metodologa de la Investigacin . Mxico. Ed. Eumed.net

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E) Cuadro de Variables. Objetivo Especfico Identificar los conflictos Causas de ms Conflictos comunes en los colegios determina ndo las principales causas de los mismos. Bienes Cuestiones que resultan de inters o necesidad concreta de los Actores y que estos perciben en riesgo o Territorio peligro de seguir poseyndolo, o de poder obtenerlo, por los cual entran en disputa con otros Actores dando lugar al Relaciones surgimiento de conflictos. Variable Def. Conceptual Def. Operacional Dimensin Indicadores
Objetos del establecimiento educativo. Dinero. Mobiliario. Premios o compensacin monetaria. Personal a cargo. Recursos econmicos/financieros para el desempeo de tareas. Jerarqua. Espacio fsico u otro lugar de trabajo. Funciones laborales: actividades o trabajo. mbito de responsabilidades. Autoridad. Derechos. Maltrato hacia alguna de las partes. Uso del poder o influencia politica Represin Expectativa no cumplida o satisfecha. Opiniones Rumores o conocimientos de odas. Choque de personalidades. Valores Morales. Concepciones acerca de la educacin. Creencia Religiosa. Ideologa Poltica. Reputacin Personal Prejuicios Categora social y/o laboral.

Origen del conflicto

Principios

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Objetivos Especficos

Variable

Definicin Conceptual

Def. Operacional

Dimensin

Indicadores
Solucin por compromiso. Conceder. Demorar el tratamiento del conflicto Negarlo Trivializarlo Amenazas. Resolucin por presin Atencin a los propios intereses sin importar el otro. Dialogo cara a cara. Se atiende a los deseos de todos. Se crean opciones. Se puede ceder atendido a los intereses de todos. Se examinan causas. Incluyen a un tercero no relacionado directamente con el conflicto. Mediacin: facilita la comunicacin sin tomar decisiones. Arbitraje: Decide con el compromiso de la partes de aceptar la decisin.

Evitar

Competir

Conocer cmo abordan los conflictos los miembros de los colegios a fin Modo de de identificar abordar los fortalezas y conflictos. debilidades en el abordaje y mejorar dicha intervencin.

Forma o actitud que los Actores asumen para tratar el Conflicto.

Estilo de abordaje del conflicto que predomina en la Institucin

Negociar

Involucrar a un tercero.

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Objetivo Especfico

Variable

Definicin Conceptual

Def. Operacional

Dimensin

Indicadores
Aprenden del conflicto. Los conflictos son tratados casi siempre Resuelven el conflicto de modo satisfactorio para las partes. Los conflictos son reconocidos y tratados.

Acto de aprovechar algo; empleo o utilizacin de alguna Conocer si cosa de los conflictos Aprovecha manera que son miento del pueda aprovechado conflicto obtenerse s por los de ella un miembros de beneficio, la cierta Organizacin ventaja, un . mejor rendimiento , etc.

Conocer si los miembros de la Organizacin han dado utilidad al conflicto aprendiendo de l.

Son aprovechados

No son aprovechados

Los conflictos no siempre son abordados o tratados. No se resuelven los conflictos. Existe escalada de los conflictos

Objetivo Especfico Identificar los actores enfrentados para analizar entre quienes predominan los conflictos

Variable

Actores principales del conflicto

Definicin Conceptual Personas que participan del conflicto, las cuales pueden ser individuales o colectivas y que desempean un Rol o funcin en la institucin.

Def. Dimensin Operacional Personas con papeles o funciones Rol en la institucin, las cuales solas o con otros, Nmero de constituyen Participantes una de las partes en conflicto.

Indicadores
Director Jefe de Departamento. Coordinador Pedaggico Docente

Individual Colectivo

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VII) Matrices de Anlisis de Entrevistas. Causas de Conflictos Colegios Colegio N1 San Cosme Bienes Territorio Relaciones Principios *Para la Rectora existe un Escaso compromiso de los Jefes de Departamento para asumir su rol, cumplimiento de deberes y responsabilidades. Falta de iniciativas para presentar propuestas. *Los Jefes de Departamento afirman que les resulta difcil lograr reunir a los docentes y acordar criterios con ellos, as como que se comprometan. *Para el Rector existe falta de compromiso docente, ausentismo a clases y reuniones de trabajo. Falta de compromiso a las actividades en el aula: son poco atractivas y sin exigencias que le permitan la superacin personal al adolecente. *Para la rectora slo existen problemas en el alumnado, por el contexto en el cual viven. Hay muchos problemas de delincuencia, droga, alcohol. Padres, familiares, amigos y los propios alumnos son prfugos de la justicia. *Para la Supervisora, la Rectora no asume el ROL de autoridad institucional permitiendo las inasistencias, faltas y tardanzas, *Para la Rectora no hay problemas en la institucin. Slo existen inconvenientes con el Departamento de Alumnado que a su criterio son 18

Colegio N2 Empedrado

Colegio N3 Capital Fray

Colegio N 4 Capital Perugorra

sin tomar medidas. Considera que carece de autoridad acadmica ante los docentes y el personal. Es insegura en su Rol, no toma medidas. El personal no la reconoce como autoridad Los Departamentos de Alumnado y Preceptora no reconocen la autoridad de nadie, incumpliendo en las tareas que les asignan. En Secretara existe disfuncin de roles y actividades. El personal carece de actividades especficas. *La referente del Departamento de Alumnado considera que la Rectora no tiene autoridad para despedir a nadie, ni cambiar de funciones a alguno de ellos. Uno de ellos trabajo como portero y ello no corresponde. La rectora no puede mover al personal. En el Departamento la rectora les puso

administrativos colocados por el gobierno ellos tienen malos tratos, son agresivos, no comparten la informacin y siempre se supo que reciban plata para sacar los trmites de los alumnos. *Para el rea de Secretaria hay problemas con el personal del depto. de alumnado, pierden la informacin de los alumnos, tienen malos tratos y son agresivos.

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Colegio N 5 Curuz

un espa. *Para el rea de Secretara el Departamento de alumnado no responden a las demandas y pedidos. *Para los miembros del Depto. de Preceptores ellos reconocimiento de su trabajo y deben hacerse cargo de responsabilidades que no les compete: dar clases cuando el docente se ausenta con el agravante de que el mismo da son ms de un curso los que quedan sin docentes. Consideran que el Rector no asume su autoridad (tiene una imagen debilitada), sino que es la Vicerrectora quien toma las decisiones. No han podido tener reuniones con el Rector porque ste no participa, ni elevar propuestas. Tienen reuniones con Asesor de un Gremio: respecto de sus funciones, derechos y deberes por el cumplimiento de la 8va hora.

*Para el Rector los conflictos giran todos en relacin a la falta de cumplimiento del Docente: tardanzas, faltas, uso de celulares en el horario de clase, salidas de curso, no colaboran con los preceptores, no acompaan al alumno (entrada y salida), cuesta hacer cumplir la normativa. *Los miembros del Depto. de Preceptores afirman que los docentes faltan mucho y no tienen sentimiento de pertenencia con la institucin.

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Colegio N 6 Mercedes

*Para la Docente que realiz acusaciones contra la Rectora, hubo problemas de mal uso de fondos en el pasado y la rectora quiso que firme documentacin falsa y ella no acept. Esto gener favoritismos hacia otros docentes. La docente considera que le corresponde asumir como Vicerrectora. Su esfuerzo est enfocado en asumir dicho cargo.

*Para el Coord. PMI: la problemtica gira en relacin a la rectora y los docentes. La rectora es muy flexible para algunos sin aplicar la norma, y muy inflexible/ rgida/ autoritaria para otros. *La Rectora relata problemas de maltrato y persecuciones por parte de los Supervisores que tuvo quienes la desautorizaron frente a los docentes. Y problemas especficos con una Docente que la maltrata, grita y desautoriza, no opera sola, tambin est su marido. Que es docente del establecimiento. En relacin al favoritismo/no aplicacin de faltas dice que la supervisora anterior autoriz a no aplicar la falta si el docente recupera la misma. Afirma que sus ausentes o licencias son veraces y no por viajes como se dice.

*Para el Coord. PMI: existe conflicto entre una Docente y la Rectora: denuncias, acusaciones, diferencias, malos tratos.

*Para el Coord. PMI: la problemtica gira en relacin a la rectora y los docentes. La rectora es muy flexible para algunos sin aplicar la norma, y muy inflexible/ rgida/ autoritaria para otros. Llega tarde muchas veces y otras no viene directamente. Los docentes tambin faltan mucho porque la mayora no son de ac. No pudo lograr que los docentes asistan a las clases, a las reuniones, cuesta la entrega de tareas, poco manejo de la tecnologa en la Rectora y en los Docentes. Rectora: se pudo hablar con ella recin en la segunda visita. Ausente.

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Colegio N 7 Ita Ibat

Colegio N 8 Capital

*Para el Supervisor en esta escuela hay un incumplimiento de la norma. Poca frecuencia de reuniones de Consejo Consultivo, problemas con las rendiciones. Todas estas cuestiones a cargo de la Rectora. Hay compensatorios y las tardanzas no se computan. Se formo Cooperadora pero no funciona porque la Rectora sigue manejando ella los fondos. La rectora y vice rectora estn enfrentadas Y sta ltima no puede acceder a los documentos guardados en el armario. *La Rectora afirma que ella debe estar a toda hora porque la Vice que est en el turno tarde habilita cosas que no estn bien: salidas de docentes del establecimiento, llegadas tarde, compensaciones, etc. *Para la Supervisora, Rectora, Vice Rectora y Jefes de

Jefes de depto.: debilidades en las reas disciplinares, poco cumplimiento de la entrega de trabajos y tareas, poca convocatoria en reuniones. No tenemos un diagnstico de cada departamento. Se desconoce mucho la actividad de los docentes en el aula.

Hay conductas violentas, annimos, acusaciones.

Tambin hay resistencias a los cambios: nuevas normativas. Hay mucho individualismo

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Hiplito

Departamento en el Colegio existen problemas de relaciones interpersonales cuyo origen sin embargo est en la defensa de lo que consideran sus roles y funciones. Para la Supervisora existen problemas con las rendiciones de aos anteriores y actuales. Mal uso de los fondos.

Grupos y subgrupos donde algunos no se relacionan con otros.

en todos los docentes. No se leen, ni se firman las notificaciones/ circulares y despus acusan desconocimiento. Problema de adaptacin docente, son elitistas. No se atiende la diversidad ni se incluye. Supervisora ATTRectora: hay falta de compromiso de la actividad docente. Las individualidades afectan lo colectivo. No hay trabajo colaborativo. Hay mucho ausentismo docente, llegadas tarde, sin sancin. Hay falta de comunicacin y/o fallas en la misma. Quieren cerrar cursos por falta de matrcula. Falta de reuniones de consejo consultivo. Problemas con preceptoras que mandan a los chicos a las casas si no vienen los docentes. Abandono de muchos alumnos. La rectora acusa a la Supervisora de acomodar por fuera del padrn a todo el cuerpo docente.

Colegio N 9 Capital Piragini

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Colegios

Modo de Abordar los Conflictos Evitar Competir Negociar Los actores lo gestionaban y abordaban a fin de no quedar estancados en la situacin. No existi escalada del conflicto. Monitorio de clases y carpetas para avaluar calidad. Decidi bajar concepto de los profesores que no cumplen adecuadamente su rol y responsabilidad con la tarea. El cuerpo de docentes trabaja articuladamente para poder hacer conciencia de la realidad del contexto. Realizan varias reuniones y jornadas anuales abiertas a la sociedad para buscar la participacin reflexiva de todos los actores involucrados. Articulacin con DiSEPA. La rectora niega los conflictos del Colegio. Siente persecucin Al mismo tiempo hay competencia y rivalidad con Depto. de Alumnado.

Involucrar a un Tercero

Colegio N1 San Cosme

Colegio N2 Empedrado

Colegio N3 Capital Fray

Colegio N 4 Capital Perugorra

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de todos los Hay escalada mbitos. del conflicto. (Supervisivo del Depto. de Alumnado). Colegio N 5 Curuz Rivalidad entre distintos actores de la Institucin. No se trata el problema. No hay bsqueda de conciliacin. Hay escalada del conflicto. Existe una clara competencia y rivalidad entre Rectora y Vice. Y poco trabajo colaborativo y participativo entre los docentes. El conflicto perdura. Los conflictos fueron tratados con dilogo de la Rectora, pero no ha logrado el cambio. Pero se muestran interesados en llegar a una negociacin.
Rivalidad y competencia entre la Supervisora y la rectora. Rectora Vs. la Vice.

Los conflictos son tratados, negociados y hay posibilidad de cambio.

Colegio N 6 Mercedes

Colegio N 7 Ita Ibat

Colegio N 8 Capital Hiplito

Colegio N 9 Capital Piragini

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Colegios Colegio N1 San Cosme

Colegio N2 Empedrado

Colegio N3 Capital Fray

Colegio N 4 Capital Perugorra Colegio N 5 Curuz

Aprovechamiento del Conflicto Son Aprovechados No son Aprovechados El rea de Ciencias Sociales articulo con la Subsecretara de Trabajo, realizando talleres de derechos concluyendo con un Mural. Movilizacin de otros docentes y alumnos hacia la creatividad. Reuniones ms frecuentes, acuerdos y trabajo articulado entre los Jefes de Departamento con los integrantes del mismo. Los conflictos fueron gestionados. No se estanco ni existi escalada del mismo. Se implementaron estrategias innovadoras para producir cambios de actitud en los docentes. El rector prueba o ensaya estrategias. El conflicto es aprovechado y se aborda. Se realizan jornadas de concientizacin de las temticas antes mencionadas. Llaman diferentes equipos multidisciplinarios. Se articula con la Direccin de DiSEPA. Todas las actividades institucionales estn dirigidas al Fortalecimiento de los alumnos. Todo lo antes mencionado, logra que el cuerpo docente y preceptores vive y se desvive por ayudar a los alumnos, hay un trabajo colaborativo, armonioso, de apoyo, y de lucha contra nuestro contexto. Somos unidos y fuertes. Los conflictos no son aprovechados. No se los gestionan, ni se tratan. No logran resolver los conflictos.

Los conflictos son aprovechados por todos los actores de la Institucin. Todos buscan el cambio, hay una actitud conciliadora. Buscan el cambio a travs de actores externos (DiSEPA, CAJ, Equipo Tcnico, Especialistas en diferentes

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temticas). Colegio N 6 Mercedes Colegio N 7 Ita Ibat Colegio N 8 Capital Hiplito Colegio N 9 Capital Piragini Los conflictos fueron gestionados. No se estanco ni existi escalada del mismo. Pero siguen presentes. Los conflictos no son aprovechados. No se los gestionan, ni se trata. No han podido resolver resolver los conflictos. Los conflictos no son aprovechados. No se los tramita, ni se tratan. Nunca pueden resolver los conflictos. Hay escalada del conflicto.

Los conflictos no son aprovechados, no se logra tramitar los problemas.

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Colegios Colegio N1 San Cosme Colegio N2 Empedrado Colegio N3 Capital Fray Colegio N 4 Capital Perugorra Colegio N 5 Curuz

Actores Principales del Conflicto Rol Nmero de Participantes Pluralidad de individualidades en Directora Vs. Jefes de Departamento Vs. conflicto. Docentes a cargo. Pluralidad de individualidades en Director Vs. conflicto. Docentes. Rector Docentes Individuales. Preceptores Vs. Alumnado. Colectivo. Grupos de Actores que se han Rector Depto. de organizado para imponer su visin del Secretaria Vs. conflicto. Depto. de Alumnado Docentes Cuerpo Directivo Vs. Jefes de Deptos Depto de preceptores Docentes. Directivo Vs. Docentes. Jefes de Deptos. Depto de preceptores. Directivo Vs. Docentes. Jefes de Deptos. Depto de preceptores. Directivo Vs. Docentes. Jefes de Deptos Depto de preceptores. Rectora Vs Supervisora Vice-rectora Colectivo: los preceptores se han organizado para abordar el conflicto.

Colegio N 6 Mercedes Colegio N 7 Ita Ibat Colegio N 8 Capital Hiplito Colegio N 9 Capital Piragini

Colectivo. Grupo de docentes se organizaron para presentar quejas y solicitar sanciones hacia la rectora. Individuales

Individuales.

Individuales

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VIII) CONCLUSIN. Principales Causas de Conflictos: La principal causa de los conflictos en los Colegios est relacionada con los Principios que sostienen los Actores, o la creencia que algunos de ellos no cuentan con los Principios que son necesarios para llevar adelante la tarea: el escaso compromiso de los docentes, manifiesto en las faltas, llegada tarde al establecimiento, ausencias en reuniones de Departamento, poca colaboracin en proyectos institucionales o a colegas, incumplimiento en la entrega de trabajos y el dictado de clases sin preparacin, as como la falta de motivacin para dar la misma, se encuentra en la mayora de los casos estudiados. Esta opinin es sostenida por rectores, supervisores y personal administrativo de la institucin. Otra caracterstica encontrada es la resistencia por parte de los docentes a las nuevas normativas que establecen nuevos espacios y modos de evaluacin. En segundo lugar encontramos como causa aquellas cuestiones que estn relacionadas al Territorio que cada Actor considera como propio en la institucin. Principalmente se observ casos donde los rectores son vistos como personas sin autoridad frente a los docentes y personal institucional, por no aplicar sanciones ante el incumplimiento de la norma. La extrema flexibilidad del rector ha dado lugar a cuestionamientos acerca de su autoridad que luego repercuten en el funcionamiento de la organizacin porque se considera que existen preferencias personales, que carece de criterios y se produce un efecto multiplicador en el incumplimiento de tareas por parte de otros Actores. Estos rectores luego enfrentan a docentes y personal administrativo que no les reconoce el espacio de autoridad que ocupa, sea que lo manifiesten verbalmente o lo demuestren ignorando las consignas que administra. En menor medida se encontr que los Actores en conflicto consideran que se le asignan tareas que no son de su competencia, especialmente preceptores y administrativos. En el caso de los docentes, el cumplimiento de su rol en el marco de las nuevas normativas genera en ellos un desdibujamiento de los lmites de su territorio/funciones tal como lo venan cumpliendo y ello es otra causa de conflictos entre docentes y directivos. En tercer lugar los conflictos son generados por las Relaciones que los Actores mantienen entre s: modos agresivos de comunicarse, especialmente entre miembros de una misma lnea jerrquica como ser Preceptores y Administrativos. En pocos casos la causa de conflicto estuvo relacionada a los Bienes (todo aquello relacionado a la administracin y uso de recursos materiales) y en uno de ellos fue utilizado como argumento, sin ser el verdadero motivo del conflicto entre las Partes.

Modo de abordar los Conflictos: Ms de la mitad de las instituciones acompaadas han utilizado una modalidad dura para resolver los conflictos sin importarle los intereses de la otra parte y sin implementar acciones tendientes a resolver la situacin a travs de un acuerdo consensuado. Esta modalidad incluye la persuasin y amenazas, siendo un factor decisivo en la escalada de los conflictos. En las instituciones que se asumi sta modalidad de abordaje, las relaciones interpersonales quedaron seriamente deterioradas.

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Los dems colegios han identificado sus conflictos y realizaron acciones que fueron desescalando el mismo, y aunque no lo han resuelto por completo pudieron mantener un buen clima de trabajo. Aprovechamiento de los Conflictos: La mitad de las instituciones acompaadas han aprovechado el conflicto para su crecimiento y aprendizaje a travs de la articulacin con otros Actores Sociales, la realizacin de actividades no rutinarias, la realizacin de talleres de capacitacin para el personal. Estas instituciones han aprovechado recursos de su comunidad para lograr metas grupales e involucrar a los alumnos en actividades creativas. Una caracterstica significativa es la manifestacin de fortaleza por parte de los miembros de la organizacin. La otra mitad an sigue sin canalizar la energa del conflicto hacia proyectos de mejoramiento institucional. Roles: En la mayora de los casos los conflictos estn protagonizados por directivos y docentes. Slo una institucin tuvo la incipiente organizacin de un grupo de docentes para imponer su postura. La mayora de los casos fueron personas que actuaron en forma individual sin organizarse. En los casos donde existieron conflictos entre el directivo y el personal administrativo, estos ltimos estaban organizados asumiendo una postura de bloque y un discurso unificado. No se han encontrado conflictos significativos o en proceso de escalada protagonizados por docentes entre s.

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IX) SUGERENCIAS PARA ABORDAR LOS CONFLICTOS: Desde la Gestin Institucional: Resulta necesario fortalecer el liderazgo de los Rectores y su desempeo como coordinador de Equipo de Trabajo. Esto implica que el Rector pueda ser un motivador, asesor y visionario para alcanzar los objetivos de la institucin. La alianza RectorVicerrector debe estar slidamente conformada en un proyecto de trabajo con criterios consensuados. Las diferencias de criterios entre estos Actores son generadores de confusiones y conflictos. El Rector debe ser capaz de reconocer los logros de todos los Actores Institucionales para de ese modo motivar la continuidad del trabajo creativo y la asuncin de nuevos desafos. As tambin desarrollar la capacidad de sealar los errores como posibilidades de cambio. El Vicerrector debe poder trasmitir claramente la Visin y acuerdos consensuados con el Rector, manteniendo la coherencia y los criterios pautados en el trabajo diario con los jefes de Departamento y dems Actores Institucionales. La relacin Rector-Vicerrector debe ser el modelo a replicar en lo relacionado al Trabajo en Equipo. Los Jefes de Departamento podran tener reuniones cada 15 das, para as poder trabajar mancomunadamente con los miembros del Cuerpo Directivo y docentes de otras disciplinas. Cada Jefe debe contar con un diagnostico de su Departamento que le permita identificar fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Esto no slo permite una adecuada gestin de su rea, sino tambin poder aportar sugerencias a otras reas y lograr enriquecimiento mutuo. Al mismo tiempo, los integrantes de cada Departamento deben tener reuniones peridicas, para el suministro de informacin. Es el Jefe de Departamento quien debe devolver aportes a cada Docente de manera positiva, para estimularlo y motivarlo a ms; como as tambin revisar las prcticas de cada colega. Con el cuerpo Docente es fundamental realizar reuniones/jornadas/encuentros para estimular su Rol en el Colegio. Hay que revalorizar el cuerpo docente con el que cuenta la Institucin. Evaluar necesidades, tanto edilicias, mobiliarias, como as tambin didcticas y pedaggicas. En el caso de tener una situacin conflictiva con algn docente o grupo de docentes lo ms recomendable es poder abordarlo, sin censurarlo, evitarlo o ignorarlo. Resulta til dialogar por separado con las partes para conocer su Posicin y los intereses ue estn debajo de ella para luego reunirlos y buscar alternativas mutuamente satisfactorias. Analizar el conflicto por separado permite iniciar un camino de acuerdos sin tener la presin de la otra parte. El personal Administrativo debe tener ajustadas sus funciones a lo establecido por la norma (Resolucin 1568/12) evitndose as la creencia de que unos pocos hacen mucho. El personal de maestranza, quien en muchas ocasiones no es tenido en cuenta, debe saber lo que se espera de l y que es parte fundamental de la Institucin. Cmo minimizar el conflicto en el nivel institucional: En un escenario que requiere de estabilidad, estmulo y fuerzas proactivas que acompaen los procesos de enseanza y aprendizaje, el rector se enfrenta a diario con la necesidad de detectar posibles fuentes de conflicto, focalizar sus causas, identificar a las personas involucradas y promover estrategias que permitan evitar o contrarrestar los efectos nocivos que estas situaciones pueden desatar en el mbito educativo.

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Tal como fue planteado anteriormente, el lder institucional requiere desarrollar su capacidad diagnstica y de negociacin, para abordar los conflictos que se puedan presentar en la institucin. Sin embargo, es necesario considerar, al mismo tiempo, los mecanismos que pueden implementarse en el colegio con el propsito de regular el conflicto. De acuerdo a las entrevistas realizadas y a lo que propone la bibliografa, dos elementos deben estar presentes para que pueda minimizarse el conflicto a nivel institucional: La definicin de las normas de convivencia, es decir, de ciertas reglas o principios que organizan el intercambio de los diferentes puntos de vista. El establecimiento de canales de comunicacin. Normas de convivencia: Cuanto ms organizada y cohesionada est la escuela, cuanto ms esfuerzos se realicen por integrar y adaptar los intereses y las necesidades de sus integrantes, menor ser la frecuencia de aparicin de situaciones conflictivas disfuncionales centradas en la convivencia. Enfrentar y resolver situaciones conflictivas relacionadas con la convivencia organizacional requiere necesariamente de la cooperacin de otros y no slo del rector. Todos los implicados en una cierta situacin a resolver, como participantes activos, podrn hacer aportes significativos para su real superacin, teniendo en cuenta los intereses de las distintas partes implicadas, las lgicas que sustentan sus argumentos y posturas, y detectando posibles puntos de articulacin y acuerdo entre las diferentes posiciones. En este sentido, dos requisitos bsicos aparecen ligados al manejo de un conflicto con personas o grupos: Mantener una actitud abierta al dilogo. Mantener una disposicin para encontrar una solucin de mutuo acuerdo. Es por eso que el rector y el colectivo necesitan desarrollar diferentes estrategias que permitan abordar los problemas de convivencia, utilizando propuestas de intervencin en forma sistemtica. En algunos casos, el conflicto podr abordarse slo entre las partes involucradas, en otros ser necesaria la intervencin de un tercero que oficie de mediador. El Reglamento Institucional y el Acuerdo de Convivencia son herramientas fundamentales para evitar que el conflicto sea un factor negativo para la institucin. Canales de comunicacin: Todo proceso de negociacin tiene entre sus componentes constitutivos a la comunicacin. La comunicacin, cuando es eficaz, oficia de elemento vinculante de las partes o sectores implicados en la situacin conflictiva. Sin embargo, la comunicacin es uno de los problemas ms recurrentes que experimentan las organizaciones en general y las organizaciones educativas en particular que hemos abordado. En el escenario organizacional, la comunicacin se encuentra formalizada a travs de la definicin de canales de comunicacin, contenidos a transmitir y destinatarios, entre otros aspectos. Para que la comunicacin en el nivel organizacional sea efectiva deben ser contempladas al menos tres cuestiones: Que se comprenda lo que se quiere decir, teniendo en cuenta los diferentes cdigos y lgicas que pueden estar conviviendo en un mismo colegio.

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 Que la comunicacin tenga acceso a personas que no se encuentran presentes, para lo cual habitualmente se utilizan circulares, memos, carteleras. Que las otras personas acepten la comunicacin recibida, en el sentido de que efectivamente le otorguen un sentido, la acepten y la incorporen como informacin valiosa. Si se producen fallas en estos procesos debido a la restriccin de temas (que no se sepa todo) y a la seleccin arbitraria de personas (que no lo sepan todos), se facilita la aparicin de otras vas informales de comunicacin como la del rumor. El rumor aparece como forma de compensar las comunicaciones insatisfactorias y su origen se produce habitualmente a partir de informacin mal comprendida o mal interpretada. Cmo minimizar el conflicto en el nivel docente: Para consolidar una verdadera comunidad educativa, el rector precisa de ciertos parmetros que le permitan articular la tarea docente en funcin de los requerimientos que plantean los diferentes grupos de alumnos. En tal sentido es importante establecer ciertos criterios compartidos de trabajo, as como generar instancias para la coordinacin y la planificacin de la tarea colectiva. Criterios de trabajo compartidos: Los colegios insertos en contextos crticos requieren de docentes coordinados en su esfuerzo y en sus estrategias de abordaje. Esto les permite contar con criterios compartidos para encarar el proyecto educativo. Resulta fundamental que el esfuerzo est sustentado por una verdadera cultura de la colaboracin, gestada y fortalecida por el rector y el vicerrector. En este sentido, el funcionamiento de una cultura de colaboracin se ve favorecida por la puesta en prctica de algunas de estas acciones: Diseo e implementacin de proyectos de trabajo puntuales. Organizacin de talleres que promuevan la reflexin y el intercambio profesional. Planificacin de agrupamientos flexibles que promuevan el intercambio de experiencias entre docentes y estudiantes de distintos niveles. Instancias de trabajo cooperativo que permitan conjugar esfuerzos y visiones. Elaboracin de criterios comunes para abordar situaciones conflictivas recurrentes. Teniendo en cuenta que la instauracin de criterios compartidos de trabajo minimiza los conflictos, promover esta forma de cultura implica enfrentar situaciones complejas, donde se hace necesario manejar opiniones e interpretaciones diferentes y administrar intereses personales contrapuestos, que muchas veces conducen al conflicto. Instancias de coordinacin: La coordinacin sincroniza las actividades, unifica criterios de actuacin, permite revisar peridicamente el plan de trabajo del conjunto de la institucin. Por lo tanto, las instancias de coordinacin son espacios importantes por su potencial para: Recuperar la visin de centro como unidad integradora de anlisis. Promover la cohesin de las orientaciones educativa. Incentivar la formacin integral de los alumnos. Planificar e implementar acciones interdisciplinarias. Analizar en forma conjunta los conflictos emergentes.

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 Definir estrategias colectivas para su abordaje. En relacin a lo anterior, en los colegios donde no se promueven las instancias de coordinacin es fcil que se produzcan conflictos. Sin embargo, las propias instancias de coordinacin, como por ejemplo las reuniones, pueden convertirse en focos de conflicto al ser lugares de trabajo colectivo en los que se intercambia informacin, se discute acerca de las prcticas, se toman decisiones. Por esta razn es importante que el director sepa emplear respuestas constructivas para las posibles situaciones problema que all puedan producirse, no slo propias de la coordinacin de la tarea educativa, sino inherentes a las dinmicas de los grupos.

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